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INTERCAMBIO DE PERSONAS EN LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO - ANÁLISIS
DE EFECTOS
El caso de la organización contraparte ODESAR, Matagalpa, Nicaragua
Estudio elaborado para Unité por Franziska Pfister y María Auxiliadora Barrios
Octubre 2007
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INDEX RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 3 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6
1.1. Antecedentes .............................................................................................................. 6
1.2. Objetivos .................................................................................................................... 6
1.3. La organización contraparte ODESAR ...................................................................... 7
1.3.1. Historia de ODESAR ......................................................................................... 7 1.3.2. Misión y objetivos.............................................................................................. 8 1.3.3. Población beneficiaria ........................................................................................ 9 1.3.4. Área de incidencia.............................................................................................. 9 1.3.5. Colaboración con cooperantes.......................................................................... 10
2. METODOLOGÍA ............................................................................................................ 12 2.1. Enfoque (“approach”) .............................................................................................. 12
2.2. Reseña histórica........................................................................................................ 13
2.3. Talleres con beneficiarios......................................................................................... 13
2.3.1. Participantes ..................................................................................................... 14 2.4. Taller con el equipo.................................................................................................. 14
2.5. Taller Síntesis........................................................................................................... 15
3. RESULTADOS................................................................................................................ 16 3.1. Reseña histórica........................................................................................................ 16
3.2. Efectos de ODESAR en la población beneficiaria...................................................19
3.3. Efectos de los cooperantes en ODESAR.................................................................. 26
3.3.1. Efectos a nivel organizacional.......................................................................... 27 3.3.2. Efectos a nivel beneficiarios ............................................................................ 28 3.3.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del trabajo con cooperantes....................................................................................................................... 30
3.4. Partenariado entre Unité y ODESAR....................................................................... 31
3.5. Resultados del Taller Síntesis .................................................................................. 33
4. DISCUSIÓN..................................................................................................................... 34 4.1. Limitantes por el contexto........................................................................................ 34
4.2. Metodología: Algunas consideraciones desde la práctica........................................ 34
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................... 36 5.1. El cooperante y la contraparte: Factores para una misión exitosa ........................... 36
5.2. Aumentar los efectos – priorizar las necesidades de Sur ......................................... 36
5.3. Sugerencias para modificar la metodología ............................................................. 37
6. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 38
ANEXO A: PARTICIPANTES EN LOS TALLERES ........................................................... 39 ANEXO B: TALLERES CON LOS BENEFICIARIOS Y LOS PROMOTORES................. 41 ANEXO C: TALLER CON EQUIPO DE ODESAR .............................................................. 47 ANEXO D: TALLER SÍNTESIS ............................................................................................ 55
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RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones representadas por Unité no ejecutan proyectos de desarrollo, sino asignan
cooperantes con la función de asesores a sus organizaciones contrapartes (CPs) en el Sur. Para
determinar el valor agregado de las misiones de cooperantes, Unité acordó con el organismo
nicaragüense ODESAR de realizar un estudio. Dicho organismo es una contraparte estable y
trabaja con las organizaciones representadas por Unité desde hace más de 15 años.
El estudio se realizó en dos partes: una se centró en la organización contraparte y sus
beneficiarios y se efectuó en Nicaragua; la otra se hizo en Suiza con un enfoque en los/as
cooperantes y las organizaciones de envío. El presente informe se limita a la primera.
La metodología, adaptada al contexto local, se desarrolló y se utilizó por el DED
(Cooperación alemana) en Guatemala. Analiza dos tipos de posibles efectos de las misiones
de cooperantes a través de talleres. Por un lado, los efectos (directos e indirectos) en los
beneficiarios; por otra parte, los efectos directos en la organización contraparte. Se realizaron
talleres con las familias atendidas y con el equipo técnico de ODESAR. Además, se
identificaron aspectos positivos y negativos del trabajo con cooperantes en general. Por lo
tanto, se efectuó un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
Por último, se realizaron entrevistas con los coordinadores de Unité en Managua y con la
directora del organismo sobre la cooperación entre ambos.
Los resultados relevaron que ODESAR ha logrado muchos cambios en campos diversos en
las comunidades asistidas. A grandes rasgos se pueden distinguir cuatro tipos de efectos
directos desde el punto de vista de los beneficiarios:
1. Construcción de infraestructura
2. Mejora del sistema de producción
3. Protección del medio ambiente
4. Fortalecimiento de los recursos humanos y del vínculo entre comunidades
A su vez, los/as cooperantes han logrado efectos en el organismo en las tres áreas siguientes:
1. Introducción de un programa en una municipalidad nueva
2. Fortalecimiento institucional
3. Infraestructura tecnológica (computación)
4
El efecto directo de las misiones en los beneficiarios incluye sobre todo los aspectos de
producción (agricultura orgánica, diversificación de cultivos) y organización comunitaria.
Tanto Unité Managua como ODESAR califican su cooperación recíproca como sumamente
positiva. Esto se debe, sobre todo, a la flexibilidad del organismo en cuanto al área de trabajo,
a su plan y a la idea original de la solicitud. Otros aspectos valiosos son la disposición a
invertir sus recursos (tiempo, material, etc.) y su apertura hacia nuevas experiencias. Para
ODESAR, a través de la cooperación con las organizaciones suizas se aprovechan
conocimientos para superar algunas debilidades en capacidades y recursos, se sensibilizan
personas en Suiza acerca de la realidad de Nicaragua y se ejercita un intercambio cultural. Sin
embargo, la directora considera que las organizaciones suizas deberían de buscar mayor
afinidad entre cooperantes y contrapartes.
Se identificaron tres limitantes en cuanto a la metodología: las misiones poco numerosas; la
falta de material importante ligado a varios cooperantes (informes, evaluaciones etc.) ; y la
brecha de atribución entre el desempeño de ellos y los efectos percibidos por los beneficiarios.
Lo último se debe a los factores externos dominantes y al trabajo en equipo. Respecto al
personal local que había tenido un contrato con una organización suiza, el equipo no supo
identificar los resultados logrados en este período, debido a que dichas personas están
trabajando en ODESAR desde hace mucho tiempo.
No obstante, se pueden sacar las siguientes conclusiones generales. Para que una misión sea
exitosa, el cooperante debe tener facilidad de adaptación. La organización contraparte a su vez
tiene que tener disposición a invertir tiempo y recursos para su adaptación. Además los dos
necesitan flexibilidad en cuanto al plan de trabajo y a los objetivos. Por último, es de suma
importancia la relación de confianza entre la COCAM ( Coordinación de Unité en Managua)
y la organización contraparte.
Para lograr mayores efectos en las misiones, las autoras proponen verificar a profundidad la
motivación personal durante el proceso de selección del/de la cooperante. Para los pasantes es
esencial que tengan una base de español sólida. Las organizaciones de envío deben enfatizar
que las ideas y formas de trabajo de los/as cooperantes serán adaptados a la realidad local.
También deberían de orientar al/a la cooperante de no crear expectativas paternalistas a través
5
de medios económicos, ni con los beneficiarios, ni dentro de la organización contraparte. Esta
última, además, sugiere que la coordinación de Unité en Managua fomente el intercambio de
experiencia entre ellas formando una red.
Las autoras sugieren modificar la metodología de la siguiente manera. Por un lado, se
deberían de incluir más cooperantes en el estudio. Por otro lado, proponen hacer entrevistas
profundas con el equipo técnico del organismo. En ellas se analizarán los productos
resultantes de las misiones, los aprendizajes ligados con el trabajo (por ejemplo acerca de
planificación o evaluación) y los conocimientos nuevos en asuntos interculturales. En cuanto
a los talleres con los beneficiarios, sugerimos buscar la información por otros medios . Por
último, si fuera posible, es preferible incluir a los/as cooperantes en los talleres con el equipo.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Como en otros ámbitos de la cooperación al desarrollo, la cooperación a través del
intercambio de personas también pretende entender mejor el impacto de los cooperantes. Esta
necesidad no solamente la formulan los donantes. También les interesa a las organizaciones
de envío en Suiza representadas por Unité y como a las contrapartes (CPs), para demostrar el
valor agregado que genera este tipo particular de cooperación. No se limita a los resultados
inmediatos de determinadas misiones, sino que abarca la efectividad y relevancia a mediano
y largo plazo generadas por la cooperación entre Unité1 y las organizaciones contrapartes.
Esto exige tanto a las organizaciones de envío como a sus CPs de orientar el trabajo de
manera consecuente hacia el logro y el análisis del impacto. Para determinar el efecto de las
misiones de sus cooperantes a largo plazo, Unité acordó con su contraparte nicaragüense
ODESAR de realizar un estudio. Las razones que motivaron su selección fueron las
siguientes:
• ODESAR está interesada en un análisis de largo alcance
• ODESAR es una contraparte estable y trabaja con Unité desde hace más de 15 años,
en los que ha recibido a varios cooperantes de diferentes organizaciones de envío
suizas (E-Changer, GVOM, IT)
• Las misiones en ODESAR abarcan un amplio espectro (duración larga y corta,
pasantía, ayuda humanitaria).
1.2. Objetivos
El estudio ODESAR-Unité se realizó en dos partes. Una se efectuó en Nicaragua,
concentrándose en la organización contraparte y sus beneficiarios. La otra se hizo en Suiza
con un enfoque en las y los cooperantes y las organizaciones de envío. El presente informe se
limita a la parte que se realizó en Nicaragua.
El estudio tenía los siguientes objetivos:
1 Cabe mencionar que Unité es una asociación de organizaciones de envío la que no coopera directamente con las contrapartes. No obstante, en este informe en vez de organizaciones de Unité se hablará simplemente de “Unité”.
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• Mostrar algunos efectos que se logran con misiones de cooperantes
• Obtener conocimientos metodológicos sobre el análisis de efectos de misiones de
profesionales en la cooperación, en específico la introducción de indicadores
cualitativos para evaluar efectos desde el punto de vista de los beneficiarios
• Obtener conclusiones sobre aspectos conceptuales y metodológicos en la
planificación, ejecución y el monitoreo de misiones, para orientar mejor el impacto
de la cooperación personal.
1.3. La organización contraparte ODESAR
La Organización para el Desarrollo Municipal (ODESAR) es un organismo sin fines de lucro
con sede en la ciudad de Matagalpa. Ejecuta acciones y/o proyectos en municipios del
departamento de Matagalpa con metodologías participativas y de educación popular. Ejecuta
un programa de desarrollo integral y un programa de servicio financiero. Tiene un enfoque de
seguridad alimentaria nutricional, con ejes transversales de género, medio ambiente (suelo,
agua y bosque) y participación ciudadana. ODESAR tiene ubicados sus proyectos en siete
municipios, con oficinas en Matagalpa, Esquipulas, San Dionisio, Muy Muy y El Tuma – La
Dalia.
1.3.1. Historia de ODESAR
ODESAR nació legalmente el 12 de febrero de 1990 como asociación civil sin fines de lucro.
A finales de noviembre del mismo año se definieron su propósito y los objetivos. Los
esfuerzos han estado encaminados a brindar atención a los grupos más empobrecidos e
históricamente marginados a través de proyectos y programas. También se buscaban vínculos
con las municipalidades para fortalecerlas. Entre 1990 y 1996 ODESAR tuvo que
desarrollarse institucionalmente, definir su organización interna y desarrollar una estrategia
para la gestión y ejecución de proyectos en un contexto político polarizado. En los cuatro años
siguientes se hicieron avances importantes en el fortalecimiento institucional del organismo.
En particular, se logró mayor eficiencia y calidad en los servicios brindados a las familias
beneficiadas y más igualdad de oportunidades para mujeres y hombres. Se produjo también
un aumento de la demanda de comunidades rurales para que ODESAR los incorpore en su
trabajo. En el período de 2000 hasta 2002 se destaca la validación de algunas estrategias para
promover proyectos sostenibles que beneficien a las familias atendidas. Es decir , que a través
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de sondeos rápidos, se comenzaban a ver los frutos esperados en algunas comunidades. Un
ejemplo son las redes organizativas de mujeres u otros segmentos que se habían formado. Se
observaba también que los programas de crédito y el apoyo técnico habían contribuido a
mayores ingresos en las familias y algunas de éstas capitalizaban fondos. Además se
constataba un fortalecimiento institucional al definir los ejes transversales y el enfoque a
través de comisiones de trabajo.
1.3.2. Misión y objetivos
Misión
ODESAR es una institución sin fines de lucro que desarrolla sus esfuerzos en función de
despertar la conciencia individual y colectiva de mujeres y hombres más desfavorecidos y en
condiciones de pobreza para crear capacidades que conlleven a procesos de cambio que
incidan en el mejoramiento del nivel de vida y un ejercicio pleno de su ciudadanía.
Los objetivos de ODESAR son los siguientes:
1. Organizar y fortalecer grupos en sus capacidades de gestión y negociación para su
incidencia política en instancias municipales, nacionales, organismos no
gubernamentales y de cooperación.
2. Impulsar a las familias para que diversifiquen, administren y planifiquen los
cultivos en sus patios y en la finca, incorporando a la dieta familiar los alimentos
producidos por ellos y ellas.
3. Apoyar para que algunos sectores de la población beneficiaria logren aumentar sus
ingresos y así satisfacer sus necesidades básicas (alimentación, vestuario, salud,
agua).
4. Promover procesos y acciones que mejoren la salud ambiental, reproductiva,
mental y general, así como la protección, conservación y recuperación del medio
ambiente donde se ejecutan los proyectos.
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1.3.3. Población beneficiaria
La población beneficiaria de los programas y proyectos ejecutados por ODESAR pertenece a
familias que viven bajo la línea de pobreza. No disponen de los recursos e ingresos necesarios
para satisfacer sus demandas alimenticias, de salud, educación y servicios básicos. Las
familias están conformadas en promedio por seis personas. Se han priorizado las mujeres y
sus familias. La tasa de desnutrición crónica asciende al 20%. Este problema se da por la
malnutrición de los/as niños/as durante varios años de su vida. Entre los municipios más
pobres se encuentran: El Tuma- La Dalia, Muy Muy, Esquipulas, San Dionisio y San Isidro.
Analizando las familias que han sido beneficiadas hasta la fecha, el equipo de ODESAR ha
identificado y priorizado los siguientes segmentos poblacionales:
• Pequeños/as productores/as en condiciones desfavorables para la producción: zona
seca, ladera, sin acceso al crédito, sin vías de comunicación o deteriorada, entre otros.
• Mujeres jefas de hogar con prole numerosa, sin tierra, acceso y control a la misma.
• Mujeres analfabetas, víctimas de violencia.
• Niños y niñas.
• Discapacitados/as que hacen parte de las comunidades beneficiadas.
• Obreros/as Agrícolas, con acceso a tierra a través de renta, mediría, préstamo, etc. y
con disposición y acceso a la capacitación.
• Comunidad Indígena que hace parte de las comunidades que serán beneficiadas.
• Familias que viven en el hacinamiento y se encuentran ubicadas en zonas de riesgo,
como quebradas, ríos, etc.
• Mujeres y hombres que cuentan con solar y patio y pueden impulsar proyectos de
patio.
1.3.4. Área de incidencia
El departamento de Matagalpa tiene una extensión de 8500kms cuadrados, el 7% del territorio
nacional. Está compuesto por 13 municipios y el 62% es área rural. La población del
departamento es de aproximadamente 450000 habitantes (9% de la población nacional).
Matagalpa es uno de los departamentos más montañosos del país. Cuenta con una gran
variedad de recursos naturales. En general, las actividades económicas son agrícolas. El
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principal rubro económico del departamento es el café. Además los agricultores se dedican a
la producción de granos básicos y hortalizas así como la ganadería.
Las características sociales y económicas del departamento son muy parecidas a las del resto
del país: un gran porcentaje de la población se encuentra en situación de pobreza, sobre todo
en le área rural.
1.3.5. Colaboración con cooperantes
ODESAR tiene mucha experiencia en la colaboración con cooperantes. En los últimos 15
años ha recibido a un número considerable de cooperantes de UNITE y de otros organismos
internacionales, sobre todo europeos (por ejemplo EIRENE Alemania, Solidaridad Ginebrina
Suiza, Cuerpo de Paz (Peace Corps, EE.UU). De parte de Unité, el organismo ha colaborado
con un total de 11 cooperantes y está trabajando actualmente con tres más (vea Tabla 1). De
éstos, seis colaboraron en una misión de duración larga (un contrato mínimo de dos años).
Entre ellos , una pareja. Dos de los cooperantes colaboraron con ODESAR durante muchos
años, realizando dos misiones de larga duración cada uno. Dos de los demás cooperantes eran
nacionales (nicaragüenses). Ellos obtuvieron un contrato de Unité para darle seguimiento al
trabajo comenzado por el personal suizo que había regresado a su país. Otras cuatro vinieron
en calidad de pasantes por menos de un año (seis, nueve y diez meses respectivamente) y uno
realizó una misión especial después del huracán Mitch durante un año.
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Nombre Tipo de misión Organización de envío
Año
Ernst Benzinger duración larga Interteam 91-94
Martin y Marie Rose Chatagny duración larga E-changer 94-97
Ernst Benzinger duración larga Interteam 95-97
Thomas Widmer duración larga Interteam 95-96
Charlotte Wirz duración larga GVOM 97-00
Charlotte Wirz duración larga GVOM 00-02
Cosima Oesch duración larga Interteam 03-06
Jérôme Besson2 duración larga Interteam 07-10
Franziska Pfister2 duración larga GVOM 07-09
Diego Francisco Andrés Personal local Interteam 97-99
Roger Soza Personal local GVOM 02-05
Gérald Fioretta duración corta GVOM 99
Charlotte Wirz Pasantía GVOM 96-97
Cornelia Schweizer Pasantía GVOM 99
Mirka Lötscher Pasantía GVOM 05
Cindy Eggs2 Pasantía GVOM 07
Tabla 1: Cooperantes de Unité que han trabajado o están trabajando en ODESAR a lo largo de su existencia.
2 Misión actual
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2. METODOLOGÍA
2.1. Enfoque (“approach”)
Una característica del trabajo de Unité es que no ejecuta proyectos de desarrollo, sino que
asigna cooperantes con la función de asesores a sus organizaciones contrapartes. Unité tiene a
una función semejante al DED de Alemania. En el 2005, esta organización desarrolló una
metodología para analizar y monitorear los efectos de las misiones de sus cooperantes en
Guatemala. La misma está descrita en varios documentos (Grundmann et al 2005, Prediger et
al 2006) y en ella se basó el estudio Unité-ODESAR.
La metodología mencionada supone que un cooperante tiene tres posibles áreas de efecto:
1. un efecto directo en la organización contraparte
2. un efecto indirecto en las organizaciones e instituciones intermediarias (si existen)
3. un efecto indirecto en la población beneficiaria
ODESAR, siendo una organización relativamente pequeña, no tiene organizaciones
intermediarias. Por ende, no se estudió este área de efecto. No obstante, en el caso de Unité,
varios cooperantes han trabajado directamente con las familias atendidas. Se buscó, por ende,
determinar también
4. un posible efecto directo de los cooperantes en los beneficiarios.
En consecuencia, este estudio se enfocó en el análisis de efectos por un lado en la
organización contraparte, y en los beneficiarios. Para separar estas dos áreas, abarcamos la
relación cooperante-contraparte y contraparte-población beneficiaria individualmente. Como
propuesta metodológica, se realizaron dos tipos de talleres: con beneficiarios de ODESAR
(líderes, promotores y beneficiarios) y con el equipo de ODESAR. Para complementar la
información, se realizaron entrevistas con personas de significativa incidencia en el sector
(Marcia Avilés, directora de ODESAR; Mila Incer y Erik Keller, co-coordinadores de Unité
Managua) y se consultaron documentos importantes de Unité (solicitudes, informes,
evaluaciones de misiones) y de ODESAR (informes y evaluaciones).
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2.2. Reseña histórica
Con el objetivo de entender cómo ha cambiado el rol de las y los cooperantes a través de los
años, entrevistamos a tres personas clave: Marcia Avilés, directora de ODESAR, Mila Incer y
Erik Keller, co-coordinadores de Unité.
2.3. Talleres con beneficiarios
Juntos con el equipo de ODESAR, decidimos efectuar talleres con los beneficiarios en los
cuatro municipios donde ODESAR tiene mayor presencia: San Dionisio, Esquipulas, Muy
Muy, y El Tuma - La Dalia. Los/as coordinadores/as de proyecto escogieron e invitaron a
los/as participantes. Como el organismo trabaja fuertemente con promotores locales, era
importante incluirlos en este estudio, ya que ellos tienden a tener una visión más global del
trabajo de ODESAR. No obstante, por su cercanía con el organismo propusimos no
mezclarlos con los beneficiarios, sino hacer un taller en la mañana con un grupo de
beneficiaros y entrevistas individuales con 3-4 promotores en la tarde. En el transcurso del
primer taller se notó que éste duraba más tiempo que lo previsto. Para lograr cumplir con lo
planificado, se decidió efectuar otro con los promotores en la tarde en vez de las entrevistas.
Cabe destacar que éstos resultaron ser muy animados y fructíferos.
El tema principal de los talleres versó sobre los cambios en los hogares y comunidades
percibidos por las y los participantes e impulsados por ODESAR . Se inició con una
introducción breve al concepto de “cambio” con varios ejemplos concretos, tratando de
diferenciarlos de los resultados a corto plazo. Después los/as beneficiarios expusieron sus
experiencias y percepciones. En un siguiente paso se identificó el momento en el cual se
habían dado los cambios mencionados. Para facilitar el ejercicio se hablaba de períodos
presidenciales. Nos concentramos en el de Enrique Bolaños 2001-2006 por un lado, y al
tiempo precedente por el otro. Este último coincidía en la mayoría de los casos con la
presidencia de Arnoldo Alemán 1996-2000. Luego se discutió con las y los participantes si
estos cambios correspondían a las expectativas que ellos tenían en cuanto al trabajo de
ODESAR. Tratamos de incluir la perspectiva histórica, al preguntar qué expectativas habían
tenido los beneficiarios al comenzar el organismo sus actividades. Debido a que en algunas
comunidades ODESAR no es el único organismo presente, también se intentó determinar en
qué medida los cambios percibidos realmente son fruto de su trabajo específico. Esto a
14
menudo desato una discusión sobre el por qué los beneficiarios trabajan con ODESAR, y
sobre las diferencias entre ODESAR y otros organismos.
2.3.1. Participantes
Los coordinadores de los proyectos en San Dionisio, Esquipulas, Muy Muy y El Tuma-La
Dalia escogieron e invitaron a las y los participantes de los talleres. Por esta razón y por la
historia de la presencia de ODESAR que difiere entre los municipios, los cuatro grupos
resultaron ser diferentes. Respecto a género se puede constatar que en cada taller hubo
mujeres, aunque minoritarias en el de Tuma-La Dalia (vea Anexo A). En todos los grupos
había promotores, pero en su mayoría con poca experiencia con ODESAR. En Muy Muy
solamente se realizó un taller debido a que los beneficiarios tienen poco tiempo (alrededor de
ocho meses) de trabajar con el organismo.
2.4. Taller con el equipo
Para el taller con el equipo de ODESAR se invitaron a las personas que habían trabajado más
estrechamente con las y los cooperantes (vea Anexo A) con tres excepciones3. La actividad se
desarrolló de la manera siguiente.
1) Introducción de los/as participantes y presentación de los objetivos del estudio
2) Trabajo de grupo, determinando los efectos directos de los cooperantes en los
beneficiarios y presentación
3) Trabajo en plenario identificando los efectos de los cooperantes en la organización
4) Elaboración de un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) del
trabajo con cooperantes para una organización no-gubernamental
5) Recomendaciones y sugerencias de parte de ODESAR para Unité.
Dado que algunos cooperantes trabajaron directamente con los beneficiarios, se pudo incluir
los efectos de este desempeño del punto de vista de los técnicos. Para esto se formaron los
siguientes grupos:
3 Los tres cooperantes habían trabajado con un compañero que se murió años atrás. No obstante, para dos de ellas (Thomas Widmer, Gérard Fioretta) se logró obtener información de parte de Marcia Aviles, directora de ODESAR. De la otra (Cornelia Schweizer), que había hecho una pasantía post-Mitch en ODESAR, no obtuvimos información ninguna.
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1) San Dionisio (Ernst Benzinger, Diego Francisco Andrés4)
2) Asturias y El Tuma – La Dalia (Martín y Marie Rose Chatagny y Charlotte Wirz)
3) Esquipulas (Mirka Loetscher)
Los demás cooperantes (Roger Soza y Cosima Oesch) habían incidido más en la organización
misma. Iban a ser sujeto de discusión en la segunda parte (punto 3) del taller.
2.5. Taller Síntesis
En el taller síntesis se presentaron los resultados del estudio seguido por una discusión.
Asistieron los/as mismos/as participantes del taller con el equipo de ODESAR, los
representantes de Unité y la cooperante Cindy Eggs.
4 En la formación de grupos se aclaró que Diego Andrés había sido pagado por Interteam como relevo de Ernst Benzinger por dos años. Esta información no la habíamos obtenida en Unité Managua.
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3. RESULTADOS
3.1. Reseña histórica
En los años 80, se buscaba solucionar los problemas de desarrollo con grandes proyectos a
nivel del gobierno central. Por consecuencia, éste gestionaba recursos para todas las
necesidades que había en los diferentes segmentos de la población y en los distintos
municipios, apoyado por la cooperación internacional. En ese momento, la prioridad era el
sector productivo, aunque también el sector social (salud y educación) jugaba un papel
importante. La inversión en el primero se concentraba en distribuir las tierras a las
cooperativas y a los campesinos, en agilizar créditos y construir infraestructura, como por
ejemplo, sistemas de riego. En el sector social cabe destacar la construcción masiva de
escuelas y de viviendas populares en el campo.
Los cooperantes suizos llegaban a Nicaragua por solidaridad a la Revolución Popular
Sandinista. Estaban ubicados en instituciones del Estado, porque, en ese entonces, había muy
pocas ONG. Trabajaban en áreas como en la construcción popular de viviendas, agua
potable, educación y salud, junto con los actores de la base. Aunque algunos ya tenían un
contrato con ONG de envío de cooperantes, para muchos otros la simple motivación, la idea
de poder hacer algo, era suficiente. El camino se hacía al andar. Si por ejemplo una
organización que se dedicaba a la carpintería necesitaba un carpintero se establecieron
objetivos generales y el cooperante se iba. Los internacionalistas eran compañeros de lucha,
quienes estaban bien informados sobre la situación política en el país y tenían una óptica y
lectura de la realidad progresistas.
Después del cambio de gobierno en 1990, ya las brigadas extranjeras dejaron de llegar. No
obstante, en los años 90 se fundaron muchas ONG que venían a sustituir lo que había dejado
el gobierno anterior. Algunos de los cooperantes de la década anterior se quedaron en el país y
empezaron a colaborar con ellas. Al mismo tiempo, las organizaciones de envío de
cooperantes sintieron la necesidad de estructurar y planificar bien las misiones, de establecer
objetivos en conjunto con las contrapartes. Por consecuencia, también cambiaron las
actividades y tareas de los/as cooperantes. A partir de los 90 ellos/as han trabajado más
alejados de la población beneficiaria. Hay menos técnicos, y más universitarios , con
conocimientos, por ejemplo, en desarrollo organizacional. En la mayoría de los casos
trabajan en calidad de asesores.
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Esta misma tendencia se puede observar con los cooperantes de ODESAR (vea Tabla 2). La
tabla 2 muestra la presencia de cooperantes de Unité a través de los años de existencia del
organismo. Distingue los diferentes tipos de contratos que han tenido, su lugar de incidencia,
con quién han trabajado principalmente y sus tareas. La última columna revela la fuente de
información.
Aunque faltan documentos (solicitudes e informes) de Unité, obtuvimos los datos de Marcia
Avilés, directora de ODESAR. En la tabla se puede observar que todavía en los años 90
varios cooperantes trabajaban en los municipios y aunque en calidad de asesor, en contacto
estrecho con los beneficiarios. Después del año 2000, las misiones de largo plazo, se dedican
principalmente en asesorar el equipo técnico en la sede en Matagalpa. Las pasantías siguen
desarrollándose en el campo con un vínculo directo con las familias atendidas.
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Trabaja con quién Nombre Tipo Año Lugar Beneficiarios Equipo ODESAR
Tareas Fuente
Ernst Benzinger DL 91-94 San Dionisio X X No se obtuvo información específica - Martin Chatagny DL 94-97 Asturias,
Waslala X Establecer huertos comunitarios y comunales
Establecer parcelas experimentales IF
Ernst Benzinger DL 95-97 San Dionisio X X Asesorar coordinador Formación beneficiarios
Varia
Thomas Widmer DL 95-96 Sébaco, Matagalpa, Asturias
X Ejecutar proyectos de base (de construcción) IIM
Diego Andrés DL 97-99 San Dionisio X X Coordinador Charlotte Wirz DL 97-00 Matagalpa,
La Dalia X X Apoyar equipos
Asesorar equipos SOL/IF
Charlotte Wirz DL 00-02 Matagalpa X Asesorar equipos de servicios financieros Montar sistema de monitoreo
SOL/IF
Roger Soza DL 02-05 Matagalpa X Asesorar el equipo en Participación Ciudadana y Seguridad Alimentaria y Nutricional
IF
Cosima Oesch DL 03-06 Matagalpa X Asesorar fortalecimiento institucional Desarrollar capacidades de coordinadores y promotores
SOL
Jérôme Besson DL 07-10 Muy Muy X X Asesorar y promover producción orgánica y Medio Ambiente
SOL
Franziska Pfister DL 07-09 Matagalpa X Asesorar fortalecimiento institucional Formulación de proyectos, monitoreo y evaluación
SOL
Gérald Fioretta DC 99 Matagalpa X Asesorar proyecto de autoconstrucción de viviendas (ubiacación y procesos legales)
SOL
Charlotte Wirz P 96-97 Matagalpa ? ? ? - Cornelia Schweizer
p 99 Matagalpa X X Reforzar equipo técnico Apoyar el diagnostico comunitario Apoyo a proyecto de autoconstrucción de viviendas
IF
Mirka Lötscher P 05 Esquipulas X X Apoyar equipo Elaborar diagnóstico
SOL
Cindy Eggs P 07 San Dionisio X X Sistematización de experiencia SOL/MAR Tabla 2: Cooperantes de UNITE en ODESAR a través de la historia del organismo. (DL: Contrato de duración larga, 2 a 3 años; DC: Contrato de duración corta; P: Pasantía; IF: Informe final; IIM: Informe intermediario; SOL: Solicitud; MAR: Marcia Avilés, directora de ODESAR).
19
3.2. Efectos de ODESAR en la población beneficiaria
Con su presencia y sus actividades, ODESAR ha logrado muchos efectos directos e indirectos
en campos muy diversos en las comunidades asistidas (vea Tabla 3 y Anexo B). Estos
cambios se pueden observar en los beneficiarios a nivel comunitario y familiar.
Según ellos ha mejorado su calidad de vida con respecto a la alimentación, la economía
familiar y la salud. Cabe señalar que también se da más participación ciudadana, más
integración de las mujeres en las actividades de su comunidad, más protección de los recursos
naturales y una mayor autoestima en los beneficiarios (hombres y mujeres).
ACTIVIDADES REALIZADAS POR
ODESAR
EFECTOS DIRECTOS
CAMBIOS A LARGO PLAZO (EFECTOS INDIRECTOS) A NIVEL COMUNITARIO, FAMILIAR
Y PERSONAL
INFRAESTRUCTURA BÁSICA
Construcción de casas Viviendas • Mayor seguridad familiar
• Disminuir el riesgo de robo
• Mejora en condiciones humanas
Instalación de red de agua potable
Acceso a agua potable • Mejor salud
• Disminución de enfermedades
• Mejor calidad de consumo de agua
• Mujer aprovecha su tiempo para el cuido de sus hijos, ya no tiene que acarrear agua
• Las mujeres no tienen necesidad de acarrear el agua desde largas distancias
Construcción de cocinas mejoradas
Cocinas mejoradas • Economía en el uso de leña
• Menos despale (deforestación)
• Menos contaminación
• Economía familiar
Construcción de letrinas
Letrinas • Más higiene
• Mejor salud
• Mejores condiciones higiénico sanitarias
20
MEDIO AMBIENTE
Reforestación con árboles frutales y maderables
Áreas reforestadas • Preservación de suelos
• Preservación del medio ambiente
• Protección de fuentes de agua
• Menos despale (deforestación)
• Menos contaminación
• Producción en menos tiempo
• Mejora ingreso familiar
• Mejor alimentación
Preservación de suelos Suelos fértiles • Utilización de barreras vivas para evitar la erosión del suelo
• Aplicación de métodos alternativos para no contaminar el medio ambiente (gramoxone artesanal)
SEGURIDAD ALIMENTARIA
Mejorar el sistema de producción
Parcelas diversificadas, especies menores (aves de corral, ovejas), huertos familiares
• Mayor variedad de producción
• Mejora el ingreso familiar
• Consumen lo que producen
• Mayor diversificación de cultivos
• Una alimentación adecuada para la familia
• Utilización de abono orgánico para la siembra
• Mejora economía familiar
Otorgar crédito o Financiamiento
Acceso a crédito
• Manejo de fondos para inversión de siembra.
• Mujeres hacen sus propios negocios
• Fuente para generar ingresos
• Aprenden a invertir el dinero en cosas productivas
• Alternativa para obtener fondo y poder cosechar sus alimentos
• Acceso a compra de granos para siembra en sus parcelas
Legalización de terrenos
Escrituras a nombre de mujeres o mancomunadas
• Más seguridad
• Cuentan con tierra propia
• No dependen de nadie para poder sembrar sus alimentos
• Cuentan con escrituras propias
• Las mujeres son dueñas de sus propios terrenos
• Ya no trabajan en haciendas
Impulsar huertos Huertos familiares • Mejor alimentación
21
familiares • Familia más unida, se integran más en las tareas del huerto.
• Mejora en economía familiar
GÉNERO
Impulsar mayor participación de la mujer
Mayor liderazgo de mujeres en la comunidad
• Mejoró su autoestima
• Mayor seguridad en sí misma
• Tiene su espacio en la organización comunitaria
• Mujeres más preparadas con mayor conocimiento
• Hacen valer su voz y voto dentro de la sociedad
• Más organizadas
• Estructuración de red de mujeres para acompañamiento en situaciones de riesgo (violencia intrafamiliar, violaciones, etc.)
EDUCACIÓN
Otorgar becas (jóvenes y adultos)
Población educada • Acceso a una mejor educación
Alfabetización (hombres y mujeres)
Población educada • Mejoraron su calidad de vida, aprendiendo a leer y escribir
PARTICIPACIÓN CIUDADANA
Capacitaciones Población con mayores conocimientos
• Mayor capacidad de gestión con alcaldías o/y otros organismos presentes en las comunidades
• Más integración de la comunidad a los cabildos o reuniones comunitarias
• Representación en organismos/instituciones municipales
Vincular a la comunidad con otros organismos
Red fortalecida • Mayor coordinación en actividades planificadas con la alcaldía, MINSA, MINED
• Más comunicación entre la comunidad y otros organismos presentes
• Mayor seguridad para gestionar con organismos presentes en cada comunidad
OTROS
Recuperar valores culturales
• Más motivación para la comunidad
Organizar intercambios entre comunidades
Vínculos fuertes entre comunidades
• Mejor comunicación entre líderes de diferentes comunidades
• Intercambios entre redes municipales
• Mejor liderazgo
FORMACIÓN CONTINUA A BENEFICIARIOS
22
Talleres y capacitaciones(equidad de género, liderazgo, autoestima)
Población con mayores conocimientos
• “Empoderamiento” a través de transferencia de conocimientos
• El conocimiento ayuda a la economía familiar
• Crecimiento personal
• Más autoestima
• Mayor conciencia
• Mejor relaciones humanas dentro de la comunidad
• Cambios en actitudes y formas de pensar
• Ahora trabajan sin discriminación de sexo, ni e pertenencia política, o creencia religiosa
• Mejor comunicación entre el líder y su comunidad
• Mayor conocimientos
• Aprendizaje de nuevas actividades (manualidades, elaboración de medicamentos naturales)
Tabla 3: Efectos directos e indirectos que los beneficiarios atribuyen al trabajo de ODESAR.
A grandes rasgos se pueden distinguir cuatro tipos de efectos directos que ha logrado
ODESAR en los beneficiarios, desde el punto de vista de ellos mismos:
4. Construcción de infraestructura
5. Mejora del sistema de producción
6. Protección del medio ambiente
7. Fortalecimiento de los recursos humanos y del vínculo entre comunidades
Los logros de la infraestructura básica son mejor salud y mayor seguridad. Eso lo ilustran las
siguientes citas:
“…Porque nosotras hemos sufrido bastante en casitas de plástico. Incluso a mí me robaron
porque mi casita era toditita de plástico. Andaba con mi niño en el centro [de salud] y
cuando llegué rompieron el plástico y se robaron los frijoles”. (Beneficiario La Dalia).
23
“Cuando no había agua un ama de casa tenía que ir a jalar agua. Dejaba la casa sola y los
chavalos solos corrían peligro por la delincuencia y violaciones. El agua potable vino y la
mujer no se va muy largo a traerla. Con esto nos beneficia a los varones y a las mujeres. La
mujer aprovecha mejor su tiempo y el cuido de sus hijos que es muy importante y mejora la
salud. Este ha sido uno de los logros más importantes”. (Líder Esquipulas).
En cuanto a la mejora del sistema de producción se logró una mayor seguridad alimentaria de
las familias beneficiadas y un aumento en los ingresos familiares.
La preservación del medio ambiente, en particular la reforestación, según los beneficiarios
protege los suelos y las fuentes de agua.
“Tenemos cada quien 40 árboles de aguacate, naranja, limón, mandarina y plátano. Además
que le estamos dando una protección al medio ambiente, también estamos protegiendo la
salud porque ya no vamos a comprar la gaseosa. Tenemos la naranja para el fresco, algo
natural que no nos hace daño en el organismo. Estamos mejorando la alimentación porque
tenemos el aguacate y el plátano. Mejorando la alimentación también viene a mejorarnos un
poco el bolsillo porque toda la naranja no me la voy a chupar. Vendo parte del aguacate y de
la naranja y viene a mejorar un poco mi bolsillo. Si antes ajustaba para comprarle un
calzoncito a un niño ahora ajusto para comprarles dos. Hay un adelanto.” (Promotor
Esquipulas).
El fortalecimiento de los recursos humanos mejora la autoestima de los beneficiarios y forma
nuevos líderes.
“Antes de trabajar con ODESAR yo era tímido. Ahora ya no, ahora soy un líder. Me vienen a
buscar de otros lados [de otros programas]”. (Promotor San Dionisio).
Los beneficiarios también mencionaron efectos negativos. Se presentaron, por ejemplo,
algunas tensiones políticas en ciertas comunidades. Estas no paralizaron el proceso, pero sí lo
hicieron más lento. Otra limitante según un grupo de líderes es que si el técnico no asiste a
ciertas reuniones, las familias no se hacen presentes. Ellos lo ven como una falta de
conciencia de la comunidad el no darse cuenta de que no dependen de personas externas para
impulsar cambios.
24
En sus informes y evaluaciones, ODESAR ha constatado sus efectos directos e indirectos en
los beneficiarios. Estos coinciden en gran parte con lo expresado por los participantes en los
talleres, en los cuales dijeron estar conformes con respecto a los cambios que han
experimentado a nivel personal, familiar y comunitario. Muchos de ellos mencionaron incluso
que sus expectativas en cuanto al trabajo de ODESAR habían sido superadas en muchos
aspectos. Por ejemplo, como lo expresó un promotor:
“No tenía las expectativas de que ODESAR iba a cubrir todo eso, un programa pequeño que
no esperaba que iba a dar tantos resultados. Creo que ha resuelto todas mis expectativas.
[…] eso digo yo en todos los aspectos. Creo que San Dionisio no pensaba tener una
organización tan fuerte. Cuando yo me organicé fue porque Mercedes me buscó, pero yo no
pensé que iba a lograr tanto. No me imaginaba tener estos conocimientos. Me organicé por
organizarme para trabajar por un grupo. […] A todas las personas les han cumplido sus
expectativas. Algunos tienen sus vaquitas, leche, ganaderos que no sabían ordeñar y ahora ya
saben y hacen otras actividades. Las mujeres exponen, platican, participan, van al campo,
hacen prácticas de injerto y de conservación, hacen productos orgánicos, saben negociar y al
final un sinnúmero de cosas. En general en ODESAR han cumplido con todas las expectativas
de la gente…” (Promotor San Dionisio)
De forma general se pueden mencionar las siguientes actividades o servicios prestados por
ODESAR que contribuyeron a estos cambios:
• Construcción de infraestructura básica (letrina, vivienda, sistema de agua)
• Entrega de beneficios tangibles con carácter de fondos rotativos (aves de corral, oveja,
vacas, palos injertos)
• Crédito (producción y microempresas para mujeres)
• Capacitaciones y talleres (género, sistemas de producción, leyes municipales, manejo
de fondos).
Según el equipo de ODESAR, la efectividad de los servicios prestados es alta. En general, se
lograron las metas y en algunos casos se sobrepasaron según los informes anuales (ODESAR
2004, ODESAR 2005, ODESAR 2006, ODESAR 2007). Por ejemplo, en cuanto a los grupos
organizados que inciden políticamente en instancias municipales, nacionales, organismos no
gubernamentales y de cooperación, hubo un sobre cumplimiento en los seis indicadores en el
25
año 2005 (ODESAR 2005). En cuanto al aumento del ingreso familiar de los beneficiarios, la
meta fue cumplida o superada para siete de sus indicadores y se logró alcanzar más del 70%
para el resto.
Debido a la alta incidencia de ONG en la zona norte de Nicaragua, la población beneficiaria
intentó verificar que los efectos mencionados fueran realmente producto del trabajo de
ODESAR. Por consecuencia se discutió este aspecto en los talleres. Los/as participantes
afirmaron que la actividad de ODESAR es importante por las razones siguientes:
• Presencia a largo plazo
• Seguimiento a las diferentes actividades
• Identificación de necesidades más importantes de cada comunidad de forma
participativa
• Buenas relaciones interpersonales (técnico y comunidad), trato fraterno.
Los cambios mencionados por los beneficiarios y descritos en los informes de años anteriores
corresponden a los objetivos planteados por ODESAR. El equipo evaluador del 2004 llegó a
la misma conclusión, considerando que los resultados esperados se han cumplido de acuerdo a
los objetivos planteados (vea Tabla 3. informe de evaluación de efecto Pág. 40).
RESULTADOS ESPERADOS VALORACIÓN DE LA MISIÓN EVALUADORA
Resultado 1
Grupos organizados y fortalecidos en sus capacidades
gestionarias y de negociación que inciden
políticamente en instancias municipales, nacionales,
organismos no gubernamentales y de cooperación.
Existen grupos organizados en CAP, Comité
Comunitario Asociaciones de Mujeres, los cuales han
desarrollado sus capacidades de gestión y negociación
e inciden de manera general en instancias municipales
y en algunos casos nacionales.
26
Resultado 2
Las familias diversifican, administran y planifican sus
cultivos en el patio y la finca, incorporando a la dieta
familiar los alimentos producidos por ellos y ellas.
Se ha logrado diversificación en patios, parcelas o
fincas de las familias beneficiadas, incorporando a la
dieta diaria los alimentos provenientes de sus terrenos
lo que mejora su nutrición. En algunos casos planifican
y administran el trabajo con sus cultivos y otras
especies.
Resultado 3
Aumentados los ingresos de algunos sectores del grupo
meta, lo que les permite satisfacer sus necesidades
básicas (alimentación, vestuario, salud).
Los ingresos se han visto incrementados a partir de la
comercialización de excedentes como producto de la
diversificación mejorando sus posibilidades de atender
necesidades básicas de alimentación y otras
necesidades. Algunos suplen las otras necesidades con
el producto de venta de su fuerza de trabajo dentro y
fuera del país de manera temporal.
Hace falta herramientas para valorar el comportamiento
de los ingresos en las familias.
Resultado 4
Promovidos procesos y acciones que mejoran la salud
ambiental, reproductiva, mental y general así como
protección conservación y recuperación del medio
ambiente donde se ejecutan los proyectos.
A través de las capacitaciones y las obras se agua y
vivienda se ha mejorado la salud ambiental de la
familia. Las capacitaciones de género y autoestima
hacia las mujeres han incidido en el conocimiento para
el manejo y práctica de su salud reproductiva y mental.
Se ha alcanzado la sensibilización y acción de la
población en acciones de conservación y recuperación
del ambiente a través de la no quema, reforestación
cuido de los bosques y conservación del suelo.
Tabla 4: Cumplimiento de los resultados esperados según la misión evaluadora del 2004 (Pérez de Matus y Zamora González, 2004).
3.3. Efectos de los cooperantes en ODESAR
En los talleres con los beneficiarios y con ODESAR se pudo constatar que los cooperantes de
Unité tuvieron efectos en las familias atendidas y en la organización misma.
27
3.3.1. Efectos a nivel organizacional
A nivel organizacional, el equipo de ODESAR mencionó los siguientes cambios más
significativos atribuibles a los cooperantes de Unité (ver Tabla 5 y Anexo C):
Efecto a nivel institucional Cooperante
Funcionamiento y crecimiento del
programa/proyecto en la comunidad de San
Dionisio
Ernst Benzinger
Idem Diego Francisco Andrés5
Forma idónea de relacionarse y trabajar con los
beneficiarios (relaciones interpersonales,
identificación de problemáticas dentro de la
comunidad, integración a las actividades
planificadas)
Martín Chatagny
Contribución a la sostenibilidad económica (a
veces temporal)
Thomas Widmer/en mayor o menor
escala casi todos los cooperantes
Funcionamiento estable en las áreas de
monitoreo y evaluación de proyectos.
Charlotte Wirz
Formación y funcionamiento de comisiones
(género, participación ciudadana, etc.)
Charlotte Wirz
Estructuración y fortalecimiento de políticas
institucionales
Charlotte Wirz
Sensibilización respeto a género dentro del
equipo
Charlotte Wirz
5 Fue el relevo de E. Benzinger y trabajó junto con este por mucho tiempo.
28
Definición de enfoques y sus estrategias de la
organización. (enfoques de seguridad
alimentaria, nutricional y medio ambiente)
Charlotte Wirz
Estrategias en participación ciudadana Roger Soza
Elaboración de plan estratégico con indicadores Roger Soza
Planificación y ejecución de proyecto
(construcción de viviendas)
Gerald Fioretta
Existencia de sistema de computación con red
interna en la oficina de ODESAR
Cosima Oesch
Elaboración de página web y conexión más
rápida a internet
Cosima Oesch
Tabla 5: Efectos logrados a nivel institucional por parte de los cooperantes de Unité.
Los cooperantes lograron estos efectos a través de su iniciativa, motivación, identificación
con las metas de ODESAR y su experiencia de trabajo. En dos casos, los cooperantes
extranjeros lograron un efecto crucial dentro de la organización debido a su larga presencia en
el país. Respeto a los cooperantes nacionales, fue difícil identificar efectos atribuibles a su
desempeño durante la misión. El equipo mencionaba que “seguían haciendo lo que siempre
habían hecho”.
3.3.2. Efectos a nivel de los beneficiarios
A nivel de los beneficiarios, el equipo mencionó los siguientes efectos más importantes
impulsados por los cooperantes de Unité (vea también Anexo C):
En Asturias estuvo una pareja de cooperantes (Martín y Marie Rose Chatagny). Ellos
contribuyeron sustancialmente a los siguientes cambios:
• Introducción de agricultura orgánica (Martín)
29
• Incorporación de nuevos alimentos a la dieta campesina (Martín)
• Diversificación de cultivos con implementación de huertos familiares (Martín)
• Generación de ingresos para grupo de mujeres organizadas (Marie Rose)
• Relaciones respetuosas dentro del equipo de trabajo (Marie Rose)
Estos cambios se impulsaron a través de capacitaciones y demostraciones prácticas en las
parcelas.
En El Tuma-La Dalia estuvo presente una cooperante (Charlotte Wirz) quien impulsó los
siguientes cambios:
• Diversificación de cultivos
• Mejora en la nutrición y hábitos alimentarios de las familias atendidas
• Generación de ingresos locales
Esto se logró a través de diagnósticos, investigaciones, capacitaciones y organizaciones de
grupos de mujeres/hombres.
En San Dionisio, el cooperante (Ernst Benzinger) incidió en las siguientes áreas:
• Fortalecimiento de la organización comunitaria.
• “Empoderamiento” de líderes en función de las necesidades dentro de su comunidad
• Protección de recursos naturales (fuentes de agua y bosques)
• Diversificación de cultivos (árboles frutales)
Fue posible a través de la organización de grupos comunitarios, el intercambio de experiencia,
capacitaciones y asistencia técnica.
En Esquipulas trabajó una cooperante en calidad de pasantía (Mirka Loetscher). Apoyó al
equipo a efectuar los siguientes cambios:
• Diversificación de parcelas.
• Cambios de comportamiento en el uso de la tierra (rotación de cultivos).
30
La contribución de la cooperante se concentró en capacitaciones, elaboración de planes de
finca y acompañamiento práctico de actividades agro ecológicas.
En resumen, se puede decir que la contribución de los cooperantes a los cambios a nivel de
beneficiarios ha sido relativamente alta y en áreas importantes. Esto fue posible por la
identificación con las familias atendidas, solidaridad con la población beneficiaria y la
motivación personal.
Cabe destacar el caso de Ernst Benzinger que por su larga presencia y profundo conocimiento
del país logró un efecto significativo en la localidad donde desempeñó su cargo.
3.3.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del trabajo
con cooperantes
Debido a que ODESAR ha colaborado con varias organizaciones de envío, las autoras
decidieron identificar aspectos positivos y negativos del trabajo con cooperantes en general.
Hicimos un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de
dicha colaboración con el equipo. Los resultados son presentados en Tabla 6.
Por un lado los/as cooperantes constituyen un apoyo estratégico y tecnológico quienes
refuerzan el equipo local. Pueden servir de puente entre sus países y las organizaciones
nicaragüenses, tanto en lo cultural como en lo institucional. Por otro lado, la colaboración
puede ser difícil si el cooperante desconoce el idioma y la cultura. Obliga a un mayor período
de adaptación y malentendidos frecuentes. El equipo enfatizó el caso de los pasantes que
vienen por un período relativamente corto. Si no saben español al llegar, invierten el tiempo
en el aprendizaje del idioma y se acaba su misión cuando tienen el nivel adecuado para
empezar a contribuir al trabajo de ODESAR. Otro punto importante es la diferencia de poder
adquisitivo dada por las posibilidades económicas que a menudo tienen los/as cooperantes.
Estos, al hacerles favores personales a miembros del equipo o a los beneficiarios, crean
dependencia y falta de crítica hacia ellos/as.
31
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Más disposición de personal
• Brindan apoyo al equipo técnico
• Visión más estratégica
• Formación técnica
• Intercambio de conocimientos tecnológicos
• Conocer otras culturas
• Sensibilizar al cooperante acerca de la realidad local
• Mayor contacto para financiamiento
• Mejor divulgación al exterior acerca del trabajo que realiza la institución
DEBILIDADES AMENAZAS
• Poco tiempo de trabajo del cooperante en el caso de pasantías
• Desconocimiento de un área específica del trabajo que deberían de desempeñar dentro de la institución
• Poca adaptación del cooperante al entorno que le rodea
• Diferencia de poder por medios económicos
• Desconocimiento de cultura e idioma del lugar de trabajo, lo cual lleva a mala interpretación en la comunicación lo que puede afectar a la institución
• Problemas con „cooperantes turistas“ que desprestigian la imagen de la organización (ODESAR)
Tabla 6: Matriz de FODA acerca del desempeño de cooperantes con organizaciones no gubernamentales elaborada con el equipo técnico de ODESAR.
En resumen se percibieron pocos aspectos negativos acerca del desempeño de los/as
cooperante quienes fortalecen y actúan como agentes de cambio dentro de la institución. Los
puntos críticos están en su mayoría relacionados con la motivación y la personalidad de los/as
cooperantes.
3.4. Relación de contrapartes entre Unité y ODESAR
Tanto los co-coordinadores como la directora de ODESAR opinan que la relación entre las
dos instituciones es de confianza. Ellos enfatizan que ésta depende sustancialmente de las
personas que trabajan en la oficina de Managua.
Unité tiene las siguientes expectativas en cuanto a su relación con ODESAR:
• Misiones exitosas
• Problemas que se solucionan
• Se saca provecho de las fortalezas de cada cooperante
• Disposición a invertir
• Apoyo a los cooperantes
• Apertura a nuevas experiencias (pasantías/cooperante que se cambió de proyecto)
32
• Clima agradable para los cooperantes (información, comunicación, reuniones
regulares)
O, en las palabras de uno de los coordinadores: “…con ODESAR las cosas van a funcionar.”
Estas expectativas altas se basan en las experiencias positivas que ha tenido Unité durante los
muchos años de colaboración. Sus representantes consideran fundamental la flexibilidad del
organismo en cuanto a ajustes al plan, al área de trabajo y a la idea original de la solicitud.
Esto es importante porque como la contraparte no conoce al/a la cooperante antes de que esta
se integra a su trabajo, le permite aprovechar las fortalezas que pueda tener a pesar de
expectativas diferentes. Otro aspecto valioso es la disposición de ODESAR a invertir sus
recursos (tiempo, material, etc.) aunque en la primera fase de la misión a menudo no hay
resultados concretos a cambio. Esto se debe al tiempo de adaptación que necesita el/la
cooperante. Respecto al apoyo que brinda ODESAR a los/as cooperantes se puede decir que
abarca tanto la vida laboral como la privada. El organismo se destaca también por ser abierto
a nuevas experiencias. Se dio el caso de cooperantes que buscaban una reubicación y que
fueron integrados con éxito a proyectos y programas de ODESAR. Otros venían en calidad de
pasantes, es decir por relativamente poco tiempo, lo que generalmente disminuye su
contribución. No obstante, el organismo los acogió. En cuanto a las organizaciones de envío
suizas, Unité opina que las contrapartes no tienen preferencias por una u otra. Les interesa la
formación de la cooperante, el papel que va a jugar y los objetivos de la misión. Si surgen
dificultades tiene que ver con el cooperante mismo, es decir con su capacidad de adaptarse,
con su creatividad y sus conocimientos del país. Las personas se perciben como individuos y
como cooperantes suizos. Los coordinadores de Unité estiman que hasta la fecha se han
cumplido las expectativas y se ha logrado el objetivo de las misiones, aunque a veces se
espera que las cosas se hagan más rápido. En pocas ocasiones se han presentado dificultades
por falta de tiempo de parte del equipo técnico. No obstante, ODESAR tiene sus espacios de
intercambio. Unité evalúa la cooperación como muy positiva. Describen la relación como
dinámica, directa, y de mucho respeto. La confianza establecida, el acceso directo a la
administración y la comunicación rápida y buena permiten aprovechar oportunidades. En
poco tiempo se logra lo que con otras contrapartes se logra en un año.
La directora de ODESAR expresa que una de sus expectativas con respecto a la cooperación
con Unité es la de continuar el intercambio. Al mismo tiempo opina que se debe de
seleccionar cada vez mejor a los cooperantes. Estas dos expectativas según ella se cumplen.
Sin embargo, considera que Unité debe conocer bien a los organismos con los cuales trabaja
33
para obtener una mayor afinidad entre cooperantes y contrapartes. Además es muy importante
que los coordinadores en Managua contribuyan a la sensibilización de las personas que vienen
a trabajar al país. La directora de ODESAR tiene una ligera preferencia por los cooperantes de
GVOM porque le parecen ser personas más conscientes y con mayores conocimientos sobre
el país. Ella evalúa la cooperación entre Unité y ODESAR de manera positiva, destacando las
siguientes fortalezas :
• Aprovechar conocimientos para superar algunas debilidades en capacidades y recursos
• Cooperante sensibiliza en su país acerca de la realidad de Nicaragua
• Intercambio cultural
En cuanto a las experiencias con la planificación, el monitoreo y la evaluación (PME), la
directora de ODESAR opina que los formularios de Unité podrían ser más sencillos. Enfatiza
en que su organización tiene su propia forma de PME a la que están sujetos los cooperantes al
igual que los demás miembros del equipo técnico. Al final de la misión de cada cooperante se
realiza una evaluación junto con Unité. A la hora de evaluar los pocos casos problemáticos
tienen un problema en común: la falta de sinceridad de los/as compañeros/as de trabajo en
decir las cosas negativas por miedo a herir al/a la cooperante en el momento de terminar su
trabajo.
3.5.Resultados del Taller Síntesis
Los/as participantes del taller síntesis identificaron dos limitantes de la metodología aplicada:
Por un lado, el número bajo de cooperantes estudiados restringe afirmaciones concretas. Sin
embargo, la estrategia de trabajo de Unité implica que se mande sólo una cantidad pequeña de
cooperantes simultáneamente al terreno. Por otro lado, en la metodología propuesta por el
DED se manifiesta que éste sólo trabaja en asesoría y no con la base, contrario a Unité.
ODESAR, de hecho espera que sus cooperantes tengan un compromiso con los
desfavorecidos, es decir, reconocimiento y respecto, porque con ellos trabaja. En general, los
participantes confirman que es difícil medir el efecto de cooperantes porque éstos siempre
trabajan en un equipo.
De parte de ODESAR surge la crítica que aunque en las conversaciones previas se hablaba de
una sistematización, al final se realizó una evaluación. El organismo no fue consultado ni en
cuanto a este cambio, ni en cuanto a la metodología usada.
34
4. DISCUSIÓN Para lograr los objetivos del estudio se presentaron ciertas limitaciones. Además la
metodología no parece ser idónea. En los siguientes párrafos profundizamos estos aspectos.
4.1. Limitantes por el contexto
Aunque ODESAR durante toda su existencia ha trabajado con cooperantes, los de Unité han
sido relativamente pocos para hacer un estudio de este tipo. Las personas con un contrato de
larga duración son aún menos. Además los cooperantes actuales se han integrado
recientemente y por lo tanto no se espera percibir efectos a tan corto plazo. Esto nos obligó a
incluir a todas las colaboraciones entre ODESAR y Unité (abarcando aproximadamente los
últimos 17 años), lo que conlleva el riesgo de que ya no se cuente con información específica
acerca de cada cooperante por lo que en el caso de ciertas misiones ha transcurrido mucho
tiempo. En consecuencia, ya no se encontró todo el material necesario en las oficinas de
Unité. Sobre todo, no se contaba con información similar para cada uno (solicitud, informes
intermediarios y finales, evaluaciones). Por consecuencia, no se logró realizar un análisis más
profundo entre lo planificado en la solicitud y lo alcanzado en la evaluación, lo que nos
hubiera permitido sacar conclusiones acerca de aspectos como planificación, monitoreo y
seguimiento. Debido a la rotación de personal y el fallecimiento de un trabajador clave que
laboró estrechamente con dos de los cooperantes (Thomas Widmer, Cornelia Schweizer) se
perdió información relevante. Incluso, el equipo no recordó uno de estos últimos. Al igual, la
reseña histórica está incompleta por falta de información o documentos que complementaran
las entrevistas. Otra limitante, debido a las circunstancias, es que el estudio se haya efectuado
por dos equipos diferentes, uno en Suiza y el otro en Nicaragua, sin previa coordinación. Cabe
destacar también que el tiempo disponible para efectuar el estudio era poco con respecto a las
expectativas altas acerca del mismo.
4.2. Metodología: Algunas consideraciones desde la práctica
En cuanto a la metodología empleada tenemos las siguientes observaciones: se invirtió
demasiado tiempo en la recolección de información sobre el trabajo de ODESAR y se duplicó
la información existente de evaluaciones pasadas e informes anuales. Por ejemplo, la
evaluación del 2004 incluyó talleres con beneficiarios y llegó a conclusiones similares a las
35
nuestras. Por otra parte, existe una brecha de atribución en cuanto al efecto del cooperante en
los beneficiarios cuando este no trabaja directamente con ellas, sino en la sede central.
Aunque la metodología reconozca que el efecto sea indirecto, en realidad hay poca
probabilidad de reflejarlo en los cambios percibidos por los beneficiarios. Estimamos que los
factores externos son mucho más determinantes. Ejemplos son: cambios políticos, presencia y
forma de trabajo de otros organismos no gubernamentales6, disponibilidad de fondos para la
ejecución de un programa de la contraparte. Otra brecha de atribución se percibe cuando el
cooperante trabaja dentro de un buen equipo – lo que por supuesto es deseable. ¿Cómo poder
diferenciar entre el efecto logrado por el cooperante y el equipo como tal? Esto se acentúa con
el transcurso del tiempo entre el desempeño del cooperante y el análisis de su efecto. Cabe
destacar que en el caso del cooperante Ernst Benzinger quien laboró con varias
organizaciones de envío es difícil atribuir ciertos efectos al período de Unité. El mismo
problema se presenta con los cooperantes locales Diego Andrés y Roger Soza, los que han
trabajado con ODESAR por mucho tiempo, sin embargo, poco con la organización de envío.
A pesar de las limitantes planteadas se pudo recolectar información generalizada pero
relevante acerca de los cambios y efectos logrados por el cooperante. Esta información al
complementarse con la investigación que realizó el equipo técnico de Suiza podría
proporcionar resultados más concretos.
6 Por ejemplo el otorgar o no incentivos a los beneficiarios
36
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. El cooperante y la contraparte: Factores para una misión exitosa
En general, para que una misión sea exitosa el cooperante debe tener facilidad de adaptación.
Lo que permite una mayor adaptación es la disposición, ciertos conocimientos de la cultura
local, del idioma y una sensibilidad hacia otras culturas. Además requiere flexibilidad de parte
del cooperante y de la organización, en cuanto al plan de trabajo y a los objetivos. Esto
permite aprovechar mejor las fortalezas que tiene el cooperante, aunque las expectativas de
parte del organismo hayan sido diferentes. A veces incluso conlleva una reubicación de área o
un cambio de la idea original de la solicitud. Una misión exitosa requiere de una disposición a
invertir de parte de la organización contraparte (tiempo, explicaciones, apoyo) y su
sensibilización en cuanto al shock cultural. También debe existir un intercambio de
conocimientos entre el cooperante y la institución en la cual trabaja. El éxito del cooperante,
además, depende del grado de consolidación del grupo con el cual trabaja, al igual que del
interés por aprovechar sus conocimientos y su trabajo y el de integrarlo. A pesar de la previa
preparación, algunos cooperantes no están muy conscientes de que sus ideas acerca del
trabajo deben de ser adaptadas a la realidad local y a la del organismo. Con respecto a algunos
currículums de los cooperantes a largo plazo y de pasantías, en algunas ocasiones despertaron
muchas expectativas y no lograron corresponder a las mismas. Para lograr mayor efecto, las
diferentes partes involucradas deben comprender, adicionalmente, la diferencia entre las
actividades, resultados y efectos. En general, para lograr misiones exitosas es de suma
importancia la relación de confianza entre la COCAM y la organización contraparte.
5.2. Aumentar los efectos – priorizar las necesidad es de Sur
Las autoras proponen que se verifique a profundidad la motivación personal durante el
proceso de selección del cooperante. Es esencial que este último tenga una base de español
sólida, en el caso de los pasantes es indispensable. Cabe mencionar que algunos cooperantes
esperan que su contraparte adopte sin ajustes sus ideas y formas de trabajo. Sin embargo, es
importante que las organizaciones de envío enfaticen que muchos de los aportes de los suizos
serán adaptados a la realidad local. Además, deberían de orientar al cooperante de no crear
expectativas paternalistas a través de medios económicos, ni con los beneficiarios, ni dentro
de la contraparte.
37
En cuanto a las organizaciones contrapartes, la COCAM podría fomentar el intercambio de
experiencia entre ellas formando una red. Esta idea es considerada importante de parte de las
contrapartes. Las autoras proponen examinar la idea de establecer un sistema de instituciones
“madrinas” apoyando a contrapartes nuevas. También, la evaluación del cooperante debería
realizarse con la presencia del mismo junto con sus compañeras y compañeros de equipo
como originalmente estaba previsto en la metodología.
5.3. Sugerencias para modificar la metodología
Las autoras sugerimos algunas modificaciones a la metodología. Por una parte, se deberían de
incluir más cooperantes en el estudio. Sin embargo, preferiblemente éste se limitaría a los
últimos años. Por ende, también habría que trabajar con varias contrapartes. Por otro lado,
proponemos hacer entrevistas profundas con el equipo técnico del organismo, específicamente
con las personas que han trabajado estrechamente con los/as respectivos/as cooperantes. En
ellas se abarcarían los productos resultantes de las misiones, los aprendizajes ligados con el
trabajo (por ejemplo acerca de planificación o evaluación) y los conocimientos nuevos
respecto a asuntos interculturales. En el caso de los productos, habría que verificar si
realmente se están utilizando y con qué efecto. En cuanto a los talleres con los beneficiarios,
sugerimos buscar la información por otros medios debido a que estos se convierten en
evaluación del organismo. A menudo las evaluaciones externas incluyen reuniones con las
familias atendidas. Por último, de ser posible, es preferible incluir a los/as cooperantes en los
talleres con el equipo.
38
6. BIBLIOGRAFÍA
Demel, N. Grundmann, G. López, F. Prediger, E. Sterly, H. Tschabo, A. Verbeek, L. 2005:
Instrumentario para el Análisis y el Monitoreo de Impactos en Proyectos y Organizaciones de
Desarrollo. Servicio Alemán de Cooperación social-Técnica (DED) Guatemala y Universidad
Humboldt de Berlín, Alemania.
Grundmann, G. Demel, N. Prediger, E. Sterly, H. Tschabo, A. Verbeek, L. 2005. Wirkungen
im Fokus. Konzeptionelle und methodische Ansätze zur Wirkungsorientierung des Deutschen
Entwicklungsdienstes im Kontext von Armutsminderung und Konflikttransformation.
Schriftenreihe des Seminars für Ländliche Entwicklung. Universidad Humboldt de Berlín,
Alemania.
ODESAR 2005. Informe 2004. Organización para el Desarrollo Municipal (ODESAR),
Matagalpa, Nicaragua.
ODESAR 2006. Informe 2005. Organización para el Desarrollo Municipal (ODESAR),
Matagalpa, Nicaragua.
ODESAR 2007. Informe 2006. Organización para el Desarrollo Municipal (ODESAR),
Matagalpa, Nicaragua.
Prediger, E. Sterly, H. Grundmann, G. 2006. „Impact Assessment at Project Level – a
Participatory Multi-Perspective Approach“. En: Rural Development News 2/2006, p. 58-62.
Pérez de Matus, A. Zamora González, E. 2004: Evaluación de Impacto. Organización para el
Desarrollo Municipal, ODESAR. Matagalpa, Nicaragua.
39
ANEXO A: PARTICIPANTES EN LOS TALLERES
Talleres con beneficiarios y/o promotores: Información general sobre participantes
# de participantes
según sexo
Lugar Fecha
♂ ♀
Rol en comunidad
San Dionisio 15.03. 9 4 Beneficiarios
San Dionisio 15.03. 3 1 Líderes/Promotores
Esquipulas 16.03. 9 3 Beneficiarios
Esquipulas 16.03. 3 3 Líderes
Muy Muy 17.03. 8 3 Beneficiarios, líderes y promotores
La Dalia 20.03. 3 10 Beneficiarios
La Dalia 20.03. 2 2 Líderes/Promotores
Talleres con el equipo de ODESAR: Información general sobre participantes
Nombre Función Localidad Trabajó con cooperante… Año en que
entró a
ODESAR
Marcia Avilés Directora Matagalpa Todos 1990
María Isabel Matute Administradora Matagalpa Charlotte Wirz
Cosima Oesch
1995
Orontes Muñoz Coordinador de
equipo
Asturias, La Dalia Martin y M. Rose Chatagny
Charlotte Wirz
1996
Diego Francisco Andrés Técnico San Dionisio Ernst Benzinger
Cindy Eggs
1995
Jaime Luís Aráuz Técnico San Dionisio Ernst Benzinger
Cindy Eggs
1997
Freddy Mateo Zeledón Técnico San Dionisio Ernst Benzinger
Cindy Eggs
2001
40
Teresa Chamorro Técnico La Dalia, Martin Chatagny
Charlotte Wirz
1996
Polo Martínez Técnico Asturias, Matagalpa,
La Dalia
Charlotte Wirz 1995
Uriel Jarquín Coordinador de
equipo
Esquipulas, Muy Muy Mirka Loetscher
Roger Soza
1999
Roger Soza Coordinador de
equipo
Esquipulas,
Matagalpa
Charlotte Wirz
Mirka Loetscher
1999
Maritza Castillo Técnico Esquipulas Mirka Loetscher
Roger Soza
1999
Ana María Zamora Coordinadora
de equipo
Asturias, Matagalpa Martin Chatagny
Charlotte Wirz
1996
41
ANEXO B: TALLERES CON LOS BENEFICIARIOS Y LOS PROMOTORES
Comentario: Se iban a destinar dos colores diferentes a cambios en la vida de los beneficiarios
y a los logros/servicios de ODESAR. Desgraciadamente no se efectuó de manera consistente.
Beneficiaros de San Dionisio
42
Promotores de San Dionisio
No se anexaron porque no existe una sola foto, sino la información está guardada en 9 fotos.
Beneficiaros de Esquipulas
43
Líderes de Esquipulas
44
Beneficiarios y promotores de Muy Muy
45
Beneficiarios del Tuma-La Dalia
46
Promotores del Tuma-La Dalia
47
ANEXO C: TALLER CON EQUIPO DE ODESAR
Impacto de cooperantes en beneficiarios
a) Ernst Benzinger
48
b) Mirka Lötscher
49
c) Martin y Marie Rose Chatagny
50
Impacto de cooperante en organismo
a) Cosima Oesch
51
b) Gérald Fioretta
c) Roger Soza
52
d) Charlotte Wirz
e) Martin Chatagny y Thomas Widmer
53
f) Diego Francisco Andrés
g) Ernst Benzinger
54
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) del trabajo con
cooperantes
55
ANEXO D: TALLER SÍNTESIS
Presentación
56
Objetivo del taller síntesis
• Fomentar una discusión entre Unité y la contraparte
• Aclarar dudas e incertidumbres• Retroalimentación al estudio
Objetivo del taller síntesis
• Fomentar una discusión entre Unité y la contraparte
• Aclarar dudas e incertidumbres• Retroalimentación al estudio
57
Antecedentes
Necesidad de entender mejor el impacto de programas de envío de cooperantes
1. a nivel de las organizacionescontrapartes
2. a nivel de sus beneficiarios3. a nivel de la cooperación Unité-
contrapartes
Antecedentes
Selección de ODESAR para estudio
• Cooperación a largo plazo (17 años)• Multitud de experiencias
� duración larga (11 personas)� duración corta (1 persona)� pasantías (3 personas)
• Interés de ODESAR
58
Objetivos del estudio
• Mostrar algunos impactos de las misiones• Ampliar conocimientos sobre metodología
• Llegar a conclusiones sobre planificación, ejecución y monitoreo de las misiones
Hipótesis
Cooperante
Organización contraparteGrupos meta
Según DED Guatemala
1
23
59
Metodología
Talleres con equipo y cooperantes
Determinarimpacto de misión
Impacto en institución
Talleres con beneficiarios
Determinarimpacto de ODESAR
Impacto en beneficiarios
Lectura, entrevistas
Cambio de rol de cooperantes
Reseña histórica
ActividadObjetivoSección
Organización del estudio
Nicaragua:
• Talleres con beneficiarios• Taller con equipo• Entrevistas con COCAM y ODESAR
60
Organización del estudio
Suiza:
• Taller con cooperantes• Entrevistas con organizaciones de envío y
cooperantes
Metodología
Talleres con equipo y cooperantes
Determinar impactode misión
Impacto en institución
Talleres con beneficiarios
Determinar impactode ODESAR y misión
Impacto en beneficiarios
Lectura, entrevistas
Cambio de rol de cooperantes
Reseña histórica
ActividadObjetivoSección
61
Talleres con beneficiarios1. Talleres con beneficiarios2. Talleres con promotores y líderes
Talleres con beneficiarios1. Concepto de „cambio“2. Cambios en sus vidas3. Período4. Comparación de logros con sus expectativas
62
Talleres con beneficiarios
Taller con equipoPersonas que han trabajado más de cerca con las
y los cooperantes
63
Taller con equipo
1. Impacto de cooperantes en beneficiarios
Taller con equipo
1. Impacto de cooperantes en beneficiarios2. Impacto de cooperantes en organismo
64
Taller con equipo
1. Impacto de cooperantes en beneficiarios2. Impacto de cooperantes en organismo3. FODA acerca del trabajo con
cooperantes en general
Resultados beneficiarios
Impacto de ODESAR en beneficiarios
1. Construcción de infraestructura� Mejor salud y mayor seguridad
65
Resultados beneficiarios
Impacto de ODESAR en beneficiarios
1. Construcción de infraestructura2. Mejora del sistema de producción� Mejora alimentación familiar y aumenta
ingresos
Resultados beneficiarios
Impacto de ODESAR en beneficiarios
1. Construcción de infraestructura2. Mejora del sistema de producción3. Protección del medio ambiente� Protección de suelos (producción) y
fuentes de agua
66
Resultados beneficiarios
Impacto de ODESAR en beneficiarios
1. Construcción de infraestructura2. Mejora del sistema de producción3. Protección del medio ambiente4. Fortalecimiento de los recursos humanos
y del vínculo entre comunidades� Mejora el autoestima de los beneficiarios
y forma líderes nuevos
Resultados beneficiarios
“No tenía las expectativas de que ODESAR iba a cubrir todo eso […] A todas las personas les han cumplido sus expectativas. Algunos tienen sus vaquitas, leche […] Las mujeres exponen, platican, participan, van al campo, hacen prácticas de injertación, de conservación, hacen productos orgánicos, saben negociar y al final un sinnúmero de cosas. En general en ODESAR han cumplido con todas las expectativas de la gente…” (Promotor San Dionisio)
67
Resultados beneficiarios
Buen trabajo de ODESAR se debe a:
• Presencia a largo plazo• Seguimiento a las actividades• Diagnóstico participativo con las
comunidades• Buenas relaciones interpersonales
(técnico y comunidad), trato fraterno
Resultados equipo
Nivel institucional (selección)
• Fundación y crecimiento del proyecto en San Dionisio
• Forma “idónea” de trabajar con los grupos meta (relaciones interpersonales, identificación de problemática dentro de la comunidad)
• Sostenibilidad económica • Funcionamiento estable en el área de
monitoreo y evaluación de proyectos
68
Resultados equipo
Nivel beneficiarios (selección)
• Empoderamiento de lideres/as en función de sus necesidades dentro de su comunidad
• Diversificación de cultivos • Introducción de agricultura orgánica• Incorporación de nuevos alimentos a la
dieta campesina
Resultados equipo
Amenazas- Desconocimiento de cultura e idioma� mala interpretación en la comunicación, puede afectara institución
Debilidades- crear expectativas paternalistas- Poca adaptación del cooperante al entorno que le rodea
Oportunidades- Intercambio de conocimientos tecnológicos- Conocer otras culturas
Fortalezas- Visión más estratégica- Formación técnica
69
Resultados Entrevistas
Fortalezas de ODESAR como contraparte
• Aprovechan las fortalezas de cada cooperante (flexibilidad)
• Disposición a invertir• Apoyo a los cooperantes• Apertura a nuevas experiencias (pasantías y
cambio de proyecto)• Clima agradable para los cooperantes
(información, comunicación, reuniones regulares)
Discusión
Limitantes
• Número limitado de cooperantes• Material incompleto• División geográfica del estudio
70
Discusión
Metodología
• Brecha de atribución (equipo y factoresexternos)
• Talleres con beneficiarios � informaciónduplicada
• No enfocada a los cooperantes. Se parece mása una evaluación de ODESAR
• No provee información sobre planificatión, monitoreo y evaluación
ConclusionesMisiones exitosas se deben a:
• Adaptación del/de la cooperante (disposición, conocimientos de la cultura e idioma, sensibilidad hacia otras culturas).
• Una cierta flexibilidad del cooperante y de la organización.
• Disposición a invertir (tiempo, explicaciones, apoyo).• Sensibilizar a contraparte al shock cultural.• Grado de consolidación del equipo, al igual el interés de
aprovechar el trabajo del cooperante y de integrarlo.
• Consciencia que ideas acerca del trabajo deben de ser adaptadas a la realidad local y de la organización.
71
Recomendaciones
• Base sólida de idioma (especialmente con los pasantes)
• Enfatizar que aportes serán adaptados a la realidad local
• No crear expectativas paternalistas • Fomentar intercambios entre contrapartes
(red)• Sistema de madrina/padrino entre
cooperantes
Gracias por su atención