integración de equipos de trabajo instituto politécnico nacional centro de educación continua dr....

Integración de Equipos de

TrabajoInstituto Politécnico Nacional

Centro de Educación Continua

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Actividad para el participante

¿Cuáles son sus ¿Cuáles son sus expectativas?expectativas?

Objetivo del cursoObjetivo del curso

Que el participante comprenda la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo, con el fin de tener la capacidad de solución problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.

UN CUENTO QUE NO ESUN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO""PURO CUENTO"

HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y LES COMUNICÓ:

SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA COMER TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?

"YO NO" CONTESTO LA VACA."YO TAMPOCO" DIJO EL PATO.

"LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.

“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS.

"¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ LA PEQUEÑA GALLINITA.

"YO NO" CONTESTO EL PATO."ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO EL BURRO."YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA."Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL BUEY.


“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?" PREGUNTÓ LA GALLINITA.


"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO LA VACA.

"PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO. "SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO.

" SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.


"ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS. TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA PEQUEÑA GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO SOLITA".

"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA.

"EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY. Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.


PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO "INJUSTICIA""INJUSTICIA", Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA GALLINITA :

"NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ LAS TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.

"EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO MARAVILLOSO DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL CORRAL PUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO NUESTROS REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".


Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LA PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY AGRADECIDA".

PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...

ReflexiónReflexión

- ¿Qué interpretación le da a esta narración?

- ¿Existe alguna semejanza entre este cuento y la realidad?

- Si este fuera el caso de su empresa, ¿qué haría para evitarlo?

¿Por qué en equipo y no ¿Por qué en equipo y no individual?individual?

Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse a flote al cambio, aprenden más acerca de la Organización, y desarrollan habilidades de colaboración

¿Cuándo utilizar el trabajo en ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?equipo en lugar del individual?La tarea es compleja

Se requiere creatividad

Se requiere una mayor eficiencia del uso de los recursos

Se necesita un rápido aprendizaje

¿Cuándo utilizar el trabajo en ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?equipo en lugar del individual?La Cooperación es esencial para la implementación

La tarea o proceso involucrado es inter-funcional

Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema

¿Qué beneficios se obtienen?¿Qué beneficios se obtienen?

Reducción de tiempos de entregaDisminución de tiempo del cicloCorte en los errores de servicioIncremento en la tasa de transaccionesDesarrollo de nuevos serviciosRediseño de sistemasEntender las necesidades del cliente

Tipos de EquiposTipos de Equipos

Equipos por ProyectoTemporalesEnfoque especialMiembros centrales y afiliados

Equipo de trabajo funcionalEquipo de Trabajo NaturalEquipo de Trabajo Auto-dirigidoEquipo de Administración de proceso.

- Equipo de Administración

Tipos de EquiposTipos de Equipos

Equipos virtuales Utilizan tecnología

como soporte

Cruzan fronteras como:

geografía, horarios,

unidades organizacionales

¿Qué necesitan los equipos?¿Qué necesitan los equipos?

Propósitos y objetivos claramente definidos

Fronteras definidas

Acceso al personal en el Saber

Acceso a Recursos

Propósitos y objetivos Propósitos y objetivos claramente definidosclaramente definidos

¿Qué es lo que tratarán de cumplir y por qué?

Conexión con otros equipos, departamentos, clientes y con la estrategia organizacional en sí

Medidas para evaluar su trabajo

Desarrollar una serie común de valores y ética como fundación de la verdad

Fronteras definidasFronteras definidas

Objetivos del equipo enfocadosNo trabajar en un problema muy amplio (mejorar la productividad en general)

Límites de tiempo, dinero y autoridad para la toma de decisiones

Deben saber cómo y cuándo comunicarse dentro de la Organización

Acceso al personal en el SaberAcceso al personal en el Saber

Necesitan miembros con el conocimiento y habilidades para cumplir las tareas.

Accesar a gente con diversos talentos y puntos de vista incluyendo habilidades en planeación, recolección y análisis de datos, solución de problemas, corrida efectiva de reuniones, etc.

Acceso a RecursosAcceso a Recursos

Disponibilidad a datos y tecnología.

Respuesta rápida a requerimientos para aprobación o ayuda de otro departamento o área

Implementación del CambioImplementación del Cambio

Crear una visión compartidaComunicar vívidamente por qué las cosas deben cambiarDescribir su visión para el cambioDescribir claramente los primeros pasos a ser tomados y ligue directamente el trabajo de equipo y la visión de cambio.

Entender a los inversionistas Identificar la extensión de las distintas áreas

de la Organización y personal clave que serán afectadas por el cambio.

Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.Entender razones potenciales para la resistencia

Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de inversionistas)

Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambioCómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeaciónCómo y cuándo comunicarse con los inversionistasQué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambioIdentificar redes informalesConstruir una masa críticaCrear aceptación emocionalMantener actividades sincronizadas

Implementación del CambioImplementación del Cambio


Identifique algunas de las Identifique algunas de las personas que estarán personas que estarán involucradas o afectados involucradas o afectados por su proyecto de mejorapor su proyecto de mejora

Utilice el siguiente formato:Utilice el siguiente formato:

¿Quién? Principales asuntosNotas de comunicación

(Cuándo y Cómo se comunicará con ellos)

Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación

Roles y ResponsabilidadesRoles y Responsabilidades

Miembros del equipo (Green belts)Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.

Líderes del equipo (Black belts)Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)

Entrenador (Master Black belts)Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas.

Patrocinador (Champion)Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos

Importancia de los Importancia de los miembros del equipomiembros del equipo

Contribuir completamente con el proyecto, compartir conocimiento y experiencia, participando en reuniones y discusiones.

Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus ideas.

Asistir al Líder del equipo con documentación, discusiones, juntas.

Importancia de los Importancia de los miembros del equipomiembros del equipo

Realizar tareas como, entrevistar a clientes, observar procesos, escribir y presentar reportes

Comunicarse efectivamente con sus colegas

Reconocer que pudieran implementar los cambios ellos mismos y no manejados por otro grupo o individuo

Roles y Responsabilidades para Roles y Responsabilidades para Proyectos de MejoraProyectos de Mejora

Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo

Selecciona y define proyecto; identifica al entrenador y líder de equipo

Selecciona miembros de equipo

Ayuda a seleccionar miembros de equipo

Ayuda a seleccionar miembros de equipo

Orienta al equipo; responde preguntas acerca del bosquejo

Ayuda como sea necesario Refina bosquejo y revisa con promotor

Ayuda al planPlan de proyecto y juntas de equipo

Observa, capacita, entrena según se necesite

liderea juntas, enseña herramientas/habilidades al equipo durante juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas

Maneja la logística de junta y tareas administrativas, monitorea programa y recursos Ayuda con tareas administrativas

Proporciona recursos necesarios

Entrena si es necesario

Realiza tareas entre juntas; coordina el trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas

Representa los intereses del grupo hacia la Organización

Revisa progreso regularmente conel equipo completo; toma decisiones según sea necesario

Regularmente se reúne con promotor, líder de equipo y miembros del equipo para revisiones

Regularmente se reúne con promotor, entrenador y miembros del equipo para revisiones

Regularmente se reúne con promotor, entrenador y líder del equipo para revisiones

Decide sobre las recomendaciones

Asegura el monitoreo de cambios

Asegura que la documentación del proyecto está completa y disponible para otros

utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras

Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y capacitación necesarias para el equipo;

Hace recomendaciones para cambios

Celebra la terminación del proyecto


Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

Actividad para el Participante

Describa un problema para su proyecto, y evalúe el mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más información de este proyecto antes de avanzar. Si su mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el proyecto

Hoja de trabajo para la Hoja de trabajo para la Selección del ProyectoSelección del Proyecto

Criterio Valoración1 2 3 4 5 No sabe

1. El proceso o proyecto está relacionado a una cuestión clave del negocio Mucho No

2. Tengo o puedo tener un entrada en el cliente con esta cuestión Fácil Difícil

3. La administración da o podría dar a este proyecto alta prioridad Probable Improbable

4. Puedo identificar los puntos de inicio y final para el proceso Fácil Difícil

Sí No No sabe

5. La recolección de datos en este proceso es relativamente fácil

6. El proceso completa un ciclo cada día (si no es que más frecuente)

7. Puedo identificar qué es un "defecto" para este proceso

8. El problema que necesito investigar o mejorar está establecido como un problema, no una solución

9. El proceso está dentro de mi ámbito de conocimiento / autoridad10. Conozco quién es el dueño del proceso y si él / ella reconoce la necesidad de mejorar11. El promotor de este proyecto tiene la habilidad de cumplir en tiempo y recursos12. El proceso no será cambiado por iniciativa de alguien más en el futuro próximo

Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

Selección de los Selección de los miembros del equipomiembros del equipo

Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenadorRepresentar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyectoDe varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajoCon experiencia en el procesoInterés en métodos de mejoraCreatividad y habilidad para la solución de problemasManejo de conflictoComunicaciónCompromiso de servicio hacia el cliente

Primera reunión del Equipo de Primera reunión del Equipo de TrabajoTrabajo

Revisar el documento¿Es el objetivo realista?¿Están claras las fronteras y limitantes?¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?

Aclarar RolesResponsabilidad de cada uno

Bosquejo de plan¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán?

Identificar datos pertinentes existentes¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?

Establecer la logística de la reuniónEl tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares.Tener suficiente espacio para los miembros y muebles

Objetivos del líder de equipo Objetivos del líder de equipo para las primeras reunionespara las primeras reuniones

Conozca a todos los miembrosEl éxito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades.

Aprenda a trabajar como equipoSi el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.

Trabaje en cuestiones de tomas de decisión

Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión


Establecer reglas Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable.

Asistencia Prontitud Desacuerdo cuando exista conflicto Enfocarse en las ideas, no en la gente Participación Interrupciones Cortesía básica de conversación Confidencialidad Asignaciones Lugar y hora de reunión


Guía para las reuniones Guía para las reuniones regulares del Equiporegulares del Equipo

Proyecto: Fecha de reunión: Hora:

Carta de equipo y objetivos:

1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)

2. Revisión de agenda (1 min.)

3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)

4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)

5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)

6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)

7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)

8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)

9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)

10. Evaluar reunión (3 min).

Técnicas de EquipoTécnicas de Equipo

Guía para buenas reuniones: Prepárese para la junta

Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado.

Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.

Inicie a tiempo Llene los roles clave de la reunión

Agenda de Reunión de equipo Agenda de Reunión de equipo

Equipo:_______________________________________ Fecha:Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:

Lugar:

Tiempo:

Agenda de reunión de equipo

Tomador de notasTomador de notasTodosTodos

Resumen de accionesIdentificar actividades para la próxima agendaEvaluación de la Junta de hoy

Facilitador de la Junta

Tópico 4:Tópico 5:Tópico 6:Resumen de decisión

Revisión de acciones:Tópico 1:Tópico 2:Tópico 3:

Persona que proporciona información:Tópicos de agenda:

Líder de equipo: Facilitador de Junta: Miembros del equipo y Otros asistentes:

Proceso de la ReuniónProceso de la Reunión

ANTES DESPUES

1. Plan

2. Inicio

3. Dirección

4. Cierre

5. Seguimiento

Clarificar propósito y resultados de Junta Registrar

Cubrir un item a la vez

Resumir decisiones

Distribuir minutas de junta pronto

Identificar participantes de Junta Revisar agenda

Manejar discusiones

Revisar acciones de items

Archivar agendas, notas y otros documentos

Seleccinar Métodos para cumplir el propósito

Establecer o revisar base de reglas

Mantener enfoque y paso

Solicitar items de agenda para próxima Junta

Completar trabajos

Desarrollar y distribuir Agendas

Revisar lugar y hora para la próxima Junta

Establecer el salón Evaluar la Junta

Agradecer a los participantes

DURANTE

Guía para discusiones efectivas Prepararse para la discusión Estar abierto a la discusión Escuchar Preguntar para aclaración Manejar la participación Resumir Manejar el tiempo Cerrar la discusión

Técnicas de EquipoTécnicas de Equipo

Técnicas de DiscusiónTécnicas de Discusión

Tormenta de Ideas Técnica de Grupo Nominal (NGT) Diagrama de afinidad Multivotación Rejilla de esfuerzo/impacto Matriz simple de prioridades

Tormenta de IdeasTormenta de Ideas

Revisar el tópico

Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas.

Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas

Técnica de Grupo NominalTécnica de Grupo Nominal

Es un método más estructurado de generación de una lista de opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas

1. Definir la tarea en forma de pregunta

2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos

3. Introducir y clarificar la pregunta

4. Generar Ideas

5. Listar ideas

6. Clarificar y discutir ideas

7. Condensar la lista

Diagrama de AfinidadDiagrama de Afinidad

Juntar los resultados de la tormenta de ideas

Transferir los resultados a tarjetas de índices

Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.

Etiquetas los grupos de tarjetas

Dibujar el diagrama

Multi - votaciónMulti - votación

1. Genere una lista

2. Combine puntos similares

3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista

4. Registre los votos

5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos

6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos

Guía para Decisiones EfectivasGuía para Decisiones Efectivas

Entender el contexto de la decisión Esclarecer la decisión Comprender tiempo límite Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del

equipo Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y

decisiones implícitas, relacionadas a esto.

Determinar quién debe estar involucrado ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión? ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión? ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro? ¿Quién tiene información vital?

Guía para Decisiones EfectivasGuía para Decisiones Efectivas

Decidir ¿cómo decidir? Consenso: todos entienden la decisión y pueden

explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión

Tiempo Participación activa de todos los miembros Aptitudes en comunicación, solución de conflictos Pensamiento creativo y de mente abierta

1. Discuta el punto2. Realice una verificación3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2

Métodos más comunes para la Métodos más comunes para la Toma de DecisionesToma de Decisiones

Consenso

Votación

Asignación de decisión a un subgrupo

Identificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión

¿Cuándo utilizar cada Método?¿Cuándo utilizar cada Método?

Consenso- Decisiones importantes, que afecten a muchas personas- Grupos pequeños (10 o menos)- Un grupo grande está considerando puntos de gran importancia- Existirá un rico intercambio de ideas- Los miembros del grupo tienen un nivel similar de inversión

Votación- Es conocido que el consenso es poco probable debido al tiempo permitido- Los miembros del grupo son igualmente informados en el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los demás- Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de aquellos en desacuerdo con la decisión

Subgrupo- Un subgrupo tiene la información necesaria o experiencia para tomar la decisión- Es la única entidad afectada por la decisión y puede implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría- El grupo en general está de acuerdo en delegar la autoridad a los representantes

Una Persona- Es una emergencia- Una persona tiene toda la información relevante- Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una buena decisión.- El resultado sólo afecta al tomador de la decisión

Guía Efectiva para el Guía Efectiva para el mantenimiento de Registrosmantenimiento de Registros

El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento, cuando se trata de localizar información o recordar decisiones.

Formato de pizarrónFormato de pizarrón

Propósito: Gráfica de Pareto:

Importancia: Programación:

Competencia/ámbito:

Proceso

Guía para una Planeación Guía para una Planeación EfectivaEfectiva

Crear un plan

Tareas y tiemposPresupuesto y recursos InversionistasChecar y revisarAnálisis de Problema Potencial

Herramientas de PlaneaciónHerramientas de Planeación

Rejillas de planeación

Identificar qué es lo que quiere realizar Identificar el paso final o tarea Identificar el punto de partida o primer paso Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y

diferentes Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas Preparar la rejilla De ser necesario, revisar

Formato de RejillaFormato de Rejilla

Planeado ActualFechas

Plan para la creación de ..............

Paso #Paso y resultado

deseado Gastos Comentarios

Diagrama de ÁrbolDiagrama de Árbol

- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado izquierdo

- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo- Arregle tareas a la derecha del objetivo- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las

tareas- Continúe preguntando “qué”- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes- Reacomode las tareas para reflejar una relación

apropiada.

Esquema del Esquema del Diagrama de ÁrbolDiagrama de Árbol

Prioridad de la

Organización

EstrategiaTácticas/

Propósito del

equipo

Tiempo límiteEquipo / Individuo

responsable

Nov Dic

Equipo A

Gráfica de GanttGráfica de Gantt

Mayo31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun

1 Actualizar lista de extensiones2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos3 Actualizar nombres y números de extensión4 Marcar responsables de la lista de números de extensión5 Revisar auto-realización6 Ensamblar equipo

JunioID Nombre de Tarea

Herramientas utilizadas para la Herramientas utilizadas para la solución de problemassolución de problemas

HOJAS DE REGISTRO

Usos: Facilita la recolección de datos.

Organiza automáticamente los datos.

Examinan la distribución de un proceso.

Checa o examina artículos y servicios defectuosos.

** ***

12

3* ****


HOJAS DE REGISTRO

DEFINICIÓN

Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente.

** ***

12

3* ****


DIAGRAMA DE PARETO

Usos:

Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor de los problemas o áreas a mejorar.

Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.


DIAGRAMA DE PARETO

DEFINICIÓN

Diagrama que sirve para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.


DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Usos:

Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un problema.

Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.


DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DEFINICIÓN

Técnica de análisis de Causa-Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.


HISTOGRAMA

Usos: Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y

administrativos vs. especificaciones

Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .

Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.


HISTOGRAMA

DEFINICIÓN

Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.


GRÁFICA DE CAJA

Usos:

Permite identificar la distribución de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana = dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente


GRÁFICA DE CAJA

DEFINICIÓN

Es una ayuda gráfica para ver la variabilidad de los datos.

Mediana

Valormínimo

Valormáximo

Mediana inferior Mediana superior


CARTAS DE CONTROL

Usos:

Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadístico.

Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.


CARTAS DE CONTROL

DEFINICIÓN

Es una ayuda gráfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura.

Causasnormales ocomunes

Causaespecial


Tipos de Cartas de Control

GRAFICA DESCRIPCION

X - R Promedios y rangos

X - R Medianas y rangos

X - I Lecturas individuales

X - Promedios y desviaciones estandar

Por variables

GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRA

p Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual

np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante

c Número de defectos Igual o Constante

u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual

Por atributos


DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Usos:

Comprender la relación entre dos variables.

Relaciona una característica de calidad y un factor que la afecta.


DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

DEFINICIÓN

Nos ayuda a estudiar la relación de correspondencia de dos o más variables.


ESTRATIFICACIÓN

Usos:

Comprender mejor la situación de un problema dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines.

Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.


ESTRATIFICACIÓN

DEFINICIÓN

Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.

Herramientas para el Mapeo de Herramientas para el Mapeo de ProcesosProcesos

Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)

Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo

Item/Paso de proceso

Modo de falla potencial

Efecto(s) de falla potencial se

veri

dad

Causa(s) de falla potencial O

curr

enci

a

Controles actuales D

etec

ció

n

RP

N Acción recomendada

Ingreso de orden

El cliente no puede ingresar la orden

Cliente insatisfecho 7

Red telefónica muerta 5

Se le notificó a la compañía de teléfonos 1 35

Control actual es adecuado

El cliente no puede ingresar la orden

Cliente insatisfecho 7

Red sobrecargada debido a inesperado volumen de llamadas 8

No existen controles actuales (no existe el proceso) 10 560

Monitorear automáticamente, proporcionar aviso si supera el límite

La orden del cliente no es registrada

El cliente no recibe sus artículos ordenados 7

El Registro de orden del sistema está caído 6

Monitoreo periódico del sistema 8 336

Mayor monitoreo sistemático

Herramientas para el Mapeo de Herramientas para el Mapeo de ProcesosProcesos

Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallar

Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke)

En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.

Creación de un FMEACreación de un FMEA

Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o artículos que componen el proceso en la primer columna.

Lluvia de ideas de modos de falla potencial Identificar los efectos potenciales de cada falla Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10. Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la

causa de la falla Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la

ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa

o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo

Al final del proyecto es importante escribir las lecciones aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El propósito de la junta es identificar y entender que se trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos

Muestra de Agenda para la Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto FinalRevisión del Proyecto Final

Muestra de Agenda para la Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto FinalRevisión del Proyecto Final

1. Revisar propósito de la junta y agenda.

2. Reflejar en las siguientes preguntas:

a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar

4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros

5. Evalúe esta junta

Bosquejo de Proyecto

Modelo de Progreso del EquipoModelo de Progreso del Equipo

Lazo de mejora

Aclarar Objetivos

Educar y formar el equipo

Investigar el proceso

Analizar datos y buscar

soluciones

Tomar acciones

apropiadas Cierre

Discutir y aclarar

estatutos

Iniciar la formación del

equipo

Describir el proceso o problema

Buscar patrones en los datos

Atar lo anterior para mayor

investigación

Evaluar el proceso del

equipo

Crear un plan de mejora

Establecer reglas y logística

Localizar el problema

Identificar el tipo de variación y

responder apropiadamente

Estandarizar proceso y

procedimiento

Evaluar los resultados del equipo

Educar a los miembros del equipo sobre el enfoque científico para la mejora

Buscar las causas raíz

Explorar alternativas de

solución

Replicar - cuando sea necesario

Organizar archivos

Proporcionar capacitación

para herramientas que el equipo

necesite utilizar

Probar y refinar los

procedimientos de recolección

de datos

Seleccionar e implementar

solución

Monitorear los resultados de

todos los cambios - evaluar y

refinar según sea necesario

Actualizar registros

Documentar progreso

Realizar presentación

final

Recomendar seguimiento

de actividades

Guía para Cerrar un ProyectoGuía para Cerrar un Proyecto

Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:

El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y

es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el

trabajo

Elementos de un buen cierreElementos de un buen cierre

Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se

presentaron durante el desarrollo Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras

del equipo

Complemento de documentación Compartir resultados Celebrar los esfuerzos del equipo

integración de equipos de trabajo instituto politécnico nacional centro de educación continua dr....

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