foda con enfoque prospectivo
TRANSCRIPT
1
SEMINARIO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOSCENTRO DE ESTUDIOS POLÍTICOS, FCPyS
Proyecto PAPIME“Inteligencia Prospectiva”
Dirección General de Asuntos del Personal Académico, UNAM
2
3
FODA:un enfoqueprospectivo
Colección dirigida por la Dra. Guillermina Baena PazProyecto PAPIME de Inteligencia Prospectiva
Dirección General de Asuntos del Personal Académico, UNAM
Manuel Cervera Medel
Working Papers 9Prospectiva Política
4
Working Papers 9Prospectiva Política
FODA: un enfoque prospectivo
Dirección General de Asuntosdel Personal Académico, UNAM
©Derechos reservados conforme a la leyFacultad de Ciencias Políticas y SocialesUniversidad Nacional Autónoma de MéxicoMéxico, D. F., 2008
Cuidado de la ediciónEnrique Vera Morales
5
PRESENTACIÓN
El FODA es uno de los instrumentos más útiles de la prospectiva.Excelente para elaborar diagnósticos y también el favorito de laadministración durante mucho tiempo.
En México se empieza a utilizar con mayor profusión en ladécada de los ochenta. Es célebre el documento del doctor JorgeCarpizo cuando fue rector de la UNAM y que lo tituló Fortale-zas y Debilidades.
Y es que sólo fortalezas y debilidades se diseñaban origi-nalmente como FODAS. Después se agregaron las oportunidadesy amenazas.
El instrumento en Centro y Sudamérica se llama DOFA. Unopuede apreciar las diferencias en la secuencia del pensamientoentre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Encambio, Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, noslleva a otro tipo de pensamiento secuencial.
Como paréntesis cultural, en Brasil se usa con las siglasen inglés SWOT, porque FODA en portugués refiere relacionessexuales. Por cierto, en inglés se acomodan los elementos demodo diferente a los mencionados: Fortalezas, Debilidades, Opor-tunidades, Amenazas (SWOT).
El FODA por igual podría visualizarse de una sola ojeada enun cuadro con cuatro columnas, que como una extensa inves-tigación documental y de campo sobre una institución u orga-nización.
La visión de un solo cuadro es muy útil. El administradorse basa en la misión-visión de la empresa o institución paradesarrollar el FODA, con ello plantea sus objetivos estratégicosque integrarán el Plan Estratégico.
6
Sin embargo, el FODA tradicional tiene un problema, ase-gura el doctor Cervera, y es que apenas nos ofrece la fotogra-fía del momento presente, tenemos que contemplar la películaen su proceso dinámico hacia el futuro. Esto le ha llevado agenerar un FODA con enfoque prospectivo que, por una parte,califica al FODA tradicional y cuestiona a las mismas pre-guntas que se hacen en su elaboración, poniéndolas en untiempo futuro. Ello le da una dinámica a la técnica y la vuelveproceso.
Es un placer presentar al doctor Manuel Cervera Medel.Él es uno de nuestros prospectivistas mexicanos más desta-cados, porque ha hecho de la prospectiva un cambio, unatransformación de modelos y técnicas existentes a situacio-nes reales y aplicables de nuestro país.
Sin embargo, esta condición intelectual pesa tanto en labalanza como su enorme calidad humana. Los prospectivistas—reflexioné alguna vez— son otra clase de personas: son máshumanas, más preocupadas socialmente, valiosos amigos, com-prometidos a fondo, increíblemente humildes, pero muy bri-llantes.
El doctor Cervera Medel tiene una trayectoria muy im-portante. Actualmente es Director General de la Consultoríaen Prospectiva Inteligenzza. Especialista en desarrollo empre-sarial, efectividad organizacional y análisis prospectivo. Cuentacon 28 años de experiencia laboral en Dirección y Adminis-tración de Empresas, 22 de ellos a nivel Dirección. Expositor yAsesor en Dirección Estratégica, Desarrollo de Recursos Hu-manos, Mejoramiento de la Competitividad, Consultor Empre-sarial en Análisis Político y Económico del país. Asimismo, fuePresidente del Comité Nacional de Capacitación y Adiestra-miento de la Industria Siderúrgica; ha sido Representante Patro-nal en varios foros gubernamentales. Fue miembro de la Unidadde Apoyo Técnico a la Capacitación de la Cámara Nacional delHierro y del Acero; ex-presidente del Círculo Gerencial de Mé-xico; editor de la revista Éxito en Gerencia, rector del InstitutoSuperior de Estudios Empresariales; miembro del Consejo de
7
Administración de varias empresas. Ha desarrollado metodo-logías propias y originales para la dirección empresarial y eldesarrollo ejecutivo. Fue Director General de Dypre Consul-tores por más de 18 años.
En su quehacer prospectivo, además de desarrollar estra-tegias de empresas, ha conducido estudios y análisis prospec-tivos, entre otros: Desarrollo de la Cuenca Lerma-Chapala, De-sarrollo de la Reserva de la Biosfera de la Sierra Gorda, Futurodel D.F., diversos estudios sobre Desarrollo Empresarial enMéxico, Empleo y Desempleo, por citar algunos de sus trabajosen estas áreas.
Ha desarrollado herramientas automatizadas para su apli-cación en la prospectiva: diseño de estrategias, matriz de impac-tos cruzados, sistema vigía y análisis de problemas; además,es un prominente miembro del Seminario de Estudios Prospec-tivos del Centro de Estudios Políticos de la UNAM.
Nuestro reiterado agradecimiento a la Dirección Generalde Asuntos del Personal Académico de la UNAM, instanciaque a través de su programa PAPIME con el proyecto “Inteli-gencia Prospectiva” número PE300607, ha hecho posible quese pueda dar a conocer la obra de nuestros prospectivistasmexicanos.
Dos son los objetivos centrales que animan la publicaciónde nuestros Cuadernos didácticos: uno, el que podamos contarcon material didáctico de utilización inmediata en los cursosque tocan el tema, y dos: que podamos rescatar la obra de losprospectivistas mexicanos y darle una mayor y más ampliadifusión que la mera práctica profesional o académica.
Dra. Guillermina Baena PazOtoño, 2008
8
INTRODUCCIÓN
La utilización del análisis FODA, sin duda, revolucionó el campode la planeación estratégica. Tiene un papel dominante en losejercicios estratégicos hoy en día; sin embargo, fue diseñado enépocas de mayor certidumbre y la velocidad de los cambios noera significativa.
Desde un enfoque prospectivista, mi personal punto de vista,adolece a su vez de debilidades. En el presente escrito expongouna sencilla reorientación al manejo del mismo, fruto de miexperiencia: primero como usuario del FODA convencional yposteriormente como estudioso y practicante de la metodologíaprospectiva.
Soy el primero en reconocer la valía del FODA y los es-fuerzos de distintos autores e instituciones que han realizadoadecuaciones al mismo, pero no me deja tranquilo. Hace añosque en mi práctica como consultor adicioné el presente enfo-que para estimular el pensamiento estratégico y más proactivoen la gestión estratégica, realmente me funcionó; estimulado(tal vez con un “jalón de oreja” en su sentido positivo) por laDra. Guillermina Baena y los integrantes del Seminario Per-manente de Estudios Prospectivos con sede en la FCPyS de laUNAM, para difundir y compartir esta experiencia, es como segenera el presente trabajo.
Elaboro una apretada síntesis de lo que es el FODA, unenfoque de su manejo prospectivo y la aplicación realizadaen un caso real, a manera de ejemplo. La lectura de este enfo-que, espero, derive en una reflexión crítica; se podrá estar deacuerdo o no con el mismo, pero lo importante es despertar lareflexión. La disciplina prospectiva nos ofrece un buen aba-nico de herramientas y métodos para la gestión estratégica,el FODA para el prospectivista cada día será más marginal;sin embargo, y por lo pronto, invito a practicarlo de maneradistinta.
Manuel Cervera MedelOtoño, 2008
9
SOBRE EL FODA
El análisis FODA es una herramienta utilizada para generar ac-ciones futuras de una organización. La misma logra, mediante elestudio del desempeño presente, del interior de la organizacióny del entorno, marcar posibles evoluciones exitosas de la orga-nización. Como parte del proceso, permite al nivel directivoreflexionar sobre ella y conocerla mejor.
Esta herramienta surgida a principios de los setenta, sinduda, fue una aportación e impulsora importante para la con-fección de la estrategia empresarial.
El análisis toma su nombre de las iniciales de los concep-tos analizados de la organización y su ambiente. FODA significaFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglésSWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Su pro-pósito es definir la estrategia de la organización en cuestión.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede serusado por todos los niveles de la organización y en diferen-tes unidades de análisis, tales como producto, mercado, pro-ducto-mercado, línea de productos, corporación, organización,división, unidad estratégica de negocios, etcétera). Se enfocasolamente a los factores claves para el éxito.
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otraexterna.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y lasdebilidades de la organización, aspectos sobre los cuales setiene control. Por fortalezas se entiende lo que la organizaciónhace bien y, por lo tanto, puede utilizar con éxito; por debili-dad se entiende lo opuesto, son aspectos en los que la orga-nización debe mejorar.
La parte externa contempla las Oportunidades que ofrece elentorno y las posibles Amenazas que debe enfrentar la orga-nización. Circunstancias sobre las cuales se tiene poco o nin-gún control directo. Por Oportunidades se entiende aconteci-mientos o realidades del ambiente que son propicios para quela organización crezca y se desarrolle. En cambio, por Amenazas
10
se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente quepueden entorpecer el crecimiento de la organización. Algunasde las Oportunidades y Amenazas se desarrollarán con baseen las Fortalezas y Debilidades de la organización y sus pro-ductos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mer-cado y de la competencia tanto presente, como futura.
Tres grandes resultados:
FORTALEZASConservarlas yaprovecharlas
DEBILIDADESReducirlas o eliminarlas
OPORTUNIDADES Aprovecharlas
AMENAZAS Prepararse
DISTRIBUCIÓN
SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Zona en la que laorganización debe explotaral máximo sus recursos y
lograr los máximosbeneficios.
Zona en la que laorganización ve amenazada
su existencia y de la quedebe salir rápidamente con
acciones de mejora ocambio para reconvertirse.
Zona en la que laorganización debe transferir
fortalezas a las áreas deoportunidades.
Zona en la que la organizacióndebe invertir recursos,
capacitación, tecnología parasuperar sus debilidades y
aprovechar las oportunidadesque se ofrecen
OPORTUNIDADES +
+
FORTALEZAS
—
11
La aplicación del análisis FODA, conforme a sus resulta-dos, posibilita la planeación de cuatro tipos de estrategias:Como lo que puede controlar la organización son los factoresinternos, o sea, las Fortalezas y Debilidades, se deriva en cua-tro posibilidades:
Estrategia FO (Fortalezas – Oportunidades). Busca utilizarlas fortalezas de la organización para aprovechar las oportu-nidades.
Estrategia FA (Fortalezas – Amenazas). Intenta disminuir elimpacto de las amenazas del entorno utilizando sus fortalezas.
Estrategia DO (Debilidades – Oportunidades). Busca redu-cir sus debilidades para aprovechar las oportunidades, invierterecursos para mejorar sus procesos deficientes.
Estrategia DA (Debilidades – Amenazas). Intenta reducir susdebilidades, a manera defensiva, para enfrentar las amenazas.El propósito final de la estrategia es la sobrevivencia de la or-ganización.
Sin embargo, en muchos casos, sin mayor reflexión es-tratégica, se puede utilizar la estrategia FODA (completa): asig-nar objetivos estratégicos a todos y cada uno de los ele-mentos que se han integrado al FODA. Esto requiere muchoesfuerzo y limita por supuesto la concentración de recursosde todo tipo. Claro que cuando funciona (todo sucedió comoestaba pronosticado) provoca un importante desarrollo.
TIPO DE ESTRATEGIA. Del análisis realizado, saldrá la es-trategia por seguir:
FortalezasDebilidadesOportunidadesAmenazas
Acciones para utilizarlasAcciones para superarlas o reducirlasQué hay que hacer para aprovecharlasQué hay que hacer para estarpreparados y reducir su impacto. O
bjet
ivos
estr
atég
icos
12
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN EVALUACIÓNIMPLEMENTACIÓN
Realizar análisisexterno
Visión Misión FODA
Realizar análisisinterno
Fijarobjetivosestratégicos
Identificarestrategias
Asignarrecursos
PLAN
Medir yevaluarresultados
>
>
>>
>
>
>> >
13
Desventajas
Sus desventajas aparecen cuando damos respuesta a las siguien-tes preguntas:
1. Nos preparamos para aprovechar las oportunidades. ¿Ysi no se presentan?
2. Nos preparamos para manejar las amenazas. ¿Y si no sepresentan?
3. Consolidamos nuestras fortalezas. ¿Lo serán en el entornocambiante?
4. Trabajamos para reducir nuestras debilidades. ¿Realmenteserá necesario?
El FODA en su práctica dominante hoy en día propicia yalienta un comportamiento preactivo: las organizaciones se pre-paran para actuar eficazmente ante posibles situaciones quepueden presentarse. Son muchas las ocasiones que la planea-ción estratégica, elaborada con base en premisas (Oportunida-des y Amenazas) fuera del control y que no suceden, deriva encualquiera de dos situaciones: o se desecha, o provoca grandesdesequilibrios.
EL FODA EN LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA
La planeación estratégica convencional y la prospectiva pre-sentan diferencias en cuanto a la aplicación del FODA.
Fundamentalmente la esencia de la prospectiva, casi sinó-nimo, es la actitud y comportamiento proactivo; provocar quelas cosas sucedan. La construcción y/o transformación del fu-turo requiere proactivamente abordar el FODA con un enfo-que distinto.
La premisa se puede describir con el siguiente cuadro:
14
Nos dice que hay que:
Construirlas
BuscarlasPreverlas¿Lo son?
La pregunta con visión de futuro:
Prácticamente el cambio consiste del ¿qué podemoshacer? —de reactivo a preactivo— al ¿qué queremos hacer?—Proactividad.
La prospectiva va hacia el futuro para regresar al pre-sente y construirlo, por lo que un FODA con visión de futurodebe considerar:
MANEJO PROSPECTIVO DEL ANÁLISIS FODA
Para los ojos del prospectivista, la aplicación del FODA en supráctica actual es un proceso previsional, donde los mejorespronósticos pueden fallar al no considerar el voluntarismo, lalibertad humana.
El abordaje prospectivo del FODA, complementando suproceso convencional, puede tener dos puntos de partida:
Fortalezas
OportunidadesDebilidadesAmenazas
Conservarlas yaprovecharlasAprovecharlas
Reducirlas o eliminarlasPrepararse
Estratégica Prospectiva
FortalezasOportunidades
Debilidades
Amenazas
¿Las tendremos?¿Se presentarán?
¿Todavía lastendremos?
¿Ocurrirán?
Estratégica Prospectiva
¿Cuáles necesitamos?¿Qué hay que
provocar?¿Cuáles podrían ser?
¿Qué afecta nuestrofuturo?
15
1. Exploratorio, sirviendo como filtro para los resultados,con la finalidad de “pulir y depurar” el análisis del FODA tra-dicional, o bien
2. Normativo, teniendo una visión clara del futuro de-seado, para poder estimar un posible, resolviendo las pregun-tas señaladas en la prospectiva normativa.
La calificación prospectiva
Para realizar lo que denomino calificación prospectiva, en cadauno de los elementos considerados, se requiere determinar y cali-ficar dos criterios:
FODA tradicional¿qué podemos lograr?
Enfoque exploratorio¿qué queremos lograr?
Enfoque normativo¿qué debemos lograr?
Identifica lasoportunidades yamenazas potenciales enel entorno, suponiendoque van a existir. Eldesarrollo entoncesdepende del entorno.Toda la preparación falla,si las previsiones no seconcretan.
Matiza y depura lasprevisiones considerandola certidumbretendencial en el largoplazo.
Enriquece el análisis alestablecer prioridadesestratégicas.
Las F,O,D, y A seidentifican a la luz dela visión deseada. Darespuesta a ¿qué debemos impedir?
Busca mayor controldel futuro alseleccionar elementosmás dependientes dela acción de laorganización.
Oportunidadesy Amenazas
Fortalezas yDebilidades
Importancia
Probabilidad
Importancia
Solidez
Respecto al propósito de laorganización
Estimación (reducción deincertidumbre) de que
efectivamente se concreten.Respecto al propósito de la
organizaciónPrevalencia o “dureza” de su
evolución en el tiempo.
Nos dice que hay que:
La pregunta con visión de futuro:
16
<<
<<
<
<
<<
<<
<<
<
PROCESO GENERAL DE ANÁLISIS FODA Y SUS ENFOQUES
CONVENCIONAL
INTEGRACIÓN DEGRUPO DE TRABAJO
LLUVIA DE IDEAS
SELECCIONFODA
OBJETIVOSESTRATEGICOS
PLAN
CLASIFICACIÓNPROSPECTIVA
DEPURACION
FUTURO POSIBLE
SELECCIONFODA
IDENTIFICACIONFODA
ANALISIS DEREQUISITOS
FUTURO DESEADO
NORMATIVOEXPLORATORIO
17
Para facilitar su calificación, convencionalmente, pode-mos utilizar la siguiente escala cualitativa asignando valor cuan-titativo:
Para cada uno de los elementos F,O,D,A, obtenemos sucalificación multiplicando los dos valores determinados: impor-tancia por probabilidad (o solidez, según sea el caso).
El resultado obtenido permite determinar la valía de cadauno de los elementos, convencionalmente se clasificarían con-forme a la siguiente tabla, que en función del resultado cuan-titativo los describe y estima el manejo estratégico de los mis-mos.
A partir de la clasificación que se muestra en la siguientetabla, se pueden tomar decisiones respecto a qué elementosconsiderar en el planteamiento estratégico.
Oportunidades y Amenazas
Nada importantePoco importanteMás o menos importanteImportanteMuy importante
Muy improbableImprobableTan probable como improbableProbableMuy probable
1234
5
12345
IMPORTANCIA PROBABILIDAD
Nada importantePoco importanteMás o menos importante
ImportanteMuy importante
IMPORTANCIA SOLIDEZ/PRESENCIA/ARRAIGOMuy débil
DébilCircunstancialFuerteMuy fuerte
Fortalezas y Debilidades
12
45
3
12345
18
1 a 5
POCO ÚTILESDebe descartarseincuestionable-mente
LEVESImpactodébil sobre el propósito
POCOÚTILESNo constituyeuna fortalezaestratégica
LEVESNo constituyeuna fortaleza
NOCONSIDERAR
6 a 10
REGULARESInteresante sólo siel esfuerzo esbajo
MODERADAS Riesgo a ser evitado si el esfuerzo es bajo
REGULARES Mantener sólo si el esfuerzo es bajo
MODERADAS Reducir si el esfuerzo es bajo
CONSIDERARALTERNATIVAS
11 a 15
BUENASInteresante si elriesgo es aceptable
SEVERASRiesgoconsiderableque requiereprotección
BUENASVentajas paralogro delpropósito
SEVERASConflictopotencial
ACCIONES DE RUPTURA
GRAVESRiesgo ciertoa ser evitadosu impacto decualquierforma
EXCELENTESDebenaprovecharseincuestionable-mente
16 a 25
EXCELENTES Soporte de los cambios
GRAVESCarenciaestructuralprioritaria
INNOVACIÓN
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES ENFOQUEESTRATÉGICO
CALIF.OBTENIDA
19
La situación del futuro con base en el FODA
Tomando en cuenta la mezcla obtenida del análisis anterior,cantidad, impacto y ponderación de todos los factores invo-lucrados, podemos situar a la organización y/o su propósito(futuro) en alguna de las siguientes situaciones:
Estimación de la situación estratégica
Para determinar la ubicación de la organización, se toman las
FORTALEZAS
DEBILIDADES
LIMBO
Tiene amenazas, pero cuentacon fortalezas para hacerlesfrente.
Se tienen que considerar losrecursos disponibles.
Están en el limbo, porque susfortalezas lo pueden cegarante las amenazas.
PARAÍSO
Tiene oportunidades yfortalezas.
Se deben analizar las amenazasy debilidades y bloquearlas conlas ventajas que se tienen.
Está en el paraíso porque tieneoportunidades y fortalezas paraaprovecharlas exitosamente.
INFIERNO
Tiene amenazas y padecedebilidades.
Se debe jugar con el elementosorpresa. Ser impredecible. Lavelocidad es el elemento crucialpara reinventarse y no sucumbir.
Está condenado al infiernoporque tiene amenazas ydebilidades.
PURGATORIOTiene oportunidades, pero lasdebilidades lo merman.
Se deben reducir lasdebilidades. Hay que utilizar elelemento sorpresa que abre lasoportunidades y localizar unvacío no disputado.
Está en el purgatorio porqueaunque tiene oportunidades,las debilidades no permitiránaprovecharlas
20
calificaciones obtenidas de todos y cada uno de los elemen-tos del FODA, y se desarrolla la siguiente operación aritmética:
Factores ExternosPromedio OportunidadesPromedio AmenazasOportunidades menos Amenazas situación en vector A O
Factores InternosPromedio FortalezasPromedio DebilidadesFortalezas menos Debilidades situación en vector D F
El resultado obtenido podemos graficarlo en el esquemade la página siguiente.
Además de ubicar a la organización en alguna de las po-siciones descritas anteriormente, permite precisar a la mismaen las siguientes zonas:
Zona de dudaIndependientemente del cuadrante en el que se encuentre
la organización, cualquier situación inesperada podría modifi-car su posición de manera drástica. Igualmente la organizacióntiene en sus manos la posibilidad de modificar rápidamente lamisma.
Zona de desarrolloEstá dentro de su cuadrante en una posición flexible.
Dependiendo de la situación requerirá cambios importantespara moverse del mismo.
Zona de certidumbreEstá firmemente metida en el cuadrante. Si es una situa-
ción positiva (paraíso), felicidades, hay que disfrutar y aprove-char. Pero si no es el caso, la posición es dura, por lo que re-querirá cambios drásticos para salir de ahí.
21
-25 -20 -15 -10 -5 5 10 15 20 25
DUDA
DESARROLLO
CERTIDUMBRE
ZONAS
PURGATORIO
PARAISO LIMBO
INFIERNO
A
F
D
O
25
20
15
10
5
-5
-10
-15
-20
-25
<
<
<
22
EL FODA Y LA DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS
La prospectiva, tanto exploratoria como normativa, utiliza latécnica de escenarios. Así, podemos aprovechar el FODA paralos mismos.
Los escenarios son instrumentos que buscan reducir ymanejar el nivel de incertidumbre y de error en el proceso detoma de decisiones. Con este fin, describen varias alternativasfuturas.
Son una forma de pensar en el porvenir, pero deben ser-vir para decidir lo que hay que hacer en el presente. Sondescripciones narrativas del futuro que enfatizan en facto-res clave, en los procesos causales involucrados, en el impactode lo que puede venir y en elementos de decisión. Un esce-nario puede definirse, entonces, como un conjunto formadopor la descripción de una situación futura y de la trayectoriade eventos que permiten pasar de la situación de origen a lasituación futura.
La descripción de una imagen del futuro (futurible) y delos mecanismos e interrelaciones de eventos que llevan a lamisma, constituyen un escenario. Construir estas imágenes defuturo nos ayuda a comprender cómo las decisiones y las ac-ciones que tomamos hoy pueden influir en nuestro futuro.
Los escenarios no son pronósticos, sino que consideranprobabilidades tendenciales y examinan las diversas posibili-dades que se pueden abrir si sucede o se provoca algo paramodificar dichas tendencias.
Independientemente de que la prospectiva utiliza diversosmétodos para la elaboración de escenarios, el análisis FODApuede ayudar a generarlos. Básicamente son los siguientes:
Escenario RosaLa organización aprovecha mediante sus fortalezas exce-
lentes oportunidades, no tiene amenazas ni debilidades signi-ficativas que puedan afectar sus objetivos.
23
Escenario VerdeLa organización tiene oportunidades y está trabajando en
eliminar o reducir sus debilidades en función de aprovecharlas.Aunque enfrenta amenazas, sus impactos son manejables.
Escenario RojoLa organización pasa por momentos difíciles debido a sus
debilidades que no le permiten controlar efectos adversos delas amenazas del entorno. Existen oportunidades, pero porel momento no puede aprovecharlas al concentrarse en defen-derse de las amenazas.
Escenario NegroLa organización enfrenta serias amenazas que aunadas a
sus grandes debilidades y la falta de oportunidades pone a lamisma en riesgo de sucumbir.
Las preguntas obligadas para la organización son: ¿Cuáles el más probable?, y ¿cuál es el posible si actuamos paralograrlo?
Ejemplo FODA: Convencional y aplicación prospectiva
Se presenta a manera de ejemplo un caso real (se omitenombre) de una empresa joven, cinco años de existencia,dentro del negocio de transporte de materias primas. Para rea-lizar su planeación estratégica elaboraron su FODA.
El resultado se expresa en la siguiente tabla:
24
Alto potencial de negocioslogísticos en México por suubicación geográfica.Planes agresivos de inversiónen infraestructura carretera,ferroviaria y portuaria.Potencial incremento delmovimiento de carga ferroviaria.Cambio de tendencia delmovimiento de la carga a granel.
Altos costos de peaje carretero.Infraestructura carretera,ferroviaria y portuaria deficiente.Marco regulatorio deficiente.Fuerza dominante concentradaen tres compañías ferroviarias.Ausencia de organismo reguladorque dirima las diferencias entrelas compañías ferroviariasy sus usuarios.
La estrategia resultante sugerida por análisis FODA
Su intención —aunque se ampliaría— era una estrategia FO (uti-lizar sus Fortalezas para aprovechar las Oportunidades). Lasoportunidades ofrecían suficiente atractivo: básicamente el mer-cado estaría en expansión, su cuota de mercado aunque per-maneciera constante aumentaría en términos absolutos, pro-piciando el crecimiento de la empresa.
Las oportunidades estimadas para aprovechar y detonar sucrecimiento eran: alto potencial de negocios logísticos en Mé-xico por su ubicación geográfica, planes agresivos de inver-sión en infraestructura carretera, ferroviaria y portuaria y poten-cial incremento del movimiento de carga ferroviaria
Flexibilidad y Servicio.Honestidad y confiabilidad en elmanejo del material entregado.Rastreo eficiente del producto.Organización operacional bienestablecida.Ubicación del negocio.Personal confiable.
Alta concentración de las ventas enempresas distribuidoras.Falta de procedimientos de operaciónpor escrito.Software de información pocodesarrollado.Capacitación nula o deficiente.
FORTALEZAS: Conservarlas y aprovecharlas OPORTUNIDADES: Aprovecharlas
DEBILIDADES: Reducirlas o eliminarlas AMENAZAS: Prepararse
25
Sus fortalezas le permitirían mantener el posicionamientoy eventualmente hacer crecer su participación. Ante el creci-miento esperado, las fortalezas y debilidades eran manejables.
El manejo del enfoque prospectivo
A partir del análisis FODA realizado se obtuvo la calificaciónprospectiva que señalé anteriormente, sus resultados fueron:
Alto potencial de negocios logísticosen México por su ubicación geográfica
OPORTUNIDADES
Planes agresivos de inversión eninfraestructura carretera, ferroviaria yportuariaPotencial incremento del movimientode carga ferroviariaCambio de tendencia del movimientode la carga a granel
IMP
5
3
5
5
PROB RES CALIFICACIÓN
3
3
3
4
15
9
15
20
BUENA
REGULAR
BUENA
EXCELENTE
FACTORES EXTERNOS
AMENAZASAltos costos de peaje carretero
Infraestructura carretera, ferroviaria yportuaria deficiente
Marco regulatorio deficiente
Fuerza dominante concentrada en trescompañías ferroviariasAusencia del organismo regulador quedirima las diferencias entre lascompañías ferroviarias y sus usuarios
IMP
5
5
3
2
2
PROBMODERADA
GRAVE
MODERADA
GRAVE
MODERADA
5
5
5
5
3 9
10
25
10
25
26
Alto potencial de negocios logísticosen México por su ubicación geográfica
OPORTUNIDADES
Planes agresivos de inversión eninfraestructura carretera, ferroviaria yportuariaPotencial incremento del movimientode carga ferroviariaCambio de tendencia del movimientode la carga a granel
IMP
5
3
5
5
PROB RES CALIFICACIÓN
3
3
3
4
15
9
15
20
BUENA
REGULAR
BUENA
EXCELENTE
FACTORES EXTERNOS
AMENAZASAltos costos de peaje carretero
Infraestructura carretera, ferroviaria yportuaria deficiente
Marco regulatorio deficiente
Fuerza dominante concentrada en trescompañías ferroviarias
Ausencia del organismo regulador quedirima las diferencias entre lascompañías ferroviarias y sus usuarios
IMP
5
5
3
2
2
PROBMODERADA
GRAVE
MODERADA
GRAVE
MODERADA
5
5
5
5
3 9
10
25
10
25
Situación estratégica estimada
Factores ExternosPromedio Oportunidades 14.75Promedio Amenazas 15.80Oportunidades menos Amenazas - 1.05
Factores InternosPromedio Fortalezas 21.67Promedio Debilidades 13.25Fortalezas menos Debilidades 8.42
Por lo que su situación se ubica en la siguiente gráfica:
27
-25 -20 -15 -10 -5 5 10 15 20 25
DUDA
DESARROLLO
CERTIDUMBRE
ZONAS
PURGATORIO
PARAISO LIMBO
INFIERNO
A
F
D
O
25
20
15
10
5
-5
-10
-15
-20
-25
<
<
<LA EMPRESA
28
Los resultados obtenidos sugirieron una estrategia distinta,debido a que:
• La oportunidad que había que aprovechar era el cambiode tendencia del movimiento de la carga a granel. Las tresresultantes del primer análisis no eran significativas (dada suprobabilidad) para generar la estrategia alrededor de ella.
• En relación con lo anterior, no era muy probable el cre-cimiento del mercado sino más bien una reorientación delmismo.
• Ante un mercado de menor dinamismo en su creci-miento, las amenazas potencialmente aumentaban su impacto,dado que podrían afectar el desarrollo del negocio.
Por tanto, las fortalezas de la empresa tenían que serorientadas al aprovechamiento del cambio de tendencias delmercado, posicionar sus diferencias competitivas y capitalizarla flexibilidad (velocidad) que tenía la empresa como palancaante los grandes competidores.
Los escenarios previstos
Se elaboraron los siguientes escenarios de referencia:
Escenario RosaLa empresa aprovecha mediante la flexibilidad y servicio, la
honestidad y confiabilidad en el manejo del material entregado yel rastreo eficiente del producto, el cambio de tendencia delmovimiento de la carga a granel, lo cual le favorece para redu-cir el impacto comercial de la fuerza dominante concentradaen tres compañías ferroviarias. Su organización operacionalbien establecida y el posicionamiento de sus características deservicio le permite estar modificando la alta concentraciónde sus ventas a empresas distribuidoras, al dirigirse al usuariofinal.
29
Escenario VerdeLa empresa tiene oportunidades y está trabajando en eli-
minar o reducir sus debilidades en función de aprovecharlas.Aunque enfrenta amenazas, sus impactos son manejables.
Escenario RojoLa organización pasa por momentos difíciles debido a sus
debilidades que no le permiten controlar efectos adversos de lasamenazas del entorno. Existen oportunidades, pero por ahorano puede aprovecharlas al concentrarse en defenderse de lasamenazas.
Escenario NegroLa organización enfrenta serias amenazas, que aunadas a
sus grandes debilidades y la falta de oportunidades pone a lamisma en riesgo de sucumbir.
El resultado de la planeación
El uso del manejo prospectivo en este caso arrojó diferenciasfundamentales. Con el paso del tiempo, efectivamente por efec-tos de la economía nacional y el comportamiento económicoglobal (situación de Estados Unidos), las oportunidades previs-tas de expansión no se consolidaron. La empresa siguió suestrategia de diferenciación a partir de su desarrollo interno;bajo las primeras premisas se hubieran preparado para crecery se habrían equivocado.
La empresa le “apostó” al verde. Sus líneas de acciónestratégica fueron:
1. Aprovechamiento de capacidad instalada2. Capital Humano3. Combate a la corrupción4. Optimización de Costos5. Desarrollo Comercial6. Desarrollo Informático
30
7. Estructura plana8. Manejo Financiero para la rentabilidad9. Prevención de Accidentes10. Ventas basadas en “paquetes de valor agregado”
31
WORKING PAPERS 9, FODA: un enfoque prospectivo,de Manuel Cervera Medel,
editado por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM.Se terminó de imprimir durante el mes de
noviembre de 2008 en los talleres de HERSA EDICIONES,Av. Oriente 10, núm. 95, Fraccionamiento San Carlos,
Ecatepec, Estado de México, C.P. 55080.En la composición del texto se utilizó el tipo de letra
Times New Roman en tamaño 10.5/8.5 puntos.La impresión se realizó en papel bond ahuesado de 36 kgrs.
La edición consta de 200 ejemplares.
32