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INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO DOCUMENTO TEMÁTICO PRESENTADO POR SEEPyD/CONARE PARA DISCUSIÓN

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INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO

DOCUMENTO TEMÁTICO SOBRE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

I. DIAGNÓSTICO 1-1. Delimitación Conceptual 1. En el presente documento se entiende la Administración Pública como el conjunto de órganos administrativos del Estado, con la finalidad de regular, implementar y controlar las normas y políticas publicas, al igual que suministrar y garantizar los servicios prestados (Ortiz 2006). Bajo este concepto se incluyen seis ejes temáticos: a) Gestión Institucional; b) Gestión de Capital Humano; c) Organización y Estructura; d) Gobierno Electrónico; e) Gestión Administrativo-Financiera; y f) Transparencia y Rendición de Cuentas. Sin embargo, los últimos dos ejes, aunque constituyen dimensiones indisolubles de la Administración Pública, serán tratados en documentos temáticos separados.1 1-2. Gestión Institucional. 2. Existen cuatro características del sistema de gobierno y administración pública en Republica Dominicana que limitan el ejercicio de una democracia de ciudadanía: (a) alta centralización política y administrativa en torno al Poder Ejecutivo y debilidad del sistema de contrapesos propio de las democracias funcionales (PNUD 2005 y 2007); (b) mecanismos obsoletos de gestión en la administración pública, especialmente en términos de control de la corrupción, servicio civil y carrera administrativa. Se evidencia una situación de captura de la administración pública por parte de sectores políticos y empresariales rentistas (PNUD 2005); (c) mecanismos infuncionales de fiscalización y rendición de cuentas, destacándose la ausencia de una instancia de definición general de políticas de prevención y persecución de la corrupción o de coordinación inter-institucional efectiva (CNECC 2005); y (d) débiles mecanismos de control ciudadano sobre las acciones del Estado, a pesar de que existen al menos ocho leyes y más de una veintena de decretos que establecen mecanismos y acciones tendentes a fortalecer la participación de la sociedad civil en auditoría social y control de la corrupción. Sin embargo, en la práctica las mismas operan de manera coyuntural y no sistemática (PNUD 2005) 3. La administración pública dominicana se ha caracterizado por ser paternalista, patrimonialista y clientelista. La meritocracia ha estado ausente en su gestión (PNUD 2005). Existen déficit de eficacia, eficiencia, calidad y sostenibilidad generados por una gestión institucional gubernamental de baja calidad. En términos de eficacia sobresalen la ausencia de un sistema de información gerencial para la toma de decisiones acertadas

1 La gestión administrativo-financiera es abordada en el documento temático de “Planificación, presupuestación y administración financiera”, mientras que la transparencia será enfocada en el documento temático de “Gobernabilidad”. El área del Poder Judicial, hasta el momento no ha sido incorporada en los trabajos de la Estrategia Nacional de Desarrollo


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y la debilidad de los sistemas de planificación, monitoreo y evaluación, así como la ausencia de sistemas de gestión por resultados (SEEPyD 2008; Banco Mundial 2005). En términos de eficiencia se destacan los altos costos administrativos y los prolongados tiempos de procesamiento y respuesta. En lo que se refiere a la calidad se verifica obsolescencia en los procesos de trabajo, inexistencia de indicadores de gestión de calidad y de estándares de servicio a la ciudadanía. A su vez se evidencia la falta de criterios técnicos para la gestión de recursos humanos en la Administración Pública y debilidad en el servicio civil y carrera administrativa (BID 2006; Banco Mundial 2006). En materia de sostenibilidad sobresalen la alta rotación de personal, la carencia de procesos de gestión del conocimiento, el clientelismo político y los bajos niveles de participación de la ciudadanía (Cañete y Dotel 2007).2 4. En la Administración Pública no existe una cultura de planificación institucional ni de gestión estratégica planificada (SEEPyD 2008b). En este sentido, los escasos planes estratégicos elaborados no se vinculan con la presupuestación, la estructura organizativa o la programación operativa. (Sotelo 2008). 5. Por lo demás, la Administración Pública históricamente ha adolecido de severas deficiencias de coordinación entre distintos sistemas de gestión que deberían estar estrechamente interrelacionados (Félix 2007): planificación, presupuestación, recursos humanos, y administración financiera (contabilidad, tesorería, control interno, crédito público, compras y contrataciones y manejo de activos). A partir del 2005 se ha aprobado un paquete legislativo de unas quince leyes3 y sus respectivos reglamentos, que busca mejorar la articulación entre dichos sistemas de gestión (Félix 2008). Tal y como se señaló anteriormente, una discusión detallada sobre los sistemas de planificación, presupuestación y administración financiera se realiza en otro documento temático. Por el momento baste señalar que la operativización e implementación de dicho marco normativo está aún en ciernes. 6. El sector social gubernamental constituye un caso de notoria deficiencia en términos de gestión institucional. Evaluaciones recientes evidencian que los objetivos de los programas de asistencia social, con frecuencia, se encuentran vagamente definidos; carecen de reglas oficiales de operación4 y de sistemas formales de seguimiento y evaluación, especialmente en lo que se refiere a la evaluación de sus impactos (BM 2005). Es notoria la fragmentación de la intervención y programas

2 La incorporación sistemática de la participación de la ciudadanía en la gestión institucional ha sido una de las grandes ausencias tanto del proceso de reforma del Estado como de la literatura nacional sobre administración pública. 3 Ley del Sistema de Planificacion e Inversión Pública, Ley Orgánica de la Secretaria de Economia, Ley Orgánica de la Secretaria de Hacienda, Ley Orgánica de Presupuesto, Ley de de Función Pública, Ley del Sistema Integrado de Administración Financiera, Ley de Crédito Público, Ley de Tesorería, Ley de compras, contrataciones y concesiones, Ley de Contabilidad Gubernamental, Leyes de reforma de la administración tributaria y aduanera, Ley de rectificación tributaria, Leyes que aumentan la independencia y rendición de cuentas del Banco Central y la Superintendencia de Bancos, Leyes de aplicación del DR-CAFTA. 4 Una excepción a destacar es el programa SOLIDARIDAD que cuenta con manuales operativos exhaustivos y focaliza a través del Sistema Único de Beneficiarios –SIUBEN-. Sin embargo, no se ha realizado evaluaciones rigurosas de sus resultados e impacto.


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deficientemente enfocados, lo cual determina que las transferencias y subsidios gubernamentales no logren los efectos esperados. 7. Un elemento crítico de la gestión pública en la República Dominicana lo constituye la deficiencia en los mecanismos de coordinación inter-institucional y de diseño de políticas inter-sectoriales, generando atomización de la conducción de sus políticas económicas y sociales. (Gutiérrez 1999). Algunas de las causas de esta situación son: a) un sistema de vinculación radial con la Presidencia de la República; b) la persistencia de silos y celos institucionales; c) superposición de funciones; y d) elementos de la cultura política que asocian importancia institucional con cercanía de reporte al Presidente de la República (Gutiérrez 1999; Fiallo 2007). La respuesta tradicional ante las deficiencias de coordinación ha sido la creación de Comisiones y Consejos caracterizados, a su vez, por la redundancia y solapamiento institucional. Más recientemente, en el 2004 se crearon por decreto presidencial cuatro gabinetes sectoriales: a) Gabinete Medioambiental; b) Gabinete Institucional; c) Gabinete Social, y d) Gabinete Económico (Fiallo 2007). El desempeño de los mismos ha sido diverso. Los dos primeros resultaron prácticamente natimuertos, el tercero se ha concentrado en la asistencia social, por lo que ha dejado de lado la coordinación y la fijación de políticas en el ámbito de bienestar social (especialmente salud y educación), mientras que el último opera bajo esquemas de coordinación ad-hoc. 8. El sistema de gestión de la calidad es un eje transversal que atraviesa los distintos módulos de gestión institucional, especialmente recursos humanos, administración financiera, planificación y desarrollo organizacional. Desde el 2004 viene aplicándose una estrategia de promoción de la mejora de la calidad de los servicios y la gestión públicos, mediante el uso de la metodología CAF (Marco común de evaluación en las instituciones del gobierno). En la primera fase se ha hecho énfasis en la auto-evaluación institucional y en un instrumento de estímulo como el Premio a la Calidad y Prácticas Promisorias. Hasta el año 2007 habían postulado 71 instituciones y centros de producción de servicios públicos, habían sido capacitados 2,903 servidores públicos en gestión de calidad y en la metodología de auto-evaluación utilizada (ONAP-CONARE 2007). 9. Igualmente se han verificado avances en la definición e implementación de un sistema de gestión por resultados en el gobierno central. En particular se ha avanzado en la definición de un nuevo modelo de planificación y presupuestación (SEEPyD 2008) a través de las leyes 498-06 (sistema nacional de planificación e inversión publica) y 423-06 (ley orgánica de presupuesto). En este sentido, las Secretarias de Hacienda, de Economía y de Administración Publica, en su rol de Órganos Rectores de la Gestión por Resultados, han venido coordinando acciones y definido un plan piloto de 8 instituciones que comenzará a ejecutarse en las Secretarias de Educación, Salud Pública, Agricultura y Trabajo.5 Se hace necesario, sin embargo, un proceso simultaneo de fortalecimiento de los Órganos Rectores y de consolidación de los mecanismos de coordinación inter-institucional. (PRODEV 2006)

5 Se plantea que las otras cuatro instituciones sean dos ayuntamientos y dos organismos pertenecientes a otros Poderes (Judicial y Legislativo).


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10. En adición, se ha avanzado en el diseño de un nuevo Modelo de Servicios Públicos conformado por tres componentes básicos: Atención a los Usuarios, Optimización de procesos y Cartas de Servicio o Compromiso (Castillo 2008). El mismo se está aplicando de manera piloto en la Procuraduría General de la República, y busca la mejora de la calidad a través del desarrollo de sistemas de medición, estándares de calidad, indicadores de desempeño, unidades de calidad y apoyo a la sostenibilidad del modelo. 11. Estas tres estrategias (gestión de calidad, gestión por resultados y nuevo modelo de servicios públicos) adolecen de limitados niveles de coordinación y retroalimentación (Castillo 2008). Es cierto que, como efecto de las mismas, un grupo importante de organizaciones han iniciado procesos de fortalecimiento institucional, elaboración de planes estratégicos y operativos, de rediseño de procesos e inician prácticas de mejora de la calidad (ONAP-CONARE 2007). Sin embargo dichos procesos funcionan prácticamente en paralelo, con lo que se dispersan esfuerzos, se desaprovechan economías de escala, así como oportunidades de sinergia y aprendizaje organizacional. 12. Un elemento problemático de muchos procesos de mejora de la gestión institucional es que muchas veces los mismos se constituyen en “islas de excelencia” y no en procesos sistémicos de mejora de los sistemas transversales de la administración publica central. Así se generan mejores prácticas que no son replicables ni extensibles al resto del aparato gubernamental por limitada factibilidad institucional, financiera, o política. Algunos ejemplos de esto son el Banco Central vis a vis el sistema nacional de estadística (BM 2005) y el INDOTEL vis a vis los demás órganos reguladores que carecen de fuentes de ingresos propios. 1-3. Gestión de Capital Humano 13. República Dominicana cuenta con un Poder Ejecutivo fuerte (Agosto Rivera 2004) y una gestión de la burocracia pública marcada por el uso de lazos particularistas. A pesar de prácticas que algunos autores han denominado neo-patrimonialistas (Hartlyn 1998), la Ley del Servicio Civil y Carrera Administrativa (14-91) intentó implantar, sin éxito, un segmento burocrático profesional permanente. El propio sistema político es la mayor barrera para el completo ejercicio de la misma. (PNUD 2005)

14. En efecto, una de las principales carencias de la gestión de recursos humanos es la inexistencia de un cuerpo de funcionarios públicos estable, meritocrático y con la debida preparación gerencial. A pesar de que en el año 1991 fue aprobada la Ley de servicio civil y carrera administrativa, al año 2006, sólo habían sido incorporados a este régimen unos 29,000 empleados públicos, equivalente a un 10 % de la empleomanía del Gobierno Central (Montero 2006). Al iniciar el 2008, se promulgó una nueva ley de función pública, la Núm. 41-08, que busca fortalecer el sistema de servicio civil y extenderlo a todo el aparato del Estado, incluidos los gobiernos locales y organismos descentralizados. En esta ley se establece un plazo de 8 años para la incorporación de los servidores públicos a los puestos de Carrera Administrativa, a la vez que se elimina la discrecionalidad de las cancelaciones a personal de carrera con cada cambio de gobierno.


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15. En materia de aplicación de los subsistemas de gestión de Recursos Humanos, se evidencian considerables oportunidades de mejora de acuerdo a los resultados del índice de desarrollo del servicio civil, el cual sitúa a la RD entre los países con resultados más bajos en comparación con Centroamérica, al obtener un entre 10% y un 15% de aplicación (Lacoviello & Zuvanic 2006), mientras que el índice de gestión de Recursos Humanos (López 2006) presenta una utilización y aplicación de las normativas vigentes en esta materia de un 60 % para el año 2006, lo cual se evidencia en:

a. Que en el año 2004 la diversidad de sistemas de nomina y la falta de información actualizada y estandarizada limitaban la gestión adecuada de los Recursos Humanos que conforman el Estado, además, resultaba imposible cuantificar, ubicar e identificar la cantidad de servidores públicos existentes en la Republica Dominicana (Mejía 2004). En ese sentido, se en 2005 ha iniciado, con el apoyo de Pro-Reforma, la implementación del Sistema de Administración de los Servidores Públicos (SASP) para todo el gobierno central, sistema que busca cerrar las deficiencias citadas. A la fecha, el sistema está implementando en un 70% y debe replicarse en las instituciones autónomas y descentralizadas.

b. En República Dominicana no hay escala salarial ni siquiera al interior de una misma organización, y no se observa mayor relación entre el pago recibido y las tareas realizadas por los empleados (BID 2006). El desafío sigue siendo lograr un equilibrio entre las restricciones presupuestarias y un nivel mínimo de equidad interna y competitividad externa. Con ese objetivo, en 2007 se esbozaron propuestas de reglamentación de la política salarial, incentivo y promoción para los servidores públicos y los altos directivos públicos, por Pro-Reforma y el Parme, respectivamente.

c. No se hacen estudios de detección de necesidades de adiestramiento y capacitación (Ligthow 2006), lo que trae como consecuencia programas de desarrollo y capacitación desarticulados, con grandes inversiones económicas, que no satisfacen las reales necesidades de capacitación, además de que no hay indicadores de rotación actualizados, con lo cual no se puede medir la efectividad del sistema de reclutamiento y selección de personal. Un esfuerzo en este sentido fue realizado en el 2005 por Pro-Reforma, en el que se identificó que el 52.2% de los Servidores Públicos nunca recibe capacitación para su puesto actual y el 51.6% de los que se entrenan, escogen ellos mismos los cursos a tomar (Perdomo 2005)

d. La planificación de los recursos humanos públicos es un proceso que se ve solo ocasionalmente en la gestión pública de la República Dominicana, situación influenciada por una limitada cultura de planificación y de visión, y por la existencia de un sistema de información que provee limitadas informaciones cualitativas y cuantitativas sobre los recursos humanos (Perassi 2007). Para cerrar esta brecha, se han iniciado esfuerzos al presentarse en el 2007 una metodología modelo de Planeación y Presupuestación de los Recursos Humanos, que contempla los elementos necesarios y suficientes para lograr una integridad en la planeación y presupuestación de los recursos humanos, dirigida a la normalización del gasto en servicios personales del Poder Ejecutivo. A su vez, con la implementación del Sistema de Administración de Servidores Públicos se


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espera proveer informaciones actualizadas en materia de gestión del Capital Humano del Gobierno Central.

1-4. Organización y Estructura 16. En el caso de la estructura organizacional del Estado Dominicano existen profundas ambigüedades institucionales por el sincretismo de los regímenes parlamentario y presidencial (Ortiz 2006). A esto se adiciona que no se perfila un modelo de estado en la definición de la Macro-Estructura gubernamental. Por el contrario, se verifica una inconsistencia organizacional, al coincidir de manera no armónica un modelo estatal de origen francés con adiciones de estructuras gubernamentales de origen anglosajón. (Fiallo 2007)

17. La racionalización del poder reglamentario está disminuida por la ausencia de constitucionalización del Consejo de Gobierno. (Ortiz 2006).

18. Se observa la falta de un completo régimen normativo que establezca con claridad y precisión los marcos regulatorios del ejercicio de las actividades de producción de bienes y servicios (Colino et al 2006). Es necesario determinar principios de organización con fuerte alcance jurídico, que permitan iniciar clara y rigurosamente la coherencia de un derecho administrativo sistematizado; controlar la diversidad de los órganos administrativos, de las relaciones ínter-orgánicas (que se debilitan bajo la presión constante a la autonomía) y modalidades de gestión, para reducirla a las categorías cardinales y exhaustivas del derecho administrativo común al nivel internacional; finalmente, es necesario estabilizar los principios y normas de organización y gestión de la función administrativa, sin frenar la posibilidad de evolución de las estructuras administrativas (Ortiz 2006). En este orden, se ha desarrollado un instructivo general para el diseño y rediseño de estructuras organizacionales, el cual ha sido aprobado por resolución 78-06 de la Oficina Nacional de Administración y Personal (ONAP).

19. La escasa delimitación de competencias entre los distintos poderes del Estado es una característica histórica de la República Dominicana (Agosto Riera 204), así como la indefinición de las misiones, objetivos y prioridades de cada una de las áreas de actividad gubernamental (Colino et al 2006).

20. La identificación del número de entidades públicas existentes, su naturaleza jurídica y tipología no son tareas sencillas. La evolución reciente de creación de estructuras no responde a una concepción integral de la administración pública. Del año 1996 al 2007 se han creado 283 órganos, sin que exista un criterio claro acerca de su creación (Fiallo 2007). La existencia de múltiples listas, y de diferentes versiones de éstas, emitidas por diferentes instancias de control (la Presidencia de la República, los órganos presupuestarios o de planificación, el Poder Legislativo, la Contraloría General de la República) pone de relieve el problema de inventariar lo que se considera “sector público”. No existe, además, uniformidad en las definiciones de organismos que tienen aparentemente el mismo nombre (secretarías, o direcciones), pues no es posible asumir que tengan el mismo rango, y diversas instituciones se encuentran subordinadas a sectores o grupos sectoriales que no les corresponden, lo que dificulta la adecuada


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coordinación ínter e intra institucional; a ello se suma que existe duplicación de actividades en diferentes instituciones del gobierno (Colino et al 2006). En este orden, se han planteado diversas propuestas de reorganización de la macro-estructura del Estado6, sin que hasta ahora se hayan dado las condiciones político-institucionales para su implementación.

21. No está claro el nivel jerárquico, y a veces ni siquiera el número mismo, de las áreas básicas de responsabilidad, conviviendo en el organigrama numerosos departamentos, muchas veces de vida efímera, que se crean o desaparecen sin la base de un impulso estratégico que los sostenga y justifique. A veces esta situación ha supuesto la atomización de los órganos públicos (Colino et al 2006). 22. La representación regional es asistemática, no existe una división territorial única, sino que cada organismo, aun dentro del mismo sector y con objetivos en muchos casos complementarios, se regionaliza de manera singular. (Gutiérrez 1999) 23. Ni el órgano unipersonal (Presidencia de la República) ni el colegiado (Consejo de Gobierno) consiguen coordinar con efectividad. En el caso del Presidente, no le es posible generalmente arbitrar con éxito los continuos desajustes interinstitucionales por falta de tiempo y por la necesidad de dedicar energías políticas a competencias ejecutivas. El liderazgo y coordinación presidencial funcionan con cierta eficacia si se ha establecido con pragmatismo un buen nivel informal de toma de decisiones que opera dependiendo de las fuerzas de poder detrás del gobernante. La importancia de estos mecanismos informales, representados por consejeros o asesores de alto nivel del presidente, ministros con más poder o confianza y grupos pequeños de distinta naturaleza cercanos al presidente, llega a que, con bastante frecuencia, los mecanismos formales suelen validar las decisiones ya adoptadas en los mecanismos informales, a fin de darles la legalidad necesaria (Colino et al 2006). 24. El proceso de revisión, modificación y aprobación de las estructuras organizativas se ha caracterizado por su lentitud y la falta de mecanismos formales que garanticen la posterior implantación de dichas estructuras. A su vez, no existe ningún mecanismo que vincule la definición de las estructuras organizativas con la racionalidad y agilidad de la gestión, ni con su contribución a la eficiencia del gasto de las organizaciones (Castillo 2006). En este sentido existe una propuesta de estandarización de las estructuras transversales, de acuerdo al tipo y tamaño de la organización en las siguientes áreas: Jurídico-legales; administrativo-financieras; estadística; acceso a la información pública; planificación; tecnologías de la información y comunicación; y recursos humanos. 1-5. Gobierno Electrónico. 25. La implantación del proceso de Gobierno Electrónico se ve limitada por los bajos niveles de acceso de la población al Internet. En el año 2000, el índice de penetración de Internet era de 2%, en 2004 asciende a 10%, en 2006 aumenta a 16%, mientras que en 2007 se coloca en 23% (CNSIC 2007; INDOTEL 2007). A pesar de dichos avances, la brecha digital sigue siendo una barrera significativa. 6 Dentro de ellas destacan las propuestas de CONARE y Pro-Reforma.


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26. Un levantamiento realizado en 2004 en una muestra de 26 instituciones seleccionadas del Gobierno Central, muestra que su grado de preparación a esa fecha era: a) presencia 38%; b) interacción 46%; c) transacción 15%; d) integración 0%, renglones que constituyen las diferentes fases del desarrollo de Gobierno Electrónico (Nishio 2004) 27. Según estadísticas de la OPTIC, en 2007, el 53% de las instituciones del gobierno central contaba con presencia en la Web, mientras que el 38% no tenía presencia en lo absoluto, el restante 9% estaba en proceso de implementación de su sitio Web; sin embargo, solo el 3% de las instituciones ofrecía algún servicio interactivo a través de su sitio Web. (CNSIC 2007) 28. Con relación al marco institucional del E-Government, la República Dominicana conformó en 2005 la Comisión Nacional de la Sociedad de la Información y el Conocimiento (CNSIC), como la institución que define las políticas de e-gobierno y sociedad de la información; también, en 2004 se instaló la Oficina Presidencial de Tecnología de Información y Comunicación (OPTIC), como agencia ejecutora. 29. En la República Dominicana existen algunos constreñimientos institucionales que dificultan el desarrollo comprensivo de una estrategia de gobierno electrónico. A continuación una relación de los más relevantes (CNSIC 2007):

a. Falta de coordinación: hasta la creación de la OPTIC, ha predominado la agenda política individual de cada actor, lo cual no ha facilitado la coordinación de iniciativas y la búsqueda de sinergias. A modo de referencia, no se conocen resultados derivados de la cooperación entre actores en el periodo 2001-2005, al margen del Plan e-Dominicana

b. Falta de continuidad: no hay continuidad en los planes estratégicos, en los planes operativos, en el capital humano. Con los cambios de Gobierno, cambian todas las personas del nivel político, de gestión y técnico; se preparan nuevos planes sin valorar los existentes y surgen nuevos decretos que derogan los decretos anteriores.

30. Un avance reciente en el ámbito del e-gobierno lo representa la implementación del Centro de Contacto Gubernamental, por parte de la Oficina Presidencial de Tecnologías de la Información y Comunicación (OPTIC), que brinda a los ciudadanos información gratuita, vía telefónica, sobre los servicios que ofrecen las diferentes Instituciones del Estado con solo marcar *GOB (*462), con acceso alámbrico e inalámbrico a nivel nacional desde cualquier compañía proveedora de servicios telefónicos. 31. Otros avances en proceso lo representan la implementación de sistemas automatizados para la gestión financiera (Sistema Integrado de Gestión Financiera –SIGEF-), la gestión de recursos humanos (Sistema de Administración de Servidores Públicos –SASP-), la gestión de la información estadística para la toma de decisiones de política pública (Sistema de información y gestión de la SEEPyD), así como la automatización del nuevo modelo de servicios públicos (SEH 2007, Pro-Reforma 2007)


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32. “The Global Information Technology Report” reportó que de 2006 a 2007, la República Dominicana mejoró en 23 puntos su nivel en materia de desarrollo de la sociedad de la información y el conocimiento. (WEF 2007).


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II. IMAGEN – OBJETIVO III. MATRIZ DE PROPUESTAS DE OBJETIVOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN

OBJETIVOS LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS

1. Estructurar la Administración Pública para orientarla a la obtención de resultados, acorde con las exigencias del desarrollo nacional.

1.1 Dotar al aparato público de un marco jurídico, flexible y coherente que facilite su operación de acuerdo al derecho administrativo moderno. 1.2 Racionalizar y eficientizar la estructura micro, meso y macro organizativa del Estado, para asegurar el servicio a la ciudadanía con eficacia y transparencia, mediante la definición clara y precisa de las instituciones, principios, niveles jerárquicos, funciones y ámbitos de acción. 1.3 Diseñar e implementar mecanismos de coordinación a nivel territorial para las funciones públicas centrales, descentralizadas, desconcentradas y municipales. 1.4 Establecer sistemas que normalicen las áreas transversales de la administración pública para garantizar su coordinación e integración, que apoyen el diseño y ejecución de las políticas públicas y de la gestión administrativa. 1.5 Establecer estrategias y procedimientos funcionales y ágiles para la provisión de servicios públicos, consistentes con el modelo de gestión de la calidad. 1.6 Implementar la planificación estratégica, la gestión por resultados y la evaluación institucional en todos los niveles de la Administración Pública.

2. Dotar la Administración Pública del personal idóneo para alcanzar los objetivos de las políticas adoptadas.

2.1 Garantizar una Administración Pública sustentada en el mérito. 2.2 Fortalecer el Sistema de Servicio Civil y Carrera Administrativa. 2.3 Establecer un sistema de remuneración a nivel del sector público consistente con la estructura de cargos y la evaluación de desempeño institucional.

República Dominicana cuenta con una Administración Pública profesionalizada, institucionalizada y dinámica, que funciona como un instrumento catalizador del desarrollo nacional y al servicio de la ciudadanía.


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OBJETIVOS LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS

3. Desarrollar una Administración Pública accesible, al servicio de la ciudadanía, que actúa con ética, transparencia y rendición de cuentas.

3.1 Fortalecer la lucha contra la corrupción. 3.2 Propiciar la participación de la ciudadanía a través de la auditoría social como mecanismo de seguimiento y fiscalización de la gestión pública. 3.3 Impulsar el desarrollo del Gobierno Electrónico en una plataforma única. 3.4 Implementar las mejoras en la provisión de servicios públicos. 3.5 Crear el Sistema de Regulación de los servicios públicos. 3.6 Fortalecer el Sistema de lo Contencioso Administrativo.


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World Economic Forum –WEF- (2007). The Global Information Technology

Report 2006-2007


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V. ANEXOS V.I MATRIZ RESUMEN DE PROPUESTAS

OBJETIVOS PROPUESTA META

CUANTIFICABLE O VERIFICABLE

EJES TRANSVERSALES

COMENTARIOS, RIESGOS E

IMPLICACIONES PROBABLES

1. Convertir la Administración Pública en un instrumento catalizador del desarrollo nacional, centrada en el ciudadano y en una generadora de procesos crecientes de equidad social, mediante el ejercicio ciudadano, la universalidad de derechos y la articulación entre Estado y Sociedad Civil

1.1. Fortalecer la planificación estratégica, crear el sistema de evaluación institucional, diseñar modelos de implantación y evaluación de políticas públicas, implantar visión de largo plazo, analizar los niveles formales e informales de toma de decisiones, robustecer órganos reguladores (Ramírez, Bernal, AECI, 2007) 1.2. Descentralizar gradualmente el aparato público, a través del fortalecimiento de la capacidad de la gestión local (INDH 2005; AECI); 1.3. Lograr la participación de la ciudadanía y sus instituciones en la actividad pública, mediante instancias de rendición de cuentas y de sanción pública (INDH 2005); 1.4. Mejorar los sistemas de diseño y ejecución de políticas y servicios públicos. (INDH 2005; Colino, César et al, (CEIB) URJC Madrid AECI) 1.5. Mejorar la legitimidad del sistema mediante la lucha contra la corrupción. (INDH 2005); 1.6. Formular una estrategia y un Programa Nacional de Reforma y Modernización del Estado Dominicano y la Administración Pública, (Mejía-Ricart 2004) 1.7. Producir reformas sectoriales y el fortalecimiento institucional de las entidades públicas: De los sectores agropecuario, educativo, salud, medio ambiente y recursos naturales, agua potable y saneamiento, minero, servicio postal y de las fuerzas armadas y la policía nacional

1.1. El enfoque de Género atraviesa toda la propuesta de Desarrollo Humano


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1.8. Completar el marco jurídico, mediante la codificación del mismo y la aprobación de una ley orgánica de la Administración Pública. (CONARE-SEAP 2007)

2. Mejorar el sistema de información estadística para la toma de decisiones de política pública y gestión administrativa.

2.1. Fortalecer el marco institucional, especialmente las capacidades institucionales de la Oficina Nacional de Estadística, para monitorear las condiciones de vida de la población (Banco Mundial 2005) 2.2. Mejorar el acceso y la difusión de los datos sobre condiciones de vida. Se sugiere una política comprometida de acceso abierto a las fuentes de datos. Banco Mundial 2005) 2.3. Registrar todas las informaciones de la sociedad y actualizarlas (censo real), para proporcionar información a todos los sectores (Defensa, estadísticas, impuestos, etc.). (Banco Mundial 2005)

2.1. Minimizar costos y duplicaciones en el procesamiento de la información de todas las entidades

3. Fortalecer el Sistema del Servicio Civil y Carrera Administrativa de la R. D

3.1. Dar continuidad a las políticas de personal más allá de la duración de un gobierno. Incorporar actores externos. 3.2. Completar las iniciativas con la profesionalización del segmento directivo 3.3. Garantizar una incorporación a la Carrera Administrativa a través de procesos previos de reformas sustantivas y racionalización estructural, y convertir a los encargados de las entidades públicas en auditores o facilitadores de la incorporación. (BID 2002) 3.4. Desarrollar mecanismos de descentralización de los procesos de gestión de recursos humanos. (BID 2002) 3.5. Revisar los instrumentos existentes de la clasificación de cargos y definir un sistema que permita la movilidad funcional y el diseño de una escala salarial coherente y equitativa. (BID 2002) 3.6 Establecer un sistema de administración de la compensación para remunerar a todos los empleados de las instituciones del Poder

3.5. Revisar el Manual General de Cargos Civiles Clasificados y el Manual General de Cargos Comunes y redefinir el

No disponible

3.1. Clientelismo, discontinuidad del Estado, bajo nivel de los servidores, debilidad del órgano central. 3.2. Proceso de incorporación manual, con expedientes incompletos y requiere mucho personal y esfuerzo 3.3. Ausencia de escalas salariales (incluso al interior de una misma secretaría) y de relación entre pago y tareas.


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Ejecutivo e implantar un Sistema de Evaluación del Desempeño, con indicadores cuantificables. 3.7. Implementar el mecanismo de control de nombramientos establecido en el derogado Decreto No. 24-00 del 2000. (BID 2002)

3.8. Incorporar prácticas de gestión del clima organizativo, a partir de la elaboración de mapas de clima y encuestas de doble vía. (BID 2002) 3.9. Vincular la formación de los funcionarios a las necesidades detectadas en base a estudios previos, priorizando al personal que ya está incorporado a la carrera administrativa. (BID 2002) 3.10. Implementar un Sistema de Administración de los Servidores Públicos (SASP), que permita la gestión completa del capital humano y la uniformidad de la nómina pública en el gobierno central y descentralizado. (Mejía, 2004) 3.11. Hacer obligatoria la elaboración de planes estratégicos de recursos humanos y la presentación de los cargos a ser financiados por la ley de gastos públicos (Lucio Perassi, Pro-Reforma; BID 2002)

Sistema de Clasificación de Cargos

3.5. b. Aprobar el subsistema de promoción y dictar un reglamento asociado, basado en el mérito

Fuerte inequidad interna

3.4. No se ha aprobado el sistema de promoción. Los ascensos se han resuelto convencionalmente. 3.5. Limitado por el desarrollo histórico: Regímenes dictatoriales y cultura administrativa basada en el poder personal y en el autoritarismo. 3.6. Flexibilidad “espuria” basada en el uso intensivo de contrataciones temporarias

4. Evaluar la gestión de los Recursos Humanos.

4.1 Presentar una metodología para auditar la gestión de RRHH, Auditar la gestión de RRHH y Crear una metodología estándar de evaluación del perfil básico del servidor público (Ligthow, 2006; BID 2002)

4.1 Evaluar los 9 subsistemas de gestión de RRHH en 5 instituciones gubernamentales

5. Simplificar y eficientizar sustancialmente la estructura organizativa del Poder Ejecutivo

5.1. Aprobar una norma (ley orgánica y sus reglamentaciones) reguladora y una metodología estándar de la elaboración, presentación y aprobación de estructuras. (Gutiérrez 1999; Conare-Seap 2007; ATN/SF - 5780 – DR) 5.2. La Presidencia de la República debe concentrarse en el diseño, la coordinación y el control de las políticas centrales del gobierno

• Clarificar la misión y roles de cada institución

• Definir las líneas de autoridad, sus procedimientos y mecanismos de


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(Gutiérrez 1999; Conare-Seap 2007), los demás organismos que la integran deberían integrarse con las respectivas Secretarias de Estado según corresponda, (Rasuk-Amaro) y concentrar las funciones de asistencia en una única Secretaría General, con la fusión de las Secretarías Administrativa y de Estado de la Presidencia (Gutiérrez 1999; Conare-Seap 2007). 5.3. Crear entre 9 y 12 Ministerios, que integren a las Secretarías de Estado, superintendencias y los otros organismos descentralizados, con alto poder de decisión y gestión sectorial en el marco de las políticas centrales decididas (M. Ricart 2004; Conare-Seap 2007; ATN/SF - 5780 – DR; Rasuk-Amaro) 5.4. Recentralizar los actuales organismos descentralizados cuyos recursos provienen predominantemente del Tesoro (Gutiérrez 1999) y mantener a los organismos descentralizados vinculados al sector al que deben servir (M. Ricart 2004; Conare-Seap 2007) 5.5. Definir un esquema de articulación territorial de las funciones públicas centrales, desconcentradas, municipales y comunitarias (M. Ricart 2004; Conare-Seap 2007) 5.6. Redefinir la estructura actual del sector social gubernamental (Cañete y Dotel 2007). Crear un órgano rector y ejecutor de la asistencia social (Gabinete Social) 2006) una Secretaría de Estado (de Asistencia Social o de Desarrollo Social), que absorba las Secretarías de la Mujer, la Juventud y de Deportes, Educación Física, y la mayor parte del “Programa de Protección Social” de la Presidencia de la República (BID-Silva Bautista 2005); eliminar los Consejos Territoriales y Sectoriales de Desarrollo, y reducir los programas de asistencia social (Báez y Solís 2004). Crear una “Red Nacional de Desarrollo Social” encargada de ejecutar la política social en su zona de influencia (BID- Silva Bautista 2005) 5.7. Crear una Superintendencia de Transito y Transporte

coordinación

• Fusionar los organismos que realicen labores similares.

• Determinar los sistemas de información, planificación y control gerencial y los recursos informáticos requeridos

• Establecer mecanismos de participación de la ciudadanía y de simplificación de los servicios. Establecer las competencias de los niveles administrativos de las entidades sectoriales

• Este marco general de la política


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Terrestre (MENA Franco 2003)

5.8. Modificar la Secretaría de Estado de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural, con dos Subsecretarías de Estado: De Comercio y Desarrollo Agropecuario y de Desarrollo Rural; y eliminar varias de las instituciones descentralizadas adscrita a la misma. 5.9. Implementar estructuras homogéneas que sirvan de integración y coordinación en las “áreas transversales”, v.gr.: Jurídico-legales; administrativo-financieras; estadística; acceso a la información pública; planificación; tecnologías de la información y comunicación; Recursos Humanos (D. Castillo; Delsa Tactuk, Pro-Reforma 2007)

social fue originalmente asumido por el Gabinete Social, pero posteriormente el accionar del mismo se constriño a las intervenciones de asistencia. Urge retomar una concepción más amplia de la política social

La eliminación de los Consejos Territoriales entra en contradicción con la ley 498-06 del sistema nacional de planificación e inversión pública.

6. Proyecto de Implementación del e-Gobierno

6.1. En una primera fase, determinar el grado de preparación de las Instituciones basándose en la guía “Grado de Preparación para las Adquisiciones Electrónicas Gubernamentales” (Mitsuteru Nishio, 2004). 6.2. Implementar el Plan Estratégico e-Dominicana 2007-2010 para impulsar el desarrollo del gobierno electrónico en la República Dominicana. Con este Plan se persigue: (a) Universalizar el uso de las herramientas de gobierno electrónico; (b) desarrollar la plataforma tecnológica del Gobierno, en la que podrán incluirse todos los servicios de la Administración Pública Dominicana, y (c) transformar, modernizar y agilizar los servicios de la administración pública a través del uso intensivo de las TICs. (CNSIC 2007)

6.1. Al año 2010 el 50% de la población usa el Internet 6.2. Al 2010 integrar el 100% de las entidades del Gobierno Central al Centro de Contacto Gubernamental

• Acuerdos Interinstitucionales para la conexión en línea a las bases de datos de las instituciones que generan estadísticas.


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6.3. Diseño e implantación de un modelo de servicio basado en los procesos de la organización donde se conjuguen la accesibilidad, disponibilidad y los estándares de calidad de los servicios a través de una ventanilla única de atención al ciudadano (Pro-Reforma 2006).

6.4. Incluir a las instituciones descentralizadas en el sistema de administración de servidores públicos

6.5. Expandir el Data-wareHouse de la ONE incluyendo las instituciones del Estado que generen estadísticas 6.6. Segunda etapa del sistema de información de la SEEPyD, con la inclusión de nuevos indicadores (UAES/SSEPLAN/SSCI)

6.3. Al 2010 el 100% de las entidades del Gobierno Central cuenta con una plataforma tecnológica certificada por las normas y estándares establecidas por la OPTIC

insumos para la elaboraciÓn de la...

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