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Intervención Propositiva en implementaciones ERP desde la perspectiva de Gestión del Cambio, una visión a obtener el éxito
Dube Esperanza Ruiz Marzo 2017
Universidad Distrital Francisco José de Caldas Facultad de Ingeniería
Maestría En Ingeniería Industrial
iiAgradecimientos
Gracias a Dios creador del cielo y la tierra, por su infinito amor y misericordia, para con todos
los hombres, especialmente para conmigo, guiándome a concluir esta investigación. Te amo Señor, tu eres mi fuerza (Sal. 18:1 NVI)
A mi familia, mi Madre (q.e.p.d.), mis hermanas, mis sobrinos y todos los que me apoyaron y
brindaron sus aportes, para lograr esta investigación.
iiiResumen
La implementación de sistemas ERP, es cada día más frecuente, sin embargo aún existen
barreras que no permiten una mayor cobertura de estos sistemas en el sector empresarial,
asociados a los paradigmas encontrados con los fracasos de implantaciones ERP y a la alta
inversión que debe hacerse. Por ello esta investigación de tipo descriptiva, pretende establecer
que es un caso fallido en una implementación ERP, cuales son los factores asociados a los
mismos, que intervención puede realizarse desde la gestión del cambio y como puede hacerse
medible el proyecto, en aras de potencializar a las empresas, para que tengan una visión nueva en
el seguimiento y control del proyecto, una vez tomen la decisión de adoptar el ERP para sus
compañías, en busca de incrementar los casos exitosos.
Palabras Claves: Implementación, Enterprise Resource Planning, ERP, sistemas gestión
empresarial, gestión del cambio, fracasos, casos exitosos.
iv
Tabla de Contenidos
Introducción .................................................................................................................................... 1
Capítulo 1 Estudio del Problema .................................................................................................... 6
Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 6 Hipótesis ..................................................................................................................................... 8
Justificación ................................................................................................................................ 9
Formulación .............................................................................................................................. 11
Sistematización ......................................................................................................................... 11
Objetivos ................................................................................................................................... 11
General .................................................................................................................................. 11
Específicos ............................................................................................................................ 12
Capítulo 2 Antecedentes (Mirada Retrospectiva) ......................................................................... 13 Estudios sobre factores críticos de éxito en la implementación ........................................... 13 Importancia de los Recursos Humanos en la Implementación ............................................. 23
Comparación de los principales proveedores de ERP .......................................................... 25 Teoría y Práctica de la implementación del ERP .................................................................. 30 Razones de implementación y Satisfacción ERP.................................................................. 32 Gestión del Cambio Organizacional ..................................................................................... 34
Capítulo 3 Aspectos Metodológicos ............................................................................................. 37 Tipo de Investigación ............................................................................................................ 38
Evento de Estudio ................................................................................................................. 39
Delimitación .......................................................................................................................... 39
Instrumentos y Recolección de datos .................................................................................... 40 Población y Tamaño de la muestra ....................................................................................... 41
Capítulo 4 Marco Teórico ............................................................................................................ 42
ERP - Planificación de Recursos Empresariales ....................................................................... 42 Definición ............................................................................................................................. 42
Evolución ERP ...................................................................................................................... 44
Ciclo de vida del sistema ERP .............................................................................................. 45 Estructura ERP ...................................................................................................................... 48
Módulos ERP ........................................................................................................................ 49
Proveedores de Software ERP .............................................................................................. 52 Costos Implementación ERP ................................................................................................ 54
Gestión del Cambio................................................................................................................... 56
Concepto ............................................................................................................................... 56
Modelos de Gestión del Cambio ........................................................................................... 57 Modelo de los tres pasos ....................................................................................................... 58 Modelo de Greiner ................................................................................................................ 60
Modelo de Nadler ................................................................................................................. 61
Modelo ADKAR ................................................................................................................... 62 Cambio Organizacional ............................................................................................................ 63
Cambio y Resistencia al Cambio .......................................................................................... 64
vModelo Curva del Cambio Organizacional .............................................................................. 65
Negación ............................................................................................................................... 66
Resistencia ............................................................................................................................ 66
Exploración ........................................................................................................................... 66
Compromiso .......................................................................................................................... 66
Definición Proyecto .................................................................................................................. 67
Capítulo 5 Análisis de la Información .......................................................................................... 68 Principales Hallazgos ................................................................................................................ 69
Triangulación de Datos ............................................................................................................. 75
Revisión singular de casos no exitosos ejemplificantes de implementaciones ERP ................ 82
Capítulo 6 Propuesta de la Investigación ...................................................................................... 85 Identificación de implementaciones ERP fallidas .................................................................... 85
Definición Caso fallido o fracaso en la implementación del ERP ........................................ 85
Patrones Direccionales .......................................................................................................... 87
Categorización Factores relacionados con los fallos y Observancia del Patrón Singular .... 88
Implementación exitosa proyectos ERP desde la perspectiva de Gestión del Cambio ............ 90
Prerrequisitos Ruta de Seguimiento ...................................................................................... 91 Descripción Perfil Gestor del Cambio .................................................................................. 93 Propuesta Gestión del Cambio, como intervención en la Implementación de sistemas de planificación de recursos empresariales - ERP ..................................................................... 96 Descripción de Actividades por cada fase de intervención de la gestión del cambio en la implementación del ERP....................................................................................................... 98 Actividades Fase Descongelar en la implementación del ERP desde la intervención con Gestión del Cambio............................................................................................................... 99
Actividades Fase Cambio en la implementación del ERP desde la intervención con la Gestión del Cambio............................................................................................................. 102
Actividades Fase Congelar en la implementación del ERP desde la intervención con la Gestión del Cambio............................................................................................................. 103
Seguimiento y Control de la Implementación ........................................................................ 105 Adaptación al cambio ......................................................................................................... 105 Indicadores de Ejecución del Cronograma ......................................................................... 108 Indicador de Ejecución Presupuesto ................................................................................... 109 Indicador de Tiempo Implementación ................................................................................ 109 Indicadores Visión Organizacional ..................................................................................... 109 Indicador de Inversión ........................................................................................................ 110
ROI - Retorno de la Inversión ............................................................................................. 110 Capítulo 7 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................ 111
Conclusiones de la Investigación ............................................................................................ 111 Recomendaciones ................................................................................................................... 116
Dimensión Formativa.......................................................................................................... 117 Dimensión de Procesos ....................................................................................................... 118 Dimensión Evaluativa ......................................................................................................... 118
Lista de Referencias .................................................................................................................... 120
[Anexo A – Formato Entrevista]................................................................................................. 124
[Anexo A – 1 Entrevista Ing. Jaime Sutachán] ........................................................................... 125 [Anexo A – 2 Entrevista Ing. José Fernando Quintero].............................................................. 129
vi[Anexo A – 3 Entrevista Ing. Pedro Rangel Segura] .................................................................. 131 [Anexo A – 4 Entrevista Ing. María Angélica Romero] ............................................................. 134 [Anexo B – Informes Panorama Consulting Solutions] ............................................................. 136 Vita .............................................................................................................................................. 137
viiLista de tablas
Tabla 1. Beneficios detectados post implementación ERP ........................................................... 14 Tabla 2. Factores causales de éxito ............................................................................................... 16
Tabla 3. Factores Causales de Fracaso ......................................................................................... 17 Tabla 4. Factores Críticos de Éxito según Consultores ................................................................ 31 Tabla 5. Comparativo Anual Implementaciones ERP .................................................................. 33 Tabla 6. Eventos de Estudio.......................................................................................................... 39
Tabla 7. Evolución del Sistema de Información Empresarial ....................................................... 44 Tabla 8. Cuadro Comparativo Modelos de Gestión del Cambio .................................................. 58 Tabla 9. Modelo ADKAR ............................................................................................................. 63
Tabla 10. Fuentes de Resistencia o Inercia ................................................................................... 65 Tabla 11. Estructura Categorizacional Instrumental de los factores Asociados a los fracasos .... 89
viiiLista de Gráficos
Gráfico 1. Participación en el Mercado ........................................................................................ 25 Gráfico 2. Duración Implementación ........................................................................................... 26 Gráfico 3. Razones de tiempos extentidos en implementaciones. ................................................ 27
Gráfico 4. Costos de Proyecto ...................................................................................................... 28 Gráfico 5. Nivel de Customización ............................................................................................... 29
Gráfico 6. Interrupción Operacional ............................................................................................. 29
Gráfico 7. Razones de implementación ERP, ............................................................................... 33 Gráfico 8. Infograma Despliegue del Ciclo Holístico .................................................................. 37 Gráfico 9. Sistemas ERP Perspectiva de Proceso de Negocio ...................................................... 43 Gráfico 10. Distribución de Costos. .............................................................................................. 55
Gráfico 11. Variedad de Objetivos ............................................................................................... 63
Gráfico 12. Prerrequisitos Alta Dirección .................................................................................... 92 Gráfico 13. Visión de la Implementación del sistema - ERP, desde la Integración e Intervención con Gestión del Cambio ................................................................................................................ 97
Gráfico 14. Actividades Fase de Descongelar en la implementación del ERP .......................... 100
Gráfico 15. Actividades Fase de Cambio en la implementación del ERP .................................. 103
Gráfico 16. Actividades Fase de Congelar en la implementación del ERP ................................ 104
1
Introducción
Esta investigación tiene como principal objetivo elaborar una propuesta de
intervención para la implementación de sistemas de gestión empresarial ERP - Enterprise
Resource Planning, desde la perspectiva de gestión del cambio, a fin de contrarrestar los
casos fallidos de tales implementaciones. Nace debido a la globalización y al auge
tecnológico, ya que las empresas se ven obligadas a estar a la vanguardia de la
información, con sistemas de gestión empresarial que les ayude a ser más efectivo su
negocio, optimizar sus procesos, obtener fuentes de información confiables y unificadas,
que les permita ejercer un mayor control de sus operaciones, para la toma de decisiones
ágiles, asertivas e impactantes de la alta dirección.
De este modo, tanto el planteamiento como el desarrollo de esta investigación se
fundamenta en el interrogante: ¿Qué características debe presentar la intervención desde
la gestión del cambio, que permita disminuir los casos fallidos de implementaciones de
sistemas ERP.?, pues se observa que en la actualidad, las compañías optan por la
implementación de sistemas de gestión empresarial –ERP, herramientas que integran toda
la información de la compañía y permiten disponer de ella de forma precisa y oportuna,
sin embargo al momento de realizar el proyecto, no siempre se cumplen con las
expectativas de la organización, ya que por lo general terminan requiriendo
modificaciones de alcance, tiempo y costo.
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Por lo anterior, esta investigación exploratoria y descriptiva hasta la fase
propositiva, se centra en conocer qué intervenciones han de hacerse desde la óptica de
gestión del cambio que impacten positivamente en la implementación de los sistemas
ERP y minimicen así los riesgos de ejecución, para lo cual se define claramente, cuándo
se presenta un caso de implementación fallido, patrones direccionales, factores
relacionados con los fallos y la propuesta de cómo intervenir en ellos a través de la
gestión del cambio, para lo cual se plantean los prerrequisitos para la ruta de seguimiento,
la planeación de la intervención y las actividades en cada fase del modelo de gestión del
cambio desde el modelo de los tres pasos de Lewin (1939).
La investigación parte del pilar fundamental de la sociedad y las empresas, su
capital humano y la sinergia con la gestión del cambio, ya que la implementación de estos
sistemas lleva en la mayoría de ocasiones, un cambio organizacional en la ejecución de
los procesos de la compañía.
Inicialmente para la investigación de campo, se hace el seguimiento con una
compañía de reconocimiento Nacional dedicada a la manufactura de productos, que
sufrió varios percances para realizar la implementación, sin embargo debido a que no se
obtuvieron los permisos necesarios para publicar su información y que para el nivel
académico no se permitía una única entidad, se decidió utilizar como instrumentos
técnicos la revisión bibliográfica sobre casos fallidos acontecidos en Colombia, de lo cual
se obtuvieron muy pocos resultados, por lo que se amplío la muestra y se toma como
escenario la información obtenida en las bases de datos de América, enriqueciendo el
3
trabajo exploratorio con Literatura de Iran e India y entrevistas abiertas a expertos que
fueron parte vital de equipos de trabajo de empresas Colombianas que implementaron
sistemas ERP, pero que su implementación pese a que finalmente se puso en marcha,
tuvieron alteraciones en cuanto a los cumplimientos planeados, alcance, tiempo y costos,
con lo cual se hace el análisis de información, se obtiene los principales hallazgos de
casos no exitosos en implementaciones ERP y se puede describir los elementos
fundamentales de la oportunidad de mejora en dichas implementaciones.
En cuanto al contenido propio de este documento, presenta los siguientes
capítulos:
Capítulo I. El contexto de la investigación en la que se desarrollan los aspectos
que contribuyen a describir y justificar el estudio de esta investigación, por lo que
corresponde al estudio del problema, planteamiento del problema, hipótesis de trabajo
(formalización de la conjetura inicial), justificación, formulación, sistematización y los
objetivos, tanto el general como los específicos.
Capítulo II. Antecedentes (Mirada Retrospectiva), comprende una revisión de
los trabajos previos realizados sobre el problema de estudio, abordando temas como
estudios sobre factores críticos de éxito en la implementación, importancia de los
recursos humanos en la implementación, comparación de los principales proveedores de
ERP, teoría y práctica de la implementación del ERP, razones de implementación y
satisfacción ERP y gestión del cambio organizacional.
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Capítulo III . Aspectos Metodológicos, describe los métodos, técnicas y
procedimientos aplicados para la investigación, por lo que aborda Tipo de investigación,
evento de estudio, delimitación e instrumentos de recolección de datos.
Capítulo IV . Marco Teórico, consiste en el sintagma gnoseológico teniendo las
bases teóricas y conceptuales de los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales,
definición, evolución, ciclo de vida, estructura, módulos, proveedores y costes
implementación y por Gestión del Cambio, concepto, modelos aplicables, cambio
organizacional y modelo curva del cambio.
Capítulo V. Corresponde al Análisis de la información, allí se presentan los
principales hallazgos de las fuentes de información y la revisión singular de casos no
exitosos ejemplificantes de implementaciones ERP.
Capítulo VI . Propuesta de la Investigación, es la exposición de los logros y
soluciones obtenidas durante el desarrollo y ejecución de la investigación, enfocado en la
identificación de la implementación, definición del caso fallido, patrones direccionales,
categorización de los factores relacionados con los fallos y observancia del patrón
direccional, lo mismo que la identificación de la implementación exitosa de proyectos
ERP desde la perspectiva de gestión del cambio, prerrequisitos ruta de seguimiento,
propuesta de intervención de la gestión del cambio en la implementación y
posteriormente, la descripción de actividades por cada fase conjunta de la
implementación, esto es, ciclo de vida del proyecto con la aplicación de la gestión del
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cambio (descongelar, cambio, congelar), además de presentar los indicadores de
seguimiento y control.
Finalmente el Capítulo VII . Conclusiones y Recomendaciones, resume los
principales resultados y aportes más significativos de la investigación y su relación con
los objetivos, la hipótesis de trabajo y los eventos de estudio.
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Capítulo 1
Estudio del Problema
Desde hace más de tres décadas las compañías a nivel mundial, han requerido de
sistemas de información que les apoyen la gestión empresarial, a fin de integrar todas las
partes de su negocio, por lo que se ha incrementado la implementación de sistemas
Planificación de Recursos Empresariales -ERP (Enterprise Resource Planning), sin
embargo, no siempre la implementación resulta como se esperaría. Esta investigación
pretende determinar cuándo un caso es fallido, los factores que lo afectan y cómo
podemos intervenir en ellos.
Planteamiento del Problema
Hoy en día las organizaciones quieren maximizar el valor de su inversión en IT,
por lo que deben elegir soluciones que aseguren el crecimiento y estén a la vanguardia
con la globalización y su dinámica tan altamente cambiante, por ello, ante la búsqueda de
nuevas estrategias que les permita ocupar un lugar privilegiado en un mercado
competitivo y lleno de retos, optan por innovar sus herramientas tecnológicas, una
opción, es la implementación de sistemas ERP. Hace aproximadamente 30 años, se dio a
conocer el término en Colombia, al inicio era sólo alcanzable para las grandes
corporaciones, esto debido a los altos costos que esta solución implicaba. Sin embargo,
con el paso de los años ha evolucionado y se ha vuelto una condición necesaria para el
crecimiento corporativo, pasando a ser un proyecto complejo debido a su profundo
impacto en los procesos de la empresa, sobre todo, en el cambio de los procesos para el
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factor humano, observando que en muchas de las empresas, no les resulta la
implementación con el suficiente éxito que se esperaría.
Se considera un elemento de gran importancia en las implementaciones de estos
sistemas, la participación de la alta dirección (que por lo general son los dueños), sin
embargo su visión y el poco interés en participar activamente en la planeación, dirección
y control de los mismos, hace que autoricen la inversión pero no se involucren en el
proyecto, conllevando en varias ocasiones, a que las implementaciones no cumplan sus
expectativas.
Así como también lo es, la disposición del recurso humano a aceptar, adaptarse,
apropiarse y participar activamente en el cambio, de ahí que en reciente informe realizado
por la compañía Panorama Consulting Solutions (2015) en su informe 2015 ERP Report,
investigó por medio de dos plataformas una el sitio web de Panorama Consulting, durante
un período de doce meses (febrero de 2014 a febrero de 2015); y la otra, Menta Jutras una
firma de investigación independiente, durante un período de cuatro meses (diciembre de
2014 a marzo de 2015), sobre Software ERP, selección de software ERP, consultores,
puesta en práctica y tendencias de satisfacción en compañías de diferentes sectores,
tamaños y ubicaciones geográficas alrededor del mundo, obteniendo una muestra de 562
encuestados que se encontraban en cualquier fase de implementación desde selección del
software hasta la evaluación de la implementación de sistemas ERP, evidenciando que
tan solo el 58% de encuestados considera que su proyecto ERP es un éxito, mientras que
un 21% considera el proyecto fallido y otro 21% no sabe si su proyecto fue o no un éxito,
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de tal manera que no prestarle atención a esta situación, podrá terminar en incrementar
estas estadística de proyectos fallidos.
Quizás si se realizaren estudios que analicen las causas de los casos fallidos y se
postularan estrategias de mejora, se podrían incrementar los casos de éxito de
implementaciones ERP.
Por lo anterior, el propósito de esta investigación, es identificar las causas de tan
alto porcentaje de fracasos y detectar, identificar y clasificar las principales causas de los
fracasos en las implantaciones de sistemas ERP, buscando proponer una intervención en
su implementación, que permita desde la gestión del cambio, implementar de forma
pertinente y eficiente estos sistemas, en aras de reducir el número de casos fallidos.
Hipótesis
La acertada intervención de la gestión del cambio, en la implementación de
sistemas de Planificación de Recursos Empresariales –ERP, permite resultados óptimos
en la adopción del sistema, contribuyendo a promover que todos los niveles de la
organización estén dispuestos al cambio, sin afectar la estructura funcional de la misma y
obteniendo los beneficios esperados de la implementación.
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9
Justificación
Las empresas cada vez más globalizadas requieren ser competitivas y
diferenciarse frente a su competencia, requiriendo alcanzar objetivos estratégicos y tomar
decisiones de forma rápida, a través de fuentes de información confiables, lo que hace
que evalúen la adopción de sistemas ERP, por ser sistemas gerenciales que cumplen con
estas características, e integran y manejan toda la cadena de producción y gestión de la
compañía en tiempo real, de ahí la necesidad de tomar conciencia de una apropiada
gestión de cambio antes, durante y post implementación del ERP, propósito que se espera
cumplir durante esta investigación.
Para dar cumplimiento a lo anterior premisa, esta investigación espera describir
un plan de gestión y ruta de seguimiento desde la gestión del cambio, a fin de intervenir
la implementación de sistemas de planificación de recursos empresariales ERP, que
impacte favorablemente al sector empresarial, en especial en lo relacionado con:
Compañías que deseen implementar ERP: Al conocer los requerimientos
necesarios de la gestión del cambio a considerar por la compañía para la implementación
del ERP, con lo cual podrá determinar la viabilidad real de realizar el proyecto o no,
además de saber si económicamente dispone de los recursos para hacerlo, no por el hecho
del costo del software, sino también por los otros costos que genera la implementación,
tales como asesorías e inclusión de la gestión del cambio que nos son considerados hasta
hoy, debido a su desconocimiento.
Fabricantes ERP: Conocerán los costos ocultos asociados al proyecto lo que
permitirá brindar mayores aportes y asesoría al momento de vender su software.
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Asimismo la academia recibe un aporte en la gestión del conocimiento, al
presentar una nueva estructura de trabajo entre la gestión el cambio y la implementación
de sistemas ERP, con lo cual podrá convertirse en un aliado de los fabricantes y
compañías que requieren la implementación.
Otro de los principales aportes de esta investigación, es trazar unas estrategias
claras que puedan ser consideradas antes de tomar la decisión y tomada la misma, saber
que se debe hacer para alcanzar una implementación exitosa, una premisa indispensable
en la implantación de sistemas ERP, es que la alta gerencia debe brindar los medios y
recursos necesarios al equipo de trabajo, que permitan guiar a sus colaboradores, durante
la implementación, habrá que demostrar cuáles serán las practicas a adoptar para cumplir
con esta premisa.
En general la implementación de un ERP, tiene un alto impacto, no solo en la
productividad de la compañía, sino en su rentabilidad, por ello desde esta perspectiva, la
investigación busca lograr que cada vez más se obtenga mayor eficiencia en la
implementación de los ERP y que cada día existan más casos de éxito, solucionando
conjuntamente los sobrecostos, mayor esfuerzo y tiempos adicionales que se requieren
para llevar a cabo la finalización de estos proyectos.
Es importante resaltar, que esta propuesta se basa desde la interacción con la
gestión del cambio, la transición entre el sistema actual y la nueva implementación, que
logrará un eficaz acoplamiento al proceso, permitiendo reconocer cuando un caso de
implementación es fallido y cuando exitoso.
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Formulación
¿Qué características debe presentar la intervención desde la gestión del cambio, que
permita disminuir las implementaciones de sistemas ERP fallidas?
Sistematización
• ¿Cuáles son los parámetros que determinan que una implementación de un ERP
es fallida?
• ¿Cuáles son los factores asociados que determinan una implementación ERP
fallida?
• ¿Cuál es la ruta de seguimiento basada en los factores débiles de los casos de
implementación ERP, que permita crear estrategias para su ejecución?
• ¿Cuál es la ruta de seguimiento basada en factores débiles de los casos de
implementación ERP, que permitan adoptar prácticas para su ejecución?
• ¿Cuáles indicadores de desempeño de proyectos, pueden obtenerse en la
implementación de sistemas ERP, que permitan conseguir alertas tempranas en
su ejecución?
• ¿Cuáles indicadores de desempeño en la implementación del ERP, guían la
realización de mediciones periódicas, que permitan obtener los resultados
esperados de acuerdo a la planificación del proyecto?
Objetivos
General. Elaborar una propuesta de intervención para la implementación de sistemas
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de gestión empresarial ERP, desde la perspectiva de gestión del cambio, a fin de
contrarrestar los casos fallidos.
Específicos
• Establecer de manera descriptiva, los parámetros que determinan que una
implementación de un ERP es fallida y los factores asociados a la misma.
• Proponer una ruta de seguimiento basado en los factores débiles de los casos de
implementación ERP, que permita crear estrategias y adoptar prácticas en la
ejecución del proyecto.
• Establecer indicadores de desempeño en la implementación de sistemas ERP, que
guíen la realización de mediciones periódicas, a fin de conseguir alertas oportunas
y obtener los resultados esperados de acuerdo a la planificación estimada.
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Capítulo 2
Antecedentes (Mirada Retrospectiva)
Estudios sobre factores críticos de éxito en la implementación. De los estudios adelan-
tados en este campo, se resalta el referente a Factores Críticos de Éxito para la
implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales ERP en la pequeña
y mediana empresa Venezolana (Colmenares G., Leopoldo E., 2008), donde se conformó
un panel de ocho consultores de dos organizaciones dedicadas a la venta y soporte de
estos sistemas quienes identificaron quince factores que contribuyen al éxito en la
implantación de estos sistemas, concluyendo que hay una mezcla de factores técnicos y
gerenciales que impactan en el éxito del proyecto, ejemplo de ellos son: establecer las
metas del proyecto, implantar el sistema con mínimas modificaciones, el nivel de
conocimientos técnicos de los usuarios, el entrenamiento impartido a los usuarios y el
apoyo de la alta gerencia de la empresa al proyecto.
En la Universidad de Concepción – Chile, el Profesor Ángelo Benvenuto Vera,
del Departamento de Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas, realizó un estudio sobre la Implementación de Sistemas ERP, su
impacto en La Gestión de la Empresa e Integración con otras TIC -Técnicas de la
Información y la Comunicación (2006), su objetivo fue conocer básicamente los sistemas
ERP y cuál ha sido globalmente la génesis de estos sistemas y su evolución hasta su
situación actual.
El estudio del profesor Benvenuto, concluyo que la duración de la etapa de
implementación es variable, pudiendo ser un año para el 18.2% de las empresas, entre
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uno y dos años está el 72.7% de las empresas y un 9.1% demora más de dos años en su
implementación. Del grupo mayoritario que demoro entre 1 y dos años la
implementación, el 37.5 % tiene 4 años de uso, un 12 .5 % las empresas con 5 años de
operación, un 37.5% y 12 .5% para aquellas con 6 y 7 años de operaciones con el ERP,
por lo que existe una evidente dependencia entre el número de años de uso del sistema
ERP y los resultados obtenidos, observando que la implementación de un ERP es un
proceso que permite obtener resultados a mediano y largo plazo.
Tabla 1. Beneficios detectados post implementación ERP
Adaptado de Ángelo Benvenuto Vera (2006), Implementación de Sistemas ERP, su impacto en La Gestión de la Empresa
e Integración con otras TIC
De las empresas analizadas, un 82 % realizaron un cambio organizacional, el cual
incluye a los trabajadores, cultura y clima organizacional, estrategias, departamentos,
procesos, métodos, tecnología y el resto de aplicaciones de gestión existentes en la
organización.
Asimismo en Colombia se desarrolló una investigación que evalúa los resultados
de implementación de proyectos de tecnología de información ERP SAP, en grandes
empresas del área metropolitana de Medellín (Vélez Maya, Jhon Jairo y Arango Uribe,
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Diana Milena, 2010), el propósito de esta investigación fue analizar el casos de estudio
y comunicar algunos elementos que sirvan de ayuda para lograr una mejor
implementación en los proyectos futuros de implementaciones ERP, aunque el estudio se
basa en un único proveedor de ERP, se considera importante, dada su relevancia y
aplicación para nuestro país. En él se hallaron factores causales de éxito, considerando
que es fundamental para el éxito del proyecto el apoyo permanente y decidido de la alta
gerencia, su participación, acompañamiento y patrocinio. Respecto al alcance, se indicó
que es importante definirlo bien y dejarlo muy claro para todas las partes involucradas al
momento de iniciar el proyecto y durante la ejecución, evitar adicionar funcionalidades
que obedezcan a intereses particulares, el alcance debe contener únicamente
requerimientos funcionales y técnicos que requiera la empresa.
Recomiendan que en la asignación de los recursos humanos, debe considerarse a
las personas que mejor conocen cada proceso y que tengan habilidades de trabajo en
equipo y alta orientación al logro. Establece que la empresa no puede darse el lujo de
asignar personas por amiguismos o por no tener asignación, ya que son las personas
quienes realizan las actividades en el proyecto y por ende quienes hacen que los
resultados sean posibles, resalta la importancia de asignarle la implementación del
proyecto a un proveedor que tenga buena capacidad y experiencia en la ejecución de este
tipo de proyectos, indican que algunas empresas caen en el error de asignar el proveedor
que les implique un menor costo económico para el proyecto, olvidándose del riesgo de
una mala implementación y una demora en su ejecución, lo cual en últimas, se traduce en
mayores costos.
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Tabla 2. Factores causales de éxito
Tomado de Vélez Maya, Jhon Jairo y Arango Uribe, Diana Milena, (2010) Evaluación de los resultados de implementación de
proyectos de tecnología de información ERP SAP, en grandes empresas del área metropolitana de Medellín
Otro hallazgo de esta investigación, son los factores causales de fracaso en las
implementaciones ERP SAP, determinando que la mayor importancia es la relacionada
con la asignación de la persona encargada del proyecto, ya que debe ser alguien que
conozca bien la empresa, tenga buena relación con los procesos más importantes, que
ocupe una posición directiva que facilite la comunicación con la alta gerencia y le
permita influir sobre los integrantes del equipo de proyecto, seguida de la falta de
participación de áreas claves del negocio desde el inicio del proyecto, ya que de ellos
dependerá una correcta configuración, parametrización y desarrollos.
El tercer factor que aparece en la lista es la planeación del proyecto, pues la falta
de disponer de un plan completo y realista, conlleva a que la ejecución del proyecto se
demore más de lo esperado y consuma más recursos de los estimados, para lo cual
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consideran importante, elaborar una estructura analítica completa del proyecto, acorde a
las recomendaciones del PMI (Project Management Institute).
Tabla 3. Factores Causales de Fracaso
Tomado de Vélez Maya, Jhon Jairo y Arango Uribe, Diana Milena, (2010) Evaluación de los resultados de implementación de
proyectos de tecnología de información ERP SAP, en grandes empresas del área metropolitana de Medellín
Otro estudio Colombiano es la Evaluación del Impacto Organizacional de la
Implementación de un ERP en Empresa Pública Colombiana (Mora Roa, Fernando
2011), el cual tuvo como objetivo identificar diversos factores de éxito y fracaso presentes
en el proceso de implementación del sistema ERP en Alpha, una empresa pública
colombiana, caso de estudio que presentó dos tipos de conclusiones unas propias del caso y
otras Metodológicas y de la Disciplina, por lo cual se exponen estas últimas en los
siguientes apartados:
• El estudio de los Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) es
considerado como uno de los temas más importantes e interesantes en la literatura
de IT, debido a la amplia gama de beneficios que éstos ofrecen cuando son
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exitosamente implementados por la organización; pero también son ampliamente
estudiados por las grandes pérdidas que pueden conllevar, tanto en aspectos
económicos como estratégicos, cuando no son perfectamente asimilados; siendo
su estudio particular para cada caso.
• Los ERP son sistemas de información caracterizados por su alto grado de
complejidad, que al ser utilizados por las organizaciones para centralizar sus bases
de datos, hacen visible su información a todos los miembros de la organización en
tiempo real; propiciando en la organización la creación de capacidades de análisis
sobre sus datos con el fin de coordinar y administrar de mejor manera sus recursos
en cualquiera de los componentes organizacionales.
• Los principios que motivan la adopción de un sistema ERP son básicamente
motivos técnicos (integración funcional de sistemas, reducción de costos de
mantenimiento, etc.) y motivos estratégicos (aumento de la productividad, mejora
en la eficiencia de los procesos, aumento de la calidad de bienes y productos, etc.)
• El éxito de un sistema ERP depende en gran parte de la selección del proveedor
del sistema y de los módulos a implementar en la organización. Estos módulos, a
pesar de ser desarrollados con base a los mejores estándares en la industria,
pueden presentar diferencias frente a los requerimientos de la organización, dando
lugar a tener que decidir entre la personalización del sistema, la reingeniería de
los procesos de negocio o una combinación de las anteriores; limitando la relación
funcional existente entre las diversas unidades de negocio y requiriendo el
desarrollo de nuevas habilidades y nuevas competencias en la organización.
19
• Deficientes procesos de planificación, no solamente en aspectos técnicos,
operativos y administrativos, sino también en aspectos relacionados con
elementos culturales y de gestión del cambio, no permiten que exista coherencia
en las actividades a desarrollar en las etapas de implementación y post-
implementación del sistema, conllevando a un incumplimiento de los tiempos y
costos proyectados inicialmente, colocando en peligro la viabilidad del proyecto.
• La implementación exitosa de un sistema ERP requiere de una cultura
organizacional con un alto grado de participación y concientización de los
miembros de la organización. El fortalecimiento de las actitudes de los miembros
de la organización, tanto gerenciales como por parte de los trabajadores, permite
la apropiación de la herramienta y qué las personas sean menos propensas a
resistirse a la introducción de dicha tecnología. Una actitud positiva hacia el
cambio es una condición previa para el éxito.
• La resistencia al cambio es uno de los principales fenómenos que propician el no
éxito de un sistema ERP, siendo originada por: 1) una percepción errónea sobre la
implicación de la adopción de la nueva tecnología (p. ej. amenaza sobre sus
puestos de trabajo), y 2) la idea del tener que dejar de realizar prácticas que son
habituales para la organización. El estableciendo de mecanismos que permitan
acuerdos sobre cuestiones fundamentales y permitan la reconciliación de las
diferencias que pudiesen surgir en los procesos de implementación y post-
implementación del sistema, son requerimientos básicos en procura de alcanzar el
éxito del mismo.
20
• Dentro de los aspectos que hacen considerar como no exitosa la implementación
de un sistema ERP se encuentran la falta de mecanismos de apoyo que permitan
entender los nuevos procesos y flujos de trabajo y la falta de compresión del
sistema por parte de los usuarios finales. Esto se manifiesta a partir de deficientes
mecanismos de capacitación y apropiación de la tecnología, e inadecuados
canales de comunicación que transmitan los objetivos que la Gerencia pretendía
alcanzar con la adquisición e implementación del sistema ERP y que a su vez
retroalimenten a los directivos, sobre las perspectivas y necesidades que tienen los
miembros de la organización con respecto al sistema.
Finalmente el investigador indica que se puede afirmar que la implementación de
un sistema ERP es un ejercicio complejo en innovación tecnológica y en cambio
organizacional, lo cual implica un tratamiento particular para cada organización. Indica
que el éxito de un sistema ERP es la suma de las diferentes valoraciones y ponderaciones
de los factores exógenos (p. ej. proveedor del sistema, factores tecnológicos, etc.), y
endógenos (p. ej. Cultura Organizacional, resistencia al cambio, etc.,) que afectan a las
organizaciones. Solo la identificación, formulación y el desarrollo de metodologías
particulares, hacen que se minimicen los riesgos de qué estos factores hagan presencia en
las etapas de implementación y post-implementación del sistema ERP.
En la literatura Iraní especializada sobre la identificación y clasificación de los
factores de fracaso de los ERP, resaltan que el porcentaje de fracaso permanece entre el
67% al 90% y que esto podría conducir a la bancarrota a sus negocios o bien colocar en
21
riesgo sus operaciones, establecen que cada autor describe el fracaso o el éxito desde un
punto de vista diferente, algunos hacen referencia propiamente al proyecto ERP, mientras
que otros en los resultados alcanzados (Amid, Moalagh y Zare Ravasan, 2012),
encuentran 16 factores que no se “hallaban en la literatura”, estos corresponden a la
ausencia de una evaluación previa a la de puesta en marcha del ERP; cambios de usuarios
finales expertos durante la ejecución; estructura gubernamental de la organización; edad
media de los empleados; alta tasa de inflación; alta complejidad del sistema; reemplazos
de los usuarios claves después de su entrenamiento; falta de un equipo a tiempo,
completo y equilibrado en el proyecto; falta de moral y motivación de los empleados;
falta de la gente experta en los procesos de la organización; falta de orientación y visión
de los procesos; empleados sin competencias adecuadas, ni perfil requerido; Tendencia
de planificación a largo y mediano plazo por personal que no pertenece a la alta
dirección: administración ineficiente con poca metodología; poca participación de
usuarios claves, y por último, posiciones inestables de las directivas.
Amid y otros, concluyen clasificando su trabajo exploratorio sobre los principales
factores de fracaso en siete componentes: Vendedor y Consultor, Recursos Humanos,
Gestión de Proyecto, Directiva, Procesos, Organización y Técnicos.
Enfatizan en lo relacionado con las estrategias de negocio y sus objetivos,
consideran que debido a su falta de definición, hacen una fuente probable de fracasos de
ERP en Irán, lo mismo que la escasa atención de la dirección a los recursos humanos, lo
que consideran un factor de fracaso importante para las industrias iraníes, observan que
22
los proyectos se enfocan en los aspectos técnicos y financieros y descuidan el
Recurso Humano. Indican que se cree que la capacidad de una organización para poner
en práctica un sistema ERP es en gran parte dependiente de su capacidad de reclutar,
seleccionar, colocar, valorar y desarrollar a empleados apropiados.
En la India Kumar y Malik (2011) también han centrado su atención en
establecer los factores críticos de éxito en la puesta en marcha de los sistemas ERP,
limitando su análisis a las publicaciones emitidas entre el año 2000 y el 2007.
En el año 2000, Markus y Tanis (citado en Critical Success Factors in ERP
Implementation in India de Kumar y Malik, 2011), establecen que el éxito quiere decir
cosas diferentes dependiendo quien defina el éxito, lo que significa un punto de vista
relativo, cada quien califica el éxito o fracaso de acuerdo a sus objetivos.
Indican Kumar y Malik que un factor de éxito crítico, es algo que la organización
debe hacer bien para tener éxito e identifican como factores críticos de éxito en las
implementación ERP el Apoyo de la alta dirección, Plan de negocio y visión,
Reingeniería del proceso de Negocio de la compañía, Gestión eficaz de proyectos,
Equipo de trabajo y su composición, Selección del sistema ERP, Participación de
usuarios y Capacitación y entrenamiento. Loh y Koh (citado en Critical Success Factors in
ERP Implementation in India de Kumar y Malik, 2011), consideran que el equipo de ERP
debería implicar de la mejor gente en la organización y que previamente a la adopción de
este sistema, cada organización debe evaluarse y ver si esta lista o no, para la
implementación de un ERP.
23
Por su parte dos estudiantes de Doctorado Jiahui Mo y Wei He (2015), uno de
ellos de la Universidad Tecnológica de Nanyang en Singapur y otro, de la Universidad
Estatal de Indiana en Estados Unidos, tratan el dilema del cambio organizacional por la
implementación de un sistema ERP en una pequeña empresa Manufacturera de China, su
aporte se deriva en el énfasis de que el comportamiento de la organización requiere
cambios en la medida en que se hacen cambios de tecnología.
Jiahui Mo y Wei He, al diagnosticar las causas del fracaso en la implementación,
se observaron que principalmente fue causado por la resistencia total de la empresa a
cambios operacionales, identificados en factores de organización y factores individuales.
Se atribuyeron a la organización la falta de apoyo de la dirección en términos de
presupuesto y tiempo real asignado al proyecto, inercia en la responsabilidad y fiabilidad
del negocio, dificultad en la coordinación del proyecto y falta de motivación para los
participantes en la puesta en marcha del ERP.
Finalmente Jiahui Mo y Wei He, concluyen que si un proyecto ERP se enfoca
meramente en lo técnico y tecnológico, haciendo caso omiso de su impacto total en la
organización está condenado a fallar, indican que el sistema técnico siempre es integrado
en el sistema social, aún en las pequeñas empresas, por tanto el éxito de la transformación
tecnológica, requiere cambios eficaces en los aspectos organizacionales y culturales de la
empresa.
Importancia de los Recursos Humanos en la Implementación. En Finlandia Tadinen,
Helena (2005) desarrolló una Tesis de Maestría en Sistemas Avanzados de Información
24
Financiera, con objeto de investigar la importancia de los aspectos de recursos humanos
en la planificación de recursos empresariales -ERP y estudiar su varianza en el caso de
implementaciones exitosas y no exitosas. El análisis de los resultados de la investigación
mostró que las prácticas de recursos humanos difieren en el caso de implementaciones
exitosas y no exitosas y sus cambios a través del ciclo de vida del proyecto, indica la
autora que los hallazgos estaban en conformidad con la literatura.
Por otro lado, debido a la naturaleza difusa de la gestión de recursos humanos y la
ambigüedad de cómo medir el impacto de los recursos humanos en resultados tangibles,
era difícil determinar si los factores de recursos humanos tienen un impacto significativo
en el éxito del proyecto. Se observó que la implementación de un sistema ERP, involucra
a numerosos individuos, internos y externos, e integra diferentes grupos de interés y que
aunque en las universidades se enseña que el activo más importante que tienen las
compañías es el recurso humano y que este juega un papel estratégico en el negocio, en la
práctica, la mayoría de casos no se le considera su importancia.
Al no considerar el recurso humano en la implementación de sistemas ERP, se
detectó que los empleados perdieron su sentido de identidad, las funciones de trabajo
cambiaron, el proyecto de reorganización generó ira y frustración, las habilidades de los
empleados tuvieron que ser actualizadas, la distribución del trabajo cambió, los cambios
llevaron a un temor a las críticas sobre el desempeño individual, bajo presión los
individuos pueden entrar en pánico. Finalmente la autora indica que en general, la
investigación sobre la gestión de recursos humanos en el contexto de la ERP es
25
relativamente nueva y no hay muchos estudios realizados sobre el tema.
Comparación de los principales proveedores de ERP. En una investigación de la firma
Panorama Consulting Solutions, compara a los proveedores más importantes de ERP,
estos son SAP, Oracle, Microsoft Dynamics e Infor, su informe Furia de Titanes 2016
publicado en 2015, presenta análisis respecto a cuota de participación en el mercado,
tiempos de implementación, periodos de recuperación, funcionabilidad, nivel de
customización o personalización e interrupción operacional, entre otros, durante la
implementación de la herramienta.
Los resultados provienen de 519 empresas encuestadas durante junio de 2014 a
octubre de 2015 alrededor de mundo, por medio del sitio web de Panorama Consulting,
las cuales han seleccionado para su implementación ERP a SAP, Oracle, Microsoft
Dynamics e Infor. Entre estos proveedores se observa que el que tiene mayor
participación en el mercado es SAP con un 22%, seguido de Oracle, Infor y con menor
participación Microsoft Dynamics.
Gráfico 1. Participación en el Mercado Adaptado de Clash of the Titans, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
25%
22%
16%
16%
12%
9%
Participación en el Mercado
Tier III y Otros
SAP
Oracle
Infor
Tier II
Microsoft Dynamics
26
Gráfico 2. Duración Implementación Adaptado de Clash of the Titans, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
Indica que la duración de implementar un ERP se puede correlacionar directamente al
ámbito de aplicación, la disponibilidad de recursos, el tipo de software adquirido y el ajuste y
funcionalidad del mismo, estableciendo que algunos pequeños aumentos en la duración del
proyecto se deben a los cambios de alcance y la disponibilidad de los recursos, mientras
que el más importante aumento de duración de la implementación puede atribuirse a
requisitos poco claros y personalización excesiva de la aplicación.
Podemos notar que el proveedor Infor es quien tiene menor variación entre el
tiempo planificación de implementación y real ejecutado, esto podría atribuirse a que
Infor primero analiza el comportamiento de las empresas y las necesidades de las
mismas, implementando los ajustes del software previamente a la venta.
0
5
10
15
20
25
30
SAP Oracle Microsoft
Dynamics
Infor
Duración Implementación
Planeada
Actual
27
De otra parte, el 37% de que se ejecuten los proyectos en mayor tiempo al
estimado, corresponde a situaciones tales como problemas con la organización, limitación
de recursos, capacitación y conflictos con otras prioridades y un 15% a ampliación del
alcance inicial. Estos son problemas comunes que sufren las organizaciones que se
precipitan en la aplicación sin tomarse el tiempo para planificar adecuadamente y
establecer expectativas realistas.
Gráfico 3. Razones de tiempos extentidos en implementaciones. Adaptado de Clash of the Titans, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
En cuanto a los costos del proyecto, previstos Vs. los reales ejecutados, el único
proveedor que mantiene los costos del proyecto por debajo a los estimados es Infor,
mientras que los demás muestran un aumento entre el costo total previsto y el real de la
implementación.
15%
14%
14%
12%
12%
10%
8%
7%
6%
2%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Ampliación alcance inicial del proyecto
Temas Técnicos
Temas de Data
Reducción de Recurso
Temas organizacionales
Cronograma de Proyecto no realista
Proveedor no Entrega las funcionalidades…
Conflictos con otras prioridades
Temas de Entrenamiento
Otras
Razones de tiempos extendidos en las Implementaciones
28
Gráfico 4. Costos de Proyecto Adaptado de Clash of the Titans, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
La investigación revela que el periodo de recuperación de la inversión, está
relacionado con el tiempo que toma para que los clientes finales, adaptarse a un nuevo
software, aprender toda su funcionalidad y darse cuenta de los beneficios reales, que es
normalmente a los tres (3) años de la implementación, esto para Oracle y Microsoft
Dynamics, SAP entre el primero y segundo año, mientras que Infor puede tomarse más
de tres años.
Respecto a la funcionalidad, se establece que es raro que las organizaciones
puedan lograr el 100% de la funcionalidad de su software ERP, especialmente sin el
entrenamiento constante y personalizado, en este caso Oracle e Infor, se llevan el mayor
porcentaje, pues las empresas que adoptaron sus ERP, manifiestan que lograron
funcionalidad de más de 40% de los módulos implementados, mientras que en los otros
proveedores no alcanzaron este porcentaje.
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
SAP Oracle Microsoft
Dynamics
Infor
Costos Proyecto (Planeado Vs. Actual)
Planeado
Actual
29
Gráfico 5. Nivel de Customización Tomado de Clash of the Titans, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
La anterior gráfica, muestra el nivel de customización o personalización del software
implementado. También evalúa la investigación, que los clientes de SAP actualmente
aprovechan más las funcionalidades de la herramienta, pues aunque se solicitan
personalizaciones, son en menor volumen que las realizadas por Microsoft Dynamics.
Finalmente se hace relación a la interrupción operacional, definida como cualquier
alteración material a procesos laborables una vez que entra en funcionamiento el sistema
ERP, lo que hace que la empresa que adopta el sistema pueda entrar en incumplimiento
con sus clientes por la no oportuna prestación de servicio, envió de materiales, etc.
Gráfico 6. Interrupción Operacional Adaptado de Clash of the Titans, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
57% 60%71%
47%43% 40%29%
53%
0%
20%
40%
60%
80%
SAP Oracle Microsoft
Dynamics
Infor
Interrupciones operacionales Salida en Vivo
YES
NO
30
Teoría y Práctica de la implementación del ERP. En investigación de Catersels, R.,
Helms, R.W. & Batenburg (citado en EvaluandoERP.com, 2015), describe las diferencias
entre el mundo teórico de investigadores ERP y el mundo práctico de los consultores.
Encuesta que se llevó a cabo entre 129 consultores de ERP de USA, Bélgica, China,
República Checa, Egipto, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Groenlandia, India,
Irlanda, Israel, Italia, Japón, Jordania, México, Nueva Zelandia, Países Bajos, Nueva
Zelanda, Arabia Saudita, Rumania, Sudáfrica, Suecia, Suiza, Tailandia, Turquía,
Emiratos Árabes y Reino Unido, para explorar su opinión y experiencia con respecto a
una serie de temas que se han investigado en muchos documentos, tales como
metodologías y métodos de implementación del ERP.
Establece tres metodologías, basadas en enfoque de ejecución, relacionada con la
implementación por parte del proveedor Big Bang (reemplazar los sistemas de la
compañía en una sola operación) en un sitio, modular y por procesos; pasos
estructurados refiriéndose a flujos de trabajo de la estructura organizativa, incorporando
marco de gestión de proyectos gestionados por fases, marcos embebidos típicamente
usados por los proveedores de paquetes, Ej. SAP tiene su ASAP (Accelerated SAP) y
Oracle utiliza su AIM (Application Implementation Method) y marcos genéricos,
desarrollados por empresas de consultoría que rara vez son publicados y la tercera
metodología, según el artículo, método de segmentación, aplica cuando los proveedores
ERP se dedican a versiones especiales con cobertura en un mismo mercado.
31
Asimismo hace referencia al modelo de implementación de factores críticos de
éxito, indicando que en el estudio no se han encontrado marcos de proveedores de ERP
que agrupen estos FCE, sin embargo de la consulta realizada a los consultores, se
obtuvieron los resultados que se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 4. Factores Críticos de Éxito según Consultores RANK FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO RANK FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
1 Soporte de alta gerencia 12 Educación en nuevos procesos de negocios
2 Metas y objetivos claros 13 Análisis de datos y conversiones
3 Gerenciamiento del proyecto 14 Contar con un Comité de dirección
4 Administración del cambio 15 Selección de Software
5 Competencias el equipo de proyecto 16 Líder de Proyecto
6 Manejo de Expectativas 17 Uso de consultores
7 Entrenamiento del usuario en el software 18 Soporte del vendor
8 Cooperación interdepantamental 19 Elección de arquitectura
9 Comunicación Interdepantamental 20 Alianza con el vendor
10 Resultados dedicados 21 Mínima personalización
11 Reingenieria de procesos de negocio 22 Uso de las herramientas provistas por el vendor
Adaptado de EvaluandoERP.com Traducido y adaptado por la División Consultoría de EvaluandoERP.com (2015)
Con respecto a la utilización de métodos de implementación del ERP, el estudio
concluye que los consultores usan principalmente, la metodología de un proveedor de
ERP, el 86,9% declaró utilizar un método de implementación, de los cuales el 47%
manifestó usar “el método diseñado por el vendedor”, mientras que el 13,1% no utiliza un
método o marco de implementación e indica, que el problema con un método de
implementación dado por el vendedor, es que sólo se puede utilizar para los productos de
ese proveedor.
Con respecto a los modelos de fase encontraron resultados comparables. Aquí el
43,9% de los encuestados utiliza modelos de fase de los vendedores. Casi la mitad de este
grupo (18,7%) se alterna entre los diferentes modelos de fase. El 29% de los encuestados
desarrolla modelos patentados. Los modelos científicos son poco conocidos, concluyen
32
que a partir de las metodologías propietarias y fases, lo más utilizado es una mezcla de
marcos de implementación como DSDM – Métodos de desarrollo de sistemas dinámico
de Inglaterra, PRINCE2 Europeo o PMP Americano, en combinación con métodos de
proveedores.
La conclusión general de la investigación, es que los vendedores dominan en las
metodologías y modelos de fase utilizados por los consultores de ERP. Por supuesto, los
métodos de proveedores son probados y especialmente concebidos para implementar el
software del proveedor. Sin embargo, un método genérico se puede adaptar más
fácilmente a los factores de la situación. Para los consultores que trabajan con muchos
proveedores de ERP, es probable que sea conveniente aprender un método genérico que
aprender los métodos de cada proveedor.
Razones de implementación y Satisfacción ERP. Panorama Consulting Solutions
(2015), presentó informe que resume investigación de las experiencias de los clientes
ERP, con respecto al software, las tendencias de selección, puesta en marcha de los
sistemas y la satisfacción final de las empresas una vez implementada la herramienta,
para ello tomaron una muestra total de 562 encuestados alrededor del mundo (ob. cit.),
todas las organizaciones encuestadas divulgaron tener experiencia reciente de
implementaciones ERP, indicando que 47% de organizaciones están en el proceso de
poner software de ERP en ejecución o han terminado la puesta en marcha.
De los encuestados restantes, 22% de organizaciones están en el proceso de seleccionar
software, 13% están en el proceso de aumentar software, y 18% están trabajando en un
33
proyecto tal como adición de un área funcional a un sistema existente de ERP,
presentando un resumen por año, tal como aparece en la tabla del comparativo anual.
Tabla 5. Comparativo Anual Implementaciones ERP
Tomado 2015 ERP Report, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
El informe analiza en primer lugar, las razones de implementar ERP, obteniendo
que la razón más común es sustituir su viejo sistema o heredado, seguido de mejorar el
rendimiento empresarial e integral los sistemas de las diversas ubicaciones.
Gráfico 7. Razones de implementación ERP,
Adaptado de 2015 ERP Report, Copyright © 2015 Panorama Consulting Solutions
17%
12% 12%11%
10% 10%
7% 7% 7%
5%
2%1%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
Razones para implementar ERP
34
Respecto a la experiencia global con los proveedores de ERP, el 44% se declara
neutral, 37% satisfecho, 8% muy satisfecho, 6% muy insatisfecho y 5% insatisfecho.
Gestión del Cambio Organizacional. En el informe 2014: Gestión del cambio organiza-
cional, en el cual Panorama Consulting Solutions, investigó el impacto de las actividades
de gestión del cambio en los resultados del proyecto, denota que este es uno de los
factores de éxito más olvidado en un proyecto ERP, esta investigación fue realizada
durante el periodo de enero de 2013 a diciembre del mismo año, desde su sitio web con
130 encuestados alrededor del mundo.
Hace referencia a las mejores prácticas en la gestión del cambio organizacional,
manifiesta que en general, las personas temen al cambio y por ello la Gestión del cambio
organizacional ayuda a las organizaciones a entender los temores de los empleados y les
proporcionan una amplia información sobre las metas del proyecto y el progreso
continuo, además identifica que las organizaciones ponen en peligro los beneficios de las
implementaciones ERP, cuando la gestión del cambio organizacional queda marginada.
Los consultores de Panorama Consulting Solutions han ideado una serie de
"mejores prácticas" para el éxito de la gestión del cambio organizacional, las cuales son:
1. Personalizar la formación y las comunicaciones. Todo debe ser específico a la
situación de la organización.
2. Evaluar la preparación del cambio. Una serie de encuestas en línea y grupos de
enfoque producirá enormes beneficios en la forma de proporcionar una visión clara
35
de cómo la aceptación de los empleados y otras cuestiones de organización, pueden
y deben dirigirse a garantizar una entrada en funcionamiento exitosa.
3. Convertidor de Procesos propios: Cada organización tiene devotos del proceso,
las personas que han traído valor basado en los procesos que han desarrollado.
Estas personas deben ser objeto de una campaña de gestión del cambio, mientras
más temprano una organización pueda obtener su aceptación y apoyo, más éxito
tendrá la iniciativa.
4. Los cambios no se realizan sin supervisión. En la historia del mundo, nunca ha
habido una fuerza de trabajo que haya cambiado de buena gana y con alegría sus
procesos sin la supervisión y rendición de cuentas. Si un supervisor continúa
aceptando informes en Excel, a continuación, un usuario final utilizará Excel en
lugar del sistema ERP. El uso debe ser consistente y aplicado consistentemente.
5. No se preocupe por las cosas pequeñas. Contrariamente a la creencia, la parte
técnica de aplicación es "pequeña", se debe asegurar de que la organización no está
mecánicamente centrada en el software, a expensas de las personas y los procesos
que impulsarán el éxito general de la organización. Las cuestiones técnicas son
más fáciles de resolver que los problemas internos relacionados con el personal y
sus tareas en el puesto de trabajo.
Concluye finalmente la investigación, indicando que si bien la gestión del cambio
organizacional es un componente crítico de un proyecto ERP exitoso, las organizaciones
gastan poco tiempo y dinero en actividades que aseguren la aceptación y beneficios de la
36
implementación. El impacto de no dedicar suficiente esfuerzo para estas actividades es
profundo, y no debe ser subestimado.
Se indica que una organización no puede esperar encontrar algún valor en una
implementación de ERP que no implique la gestión del cambio organizacional.
Las organizaciones deben cambiar su enfoque lejos de los aspectos técnicos de la
implementación y hacia las cosas que realmente cuentan: asegurarse de que los usuarios
finales y las partes interesadas han tomado la responsabilidad personal de hacer que la
aplicación sea un éxito.
37
Capítulo 3
Aspectos Metodológicos
La Metodología de la Investigación Holística, cita que toda investigación requiere
de orientaciones que le permitan al investigador preveer y planificar la forma como va
recoger los datos necesarios para dar respuesta al enunciado holopráxico (Hurtado de
Barrera, 2000), asimismo identifica que toda investigación requiere una dimensión
histórica del proceso investigativo, esta dimensión responde a un carácter evolutivo y se
manifiesta por el principio de continuidad, según el cual los objetivos de la investigación
son logros sucesivos de un proceso único, el cual es menester citar, ya que en este
capítulo se exponen los criterios estimados para la presente investigación. A
continuación una visualización tridimensional de este modelo.
Gráfico 8. Infograma Despliegue del Ciclo Holístico Tomado de Metodología de la Investigación Holística, por J. Hurtado de Barrera (2000)
Los objetivos de la investigación que se indican, son identificados como explorar,
describir, comparar, analizar, explicar, predecir, proponer, modificar, confirmar y
38
evaluar, los cuales permanecen sucesivamente en el ciclo, pasando por cada diseño de
investigación, esto es, los tipos de investigación los cuales según Hurtado de Barrera
(2000) están clasificados en la espiral holística y corresponden a exploratoria, descriptiva,
analítica, comparativa, explicativa, predictiva, proyectiva, interactiva, confirmatoria y
evaluativa.
Tipo de Investigación. Teniendo en cuenta la anterior descripción y que esta investiga-
ción tiene por objeto elaborar una propuesta de intervención para la implementación de
un sistema de gestión empresarial ERP, desde la perspectiva de gestión del cambio, lo
que indica detallar, describir y caracterizar como se debe hacer esta intervención, se
define como una investigación de tipo Exploratoria y Descriptiva hasta la fase
propositiva, enmarcada en el enfoque cualitativo, que llegará a la descripción precisa del
evento de estudio. Generalmente este tipo de investigación se asocia a diagnosticar,
definir, narrar, relatar, codificar y clasificar.
En la investigación Descriptiva se hace enumeración detallada de las
características del evento de estudio. En 1987, Borderleau (citado en Hurtado de
Barrera, 2000) definió que en el caso de la investigación descriptiva, la indagación va
dirigida a responder a las preguntas quién, qué, dónde, cuándo, cuántos.
En 1989, Danhke (citado en Hernández Sampieri, Fernandez Collado, Baptista
Lucio, 2006) muestra que con frecuencia en este tipo de estudio, la meta del investigador
consiste en describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; detallar como son y se
manifiestan, buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de
39
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis, es decir, miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos
(variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar para
proceder a describir lo que se investiga.
Evento de Estudio. Cualquier característica, fenómeno, proceso, hecho, ser o situación
susceptible de ser objeto de estudio y de indagación en la investigación (Hurtado de
Barrera, 2000) en consecuencia se establecen los siguientes eventos de estudio para esta
investigación:
Tabla 6. Eventos de Estudio
Construcción Propia basada en eventos/variables a investigar
Delimitación. En cuanto a Software solo tiene cobertura para implementación de sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales, no tiene restricción de aplicación para un área
geográfica específica, la investigación llega hasta la descripción minuciosa del plan de trabajo a
EVENTO DEFINICION
Implementación ERPAdopción de software de gestión empresarial que cobija toda la organización.
Factores generadores de fallo en implementaciones
Aspectos que impiden adopción de los sistemas en relación a alcance, tiempo y costo.
Gestión de intervenciónElementos que faciliten la observación del proyecto y permitan impactarlo positivamente
Gestión Económica Disponibilidad presupuestal para la ejecución del proyecto.
Aceptación de los colaboradores al cambio
Disponibilidad y adaptabilidad del personal a tener un proceso de transformación para beneficio en el desempeño de sus funciones.
Compromiso de la Dirección Obligación inherente/Esencial del grupo Directivo por el éxito del proyecto
Competencia del equipo de proyecto
Educación, formación, experiencia y habilidades tanto técnicas como blandas.
Gestión de capacitaciónProgramas de formación para mitigar el impacto en la adopción del nuevo sistema.
Gestión de ProcesosDiseño e implementación de nuevos procesos que beneficien la operación de la compañía.
40
seguir en la implementación de un sistema ERP desde la intervención con gestión del cambio,
detallando con exactitud las actividades a realizar antes, durante y post implementación, por tanto
no existe validación del modelo ya que no se dispone del tiempo ni presupuesto para colocar el
plan en operación y validar su efectividad.
Instrumentos y Recolección de datos. Se elaboró el modelo de entrevista abierta del
anexo A, en la cual se consideraron aspectos del perfil de los expertos, situaciones de la
implementación, información sobre los impactos y especificaciones técnicas, costos,
tiempo y alcance, así como se consultó sobre su opinión y recomendaciones, sobre la
gestión del cambio, aunque respondieron pocos consultores al llamado, cada uno de ellos
es representante por su experiencia, de por lo menos diez o quince individuos no
entrevistados.
Dada la consideración anterior y luego de validar con algunas bases de datos, se
considera para el análisis de la información, los datos obtenidos como resultado de las
más de 1200 encuestas realizadas por Panorama Consulting Solutions con sede en
Boston, Chicago, Denver, Dubai, Houston, Lima, Nueva York y San Francisco y con
operaciones alrededor del mundo, de esta manera superando el obstáculo primigenio de
esta investigación y con estas fuentes validar y contrastar la hipótesis.
La consultora se encarga de investigación en implementaciones ERP, que ha
encuestado sobre Software ERP, selección de software ERP, consultores, puesta en
práctica, tendencias de satisfacción e insatisfacción, tiempos de implementación, periodos
de recuperación, funcionabilidad, nivel de customización o personalización, interrupción
41
operacional, impacto en la organización y resultados del proyecto, de las encuestas por
ellos realizadas, se muestran los resultados en los informes THE 2014 ERP REPORT:
Business Process Management; 2015 ERP Report; CLASH OF THE TITANS 2016: An
Independent Comparison of SAP, Oracle, Microsoft Dynamics and Infor (ob. cit.).
Población y Tamaño de la muestra. Por lo anteriormente indicado en esta investiga-
ción, no aplica la realización de un muestreo.
42
Capítulo 4
Marco Teórico
ERP - Planificación de Recursos Empresariales
Definición. Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales ( Enterprise
Resource Planning), han tenido múltiples definiciones desde las perspectivas que se han
estudiado a nivel de diseño de software y gestión empresarial, para la investigación, nos
centramos en la definición de Kumar (citado en Mora Roa, 2011) describe los ERP como
sistemas que cuentan con una arquitectura de software, que facilita el flujo de
información entre todas las áreas funcionales de la empresa, a través de una base de datos
común y apoyada por un único ambiente de desarrollo.
Asimismo la definición de Nah (citado en Fuster, Hormigo, Joana y Rodriguez,
2011) "Un ERP es un sistema de información que permite a la organización gestionar sus
recursos de forma eficiente y eficaz. Ofreciendo una solución total e integrada, que cubre
las necesidades de procesamiento de la información que fluye a lo largo de la
organización. Soportando una visión orientada a los procesos de las organizaciones".
Según Gallardo Fuentes, Gonzalez Andrades y Tapia Saez (2003), los sistemas
ERP, se definen como un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de
la información, que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las necesidades
de gestión de la empresa, permitiéndoles evaluar, implementar, automatizar, integrar y
gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones que se presenten.
43
Estas definiciones precisan su importancia en el flujo de la información, su apoyo
en la base de datos y de manera especial que soporta una visión orientada a los procesos
de la organización, de lo cual se desprende que desde la ingeniería de software, estamos
hablando de integración y confiabilidad en los datos e información y de modularidad por
la gestión propia de que se orienta a los procesos de la organización.
Gráfico 9. Sistemas ERP Perspectiva de Proceso de Negocio Tomado Sistema de Planeación de Recursos Empresariales – SAP Instituto Tecnológico de La Paz (2004)
Como podemos observar se desarrollada por medio de módulos que permiten
obtener la información clave, integrando la mayor parte de los procesos del negocio,
compartir datos, producir y acceder a la información en tiempo real, es decir, efectúan
una integración empresarial, administrando información de las diferentes transacciones y
operaciones de la empresa, en aéreas de fabricación, compras, administración de
inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos
44
humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo e incluso, administración de
relaciones con clientes.
Evolución ERP
Los ERP, inician su desarrollo en Estados Unidos, durante la segunda guerra
mundial, con el objetivo de apoyar la gestión de los recursos materiales que demandaba
el ejército, llamados MRPS -Material Requirements Planning Systems- o sistemas de
planeación de requerimientos de materiales.
Tabla 7. Evolución del Sistema de Información Empresarial
Tomado de McGaughey&Gunasekaran (citado en Fuster, Hormigo,
Joana y Rodriguez, 2011)
45
En los años 60, las compañías manufactureras retomaron los MRPS con el fin de
gestionar y racionalizar sus inventarios y planificar el uso de recursos acorde a la
demanda real de sus productos, por lo que los MRPS evolucionan a MRP -Manufacturing
Resource Planning-. En los años 80 la utilización de estos sistemas incluían conceptos
como “Just in Time”, manejo de la relación con clientes y proveedores, posteriormente
continúo su desarrollo pasando a MRP I y luego convertirse en MRP II, aunque por
producto de la globalización de los mercados, en los años 90, las empresas comenzaron a
requerir de sistemas que apoyaran la gestión empresarial e integraran las partes del
negocio, por lo que de esta manera la industria del software desarrolla aplicaciones para
integrar los distintos sistemas MRP I y MRP II, los que más tarde se convertirían en ERP,
Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales, durante la última década han
evolucionado y actualmente ya tenemos algunos que se su sistema es Cloud, en la nube.
En un futuro, tal como se expresa en la tabla anterior, Los sistemas ERP serán
más inteligentes, mejoran la minería de datos y las herramientas de inteligencia,
incluyendo sistemas expertos, de planificación avanzada y simulaciones.
Ciclo de vida del sistema ERP
Según Fuster, Hormigo, Joana y Rodriguez (2011), ciclo de vida del sistema ERP,
inicia cuando una organización detecta que su sistema de información ha quedado
obsoleto y quiere optimizar el funcionamiento de sus procesos relevantes o quiere
cambiar su estrategia de negocio, está divido por cuatro fases que deben aplicarse.
46
FASE I: Adopción. La organización detecta el problema y evalúa la solución de
implementar un ERP, tiene de presente motivaciones como razones tecnológicas, caso en
el año 2000 uno de los motivos principales fue el cambio del digito Y2K, razones
de proceso de negocio en termino de mejorar eficiencia o disminuir costos, razones de
estrategia, enfocada en obtener mejora de la calidad de la organización y razones de
competitividad que les permite avanzar en el diseño de reglas para fidelizar y captar a
nuevos clientes y obtener con rapidez, informes para la dirección en la toma de
decisiones.
FASE II: Selección. Consiste en la evaluación, selección y adquisición del
sistema ERP que mejor esté alineado a los requerimientos funcionales de la organización,
minimizando las necesidades de adaptación y personalización. Se deberá hacer un
análisis riguroso de la situación, definir las funcionalidades que se quieren cubrir,
determinar las áreas involucradas y los procesos críticos. En la selección de la empresa
de consultoría externa se analizan factores como el precio, la formación y el
mantenimiento de los servicios, y se negocia el acuerdo contractual. En la selección del
ERP se analizará el mercado de los diferentes proveedores de sistemas ERP a fin de
obtener aquellos que mejor se adapten al propósito de la empresa.
FASE III: Implantación . El objetivo de esta fase es ligar al sistema ERP los
procesos de la organización hasta el punto que el sistema este operativo. Esta fase se
realiza en forma iterativa, adicionando ya sea procesos y/o capas organizacionales. Esta
forma iterativa de implantación, por una parte, reduce el riesgo del proyecto por una
47
temprana detección de problemas de implantación, y por otro lado, posibilita el
mejoramiento de la implantación, entrenando al equipo y reevaluando cada fase del ciclo
de proyecto.
Se debe considerar el análisis de la diferencia (GAP) entre la definición de
procesos del paquete ERP y los procesos de la organización; reingeniería de procesos de
negocio a los flujos de trabajo y procesos de la organización, este paso se deberá realizar
antes o en paralelo al paso anterior; identificación de soluciones; construcción de un
prototipo del sistema ERP, luego de todas las iteraciones este prototipo terminará siendo
el sistema utilizable; conversión de los datos; definición de nuevos procedimientos de
trabajo o actualización de los existentes; total implementación del sistema en una unidad,
luego que el prototipo está terminado y los datos convertidos; entrenamiento de usuarios;
pruebas de aceptación del sistema ERP con datos reales. La implementación podrá
modular o por fases (step by step) o implantación global (big bang).
FASE IV: Puesta en Marcha. Esta es la fase más larga del ciclo de vida del ERP, es la
estabilización y post implementación, en la cual se debe establecer un centro de soporte
para asistir a los usuarios en la operación del ERP; ejecución de cambios y mejoras, como
respuesta a la dinámica propia de la organización, como también de los cambios
tecnológicos y estratégicos; actualización del sistema ERP por nuevas versiones
proporcionadas por el proveedor; auditoria periódica del sistema para determinar si
satisface las necesidades de los usuarios y término del sistema, cuando el ERP ya no
satisfaga las necesidades de la organización, donde se deberá repetir el ciclo.
48
Estructura ERP
Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, son diseñados bajo la
siguiente estructura:
• Arquitectura Cliente /Servidor: Su tecnología se basa en la arquitectura cliente /
servidor, en la que un computador central (servidor), tiene capacidad para atender
a varios usuarios simultáneamente (clientes).
• Elevado número de funcionalidades: Poseen un elevado número de
funcionalidades, permitiendo abarcar prácticamente la totalidad de los procesos de
negocio de la mayoría de las empresas.
• Grado de abstracción: Maneja todo tipo de circunstancias que pueda tener lugar
en la empresa y soporta diversos grupos empresariales sin conexión entre ellos.
• Adaptabilidad: Sistemas capaces de adaptarse a cualquier empresa,
independiente del sector al que pertenezcan y de las particularidades de los
procesos de negocio.
• Modularidad: Diseñados por un número específico de módulos, independientes
entre sí, pero que están comunicados, lo que permite una gran adaptabilidad. Sus
principales módulos son contabilidad, Gestión del proyecto, Gestión del flujo de
trabajo, Logística, Producción, Recursos Humanos, Ventas y Marketing.
• Orientación a los procesos de negocio: Su funcionalidad busca modelar los
procesos del negocio, para lograr la eficacia y eficiencia de los mismos.
49
Módulos ERP
Tal como es indico, la estructura propia del ERP es modular, conformada
generalmente por áreas financiera, producción, ventas, logística y RRHH, la mejor
descripción de cada uno de los módulos la encontramos en la investigación de Benvenuto
Vera (2006).
Módulos del área financiera. Proporcionan una visión completa de funciones
contables y financieras e incluyen un amplio sistema de información y de generación de
informes para facilitar a los ejecutivos una mayor rapidez para la toma de decisiones.
Módulo FI. Gestión Financiera. Proporciona las funciones que controlan el
aspecto operativo de la contabilidad general y la información financiera de la empresa. Se
conectan e integran con otros módulos financieros como la tesorería y la contabilidad de
costos, así como con otras aplicaciones de recursos humanos.
Módulo CO. Controlling o Contabilidad de Costos. Es utilizado para presentar
las estructuras de costos de las empresas y los factores que influyen en ellos, lo que
genéricamente se conoce como contabilidad interna de las organizaciones. Es decir,
abarca los movimientos de costos e ingresos de la organización.
Módulo EC. Controlling Corporativo. Es una importante herramienta para la
toma de decisiones, integra los datos proporcionados por el resto de las aplicaciones
financieras. Se encarga de monitorear los factores críticos del funcionamiento de una
organización, así como las cifras claves de la empresa desde el punto de vista del auditor.
50
Módulo IM. Gestión de Inversiones. Este fue introducido por SAP en la versión
3.0 de R/3, está diseñado para planificar y gestionar los presupuestos y proyectos de
inversión de capital. Permite realizar una planificación detallada capaz de monitorear
continuamente la evolución de las inversiones tales como: costos planificados, cifras
reales, recursos disponibles, etc.
Módulo TR. Tesorería. Integra las previsiones y gestión de recursos de caja con
las aplicaciones financieras y logísticas. Proporciona las herramientas necesarias para
analizar presupuestos, proceso de asientos contables electrónicos, análisis del mercado de
divisas, entre otros.
Módulos del Área Logística. Las aplicaciones de logística forman la mayor área
y concentración de aplicaciones R/3 las cuales contienen el mayor número de módulos.
Estos módulos son los encargados de gestionar todo el proceso de la cadena de
suministros de una organización, desde la adquisición de la materia prima hasta la entrega
al cliente y facturación.
Módulo LO. Logística General. Proporciona las herramientas e informes
necesarios para analizar y gestionar el estado de la logística de la organización y realiza
previsiones en la cadena de suministro.
Módulo MM. Gestión de Materiales. Abarca todas las actividades y funciones
logísticas relacionadas con la adquisición, aprovisionamiento y control de inventarios de
la cadena de suministro.
51
Módulo PM. Mantenimiento. Se encarga del mantenimiento de los sistemas de
control de plantas, incluye soporte para la gestión de problemas operativos y de
mantenimiento, de los equipos, de los costos y las solicitudes de pedidos de compras.
Módulo PP. Planificación y Control de la Producción. Contiene módulos para
las diferentes fases, tareas y metodologías utilizadas en la planificación de la producción
tales como: cantidades y tipos de productos, tiempo de suministro de materiales, etc.,
además del proceso mismo de la producción. Los componentes del módulo PP están
igualmente integrados con otras aplicaciones R/3 como SD (ventas y distribución) MM
(gestión de materiales), etc.
Módulo QM. Control de calidad. Se encarga de realizar todas aquellas tareas
que implican la planificación de la calidad, el control, las inspecciones y el cumplimiento
de los estándares de calidad normalizados internacionalmente.
Módulo SD. Ventas y distribución. Permite gestionar todos los aspectos de las
actividades comerciales de ventas: pedidos, promociones, competencia, ofertas,
seguimiento de llamadas, planificación, campañas, etc. Otra de sus características es la
habilidad para obtener los productos en forma inmediata. Los clientes se benefician con
un mejor y más rápido servicio, pudiendo recibir confirmación directa de sus pedidos por
fax, correo, etc.
Módulos PS. Sistemas de gestión de proyectos. Permite realizar seguimientos
de todas las tareas de un proyecto. Se aplica a todo tipo de proyectos: inversión,
marketing, investigación y desarrollo, construcciones de instalaciones, etc. El sistema de
proyectos da soporte a la gestión de un proyecto a lo largo de todas las fases del ciclo de
52
vida de éste. Incorpora herramientas gráficas que permiten realizar la estructuración del
proyecto utilizando técnicas estándar.
Módulos de Recursos Humanos. Incluye todos los procesos de negocio
necesarios para controlar y gestionar de una manera eficaz las necesidades de recursos
humanos de las empresas; desde la gestión de candidatos a puestos de trabajo a la
elaboración de nóminas o al desarrollo de personal, así como al control de tiempos. El
objetivo de este módulo es que los usuarios introduzcan los datos una sola vez, con lo que
estará disponible de manera inmediata para cualquier otra aplicación relacionada, como la
contabilidad, el mantenimiento de planta, el sistema de proyectos y el flujo de trabajo.
Proveedores de Software ERP
En la actualidad existen muchos proveedores/productores de Software ERP, de
acuerdo a su participación en el mercado, los más seleccionados por las empresas durante
junio de 2014 y octubre de 2015 según investigación realizada por Panorama Consulting
Solutions en su informe Clash of the Titans 2016 (2015), son:
• SAP: En principio esta empresa estaba dedicada exclusivamente a brindar el
software ERP para grandes empresas, de tal manera que las grandes
multinacionales eran las que accedían, sin embargo, en la actualidad ofrece
soluciones ERP para todos los tamaños de empresa, con productos SAP Business
All-in-One; SAP Business One y SAP ByDesign.
Entre las ventajas competitivas de SAP, se destacan los fuertes productos
de desarrollo funcional, eficiente soporte para el procesamiento de órdenes de
53
pedido o seguimiento transaccional, módulo integrado de ventas al por menor,
gestión de órdenes de las mercancías en tránsito, funcionalidad de garantía de
buen control y la calidad, buen cumplimiento de reglamentos tributarios,
impuestos y SOX y fuerte funcionalidad en gestión de tesorería.
• Oracle: Si bien antes era conocida por sus sistemas de bases de datos, durante los
últimos años adquirió entre otras, las productoras de Software JD Edwards,
PeopleSoft y Siebel CRM, ampliando su participación en el mercado de ERP, sus
puntos funcionales fuertes incluyen funcionalidad finanzas y contabilidad,
módulo de precios avanzado, e-portal proporciona para facilitar la interacción con
los clientes y proveedores, arquitectura de TI, configuración de productos, y
funcionalidad para operaciones de producción.
• Microsoft Dynamics: Conocido como Principal proveedor de Sistemas
Operativos, incursiono en el mercado del ERP, por medio de la adquisición de
empresas tales como Great Plains, Navisión que se había fusionado con Software
Damgaard, todas ellas con productos o paquetes diseñados multiusuarios, esta
última con Axtapa un sistema contable y ERP altamente respetado por su trabajo
conjunto con IBM en el año de 1996, inicialmente los productos mantuvieron sus
propias identidades en Microsoft y se comercializaron originalmente como
Microsoft Business Solutions, hasta que fue cambiado a Microsoft Dynamics ERP
en 2006, entre sus ERP insignia, están Microsoft Dynamics GP, Microsoft
Dynamics NAV, Microsoft Dynamics AX, en especial este último que incorpora
Cloud para servicios en nube. Sus fortalezas incluyen facilidad de
54
personalización, alta flexibilidad, facilidad de integración, familiaridad de la
interfaz con el usuario, multi-organización de apoyo, capacidades multidivisa y
localización, seguimiento transacciones financieras y capacidades de planificación
de necesidades comerciales.
• Infor: Ocupa el tercer lugar en el mercado de ERP, su consolidación se debe a la
integración de productoras de software, como SyteLine, Systems Union,
Epiphany, Mapics, Infinium Software y Bridgelogix, entre otras, centralizado en
los procesos para las empresas del sector de asistencia sanitaria, industria
manufacturera, moda, la distribución al por mayor, hospitales, comercio minorista
y sector público, su fortaleza es ofrecer soluciones ERP en la nube debido a la
asociación con Amazon Web Services, proporcionando seguridad, flexibilidad y
rentabilidad, adicionalmente sus actualizaciones no afectan los reportes y
localizaciones, permite cambios de esquemas, rápida integración a escala,
integración de aplicaciones simplificada e infraestructura no está incorporada en
la aplicación.
Costos Implementación ERP
La implementación de un proyecto ERP, deberá considerar un presupuesto en el
que se incluya infraestructura, software, servicios de consultoría y los llamados costos
ocultos, a continuación algunos detalles de cada línea, de acuerdo a publicación
Comparativa de ERPs de YourERPsoftware.com
55
Distribución de Costos
Gráfico 10. Distribución de Costos. Tomado de Publicación YourERPsoftware.com, Comparativa de ERPs de datos obtenidos de IBDOS, distribuidor de Microsoft Dynamics (s.f.) consulta en línea 2015
Infraestructura: Relacionados con adecuación de hardware, red,
comunicaciones, análisis de las necesidades, reasignaciones y reutilizaciones, petición y
seguimiento de ofertas con proveedores, costo de seguridad y contratos de
mantenimiento.
Software: Costos de estudio previo de elección de software, licenciamiento
actualizaciones y mantenimiento.
Servicios: Aquí uno de los aspectos más importantes, porque corresponden al
equipo de trabajo formado por personal de la compañía distribuidora, que incluye costos
de consultoría, tanto en la fase de estudio previo como de ejecución, costos de
personalizaciones (reprogramación o adaptación), costos de formación y costos de
mantenimiento (soportes telefónicos).
Costos ocultos: Resultan al momento de la implementación, generados por:
• Capacitación/Formación: Los trabajadores deben aprender todo un nuevo
conjunto de procesos y no sólo una simple nueva interfaz de software.
• Integración y prueba: Integración de la conexión entre el sistema ERP con
otras aplicaciones de software empresarial.
56
• Migración de datos: corresponde a los costos en que se incurre, para que sea
exitoso el cargue de datos de los sistemas existentes al nuevo.
• Análisis de los datos: Los datos del ERP, generalmente, tienen que estar
cruzados con datos externos. Actualizar los datos en una gran empresa es
muy difícil, es pues necesario efectuar un programa interno que haga la
actualización diaria al fin del día.
• Consultoría: Para evitar que la planificación falle, la solución en grandes
empresas es contratar una consultora que lidere el equipo en el proceso de
implantación del ERP.
• Sustitución: Costos de mantener el personal especializado en la empresa.
• Depresión post ERP: Costos por no conseguir cambiar sus antiguos métodos
de trabajo al nuevo ERP, por no tener la noción de los logros provenientes de
la nueva implementación.
Gestión del Cambio
Concepto. Según Brojt, David (2005), la gestión del cambio en el marco de un proyecto,
se define como el conjunto de actividades estructuradas, destinadas a dar cobertura a los
aspectos vinculados con la gente, cuya consideración contribuye al éxito en forma
significativa, respecto de esta última parte, se refiere concretamente a que el objetivo de
la gestión de cambio, es ayudar al cumplimiento de las expectativas, plazos y
presupuestos del proyecto, ya que muchas veces fracasan o tienen problemas, porque el
cambio no se gestionó adecuadamente e indica, que a través de sus instrumentos, la
gestión del cambio ayuda a crear una percepción positiva y de valor del cambio en todos
57
los stakeholders (interesados) y asegurar el alistamiento de la organización para
implementar el cambio.
Tarantino, Salvatore (2012) en su artículo Modelos de Gestión del Cambio, indica
que la definición más comúnmente usada es aquella que define gestión del cambio como
un conjunto de procesos que se emplean para asegurar que los cambios significativos se
llevan a cabo en forma ordenada, controlada y sistemática a efecto de los cambios
organizacionales. Oportuno tener en cuenta los factores del cambio organizacional, ya
que son aquellos que por diversas razones, una organización puede detectar y que traen
como consecuencia la necesidad de cambiar, estos son factor tecnológico, estructural, de
personal y factor cultural.
Algunos autores mencionan el status quo, esto significa el estado actual. Estado
de equilibrio de los individuos que brinda confianza, seguridad y confort, el cual se
caracteriza por el sentimiento de control. Este sentimiento es generado cuando las
personas sienten que entienden su ambiente.
Definición de Cambio: Paso de un estado a otro o conjunto de mecanismos que
permiten la transformación.
Modelos de Gestión del Cambio
En la literatura se encuentran diversos autores y modelos explicativos de gestión
del cambio, nos centraremos en cuatro de estos modelos, por ser los más fuertes y
difundidos empresarialmente, según Tarantino (2012), experto con 30 años de
experiencia en el área de seguimiento y control en ingeniería y negocios. La tabla
58
comparativa muestra los modelos en los que se enfoca la investigación y seguidamente se
encuentra una reseña de cada uno.
Tabla 8. Cuadro Comparativo Modelos de Gestión del Cambio
Construcción Propia desde la revisión de los modelos explorados
Modelo de los tres pasos
Desarrollado por Kurt Lewin (1939), psicólogo social y filósofo estadounidense
de origen Alemán, a quien se le reconoce como el fundador de la Psicología Social
Moderna, el nombre del modelo se debe a que establece tres etapas a saber:
Descongelamiento de los valores antiguos, Cambio y nuevamente Congelamiento de los
nuevos valores. Define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen
el comportamiento de un sistema estable. Se produce la estabilidad de la organización, o
equilibrio cuasi estacionario, cuando se equilibran las fuerzas motrices (facilitan el
cambio) con las fuerzas de resistencia (se oponen al cambio), de tal forma que mantienen
un nivel constante de funcionamiento durante un tiempo. Stoner, Freeman y Gilbert
(citado en Tarantino, Salvatore 2012) expresa que este modelo fue perfeccionado por el
Dr. Edgar Schein, Arenas A., Fernando (2005), resumen el modelo en:
• Descongelar: Crea conciencia de la necesidad de cambiar y eliminar o
reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la
organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por
AUTOR LEWIN GREINER NADLER PROSCI
MODELO Tres Pasos Evolución/Revolución Congruencia ADKAR
Descongelar Edad de la empresa Inpus/transformación/outputs ConcienciaCambio Tamaño Disminución resistencia al cambio DeseoCongelar Fases de evolución Control de la transición Conocimiento
Fases de revolución Reconfiguración de la dinámica CapacidadTasa de crecimiento política del poder Refuerzo
GESTIONIdentificar el problema del cambio, situación actual, meta y fuerzas que operan.
En cada fase de crecimiento la empresa debe adoptar una configuración específica.
Las fases impulsen el cambio de conducta y actitud.
Cambio Individual que debe desarrollarse en forma progresiva
FASES
59
tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes
del grupo lo acepten. Para superar la resistencia de quienes dificultan el
cambio, deberá reforzarse las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las
que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
• Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. Se fomentarán
nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre
las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva están: trazar un claro proyecto para la
implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos
atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en
las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de
retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso
de implementación.
• Congelamiento: Esta fase, debe estabilizar a la organización después de que
se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situación sea permanente.
Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si y solo si se determina el
problema, se identifica su situación actual, se identifica la meta por alcanzar, se
identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él y se desarrolla una
60
estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta
(González, 1997).
Modelo de Greiner
Desarrollado por Larry Greiner en 1972, publicado en su libro Evolución y
Revolución Conforme las Empresas Crecen, se basa en cinco factores: edad de la
empresa, tamaño de la organización (número de empleados y nivel de ventas), fases de
evolución (tiempo en los cuales no ocurren transformaciones), fases de revolución
(períodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios significativos) y finalmente tasa de
crecimiento de la organización. La lógica de este modelo de crecimiento discontinuo es
que en cada fase de crecimiento la empresa debe adoptar una configuración específica,
que viene determinada por las relaciones entre el tamaño, la edad, la estrategia, la
estructura de organización y el entorno.
Establece que toda organización crece y por ello se obliga a cambiar y este
cambio debe considerarse tanto al liderazgo como a la estructura de la organización.
Cada fase se divide en dos etapas: evolución (periodos prolongados de crecimiento en
que no hay grandes cambios en la organización); y revolución (periodos previsibles de
cambio considerable en la organización). Así cada etapa de crecimiento es afectada por
una crisis generada por las mismas condiciones que le permitieron el crecimiento
inmediato anterior. Si la organización no supera esta crisis, no crecerá e inevitablemente
deberá prepararse a desaparecer. Por el contrario, si supera la crisis, seguirá
desarrollándose y creciendo hasta generar otra nueva crisis, que al superarla, le permitirá
avanzar, de lo contrario, pondrá en entredicho su existencia.
61
Modelo de Nadler
Nadler (1981), parte del modelo de Lewin, propone modelo de congruencia en
inputs/recursos e historia del entorno, proceso de transformación componentes
individuales y formales e informales de la organización y outputs individuales, de grupo
o de la organización. Considera que el éxito del cambio se garantiza a partir de solventar
tres problemas esenciales a los que se enfrentan las organizaciones: la disminución de la
resistencia al cambio, la necesidad de controlar la transición y la necesidad de
reconfigurar la dinámica política del poder. De este modelo se espera que genere un
cambio de conducta y actitud, con lo que se espera que la cultura vaya en sintonía con el
cambio organizacional (Negrete Jimenez, Claudia 2012).
Disminución de la resistencia al cambio. De acuerdo con Lewin, Nadler
considera que el éxito de todo proceso de cambio requiere disminuir el sentimiento de
resistencia que se despierta en los individuos, grupos y organizaciones. Considera
preciso poner de manifiesto la insatisfacción con el estado actual, facilitar la participación
a todos los niveles de la organización, en el diseño del cambio y el desarrollo de
recompensas para las conductas que apoyan el cambio. Por último, ofrecer tiempo y
oportunidades para desconectar el estado actual.
Control de la transición. La transición de las viejas prácticas a las nuevas viene
facilitando según Nadler por la organización, si desarrolla y comunica una clara visión de
futuro, utiliza influencias múltiples y coherentes, desarrolla nuevos diseños
organizacionales que construyen mecanismos de feedback.
62
Reconfiguración de la dinámica política de poder. El establecimiento de un
nuevo nivel de comportamiento o de funcionamiento de la organización se produce a
partir de asegurar el apoyo de grupos clave, generar energía de apoyo del cambio por
medio del equipo de liderazgo y utilizar símbolos y lenguajes, que permitan cimentar la
estabilidad.
Modelo ADKAR
Este es un modelo de gestión del cambio individual, diseñado por la empresa
Prosci en 1999 (líder mundial en investigación de gestión del cambio). ADKAR sigla en
inglés de crear conciencia, suscitar motivación - deseo, desarrollar conocimientos,
fomentar aptitudes – habilidades y reforzar cambios en una organización. Se desarrolla
de forma progresiva, por cada una de sus cinco fases o etapas, que deben realizarse para
que una organización o una persona logren con éxito el cambio.
Conciencia: Un individuo u organización tiene que saber por qué un cambio o
una serie de cambios son necesarios.
Deseo: Bien el individuo o los miembros de la organización deben tener la
motivación y el deseo de participar en la llamada para el cambio o cambios.
Conocimiento: Saber por qué hay que cambiar no es suficiente, una persona u
organización debe saber cómo cambiar.
Capacidad: Toda persona y organización que realmente quiere el cambio debe
aplicar nuevas habilidades y comportamientos para hacer los cambios necesarios.
63
Refuerzo: Los individuos y organizaciones deben ser reforzados para sostener los
cambios, a fin de no volver a su antiguo comportamiento.
Tabla 9. Modelo ADKAR
Tomado de Tarantino, Salvatore (2012) Modelos de gestión del cambio
Cambio Organizacional
Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas
internas y externas y por variedad de objetivos.
Gráfico 11. Variedad de Objetivos Tomado de Gestión del Cambio Organizacional Caminos y Herramientas, por Zimmermann, A. (2000), ABYA, YALA
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
64
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, tales como leyes, reglamentos, normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico., etc.
Cambio y Resistencia al Cambio
En estudio de resistencias al cambio organizativo, Van de Ven y Poole (citado en
Pardo de Val, y Martinez Fuentes 2005), describen el cambio organizativo como “una
observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en
una entidad organizativa” y “ persiguiendo una adaptación al entorno” Child y Smith,
Barr, Stimpert y Huff, Leana y Barry (citado en el mismo estudio).
Definen la resistencia al cambio (Ansoff y McDonnell, citado en Pardo de Val, y
Martinez Fuentes 2005), como “un fenómeno que afecta al proceso de cambio retrasando
su inicio, retrasando y dificultando su implantación y aumentando su costo, y/o
saboteándolo o absorbiéndolo dentro de la confusión de otras prioridades”.
Seguidamente hacen referencia al concepto de inercia, como la falta de
flexibilidad y de intención de cambiar (Nelson y Winter citado en Pardo de Val, y
Martinez Fuentes 2005) y con este enfoque, plantean el modelo de Rumelt, citado en el
mismo estudio, dado que establece las cinco fuentes de inercia, relacionadas con la
formulación y la implementación de la estrategia, en el primer caso, por cuanto dificultan
el análisis y evaluación de las alternativas de cambio y las relacionadas con la
implementación, debido a que se constituyen en obstáculos para el cambio.
65
Tabla 10. Fuentes de Resistencia o Inercia
Tomado de Pardo de Val, y Martinez Fuentes (2005) Resistencias
al Cambio Organizativo, elaborado a partir de Rumelt (1995)
Modelo Curva del Cambio Organizacional
Creada por Elizabeth Kübler-Ross (1969), a través de seis etapas: Negación,
Enojo, Depresión, Miedo, Negociación y Aceptación y posteriormente Dennis T. Jaffe y
Cynthia D. Scott (1988) adaptaron el modelo al proceso de cambio organizacional,
dejándolo en solo cuatro etapas, estas son: Negación, Resistencia, Exploración y
Compromiso (Management Enterprises, 2013).
Es un instrumento diseñado para guiar a las personas, grupos y organizaciones a
entender, aceptar y administrar el proceso de cambio.
Se emplea principalmente en las etapas iniciales del cambio, o cuando la
resistencia al cambio es significativa, generalmente sus cuatro etapas, se dan en
secuencia, sin embargo puede ocurrir que el orden se altere e incluso que se dé un
66
retroceso, todo dependerá de la velocidad del cambio, siendo el objetivo final alcanzar la
etapa de Compromiso de todos los involucrados en el proceso.
Negación. Se presenta cuando las personas se enteran por primera vez de una iniciativa
de cambio en la organización, bien sea procedimentalmente o en cualquier otra área,
frecuentemente como consecuencia de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado,
la respuesta del individuo es rechazar la realidad al cambio.
Resistencia. Al despertar de la Negación, surge la inconformidad, se pone de manifiesto
el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. Se genera a nivel emocional y es
característico de esta etapa la sensación de pérdida de poder, estatus, confort, territorio,
relaciones, antigüedad y experiencia.
Exploración. Cuando las personas reconocen y aceptan que el cambio es necesario e
importante, y están preparados para llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la
transición, deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentirse
estimulados por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que aprender,
sobre todo cuando los beneficios del cambio son significativos.
Compromiso. Se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio y adoptar
nuevas actitudes, después de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base a
experimentación y, habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el
nuevo entorno. Se incrementa la productividad, se adquiere una sensación se dominio,
alivio, logro y crecimiento a través del cambio, no se desea volver al pasado y se aceptan
67
las nuevas formas como el “status quo”.
Definición Proyecto
Dado que hablamos de una implementación ERP como proyecto de sistemas, es
oportuno indicar cuál es su definición, entre las cuales consideramos:
“Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas
con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme
con los requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costos y recursos”
ISO (International Organization for Standardization).
“Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” Project Management Institute. Se hace referencia a una temporalidad,
porque tiene un inicio y un fin de la actividad, estableciendo un tiempo determinado.
68
Capítulo 5
Análisis de la Información
Debido a que esta investigación es de tipo exploratoria y descriptiva, se centra en
los casos de implementación de ERP, de tal forma que es la aproximación mirando por
los casos que no han sido éxitos y permite desentrañar algunas dificultades que se
presentan precisamente para su implementación.
Después de más de tres años de búsqueda de información infructuosa en bases de
datos de Colombia (Fedesoft, proveedores ERP, empresas, bases de datos académicas y
web) se identificó y evidenció que ni el sector empresarial Colombiano, ni las
productoras de software han interiorizado la importancia de documentar y publicar las
experiencias que no resultan con el éxito esperado, base en las cuales podrían aportar
para la generación del conocimiento y en consecuencia, las lecciones aprendidas no han
podido ser verificadas y formalizadas, que sirvan de punto de partida para mejorar las
implementaciones, sin embargo,
Esta situación hace necesario que se tome información a nivel de las bases de
datos de América, como punto de continuidad que permita una universalidad mayor al
complementarse y que a su vez se suplementa con las miradas de los trabajos de
investigación realizados en Irán e India, hallando una fuente principal de información de
la cual se obtiene autorización para conocer los resultados agrupados de los aprox. 1200
69
encuestados sobre implementaciones ERP de la consultora Panorama Consulting
Solutions (ob. cit.), ver anexo B.
Con la realización de encuestas, se obtiene información de los cuatro consultores
expertos colombianos quienes han participado en implementaciones de reconocidas
empresas a nivel nacional. Muestra que se considera representativa, en virtud de su
amplia experiencia, tal como se mencionó en el capítulo III de esta investigación.
Ellos apoyaron y fueron parte vital de equipos de trabajo de empresas que
implementaron sistemas de planeación de recursos empresariales, pero que su
implementación pese a que finalmente se puso en marcha, tuvieron modificaciones no
planeadas en alcance, tiempo y costos, por lo cual se consideraron no exitosas (ver
anexos A-1, A-2, A-3 y A-4).
Es de anotar que excepto uno de los expertos, los demás omitieron los nombres de
las compañías en las cuales se produjo la implementación no exitosa, por lo cual en aras
de mantener la confidencialidad no se publicará el nombre de ninguna de las empresas en
las que se presentó esta situación, así pues el siguiente análisis nace de la información de
estas entrevistas y de los resultados de Panorama Consulting Solutions.
Principales Hallazgos
• La situación presentada en las empresas fue aproximadamente durante los años
2005, 2008, 2010 y 2012 y entrevistas realizadas en sitio web de Panorama en
2014 y parte de 2015.
70
• Se consideró que se hace alusión a casos fallidos no porque no se haya puesto en
producción el ERP o se haya descartado el proyecto, sino porque hubo
modificaciones de alcance, mayor tiempo del estimado, esto es, hasta dos o tres
años más a los pactados y el presupuesto se excedió respecto a lo que se tenía
proyectado, por lo cual existieron sobre costos para terminar el proyecto.
• La planeación inicial en tiempo estaba para una ejecución de 7, 12 y 24 meses y
en realidad los proyectos terminaron en su mismo orden con un sobre esfuerzo del
143%, 300% y 50% adicional.
• En costos los proyectos tuvieron sobrecostos entre el 71% y el 300%
• Como insumos identificadores de los factores críticos se pueden abstraer las
siguientes entidades:
� Coexistencia de la implementación de mantenimientos, junto con demasiadas
interfaces
� Prácticas de cada lugar demoraban implementación y definiciones
� En Colombia, dificultades para adoptar Marco legal Financiero
� Falta de Conocimiento del negocio por parte de la consultoría e intervención
de muchas empresas en el proceso, genera que no se propongan las practicas
ya adoptadas, sino que tome más liderazgo el cliente y que sea el cliente quien
defina la las situaciones.
� Punto crítico Carga de datos, consistencia de la información, integralidad de
datos, más aun en un sistema tan complejo.
71
� Falta de conocimiento de las nuevas herramientas que se ofrecieron y no se
podían utilizar.
� Empoderamiento de la máxima cabeza
� Falta de Gestión del cambio, habían quienes pasaban al nuevo sistema y
quienes se oponían al cambio. Frente más fuerte del proyecto, necesidad de
hacer proceso de comunicaciones, sensibilizaciones, capacitación, asignar un
alto presupuesto para esa labor, certificar trabajadores, participar en
entrenamiento de entrenadores, generar material promocional, generación de
alta inversión.
� Hacer contratos de manteamiento del SW instalado para el futuro, llamado
TCO costo total de propiedad, lo que menos vale son las licencias en la fase
inicial, pero después de que la empresa se decide por una tecnología, los
costos se incrementan porque hay que sujetarse a los precios que impongan.
� Aplicar el ciclo de vida de los proyectos
� Calidad de la información
� Invertir en capacitación.
� Estilo de liderazgo
� Integrar el equipo de trabajo
� Resistencia al cambio
� Comunicación
� Determinación de alcance
� Formación de equipo
72
� Las definiciones de los requerimientos funcionales y no funcionales que
debían guiar la implantación a los atributos de calidad esperados, no
cumplieron su objetivo.
� Procesos de cambio
� Fase de levantamiento de requerimiento planeada en un tiempo muy
conservador.
� La salida en producción no se hizo por fases y se pretendió en la primera
salida salir con todos los módulos al tiempo lo que impacto negativamente.
� No se incluyó en el proyecto Gestión del Cambio por parte del cliente
� Fase de pruebas en los modelos de datos muy corta
� Identificar riesgos técnicos y operativos que pueden suceder en la fase de
transición una vez se ponga en producción el nuevo sistema ERP y coexistan
los anteriores sistemas con el nuevo
• Se puede en primer instancia inducir por lo dicho por los expertos que para entrar en
control de la situación fallida en la implementación, se podrían considerar las
siguientes entidades:
� Aceptar las mejores prácticas de los estándares internacionales ya probadas.
� Establecer un alcance cumplible, que generalmente en ninguna
implementación de software se logra.
� Incluir en la fase preliminar de selección estudios que identifiquen las brechas
funcionales que exponen cada uno de los fabricantes evaluados.
73
� Contar con una oficina de proyectos –PMO- para afianzar la metodología en el
modelo de implementación.
� Hacer conocer la importancia del proyecto que hará una transformación en la
empresa y hará crecer a los que participen en él.
� Fundamental la gestión de la alta gerencia para contener y superar la caída de
las expectativas de los usuarios, así como para el mantenimiento del equilibrio
de las diferentes posiciones de la compañía.
� Los planes de comunicación tienen que reaccionar de forma temprana ante
cualquier posible contratiempo.
� Hacer que los procesos sean Arquitectónicamente menos complejos (sin
oponerse al cambio de los nuevos procesos).
� Se sugiere que las salidas a producción sean planeadas por módulos gracias a
que los sistemas ERP pueden acoplarse modularmente.
� Debe incluirse directamente al fabricante en todas las fases de implementación
dado que si existen riesgos técnicos estén disponibles para apoyar al
proveedor o integrador seleccionado.
� La alta gerencia debe interesarse por el clima organizacional y la calidad en la
ejecución del proyecto.
� Asegurar conocimiento de todos los que intervienen
� Negociar muy bien con los proveedores y consultores
• Con respecto a la propuesta de mejorar las implementaciones de sistemas ERP,
desde la intervención o adaptación del concepto de gestión del cambio, los
74
consultores expertos y los resultados obtenidos de la consultora Panorama
Consulting Solutions, establecen que:
� Adicional de ser necesaria, es obligatoria para el éxito del proyecto. Se debe
aplicar en todas las fases del proyecto siendo incluso más importante en la fase de
planeación debido a que interioriza en el cliente lo importante del proceso.
� Es fundamental a través de todo el proyecto, como herramienta de planificación,
control y evaluación.
� Es vital, cambia las prácticas más cuando son tan arraigadas y debe involucrar a
todas las partes interesadas.
� Debe aplicarse desde el comienzo del proyecto, debe haber comunicación, decir
que se va a hacer, cual es el efecto e impacto, comunicar e integrar a la gente.
Debe crecer en intensidad de acuerdo al avance del proyecto.
� Es un factor primordial, más cuando se pretende cambiar el SW comprado por
uno desarrollado en casa, que ha sido personalizado de manera muy cercana a las
necesidades de los procesos de la compañía.
• Consecuencias de las demoras del proyecto se identificó:
� Sobrecostos y sobreesfuerzo
� Impacto en la utilidad de las compañías
� Suspensión de proyectos de inversión
� Detención del proyecto y pérdida de credibilidad en el proyecto.
� Alteraciones en la operación de las empresas, una de ellas nombró un equipo
simultáneo, uno que manejara la operación normal y otro para la implementación.
75
� Impacto en el grupo de trabajo de la implementación del software por no cumplir
las metas lo que ocasiono el retiro de algunos y del personal que se resistió al
cambio.
� Sólo con el tiempo, se podrá establecer si las decisiones que tomaron como
consecuencia del proyecto dejan a la compañía en condiciones de competir con
éxito frente a los nuevos desafíos.
• Finalmente se resaltan las siguientes comparaciones, que dejan una clara enseñanza de
lo que representa un ERP y su implementación para las compañías.
� Eslogan de lanzamiento de uno de los proyectos “Un Único set de datos para
tomar decisiones”
� Desde la consultorías compararon la implementación del ERP como “hacer una
operación a corazón abierto con la diferencia que el paciente tiene que seguir
caminando mientras que los médicos lo siguen operando, es cambiar un motor al
avión que va volando”
Triangulación de Datos
Se presenta la triangulación de los datos sobre los problemas presentados en la
implementación, causas de los fallos, consecuencias de la situación, gestión del cambio y
su aporte en la implementación, consideraciones y recomendaciones a tener en cuenta en
las implementaciones.
La triangulación se realiza con el fin de validar los datos obtenidos por las
entrevistas realizadas a los consultores expertos colombianos quienes han participado en
76
implementaciones de reconocidas empresas a nivel nacional, siendo consultores en
Gestión de Proyectos, TICs y Desarrollo de Software.
• Triangulación de los datos sobre interrupción o abandono del proyecto
Co
nsu
ltor
1
Mayor tiempo de ejecución: 10 meses Hubo interrupciones y modificaciones de alcance y costo, no se consideró cancelar la implementación.
Co
nsu
ltor
2
Mayor tiempo de ejecución: 12 meses sobrecostes y modificación de alcance, pero se tomó la decisión de continuar hasta finalizar.
Co
nsu
ltor
3
Mayor tiempo de ejecución: 4 veces más al estimado, gran incremento en costes y modificación de alcance pero, no se estimó abandonar el proyecto.
Co
nsu
ltor
4
Mayor tiempo de ejecución: 36 meses, con una inversión de 4 veces más de lo esperado, se cambió alcance.
Se concluyente, que las empresas que asumen el reto y toman la decisión de
implementar un proyecto ERP, siempre terminan el proyecto de implementación, otra
cosa son los resultados obtenidos en relación a costos, tiempo, alcance y esfuerzo
• Triangulación de los datos sobre los problemas presentados en las
implementaciones ERP
Co
nsu
ltor
1
Especificaciones incompletas e incorrectas, el nuevo modelo hizo énfasis en la funcionalidad del sw y no en las necesidades, inconformismo del personal. Se optó por el modelo de “trabajo bajo presión”. Se cambió la planificación aplicada por una “fantasiosa” y resultadista. El principal módulo no se pudo implantar, no se desarrolló un ciclo de pruebas completo.
77
Se observa concordancia de los expertos al identificar la falta de planeación e
identificación de necesidades, generación de controversia e indisposición de los
colaboradores y falta de definición del sistema, que conllevan a incumplimientos de lo
pactado, modificaciones de alcance parcial y total, mayor tiempo de implementación y
mayores costes, para lograr la implementación.
• Triangulación de los datos sobre causas de los fallos en las implementaciones ERP
Co
nsu
ltor
1
Falta de aplicación del ciclo de vida de los proyectos, Calidad de la información, Invertir en capacitación, Estilo de liderazgo, Integrar el equipo de trabajo, Resistencia al cambio, Comunicación, Las definiciones de los requerimientos funcionales y no funcionales que debían guiar la implantación a los atributos de calidad esperados, no cumplieron su objetivo.
Co
nsu
ltor
2 Se pretendió acomodar el software al 100% del negocio y no se flexibilizo el negocio a las funcionalidades del Software ERP, personal inconforme con la implementación, no se identificaron los riesgos técnicos del sistema al funcionar integrado a algunos sistemas legados que ya tenía el cliente y necesarios para la parte de fabricación.
Co
nsu
ltor
3
Se inicia la implementación con la coexistencia del SW de mantenimientos, se acondiciona el sw y la interface, pero cada departamento esperaba su propio sw, empiezan las resistencias pasivas que generan retrasos y se personalizó los sistemas, en lugar de ser al contrario, inconvenientes entre consultoras.
Se cambia el alcance del proyecto, se generan reprocesos y se amplía el tiempo, la producción tenía que seguir, se generan conflictos con el personal, al final participaron más de 100 personas entre contratistas y empresa, se crearon dos equipos de trabajo, un grupo que estaba en la operación normal de la empresa y un equipo exclusivo para el proyecto.
Co
nsu
ltor
4
Gaps entre lo ofertado y lo implementado, generando aprox 350 diferencias entre los procesos soportados por la herramienta y los requeridos por la compañía. Motivo por el cual el proyecto es detenido y se inicia una revisión del alcance, duplicidad de trabajo genera rechazo de los recursos y un replanteamiento del personal y perfil requerido para la implementación de acuerdo con el nuevo alcance.
78
Co
nsu
ltor
2
Fase de levantamiento de requerimientos muy corto, salida en producción no se hizo por fases y se pretendió en la primera salida funcionaran todos los módulos al tiempo lo que impacto negativamente, no se incluyó en el proyecto Gestión del Cambio por parte del cliente, la fase de pruebas en los modelos de datos fue muy corta, no se identificaron riesgos en la fase de transición y generación de errores por la coexistencia de otros sistemas.
Co
nsu
ltor
3
Coexistencia SW y demasiadas interfaces, Prácticas de cada lugar demoraban implementación y definiciones, dificultades para adoptar Marco legal Financiero Colombiano, falta de Conocimiento del negocio por parte de la consultoría, Punto crítico Carga de datos, falta de conocimiento de las nuevas herramientas que se ofrecieron, empoderamiento de la máxima cabeza, gestión del cambio, habían quienes pasaban al nuevo SW y quienes se oponían al cambio. frente más fuerte del proyecto, falta contrato de manteamiento del SW.
Co
nsu
ltor
4
•Determinación de alcance • Formación de equipo • Procesos de cambio
Los expertos concuerdan en identificar la importancia de que los fallos están
asociados a la planeación, gestión técnica, soporte y recursos para la implementación y la
socialización de la implementación, que impactan la organización, estructura, procesos y
gestión y considerando en gran importancia el Talento Humano quienes generaron
oposición o resistencia al cambio, por la falta de un adecuado manejo, de ahí la
importancia de la gestión del cambio, tanto para los grupos de apoyo, la Dirección
General y los operativos, es decir, el usuario final, ya que estos son los que permiten que
efectivamente el proyecto se ajuste a las necesidades y aporte a la mejora de los procesos.
79
• Triangulación de los datos sobre de los datos sobre consecuencias de la situación
Co
nsu
ltor
1
Poco interés en volver a procesos de esta índole, la Alta gerencia, no le interesó hacer análisis de temas como el clima organizacional, la calidad, etc.
Co
nsu
ltor
2
Sobrecostes y tiempo de ejecución, impacto en la utilidad de la compañía, ambiente laboral insatisfecho por el proceso ejecutado.
Co
nsu
ltor
3
Sobrecostos y sobreesfuerzo El equipo que se aferró al paradigma anterior, salieron varios RRHH de la empresa, por no haber aceptado el cambio del proceso.
Co
nsu
ltor
4
Detención y pérdida de credibilidad en el proyecto, colaboradores no entusiasmados con la nueva herramienta.
Los expertos evidencian el sinsabor de las compañías, pues se generó un mal
ambiente en la ejecución de los proyectos y de ser un elemento motivador para los
empleados por tener nuevas herramientas de trabajo, se convirtió en un generador de
dificultades, económicas y ambiente laboral.
• Triangulación de los datos sobre gestión del cambio y su aporte en la
implementación
Co
nsu
ltor
1
La gestión del cambio es fundamental a través de todo el proyecto, como herramienta de planificación, control y evaluación.
Co
nsu
ltor
2 Necesaria y obligatoria para el éxito del proyecto. Se debe aplicar en todas las fases del proyecto siendo incluso más importante en la fase de planeación debido a que interioriza en el cliente lo importante del proceso.
80
Co
nsu
ltor
3
La gestión del cambio es vital, cambia las prácticas más cuando son tan arraigadas y con una implementación de este tipo que cambia la forma de trabajar de la gente. Se debe considerar que en estos proyectos se crea incertidumbre en las personas y hay que brindarles el apoyo. Debe aplicarse la gestión del cambio, desde el comienzo del proyecto, debe haber comunicación, decir que se va a hacer, cual es el efecto e impacto, comunicar e integrar a la gente. La gestión del cambio crece en intensidad de acuerdo al avance del proyecto, en el etapa final es el culmen, hay que trabajar más
Co
nsu
ltor
4
La gestión de cambio es un factor primordial, más cuando se pretende cambiar el SW comprado por uno desarrollado en casa, que ha sido personalizado de manera muy cercana a las necesidades de los procesos de la compañía.
La opinión de los consultores expertos, confirma que los individuos como seres
complejos deciden aceptar o no el cambio, de hecho debe existir una interacción con
los individuos para que realmente se genere una modificación en la gestión de
negocios de las compañías y que de esta manera la implementación contribuya a su
objetivo final, brindar una fuente de información, ágil, veraz y oportuna para la toma
de decisiones de la alta gerencia, sin embargo, dado que en la implementación de
sistemas ERP se produce un cambio significativo en los procesos de la compañía,
genera un desequilibrio a los patrones y expectativas hasta ahora conocidas por los
individuos y por ello su intervención debe ser oportuna y eficiente, soporte y apoyo
que brinda la gestión del cambio.
• Triangulación de los datos sobre consideraciones y recomendaciones en las
implementaciones de sistemas ERP.
81
Co
nsu
ltor
1 Se requieren mantener ciclos permanentes de calidad, seguimiento y trazabilidad del proyecto, junto con la gestión del RRHH.
Co
nsu
ltor
2
La fase preliminar de selección debe incluir un estudio que identifique las brechas funcionales que exponen cada uno de los fabricantes evaluados, según magnitud contar con una oficina de proyectos –PMO- para afianzar la metodología en el modelo de implementación, las salidas a producción planeadas y por módulos, la gestión del cambio debe ser obligatoria conformando equipos de ambas partes –Fabricante y cliente, incluirse en la implementación todas las fases del ciclo de vida.
Co
nsu
ltor
3 Establecer un Alcance cumplible, aceptar las mejores prácticas de los estándares internacionales ya probadas, hacer que los procesos sean Arquitectónicamente menos complejos (sin oponerse al cambio de los nuevos procesos), asegurar conocimiento de todos los que intervienen, manejo del personal y saber negociar muy bien.
Co
nsu
ltor
4 Fundamental gobierno y directrices claras en la organización, superar la caída de las expectativas de los usuarios, así como para el mantenimiento del equilibrio de las diferentes posiciones de la compañía, además de tener procesos de comunicación definidos que apoyen la gestión.
Los expertos concluyen la importancia de identificar claramente la importancia
del software que se desea implementar en todos sus aspectos, tanto técnicos, como
alcance de la implementación, costo, tiempo y la adaptabilidad desde la gestión del
cambio, pues se convierte en un pilar fundamental para las implementaciones, pues su eje
principal es la orientación hacia los individuos facilitando la implementación de grandes
cambios organizacionales, a fin de lograr la interiorización y el empoderamiento de
nuevas prácticas, brindando beneficios para todos.
De los resultados obtenidos en esta triangulación de información de los
consultores expertos en implementación de software y sistemas de gestión
empresarial, se infiere la necesidad de buscar alternativas que combinen la gestión
tecnológica de las implementaciones y la gestión del recurso humano, desde la
82
transformación con la intervención de gestión del cambio, para brindar elementos
fundamentales que aporten a la mejora de las implementaciones ERP y se tengan
rutas de seguimiento y trazabilidad.
Revisión singular de casos no exitosos ejemplificantes de implementaciones ERP
De las búsquedas de información realizada, se halló el caso implementación ERP
de Hershey’s (Cruz, N., Rodriguez, L., Vivas, H. M., y Will, C. 2013), que busco
evaluar la decisión de esta empresa para la implementación del ERP e identificar cuáles
fueron los problemas fundamentales que incidieron en el fracaso de la implementación.
Se observó que la compañía tenía un sistema heredado con alto riesgo de ser
afectado por el problema del año 2000 el Y2k (comentado en el capítulo 4), además
querían optimizar sus procesos, reducir ciclo de órdenes, reducir costos de inventarios y
mejorar la ejecución del negocio, entre otros, por lo cual tomaron la decisión de
implementar ERP integrando SAP R/3, para la cadena de suministro SCM de
Manugistics y para relación con clientes CRM de Software Seibel.
En 1999 al realizar la implementación las órdenes no pudieron fluir a través del
sistema y no pudieron cumplir con su cadena de suministro avaluada en 100 millones de
dólares, lo que generó una grave situación económica, determinando que los factores que
influenciaron fueron un calendario no realista de la situación, falta de pruebas antes de
instalar el software definitivo, temporada alta de entregas y producción para la
finalización del proyecto en las cuales no debió haberse comprometido la puesta en
83
marcha del sistema, entrenamiento mal direccionado, cambio del sistema demasiado
drástico, demasiados grupos de consultoría y apresuramiento del proceso en general.
Se concluyó que la empresa no le dio el verdadero sentido, enfoque e
involucramiento al personal que operaría el sistema y que fue un error, tomar la decisión
de que la puesta en marcha fuera en el momento de mayor producción de la compañía,
entre octubre y diciembre, pues un proyecto que estaba concebido a 48 meses se aceleró a
tan solo 30 meses.
Las recomendaciones de Cruz y otros (2013), es estimar un buen tiempo de
entrenamiento y entendimiento con el personal final que ejecutara el sistema, contratar
consultores expertos, concebir la puesta en marcha cuando sea época de menor demanda
o producción, acogerse a buenas practicas establecidas.
Otro caso publicado por la Asociación Española para la Gobernanza, la Gestión y
la medición de las tecnologías de la información (2010), es el sucedido en el condado
americano de Marin County en California, en una implementación de un sistema de
ERP que tuvo unos costos por unos 30 millones de dólares, y con el cliente altamente
insatisfecho.
La insatisfacción llevó al cliente a realizar una demanda judicial por valor de más
de medio millón de dólares, la historia comenzó en 2005, y a pesar de los esfuerzos en la
implementación de un sistema SAP, el municipio no logró obtener los informes
financieros deseados. Según analistas independientes, la culpa en ese caso está
compartida entre el propio cliente, el Condado de Marin County y la consultora Deloitte
84
Consulting. El primero tenía unas elevadas expectativas, pero confió y delegó en la
consultora toda la tarea.
Desde luego, el papel de la consultora Deloitte Consulting que implementó el
proyecto no quedó en muy buen lugar, tanto por su incapacidad técnica para lograr una
implementación con plena satisfacción del cliente, como por no asumir su parte de
responsabilidad en el incumplimiento del proyecto.
85
Todo incumplimiento que se presente en el transcurso, antes, durante y después
de la ejecución del proyecto, que modifique parcial, temporal o totalmente su
desarrollo y que conlleve a obtener un resultado diferente y con variaciones
respecto al planeado inicialmente en el proyecto de implementación.
Capítulo 6
Propuesta de la Investigación
Identificación de implementaciones ERP fallidas
A partir de la exploración de información que se realizó para esta investigación, las
entrevistas y la información suministrada por Panorama Consultign Solutions; se
identifica de forma concluyente, que las empresas que asumen el reto y toman la decisión
de implementar un proyecto ERP, siempre terminan el proyecto de implementación, otra
cosa son los resultados obtenidos en relación a costos, tiempo, alcance y esfuerzo.
De los resultados de las entrevistas a expertos y los encuestados por la consultora,
se define e identifica primeramente que es un caso fallido o fracaso en la implementación
del ERP y los principales factores relacionados con los mismos, lo cual se describe a
continuación.
Definición Caso fallido o fracaso en la implementación del ERP
Tomando definiciones correspondientes a fallo y fracaso y enmarcándolo desde el
pensamiento sistémico, conocimientos propios del área de sistemas, gestión de proyectos
y calidad, un caso fallido o un fracaso en una implementación ERP, corresponderá a:
86
Se resalta la importancia del proyecto, dado que implica un conjunto de
actividades coordinadas y controladas, con las cuales se podrá determinar su
cumplimiento o incumplimiento que nos llevará a tener éxito o fracaso en las
siguientes magnitudes:
� Alcance y Requisitos establecidos
� Tiempo definido, bien sea total de la implementación o en cualquiera de las
actividades del cronograma, y
� Costos en cuanto a presupuesto y recursos establecidos.
Todo lo que afecte estos parámetros se toma como caso fallido, por ende con esta
definición que precisa tiempo lugar y modo, se puede aceptar que un alto porcentaje de
proyectos de implantación de sistemas ERP tienen fracasos y esto no porque no se lleve
el sistema hasta la puesta en marcha, se interrumpa la implementación o se aborte el
proyecto, sino porque se incumplió alguna de las expectativas incluidas en la oferta de
servicios y establecidas en la planificación del proyecto. Para conocer si un caso de
implementación de ERP es fallido o exitoso, habrá que compararse entre lo planificado y
la realidad del proyecto. Utilizando los postulados de lógica matemática, tenemos:
87
Conforme a la tabla de verdad, sabemos que la conjunción ᴧ� solo es verdadera
cuando las tres variables son verdaderas.
De esta manera se derrumba el primer mito relacionado con la implantación de un
proyecto ERP, cuando se inició la investigación, se consideró que las implementaciones
de ERP sufrían problemas y desbordamientos y que cuando esto sucedía, terminaban
abortando la implementación, independiente de los múltiples factores que pueden llegar a
afectar el buen desempeño del proyecto.
Por otro lado, con la realización de la presente investigación se refuta la anterior
creencia debido a que en la mayoría de implementaciones una vez empiezan a tener
desviaciones respecto a cualquier de los parámetros establecidos, se sujetan a controles
de cambio, que hacen volver al proyecto a su rumbo normal y terminan implementándose
aun con cambios de alcance, tiempo y costos.
Patrones Direccionales
Dada la investigación y la literatura existente, se encuentra que en las
implementaciones de sistemas de información, bien sean las implementaciones ERP u
otras que incluyan puesta en marcha de software, se deben considerar los siguientes
patrones generales, que permiten dimensionar las cocausas del éxito o fracaso de la
implementación, las cuales para este estudio se categorizan en Holísticas y Singulares.
Construcción propia basada en el resultado de la información obtenida
88
Se considera en este estudio como un Patrón Holístico todo lo relacionado con la
generalidad del proyecto, esto es en primer lugar, la visibilidad proactiva que impacta
desde el ofrecimiento de la herramienta que se planea adquirir, luego la marca
organizacional como el todo de la compañía, esto es, su organización, estructura,
procesos y gestión y finalmente lo más importante que consideramos en toda
implementación de nueva tecnología, el Talento Humano, tanto el misional, tratándose
de todos los grupos de apoyo de la compañía, tanto de gestión como de la administración
y por ende de los usuario claves en el uso de las herramientas, así como el grupo visional,
considerados como la Dirección General de la compañía que estructura la política y
estrategia de la organización y quienes forman parte de la investigación y desarrollo o
proyección empresarial, que llevaran el norte a dónde quiere llegar la compañía.
El Patrón Singular, es aquel que está relacionado directamente con el hacer en el
proceso de implementación y su forma de actuar con el todo de la compañía, para la
obtención del éxito en la implementación, de ahí que este implícito que si alguna de las
dimensiones establecidas en esta categoría no cumple su propósito, se tendrá una falla en
la implementación, resultados que aparecen en el siguiente apartado.
Categorización Factores relacionados con los fallos y Observancia del Patrón
Singular
De las fuentes de información analizadas en el capítulo tercero y teniendo en
consideración la gestión de calidad del proyecto establecida por el PMI (Project
Management Institute), así como la definición de caso fallido en la implementación de un
sistema ERP establecida en esta misma investigación, se identificó en cada dimensión del
89
Patrón Singular, los factores asociados a los fracasos, dado que cada uno genera grandes
diferenciales al momento de estar o no presentes en la implementación y de que se
ejecuten correctamente, por tanto, esta investigación descriptiva, aporta la Estructura
categorizacional Instrumental, de los factores asociados a los fracasos en la tabla No. 11.
Tabla 11. Estructura Categorizacional Instrumental de los factores Asociados a los fracasos
Construcción Propia basada en los resultados de las entrevistas y la información obtenida de Panorama Consulting Solutions.
Conforme a esta clasificación, se denota que lo correspondiente a las dimensiones de
Planeación y Factores Técnicos, deberán acotarse en la Fase de Adopción y Selección del
ERP, conforme a los estudios previos que se realicen sobre el tema en cada una de las
compañías que deseen implementarlo.
La dimensión de Soporte – Recursos es competencia de la alta gerencia, por tanto
dependerá de que la dirección tome conciencia de su importancia.
Finalmente están los factores asociados con la dimensión de socialización de la
implementación, los cuales ratifican la percepción de la investigación, ya que son los
90
relacionados con los recursos y los individuos, siendo el centro de atención de la
investigación y tratados en el siguiente apartado, por ser relacionados con la gestión del
cambio en la ejecución del proyecto.
Implementación exitosa proyectos ERP desde la perspectiva de Gestión del Cambio
Como resultado de la investigación se identifica que en la implementación de los
sistemas ERP, siempre actúan los individuos como seres complejos que deciden aceptar o
no el cambio, de hecho debe existir una interacción con los individuos para que realmente
se genere una modificación en la gestión de negocios de las compañías y que de esta
manera la implementación contribuya a su objetivo final de brindar una fuente de
información, ágil, veraz y oportuna para la toma de decisiones de la alta gerencia, sin
embargo, dado que se produce un cambio significativo en los procesos de la compañía,
que genera un desequilibrio a los patrones y expectativas hasta ahora conocidas por los
individuos y por ello su intervención debe ser oportuna y eficiente.
Es importante considerar que durante una implementación de un sistema ERP, el
personal pasa por diferentes etapas que le crean temor, incertidumbre, stress emocional,
falta de control y por ende aumento de conflictos, siendo necesario comprender los
aspectos humamos y técnicos involucrados en este proceso.
Así la gestión del cambio, se convierte en un pilar fundamental para lograr
implementaciones ERP exitosas, pues su eje principal es la orientación hacia los
individuos facilitando la implementación de grandes cambios organizacionales, a fin de
lograr la interiorización y el empoderamiento de nuevas prácticas, en este caso,
91
obteniendo la implementación del ERP que brinde los beneficios esperados, gracias a su
buen y continuo uso.
Para ello se considera oportuno tomar el modelo de tres pasos de Lewin, quien
plantea la necesidad de crear conciencia del cambio, eliminar o reducir cualquier
resistencia, modificar la situación de la organización y luego arraiga la nueva situación en
los individuos, todo aplicando las fases de Descongelar / Cambiar / Congelar, asociando
el concepto de curva del cambio, ya que es utilizado cuando la resistencia es significativa
y eso es lo que se evidencia en esta investigación, para lo cual como resultado de la
misma investigación, se plantea una estrategia de intervención, determinando los
prerrequisitos para la ruta de seguimiento y una planeación de la gestión del cambio, que
busca lograr la transformación en las organizaciones, dirigiéndolas hacia la
implementación exitosa del ERP.
Prerrequisitos Ruta de Seguimiento
Asociando la gestión de proyectos y la experiencia personal en implementaciones
de gestión de calidad por medio de la norma ISO 9001:2008, se plantea que desde el
inicio de la fase de adopción del sistema ERP, la alta dirección debe asegurar:
� Haber establecido claramente, porque la organización requiere la
implementación del ERP.
� Disponibilidad presupuestal para todo el plan de gestión del cambio,
consultorías, capacitación y material publicitario, durante el proceso de
adopción, implementación, puesta en marcha y post implementación.
� Nombramiento del Responsable de la Dirección, que haga parte del equipo de
implementación del ERP a fin de conocer el estado, avance y gestión del
92
mismo, pero su enfoque es apoyar la transformación, por lo que deberá tener
poder y autoridad ante la organización para la toma de decisiones requeridas,
� Nombramiento de un Gestor de cambio bien sea interno o externo que tendrá
la responsabilidad de lograr empatía con los miembros de la compañía y
formalizar el proceso de cambio, dada la importancia de éste gestor, luego del
la gráfico 12, se describe su perfil.
� Por último, se establece como prerrequisito en la implementación del ERP
desde la gestión del cambio, que la alta gerencia asegure la inclusión en el
plan de trabajo del proyecto -PDT, las acciones que se citan en el subsiguiente
apartado de Actividades por cada fase en la implementación del ERP desde la
intervención con la gestión del cambio, para su posterior ejecución y
seguimiento según cronograma.
Gráfico 12. Prerrequisitos Alta Dirección Construcción Propia basada en los resultados de las entrevistas y la información obtenida de Panorama Consulting Solutions
Alta
Dirección
Establece porque la
organización
requiere la
implementación del
ERP
Nombra
Responsable de la
Dirección
Asigna
Disponibilidad
presupuestal
Nombra Gestor del
cambio
Asegura que se
Incluye en PDT la
planeación de las
actividades de
Gestión del Cambio
93
Descripción Perfil Gestor del Cambio
Dada la importancia que tendrá este gestor de cambio, quien deberá buscar
eficientemente las sinergias entre el grupo de implementación y los usuarios finales, a fin
de gestionar la planificación de las actividades de intervención en la implementación del
ERP, es necesario que se consideren los siguientes requisitos para su perfil, enmarcados
en aspectos de educación, formación, habilidades y experiencia, siguiendo las
indicaciones de las normas ISO 9001:
• Profesional en Psicología, Comunicación, Administración o Ingeniería
con alta sensibilidad social, esto dado que estos profesionales tienen que ver
con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad,
conocimientos, valores adquiridos, actitudes proactivas a la hora de resolver
problemas y generar ideas innovadoras que ayudan a impulsar el cambio.
• Formación específica en tecnologías de la información y comunicación
(TIC) y enfoque gente, procesos y tecnología, ya que estos conocimientos
adicionales ayudan a orientar el contexto de la implementación de sistemas de
información, los procesos asociados y por ende a desempeñar sus actividades
eficiente y eficazmente.
• Experiencia mínima de tres (3) años en la ejecución de actividades similares
en apoyo y consultoría de Gestión del Cambio, este tiempo a fin de quien se
desempeñe en el cargo no sea meramente un perfil junior.
• Habilidades, destrezas enfocadas en el desarrollo y aprendizaje de
94
habilidades blandas o transversales, liderazgo en su gestión y con capacidad
de adaptación al entorno, que formen y capaciten a los equipos en esta misma
área, para contrarrestar la resistencia al cambio en ellos.
Algunas de las habilidades blandas a considerar en empleos ligados a
tecnologías de la información según Toselli (2015) presidente ejecutivo de la
firma IT Hunter, importante empresa Chilena cazatalentos, que presta
servicios de búsqueda de ejecutivos y consultoría de liderazgo y talento son:
1. Ética. Normas, valores y principios que regulen el correcto actuar de la
persona a lo largo de su vida y carrera profesional.
2. Responsabilidad. Es decir, responder a las exigencias del puesto, en los
tiempos y formas establecidas.
3. Empatía. Ponerse en el lugar de los demás y ser solidario.
4. Sociabilidad. Poder relacionarse con cualquier persona de la organización
en la que se trabaja y con distintos públicos fuera de ella. Compartir dentro
y fuera de la empresa y capacidad para crear contactos o redes en el
tiempo.
5. Facilidad de Comunicación. Tener la habilidad de dar a conocer las
ideas, inquietudes, problemas y puntos de vista de una manera que sea
entendida por todos.
6. Escucha activa. Consiste en captar lo esencial de cada mensaje recibido,
gracias a que el oyente presta la atención adecuada y entrega su feedback
o retroalimentación. Clave, para la resolución de conflictos.
95
7. Trabajo en equipo. Capacidad para entender que uno forma parte de algo
mayor que es la organización y que en la medida que los esfuerzos de los
distintos actores se conjugan existe una mayor probabilidad de éxito en el
logro de los objetivos que se han planteado como grupo.
8. Adaptación al cambio. Saber que se vive en un mundo dinámico y en
permanente evolución, lo que obliga a ser flexible para adecuarse a las
nuevas circunstancias y los cambios de escenarios que tienen lugar.
9. Creatividad. Capacidad para buscar nuevas propuestas que sean
originales y que rompan, de algún modo, el esquema o modelo establecido
con un fuerte acento en la innovación.
10. Capacidad para resolver problemas. Desarrollar soluciones que ayuden
a superar las dificultades que se presenten y en donde todos saquen
experiencias y se beneficien en materia de aprendizaje.
11. Optimización del tiempo. Manejar este recurso cada vez más escaso de
una manera eficiente, con miras a alcanzar los objetivos planteados.
12. Actitud Positiva. Tener una visión que se enfoque en la parte llena del
vaso y no en la vacía, para generar movimiento y avanzar en la ruta que se
ha definido.
13. Espíritu de servicio. Entender que si bien la tecnología puede ser
sinónimo de hardware o "fierros", el servicio juega un papel muy
importante, tanto para los clientes externos como para los internos
(compañeros de trabajo).
96
14. Seguridad personal. Dice relación con la confianza que pueda tener una
persona en su actuar y en el ejercicio de su profesión.
15. Tolerancia a la presión. Soportar las situaciones que son estresantes o
muy demandantes demuestran un gran control por parte de una persona,
pues deja en claro su habilidad para sortear situaciones complejas y no
perder el foco en lo importante.
16. Asertividad. Capacidad para dar a conocer una opinión en el momento y
en la forma adecuada.
17. Respeto a las opiniones. Tolerar los puntos de vista diferentes es una
habilidad muy bien mirada en un mundo globalizado y en donde cada
persona tiene derecho a pensar diferente.
Propuesta Gestión del Cambio, como intervención en la Implementación de sistemas
de planificación de recursos empresariales - ERP
Tomando como base la teoría de Gestión de cambio de Lewin y uniéndola con el
modelo de Curva del cambio del proceso de cambio organizacional, se presenta la
siguiente ruta de seguimiento o plan de gestión para que intervenga antes, durante y post
la implementación del sistema ERP.
Con ello, se espera lograr minimizar la resistencia al cambio y obtener una exitosa
implementación, con objeto de lograr obtener un compromiso por parte de los usuarios
97
finales y del equipo en general, esperando contribuya a disminuir los casos de
implementaciones fallidas, para lo cual se establecen las siguientes etapas y actividades.
Gráfico 13. Visión de la Implementación del sistema - ERP, desde la Integración e Intervención con Gestión del Cambio Construcción Propia basada en el ciclo de vida de un ERP de Fuster y otros (2011), el modelo de gestión de cambio de los tres pasos de Lewin (1939), modelo curva del cambio organizacional adaptación Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott (1988) y finalmente los módulos que puede incluir el ERP.
Este grafico representa todo el conocimiento obtenido en la investigación, dando
una mirada holística desde el mismo concepto de integralidad que infiere un sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales o software de gestión empresarial, la
perspectiva de negocio y los módulos que puede incluir, las áreas asociadas de la
98
compañía y la composición del ciclo de vida del ERP, intervenido por la gestión del
cambio, correspondiente a los modelos establecidos en la investigación que se consideran
aplican mayor valor en la implementación, esto es el Modelo de los tres pasos de Lewin
(1939) Descongelar, Cambio, Congelar y el modelo curva del cambio organizacional
adaptado por Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott (1988), esta curva del cambio, se
mantiene presente durante todas las etapas de implementación del ERP.
Es preciso observar que si bien es cierto que son cuatro las fases del ciclo de vida
del ERP, aquí no se contempla la fase de adopción, toda vez que depende exclusivamente
de los análisis realizados por la alta gerencia.
Ahora bien, para cada fase de intervención de la gestión del cambio en la
implementación del ERP, se han identificado actividades específicas, que deben
cumplirse en momentos oportunos dentro de la implementación, para ello se ilustra en las
gráficas y debe seguirse su lectura, en el mismo sentido de las manecillas del reloj, sin
embargo, para aumentar la sinergia y comprensión, a continuación se hace una
descripción detallada de cada fase.
Descripción de Actividades por cada fase de intervención de la gestión del cambio en
la implementación del ERP
Como se observa en el grafico 10, la intervención de la implementación con
gestión del cambio, es una actividad conjunta que se realiza paralelamente al avance del
proyecto tecnológico, con la inclusión de actividades de gestión del cambio, teniendo en
cuenta frentes de comunicación, participación, aprendizaje, impacto y sostenibilidad o
seguimiento del sistema implementado, logrando que los recursos que intervienen en el
99
proyecto, así como quienes serán usuarios finales, estén disponibles y comprometidos
con el proyecto. Para ello en las fases de Descongelar, cambio y congelar todas las
actividades que se describen deben gestionarse paralelamente a la ejecución del PDT –
Plan de trabajo del proyecto de implementación, de esta manera buscamos que el
proyecto sea exitoso y vaya en línea de los objetivos trazados.
Actividades Fase Descongelar en la implementación del ERP desde la intervención
con Gestión del Cambio
Esta primera fase hace referencia al enfoque definido entre la fase selección del
software, es decir desde la parte netamente técnica de evaluación, selección y adquisición del
sistema ERP que debe incluir un análisis riguroso de las funcionalidades, las áreas involucradas y
los procesos críticos y la parte inicial de la fase de implementación, en cuanto a iniciar a ligar al
software los procesos de la organización, adicionando ya sea procesos y/o capas organizacionales
y conjuntamente incluirse la aplicación de las habilidades blandas mediante las actividades de
gestión del cambio, que son piezas clave para mejorar la resistencia y negación del cambio. Estas
actividades que se describen en el gráfico 14, corresponden a la intervención que debe hacerse en
esta fase de Descongelamiento en aras de guiar el proyecto hacia el éxito.
Para iniciar el ciclo se debe contar con la determinación de tener un representante
de la Alta Dirección encargado del proyecto, que tendrá el reto de trabajar activamente
con el quipo y quien hará a continuación la presentación oficial ante la organización, esto
no es solo a los altos rangos, sino en diferentes escenarios a cada grupo interés y que será
impactado en la nueva adopción del sistema.
Es preciso que para la presentación del proyecto se cuente con el equipo de
trabajo constituido, que por lo general deberá ser el representante de la Dirección, el
100
grupo de consultores de ERP, los encargados del proyecto por el área de tecnología y el
Asesor o grupo Asesor de Gestión del Cambio y cada uno de los dueños de los procesos
que serán impactados con la nueva implementación, ya que en las reuniones de
presentación la visibilidad de estas personas, genera un ambiente de confiabilidad y
conocimiento con el cual la población, usuarios operativos y finales de la herramienta,
tendrán familiaridad y podrán identificarse dentro del plan de cambio.
Gráfico 14. Actividades Fase de Descongelar en la implementación del ERP Construcción Propia basada en el modelo de gestión de cambio de los tres pasos de Lewin (1939) y modelo curva del cambio organizacional adaptación Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott (1988).
101
A partir de este momento se intensifica la labor desde la gestión del cambio, con
el objetivo que todos los actores y participantes de la implementación y de quienes
tendrán que enfrentarse a la nueva herramienta tengan la actitud de estar disponibles para
los cambios y tengan conciencia de la importancia y beneficios que el nuevo sistema les
facilitará, pues la primera situación que se presentará será la resistencia al cambio, pero
ahí entra la gestión de cambio con el manejo de las habilidades blandas de empatía,
facilidad de comunicación, escucha activa, entre otros, para que cada grupo funcional
pueda identificarse y empezar a cambiar su resistencia.
Durante toda fase de Descongelar, dado que los usuarios son movidos de sus
estatus quo, es decir, su estatus de bienestar hacia algo que no conocen, la parte de
comunicaciones jugara un papel muy importante, haciendo entre otras, publicidad del
nuevo sistema y mediciones, que permitan detectar puntos de impacto o áreas de
negación y resistencia que deben ser el foco principal a tratar, de esta manera llevado al
grupo que tenga el gusto por formar parte del a nueva implementación.
Se debe iniciar planes de formación, motivación, difusión y evaluación que
permitan ver el grado de avance de esas resistencias llevándolos a que puedan identificar
la importancia y la mejora en el desempeño de la operación con el nuevo sistema, para lo
cual, por medio de encuestas se debe sondear las expectativas del personal y generar
planes de acción que sean medibles con cumplimientos de cronograma y seguimientos.
102
Actividades Fase Cambio en la implementación del ERP desde la intervención con la
Gestión del Cambio
Realizada la fase de Descongelar, se debe pasar a la fase de Cambio, esta etapa
continúa con la implementación del sistema conforme a la identificación del PDT del
proyecto, en tanto que se hace la construcción de un prototipo del sistema ERP, las
iteraciones del mismo para que sea el sistema utilizable; la conversión de los datos; la
definición de nuevos procedimientos de trabajo o actualización de los existentes y con
ello se da paso a la transición del sistema y luego la total implementación; entrenamiento
de usuarios; pruebas de aceptación del sistema ERP con datos reales y se inicia la
implementación bien sea modular, por fases o global y conjuntamente se continua con la
intervención desde la gestión del cambio, esperando que ya con la fase anterior, se haya
desarrollado el gusto del grupo de trabajo para participar de la implementación, y estén
en la etapa de exploración de la curva del cambio, por lo que por medio de programas de
comunicación debe informarse al grupo de los avances del proyecto y el cronograma de
ejecución del mismo y simultáneamente iniciar los planes de formación, entrenamiento,
soporte y evaluación, de tal forma que cada usuario e integrante del proyecto adquiera el
conocimiento necesario de la aplicación y desarrolle las habilidades para su manejo,
asegurando que pueda reconocer los beneficios a corto, mediano y largo plazo que le
presta la nueva herramienta en el desarrollo de su trabajo.
Tanto en esta fase como en la anterior, se debe tener estrategias en la
comunicación para llevar a los usuarios no solo hacía el gusto por la implementación,
sino el conocimiento y habilidad para manejarla, por tanto el plan de comunicaciones
103
juega aquí un papel muy importante. Adicionalmente pueden incluirse otras habilidades
blandas tales como trabajo en equipo, optimización del tiempo, actitud positiva,
creatividad, adaptación al cambio, y seguridad personal, recordar que las actividades se
deben leer en el orden de las manecillas del reloj.
Gráfico 15. Actividades Fase de Cambio en la implementación del ERP Construcción Propia basada en el modelo de gestión de cambio de los tres pasos de Lewin (1939) y modelo curva del cambio organizacional adaptación Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott (1988).
Actividades Fase Congelar en la implementación del ERP desde la intervención con
la Gestión del Cambio
Finalmente se presenta la fase Congelar, esta corresponde a la terminación de la
puesta en marcha del sistema implementado ERP, que incluye la estabilización y post
implementación, en la cual se debe establecer un centro de soporte para asistir a los usuarios de la
operación; ejecución de cambios, mejoras y auditoria periódica del sistema, aquí finalmente con
la intervención desde la gestión del cambio, se afianza el compromiso del personal que opera el
104
sistema y que se ha traído en el proceso para lograr el proyecto sea sostenible y realmente cumpla
la función para la cual fue implementado, por lo que la evaluación, acompañamiento y
participación en los planes se debe hacer por medio de seguimiento y encuestas al personal, que
midan el nivel de conocimiento, uso y aplicación que se hace sobre la herramienta, es decir sobre
la nueva implementación, de tal forma que se pueda validar que han dejado de utilizar los
antiguos software y hacen la ejecución de sus actividades sobre el nuevo sistema.
Gráfico 16. Actividades Fase de Congelar en la implementación del ERP Construcción Propia basada en el modelo de gestión de cambio de los tres pasos de Lewin (1939) y modelo curva del cambio organizacional adaptación Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott (1988).
Es importante indicar, que sobre toda la gestión que se debe desarrollar en cada
una de las fases descritas anteriormente, se deben hacer seguimientos tanto del PDT del
proyecto como del cronograma establecido por los gestores de cambio, de esta manera se
llevará un control, para validar los indicadores de cumplimiento y en especial el
cumplimiento de cada una de las actividades, de esta manera se mide el grado de
cumplimiento de la planeación respecto a la realidad del mismo y con estas alertas
105
tempranas es viable identificar cualquier desviación en alcance, costo y tiempo y mitigar
el riesgo más rápidamente.
Seguimiento y Control de la Implementación
Establecida la planeación del proyecto de implementación ERP, la cual deberá
incluir las etapas y actividades para la gestión del cambio en la adopción del sistema
descritas anteriormente y las actividades propias de la implementación respecto al ciclo
de vida del proyecto, correspondiente a la etapa precontractual, análisis de
requerimientos, diseños, implementación/construcción personalización, pruebas
integrales y unitarias, pruebas de usuario, estabilización, cierre y garantía, se podrán
realizar procesos de seguimiento y control que permitan monitorear el progreso del
proyecto, por medio de indicadores de desempeño, que guíen la realización de
mediciones periódicas, a fin de conseguir alertas oportunas y obtener los resultados
esperados de acuerdo a la planificación estimada. Para ello se crean los siguientes
indicadores:
Adaptación al cambio
Durante cada una de las fases de Descongelar, Cambio, Congelar, deberán
practicarse encuestas cuantitativas a los usuarios del sistema, estas encuestas deberán ser
enfocadas principalmente a conocer la percepción de cada integrante del proceso con el
fin de conocer y mitigar los impactos que genera el proyecto de implementación del ERP
respecto a la gestión de las personas, los procesos y la tecnología, conocer la eficacia y
calidad del mismo.
106
Una vez realizadas estas mediciones y de observarse desviaciones bien sea por la
satisfacción de los usuarios, atraso en actividades, mayor ejecución de presupuesto o
mayor tiempo al estimado, deberá generarse planes de acción de mejora, para identificar
las causas de las desviaciones y con ello tomar decisiones de intervención para
solucionarlas, para lo cual se sugiere realizar diagramas causa efecto (espina de pescado),
lluvia de ideas, diagramas de Pareto o histogramas que pueden identificar la causa de la
desviación y eliminarla, por lo que a cada plan de acción debe realizarse el seguimiento
de cumplimiento respectivo.
Por lo anterior, deberán considerarse por lo menos tres mediciones durante el
proceso y aunque no se detalla un formato predeterminado, ya que corresponderá a la
situación propia de cada empresa, las consideraciones que les llevaron a tomar la decisión
de implementar el sistema, el nivel de oposición o resistencia del grupo, etc., por lo que
se describen algunos parámetros generales a tener en cuenta:
1. Cada pregunta que se realice deberá ser valorada en una escala de 1 a 5,
entendiéndose que uno equivale a no tengo ningún interés o compromiso o no
sé nada del tema, según la pregunta y 5 existe total interés o conoce todo y
aplica perfectamente lo que se le pregunta.
2. En la primer medición habrá de consultarse aspectos referentes a si están
enterados del cambio o implementación del sistema que se desea adoptar por
la compañía, que tanto desean ese nuevo sistema, cual es la conciencia de
cambiar, si los participantes desean cambiar, si les resulta importante entender
cómo será el proyecto de implementación y el nuevo sistema, es decir el
107
enfoque es en cuanto a la disposición del cambio del equipo frente al proyecto
de implementación. Ej. ¿Sabe usted cuanto le ayudara a mejorar el tiempo de
desempeño en sus labores con este nuevo sistema?; ¿Conoce usted la
importancia de la implementación del sistema ERP para la organización?;
¿Sabe Usted si esta implementación va a impactar directamente con los
objetivos corporativos de la compañía?; ¿Considera Usted que este proyecto le
implementación del ERP, le servirá para desarrollar mejor su trabajo?, etc.
3. Para la segunda medición ya deberá haberse tratado los planes de acción de la
primera encuesta, con ánimo de mejorar la apreciación de los participantes en
la implementación, por lo que en este caso los interrogantes deben ser
planteados desde la perspectiva de que tanta conciencia tienen de la
importancia de la implementación del sistema ERP, si conoce cuanto le
ayudara a la eficiencia de su trabajo, si lo considera oportuno para su
desempeño y una vez se hayan realizado capacitaciones tendrá que incluirse
preguntas directas respecto al conocimiento impartido en la capacitación, es
decir en cuanto al uso y la finalidad del ERP en implementación, estas
preguntas serán entonces ¿Conoce Usted el uso de la herramienta en el caso
ingresar nuevo personal al módulo RRHH?; ¿Conoce Usted como realizar
pedidos desde el nuevo sistema?; ¿Cuánto considera Usted le aportará el uso
del nuevo sistema para mejorar el desarrollo de su trabajo?, etc.
4. La última medición o encuesta es básicamente para conocer la satisfacción de
la implementación y la usabilidad del software y en ese sentido obtener el
108
éxito de la implementación, por tanto se consultara temas como si han creado
hábitos de uso del nuevo sistema, conocimiento que tienen a fin de reforzar lo
que corresponda, si lo usan bien y expectativa de sostenibilidad del ERP,
podrá consultarse entonces ¿Qué grado de utilización está realizando usted del
antiguo sistema?; ¿Usted con qué frecuencia utiliza el nuevo sistema ERP?,
etc., es pertinente que aquí se debe evaluar puntualmente cada módulo del
ERP que se haya instalado en la compañía.
La aplicación de estas mediciones resulta muy importante porque ellas son las que guían
que el proceso de implementación desde el sistema de gestión del cambio cumpla el
propósito de mejorar la implementación con objeto de lograr el éxito.
Indicadores de Ejecución del Cronograma
Propósito: Identificar el cumplimiento de las actividades planeadas en el plan de
trabajo de la implementación ERP o la desviación existente, medible en cualquier
momento de la implementación.
Con este indicador no solo se medirá las actividades planeadas en el PDT del
proyecto, sino adicionalmente las planeadas en el plan de comunicaciones que deberá
Actividades Ejecutadas * 100 Actividades Programadas
109
elaborar el Gestor del Cambio, el cubrimiento de ese mismo plan comunicaciones y de
los planes de formación que se establezcan durante la implementación del proyecto.
Indicador de Ejecución Presupuesto
Propósito: Identificar si el presupuesto dispuesto para la implementación se
encuentra ejecutándose correctamente, con ahorros o se está invirtiendo más de lo
estimado. Medible en cualquier momento de la implementación.
Indicador de Tiempo Implementación
Propósito: Identificar el cumplimiento del tiempo estimado para la ejecución del
proyecto o las desviaciones existentes. Medible en cualquier momento de la
implementación.
Indicadores Visión Organizacional
Otros indicadores a los cuales debe hacérsele trazabilidad con el fin de observar el
crecimiento de la compañía y su estructura, es el indicador de inversión y retorno de la
inversión ROI, estos deberán ser medidos al momento de hacerse la planeación, como
Costos Ejecutados en el Proyecto * 100 Costos Programados
Horas hombre implementación Ejecutadas * 100 Horas hombre implantación proyectada
110
estimación y posterior a la implementación del ERP a fin de tener una comparación del
planeado y posteriormente la realidad del proyecto.
Indicador de Inversión
Propósito: Identificar del total de las ventas de la compañía, cuando invierte en la
implementación del ERP.
ROI - Retorno de la Inversión
Propósito: Conocer la relación costo-beneficio de la implementación a realizar,
cuantificando la cantidad de dinero que se puede obtener por la implementación del ERP.
Según artículo de como evaluar el ROI de un proyecto ERP (Ibañez Linares,
2012) establece que los beneficios pueden ser expresados por incremento en la variedad
de productos o servicios ofertados, tamaño de la cartera de clientes, control efectivo de la
tesorería, mejora en la satisfacción del cliente, fiabilidad de la información, disminución
en los costos, disminución de tiempos de ciclo, disminución de la complejidad del
proceso.
De lo anterior, una vez identificados y cuantificados los beneficios, la métrica
para establecer el ROI es:
Inversión implementación ERP * 100 Ventas anuales compañía
Σ Beneficios * 100 Σ Costos
111
Capítulo 7
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones de la Investigación
Realizado todo el proceso investigativo exploratorio y descriptivo hasta la fase
propositiva, llevándose a cabo a través de un proceso de estudio riguroso iniciado con la
revisión de las entrevistas y los resultados de más de 1200 encuestados por Panorama
Consulting Solutions, se observa que una vez las empresas toman la decisión de
implementar sistemas ERP, independiente del alcance, tiempo y costo que les requiera,
culminan la implementación, esto debido a las grandes inversiones que deben hacer en las
primeras fases de adopción del sistema.
Se identificó que el poco marco referencial de casos fallidos, es debido a que ni
las empresas, ni consultoras, ni las productoras de software les interesa evidenciar sus
fallos, pues publicitariamente les afecta en cualquier momento un desprestigio a causa de
la implementación, más aún si se tratan de compañías de la administración pública de
cada región, sin embargo esto es muy necesario, ya que dejar documentadas las lecciones
aprendidas, permitirá que sean evidenciadas y formalizadas, sirviendo para mejorar las
futuras implementaciones.
Se identifica que en determinados momentos la implementación tiene
desbordamiento a causa de múltiples factores, pero al final el objetivo en la empresa se
cumple, es decir, se hace efectiva la implementación pese a los cambios de alcance,
tiempo y costo que requiera y por ello mismo es importante que los empresarios que
112
deseen hacer este tipo de inversiones en sus compañías, han de considerar todas las
situaciones que se deben generar y los recursos con los cuales deben contar no solamente
económicos, antes de tomar decisiones apresuradas respecto al cambio de tecnología de
su compañía.
De esta manera se determinó, que el caso fallido es todo incumplimiento que se
presente en el transcurso de la implementación del ERP, comprendiendo todas sus fases o
durante la estabilización del mismo y que modifique parcial o totalmente la planeación
inicial, de ahí que se categorizaron los factores relacionados con los fracasos en factores
de planeación, factores técnicos, factores de Soporte-Recursos y factores de socialización
de la implementación, contenidos en el Patrón Singular.
Al realizar un estudio minucioso sobre cada uno, se observó que los que tienen
mayor peso dentro de la implementación son los factores de socialización de la
implementación, por lo que es necesario intervenirlos desde la gestión del cambio, con lo
que se valida la hipótesis establecida, ya que a través de la acertada intervención se logra
una mejor disposición del equipo en la implementación, que permite tener un escenario
factico para el éxito del proyecto, para lo cual se hace necesario el uso de las habilidades
blandas, pues aquí interactúan los individuos como miembros de la empresa, que en
ultimas serán quienes faciliten la implementación del ERP y una vez en marcha, le den la
usabilidad correcta, por tanto deberán tener la disposición de cambiar sus antiguas
prácticas en la compañía, por los nuevos procesos que trae consigo el ERP.
Otro aspecto importante logrado en la investigación, es tener en cuenta los
prerrequisitos de la ruta de seguimiento, ya que si bien es cierto parten de la alta
113
dirección, aquí se obtiene el compromiso e involucramiento necesarios para mostrar a
todas las instancias de la organización la disposición por mejorar y tener el mejor equipo
de trabajo, para asegurar la inclusión de las actividades de planeación de intervención de
la gestión del cambio, dentro del cronograma del PDT y propender por su ejecución y se
establece descriptivamente el perfil de un Gestor de Cambio que lidere el proceso en la
implementación.
Esto hace parte del proceso de implementación y se espera reduzca el porcentaje
de casos fallidos, para lo cual se toma como prerrequisito el compromiso de la alta
gerencia en todo el proceso, desde la asignación de recursos para la gestión del cambio,
hasta hacerse participe de cada actividad que se plantea como estrategia.
El aporte principal, se resalta al cumplir el objetivo principal de la investigación al
elaborar una propuesta de intervención para la implementación de sistemas de gestión
empresarial ERP, desde la perspectiva de gestión del cambio, a fin de contrarrestar los
casos fallidos, pues se logra a partir ciclo de vida de un ERP de Fuster y otros (2011), el
modelo de gestión de cambio de los tres pasos de Lewin (1939), modelo curva del
cambio organizacional adaptación Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott (1988) y finalmente
los módulos que puede incluir el ERP, lo cual se aporta al conocimiento académico no
solo descriptivamente sino visualmente, mediante la gráfica de visión de la
implementación del sistema ERP, desde la intervención con Gestión del cambio.
Para la propuesta de intervención desde la gestión del cambio, se toma el modelo
de Lewin (1939), debido a que este modelo básico y esencial, del cual otros autores luego
basaron sus estudios, permite en su simplicidad adoptarlo a cualquier resistencia al
114
cambio, sin controlar eventos específicos como tamaño o edad de la empresa, control de
la transición o el manejo del cambio individual, que se hacen presentes en los demás
modelos de gestión de cambio investigados(Greiner, Nadler, Adkar), así viendo que el
modelo de Lewin permite obtener flexibilidad y dinámica puede ser utilizado sin distingo
de las condiciones o forma de operar de las compañías, el personal involucrado o el
sistema a intervenir, volviéndolo así general y competitivo para nuestra aplicación.
Logrado el objetivo general en el sentido de haber obtenido la propuesta de
intervención en la implementación de ERP desde la gestión del cambio, el paso a seguir
es implementar ahora esta propuesta, sin embargo, existen dos factores claves por los
cuales la investigación llega solo hasta proponer, son causados básicamente por Costos y
tiempo, el primero de ellos, es el de mayor peso, ya que la implementación básica supera
los 700.000 USD y ni el sector empresarial, ni el académico aportan al patrocinio de estas
implementaciones, adicionalmente esta es factor tiempo que conlleva aproximadamente
un año en una implementación básica, en virtud de lo anterior, no se hace la
implementación de la propuesta obtenida como resultado de esta investigación, pero si
abre las puertas para que otro u otros grupos investigativos la lleven a la realidad,
realizando posibles emulaciones o simulaciones.
La no implementación de esta propuesta, no significa de ninguna manera que no
haya sido validada, por el contrario, se tuvieron tres miradas desde diferentes ámbitos y
todas llevan al mismo resultado, la primera de ellas es el análisis obtenido por los
Expertos Colombianos con más de 15 años de experiencia, luego, los resultados de las
encuestas de Panorama Consulting Solutions y finalmente, los antecedentes hallados en la
115
cronología de las implementaciones, con los cuales se logra realizar la triangulación de
datos y se obtiene que los problemas presentados y las causas de los fallos en más del
80% son los relacionados con el Talento Humano y esto no solo por la falta de
formación, sino en realidad por el poco tratamiento humano desde su sentir y su ser como
factor generador del cambio y por ello, en todos los estudios y análisis se argumenta la
necesidad de apoyar la gestión del cambio a nivel organizacional, para que sea una
herramienta de planificación, control y mejora que logre impactar al grupo como unidad,
ya que ayuda a entender los temores de Talento Humano, superarlos y prepararlos para
los nuevos cambios.
Consecuentemente, se identificó que los verdaderos gestores del cambio, son los
usuarios finales y que de su sinergia con el sistema, será más productiva su aplicación,
por ello, se hace necesario realizar una intervención desde la integración con gestión del
cambio y cocreación, puesto que es el conjunto de actividades estructuradas, destinadas a
dar cobertura a los aspectos vinculados con el talento humano, cuya consideración
contribuye al éxito en forma significativa de los cambios.
Los individuos no se adaptan al cambio únicamente porque se haga un cambio de
tecnología, debe abordárseles desde la disciplina del pensamiento sistémico, con
estrategias que logren su adaptación al cambio. Se toma el modelo de tres pasos de
Lewin y la curva del cambio, para crear entre los participantes de la implementación y los
usuarios finales, la conciencia del cambio, eliminar o reducir cualquier resistencia,
modificar la situación existente y arraigar el nuevo sistema, en este caso el ERP.
116
Lo anterior se estructura desde la descripción de actividades por cada fase de
intervención de la gestión del cambio en las implementaciones, lo cual se muestra en un
forma organizada y coherente de pasos consecutivos a realizar que llevan al éxito de la
implementación y los cuales en cada instancia a su vez, llevan el análisis de los eventos
de estudio estimados en cuanto a la misma implementación, los factores que generan fallo
como se debe intervenir, la disponibilidad presupuestal, la aceptación del cambio, la
capacitación y los procesos nuevos como consecuencia de la implementación.
Finalmente a raíz de la investigación se cumple el propósito descrito y se obtienen
una serie de actividades, planificadas y organizadas, que se desarrollan dentro de las fases
de implementación del ERP, con objeto de lograr la aceptación y disponibilidad del
equipo de trabajo, de tal manera que facilita la implementación y consecuentemente
llevar el proyecto a cumplir en alcance, tiempo y costo, que redunda en aumentar los
casos de éxito de las implementaciones y para comprobar las mismas, se establecieron
métricas que permitan conocer oportunamente cualquier desbordamiento en el proyecto,
observando que esta planeación de la gestión del cambio, como intervención en la
implementación, puede aplicarse no solamente en la adopción de implementación de
sistemas ERP, sino en toda implementación de proyectos de desarrollo e implementación
de software.
Recomendaciones
Concluida la investigación, que toma como fuente la información suministrada
por los expertos que participaron en la implementación de proyectos ERP y los resultados
117
de la información suministrada por Panorama Consulting Solutions, se recomienda como
parte del pensamiento sistémico, que para que la implementación de un sistema de
planificación de recursos empresarial –ERP o sistemas de gestión empresarial sea
exitoso, se deben considerar las dimensiones Formativa, de Procesos y Evaluativa que se
describen a continuación.
Dimensión Formativa. La compañía previamente a tomar la decisión de realizar
una implementación de ERP, debe analizar cuidadosamente los perfiles de personal
involucrados en el proyecto con el fin de determinar las necesidades de capacitación del
equipo.
Es recomendable, tener un plan de formación y comunicación, que involucre a
quienes estarán a cargo el proyecto, que tengan conocimiento del negocio, sean
receptivos al cambio y comprometidos con los objetivos de la compañía. Esto contribuirá
objetivamente al momento de tomar la decisión sobre los beneficios y desventajas del
proyecto, toda vez que podrán tener una mirada holística de los sucesos internos y
externos en la adopción del sistema.
Una vez se tome la decisión, es imprescindible para el éxito de la
implementación, contar con la participación activa de la alta dirección y con todos los
participantes de la organización según el rol de cada uno, ya que esto beneficiara el
cumplir los objetivos trazados y hacerlo en el menor tiempo posible.
De la misma manera, el Gestor de Cambio es un rol que impacta altamente la
ejecución del proyecto, ya que será el encargado de coadyuvar en las sinergias del equipo
de trabajo y colocar a disposición del mismo, el uso y capacitación de habilidades
118
blandas que permitan la recepción de todos a cambiar el antiguo sistema por la nueva
implementación de ERP.
Dimensión de Procesos. En cuanto una empresa desee implementar un sistema ERP, se
enfrenta a un cambio organizacional que modificará la manera de hacer el trabajo diario.
Se recomienda automatizar la mayor cantidad de tareas que realiza el personal a
diario, esto con el fin de reducir el tiempo de ejecución, de fallas humanas y de poder
disponer de la manera confiable de información en todo momento.
Es recomendable contar con la adecuada infraestructura tecnológica que soporte
las especificaciones técnicas del software. Esto con fin de obtener mayor beneficio en los
procesos de la compañía, en cuanto a tiempo, eficiencia y eficacia en la ejecución de las
tareas.
Hacer una adecuada gestión del cambio permitirá, no solo la implementación del
ERP sino también el éxito en el cambio de mentalidad y forma de hacer las tareas por
parte del personal.
Se deberán estandarizar las tareas y los procesos, mediante actualización de los
manuales, para renovarlos con los cambios implantados por el sistema ERP, con el fin de
que todo el personal los conozca y los interiorice.
Dimensión Evaluativa. Evaluar los resultados post implementación y dejarlos
debidamente documentados, siempre traerá beneficios, no solo para la compañía que
realiza la implementación sino para las consultoras y las productoras de software, ya que
con estos conocimientos, se podrá apalancar para futuras implementaciones.
119
Para gestionar el proyecto, se recomienda seguir las practicas indicadas por PMI,
el estándar más conocido de buenas prácticas para gestión de proyectos, de esta manera
se tendrán pautas identificadas para el seguimiento y control del proyecto de
implementación. Acompañando cada una de sus fases desde la iniciación, planificación,
ejecución y cierre, incluyendo en ellas las áreas de conocimiento que son: gestión de la
integración, gestión del alcance, del tiempo, de los costos, de la calidad, de los recursos
humanos, de la comunicación, de los riesgos y de la administración - compras y contrato.
Finalmente, es considerable dejar abierta la posibilidad que a partir de esta
investigación se tomen fuentes importantes de información y se continúe el estudio,
involucrando otra área del saber, tales como la gestión del conocimiento, para involucrar
otras disciplinas y llevarla finalmente a la comprobación, mediante la aplicación real.
120
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[Anexo A – Formato Entrevista]
La siguiente entrevista, tiene por objeto conocer como fue la implementación del
Sistema ERP, en la compañía que usted apoyó.
Fecha: Nombre: Formación Profesional/experiencia: Actual (Rol / Empresa): Rol en la implementación / Empresa: Empresa Caso Fallido, Fecha aprox/Ciudad/Pais: Resumen de la situación presentada: Factores críticos de la implementación: Software implementado / Proveedor Tiempo/costes estimados Sobrecoste y tiempo adicional implementación Consecuencias de la situación. Considera que la gestión del cambio es necesaria y aporta al éxito en la implementación ERP?. En que partes del proceso debe aplicarse? Que otras consideraciones y recomendaciones deberían tenerse en cuenta en estas implementaciones?
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[Anexo A – 1 Entrevista Ing. Jaime Sutachán]
Fecha: Bogotá, 25 de agosto de 2015 Nombre: Jaime Eduardo Sutachán Formación Profesional/experiencia: Universidad Industrial de Santander. Especialista en Ingeniería del Software Escuela de Administración de Negocios (EAN). Ingeniero de Sistemas. Politécnico Gran Colombiano. Tecnólogo en Costos y Auditoría Actual (Rol / Empresa): Consultor en TIC’s. Laboratorios Esko Ltda Consultor en TIC’s. Consorcio Recchi Grandi Lavori Desarrollador de Software en VB.NET Rol en la implementación / Empresa: Selección de un SW ERP Rol de JS: Responsable del proyecto del Cliente
1. Exploración ERP en el mercado, contacto con los proveedores y selección de SW Período: Enero de 2010 – Diciembre de 2010
2. Selección del proveedor y firma de contrato. Enero-mayo 2011 Migración a SAP BO Responsable del proyecto del cliente (Líder del proyecto): Directora administrativa Rol de JS: Responsable de TI del cliente
1. Se aplicó parte de la metodología del documento anexo, se elaboró el cronograma, y se planificó como fecha de salida en vivo, el 10 enero de 2012. (Nota autora: Este documento no se publica, aunque se tiene como fuente de la investigación. Esto debido a que no se tiene autorización de SAP para publicarlo.)
Empresa Caso Fallido, Fecha aprox/Ciudad/País: Inicio del proyecto de migración. Mayo 29 de 2011 Arranque en Vivo: Enero 8 de 2013
Entre mayo de 2011 y julio de 2012 el proyecto era un caso fallido, porque todavía
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estaba en la fase 1 de la metodología, razón por la cual fue removida del cargo la Líder del proyecto. Este rol lo paso a desempeñar el Subgerente, que puso como nueva fecha de salida en vivo, el 8 de enero de 2013, que efectivamente se cumplió. Resumen de la situación presentada: El ciclo de vida de proyecto , se aplicó así:
- Identificación de requerimientos. Levantamiento de requerimientos y procesos de la compañía con base en el sw que se está utilizando en ese momento. Esta etapa se cumplió superficialmente en el proyecto. Especificaciones incompletas e incorrectas.
- Análisis. De los requerimientos del punto anterior, redefinición de procesos y calidad de datos. Esta etapa no se cumplió en el proyecto.
- Diseño del Sistema. El nuevo modelo de los procesos/sistema se hizo con énfasis en la funcionalidad del sw y no en las necesidades de la compañía.
- Planificación/Implantación. Se aplicó la consigna “No somos expertos en migraciones por el camino se cuadran las cargas”.”La planificación es una pérdida de tiempo”. Se optó por el modelo de “trabajo bajo presión”. Se cambió la planificación aplicada por una “fantasiosa” y resultadista.
- El principal módulo por el cual se optó por este sw era el de planificación de la producción (MRP), no se pudo implantar.
- Evaluación y control/Pruebas. Se hicieron las mínimas que propone la metodología ante una situación ideal.
- Salida en vivo. Se cumplió. - Mantenimiento
Durante la ejecución del proyecto, adicionalmente, a los puntos enumerados en el ciclo de vida, se presentaron otras situaciones que hicieron que el ambiente se pusiera más tenso:
- Pactos entre el Líder del proyecto uno de los miembros del equipo a espaldas del equipo del proyecto.
- Algunos miembros del equipo eran problemáticos, situación que fue fomentada por el líder del proyecto.
La capacitación a los usuarios en el uso de software así como en los nuevos procesos, se hizo “bajo presión”. Al final, se logró el resultado de arrancar en vivo el sistema en enero de 2013, y durante todo ese año y los 6 primeros meses del 2014 se hicieron todos los ajustes hasta que el sistema se estabilizó. De los 5 miembros del equipo que original que inició el proyecto, tres permanecieron hasta junio de 2014, fecha en que el sistema se estabilizó. Actualmente, solamente
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queda uno que está a punto de pensionarse. Los otros 4 debieron retirarse en diferentes etapas del proyecto y fueron reemplazados por otras personas aplicando criterios económicos y de inmediatez de incorporación. Factores críticos de la implementación:
1. Aplicar el ciclo de vida de los proyectos 2. Calidad de la información 3. Invertir en capacitación. 4. Estilo de liderazgo 5. Integrar el equipo de trabajo. 6. Resistencia al cambio. 7. Comunicación 8. Las definiciones de los requerimientos funcionales y no funcionales que debían
guiar la implantación a los atributos de calidad esperados, no cumplieron su objetivo.
Software implementado / Proveedor El software implementado fue: SAP BO 8.82. El proveedor inicial fue Beke Santos y luego Seidor. Tiempo/costes estimados El tiempo estimado para el proyecto era de 7 meses. Los costos estimados fueron: Licenciamiento: US $ 35,000 Mantenimiento anual: US $ 6,000 Implantación: US $ 30,000 Infraestructura: US $ 40,000 Sobrecoste y tiempo adicional implementación El tiempo del proyecto fue: Implantación: 17 meses A los costos del punto anteriores, adicionarle: Consultor especializado SAP: 18 meses US $ 36,000 Indemnización Directora: US $ 36,000
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En los costos no se tienen en cuenta los siguientes:
- Costo del tiempo de los funcionarios la compañía: Líderes de proyecto, Director Técnico, Director Administrativo, Director comercial, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de producción.
- Los costos de volver a entrenar al personal nuevo, aplicando la metodología ensayo/error.
Consecuencias de la situación. Desde el punto de vista de resultados: se cumplió. Desde otros enfoques, a la Alta gerencia, no le interesó hacer análisis de temas como el clima organizacional, la calidad, etc. Sólo con el tiempo, se podrá establecer si las decisiones que tomaron como consecuencia del proyecto dejan a la compañía en condiciones de competir con éxito frente a los nuevos desafíos que ya están apareciendo. Considera que la gestión del cambio es necesaria y aporta al éxito en la implementación ERP?. En que partes del proceso debe aplicarse?
La gestión del cambio es fundamental a través de todo el proyecto, como herramienta de planificación, control y evaluación. Que otras consideraciones y recomendaciones deberían tenerse en cuenta en estas implementaciones?
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[Anexo A – 2 Entrevista Ing. José Fernando Quintero]
Fecha: Bogotá, 15 de septiembre de 2015 Nombre: JOSE FERNANDO QUINTERO Formación Profesional/experiencia: ING. SISTEMAS, POSTGRADO, EN
PROCESO MAGISTER, MÁS DE 15 AÑOS DE EXPERIENCIA EN TICs Actual (Rol / Empresa): DIRECTOR MERCADO INDRA COLOMBIA Rol en la implementación / Empresa: Comercial Empresa Caso Fallido, Fecha aprox/Ciudad/País: CONFIDENCIAL / 2008 /
CALI Resumen de la situación presentada: Empresa Fabricante de alimentos de consumo
masivo que requería una solución en su Backoffice. La especialidad de su negocio y su particularidad en la cadena de producción requería cubrir una amplia brecha funcional si se quería seguir haciendo las cosas de la misma manera. Se pretendió acomodar el software al 100% del negocio y no se flexibilizo el negocio a las funcionalidades del Software ERP. Adicionalmente no se identificaron los riesgos técnicos del sistema al funcionar integrado a algunos sistemas legados que ya tenía el cliente y que son necesarios para la parte de fabricación.
Factores críticos de la implementación:
• Fase de levantamiento de requerimiento planeada en un tiempo muy conservador.
• La salida en producción no se hizo por fases y se pretendió en la primera salida salir con todos los módulos al tiempo lo que impacto negativamente.
• No se incluyó en el proyecto Gestión del Cambio por parte del cliente • La fase de pruebas en los modelos de datos fue muy corta • Identificar riesgos técnicos y operativos que pueden suceder en la fase de
transición una vez se ponga en producción el nuevo sistema ERP y coexistan los anteriores sistemas con el nuevo.
Software implementado / Proveedor SAP ERP / SAP Tiempo/costes estimados 1,7 MM USD Sobrecoste y tiempo adicional implementación 1,2 MM USD
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Consecuencias de la situación.
• Impacto en más de 6 puntos porcentuales en la utilidad de la compañía para ese primer año
• Impacto en más de 2 puntos porcentuales en la utilidad de la compañía para el segundo año
• Suspensión de tres proyectos de inversión para la línea de producción Considera que la gestión del cambio es necesaria y aporta al éxito en la implementación ERP?. En que partes del proceso debe aplicarse?
Adicional de ser necesaria, es obligatoria para el éxito del proyecto. Se debe aplicar en todas las fases del proyecto siendo incluso más importante en la fase de planeación debido a que interioriza en el cliente lo importante del proceso
Que otras consideraciones y recomendaciones deberían tenerse en cuenta en estas implementaciones?
La fase preliminar de selección debe incluir un estudio que identifique las brechas funcionales que exponen cada uno de los fabricantes evaluados. Se debe confirmar una oficina de proyectos –PMO- para afianzar la metodología en el modelo de implementación Las salidas a producción deben ser planeadas por módulos gracias a que los sistemas ERP pueden acoplarse modularmente. La gestión del cambio debe ser obligatoria conformando equipos de ambas partes –Fabricante y cliente Debe incluirse directamente al fabricante en todas las fases de implementación dado que si existen riesgos técnicos estén disponibles para apoyar al proveedor o integrador seleccionado.
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[Anexo A – 3 Entrevista Ing. Pedro Rangel Segura]
Fecha: Bogotá, 22 de septiembre de 2015 Nombre: Rangel Segura, Pedro Augusto Formación Profesional/experiencia: Ingeniero Sistemas, Especialización en sistemas de información, experiencia en implementación de proyectos y tecnología por más de 30 años. Actual (Rol / Empresa): Gerente Técnico Centro de Excelencia – Oil & Gas. Indra Sistemas Colombia. Rol en la implementación / Empresa: Líder de Tecnología, la implementación del ERP no estuvo a su cargo, pero si participo directamente de todo el proceso. Lideraba el proyecto el Líder de Negocio. Empresa Caso Fallido, Fecha aprox/Ciudad/Pais: Por el tipo y reconocimiento de empresa, no es viable publicar su nombre, empresa con sede principal en Bogotá, pero de impacto Nacional, la implementación que se comenta fue de hace más de 10 años. Resumen de la situación presentada: Primeramente, aclarar que considero el caso fallido, no porque no se haya implementado, sino porque el proyecto pudo haberse hecho mejor, las empresas arrancan haciendo inversiones muy grandes en infraestructura y licencias, por tanto una vez que se hace la inversión, no hay reversa, no se dice que se abandona la implementación aun cuando la licencia finalmente es lo más barato, pero pese al tiempo, sobrecostos, cambio de alcance y demás situaciones que modifican la situación inicial, el proyecto sale en vivo, porque generalmente tiene el respaldo de la alta gerencia. La empresa vivía una desintegración de sistemas, Tesorería iba por un lado, por otro inventarios cuentas por cobrar, gestión de proyecto, gestión de activos, presupuesto, etc., habían más de 100 o 200 sistemas satélite, lo que no generaba confiabilidad, además que ya se había montado un Software de mantenimientos de clase mundial que había integrado los mantenimientos a nivel nacional, pero no lo financiero, por tanto después de un año de hacer análisis, levantamiento de procesos, estudio casos de negocio, revisar lo que la industria usaba, validar los beneficios, reducción de tiempos, Ahorro por multas, eficiencias, gestión dinámica y velocidad de los procesos, etc., se llevó a licitación y se autorizó el proyecto, el Presidente de la compañía lanzo la iniciativa con el eslogan “Un Único set de datos para tomar decisiones”, se inicia la implementación con la participación de las consultoras y de los encargados por parte de la compañía, pero con la coexistencia del SW de mantenimientos se empieza a condicionar el ERP, a realizar interfaces y no adoptar las mejores prácticas sino que cada departamento de la compañía y cada región quería su propio desarrollo, organizar algo que no está organizado se pisan cayos, empiezan las resistencias pasivas que generan retrasos y se personalizó los sistemas, en lugar de ser al contrario, generando
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desarrollos específicos más de 1.000 ajustes de Abap, el tiempo de ejecución del proyecto se aumenta, intervienen más de seis consultoras, surgen inconvenientes entre ellas. Se cambia el alcance del proyecto, se generan reprocesos y se amplía el tiempo, nuevas negociaciones, la producción tenía que seguir, se generan conflictos, entonces se hace la comparación por parte de las consultoras que esta implementación era “hacer una operación a corazón abierto con la diferencia que el paciente tiene que seguir caminando mientras que los médicos lo siguen operando, es cambiar un motor al avión que va volando”. Al final participaron más de 100 personas entre contratistas y empresa, se crearon dos equipos de trabajo, un grupo que estaba en la operación normal de la empresa y un equipo exclusivo para el proyecto y el Presidente término haciendo los seguimientos del proyecto. Finalmente se instalaron todos los módulos de SAP, pese al gran incremento en costos y tardarse 4 veces más del tiempo al esperado, hoy se define como una empresa SAP Centri, se volvió un lineamiento tecnológico Factores críticos de la implementación:
• Coexistencia de la implementación de mantenimientos, junto con demasiadas interfaces
• Prácticas de cada lugar demoraban implementación y definiciones • En aquella época dificultades para adoptar Marco legal Financiero Colombiano • Falta de Conocimiento del negocio por parte de la consultoría e intervención de
muchas empresas en el proceso, genera que no se propongan las practicas ya adoptadas, sino que tome más liderazgo el cliente y que sea el cliente quien defina la las situaciones.
• Punto crítico Carga de datos, consistencia de la información, integralidad de datos, más aun en un sistema tan complejo.
• Falta de conocimiento de las nuevas herramientas que se ofrecieron, pero como no se podían aplicar.
• Empoderamiento de la máxima cabeza • Gestión del cambio, habían quienes pasaban al nuevo y quienes se oponían al
cambio. Frente más fuerte del proyecto, se hizo proceso de comunicaciones, sensibilizaciones, capacitación, se requirió asignar un alto presupuesto para esta labor, certificar trabajadores, participar en entrenamiento de entrenadores, generar material promocional, generar una alta inversión.
• Hacer buen contrato de manteamiento del SW instalado para el futuro, eso es lo que se llama TCO costo total de propiedad, lo que menos vale son las licencias en la fase inicial, pero después de que la empresa se amarra a la tecnología, los costos se incrementan porque hay que pagar lo que impongan
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Software implementado / Proveedor SAP y más de seis consultoras diferentes. Tiempo/costes estimados Planeación inicial del proyecto un año, costos definidos no los recuerdo. Sobrecoste y tiempo adicional implementación La implementación tardo aprox. 4 años y con una inversión de 4 veces más de lo esperado, creería que en total más de UD$20 millones Consecuencias de la situación.
• Sobrecostos y sobreesfuerzo • Impacto en equipo que se aferró al paradigma anterior, salieron varios RRHH
de la empresa, por no haber aceptado el cambio del proceso. Recomendaciones
• Establecer un Alcance cumplible, generalmente en ninguna implementación de software se logra.
• Aceptar las mejores prácticas de los estándares internacionales ya probadas. • Hacer que los procesos sean Arquitectonicamente menos complejos (sin
oponerse al cambio de los nuevos procesos) • Asegurar conocimiento de todos los que intervienen • Negociar muy bien.
Considera que la gestión del cambio es necesaria y aporta al éxito en la implementación ERP?. En que partes del proceso debe aplicarse? La gestión del cambio es vital cambia, cambia las practicas más cuando son tan arraigadas y con una implementación de este tipo cambia la forma de trabajar de la gente. Además se debe considerar que en estos proyectos se crea incertidumbre en las personas y hay que brindarles el apoyo. Debe aplicarse la gestión del cambio, desde el comienzo del proyecto, debe haber comunicación, decir que se va a hacer, cual es el efecto e impacto, comunicar e integrar a la gente. La gestión del cambio crece en intensidad de acuerdo al avance del proyecto, en el etapa final es el culmen, hay que trabajar más. Que otras consideraciones deberían tenerse en cuenta en estas implementaciones? Hacer conocer la importancia del proyecto que hará una transformación en la empresa, pero así mismo crecerá toda la gente que participe en la implementación, todo el que participe en el proyecto crece.
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[Anexo A – 4 Entrevista Ing. María Angélica Romero]
Fecha: Bogotá, 24 de septiembre de 2015 Nombre: María Angélica Romero Formación Profesional/experiencia: Ing Quimica. 20 años de experiencia en proyectos de software. Actual (Rol / Empresa): Gerente de desarrollo de SW. Colsanitas Rol en la implementación / Empresa: Director de Proyectos Empresa Caso Fallido, Fecha aprox/Ciudad/Pais: 2010, Bogotá, Colombia Resumen de la situación presentada: Se realiza el proceso de compra del SW y se inicia la implementación de la mano de un equipo especial establecido en conjunto con el proveedor, se plantea un cubrimiento hasta los procesos de facturación del core del negocio, situación que con el avance del tiempo al revisar en detalle los procesos y los gaps encontrados presenta una dificultad muy alta, generando aprox 350 diferencia entre los procesos soportados por el herramienta y los requeridos por la compañía. Motivo por el cual el proyecto es detenido y se inicia una revisión del alcance así como un replanteamiento del personal y perfil requerido para la implementación de acuerdo con el nuevo alcance. Factores críticos de la implementación: Determinación de alcance Formación de equipo Procesos de cambio Software implementado / Proveedor eBS, Oracle Tiempo/costes estimados Aprox 2 años, costo no recuerdo
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Sobrecoste y tiempo adicional implementación En costo no se presentó sobre costo pues se detuvo. En tiempo 50% más a hoy que esta implementado con otro alcance al original establecido, el costo actual lo desconozco. Consecuencias de la situación. Detención del proyecto y pérdida de credibilidad en el proyecto. Considera que la gestión del cambio es necesaria y aporta al éxito en la implementación ERP?. En que partes del proceso debe aplicarse? Si la gestión de cambio es un factor primordial, más cuando se pretende cambiar el SW comprado por uno desarrollado en casa, que ha sido personalizado de manera muy cercana a las necesidades de los procesos de la compañía. Que otras consideraciones y recomendaciones deberían tenerse en cuenta en estas implementaciones? Cuando aparecen impedimentos tan fuertes como los que sucedieron en este caso, la necesidad de un gobierno muy fuerte es fundamental para contener y superar la caída de las expectativas de los usuarios, así como para el mantenimiento del equilibrio de las diferentes posiciones de la compañía. También considero que los procesos de comunicación tienen que reaccionar de forma temprana a estas novedades.
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[Anexo B – Informes Panorama Consulting Solutions]
� The 2014 ERP Report: Business Process Management (11 Páginas)
� 2015 ERP Report (18 páginas)
� Clash of the Titans 2016 (23 Páginas)
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Vita
Dube Esperanza Ruiz, nacida en Bogotá, D.C., el 10 de julio de 1976, Ingeniera
de Sistemas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, 2006. Auditor
Interno en Norma NTC ISO IEC 17020:2002 e ISO 9001:2008; Aseguramiento de la
Calidad, Técnicas Estadísticas, Gestión de Proyectos y actualmente Consultora Control
de Gestión.