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Introducción al Mantenimiento 2011

Unidad 1: Evolución del Mantenimiento.

Objetivo: El alumno empleará los conceptos fundamentales del mantenimiento industrial, para identificar el impacto de la actividad de mantenimiento en los resultados de la organización.

Analogía Hombre-Maquina

No hay duda de que el desarrollo evolutivo de la especie humana está muy ligado con el progreso de sus herramientas y de sus máquinas. Aparentemente, su fabricación y utilización fue un factor clave para que el primitivo cerebro humano creciera a un ritmo vertiginoso. Quizás las modernas computadoras, así como también Internet, afecten en alguna medida la química cerebral humana, con lo cual es posible que se produzcan importantes cambios en los procesos mentales.

A través de un enormemente largo y pasmosamente lento proceso, el invisible cincel de la Naturaleza fue dando forma a toda una inmensa variedad de nuevas criaturas, modificando progresivamente su información genética. Es por eso que se necesita muchísimo tiempo antes de que se produzcan variaciones perceptibles, tanto favorables como desfavorables, en una determinada especie animal. En consecuencia, y si bien la evolución biológica lo perfecciona inexorablemente, no se puede hablar con propiedad de un nuevo diseño. Está más allá de su alcance hacer cambios fundamentales de origen porque habría que modificar correctamente muchos parámetros a la vez.

El ser humano no se aparta de este proceso natural. Como animal biológico, ha evolucionado durante millones de años a fin de adaptarse adecuadamente dentro del entorno en que le tocó vivir. Su cuerpo cambió apenas levemente en el último millón de años y su cerebro es casi exactamente el mismo -al menos en tamaño y peso- que el de un antepasado de hace 100 mil años..., aunque intelectualmente su progreso haya sido impresionante. Es probable que la organización encefálica interna haya mejorado a lo largo de ese período, pero es limitada la cantidad de información que se puede introducir y el "cableado" que se puede desarrollar en un cráneo de dimensiones acotadas. No obstante, la senda evolutiva de los humanos se aceleró bruscamente, no ya por la lenta evolución biológica, sino por la más rápida evolución cultural. El desarrollo cerebral le permitió, por medio del ejemplo y de la tradición, almacenar más información que la de sus genes. Asimismo, la invención de la escritura lo capacitó para guardar mucha más información que la que podía retener en su materia gris; primero en papel, luego en libros, más tarde en bibliotecas, después en computadoras y, más recientemente, en Internet.

Esta evolución cultural trajo aparejada consigo otra nueva evolución, la tecnológica, que acelera -una vez más- el rápido progreso de los humanos hacia la dominación del planeta, hacia la cima de la creación. Primero surgieron las herramientas: las piedras afiladas, las ruedas, las flechas, entre otras, con el fin de compensar las carencias o las restricciones del ser humano o, lo que es equivalente, para aumentar y potenciar sus capacidades corporales. Más tarde aparecieron las máquinas, aparatos más complicados y una forma

1 Mtro. Jorge Adalberto Barreras García UTSLRC, Sonora


más avanzada de herramientas. Con ellas, el Homo Sapiens amplió y extendió su "alcance" al poder recorrer grandes distancias por tierra, mar y aire, levantar o trasladar enormes pesos, o percibir objetos más allá de sus capacidades naturales.

Pero surge un nuevo fenómeno. El inventar y utilizar herramientas produjo cambios en algunos circuitos de su cerebro que mejoraron posteriormente la precisión sensomotriz manual. Al disponer de esta capacidad, el ser humano fue capaz de construir y usar herramientas cada vez más complejas, lo cual perfeccionó aún más los circuitos cerebrales, en un proceso sinérgico coevolutivo.

Con el paso del tiempo, dicho proceso se vio notablemente acelerado con la invención de las máquinas, por lo que fue capaz de dar otro paso fundamental: aprendió a modificar su propio entorno. De esta manera, se establece algo novedoso en el reino biológico: la lenta y armoniosa evolución conjunta del ser humano con su entorno, sus herramientas y sus máquinas. Ya no debe adaptarse pasivamente al medio, sino que adapta el medio a sí mismo según su propia conveniencia (por supuesto, y por ahora, dentro de ciertos límites). Se trata, en realidad, de una adaptación mutua. ¿Qué semejanzas existen entre el hombre y la maquina?

El paralelismo estructural entre el ser humano y la computadora comienza en la primera constatación del hecho de que ambos sistemas cuentan con una maquinaria física, en el ser humano, el cuerpo o sistema fisiológico; y en la computadora sus instrucciones circuitería electrónica comúnmente designada como Hardware. Determinan lo que la maquinaría física realiza, en el ser humano su Psique, y en la computadora su programa informático que comúnmente designamos como Software.Este paralelismo es evidente desde el simple nivel estructural hasta la detallada correspondencia de sistemas tal y como se muestra en la tabla adjunta.



Actividad 1: Elaborar el grafico del ciclo vida de maquinas y equipos, comparar las semejanzas entre el hombre y la maquina

Evolución histórica del mantenimiento

El Mantenimiento surge a consecuencia de la evolución industrial iniciándose con la revolución industrial del cual surge el mantenimiento correctivo. A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolución industrial, con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación, el inicio de los conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producían en la producción. Hacia los años 20 ya aparecen las primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviación.

El mantenimiento Preventivo se desarrolla durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en la inspección de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número de horas de funcionamiento.

Mientras que el mantenimiento Predictivo se desarrolla a partir de los años 60 se inician técnicas de verificación mecánica a través del análisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada rápida de Fourier), fueron creados por Bruel Kjaer).

La evolución del mantenimiento se estructura en las cuatro siguientes generaciones:1) Generación: Mantenimiento correctivo total. Se espera a que se produzca la

avería para reparar.2) Generación: Se empiezan a realizar tareas de mantenimiento para prevenir

averías. Trabajos cíclicos y repetitivos con una frecuencia determinada.3) Generación: Se implanta el mantenimiento a condición. Es decir, se realizan

monitorizaciones de parámetros en función de los cuales se efectuarán los trabajos propios de sustitución o reacondicionamiento de los elementos.

4) Generación: Se implantan sistemas de mejora continua de los planes de mantenimiento preventivo y, de la organización y ejecución del mantenimiento. Se establecen los grupos de mejora y seguimiento de las acciones.



Figura 1. Practicas del mantenimiento de acuerdo a su evolución.

¿Cuáles son las mejores prácticas del mantenimiento de acuerdo a su evolución en el tiempo?

Actividad 2: Describir el desarrollo del mantenimiento en el tiempo (Línea del tiempo de la evolución histórica del mantenimiento).

Conceptos del mantenimiento industrial

Definición: Mantenimiento Industrial

1. Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades físicas de la empresa, en condiciones de funcionamiento: seguro, eficiente y económico.

2. Conservar consistentemente en óptimas condiciones los equipos productivos de la empresa, manteniéndolos con una disponibilidad de funcionamiento tal que nos permita asegurar la continuidad de operación de los mismos.

3. La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.

Objetivos del Mantenimiento

Los principales objetivos del mantenimiento, manejados con criterio económico y encausado a un ahorro en los costos de producción son:

1) Llevar a cabo una inspección sistemática de todas las instalaciones, con intervalos de control para detectar oportunamente cualquier desgaste o rotura, manteniendo los registros adecuados.



2) Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su mejor estado para evitar los tiempos de parada que aumentan los costos.

3) Efectuar las reparaciones de emergencia lo mas pronto, empleando métodos más fáciles de reparación.

4) Prolongar la vida útil de los equipos e instalaciones al máximo. 5) Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir las

posibilidades de daño y rotura. 6) Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso correcto y eficiencia

del tiempo, materiales, hombres y servicio.

Tipos de fallas en maquinaria y sistemas, actividades generales de mantenimiento para su solución.

Las fallas se presentan en mayor medida al principio de la vida útil para luego estabilizarse durante un tiempo relativamente largo, en un valor que depende del tipo y características del bien, para luego comenzar a ascender, lo cual marca en general, el límite de la vida útil de ese bien.

Este tipo de gráfico se conoce con el nombre de curva bañera por analogía con la forma del artefacto sanitario.

Según el momento de la vida útil en el que aparecen las fallas, podemos clasificarlas en:

a. Fallas tempranas: correspondientes al período de mortalidad infantil, ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas.



Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje. Se presentan normalmente en forma repentina y pueden causar graves daños. Actualmente y gracias a los criterios de calidad total, este tipo de fallas se encuentra en franca regresión.

b. Fallas adultas: son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores.

c. Fallas tardías: representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien.

Algunas fallas no avisan, o avisan poco antes de su producción, por ejemplo, al encender una lámpara incandescente ésta sufre la rotura del filamento y no se logra su encendido; una correa dentada de transmisión de un motor de automóvil, que no se encuentra a la vista, funciona correctamente hasta que arriba a su rotura.

Otros tipos de fallas dan indicios con bastante anticipación a su producción, como es el caso del filo de una herramienta de corte el cual se mantiene en buenas condiciones durante un tiempo, luego el mismo se va perdiendo paulatina y continuamente, hasta llegar a límites inaceptables para el producto.

Funciones variables del Mantenimiento.

Las funciones del mantenimiento se dividen en funciones primarias secundarias de acuerdo al grado de importancia.

Funciones Primarias

Mantener reparar y revisar los equipos e instalaciones. Generación y distribución de los servicios eléctricos, vapor, aire, gas, etc. Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones. Nuevas instalaciones de equipos y edificios. Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo y programado. Selección y entrenamiento del personal.

Funciones Secundarias

Asesorar la compra de nuevos equipos. Hacer pedidos de repuestos, herramientas y suministros. Controlar y asegurar un inventario de repuestos y suministros. Llevar la contabilidad e inventario de los equipos. Cualquier otro servicio delegado por la administración.



Responsabilidades del Mantenimiento

Dar la máxima seguridad para que no se vayan a presentar paros en la producción.

Mantener el equipo en su máxima eficiencia de operación. Reducir al mínimo el tiempo de paro. Reducir al mínimo los costos de mantenimiento. Mantener un alto nivel de ingeniería práctica en el trabajo realizado. Investigar las causas y remedios de los paros de emergencia. Planear y coordinar la distribución del trabajo acorde con la fuerza laboral

disponible. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido. Prepara anualmente un presupuesto, con justificación adecuada que cubra el

costo de mantenimiento. Establecer una rutina adecuada de inspección de los equipos contra incendios,

organizando y adiestrando al personal.

Actividad 3: Elaborar un resumen de los objetivos y variables del mantenimiento industrial.

Actividad 4: Elaborar una grafica con los tipos de fallas que atiende el mantenimiento industrial, así como las actividades de mantenimiento que se les aplica para solucionarlas.

Tema 4: Actividades del Mantenimiento Industrial

Actividades Administrativas

Un sistema de administración del mantenimiento, es el conjunto de funciones, técnicas, métodos y herramientas, que combinados con el recurso humano adecuado, nos permiten lograr una ejecución efectiva del mantenimiento.

El objetivo final de un sistema de administración del mantenimiento es el de hacer un uso optimó del recurso humano, del presupuesto asignado para conservar el equipo e instalaciones, y del tiempo para llevar a cabo una reparación o servicio.

Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países accidentales tenían una meta bien definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo rentabilidad de esta. Sin embargo el cliente comenzó a convertirse en un elemento importante, en muchas de las decisiones tomadas, puesto que tenía que ver con la calidad en el producto o servicio proporcionado, este factor de calidad se convirtió en una necesidad por ser competitivo a nivel nacional e internacional.

Hoy en día es saber porque es necesario administrar el mantenimiento; el área de mantenimiento se considera para la industria un área no productiva, ya que no se obtiene ningún bien tangible, o algo que reditúe a la empresa en capital directo. Actualmente una



preocupación existente va dirigida hacia la optimización de sus activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta manera es como las compañías están centrando su atención en encontrar una técnica adecuada para la administración del mantenimiento.

Los dos factores más importantes que contribuyen a la mala administración del mantenimiento, son la falta de medición adecuada y la falta de sistemas de control para el mantenimiento. Existen una serie de problemas que deben enfrentar, todo en base a ciertos factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura: todos estos factores afectan directamente la manera de administrar los recursos físicos así como la administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posición.

Estos factores son:

a. Competencia a nivel mundial. b. Altos estándares de calidad. c. Requisitos de certificación de sistema de calidad por parte de terceros. d. Conceptos de “Justo a Tiempo”. e. Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaría. f. Reducción de tiempos de ciclo de fabricación. g. Reducción de costos de fabricación (Producción y Mantenimiento). h. Seguridad personal e industrial. i. Integración total de los trabajadores. j. Cultura de limpieza disciplina. k. Relación entre administración y sindicato. l. Programas de asimilación de tecnología.

Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso que siga, el mantenimiento desempeña un papel sumamente importante dentro del buen funcionamiento de las empresas, porque se administra correctamente y se pueden obtener mejoras en eficiencias de máquinas y equipo, mayor productividad en la línea de producción y disminución de gastos por mantenimiento.

Actividades de planificación y control

La planeación: es la parte más importante del proceso administrativo y es la toma de decisiones constante que involucra los siguientes factores:

1. Objetivos.- “Cuando y donde quiero llegar”.2. Políticas.- “Restricciones y/o limitaciones”.3. Métodos y procedimientos.- “Cómo queremos obtener el objetivo”.4. Programas.- “Cuando queremos aplicarlos en los equipos”.



5. Presupuestos.- “Con qué dinero (recursos)”.

El objetivo; es una meta y que es el resultado final al que se desea llegar, orienta los esfuerzos y aclara el panorama. Y los atributos que este recibe es que puede ser realista, medible, alcanzable.Los ejemplos que se pueden citar se encuentran en diversos departamentos:

1. Departamento de producción:a. Aumenta la producción anual contra en año anterior.b. Disminuir los desperdicios.c. Incrementar la calidad.d. Bajas costos.

2. Departamento de ventasa. Incrementar la participación de mercado.b. Optimizar tiempo de pedido y entrega.c. Bajar los inventarios y aumentar la rotación.

3. Departamento de Mantenimientoa. Incrementar la disponibilidad de planta, departamento y maquinaria.b. Reducir el tiempo y número de fallas en el mantenimiento y realizar la

programación.c. Bajar el costo.d. Incrementar confiabilidad de instalación, etc.

4. Departamento de personala. Demostrar interés del personal por lograr su autorrealización.b. Mejorar relaciones obrero-patronales (Minimizar conflictos, cero huelgas,

etc.).c. Reducir accidentabilidad.

Políticas: En las políticas los puntos que más destacan principalmente son: Normas que limitan las acciones gerenciales, (escritas, verbales, o simplemente sobrentendidas); a demás de orientar a las acciones para alcanzar el objetivo dentro de límites impuestos por los recursos de la empresa; permitiendo una mejor delegación de autoridad, que norman los criterios de actuación y facilita la toma de decisiones en los departamentos de; Ventas, producción, calidad, Ingeniería y demás departamentos.

Procedimientos: Son las correspondientes a una serie de actividades interrelacionadas cronológicamente y sustituyen la forma o estilo de efectuar un trabajo.

Método: Una parte del procedimiento indica la manera de hacer una labor específica; y cuando se requiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus



métodos (Ingeniería de Métodos) para: Optimizar el trabajo, Sistematizar o simplificar el trabajo.

Programas: Son considerados como listas o gráficas que muestran la línea a seguir para alcanzar un objetivo y las técnicas a utilizar; como ejemplo podemos citar una ruta crítica o diagrama de Gantt.

Presupuestos: Formatos trazados que demuestran las necesidades o resultados futuros a los que se presume llegan más imprescindibles para llevar a cabo un control y saber los grados de desviación contra el objetivo propuesto.

Controles: El servicio de mantenimiento de instalaciones, maquinaría y equipo en las empresas, busca reducir la mínimo las suspensiones de trabajo y hacer más eficaz el empleo de los recursos materiales y del recurso humano, de forma que el resultado de su combinación resulte con el menor costo posible.La empresa necesita contar con una organización apropiada de la actividad de mantenimiento, posea controles adecuados para planear y programar sus actividades, mismas que tomarán en consideración las siguientes características de los actuales sistemas de producción:

1. Incremento en la mecanización de los procesos productivos: reduce el costo de mano de pero exige mantenimiento y conservación de los sistemas.

2. Oferta de maquinaría y equipo más tecnificado: Requiere de servicios de mantenimiento más especializado.

3. Controlar inventarios de refacciones y accesorios: Detección y control de accesorios y refacciones que por su naturaleza son críticos.

4. Mayor control del proceso productivo: Al reducir los inventarios en proceso de producción se evidencian los impactos por interrupción en las líneas de producción.

5. Exigencias de mayor calidad en los productos: Necesidad de corregir de inmediato cualquier condición inapropiada del proceso de producción.

6. La consecuencia de no atender en forma apropiada la actividad de mantenimiento se manifiesta de la siguiente forma:

7. Mayor frecuencia de interrupción en las líneas de producción.8. Incremento en el pago por horas extras a los operadores de línea.9. Tendencia a preferir producir que dar mantenimiento a los bienes productivos.10. Ausencia de planes y programas de reposición de equipo para producir.11. Inadecuada selección de directivos y supervisores de mantenimiento.12. Deficiencia en la infraestructura para brindar el servicio de mantenimiento.



Las modernas técnicas y principios administrativos son aplicables a la actividad de mantenimiento para: Planificar sus tareas, documentar los procedimientos, medir y controlar su desempeño, programar adiestramiento de personal, establecer controles de costos, etc., lo que permitiría, entre otras cosas: reducir labores innecesarias, mejorar métodos de trabajo, diseñar y perfeccionar herramientas de trabajo, mejorar la productividad de la mano de obra, establecer dispositivos para control y evaluación de desempeño y control de costos de operación.

Ciclo de control1. Planear las actividades a realizar: Debemos de tomar en cuenta la estructura

organizacional, personal y el sitio donde va a estar el centro de actividades.2. Realizar las actividades planeadas y monitorearlas: Debemos definir estándares y

procedimientos para completar las tareas con rapidez y eficiencia siguiendo las políticas.

3. Evaluar el procedimiento en base al monitoreo: De acuerdo a los resultados obtenidos, se tendrán que replantear las actividades planeadas. Además debemos establecer controles para evitar lo menos posible errores, debemos de tener cuidado de examinar los recurso con que se cuenta, como afectan las actividades al costo y el servicio que se presta al equipo.

Actividades Técnicas.

Pueden ser realizadas según diferentes sistemas, que luego trataremos, y que se aplican según las características de los bienes y según diversos criterios de gestión.

Las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras introducidas al terreno y sobre cualquier otro tipo de bien productivo.

Alcanza a máquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de producción, a los edificios y todas sus instalaciones auxiliares como agua potable, desagües, agua para el proceso, agua para incendios, pozos de agua y sistemas de bombeo, agua caliente y vapor con sus correspondientes generadores como calderas, intercambiadores de calor, instalaciones eléctricas monofásica y de fuerza motriz, pararrayos, balizamiento, instalación de aire comprimido, de combustibles, sistemas de aire acondicionado y de telefonía, equipos, aparatos y muebles de oficina, jardinería y rodados.

Ejecución y supervisión de actividades del mantenimiento.



El mantenimiento ejecuta y supervisa diferentes actividades, tales como: prueba inspección reemplazo, reinstalación, detección y análisis de fallas, calibración, reparación, modificación reconstrucción, lubricación y mejoramiento, a través de optimización de los recursos humanos y económicos, con el fin de mantener las condiciones de servicios establecidas según el diseño de los equipos, y de lograr el alcance de vida útil de los mismos.

Actividad 5: Elaborar una tabla comparativa de las actividades de oficina y en piso

Unidad 2: Clasificación del Mantenimiento.

Objetivo: El alumno establecerá el alcance y enfoque del mantenimiento en una empresa, en función de sus características.

Tema 1: Taxonomía de la conservación industrial

Uno de los problemas más trascendentales encontrados dentro de la empresa, del lenguaje común, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero significado para lo que es la administración del mantenimiento, y para uniformizar los conceptos de lo que es el mantenimiento. Un ejemplo de esto podrían ser las diferentes definiciones para un mismo termino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una división de la conservación, y la otra división es la preservación.

Para este autor preservación es lo que todos los demás autores consideran como mantenimiento, la mayoría de estos no hacen distinción entre el mantenimiento a maquinas y el que se le proporciona al servicio que da la maquina. En general, para algunos autores como Dounce (2000), el mantenimiento es un trabajo para prevenir el deterioro del rendimiento y funciones de la maquina, es decir, prevenir el mal funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.

De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un significado específico es utilizada erróneamente en el lenguaje diario. Por eta razón muchas veces cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente por todo el personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay uniformidad de criterios.

Taxonomía. Significa “ciencia que trata de los principios de la clasificación” (Salvat Editores, S.A., 1999)

Conservación

Trata de la protección del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el Servicio que proporciona este.

Dounce (1998, p.38) Toda acción humana que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y Técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los



recursos existentes en el hábitat humano; propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.

Es el conjunto de políticas, planes programas, normas y acciones, destinadas a asegurar la mantención de las condiciones que hacen posible la evolución y el desarrollo de las especies y ecosistemas del país.

La Conservación se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el Mantenimiento encargado de cuidar del Servicio que proporcionan estos recursos.

Preservación: La acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes en el hábitat humano. Proteger, resguardar anticipadamente a una persona, animal o cosa de algún daño o peligro. Existen dos tipos de preservación, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia estriba en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de Preservación Preventiva pero este mismo trabajo se calificará de Preservación correctiva si fue hecho para repararla.

En la actualidad la mayor parte de las Empresas tienen máquinas o recursos que exigen muchas labores manuales, aunque con la introducción de la electrónica y la informática, la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que las labores manuales se ha minimizado; podemos decir que el personal de Mantenimiento está evolucionando de un artesano puro, a un semi artesano y ahora a un técnico especializado en Software; Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas cuyos recursos físicos exigen muchas labores de preservación; es necesario que durante la vida de cualquiera de sus máquinas o equipos, sean atendidos en su preservación con personas de cinco niveles de conocimiento sobre



el mencionado equipo; el usuario, el técnico medio, el técnico, el especialista de taller y el especialista de fábrica y que además tengan el lugar (Taller, etc.) y equipo adecuado para lograr hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de Preservación. La Preservación se divide en Periódica, Progresiva y Total; analicemos cada una de ellas.

Preservación Periódica

Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar en donde éste está operando. La Preservación periódica a su vez se divide en dos niveles, el primero se refiere al nivel del Usuario del recurso y el segundo al de un Técnico medio.

Preservación periódica (Primer nivel)

Corresponde al usuario del recurso, el cual como primer responsabilidad debe conocer a fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de Preservación asignadas a él (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores); esto es ejecutado generalmente en el lugar en donde se encuentre operando el equipo.

Preservación periódica (Segundo nivel)Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio y para el cual se necesita un pequeño taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los ¨Primeros auxilios¨ que no requieren de mucho tiempo para su ejecución. En las Administraciones Telefónicas estos trabajos de Preservación son ejecutados, ya sea por personal de Operación o Mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo que está ocasionando la necesidad de técnicos con buenos conocimientos y habilidades cada vez más enfocados al Software que al Hardware de las máquinas, ya que la Preservación en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el Mantenimiento (al Servicio) maximizando.

Preservación progresiva

Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una forma más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales es económico para las empresas tener personal y talleres propios para



atender estos trabajos; en otras ocasiones y cuando se necesita un trabajo de Preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Por éste motivo, esta forma de Preservación se divide en:

Preservación Progresiva (Tercer nivel). Atendida por el taller general de la fábrica con personal de características fuertemente artesanales en donde la buena mano de obra es más importante que el trabajo de análisis.

Preservación Progresiva (Cuarto nivel). Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para hacer labores de Preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (Aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctricos, trabajos de Ingeniería civil Eléctrica, etcétera)

Preservación Progresiva (Quinto nivel). Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación.

Labor que dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total o un overhaul.

Actividad (Tarea en su cuaderno). Realizar un mapa mental de la taxonomía de la conservación industrial, utilizando el softaware Mindjet MindManager o algún otro.

Tema 2: Definición y clasificación del mantenimiento

Tarea: Identificar la normativa existente, nacional e internacional que define el mantenimiento: AFNOR NF X 60 010; BS 3811; MIL-STD-721C; Organización Europea de Mantenimiento; NOM-004-STPS

Definición: Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones, etc.

Disciplina cuya finalidad consiste en mantener las maquinas y el equipo en un estado de operación, lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazos, reinstalación, calibración, reparación y reconstrucción. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos, criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento, proporcionando una guía de políticas o criterios para la toma de decisiones en la administración y programas de mantenimiento.



NOM-004-STPS:

Es la acción de inspeccionar, probar y reacondicionar la maquinaria y equipo a intervalos regulares con el fin de prevenir fallas de funcionamiento (Mantenimiento preventivo).

es la acción de revisar y reparar la maquinaria y equipo que estaba trabajando hasta el momento en que sufrió la falla,(Mantenimiento correctivo).

AFNOR NF X 60-010: “Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio determinado”.

BS 3811: “Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida”

Nota: La función requerida puede ser definida como una condición dada.

MIL-STD-721 C: “Todas las acciones necesarias para conservar un ítem en un estado especificado o restablecerlo a él”

ORGANIZACION EUROPEA DE MANTENIMIENTO: “Función empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos”

Clasificación

El mantenimiento se divide principalmente en: Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo o proactivo, Mantenimiento TPM (Autónomo).

Mantenimiento Correctivo.

El mantenimiento correctivo es un sistema que emplearon las industrias e instituciones cuando desconocían los beneficios de un programa de los trabajos de mantenimiento, y consiste principalmente en corregir las fallas cuando se presenta, ya sea que surtieran una avería que justificara el gasto económico de la reparación.

El empleo del mantenimiento correctivo origina cargas de trabajo incontrolables, que causan actividad intensa y lapsos sin trabajo, y cuando las necesidades son imperiosas obligan al pago de horas extras; no se controla la productividad e interrumpe el servicio o la producción; hay necesidad de comprar todos los materiales en un momento dado etc.



En resumen, son las consecuencias lógicas que se presentan cuando se sufre un accidente inesperado. Esta forma de aplicar mantenimiento impide el diagnóstico exacto de las causas que provocaron la falla, pues se ignora si falló por mal trato, por abandono, por desconocimiento de manejo, por tener que depender del reporte de una persona para proceder a la reparación por desgaste natural, etc.

Son muchos los aspectos negativos que trae consigo este sistema y sólo debe aplicarse como emergencia. La característica de este sistema más importante es la corrección de fallas a medida que se presentan, ya sea por síntomas claros y avanzados por el paro del equipo, instalaciones, etc.

El empleo único de este tipo de mantenimiento provoca lo siguiente:

Ventajas:

a. Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo.

b. No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.

c. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde la implantación de otro sistema resultaría poco económico.

Desventajas:

a. Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de manera incontrolada.

b. Se puede producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia.

Mantenimiento Preventivo

El empleo del mantenimiento preventivo requiere de un alto grado de conocimientos y organización eficiente. Una buena organización de conservación que aplique el mantenimiento preventivo, logra experiencia para determinar la causa de fallas repetitivas o el tiempo de operación segura de algunos componentes, o bien llega a conocer puntos débiles de instalaciones, equipos, máquinas, etc. Estas posibilidades son las que han contribuido, en mayor grado al desarrollo del mantenimiento preventivo.



Sin embargo para la implementación del mantenimiento preventivo es raramente factible y el impacto inicial refleja una elevación de los costos, por eso es de vital importancia la decisión de cómo y dónde empezar, pero es mas esencial convencernos del valor del nuevo sistema.

Es necesario distinguir, desde el principio, los beneficios o ventajas que pueden alcanzarse directamente por este sistema contra lo que arroja en comparación con otras técnicas o procedimientos. El no poder hacer una distinción ha conducido a reclamaciones injustas en contra del procedimiento y ha causado una confusión considerable en el uso del término “Preventivo”.

El Mantenimiento Preventivo clásico prevé fallas a través de sus cuatro áreas básicas.Limpieza: las máquinas limpias son más fáciles de mantener operan mejor y reducen la contaminación. La limpieza constituye la actividad más sencilla y eficaz para reducir desgastes, deterioros y roturas.Inspección: se realizan para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y económico de la maquinaria y equipo. EL personal de mantenimiento deberá reconocer la importancia de una inspección objetiva para determinar las condiciones del equipo. Con las informaciones obtenidas por medio de las inspecciones, se toman las decisiones a fin de llevar a cabo el mantenimiento adecuado y oportuno.Lubricación: un lubricante es toda sustancia que al ser introducida entre dos partes móviles, reduce el frotamiento calentamiento y desgaste, debido a la formación de una capa resbalante entre ellas. La lubricación es la acción realizada por el lubricante.Aunque esta operación es normalmente realizada de acuerdo con ras especificaciones del fabricante, la ubicación física y geográfica del equipo y maquinaria; además de la experiencia, puede alterar las recomendaciones.Ajuste: Es una consecuencia directa de la inspección; ya que es a través de ellas que se detectan las condiciones inadecuadas de los equipos y maquinarias, evitándose así posibles fallas.Ventajas:

a. Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los históricos que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.

b. El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.

c. Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así como una previsión de los recambios o medios necesarios.



d. Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con producción.

Algunas otras ventajas del mantenimiento preventivo son:

a. Las propiedades sujetas a mantenimiento operan en mejores condiciones de seguridad puesto que se conoce su estado físico y sus condiciones de funcionamiento es importantísimo en una institución al público como el IMSS.

b. Disminución del tiempo muerto, mayor vida útil; cuya característica más importante es detectar fallas en su fase inicial y corrección en el momento oportuno.

Desventajas:

a. Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.

b. Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.

c. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan.

Mantenimiento Predictivo Proactivo

Este tipo de mantenimiento es considerado más una filosofía que un método de trabajo que se basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin perjuicios al servidor; se usan para ello instrumentos de diagnóstico y pruebas no destructivas. El mecánico experimentado que saca una jota de la caja de engranes y la palpa entre sus dedos, o el que revisa con la mano que tan caliente está una chumacera o que tan desalineado este el acoplamiento, está haciendo mantenimiento predictivo.

Otro de los aspectos de mantenimiento predictivo, es la obtención de la información más completa que pueda usar para tomar decisiones. Además permite el abaratamiento de las técnicas usadas en el mantenimiento preventivo.

Por ejemplo, en el caso de un transmisor de calor, las pruebas comunes en mantenimiento preventivo al calor pueden ser de tipo hidrostático, sin embargo, este sistema de pruebas no indica si los tubos del transmisor de calor han perdido metal y por lo tanto, están potencialmente en peligro de falla en el siguiente periodo de operación.

El mantenimiento predictivo define con exactitud el espesor de la pared de los tubos y llega aún más lejos, ya que indica si están propensos a una falla por cristalización o fragmentación cáustica.



El mantenimiento predictivo ofrece las siguientes ventajas y desventajas.

Ventajas:

a. La intervención en el equipo o cambio de un elemento.b. Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos

comprometerá con un método científico de trabajo riguroso y objetivo.c. Evita sustituir en forma rutinaria partes costosas (por estas del lado seguro).d. Se evitara adivinar el tiempo de vida que le queda a los baleros, al aislamiento, a

los recipientes, tanques, motores, etc.e. Se evita preguntarse si los operadores están siguiendo realmente las

instrucciones de operación.f. Se evita suspender el servicio de programa por fallas imprevistas.

Desventajas:

a. La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura periódica de datos.

b. Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación.

c. Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.



Mantenimiento TPM (Autónomo)

TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura.

No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se reducirán a un mínimo. -- En un taller de tubería de acero, por ejemplo, las máquinas dobladoras que entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones llegaban a perder hasta más del 30% de su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%.

¿Cuándo y Dónde se originó el TPM?

En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influyó tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los Japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria. En los años recientes se le ha denominado más comúnmente como "Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) -ahora ya prácticamente obsoleto (NT)- se estaban aplicando en un gran número de plantas.

Usando las técnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la idea errónea de que "si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor". Se obedecía más al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento de los operadores de producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se limitaba a la información (a veces incompleta y otras equivocadas), contenida en los manuales.



La necesidad de ir más allá que sólo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y aún mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total.

El origen del término "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.

Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

Implementación del TPM

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede tomar hasta más de un año.

Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se logrará un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones



que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparación sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia.

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue seleccionada como área de problema, la máquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tenía una máquina igual pero usándola con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la máquina a una operación competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan de acción. Se procedió a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operación y mantenimiento y se dio la capacitación necesaria. Un representante de la fábrica de la máquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.

El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccionó otra máquina, luego otra y así sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.

Nótese que en este ejemplo, el operador de la máquina tomó parte activa en el proceso. Esa es una parte esencial de la innovación que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada más opero la máquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples, cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, más clara información y una real participación de parte del operador.

El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, (TPM on Line entre ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y además hay un buen número de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitación están ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como establecer comparaciones.



Los Resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a sólo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres máquinas más, con valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más, también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente reducida en la mayoría de ellas.

Conclusión

Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el éxito o el fracaso para muchas empresas. Ha quedada demostrada su eficacia no sólo en plantas industriales, también en la construcción, el mantenimiento de edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios deportes (NT). Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en el que los más altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversión de tiempo mientras que dure su implementación. Si cada quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes comparados con la inversión realizada.

Mantenimiento Autónomo

Asignación de tareas y rutinas al operador

Una tarea de mantenimiento es el conjunto de actividades que debe realizar el usuario para mantener la funcionabilidad del elemento o sistema.

De esta forma, la entrada para el proceso de mantenimiento está representada por la necesidad de ejecución de una tarea específica a fin de que el usuario conserve la funcionabilidad del elemento o sistema, mientras que la salida es la propia realización de la tarea de mantenimiento, como se muestra en la Figura 15. Es necesario fijarse que



cada tarea específica requiere recursos específicos para su finalización, llamados recursos para la tarea de mantenimiento. También es importante recordar que cada tarea se realiza en un entorno específico, por ejemplo a bordo de un barco, bajo lluvia o nieve, en condiciones de guerra, radiación solar, humedad, temperatura y situaciones similares, que pueden tener un impacto significativo en la seguridad, precisión y facilidad de la finalización de la tarea.

Para ilustrar el anterior concepto se usará una tarea de mantenimiento muy simple. Está se relaciona con el cambio de una rueda de un turismo pequeño. El objetivo de esta tarea es recuperar la funcionabilidad de un neumático defectuoso, reemplazando el conjunto de rueda y neumático por uno "funcionable". La lista de actividades especificadas que deben ser realizadas en secuencia aparece en la Tabla 9.

Las tareas de mantenimiento, como ésta por ejemplo, vienen especificadas en el manual del usuario que se entrega al adquirir el coche, al comienzo de la operación del sistema. Así mismo, todos los recursos de mantenimiento precisos para la adecuada realización de



las tareas que se considera pueden ser llevados a cabo el usuario, se los ha proporcionado el fabricante del coche, como parte del conjunto entregado.

Es necesario recalcar que el número de actividades componentes, su orden, así como el número, tipo y cantidad de recursos requeridos, dependen principalmente de las decisiones adoptadas durante la fase de diseño del elemento o sistema. En cierto modo, el orden de magnitud del tiempo requerido para la recuperación de la funcionabilidad (5 minutos, 5 horas ó 2 días) sólo se puede decidir al principio del proceso de diseño, mediante decisiones relacionadas con la complejidad de la tarea de mantenimiento, la accesibilidad de los elementos, la seguridad de la recuperación, la capacidad de prueba, la localización física del elemento; lo mismo ocurre con las decisiones relacionadas con los requisitos de los recursos de apoyo al mantenimiento (instalaciones, repuestos, herramientas, personal, etc.). Este tipo de análisis llevado a cabo por el equipo proyectista se conoce como análisis de mantenibilidad, mientras que las características del producto que son su consecuencia, se conoce como mantenibilidad.



Duración de la tarea de mantenimiento

Se acepta normalmente en la práctica de ingeniería que tareas de mantenimiento supuestamente idénticas, realizadas bajo similares condiciones, requieren diferentes lapsos de tiempo. Las razones principales para estas variaciones se pueden clasificar en tres grupos:

1) factores personales: que representan la influencia de la habilidad, motivación, experiencia, actitud, capacidad física, vista, autodisciplina, formación, responsabilidad y otras características similares relacionadas con el personal implicado;

2) factores condicionales: que representan la influencia del entorno operativo y las consecuencias que ha producido el fallo en la condición física, forma, geometría y características similares del elemento o sistema sometido a mantenimiento;

3) factores de entorno: que reflejan la influencia de aspectos como temperatura, humedad, ruido, iluminación, vibración, momento del día, época del año, viento, etc. en el personal de mantenimiento durante la ejecución de la tarea de mantenimiento.

Asignación de Tareas y Rutinas al Operador

Básicamente, son siete los pasos que se asignan no a un operador, sino a un conjunto de ellos, y a este programa se le denomina Mantenimiento Autónomo. Este es una actividad de trabajo de equipo, pues conlleva la participación del personal de producción y al de mantenimiento. Así, esta metodología aumenta las habilidades de los operadores y fortalece la comunicación y cooperación interdepartamental entre Producción y Mantenimiento. El mantenimiento autónomo es implementado gradualmente en pasos de desarrollo bien definidos.

Como resultados, se tiene que se mejoran las inspecciones de rutina y los procesos de mantenimiento, así como el mejoramiento de la detección temprana de fallas potenciales. De igual forma, ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante la identificación y control de los factores que contribuyen a las pérdidas crónicas del equipo. Por último, la moral del personal se ve elevada y se evitan de esta manera muchos conflictos entre departamentos.



He aquí los siete pasos del Mantenimiento Autónomo:

Características del mantenimiento autónomo

a. Es el ejercido por los usuarios (operadores), requiere de entrenamiento.b. Agente fundamental en detectar fallas incipientes.c. Delimitar la profundidad para lograr la eficiencia.



Nota: Consultar la página www.jorgebarreras.jimdo.com , para complementar la información del TPM.

Unidad 3: Tipos de procesos en las organizaciones productivas.

Objetivo: Reconocer la importancia de emplear en la industria los procesos administrativo, técnico y de mejora continua, identificando al cliente y/o usuario y los beneficios de la estandarización.

Identificar las etapas y los elementos de del proceso administrativo: Planeación. Organización, Dirección y Control.

Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países occidentales tenía una meta bien definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo de rentabilidad de ésta.

Sin embargo cuando el cliente comenzó a convertirse en un elemento importante, muchas de las decisiones tomadas tenían que ver con este, puesto que exigía calidad en el producto o servicio proporcionado.

Este nuevo factor de calidad se convirtió en una necesidad para poder seguir teniendo un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.

Igualmente, a la industria le interesaba mantener una alta productividad, para ello se necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta forma se suponía que la inversión retornaría más rápido

Aquí surge la necesidad de crear un área o departamento que se responsabilice y asegure que la productividad de la planta no se verá afectada por algún tipo de avería o algún paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atención a lo que el mantenimiento se refiere. Hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos más importantes era por falta de esta actividad, además de que los costos por


http://www.jorgebarreras.jimdo.com/


mantenimiento ocupaban el primer o segundo lugar dentro de los gastos más significativos.

Entonces se decidió atribuir una serie de responsabilidades a este departamento, como reducir el tiempo de paralización de los equipos, reparación en el tiempo oportuno, garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no salieran de los límites y estándares establecidos por el control de calidad.

Un argumento primordial hoy en día es saber porque es necesario administrar el mantenimiento. El área de mantenimiento se considera para la industria un área no se obtiene un bien tangible, o algo que reditúe a la empresa en capital directo

Actualmente una preocupación existente va dirigida hacia la optimización de sus activos, el seguimiento de la calidad productividad del equipo y maquinaria. De esta manera es como las compañías están centrando su atención en encontrar una técnica adecuada para administrar el mantenimiento.

Los factores más importantes que contribuyen a la mala administración del mantenimiento según Terry Wireman (1998) son la falta de medición adecuada y la falta de sistemas de control para el mantenimiento.

Existe una serie de tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura. Según Shirose (1992), Wireman (1991), Pritchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos factores, afectan directamente de manera de administrar los recursos físicos, así como la administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posición. Estos factores son:

Competencia a nivel mundial

Altos estándares de calidad

Requisitos de certificación de un sistema de calidad por parte de terceros

Conceptos de justo a tiempo

Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria

Reducción de tiempos de ciclo de fabricación.

Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo del proceso que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen funcionamiento de las empresas, porque si se administra correctamente se pueden obtener mejoras en eficiencias de máquinas y equipos, de mayor productividad en la línea de producción y disminución de gastos por mantenimiento correctivo.

Proceso: Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.



Administración: La administración es el proceso por el cual se lleva a cabo la planeación, organización, dirección y control y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la cual se ejecutan dirección y control para darle seguimiento a los procesos administrativos.

Etapas del proceso administrativo.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:



Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

Planificación

Todo equipo de trabajo y su líder, jefe o gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar. La definición e instrumentación de los pasos para



lograrlos conforma un plan de acción que determina las actividades a cumplir. La confección de un plan demanda previsión, estimación, intuición y experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados.

Actividades primordiales de la Planificación

a. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa.

b. Estimación de Plazos Futuros. Pronosticación.

c. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se hará el trabajo: circunstancias, medio ambiente, etc.

d. Elección de un curso de acción. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de acción básicos (usualmente llamados “Plan B”).

e. Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempeñar el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente).

f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño claros y acordados entre los miembros del equipo y la dirección.

g. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o muchas veces en reacción al proyecto mismo.

h. Re-estructurar continuamente los planes en función de los resultados del control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes.

Organización

Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participación de cada uno de los miembros. La asignación del trabajo está regida por factores muy importantes, tales como la índole de las actividades que componen el plan, las personas y sus características que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempeñan.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera tal que se efectúen con un mínimo de gastos y, simultáneamente, un máximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Máxima Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad deberán reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se



enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre sí para lograr alcanzar un objetivo común).

Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinación, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad.

Actividades primordiales de la Organización

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalización, agrupamientos, equipos de trabajo.

a. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

b. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vínculos y relaciones.

c. Especificar los requisitos de cada puesto.

d. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

e. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.

Dirección (Ejecución)

El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se pautó según lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar órdenes: el coaching, la instrucción, el liderazgo, la motivación de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo.

Actividades primordiales de la Ejecución

a. Poner en práctica la participación por todos los afectados por las decisiones.

b. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar.

d. Comunicar.

e. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.

f. De acuerdo con el punto b. también reconocer el trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.



h. Revisar los resultados de la ejecución a la luz de los parámetros con los que se controla.

Control

El control consiste en comprobar o verificar que lo que sé esté haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mínimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecución exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa será un éxito. Es común que se presenten desvíos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicación que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.

Actividades primordiales de Control

a. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

c. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar fehacientemente cuáles son los parámetros de medición.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvíos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, técnicas, métodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de dirección, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos que desarrollaré en el próximo número.

Simultáneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aquél que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificación de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar él mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formación.

Todos estos pasos y su simultaneidad están dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misión y visión establecidas oportunamente por la alta Dirección. De allí que resulte posible definir alineaciones y desvíos con precisión. En caso contrario, no sólo cambiará el escenario externo sino también el interno, haciendo imposible la medición brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa.



Sólo se puede controlar aquello que se puede medir. Si es factible de medición, es cuantificable y se puede determinar si algo rindió “más” o “menos”, demandó más o menos recursos (más o menos eficiente) o alcanzó parcial o totalmente los objetivos (más o menos eficaz) con un indicador numérico, no simplemente como una abstracción: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo.

Organización de un Departamento de conservación

Para la organización del departamento, se debe hacer una clasificación de los trabajos de mantenimiento esenciales.

Equipos electrónicos. Equipos electromecánicos. Equipos eléctricos. Equipos de vapor. Instrumentación Equipo Computacional Equipo de Monitoreo Equipo de Rastreo Servomecanismos Almacenes. Equipos mecánicos. Equipos hidráulicos. Equipos neumáticos. Equipos de alta peligrosidad. Talleres. Subestaciones. Redes de alta y baja tensión Alumbrado en oficinas y talleres. Equipo de monitoreo. Equipo de instrumentación.

Como cuestiones económicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento queden a cargo del personal de la propia compañía, ya sea porque estas son por frecuentes o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con contratistas de mantenimiento. Al aceptar a uno de estos es importante que sus obligaciones aparezcan entre otras, las de usar la misma mecánica en su forma o manera de trabajar, que la del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es más, todos los contratistas deben quedar a las órdenes directas del jefe de la división correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensión de la fuerza de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinación.



Condición necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo anterior tenemos bosquejada la línea de nuestro departamento de mantenimiento, el cual, en este caso, estaría integrado por las entidades siguientes:

División de equipos electrónicos. División de equipos electrónicos y electromecánicos, mecatrónica. División de equipos mecánicos. División de edificios. División de sistemas computacionales.

Esta será exclusivamente la línea, pero indiscutible que existen funciones idénticas en cada división, las cuales sería muy conveniente manejarlas como funciones de apoyo (STAFF) para todo el departamento, serían por ejemplo los de nominas, tramites generales del seguro social, la elaboración de reportes, memorando, y toda clase de documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra función general, y, por lo tanto, función de apoyo o lo que comúnmente se le llama función de STAFF, será la de programación y presupuesto, que prácticamente es la oficina cuya obligación principal es establecer juntas de planeación para el mantenimiento preventivo, de donde se reducen los programas, y visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstrucción y por donde establecer los presupuestos que servirán de base al control, esta oficina hará de conocimiento del personal adecuado los programas y presupuestos.

Otra función muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniería del método, aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del trabajo de mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los métodos. En primera instancia tendría que escribir los procedimientos implícitos hasta obtener el “manual de procedimientos”, que sería criticado a fin de determinar cuáles deberían ser corregidos. Y hacerlo es una orden de prioridad.

Otra función de STAFF es la inspección de labores de personal, que se encarga de investigar si se están aplicando correctamente los procedimientos o en este caso contrario, dar la enseñanza necesaria para que estos sean comprendidos y llevados a la práctica.

Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operación y mantenimiento, así como aspectos de producción y control de calidad.



Personal de mantenimiento por turno Mecánico. Eléctrico. Soldador. Instrumentista. Electrónico

La cantidad de personal está en función de la cantidad de equipos. El personal mencionado resuelve los problemas que se le presenten.

Ejecución

Ejecutar significa “Poner en obra o en acción una cosa” que puede ser una actividad de cualquier disciplina de la ingeniería. Podemos decir que ejecución es una acción de un administrador de tal forma que sus subordinados se propagan alcanzar los objetivos en su planeación y estructurados por la organización.

Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espíritu y lleno de satisfacción, y orgullo “Cubriendo estos aspectos aumentará el rendimiento”

Es indispensable motivar al personal que está bajo nuestras ordenes “trabajadores, alumnos y además gente que pueda participar.

Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o aún los métodos, pues estos nos mostrarán en donde fracasaron las acciones del personal.

Corregir basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el defecto.

El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitación por escrito, diploma o calificación.

Debemos estar consientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace esfuerzos por superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo para que no vuelva a ocurrir y nunca llamarle la atención en público.



Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes especialidades por medio de una orden de trabajo:

Actividad diaria (D).

Actividad semanal (S).

Actividad mensual (M).

Actividad bimestral (2M).

Actividad semestral (6M).

Actividad anual (A).

Resumiendo:

Para ejecutar algo se requiere de 4 factores básicos:

1. Motivación. 2. Comunicación. 3. Dirección. 4. Coordinación.

Motivación.

La categoría es importante para una persona porque está involucrado un alto sueldo con respecto a los demás, pero además reacciona en relación del tanto que recibe y cada individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que dirigen y los que coordinan deben de saber las características propias de cada persona.

Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer:

1. Las fisiológicas, las higiénicas, y

2. Salario que nos permita cubrir lo anterior.

Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben ser temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa. Debemos de partir del hecho de que todo integrante de una empresa independientemente del nivel en que este colocado, reacciona en relación al trato que recibe dentro de estas, dichas reacciones son especificas para cada individuo, pero en cualquier forma este tendrá siempre dos clases de necesidades que satisfacer.

El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso determinado sino es trabajo constante y delicado del gerente o supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso.



Comunicación.

Significa tener correspondencia unas personas con otras.

La comunicación debe de ser por escrito para personas competentes “Ejecutivos” y se prefiere verbal para los trabajadores y solamente las órdenes de trabajo son por escrito porque con estas pueden sacar material de los almacenes y los contadores acreditan los cargos. Al número de máquinas inventariadas. Además una buena comunicación deber ser ayudada por los siguientes factores:

Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar. Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicación. Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo

comprendan.

Coordinación.

Otro de los puntos esenciales en la ejecución en lograr que los esfuerzo de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suman a los demás, dando una resultante mayor que la tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.

El fenómeno contrario se observa cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, o porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el resultado. La coordinación os lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por la inflación de algunos de ellos. Controles y formas con registros así como la capturación pertinente para tener una amplia información de cada equipo.

Control:

Es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente el control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores.

Medir.

Comparar.

Analizar.



Corregir.

Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto será de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en cantidad, tiempo, etc.

Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y lo de la producción, aunque existen en cada oficina o departamento también herramientas de control adecuadas a sus niveles e interés.

La selección adecuada de puntos de control durante las fases de planeación y la estricta permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante.

Máquina y servicio:

Se denomina máquina a todo equipo o artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro.

Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en última estancia deben calificarse como servicios.

La máquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que estas nos suministran.

SOLICITUD DE TRABAJO

1.- Asunto: Colocar un térmico con apagador correspondiente para facilitar el encendido y el apagado. (El salón SM4 ubicado en el laboratorio de mecánica, 2do. Piso).

2.- Motivo: Seguridad. Ahorro de energía. Imagen de la escuela.

3.- Solicitado por:

4.- A quien va dirigida. 5.- Fecha en que se solicitó. 6.- Fecha de recepción y hora.

7.- Orden

8.- Recibida por.

9.- Departamento que lo solicita.



10.- No consecutivo.

ORDEN DE TRABAJO

Las órdenes de trabajo son indispensables para llevar los costos correspondientes para mejor visualización y administración.

Cada equipo tiene las siguientes tarjetas de control capturadas.

Datos técnicos.

Trabajos importantes realizados.

Lubricación (importante).

Ordenes de trabajo.

Costo aproximado.

¿Qué forma una orden de trabajo?



Razón social. Departamento donde se realiza el trabajo.

Tipo de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo o reparación mayor. Departamento que realiza el trabajo.

Nombre del personal que realiza el trabajo. Materiales importantes a utilizar. Medidas de seguridad probables. Supervisado por... Horas de inicio y de terminación. Trabajo recibido por... Tarjeta de seguridad entregada por... Descripción de la actividad a realizar. Nombre de la maquinaria. El número de inventario control estable. Trabajo solicitado por...

Tipo de trabajo mantenimiento preventivo (frecuencia).

No de folio o consecutivo. Fecha en que se va a ejecutar el trabajo. Herramientas esenciales. Observaciones por parte de quien realiza el trabajo.

Planificación y análisis del proceso técnico (mantenimiento industrial)

Por ejemplo, para llevar a efecto un mantenimiento por averías y relacionarle con la fabricación, así como para informar de los trabajos efectuados y calcular un coste de reparación y de repercusión en la parada de los sistemas de producción, formando todo ello un banco de datos e históricos de las maquinas, es necesario ayudarnos de una serie de documentos que vamos a comentar a continuación. Hemos de hacer constar que cada responsable de mantenimiento sabrá aprovechar al máximo estos documentos, incluyendo otros auxiliares o bien eliminando algunos de ellos, según las dimensiones del servicio de mantenimiento y los objetivos a alcanzar.

a) Parte de averías



Este documento será emitido por el operador de la fabricación cubriendo los datos de:

-- Maquina y línea o taller de implantación.

--Tipo de avería o diagnostico.

--Fecha y hora de emisión.

--Datos de la intervención (mano de obra-recambios-costes, etc.).

Si se trata de un servicio de mantenimiento descentralizado, será el responsable del equipo de mantenimiento de la línea afectada el que recepcione el parte entregándole al profesional asignado para llevar a cabo el trabajo, el cual una vez finalizado, cubrirá los correspondientes apartados del parte de averías relacionados con su intervención, así como emitirá un informe resumido de los trabajos realizados en la reparación, incluyendo en dicho informe la identificación de los materiales y recambios utilizados.

A continuación, dicho responsable de mantenimiento efectuara un control de la intervención y recabara de la fabricación el visto bueno a la misma indicando la fecha y hora en que se finalizo la reparación. Realizado esto, el parte de averías será entregado en la sección técnico-administrativa del mantenimiento para cubrir los siguientes datos:

--valoración en costes de mano de obra empleada en la reparación,

--valoración de material y recambios empleados,

--valoración total de la reparación.

Ni que decir tiene que disponiendo de un Sistema de Gestión del Mantenimiento por Ordenador, todos estos datos se introducirán en el mismo en cada intervención, eliminando los documentos citados.

b) Ficha de historial de averías

En esta ficha figuraran los datos técnicos y económicos de las diferentes intervenciones realizadas para reparar averías de cada máquina o equipo, así como los recambios que se han ido utilizando en todas las intervenciones.

En la oficina de mantenimiento se abrirá un fichero conteniendo una ficha por maquina, sobre la cual se irán cubriendo los siguientes datos recogidos de los diferentes partes de averías:

--fecha y numero del parte de averías,

--órgano donde estuvo localizada la avería,

-- detalle de los trabajos realizados,

-- horas de parada de maquina o instalación,

-- horas de intervención,

-- importe de la mano de obra empleada,



-- importe de los materiales y recambios empleados,

-- importe total de cada reparación.

c) Suministro de repuestos

Hay casos en que la reparación puede consistir en un simple ajuste o puesta a punto de algún componente o conjunto de la maquina o equipo afectado, sin necesidad de sustituir dicho elemento. Pero en la mayoría de los casos, tanto si la reparación es por rotura o desgaste como si es preventiva-predictiva, ha de reemplazarse el elemento averiado por uno nuevo, aunque el primero pueda ser recuperado o reconstruido. Para documentar esta utilización del elemento de recambio podemos utilizar un vale de materiales, presentándole en el almacén de recambios.

d) Taller auxiliar de apoyo logístico

Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de recambio para sustituir en buen estado a la averiada, reducirá el tiempo de reparación de la avería y, como consecuencia, el tiempo de parada del equipo afectado.

La máxima previsión contra las paradas por averías seria, teóricamente, la existencia de un almacén con todos y cada uno de los elementos existentes en la maquinaria que se encuentra en producción. No cabe duda que conseguir este optimo grado de seguridad es imposible y antieconómico, ya que representarla tener invertido un capital inmovilizado muy fuerte y corresponde a una teoría enfrentada a las tendencias actuales.



Debido a esto, el almacén ha de disponer de los repuestos tanto estándares como específicos de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas, mientras que para los desgastes o roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha de disponer de un taller auxiliar propio o contratado que ayude a la construcción de los repuestos solicitados y sin existencias en almacén.

Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparación organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado.

Los factores a considerar para la creación de un taller auxiliar propio son los siguientes:

--El conjunto del taller debe producir con costes mínimos dentro de la máxima calidad.

--La maquinaria debe limitarse al mínimo necesario para una adecuada atención a los problemas de mantenimiento y ha de ser de la máxima calidad para garantizar los trabajos solicitados.

-- No ha de intentarse fabricar repuestos específicos de maquinas e instalaciones, los cuales pueden ser suministrados por los propios fabricantes de dicha maquinaria.

-- Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacén de piezas de recambio y de materiales en bruto, debiendo ser esta situación en posición geográfica lo mas coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva.

-- Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas productivos.



Planificación del mantenimiento preventivo:

Si bien el objetivo de Mantenimiento es lograr, con el mínimo coste, el mayor tiempo en servicio de las instalaciones y maquinaria productivas, con el fin de conseguir la máxima disponibilidad, aportando la mayor productividad y <<calidad de producto>> y la máxima <<seguridad de funcionamiento>>, sin embargo, el objetivo así definido no queda medido ni expresado en cifras.



Conocer cuáles son sus componentes o factores:

-- coste,

-- tiempo de servicio (disponibilidad-fiabilidad),

-- seguridad de funcionamiento (mantenibilidad-calidad y prontitud de servicio),

y saber que los tres son medibles y cuál es su sentido de variación, es suficiente para optimizar el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su análisis para llegar a determinar nuevas acciones.

Si hubiera que sintetizar en un objetivo medible nuestro grado de satisfacción a la situación determinada por los anteriores factores, tendríamos que hablar, para una planta de proceso continuo o de líneas automáticas, del índice de productividad y de su crecimiento, partiendo de la expresión:

Volumen de producción práctica (en calidad y plazo)

Ip = -----------------------------------------------------------------

Capacidad de producción teórica

En el contexto del TPM llamamos a este índice Ip: rendimiento operacional de una línea de producción.

Evidentemente la obtención de un Ip elevado es el objetivo principal de la empresa y parece evidente que el crecimiento del Ip está en sintonía con nuestro objetivo, pues:

-- se mejoran plazos de entrega (disponibilidad),

-- se gana en flexibilidad y se simplifica la planificación del Mantenimiento,

-- se canalizan recursos improductivos hacia inversiones de mejora de procesos,

-- permite una mejor gestión de la calidad y de los costes.

Construcción de un plan de mantenimiento preventivo en

equipos existentes

La gestión del Mantenimiento Preventivo desarrollado a través del Automantenimiento y el Mantenimiento Programado está basada en la elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo único para cada equipo o instalación existentes.

Un Plan de Mantenimiento Preventivo se compone así de una lista exhaustiva de todas las acciones necesarias a realizar en una maquina o instalación en términos de:

-- limpieza,

-- control,

--visita de inspección,

-- engrase,



-- intervenciones de profesionales de Mantenimiento,

-- etc.,

Para mantenerla en su estado de origen o de referencia.

El Plan de Mantenimiento Preventivo permite tener una visión global y concreta de todas las acciones de preventivo previstas para una instalación determinada. Asimismo, nos permite hacer los enlaces esenciales entre los diferentes órganos o componentes de una maquina que deben cumplir con la misma función técnica, por lo que es un documento que nos permite considerar a una maquina como un conjunto de funciones que deben cumplir una misión dada y no como un conjunto de componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes especialidades con las mismas funciones y con la misma frecuencia.

Sistemas y estudios del Mantenimiento Preventivo

1. Inventariar los equipos existentes

Se trata de conocer el numero y características de los edificios-maquinaria e instalaciones. Sea cual sea el equipo que se analice, la cantidad de datos que se podría consignar es prácticamente ilimitada, por lo que es necesario hacer una selección de los que más interesan desde el punto de vista de su Mantenimiento. En general, se denomina <<ficha de vida>> de un equipo o maquina.

Vamos a referirnos a los datos de general aplicación, desestimando los relativos a terrenos y edificios, que pueden servir de base para que se tomen los de mayor interés.

Datos básicos de maquinaria e instalaciones

--numero de referencia o código de la empresa,

--denominación usual,

--emplazamiento (línea de producción y centro de gastos),

-- ano de adquisición,

--constructor-vendedor o representante mas significativo,

-- referencia y numero de serie del fabricante,

-- características básicas (medidas-peso, etc.),

-- coste de adquisición o inversión aplicada,

-- coste de los equipos complementarios para su buen funcionamiento,

-- plan de Mantenimiento Preventivo y normas de revisión,

-- instrucciones del fabricante-lubricación,

-- consumo de diferentes energías y características de los motores eléctricos,

-- costes anuales de Mantenimiento,



-- datos históricos tomados de la experiencia.

Ha de emplearse exclusivamente el método de ficha individual. La identificación de cada equipo exige una numeración o codificación que, en general, debe coincidir con el de la ficha de características del mismo, si bien su posición en el fichero general de maquinaria puede determinarse tanto por su numeración correlativa como por la agrupación de equipos idénticos (tornos, fresadoras, etc.), o por su emplazamiento dentro de las líneas de producción.

2. Histórico de incidencias y paradas

Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averías y paradas que la maquina-instalación ha tenido desde su implantación en fabrica, con su consiguiente estudio de costes, tanto en el apartado de mano de obra como de materiales utilizados.

3. Documentación técnica

Por último, hemos de disponer de la documentación técnica mas completa en cuanto a instrucciones de Mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y por la experiencia a través de normas de revisión o instrucciones de explotación internas sobre el citado equipo.

Un ejemplo de un buen dossier de documentación de una maquina puede ser el siguiente:

--descripción detallada del equipo;

-- composición detallada y conexiones de todo tipo;

--procedimientos relativos al funcionamiento del equipo:

-- puesta en servicio,

-- modos de marcha en automático a partir del pupitre general,

-- modo de marcha en manual,

-- ciclo de fabricación detallado,

-- parada del equipo,

-- consignas de utilización y seguridad;

-- procedimientos relativos a los sistemas:

-- hidráulico,

-- neumático,



-- eléctrico electrónico,

-- engrase;

--otros procedimientos (cambios de útiles herramientas, etc.);

--lista de acciones preventivas:

-- acciones de rutina,

-- acciones de vigilancia,

-- acciones sistemáticas;

Planificación del Mantenimiento Preventivo

-- lista de acciones curativas:

-- ayuda al diagnostico,

-- precauciones a tomar en las intervenciones,

-- comprobación de fallos y problemas de calidad,

-- intervenciones recomendadas ante fallos;



--listado de posibles averías e incidentes y su tratamiento;

--gamas de Mantenimiento Preventivo (sistemático y programado);

-- instrucciones para controlar e identificar piezas no conformes.

Estudio y optimización de un plan de Mantenimiento preventivo sobre equipos existentes

Una vez que se den las condiciones básicas para que la fabricación pueda asumir y aplicar el Mantenimiento Sistemático de los equipos que explota (aplicación del Automantenimiento), estaremos preparados para formar un grupo de trabajo entre Mantenimiento-Fabricación y Métodos para definir los contenidos técnicos precisos de un Plan de Mantenimiento Preventivo (véase figura IV-12).

A partir de este plan se preparan las fichas y gamas del automantenimiento y del mantenimiento programado con el fin de:

a) Asegurar el Mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la gestión de su evolución a corto plazo.

b) Organizar la posibilidad de planificar la disposición de los equipos para aplicar eficazmente los programas de mantenimiento.

Que es una gama. Es la descripción, paso a paso, para realizar una acción preventiva y muestra la forma de realizarla de forma cronológica, los utillajes específicos necesarios, los valores de referencia, las consignas de seguridad, etc...

El detalle de su contenido es adaptado a la cualificación profesional del personal que realizara las acciones, pudiendo llegar a esquemas-textos-fotos, etc.



Constitución del grupo de trabajo para estudiar y optimizar un Plan de Mantenimiento preventivo

El grupo de trabajo para elaborar planes de Mantenimiento Preventivo

puede ser animado por un Técnico de Mantenimiento y participaran técnicos

de:

--Fabricación.

-- Mantenimiento.

-- Métodos.

--Calidad.

--Logística y Flujos (siempre que sea necesario) .

En principio, por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un Plan de Mantenimiento Preventivo, se ha de cuidar la elección de las maquinas mas problemáticas con bajo Ro y elevados costes de mantenimiento, así como extender la acción a un conjunto de maquinas de la misma familia.

Entre los sistemas posibles para estudiar un Plan de Mantenimiento Preventivo y optimizar el existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el denominado de <<ciclo rígido de mantenimiento>>.

Antes de comenzar a estudiar un PMP es necesario reagrupar todos los documentos necesarios y existentes:

-- Fichas y gamas de Mantenimiento Preventivo existentes.

-- Histórico de fallos.

-- Recomendaciones de los fabricantes.

-- Descomposición de la maquina por conjuntos y funciones.

-- AMDEC (ANFEC) realizados

Disponiendo así de un buen <<estado de los lugares>> de cada máquina.

Los pasos a dar por el grupo para estudiar y optimizar un Plan de Mantenimiento Preventivo existente serian los siguientes:

l. En primer lugar, dividimos las líneas de producción por maquinas o equipos, estos en órganos o conjuntos y, por último, estos en componentes.

2. Sometemos bajo control estadístico a estas maquinas-órganos-componentes en funcionamiento, observando su comportamiento y elaborando un historial de averías y paradas. En este histórico el dato más importante es el <<tiempo de buen funcionamiento>> (TBF) pues servirá de base al método que estamos describiendo.



Es necesario asegurarnos de que las averías y todo tipo de disfuncionamiento de los equipos-maquinas son debidas a la <<edad>> de ellos y no al azar.

Es así necesario determinar, en principio, si globalmente la <<fiabilidad,> disminuye con el tiempo de funcionamiento. Si esta condición no se cumple no es necesario establecer un Plan de Mantenimiento Preventivo. Si esta condición sí se cumple, investigamos primero al órgano y después al componente responsable de la degradación, con el fin de definir una política de Mantenimiento Preventivo para este órgano y maquina.

3. Así pues, trazamos para cada equipo que conforma una línea de producción la <<curva de fallos>> en función del tiempo de funcionamiento obtenido a partir del histórico del equipo o maquina analizado, calculando la <<tasa media de fallo>> del mismo.

Elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo para maquinas

Nuevas.

Vamos a señalar las siguientes etapas para llegar a disponer de un Plan de Mantenimiento Preventivo sobre una maquina nueva:

1. Documentar el plan. El constructor ha de fabricar y documentar la máquina de acuerdo al Pliego de Condiciones entregado por el usuario (Métodos-Fabricación y Mantenimiento) en lo que respecta a los contenidos de:

--diseño,

-- noticias técnicas,

-- dossier de explotación.

Se trata de disponer de todas las informaciones de utilización y mantenimiento de la maquina a estudiar, subconjunto por subconjunto, conforme a la descomposición o arborización realizada.

2. Análisis y consolidación de experiencias y opiniones recibidas. Esta fase va a consistir en recopilar experiencias de maquinas existentes a través de históricos y opiniones de técnicos y profesionales de:

--fabricación,

-- mantenimiento,

-- métodos, etc.

y a confrontarlas con las recomendaciones del constructor.

3. Análisis Metódico AMDEC por conjuntos y subconjuntos. En esta fase se realizan los AMDEC necesarios para identificar fallos potenciales que el grupo considera evitables por una aplicación de acciones concretas de Mantenimiento Preventivo.

4. Repartición de acciones-tareas. El grupo, en esta fase, determina el nivel requerido y la especialidad necesaria para realizar cada acción y tarea descritas en el PMP. Se trata de identificar el:



--Automantenimiento.

--Mantenimiento Programado.

5. Explotación del PMP. Una vez implantada la maquina nueva y puesta en marcha, es necesario:

a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos en las fichas y en las gamas respetando el planning, de manera que permiten mantener el estado de referencia y los estándares de las maquinas.

b) Realizar Históricos de intervenciones y de fallos: es importante constituir, desde el primer día de funcionamiento de las maquinas nuevas, un banco de datos con las intervenciones y fallos que tiene la maquina a lo largo de su vida.

Reunidos los Grupos de Fiabilización investigaran las causas exactas de cada fallo para mejorar y evitar su repetición. Nos interesaremos, investigando en el grupo de trabajo, los campos de fallos no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones más frecuentes para identificar el Mantenimiento Preventivo mínimo necesario en función del equilibrio entre la evolución de los indicadores de:

--TAPM (tiempo medio de parada),

--TBFM (tiempo medio de buen funcionamiento),

y la evolución de los costes del Mantenimiento Preventivo y del Correctivo.

La puesta al día y optimización de las fichas y gamas del PMP, reflejando los nuevos estándares y acciones y rehusando lo de poca utilidad, se ha de hacer con una periodicidad anual aproximadamente.

Análisis del objetivo del mantenimiento

Para analizar el objetivo vamos a ver como varían sus componentes, en función de las variables fundamentales de las que depende la productividad del Mantenimiento y que son:

-- coste de mano de obra,

--coste de piezas de recambio e inmovilizados,

-- numero de disfuncionamientos (fiabilidad-disponibilidad).

De la figura se deduce (comenzando por la parte baja del cuadro):

a) Si los disfuncionamientos disminuyen, los tres componentes que definen el objetivo varían en el sentido de alcanzar este.



Por tanto, el primer paso a dar es prever un <<medio>> que disminuya el numero de disfuncionamientos. Este no puede ser otro que un sistema de <<Mantenimiento Preventivo y de Mejora,>.

b) Si los repuestos disminuyen también lo hacen los costes, pero se corre el peligro de que disminuya el tiempo en servicio o <<disponibilidad>> de los equipos si los recambios bajan de un cierto límite. Por tanto, es necesario llegar a una solución acertada en la <<gestión de recambios,

c) Por último, si la mano de obra disminuye también lo hacen los costes y el tiempo en servicio o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solución de compromiso mediante un empleo racional de la mano de obra, integrando el Mantenimiento en la producción.

Resumiendo, podemos decir que los medios a emplear por Mantenimiento para lograr su objetivo son tres:

-- un sistema de Mantenimiento Preventivo y de Mejora,

-- una acertada gestión de recambios,

-- un empleo racional de la mano de obra de fabricación y de Mantenimiento, integrando este en aquella.

Asimismo, la figura siguiente, muestra el efecto que un índice de productividad elevado (Ip) tiene sobre el resto de factores, acompañado de bajos costes y disminución de stocks. Dicho efecto es mejorar las disponibilidades económicas y la calidad, así como disminuir los plazos de entrega, lo que supone:

-- ser más competitivos,

--posibilidad de invertir en mejoras,

--conseguir orden y disminuir superficies ocupadas,

--y lo más importante, conseguir la satisfacción del cliente.

Los componentes que afectan al valor del Ip son los representados en la figura siguiente. Para mejorarles es necesario cambiar totalmente el Mantenimiento como función y como cultura en la empresa por medio de:

--creación de equipos de mejora multidisciplinarios que gestionen la mejora de los procesos y la Fiabilización,

-- retrasar en la medida de lo posible entrar en la zona de envejecimiento de la curva de la bar era, generadora de incertidumbres en el proceso de fabricación, y esto solo es posible planificando de forma eficaz el Mantenimiento con la implicación de todas las funciones de la organización



-- tecnificando a la fabricación y al Mantenimiento, orientado a la función hacia la prevención y predicción de averías,

-- integrando la planificación del Mantenimiento en la planificación de la producción, programando todo tipo de paradas.



Proceso de mejora continua de los procesos

Después de diseñar un proceso, y una vez que se procede a su implantación a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso:

• Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.

• Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.

• Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes, ...

• Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos.

• Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

Fases del seguimiento de los procesos



Control del proceso

En el diseño de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor resultado.

Por eso, se considera que un proceso está en CONTROL o estabilizado cuando:

• Se conoce su propósito (Misión).

• Están descritos sus pasos (Subprocesos).

• Están identificadas sus entradas y salidas.

• Están identificados sus clientes y proveedores.

• Existe un Responsable.

• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

Nota: Garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una MEJORA DEL PROCESO.

Mejora continua

La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

A. PLANIFICAR LA MEJORA

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que



permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quién lleva a cabo la mejora?:

Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

¿Cómo se lleva a cabo?:

Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).

¿Cuándo?:

Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas en el trabajo diario, etc.

¿Qué se necesita?:

Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

B. EJECUTAR (do)

Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Información Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen diferentes métodos para obtener la información, y estén diseñados los indicadores de evaluación precisos.



Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad de un proceso exige de un sistema de información que lo sustente, y que se constituya como la base fundamental para la valoración de la mejora a largo plazo. Éste ha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.



En esta fase de medición del proceso, y al objeto de contemplar todos los aspectos presentes en el mismo, puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas como las que siguen:

¿Están satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la cantidad, calidad y entrega de servicios?

¿Están satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas del proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores?

¿Los costes del proceso son adecuados?

¿Los resultados del proceso son los deseados?

¿Los tiempos de ejecución son los previstos? (puntos críticos)

¿Se ha minimizado la variabilidad del proceso?

¿Cuál es nuestra situación con relación a los demás? ........

C. EVALUAR (check)

Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el ‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.

Para la evaluación de los procesos se pueden plantear múltiples herramientas y mecanismos de actuación, de entre los cuales se aconseja utilizar los que se proponen a continuación:



• Repetición del Ciclo de Mejora.

• Realización de Auditorías de Calidad.

• Aplicación de Técnicas de Benchmarking.

D. ACTUAR (act)

Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de intervención.

La forma más operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es la constitución de GRUPOS DE MEJORA, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien.

GRUPOS DE MEJORA

Ofrecen un marco idóneo para que las personas de la organización puedan cambiar y mejorar las cosas, aprender y aplicar metodología de calidad, desarrollar la gestión participativa, ...

Se trata de formar grupos de trabajo que actúen como equipo, que lleven a cabo su labor no sólo utilizando el buen juicio sino sobre la base de una metodología, que les permita aprender y experimentar, compartiendo riesgos, conocimientos y la responsabilidad en función de unos resultados previstos.

¿Qué es un Grupo de Mejora?

Un grupo reducido de profesionales que trabajan en una situación mejorable concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos “defectuosos” y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario. Es decir, es una potente herramienta para la redefinición de los procesos.

¿Quién lo forma?

Deben estar representados todos los profesionales implicados en cada una de las áreas que se vayan a evaluar y mejorar: personas conocedoras del problema, interesadas y motivadas por la mejora, e implicadas en los posibles cambios, con capacidad de diálogo, tolerancia, respeto y perseverancia, comprometidos con la participación y dinámica de las reuniones.

¿Qué hace el Grupo de Mejora?



Identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles soluciones y propone los cambios necesarios. También debe establecer un mecanismo sencillo de revisión periódica (es decir, implantar el Ciclo de Mejora Continua).

Premisas previas a la formación de los Grupos de Mejora:

• Su misión debe estar de acuerdo con la política y objetivos de calidad de la organización.

• Deben contar con el apoyo explícito de la Dirección o Gerencia de la institución.

• Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formación conceptual y metodológica en Mejora Continua de la Calidad.

• Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.

• Deben definir las fuentes de información que hay que utilizar y el circuito de las mismas.

• Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento, logística, etc.

• Su tamaño recomendable es de 6-10 personas.

[

Unidad 4: Principios de manufactura esbelta

Objetivo: determinará las características de un sistema de manufactura esbelta, identificando casos exitosos en su aplicación.

¿Qué es la Manufactura Esbelta?66 Mtro. Jorge Adalberto Barreras García UTSLRC,

Sonora


Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo



Disminución de los desperdicios

- Sobreproducción

- Tiempo de espera (los retrasos)

- Transporte

- El proceso

- Inventarios

- Movimientos

- Mala calidad

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y

otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el “Jale” del Cliente:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

5. Persiga la perfección:



Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5’S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta más cortos

Aumenta la vida útil de los equipos

Genera cultura organizacional

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Definición de las 5’S

Clasificar (seiri)



Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías

Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.



Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo



Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es más agradable

La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso

Eliminación de pérdidas por errores

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación



No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad

Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes

La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado



El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo

Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral, además:

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración

Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

Beneficios de estandarizar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa



La disciplina es una forma de cambiar hábitos

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas

La moral en el trabajo se incrementa

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día

Justo a Tiempo (JIT)

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 1 nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda



No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:

TEC = TET

Donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA

TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso

Problemas de calidad

Mantenimiento preventivo Insuficiente

Retrabajos, reprocesos

Sobreproducción, sobrecompras

Gente de más, gente de menos

Etc.



3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:

a) Tener los tiempos de entrega muy cortos

Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.

b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

4. Mejora ContinuaLa búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humanoLa gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener gente multifuncional Tener empleos estables Tener mayor soporte del personal al piso



6. La sobreproducción = ineficienciaEliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuroLas metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:

Distribución Física:

Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

Operación Lineal:

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.



Sistema de jalar

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer sólo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentación Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio



Células de manufactura: Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción.

¿Por dónde empezar?

Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo Acortar bandas transportadoras Fijar rutas del producto Eliminar almacenes de inventario en proceso Acortar distancias Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en

un equipo o proceso de trabajo



Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados

Sentido de giro de motores Conexiones eléctricas Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc. Franjas de operación de manómetros (estándares) Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. 4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser

tratados diferentes. 5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción

para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Funciones de Kanban

Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la producción



Mejora de los procesos

Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y

prevenir el exceso de papeleo innecesario

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:

Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que

los demás Se facilita el control del material

Tipos de Kanban

Kanban de producción: Contiene la orden de producción Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en

las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta

Información de la etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:

Número de parte del componente y su descripción Nombre / Número del producto



Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / producción del producto

Implantación de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones:

El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.



Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban

admitidos. Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente

Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir más que el número de Kanban. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Flujo Kanban

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.



2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del

inventario en proceso.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:

Maximizar la eficacia del equipo Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen

equipo, en la implementación de TPM. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los

trabajadores de piso. Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños

grupos Cero accidentes Cero defectos Cero averías

Objetivos del TPM

Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos



El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Características del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo Amplia participación de todas las personas de la organización Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atención a mantener los equipos funcionando Intervención significativa del personal involucrado en la operación y

producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos

Beneficios del TPM

Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo Mejor control de las operaciones Incremento de la moral del empleado Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las

normas Aprendizaje permanente Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad

sea una realidad Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal Redes de comunicación eficaces

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales Cultura de prevención de eventos negativos para la salud Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de

búsqueda de acciones correctivas Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo



Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución

Productividad

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos Reducción de los costos de mantenimiento Mejora de la calidad del producto final Menor costo financiero por cambios Mejora de la tecnología de la empresa Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado Crear capacidades competitivas desde la fábrica

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.



Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento

Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo

Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averías y rendimiento pleno Mejorar la seguridad en el trabajo Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:

No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.

Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.



Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...

Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento



Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos

Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial

Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.

2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad

3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición

4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

Pasos para la implantación de TPM 90 Mtro. Jorge Adalberto Barreras García UTSLRC,

Sonora


Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM

Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM

Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal

Esta organización debe estar formada por:

Gerentes de la planta Gerentes de departamento y sección Supervisores Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas.

Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa

Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año

No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente

Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal.

Un programa tentativo sería:

1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y

el plan maestro3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación



5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo

En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son:

1. Pérdidas por fallas:

Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.

2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:

Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.

3. Pérdidas debido a paros menores:

Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.

4. Pérdidas de velocidad:

Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.

5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:

Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.

6. Pérdidas de rendimiento:

Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE



AE-Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

2. Obtener el tiempo total no programado

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

3. Obtener el tiempo de paros planeados

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.

Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)

AE = (TF/TC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por



lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores:

1. Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a

paros no programados.

Disponibilidad =

Tiempo operativoTiempo neto disponible

En donde:

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea

2. Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.

Eficiencia =

(Tiempo tacto )(Piezas producidas )Tiempo operativo

En donde:

Tiempo tacto =

Tiempo neto total diario Demanda total diaria

3. Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

FTT =

(Partes producidas) - ( Total de partes defectivas )Partes producidas

En donde:

Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones

El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.



OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

¿Por qué es importante la OEE?Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.



Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a ser imposible mejorar la OEE de una planta.Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo para los operadoresEl mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:

1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las

condiciones del equipo)

Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimientoEl propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológicoPaso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:

Técnicas de diagnóstico en general Técnicas de diagnóstico para equipo básico Teoría de vibración Reglas de inspección general Lubricación

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo El cual tendrá como objetivos:

Garantizar al 100% la calidad del producto Garantizar el costo previsto inicial y de operación Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivosEmpleando las siguientes fases de implantación:

1. Planeación y reparación de la implantación de TPM2. Instalación piloto3. Instalación a toda la planta

Producción Nivelada (Heijunka)



Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción. La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Verificación de proceso (Jidoka) La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto. Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Calidad asegurando 100% del tiempo Averías de equipo previniendo Mano de obra usando eficazmente

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.



Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Funciones reguladoras Poka YokeMétodos de Control Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso. Métodos de Advertencia Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil. Clasificación de los métodos Poka Yoke1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. 3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método



tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke. Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso. Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores

Medidores sin-contacto Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas. Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones enlíneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupcionesen alguna área. Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de lapieza. Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la



pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones,grosor y niveles de altura. Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productospasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metalmezclado con material sobrante. Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, odiferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos nonecesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, laposición de áreas y cables dañados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dosproductos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscasincompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aireocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también puedendetectar brocas rotas o dañadas.

Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración. Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito. Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores



van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores

La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad

Físico / mecánico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta

Electro / mecánico Especialistas Más alto Bajo Alta

Electrónicos Poco especialistas Más alto Bajo pero

especializadoAlta

Tipos de poka-yoke

Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable

Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección

Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback rápidamente par que los errores puedan corregirse

Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon



para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de producción Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente

Cambio rápido de modelo (SMED)

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

Facilitar los pequeños lotes de producción Rechazar la fórmula de lote económico Correr cada parte cada día (fabricar) Alcanzar el tamaño de lote a 1 Hacer la primera pieza bien cada vez Cambio de modelo en menos de 10 minutos Aproximación en 3 pasos

1. Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.

2. Estudiar los métodos y practicar (25%)

El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el



tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.

Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

3. Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones.

Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas.

Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

Beneficios de SMED

Producir en lotes pequeños Reducir inventarios Procesar productos de alta calidad Reducir los costos Tiempos de entrega más cortos Ser más competitivos Tiempos de cambio más confiables Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste



Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);

b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)



Técnicas para la reducción del cambio de modelo

1. Estandarizar las actividades de preparación externa 2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina 3. Utilizar un elemento de fijación rápida4. Utilizar una herramienta complementaria5. Usar operaciones en paralelo6. Utilizar un sistema de preparación mecánica

Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en Competidores Globales Superiores.



Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).

8. Se orienta hacia los procesos.

9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la dirección industrial

Problemas de calidad y entregas al cliente

Criterios organizativos



Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta

Relación con otros procesos de mejora continua

Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta

Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)

Análisis de causa primaria

Método de función de los principios físicos de la avería

Técnicas de Ingeniería del Valor

Análisis de dados



Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen

1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría

7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad

8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?

9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno

10. Las ideas de Kaizen son infinitas



Los Eventos Kaizen

¿Qué es el evento Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal. Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad

Reducción del espacio utilizado

Mejoras en la calidad de los productos

Reducción del inventario en proceso

Reducción del tiempo de fabricación

Reducción del uso del montacargas

Mejora el manejo y control de la producción

Reducción de costos de producción

Aumento de la rentabilidad

Mejora el servicio

Mejora la flexibilidad

Mejora el clima organizacional

Se desarrolla el concepto de responsabilidad

Aclara roles

Programa de implantación

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definición clara de metas y objetivos

Involucramiento y compromiso de las personas

Premios a los esfuerzos



2. Establecer incentivos con el personal

No necesariamente en dinero

Debe ser al equipo de trabajo completo

Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

3. Trabajo en equipo

Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo

Establece metas claras a los equipos

Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4. Liderazgo

El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

5. Medición

Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras, etc.

Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana

Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos

Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto:

1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente

2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento



Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.

¿Por qué el mapa de proceso es una herramienta esencial?

Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.

Ayuda a ver más los desperdicios

Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura

Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones

Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una herramienta más

Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario

El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo


introducción al mantenimiento · web viewlas normas de limpieza, lubricación y...

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