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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
CONDUCTOR: DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCAZAR
MÉXICO, D.F. JULIO 2013
TRABAJO FINAL
“DISEÑO DE PROGRAMA DE MOTIVACIÓN PARA ARMONIZAREL AMBIENTE DE UN DESPACHO CONTABLE”
SEMINARIO:
“CORRIENTES VANGUARDISTASEN LA DISCIPLINA ADMINISTRATIVA”
CLAUDIA VERÓNICA SÁNCHEZ MENDOZA
PRESENTA:
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 11 del mes de octubre del año 2013 suscribe:
Claudia Verónica Sánchez Mendoza
Pasante de la licenciatura:
Contador Público
Manifiesta ser autora intelectual del presente trabajo final, bajo la dirección de la Dra.
Concepción Herrera Alcázar y cede los derechos totales del trabajo final “Diseño de
programa de motivación para armonizar el ambiente de un despacho contable”, al
Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación
para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en
el Catálogo Colectivo del sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información
del IPN.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica [email protected]. Si el
permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.
Claudia Verónica Sánchez Mendoza
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron
varias personas, teniéndome paciencia, dándome ánimo, acompañándome en los
momentos de crisis y en los momentos de felicidad y apoyándome en todo instante.
Gracias Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que
doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo un periodo de
superación profesional y personal.
Dra. Concepción Herrera Alcázar gracias por su ayuda y por su guía a lo largo de
este proceso, por la motivación y las palabras que me impulsaron a concluir este
trabajo.
Familia muchas gracias este trabajo representa el apoyo de todos ustedes, gracias por
estar en todos los momentos que son importantes para mí.
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo principalmente a mis hijos que, aunque siendo tan pequeños me
dan una fuerzas enormes de superación, es por ellos que mis días tienen sentido
gracias a sus sonrisas y muestras de amor.
Daniella y Diego, son la luz de mi vida y las estrellas de mi camino, hoy comparto este
logro con ustedes y ya anhelo el día en que ustedes compartan sus logros conmigo; le
doy gracias a Dios por darme el privilegio de ser su madre y poder descubrir todo el
amor que les puedo entregar.
Luis te dedico también este trabajo por tu ayuda y paciencia, por estar conmigo en
aquellos momentos en que el estudio ocuparon mi tiempo y esfuerzo, por solucionarme
problemas o ayudarme en cosas que permitieron que culminara este trabajo, gracias
por tu comprensión.
Mamá te dedico este logro por haberme dado tu apoyo, consejos, comprensión, amor,
ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para
estudiar. Me has dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi
carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
Abue Reyna† aunque ya no estas físicamente aquí vives en mi corazón por siempre,
sé que anhelaste verme titulada y por eso hoy te dedico este logro que también es tuyo,
por darme todo sin escatimar amor y esfuerzos, por enseñarme a ser responsable, por
preocuparte por mi futuro, por cuidarme y quererme como lo hiciste. Tu partida cambió
mi vida, pero más la cambiaste tú cuando estuviste conmigo. Esto es para ti.
A mis hermanos Arlette y Gabriel, a mis madrinas Ara y Silvia, a mi padrino Ricardo,
a mi tía Sonia, a mis primos Fer, Ricky, Susan y Bijan y a mi abuelitosCarmela† y
Gabriel†, a todos ustedes les dedico este triunfo ya que son parte importante en mi
vida y me han dado su amor, comprensión, consejos, cariño y han procurado mi
bienestar para salir adelante tanto en lo personal como en lo profesional.
La vida es una obra de teatro que no permite ensayos...Por eso,
canta, ríe, baila, llora y vive intensamente cada momento de tu
vida... antes que el telón baje y la obra termine sin aplausos.
Charles Chaplin
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
OBJETIVO GENERAL 2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2
JUSTIFICACIÓN 3
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 4
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- Conceptos y definiciones de los estímulos y motivación 5
1.2.- Teorías sobre la motivación 7
1.2.1.- La teoría de Maslow: Jerarquía de las necesidades 8
1.2.2.- La teoría de McGregor: Teoría X y Teoría Y 11
1.2.3.-Teoría de los factores de Herzberg: Teoría de la satisfacción
en el trabajo 14
1.2.4.- Las Teorías de las expectativas 17
1.2.4.1.- Teoría de Vroom 18
1.2.4.2.- Teoría de Lawler y Porter 19
1.2.4.3.- Teoría de March y Simon 20
1.2.5.- La Teoría de McClelland: Las necesidades aprendidas 21
1.3.- Diferencia entre estímulos e incentivos 22
1.4.- Diseño de un programa de motivación o estímulos e incentivos
en la empresa 23
1.4.1.- Programa de motivación o estímulos 23
1.4.1.1.- Proceso de reconocimiento en tres pasos 24
1.4.1.1.1.- Paso 1: Determinar el estado actual de reconocimiento 24
1.4.1.1.2.- Paso 2: Planificar una estrategia de reconocimiento 26
1.4.1.1.3.- Paso 3: Comprometer una implementación a largo plazo y gradual 26
1.4.2.- Programa de incentivos 28
1.4.2.1.- Paquetes para empleados 29
1.4.2.2.- Incentivos financieros 30
1.4.2.3.- Inventivos no financieros 30
1.4.3.- Mantener interés en los programas 31
1.4.4.- Comunicación en los programas 33
1.4.4.1.- El papel de la comunicación 34
1.4.5.- Implementación del programa de incentivos 35
CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL
2.1.- Filosofía de la empresa 36
2.1.1.- Misión 37
2.1.2.- Visión 37
2.1.3.- Valores y cultura 38
2.1.3.1.- Valores 38
2.1.3.2.- Cultura 39
2.2.- Estructura organizacional 40
2.3.- Evidencias empíricas de cómo se comporta el personal 46
2.4.- ¿Qué ha hecho el despacho para remediar esta situación? 50
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
3.1.- Generalidades 52
3.1.1- Objetivo General 52
3.1.2.- Objetivos Específicos 53
3.1.3.- Justificación de la propuesta 53
3.1.4.- Importancia 54
3.1.4.1.- Importancia para el despacho contable 54
3.1.4.2.- Importancia para los Empleados 54
3.1.5.- Alcance de la propuesta 55
3.2.- Diseño de un Programa de Motivación 55
3.2.1.- Estrategias Motivacionales 56
3.2.2.- Ejecución de las Estrategias Motivacionales 56
3.2.3.- Evaluación y control 56
3.3.- Desarrollo de un programa de motivación 57
3.3.1.- Fase I: Estrategias motivacionales 57
3.3.1.1.- Objetivo General 57
3.3.1.2.- Capacitaciones 57
3.3.1.3.- Seminarios 58
3.3.1.4.- Incentivos 59
3.3.1.4.1.- Incentivos financieros 60
3.3.1.4.1.1.- Bono por meta individual 62
3.3.1.4.1.2.- Bono por meta en equipo 62
3.3.1.4.2.- Incentivos no financieros 63
3.3.1.4.2.1.- Horarios Flexibles 65
3.3.1.4.2.2.- Promoción interna 65
3.3.1.4.2.3.- Días de descanso 66
3.3.1.4.2.4.- Medalla al mérito 66
3.3.1.4.3.- Prestaciones 67
3.3.1.4.3.1.- Transporte Subsidiado 68
3.3.1.4.3.2.- Servicio de guardería en las instalaciones 68
3.3.2.- Fase II Ejecución de las estrategias motivacionales 70
3.3.2.1.- Objetivo General 70
3.3.2.2.- Responsables 70
3.3.2.3.-Tiempo de ejecución 70
3.3.2.3.1.-Estrategia de formación 71
3.3.2.3.2.- Estrategia de incentivos 71
3.3.2.3.3.- Estrategias de prestaciones 71
3.3.2.4.- Áreas involucradas 71
3.3.3.- Fase III: Evaluación y Control 72
3.3.3.1.- Objetivo General 72
3.3.3.2.- Diseño de herramientas de evaluación y control 72
3.3.3.3.- Responsables 75
3.3.3.4.- Análisis de Resultados 75
3.3.3.5.- Retroalimentación 76
3.4.- Plan de implementación del Programa de Motivación 76
3.4.1.- Objetivo de la Implementación 76
3.4.2.- Responsabilidad e identificación de los involucrados 76
3.5.- Aceptación y aprobación de la propuesta 77
3.6.- Cronograma de actividades 77
CONCLUSIONES 80
RECOMENDACIONES 82
GLOSARIO 83
BIBLIOGRAFÍA 84
CIBERGRAFÍA 85
1
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas y en mundo globalizado en el que vivimos, han ocurrido
cambios sociales, económicos y culturales que han marcado notablemente los
ambientes donde se desarrolla el ser humano, reflejándose no solo en la manera de
vivir de las personas, sino también en las relaciones sociales e incluso en la relación de
las personas con las organizaciones a las que pertenecen.
Las personas realizan cotidianamente una serie de actividades, que se convierten en
actividades coordinadas de la empresa donde laboran, de tal manera que ésta consigue
sus objetivos y, por lo tanto, cumple su misión. Mencionado lo anterior, es gracias al
apoyo y trabajo de los individuos, en el cumplimiento de sus tareas, que se logra el
progreso de la organización.
La manera más común que ocupan las empresas para retribuir ese apoyo y trabajo, es
la compensación, dentro de este concepto, es importante entender y conocer las
compensaciones y sus efectos motivacionales en los trabajadores.
Cuando el trabajador realiza sus deberes en su lugar de trabajo están sustentados en
sus intereses y necesidades la mayoría de las veces; por ello es necesario conocer las
expectativas del trabajador, ya sean físicas, económicas, sociales, e incluso culturales.
Este trabajo radica en la necesidad de determinar bajo qué condiciones se encuentran
los empleados del área de Capital Humano y Obligaciones Estatales de un despacho
contable; quienes enfrentan situaciones de estrés y descontento derivado de un sistema
carente de estímulos, principalmente no monetarios; y de jornadas excesivas de
trabajo, lo que trae como consecuencia desmotivación, estrés, cansancio físico y
emocional, insatisfacción laboral.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El área de Capital Humano y Obligaciones Estatales del despacho no cuenta con un
programa de estímulos suficientes que armonice el ambiente laboral.
OBJETIVO GENERAL
Implementar un sistema o práctica de estímulos de diversa índole para el personal con
el objeto de que los trabajadores desarrollen sus actividades en un ambiente laboral
placentero.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las necesidades económicas y personales de los trabajadores.
Determinar las expectativas de los empleados en cuanto al reconocimiento de su
trabajo.
Formular una propuesta para que se incrementen los estímulos para los
trabajadores que ayuden a disminuir las jornadas laborales excesivas y a
incrementar la motivación en el desarrollo de su trabajo.
3
JUSTIFICACIÓN
Es importante contar con prácticas de estímulos en las empresas ya que colaboran a
que los trabajadores se sientan cómodos en el ambiente laboral donde se encuentran y
evitan descontentos o incluso estrés laboral que puede afectar en la carga de trabajo,
en una mala toma de decisiones, en una disminución de rendimiento e incluso llegar a
ausentismos y renuncias ocasionando que la organización se vea afectada ya que los
compromisos con los clientes pueden aplazarse o incluso rescindir de sus servicios.
Vale la pena señalar que en la actualidad el ámbito laboral demanda individuos
capacitados técnicamente para realizar su trabajo cumpliendo con las exigencias que
se le sean requeridas; sin embargo en ocasiones los trabajadores son los quisieran
demandar un ambiente laboral sano donde puedan desarrollarse y crecer de una
manera armónica para poder cumplir con lo que le sea requerido.
Si las organizaciones motivaran a sus empleados para cumplir los retos laborales
planeados sin descuidar los intereses económicos y personales de cada individuo se
obtendrían mejores resultados en las metas que se formulen inicialmente en tiempo y
forma.
Se justifica el presente trabajo ya que la motivación es un factor importante que
modifica el comportamiento de los trabajadores de una manera positiva para lograr
resultados exitosos sabiendo que serán recompensados de diferentes maneras.
4
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿De qué manera se identifican las necesidades económicas y personales de los
trabajadores?
¿Cuál es la razón para determinar las expectativas de los empleados en cuanto
al reconocimiento de su trabajo?
¿Por qué es importante formularuna propuesta para que se incrementen los
estímulos para los trabajadores que ayuden a disminuir las jornadas laborales
excesivas y a incrementar la motivación en el desarrollo de su trabajo?
5
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- Conceptos y definiciones de los estímulos y motivación
En primer lugar observemos la definición de motivación: proviene de los términos latinos
motus (movido) y motio (movimiento), es decir son todas aquellas cosas que impulsan a
la persona a realizar determinadas acciones. De este modo, el compromiso quedaría
establecido por la persistencia en ellas hasta su cumplimiento. La motivación se
encuentra directamente relacionada a la voluntad o el interés.
La motivación es el conjunto de todos aquellos factores capaces de provocar
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación está constituida por
todos aquellos factores que originan conductas; así debemos considerar factores
tanto de tipo biológico, psicológico, social y cultural.
Otra definición nos dice que la Motivación se trata de una conducta que está dirigida y
orientada hacia la obtención de metas. (Leal, 2001)
Motivación es el conjunto de variables que dan lugar a una conducta determinada.
(Palomo, 2011)
La motivación es un impulso, una necesidad, una expectativa o hasta un deseo
específico activado en el organismo para dirigir nuestras acciones hacia un objetivo.
(Beredjiklian, 2009)
En otras palabras, es la fuerza interna que nos mueve a realizar lo que queremos.
Los estímulos o motivación ocurren estando conscientes o no de ello.
La motivación facilita la adaptación a circunstancias siempre cambiantes. Es así porque
los estados motivacionales surgen cuando aparece una diferencia significativa entre el
bienestar personal y los continuos requerimientos generados en la vida, social o laboral.
6
Las demandas sociales y las oportunidades educativas han cambiado con el paso del
tiempo.
La investigación en motivación abarca campos que estudian distintos determinantes
causales de la conducta.
Motivación fisiológica. Representa en punto de vista biológico dentro del estudio de la
motivación. Este campo atiende en especial a la manera en que el cuerpo se prepara
para la acción, al modo como produce sensaciones de dolor, y placer, y a la forma en
que regula los sistemas internos para preservar la salud y actuar por la supervivencia.
Motivación intrínseca y extrínseca. El estudio de la motivación extrínseca introduce una
perspectiva conductista al estudio de la motivación. Considera que las causas
fundamentales de la conducta están fuera y no dentro de la persona como el dinero, las
recompensas y las amenazas de castigo.
Los seres humanos somos inherentemente activos e intrínsecamente motivados.
Motivación cognoscitiva. Los pensamientos y los procesos mentales determinan la
emoción; los planes, las metas son acontecimientos mentales que dirigen la conducta.
Diferencias individuales. Todos compartimos una gran variedad de motivos comunes
pero también existen diferencias individuales entre los motivos específicos.
Emociones. Tipos especiales de motivos, por ejemplo la agresión es una conducta
dirigida por enojo o rabia.
En resumen la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de factores intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que deciden, en una situación determinada con que energía se actúa y en
qué dirección proyecta tal energía o conducta adoptada.
7
Un estímulo será cualquier elemento externo, ya sea de un cuerpo o un órgano, que
estimulará, activará o bien mejorará la actividad que realiza, su respuesta o
reacción.
El estímulo según la real academia es un incitamiento para obrar o funcionar.
El estímulo se caracteriza por tener siempre un impacto sobre el sistema en el cual
actúa; en el estricto caso de los seres humanos el estímulo es lo que desencadenará
una respuesta o la reacción del organismo.
El concepto se encuentra vinculado al de estimular, que supone la incitación para la
ejecución de determinada acción.
El estímulo en cuestión puede proceder de diferentes ámbitos, por ejemplo, un estímulo
económico, como el aumento en el salario de un trabajador resulta ser un estímulo
para que este continúe produciendo a favor de la empresa.
Los estímulos están unidos al proceso de aprendizaje, ya que a través de ellos se
desencadenan conductas específicas.
La disminución o desaparición de una respuesta ante un determinado estímulo es la
forma más elemental de aprendizaje. Todo estímulo requiere de una intensidad para
poder ser percibido. (Beredjiklian, 2009)
1.2.- Teorías sobre la motivación
Para estudiar la motivación en el trabajo es preciso partir del conocimiento de las
necesidades humanas y de cómo actúan sobre la conducta. De esta forma, se
pondrán los cimientos que permitirán analizar desde un punto de vista crítico las
diferentes teorías de la motivación.
8
1.2.1.- La teoría de Maslow: Jerarquía de las necesidades
Maslow (1908-1970) puede ser considerado como el primer autor que trata de
sistematizar las necesidades humanas en un todo coherente, pudiéndose considerar
sus resultados como el motor impulsor o punto de partida de posteriores investigaciones
sobre la motivación en el trabajo.
Maslow presenta en su teoría una organización jerárquica de predominio relativo de las
necesidades humanas. Ahora bien, según este autor, para comprender la conducta de
las personas dicho conjunto de necesidades hay que concebirlo como un todo.
El sistema de necesidades humanas está en constante expansión, de forma que las
más elevadas inician su influencia sobre la conducta como resultado de la satisfacción
de las necesidades de orden inferior. Ahora bien, esta necesidad inferior no
desaparece, sino que su influencia puede volver aparecer cuando su nivel de
satisfacción desciende por debajo del mínimo.
El concepto clave en el sistema de necesidades de Maslow es el de autorrealización;
esto es la tendencia de la persona a ser realmente lo que puede llegar a ser. Como
consecuencia, esta teoría hace hincapié en la singularidad de cada individuo.
Maslow escribió que las necesidades del personal se satisfacen de manera progresiva.
Dicho de otro modo, sólo cuando se satisfacen las necesidades básicas aumentan las
aspiraciones y se establecen otros objetivos.
Jerarquía de necesidades de Maslow
Autorrealización
Autoestima
Afecto
Seguridad
Fisiológicas
9
De la formulación de la teoría de Maslow se deduce que si el comportamiento de las
personas se orienta directamente a la satisfacción de sus necesidades, sus intereses
les dirigirán hacia aquellas actividades que les procuren esa satisfacción y tenderán a
evitar las que les impidan alcanzarla.
Aunque la teoría de Maslow, tal y como ya se ha dicho, no se refiere específicamente al
campo laboral, su amplitud permite aplicarla con éxito al mismo. A continuación se
exponen las necesidades desde una visión tanto teórica como aplicada a la motivación
del personal.
Desde el punto de vista de Maslow, las primeras necesidades que se activan en el
hombre son las fisiológicas; esto es, las necesidades primarias, vitales para la
supervivencia. Teóricas: ropa comida, bebida, sexo, y otras necesidades corporales.
Aplicadas: periodos de descanso en el trabajo, sueldo, vacaciones, etc.
Una vez que las necesidades fisiológicas han quedado satisfechas a un determinado
nivel, se activa la influencia de las necesidades de seguridad relacionadas con la
búsqueda de una existencia libre de amenazas en un medio relativamente estable, lo
que incluye no sólo seguridad física sino también seguridad respecto al sistema o forma
de vida. Teóricas: protección y estabilidad. Aplicadas: planes de pensiones y de
jubilación, seguros, condiciones de seguridad en el trabajo, etc.
El tercer grupo de necesidad se activa cuando las de seguridad han alcanzado el nivel
crítico de satisfacción son las de afiliación o afecto, esto es, la necesidad de establecer
relaciones con los demás, tener amigos y apoyo moral, necesidad de pertenecer a un
grupo, amistad, amor, de querer y ser querido etc. Teóricas: asociación, aceptación,
sentimientos de grupo, amistad, amor, etc. Aplicadas: grupos de trabajo formales e
informales, actividades patrocinadas por la empresa, etc.
Más allá Maslow describió las necesidades sociales: todas aquellas asociadas con
trabajar en grupos con otras personas.
10
El entorno de trabajo es un entorno social, de hecho para algunas personas puede
representar la mayoría del contacto con la gente en sus vidas. Vinculadas a éstas hay
un nivel más de necesidades como el reconocimiento dentro de la empresa y entre
todas las personas que componen el entorno laboral.
El cuarto grupo de necesidades que se activa cuando se han satisfecho suficientemente
las de afecto, son las de autoestima; esto es, las que incluyen factores internos de
estimación, como respeto de uno mismo, autonomía y logro, y también factores
externos de estima, como estatus, reconocimiento y atención por parte de los demás;
las que llevan al sujeto a querer conocer sus posibilidades y valores reales. Se trata de
la necesidad de ser aprobado por uno mismo y por los demás. Teóricas: aprecio,
reconocimiento, confianza en sí mismo. Aplicadas: premios, promoción, títulos,
reconocimientos, poder, etc.
Por último, aparece la necesidad de autorrealización, o, lo que es lo mismo, la
tendencia de la persona a ser cada vez más ella misma. Se trata de la necesidad que el
individuo desarrolle todas sus potencialidades, que realice aquello que realmente le
gusta y para lo que verdaderamente está capacitado. Teóricas: alcanzar el propio
potencial y autodesarrollo. Aplicadas: hacer trabajos creativos, realizar asignaciones
desafiantes, desarrollar habilidades, etc. Esta necesidad se activa cuando la de
autoestima ha alcanzado un nivel aceptable de satisfacción.
Estas necesidades según Maslow, forman una escala jerárquica de predominio relativo,
este término se debe de entender de dos formas:
a) Aunque, en la mayoría de las personas las necesidades siguen esta estructura,
puede haber casos, y de hecho los hay, en que alguna o varias de las necesidades
superiores se activan antes de que las necesidades inferiores estén satisfechas; e
incluso, pueden llegar a dificultar la satisfacción de dichas necesidades inferiores.
b) No es preciso que una necesidad inferior esté satisfecha completamente para que
se active una superior. De esta forma, una conducta determinada puede estar
causada por la influencia simultánea de varias necesidades. En realidad, la opinión
11
de Maslow es que, salvo en casos excepcionales, la mayoría de las conductas
humanas responden a la influencia conjunta de varias necesidades.
Con respecto al mundo laboral, es importante la distinción que Maslow introduce entre
las necesidades básicas (fisiológicas y de seguridad), y las superiores (afecto,
autoestima y autorrealización).
La diferencia de estos dos niveles parte de la base de que las necesidades de orden
superior se satisfacen en el interior del sujeto (resultados intrínsecos); en cambio las de
orden inferior, se satisfacen en el exterior (resultados extrínsecos)
Así, cuando se realizan las necesidades inferiores, la idea de satisfacción parece
oponerse a la de motivación, ya que es la carencia, la necesidad, la que activa el
comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface es otra la que asume el papel de
motivar, de impulsar la conducta, pero siempre desde el planteamiento carencial.
Por otro lado, las necesidades superiores no se adaptan a este esquema ya que su
característica más relevante es que no llegan a alcanzar el nivel de completa
satisfacción, puesto que, cuando han quedado satisfechas a un determinado nivel,
aumentan su influencia sobre la conducta. Por tanto, al no saciarse no llegan a perder,
en ningún momento, su capacidad de motivar a las personas.(Palomo, 2011)
1.2.2.- La teoría de McGregor: Teoría X y Teoría Y
Los trabajos de Douglas McGregor se desarrollan en el campo de los estilos de
dirección y la motivación de los trabajadores, y suponen un esfuerzo continuo para
demostrar que la importancia del potencial humano, para ayudar a la empresa a
conseguir sus objetivos, era mucho mayor de lo que suponían la mayoría de los
directivos del momento.
Desde su punto de vista, tanto las personas como las organizaciones obtendrían
importantes beneficios de la implantación en las empresas, de un clima de mayor
libertad y flexibilidad, apoyado en una supervisión más abierta y participativa.
12
Douglas McGregor, por medio de sus difundidas Teorías X y Teoría Y, planteó una
distinción entre los supuestos relativos a la motivación humanan sobre la gerencia del
personal.
La Teoría X empieza por asumir que el personal es perezoso, poco interesado en el
trabajo y en las responsabilidades y por ello debe ser empujado y alabado a fin de
conseguir que hagan lo que sea de manera disciplinada, con alguna recompensa
para ayudar el proceso en algún grado.
Presume que a las personas les desagrada el trabajo y deben ser obligadas,
controladas y dirigidas hacia los objetivos que persigue la organización.
La Teoría Y parte del punto de vista opuesto. Asume que el personal quiere trabajar,
disfrutan con los logros, obtienen satisfacciones de la asunción de
responsabilidades y están inclinados naturalmente a buscar maneras de hacer el
trabajo una experiencia positiva.
Se hace hincapié en el interés intrínseco que, por término medio, tienen las personas
en su trabajo, y su deseo de actuar con propia iniciativa para resolver los problemas de
la empresa.
McGregor concluye que la segunda postura es la más aceptable y la que deberían
seguir todos los directivos.
Lo que McGregor estaba haciendo era describir las posiciones extremas en que puede
caer el personal. Por supuesto, hay empleos que son inherentemente aburridos y otros
que son más interesantes y no debería de sorprendernos que resulte más fácil motivar
a los que se dedican a estos últimos.
Algo de motivación puede hacer que el personal se traslade de una situación de Teoría
X a una de la Teoría Y; por consiguiente será más fácil construir desde los positivos
principios de la Teoría Y para conseguir un mejor sentimiento motivador y una eficiencia
todavía mejor.
13
Es importante destacar dos suposiciones de gran interés teórico que se encuentran
implícitas en la obra de McGregor:
a) La satisfacción de las necesidades superiores de las personas en su trabajo
equivale a su motivación.
Así pues, según McGregor, cuan más altos sean los niveles de las necesidades
que puedan satisfacerse en el trabajo, tanto más motivados estarán los
trabajadores.
b) Las necesidades incluidas en la jerarquía de Maslow se deberían agrupar en tres
niveles:
Las necesidades primarias, las fisiológicas y las de seguridad, que se
encontrarían en la base de la pirámide.
El siguiente grupo de necesidades correspondería a necesidades
sociales, tales como la participación, la aprobación y el afecto.
En la cúspide de la pirámide, se encontrarían las necesidades
psicológicas personales, tales como la de autonomía, realización personal,
autorrespeto, etc.
Dado que las necesidades que tienen mayor importancia para las personas son las
sociales y las psicológicas personales, todos aquellos sistemas organizacionales que se
basen en la satisfacción de las necesidades primarias estarán condenados al conflicto y
al fracaso.
En la teoría de McGregor, por tanto, no es la dirección la que consigue motivar y
satisfacer a los trabajadores; sin embargo, sí es responsabilidad suya poner los medios
y disponer de las condiciones de forma que las personas puedan satisfacer sus
necesidades inferiores y dispongan de los cauces adecuados de participación y
asunción de responsabilidades que permitan desarrollar y satisfacer las superiores.
(Forsyth, 2001)
14
1.2.3.-Teoría de los factores de Herzberg: Teoría de la satisfacción en el trabajo
En el panorama del estudio de la satisfacción y motivación laboral sobresale, por las
alabanzas o por las críticas recibidas, la figura de Herzberg, autor que, sin ninguna
duda, ejerce una influencia decisiva sobre los posteriores estudios del tema, ya sea a
favor o en contra de sus postulados.
Herzberg resume su teoría de la forma siguiente: Los factores que contribuyen a la
satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores
que tienden a provocar insatisfacción. Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no
son opuestos entre sí, ya que según estudiemos la satisfacción o la insatisfacción en el
trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes.
La expresión del concepto plantea un problema de la semántica, ya que normalmente
creemos que satisfacción e insatisfacción son conceptos opuestos, en este caso, están
involucrados dos conjuntos distintos de necesidades humanas. Se puede considerar
que uno de esos conjuntos de necesidades está arraigado en la naturaleza animal: el
impulso instintivo a evitar el sufrimiento y las molestias que ocasiona el entorno
circundante, además de todos los impulsos adquiridos condicionados por las
necesidades biológicas básicas. Por ejemplo, el hambre, un impulso biológico básico,
nos obliga a ganar dinero, y en consecuencia el dinero se convierte en un impuso
específico.
El otro conjunto de necesidades se refiere a una característica exclusiva del hombre, la
capacidad de realización y de experimentar, a través de ésta, una sensación de
crecimiento psicológico. Los estímulos de las necesidades de crecimiento están
constituidos por aquellas tareas que lo producen. En el ambiente industrial, es el
contenido del puesto de trabajo.
Por el contrario, los estímulos que inducen un comportamiento tendente a evitar las
molestias están comprendidos en el entorno del puesto de trabajo.
15
Los factores de crecimiento o motivadores, definen los factores claves que crean
motivación positiva, son intrínsecos al trabajo, son: la realización, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el desarrollo o promoción.
Los factores de evitación del descontento o factores higiénicos, que son extrínsecos al
trabajo mismo incluyen: política y administración de la empresa, control, relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad.
Todos ellos son factores externos que afectan a los individuos. Cuando las cosas van
sin problema en estas áreas, todo resulta muy motivador. Si hay problemas, todos ellos
contienen un potencial considerable para diluir el sentimiento motivador predominante.
La hipótesis de Herzberg sobre la existencia de dos conjuntos de necesidades en el
hombre y dos dimensiones independientes de satisfacción e insatisfacción en el trabajo
fue sometida a prueba.
En esa investigación, Herzberg, Mausner y Snyderman utilizaron, como instrumento
para recoger información, una entrevista semiestructurada.
Durante la entrevista se pedía al entrevistado que tratara de recordar situaciones de su
vida laboral durante las cuales se hubiera sentido excepcionalmente bien o
excepcionalmente mal a causa del trabajo.
El análisis de los datos de la primera investigación permitió identificar para cada
situación, una serie de elementos objetivos que eran, a juicio del entrevistado, la causa
de sentimiento de satisfacción o de insatisfacción, según el caso, en el trabajo. A estos
elementos objetivos los denominó Herzberg factores de primer nivel.
Los factores de primer nivel, cada uno de los cuales incluían una dimensión positiva y
otra negativa, identificados en esta primera investigación y, posteriormente, mantenidos
por los sucesivos estudios sobre el tema, fueron los siguientes: remuneración, dirección
y relaciones humanas, políticas, normas y procedimientos de gestión de la empresa,
supervisión técnica, condiciones de trabajo, reconocimiento, logro, el trabajo mismo,
16
promoción, responsabilidad, posibilidad de desarrollo personal, vida privada, status y
seguridad en el trabajo.
Además se identificaron, en cada situación, los denominados factores de segundo nivel.
Mientras que un factor de primer nivel es un hecho objetivo, uno de segundo nivel es la
reacción psicológica que provocó el hecho en el sujeto.
Así un factor de segundo nivel puede definirse como un sentimiento de satisfacción o
insatisfacción de determinado tipo de necesidades provocado por un factor de primer
nivel.
Los factores de segundo nivel identificados por Herzberg, Mausner y Snyderman
estaban constituidos por los siguientes tipos de necesidades: reconocimiento, logro,
desarrollo personal, responsabilidad, afiliación, efectuar un trabajo interesante y retador,
posición o status, seguridad, justicia y equidad, autoaprecio y dinero.
Las conclusiones que se pueden obtener de las investigaciones posteriores sobre la
teoría de Herzberg son:
Un determinado factor puede ser causa de satisfacción en el trabajo para una
determinada persona y de insatisfacción para otra.
La importancia que un determinado factor tiene como causa de satisfacción o de
insatisfacción en el trabajo va a depender de variables tales como el nivel del
puesto que ocupa el trabajador, su edad, formación, cultura, necesidades vitales,
etc.
Los aspectos que producen satisfacción en el trabajo son diferentes de aquellos
que causan insatisfacción.
Deben considerarse en cada caso la características socioeconómicas y
culturales de los sujetos a la hora de analizar los aspectos satisfactores e
insatisfactores, pues van a hacer que los factores motivadores e higienizantes
sean ligeramente distintos, aunque siguiendo la misma línea general para cada
empleado o grupo de empleados.
17
En cada grupo de sujetos pueden variar los factores causantes de satisfacción e
insatisfacción, aunque unos y otros siempre serán diferentes. Mientras que los
intrínsecos tenderán a aumentar la satisfacción, los extrínsecos tenderán a
prevenir la insatisfacción.
En las empresas, por tanto, será preciso trabajar en dos direcciones: una la del
enriquecimiento del trabajo, para aumentar la satisfacción; y otra sobre los
factores extrínsecos, para evitar sentimientos de insatisfacción.
Herzberg, basándose en su modelo teórico, propone para incrementar la satisfacción
del trabajo un sistema que denomina enriquecimiento del trabajo. Consiste en un
procedimiento de redefinición del contenido del trabajo con el fin de conseguir la mayor
satisfacción de las necesidades superiores de quien lo desempeña.
Para ello, los puestos de trabajo se deberán diseñar de modo que impliquen el mayor
reto para el individuo, con el fin que éste pueda tener experiencias de logro, autoestima,
promoción, y autorrealización al realizar las tareas incluidas en el trabajo.(Palomo, 2011)
1.2.4.- Las Teorías de las expectativas
Las Teorías de las expectativas parten en general, del supuesto de que las personas
estarán motivadas para hacer cosas que piensan que tienen una alta probabilidad de
permitirles obtener recompensas que consideran valiosas. Sin embargo, aunque
parte de este supuesto básico, luego tiene múltiples enfoques y contenidos. Por ello, a
continuación se exponen algunas de las Teorías más relevantes dentro de esta
propuesta.
18
1.2.4.1.- Teoría de Vroom
Hay una base formal para la motivación que merece ser tenida en mente, y esto es lo
que Víctor Vroom bautizó como teoría de la expectación.
Constata algunos principios relacionados al logro de objetivos.
Primero, hay, o puede haber, un círculo vicioso implicado aquí, mientras las actividades
llevan a su consecución y el gusto por conseguir esos resultados, por un lado estimula
al personal hacia ellos y continúa el proceso mientras establecen nuevos objetivos.
Vroom utiliza el concepto de valencia para definir la satisfacción que se espera obtener
de un hecho determinado.
La valencia es la atracción de una meta, de modo que Vroom, postula que los premios
obtenidos con la realización del trabajo serán más o menos valiosos para el trabajador
en función del valor que se les conceda y del grado en que percibe, que un aumento en
el rendimiento llevará, de hecho, a la consecución de dichos premios. Para él, los
efectos de los premios están siempre relacionados con el valor que la persona concede
a los mismos y con la expectativa de conseguir lo que es justo y equitativo. Así una
misma recompensa puede tener distinto valor motivacional para diferentes empleados.
Cuanto mayor sea la valencia otorgada por la persona a un determinado
resultado, mayor será su tendencia a dirigir sus esfuerzos hacia el objetivo y, por
tanto, a actuar.
La satisfacción en el trabajo refleja el grado en que una persona encuentre que su
trabajo le resulta deseable, en cuanto le permite alcanzar sus metas personales.
Quizá esto no sea otra cosa que sentido común, pero la teoría de la expectación afirma
que el efecto positivo se ve multiplicado en proporción al grado en que los objetivos se
ven factibles.
19
1.2.4.2.- Teoría de Lawler y Porter
Para Lawler y Porter la satisfacción del trabajador es, por una parte función del valor y
magnitud de las recompensas que obtiene realmente como consecuencia de la
realización de su propio trabajo y, por otra parte, de las que considera que debería
obtener.
Su teoría representa la novedad de diferenciar las relaciones entre las recompensas
extrínsecas, y las intrínsecas en situaciones laborales, adjudicándoles diferentes
papeles en el proceso motivacional.
Para Lawler y Porter las recompensas intrínsecas y extrínsecas no están directamente
relacionadas con la situación del trabajo, ya que la relación se ve sintonizada por las
recompensas consideradas justas por el trabajador.
Si la satisfacción depende, en parte, de las recompensas realmente recibidas por el
trabajador y, en parte, del nivel de rendimiento alcanzado, es evidente que es la
satisfacción la que depende de rendimiento y no al revés.
Propuestas básicas:
El nivel de rendimiento es uno de los determinantes de la satisfacción en el
trabajo, a través de su influencia sobre las recompensas que realmente obtiene
el trabajador.
La satisfacción en el trabajo es uno de los determinantes del nivel de rendimiento
a través de su influencia sobre el valor de las recompensas.
Es necesario destacar del planteamiento de Lawler y Porter la importancia de conceder
su valor real a las percepciones subjetivas de los trabajadores en determinación de la
satisfacción e insatisfacción en el trabajo.
20
1.2.4.3.- Teoría de March y Simon
El modelo de March y Simon también sugiere la existencia de relaciones directas,
indirectas y circulares entre la satisfacción y el rendimiento.
La motivación para producir sugiere un estado, presente o anticipado, de descontento,
el cual desencadena un sentimiento de búsqueda de alternativas tendentes a resolver
ese estado de insatisfacción.
A partir de esto las propuestas básicas del modelo son:
Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es la
satisfacción en el trabajo.
Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es el nivel
de aspiración.
Cuanto más alto sea el nivel de aspiración, menor será la satisfacción.
Por lo tanto un estado de satisfacción o insatisfacción, presente o anticipado,
puede determinar tanto mejoras como reducciones en el nivel de rendimiento.
Considerando la primera propuesta, la correlación entre satisfacción y rendimiento será
positiva siempre que a mayor rendimiento correspondan mayores o más valiosas
recompensas.
Considerando la segunda y tercera propuesta, resulta lógico que cuanto mayor sea el
nivel de rendimiento conseguido, mayor será el nivel de aspiración, lo cual determinará
una reducción de la satisfacción. Por tanto, en este caso la relación entre satisfacción y
nivel de rendimiento puede ser positiva, negativa o nula.
21
1.2.5.- La Teoría de McClelland: Las necesidades aprendidas
David McClelland propuso en 1961 que la temática de las necesidades consiste en una
cuestión de impulsos, en donde el hombre se mueve bajo tres tendencias principales,
las cuales se explican a continuación:
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con
un conjunto de niveles, de luchar por tener éxito. Es la necesidad de querer hacer
bien las cosas, cada vez mejor y mejor que los demás. Los individuos que tienen alta
motivación de logro fijan metas altas pero realistas, les gusta planificar por anticipado,
disfrutan asumiendo responsabilidades personales y quieren una retroalimentación
rápida y clara respecto de los resultados de sus actos. Según McClelland es un factor
motivacional susceptible de aprendizaje; esto es, puede ser activada y desarrollada.
Es una faceta de la tendencia de las personas hacia la autorrealización
Necesidad de afiliación: se refiere al deseo de establecer relaciones
interpersonales amistosas y estrechas. Es la necesidad de buscar, ante todo,
relaciones de amistad. A los sujetos que experimentan este impulso no les importa
excesivamente progresar, sino que disfrutan con los empleados donde pueden estar
con gentes y ayudarlas.
Las personas motivadas por afiliación trabajan mejor cuando se les reconocen sus
actitudes positivas de colaboración.
Necesidad de poder: es el impulso de controlar a otros e influir sobre ellos. Los
individuos motivados por el poder desean modificar situaciones y por lo general se les
atribuye conductas tales como: dominar, controlar, influir o sancionar a otros con el fin
de conseguir los objetivos propuestos.Estas personas, una vez que obtienen ese poder
pueden usarlo constructiva o destructivamente, según su impulso esté orientado hacia
un poder institucional o personal.
El interés que esta Teoría presenta para los directivos se centra en su facilidad de
aplicación al campo empresarial, sobre todo a la hora de seleccionar personal para
cargos de cierta responsabilidad y en donde se debe ejercer una autoridad, ya que, en
estos casos, a la empresa le interesará aquella persona que presente cierto nivel de
necesidad de logro y de poder. (Leal, 2001)
22
1.3.- Diferencia entre estímulos e incentivos
Recordando que los estímulos son el conjunto de todos aquellos factores capaces de
provocar mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación está
constituida por todos aquellos factores que originan conductas; así debemos considerar
factores tanto de tipo biológico, psicológico, social y cultural.
A través de las conductas se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de
los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Los incentivos son los satisfactores que impulsan a conseguir algún objetivo.
Los incentivos siempre preceden a la ejecución creando una expectativa de futuras
consecuencias buenas o malas sobre la conducta. Los incentivos no causan la
conducta, pero afectan a la probabilidad de que se repita la respuesta.
Incentivo es aquel objeto ambiental que se conoce de antemano que se va a
conseguir si se realiza determinada ejecución y, en este sentido, atrae a la persona
a realizarla. Es el componente motivacional de la acción.
Los incentivos difieren de los reforzadores en su momento de aparición y en cómo
motivan el comportamiento.
Con lo anterior tenemos que la diferencia entre estímulo e incentivo, en resumen, es
que el estímulo afecta la conducta y el incentivo es el factor conocido que altera la
acción de esa conducta.
Es decir, si se conoce que al final de conseguir determinado objetivo se obtendrá un
premio, las personas se motivan a lograr dicho objetivo por voluntad e intereses
propios, y el premio es el incentivo. En otras palabras, la conducta que van a adoptar
por lograr la meta es generada por la motivación y el incentivo es el factor que le da
acción a la conducta ya que se quiere obtener ese premio previamente conocido, por
ejemplo un bono de productividad.
23
1.4.-Diseño de un programa de motivación o estímulos e incentivos en la empresa
El principal elemento motivador es la retribución, pero el dinero, el sueldo, no lo es todo.
Parte de lo que se debe hacer en motivación puede conseguirse a través de planes
formales de estímulos.
Esto lo abarca todo desde primas anuales hasta el pago de comisiones o la
organización de concursos con premios en forma de productos de la empresa o
regalos.
Es importante dejar puntos en claro al principio de cualquier acuerdo sobre planes de
estímulos o incentivos. No son un remedio. Es importante no considerar tales planes ni
como la solución a los problemas de motivación, ni pensar que significa que otros
estímulos, particularmente aquellos que necesitan tiempo de dirección, sean
innecesarios.
1.4.1.- Programa de motivación o estímulos
Cuando las empresas empiezan a ofrecer reconocimiento tienden a empezar con
recompensas demasiado grandes.
Desarrollan un programa a gran escala y después experimentan retrocesos
inesperados. El retroceso hace que sea más difícil mantener el compromiso y que otros
lo mantengan en el proceso.
Es probable que se desalienten y fracase su intento de ofrecer un reconocimiento
significativo.
Un programa de motivación o estímulos bien diseñado puede generar adhesiones;
cuando los jefes vean cambios positivos resultantes en la actitud y el rendimiento de los
empleados, estarán más interesados en comprometerse con el programa; cuando los
empleados vean que otros son reconocidos de manera significativa, también tendrán
más entusiasmo. El éxito produce éxito. (Ventrice, 2004)
24
1.4.1.1.- Proceso de reconocimiento en tres pasos
1.4.1.1.1.- Paso 1: Determinar el estado actual de reconocimiento
A gran escala, esta evaluación se efectúa con encuestas a los empleados seguidas por
grupos de muestra o entrevistas personales.
A una escala menor, bastan unas pocas conversaciones con los empleados clave para
tener un cuadro bastante claro de lo que está sucediendo y averiguar qué mejoras
tendrían el mayor efecto inmediato.
Antes de decidir cómo implementar o qué cambiar, se debe saber con lo que ya se
cuenta. Debe de hacerse un cuadro de lo que está funcionando y de lo que no.
Para establecer un punto de partida se evalúa la satisfacción de sus empleados con el
reconocimiento existente y este puede ser mediante una encuesta de reconocimiento
como se ejemplifica a continuación.
1 Me siento reconocido por un trabajo bien hecho.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
2 Mi opinión le importa a la gente con la que trabajo.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
3 Mi supervisor respeta mi criterio.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
4 Reconocen mi dedicación al trabajo.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
5 Sé lo que valora la organización.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
25
6 Mi trabajo contribuye a nuestros objetivos.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
7 Tengo oportunidades de crecimiento y formación.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
8 El reconocimiento que recibo es adecuado para mí.
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en
desacuerdo
Se comprobarán que algunas afirmaciones de la encuesta de reconocimiento en
términos de apreciación general. Otras afirmaciones tienen en cuenta el reconocimiento
como resultado natural del trabajo.
Si la empresa ya cuenta con programas de reconocimiento o estímulos se pueden
también evaluar
Analizar los resultados.
Después de seleccionar y distribuir la encuesta, se deberán interpretar los resultados
arrojados.
Se descubrirán aspectos de preocupación y otros dignos de celebración.
Cuando se conozcan problemas que existen se podrá empezar a corregirlos.
No se deben de hacer suposiciones sobre el significado de los resultados de la
encuesta, se deberá de continuar con un proceso hasta saber con exactitud porqué las
respuestas fueron como fueron, de lo contrario, se podrían malinterpretar los resultados.
26
1.4.1.1.2.- Paso 2: Planificar una estrategia de reconocimiento
Para programas importantes la planificación estratégica significa identificar los recursos
y establecer un presupuesto, un objetivo y un plazo de realización.
Sin una noción de lo que se puede gastar, hay la tendencia a utilizar una gran parte de
los recursos disponibles antes de tiempo, lo que obliga después a conformarse con un
reconocimiento carente de recompensas.
Una estrategia de reconocimiento y estímulos o motivación dentro de la empresa puede
ser destacar al empleado del mes, describir sus funciones sus intereses y la
contribución que ha tenido para con la empresa.
Planear una celebración del logro de los objetivos por más sencillo que parezca puede
ser una estrategia más para motivar a los empleados y hacerles saber que gracias a su
trabajo se obtuvieron los resultados.
1.4.1.1.3.- Paso 3: Comprometer una implementación a largo plazo y gradual
No importa cuán importantes sean sus esfuerzos de reconocimiento, su puesta en
práctica debe de ser periódica y seguir un ciclo: implementar, observar, evaluar los
resultados y después adaptarse y mejorar.
El reconocimiento funciona mejor cuando se empieza poco a poco, se adquiere
competencia y confianza y se aumentan gradualmente los esfuerzos este plazo crea un
ciclo de mejora continua que potencia al máximo la eficacia del estímulo.
Implementar
Observar
Evaluar
Mejorar
27
Implementar
Una vez establecido el programa de motivación o estímulos, ya está listo para empezar
la implementación.
Comunicar el programa no es tan importante en el caso del reconocimiento informal,
pero si ha planificado un reconocimiento formal esto es vital.
Es muy importante que se proporcione información adecuada acerca de lo que se
puede esperar del programa.
Se debe de describir el tipo de reconocimiento que se va a ofrecer y que se espera en
términos de comportamiento y logros.
Si las encuestas que se realizaron en un principio descubren problemas de estímulos,
habrá que aceptarlos y se deberá de describir o efectuar las medidas correctivas que se
habrán de implementar.
Es importante invitar a los empleados a ofrecer retroalimentación a medida que
avanza la implementación del programa de estímulos.
Observar y evaluar
En esta fase del ciclo se deberá observar cómo responden las personas a los estímulos
que la empresa entrega, también es importante observar la reacción de las personas
ante una muestra de reconocimiento o motivación, pero siempre considerando otros
factores. ¿Han cambiado las actitudes? ¿Es la gente más productiva?, etc.
En el programa de estímulos es importante comparar la situación anterior con la actual;
la información que se reúna le servirá para averiguar qué está funcionando y qué se
puede mejorar.
28
Mejorar
Una vez que se han analizado y comprendido los resultados se deberán identificar los
puntos fuertes sin dejar atrás a los débiles.
Se debe de corregir y construir a partir de los puntos fuertes e imaginar o empezar a
trabajar para ver que se puede hacer para mejorar, ya sea la modificación la
implementación de nuevas estrategias de reconocimiento o motivación laboral.
(Ventrice, 2004)
1.4.2.- Programa de incentivos
Los planes formales de incentivos bien pueden tener un papel que representar, pero
tienen que ser contemplados como un papel, y no basta con que cualquier plan que se
use esté bien acabado en sí mismo, sino que además debe encajar con las otras
actividades emprendidas para crear una combinación pertinente. De hecho su uso debe
estar integrado con, y aumentado por, todo una serie de actividades adicionales; en su
faceta más sencilla, esto significa que el receptor de una recompensa proveniente de
un plan de incentivos se siente incluso mejor con él si además alguien se toma un
tiempo para decirle lo bien que lo hizo.
La existencia de un programa de incentivos, atractivo, innovador y que plantea retos
debe de ser una actuación principal para fomentar la motivación del empleado.
Una organización moderna en la que se aprende y en la que da gusto trabajar debe de
conseguir la identificación de los trabajadores con sus proyectos y que se sientan
orgullosos de pertenecer a ella.
29
1.4.2.1.- Paquetes para empleados
El personal no trabaja solo por un sueldo o un salario, casi siempre hay un paquete
de remuneraciones y esto debería combinarse desde un principio con las intenciones
motivacionales.
El uso de las remuneraciones tiene dos intenciones primordiales: la primera atraer a los
candidatos idóneos para el empleo en primer lugar y permitir que tenga lugar una
contratación y selección exitosa.
La segunda intención es retener al personal en el empleo y animarle a permanecer en
su empresa.
Los elementos de un paquete de remuneraciones son múltiples y variados y pueden
incluir:
Salario,
Pensión,
Coche de empresa,
Incentivos o pagos de primas,
Opciones sobre acciones,
Préstamos,
Descuentos en productos o servicios de la compañía,
Seguros de salud y otros,
Incentivos de grupo, etc.
No todos estos elementos son importantes para todas las empresas.
Se pueden usar toda una serie de trucos en esta área para aumentar el valor
motivacional de los elementos del paquete de remuneraciones por ejemplo:
Permitir extender la póliza del seguro, en algunos casos cubriendo a su familia
en diversas necesidades, ya sea, médicas, escolares, de viaje, etc.
Conceder préstamos para propósitos específicos
Cambiar carros caros por carros más sencillos y subir el sueldo.
Bonos de puntualidad, asistencia, productividad.
30
Cosas así son motivadoras de dos maneras:
1. Se agradece que la compañía sea flexible y que se permita un arreglo individual.
2. Hacer la excepción en sí mismo motivadora.
Tanto el empleado como la empresa ganan en tal caso. (Forsyth, 2001)
1.4.2.2.- Incentivos financieros
Los incentivos son una combinación de pagos y remuneraciones que recompensan al
personal y lo hacen para su satisfacción y están diseñados para centrar la mente del
trabajador en sus esfuerzos.
La retribución económica cumple varias funciones, entre ellas atraer y retener al
empleado, pero también motivarlo. La retribución de un empleado depende de
numerosos factores como el sector, la estrategia general de la compañía, y su política
de salarios o los niveles profesionales.
El sistema de retribuciones tiene que ser coherente y estar acorde con las funciones
que desempeñan los profesionales, con su responsabilidad, la consecución de
objetivos y su aportación al éxito de la compañía.
El problema con los inventivos financieros es similar al mencionado anteriormente sobre
el salario; de manera rápida se da por seguro y cesa de motivar activamente. Por otro
lado el dinero es un gran motivador y la diferencia radica en cómo se aplica.
1.4.2.3.- Inventivos no financieros
Los incentivos o recompensas no retributivas son variados, y muchas veces son a la
vez instrumentos de trabajo y símbolos de estatus como el coche de la empresa, la
computadora, o el teléfono móvil.
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Existen muy diferentes maneras de motivar al empleado a través de inventivos no
económicos. Habitualmente se han usado recompensas simbólicas como el
empleado del mes, extenderles cartas y notas de agradecimiento de clientes
satisfechos o distinciones para alcanzar antigüedad en la empresa, viajes
promocionales, formación no relacionada con el puesto de trabajo o el reconocimiento
público al empleado.
Como ocurre en los incentivos económicos ligados al desempeño, estos beneficios
adquieren valor motivador si están presididos por los principios de transparencia
y equidad. Si se aplican por igual a todos los empleados, con independencia de su
rendimiento o de la consecución de objetivos, pierden el valor motivador.
1.4.3.- Mantener interés en los programas
Incluso el mejor plan o programa de la índole que sea no durará para siempre. Su
atractivo se difuminará gradualmente, cuando ya no sea nuevo y emocionante; tampoco
resulta tan motivador como lo era cuando ha pasado tiempo.
Lo que se necesita es una combinación, cómo:
Un paquete que incluya elementos que se presten a motivación.
Un sistema de recompensas básico subyacente.
Una serie de planes a corto plazo que sean intencionadamente variados.
Los programas de estímulos o incentivos a corto plazo presentan una oportunidad
significativa para periodizar los cambios, para mantener el interés y para involucrar
a todos los miembros del equipo.
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Un nuevo programa de inventivos en la empresa genera un interés creciente, éste se
mantiene durante un tiempo y luego paulatinamente decrece, como a continuación se
muestra.
Lo que funciona bien por lo tanto es una serie de planes cautelosos y sutiles.
Una serie de programas de estímulos e incentivos mantiene con efectividad el interés
durante el plazo más largo. Pueden representar programas que funcionen cada uno
durante un periodo de tiempo, mensual, bimestral, trimestral, etc. El objetivo de uno
puede variarse por ejemplo producción, puntualidad, asistencia, etc.
Si los programas se constituyen de manera que la misma persona se convierte
inevitablemente en la mejor, los demás perderán el interés rápidamente, verán al
ganador como un final previsto y todos los demás seguirán trabajando de la manera
habitual. Algo así puede funcionar para recompensar a un ambicioso pero no satisfarán
el rol de actuar como incentivo para incrementar la eficacia por encima de lo que podría
haber sido el plan.
33
La otra ventaja de una serie de programas es que todo el ciclo de introducción,
explicación de una nueva idea, de averiguar cómo funcionará se repite. Parte del poder
de dicho programa de estímulos e incentivos proviene no de la perspectiva de un ganar
o producir una ganancia, financiera o de otro tipo; funciona porque la oficina es un
puesto de trabajo social, el personal habla de ello, comparan notas, compite, y esto
añade interés al trabajo.
1.4.4.- Comunicación en los programas
El proceso de lanzamiento de un programa y de explicarlo requiere de una buena
comunicación.
Para maximizar este efecto:
Éste debería de ser claro. Es decir si el personal no entiende no estará motivado.
Ser preciso
Mostrarlo con sencillez. Hacer que parezca fácil averiguar el plan y como iría
para un individuo hasta un punto determinado. Ya que si es o parece complejo el
trabajador no se interesará en ello.
Que genere diversión y emoción en torno al tema. Para que el personal se
entere, tome interés y participe.
Que enlace con el propósito del negocio.
Que comunique el resultado final.
Lo importante no es solo la existencia de un plan o programa de estímulos e incentivos,
ni su existencia ni su buen funcionamiento, sino lo que se dice sobre él es lo que le da
vida.
La motivación no es nada sino es multifacética, y todos y cada uno de sus elementos
están ligados a la comunicación.
34
No es que sólo la motivación en sí se ejecute principalmente a través de la
comunicación, sino que además debe ser tenida en cuenta la manera exacta de esa
comunicación y contribuir directamente al efecto conseguido.
Cada acto de comunicación puede tener un lazo con la motivación, y
probablemente la tenga. Por ejemplo al presentar un nuevo programa se le pide a la
gente que llene una encuesta regularmente, y si no está claro para que sirve, el
personal de la empresa estará desmotivado.
La sobreabundancia de comunicaciones afecta al clima motivacional, empujando a la
medida en conjunto hacia un lado u otro, por ejemplo:
Descripciones de puestos, directrices claras y formación adecuada: dan una
sensación de seguridad sin la cual se verá afectada la motivación;
Estímulos o Incentivos: funcionarán con menos efectividad si no se comunica
claramente los detalles como un plan de pago de estímulos;
Trabajos rutinarios: se pueden hacer más aceptables comunicando a la gente
cuán importante es su contribución;
Denominación del puesto: se puede elegir sensatamente, con la vista puesta en
cómo afectan a la sensación del estatus del personal, además de actuar como
descripción de una función. (Martínez, 2004)
1.4.4.1.- El papel de la comunicación
Estar en el extremo receptor de una comunicación buena y clara resulta
indudablemente motivador.
Las empresas se caracterizan porque el personal nunca sabe la verdad o no está
enterado e hallazgos planes o programas de estímulos. Dado que la comunicación es
difícil por sí misma requiere reflexión y cuidado.
35
Los detalles de la elección del método de comunicación, la claridad del mensaje,
incorporar oportunidades de respuesta, periodización, y con quien o a quienes se les
comunica, son, como todos los factores de este tipo, importantes para la manera en que
se recibe y se juzga la comunicación.
1.4.5.- Implementación del programa de incentivos
Resulta claro que poner en marcha el sistema de estímulos o incentivos tiene que estar
alineado con la estrategia de la empresa. Es el área de Recursos Humanos en quien,
comúnmente, tiene la tarea de implementar el programa.
Ahora bien, estructurar un programa coherente y que sea realmente útil para la
empresa, requiere de un trabajo estrecho entre la empresa y personas especializadas
en sistemas de reconocimiento e incentivos.
Lo primero es considerar porque se está considerando la posibilidad de
implementar un programa de estímulos e incentivos, qué problemas se busca
resolver o qué oportunidad se está tratando de aprovechar. Una vez identificado el
origen de la necesidad es más fácil determinar los objetivos, los cuales deben ser
cuantificables y que se puedan evaluar claramente.
Cuando una empresa tiene programas de incentivos y programas de estímulos,
trabajando conjuntamente, los empleados se verán motivados a ser más eficientes o
más productivos para lograr sus objetivos y tareas designadas, lo harán con más gusto
e interés sabiendo que al final obtendrán algo en recompensa que los seguirá
motivando a desarrollarse de una mejor manera en su campo laboral.
En otras palabras harán que los trabajadores entren en un círculo de motivación-
impulso-incentivo, donde una vez que obtengan recompensas repetirán su conducta
para volver a obtener más. (Dyzenchauz)
36
CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL
2.1.- Filosofía de la empresa
El despacho contable a través de servicios de auditoría, impuestos y asesoría, ofrece
un beneficio doble a los clientes: experiencia global y un amplio conocimiento local de
sus necesidades.
Sus esfuerzos se han visto reflejados en la confianza y prestigio que han generado en
el entorno, pero sobre todo, en las relaciones con los clientes, que año con año
representan el motor del despacho.
Cada uno de sus servicios y productos está diseñado para permitir alcanzar la eficiencia
y productividad que las empresas requieran, basado en el conocimiento de cada sector
de industria.
Mantener y mejorar permanentemente la calidad de quienes colaboran en el despacho
contable es un objetivo primordial. Es por eso que donde operan se buscan
exitosamente ubicarse entre los mejores lugares para trabajar.
Adicionalmente, este despacho contribuye a generar un crecimiento económico
sostenible y de largo plazo, no sólo para las firmas miembro, sino para sus clientes y las
comunidades donde trabajan.
37
2.1.1.- Misión
Transformar el conocimiento en valor, en beneficio de nuestros clientes, nuestra
gente y los mercados de capitales.
Esto permite asumir un papel y una responsabilidad clara dentro de la comunidad
empresarial, ayudando a compañías a crecer de una forma segura, creando
oportunidades laborales interesantes para los empleados y fortaleciendo la confianza
entre inversionistas y organizaciones, un trabajo de importancia vital en el clima actual.
2.1.2.- Visión
Convertirnos en líderes de los mercados en los que trabajamos.
Aspiran a ocupar la primera posición en términos de reputación, así como ser
reconocidos como los mejores en la prestación de los servicios que ofrecen, así como
los primeros por los sectores en que trabajan y en los países en donde están.
El despacho contable busca:
Integridad para alcanzar las expectativas de la sociedad, clientes y empleados.
Calidad en los servicios que proveen.
Satisfacción de la sociedad, clientes y empleados.
38
2.1.3.- Valores y cultura
A la cabeza de la cultura que permea al despacho contable, están sus valores, mismos
que extraen lo mejor de su gente.
La Cultura Organizacional se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales
que constituyen los cimientos de una organización.
2.1.3.1.- Valores
Los valores del despacho generan una identidad compartida al interior de la
organización, definiendo sus objetivos y la forma en la que trabajan.
Todo lo que son, lo que hacen y cómo lo hacen está basado en sus valores. Su práctica
se refleja en cada uno de los servicios que brindan a sus clientes, para entregarles
soluciones que satisfagan sus necesidades.
Predicamos con el ejemplo
Actuando de una manera tal que se demuestre lo que esperamos de los demás y de
nuestros clientes, a todos los niveles.
Trabajamos juntos
Aportando lo mejor de cada uno y estableciendo fuertes y productivas relaciones
profesionales.
Respetamos a los individuos
Respetando a los demás por lo que son, y por sus conocimientos, aptitudes y
experiencia como individuos y miembros de un equipo.
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Investigamos los hechos y transmitimos nuestro conocimiento
Desafiando suposiciones, buscando información, analizando hechos y afianzando
nuestra reputación como asesores de empresas, objetivos y confiables.
Nos comunicamos de forma abierta y honesta
Compartiendo información, conocimientos y consejos con frecuencia y de forma
constructiva, afrontando las situaciones difíciles con entusiasmo y franqueza.
Estamos comprometidos con la sociedad
Actuando con responsabilidad, desarrollando nuestras aptitudes, experiencia y
perspectivas a través de nuestro trabajo en la comunidad.
Por encima de todo, actuamos con integridad
Tratando de mantener los más elevados criterios profesionales en todo momento,
dando asesoría útil y conservando nuestra independencia con rigor.
Estos valores los unen, los identifican y los distinguen, tanto a nivel local como global,
asegurando a sus clientes consistencia en todo lo que hacen sin importar el lugar. Al
asumir estos valores están alcanzando su visión de ser líderes en el mercado.
2.1.3.2.- Cultura
La reputación del despacho contable es creada a través de la manera en que su gente
actúa con los clientes y colegas, pero también al interior de sus comunidades.
En México, como en el resto del mundo, las Firmas miembro del despacho ayudan a los
negocios a responder a los desafíos de la economía global. Pero al mismo tiempo
tienen el compromiso de proveer un ambiente donde su gente pueda desarrollarse y
contribuir a un mundo sostenible.
40
La cultura del despacho tiene su raíz en sus valores. Su integridad y política de una
comunicación abierta y honesta, construye confianza y espíritu de colaboración,
mientras que la flexibilidad y diversidad genera una cultura en la cual la gente comparte
su conocimiento con libertad, extrayendo lo mejor de cada uno. Cuando a sus clientes
se les pregunta por qué eligen trabajar con el despacho, muchos de ellos hablan del
alto nivel de ética profesional, lealtad y disponibilidad.
Su cultura se extiende más allá de una buena práctica de negocios, también son
reconocidos por sus esfuerzos para aliviar la pobreza, apoyar la educación y proteger el
medio ambiente. Este despacho contable trabaja diligentemente para con otras
compañías, instituciones de gobierno y organizaciones sin fines de lucro para enfrentar
dichos problemas y hacer una diferencia para la salud, bienestar y prosperidad.
Los empleados del despacho contable se benefician de esta forma de pensamiento. Por
eso, un elemento muy importante para la visión global del despacho es ser reconocidos
como uno de los mejores lugares para trabajar, reclutando, reteniendo y desarrollando a
los mejores elementos.
2.2.- Estructura organizacional
La estructura del despacho contable en México se divide en dos grandes áreas: Área
de Servicios Profesionales y Área de soporte.
El área de servicios profesionales es liderada por un Socio que, apoyado por otros
Socios, soporta la estructura orgánica de la misma, con diferentes niveles, que permiten
otorgar al cliente un equipo balanceado en términos de experiencia requerida y
razonabilidad de costo.
41
Las áreas de servicios profesionales reportan directamente a la Dirección General y son
soportadas y supervisadas de manera constante por la Dirección de Administración de
Riesgos, Ética e independencia, que vigila los intereses, tanto de la Firma como de los
clientes, en cuanto al cumplimiento de regulaciones y lineamientos relacionados, así
como de buenas prácticas e imagen de la organización.
El área de soporte administrativo se concentra en la Dirección Nacional de Operaciones
que se encarga de otorgar los recursos y soporte que las áreas profesionales requieran
para prestar un buen servicio al cliente y hacer más eficientes sus operaciones:
Dirección Mercadotecnia y Comunicación, Dirección de Tecnología de la Información,
Dirección de Contraloría y Finanzas, Dirección de Recursos Humanos.
Estructura básica de la Firma
Dirección general
Auditoría Impuestos y Legal Asesoría
Dirección de administración de
riesgos, ética e independencia
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Auditoría
El despacho contable tiene altas normas para la entrega de auditorías con base en los
riesgos, mismas que realizan de conformidad con los estándares internacionales de
auditoría y los estándares nacionales correspondientes.
En este despacho se cuenta con un auditor independiente, que realiza juicios
responsables, basado en un amplio conocimiento de cada sector de industria, el
mercado y posicionamiento de cada cliente
Impuestos y Legal
El despacho cuenta con una extensa gama de servicios de impuestos apoyando a las
organizaciones a cumplir adecuadamente con sus responsabilidades estatales,
federales e internacionales; la Práctica de Impuestos y Legal ofrece servicios de
asesoría y cumplimiento fiscal que ayudan a incrementar el valor para sus accionistas,
mejorando la rentabilidad de sus compañías.
Áreas de servicio: Impuestos corporativos, Fusiones y Adquisiciones, Servicios Fiscales
Internacionales, Precios de Transferencia, Capital Humano y Obligaciones Estatales,
Servicios a Ejecutivos Internacionales, Servicios Legales, Comercio Internacional y
Aduanas, así como la industria manufacturera, Maquiladora de Servicios y de Servicios
de Exportación.
Asesoría
En el despacho contable ayudan a los clientes a determinar sus necesidades
estratégicas y tácticas para diseñar situaciones confiables, basadas en un profundo
conocimiento de las particularidades de cada industria, a través de tres áreas básicas:
1. Consultoría para la gestión. Asesoría enfocada a mejora operativa de la
organización, considerando la integración de procesos, gente y tecnología. Dentro
de sus principales servicios se encuentran la reingeniería de procesos, diseño de
43
tableros de control, optimización de costos, centros de servicios compartidos,
inteligencia de negocios, entre otros.
2. Consultoría de riesgos. Asesoría enfocada a una gestión proactiva de riesgos en las
organizaciones. Dentro de sus principales servicios se encuentran el Gobierno
Corporativo, la gestión integral de riesgos, identificación y documentación de
fraudes, diseño de marcos de control, Sarbanes-Oxley, Desarrollo Sostenible,
control a sistemas de información entre otros.
3. Proceso de compra-venta y restructura. Asesoría enfocada a procesos de
evaluación en transacciones específicas así como especialidades financieras, de
valuación y planes de infraestructura. Dentro de sus principales servicios se
encuentran la asesoría en procesos de compra-venta tanto para la parte
compradora como para la parte vendedora, la valuación de empresas, colocaciones
en Bolsa de Valores y la definición de planes de infraestructura.
En el presente trabajo trata principalmente lo relacionado al área de Capital Humano y
Obligaciones estatales que se encuentra dentro de Impuestos y Legal del despacho
contable y su estructura es como a continuación se muestra.
Estructura del área de Capital Humano y Obligaciones Estatales
44
Funciones de los puestos
Socio. Encargado de dar asesoría, delinear estrategias y cumplimiento fiscal,
estrictamente dentro del marco legal, con el fin de ayudar a sus clientes a mejorar la
rentabilidad de sus compañías.
Encabeza el área, asesora a los niveles inferiores para cumplir objetivos del área, es el
encargado de firmar dictámenes cerrar contratos, interactuar con las compañías para
tomar decisiones llegar a acuerdos, etc.
Director. Prácticamente realiza las funciones de un Gerente Senior, especialista en
temas del área, otorga asesorías dentro del área y a clientes, trata con posibles clientes
cierra tratos, también tiene la facultad de firmar dictámenes.
Vigila el cumplimiento de políticas internas encargado del control interno del área.
Gerente Senior. Gerente capacitado para dar asesoría a clientes de toda el área y a
mismos gerentes de área sobre algún tratamiento especial que se les puede dar a las
empresas como por ejemplo el marco legal, tratamiento contable, etc. Aparte de las
funciones de cualquier gerente dentro de la organización.
Gerente de Segundo año. Mismas funciones que las del Gerente de Primer año pero
con grupos de empresas de magnitudes mayores y de tratamiento especial
Gerente de Primer año. Organización de su equipo de trabajo para el logro de
objetivos, elaboración de plan de trabajo, medición de resultados, entrega de informes a
clientes, comunicación con todos los niveles de forma ascendente y descendente,
entrega de resultados y de información con el socio del área para tomar decisiones
finales con el visto bueno final, revisión minuciosa del dictamen, manejo de información
confidencial, elaboración de propuestas a clientes, crear nuevos contratos con nuevas
organizaciones
45
Supervisor. Comunicación efectiva con los clientes para revisión de resultados, toma de
decisiones y cierre del dictamen, evaluación de decisiones, revisión minuciosa del
dictamen, elaboración de objetivos para su equipo de trabajo, medición de resultados,
planeación de tiempos, etc.
Senior. Comunicación constante con el cliente, manejo de información revisión de
procesamiento de datos, trámites ante dependencias, toma de decisiones, revisión del
dictamen, comunicación más efectiva con niveles superiores toma de decisiones,
delegación de funciones, programación de objetivos por tiempo.
Staff. Contacto intermedio con el cliente, manejo de información, procesamiento de
datos y análisis de la información, preparación y elaboración del dictamen,
comunicación más constante intermedia con niveles superiores, delegar funciones a
niveles inferiores.
Asistente. Ayuda en tareas básicas manejar base de datos, recolectar firmas, archivar
documentos, manejo de la información, preparación de la presentación de dictamen;
pero sin toma de decisiones.
Área de informática. Encargada de soportar la plataforma de los programas utilizados
por el área , así como la creación, mantenimiento y solución a los problemas derivados
de un programa especial que procesa información y arroja resultados para el manejo de
la información y la presentación del dictamen de acuerdo al marco legal.
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2.3.- Evidencias empíricas de cómo se comporta el personal
La motivación es realmente importante ya que incrementa notablemente la efectividad y
la productividad, a falta de esta, la gente pierde de vista su objetivo.
El sentirse motivado hace que el trabajo parezca menos pesado e incluso divertido y
hace que el trabajador se sienta en un ambiente laboral armonioso.
El personal del área de Capital Humano y Obligaciones Estatales de la firma se
encuentra desmotivado ya que no solo basta con tener incentivos o premios tangibles,
bonos, vales, etc., sino reconocimiento y motivación que los impulsen a trabajar con
más entusiasmo haciendo que se sientan cómodos en el desempeño de sus funciones.
Los trabajadores están desmotivados ya que a pesar de que tienen resultados laborales
buenos, están todo el día en el despacho sin que les sea reconocido su desarrollo
laboral, hablamos aquí de la motivación no por incentivos sino por estímulos y
reconocimiento.
Con lo anterior tenemos que el dinero no lo es todo, es necesario, y a las personas les
gusta que le reconozcan su trabajo a través de felicitaciones o actos por parte de sus
superiores o de su equipo de trabajo, haciéndole saber que su desempeño en el área
es tan bueno que ayuda a cumplir con los objetivos planeados en tiempo y forma.
Las cargas de trabajo excesivas hacen que el empleado esté más de 12 horas al día en
el despacho y en temporada alta la estancia en el área laboral puede extenderse hasta
16 horas diarias, y aunado a esto se le suma el tiempo de ida y vuelta que hace el
trabajador de su casa al trabajo y viceversa, lo que trae como consecuencia que los
empleados de la firma solo tengan tiempo de descansar un par de horas, las cuales son
insuficientes para reponerse del esfuerzo físico y mental que realizan en el trabajo.
47
A los trabajadores no les queda tiempo para realizar alguna actividad, ya sea ejercicio,
leer, practicar algún deporte y el más primordial pasar tiempo con su familia e hijos, lo
cual genera descontento por parte de los empleados, ya que trabajan para tener dinero
pero no tienen tiempo para compartir ese dinero con quienes desean, o gastarlo en
alguna actividad que les guste, lo cual somete a los trabajadores en una situación de
estrés.
Un equilibrio emocional requiere de una vida personal placentera, con medios y tiempo
para gozarla; la armonía entre la vida personal, familiar y laboral es cada vez más difícil
de lograr.
Promociones o ascensos van acompañados de más compromisos y responsabilidades
lo que laboralmente es un resultado bueno de su esfuerzo, sin embargo el trabajador
también necesita tiempo para llevar a cabo una vida personal y familiar plena.
Otro factor que genera desmotivación es que las largas y excesivas jornadas de trabajo
generan estrés entre los trabajadores ocasionando una convivencia tensa donde solo
importa entregar resultados y cumplir en la entrega de informes a los clientes, que
requieren de más tiempo de lo que los clientes acordaran con los gerentes; éstos al
sentir presión por tal compromiso obligan a su equipo de trabajo a cumplir con tales
jornadas excesivas.
Una circunstancia importante es el de las mujeres que trabajan en el área ya que a
pesar de que cada día hay una lucha por igualdad de oportunidades, no deja de existir
el peligro que enfrentan al salir tan de noche a la calle para llegar a su hogar,
suscitándose hechos donde ya hubo afectaciones no solo físicas sino psicológicas en
donde el jefe inmediato solo se preocupó por la información que se pudo extraviar y no
en la integridad del miembro de su equipo cosa que desmotiva no solo al trabajador que
vive los hechos sino a todos los colaboradores del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales; ya que demuestran que no se preocupan u ocupan del personal
sino solamente de los compromisos laborales.
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Aunado a lo anterior cuando las mujeres se encuentran embarazadas presentan varios
cambios físicos y psicológicos que afectan su estado de salud, y sin embargo eso no
parece afectarles a los jefes superiores, ya que se han presentado situaciones de
riesgo en donde aunque ya se había entregado el trabajo pendiente y por la misma
situación de riesgo por trabajar 16 horas continuas bajo presión se le extendió
incapacidad anticipada a que llegara la incapacidad prenatal, los jefes superiores
pidieron a la trabajadora que siguiera trabajando desde su hogar sin respetar su
incapacidad o su estado de salud provocado por las largas jornadas de estar bajo
presión.
Cuando las mujeres regresan al trabajo después de haber disfrutado su incapacidad
post parto legalmente tienen derecho a un periodo de lactancia, de acuerdo a la Ley
Federal de Trabajo en su artículo 170 Fracción IV que dice:
Art. 170 Las madres trabajadoras tendrán los siguientes derechos:
IV. En el período de lactancia hasta por el término máximo de seis meses, tendrán dos
reposos extraordinarios por día, de media hora cada uno, para alimentar a sus hijos, en
lugar adecuado e higiénico que designe la empresa, o bien, cuando esto no sea
posible, previo acuerdo con el patrón se reducirá en una hora su jornada de trabajo
durante el período señalado;
Sin embargo no es respetado por la mayoría de los jefes superiores, ya que indican que
requieren de la presencia de las madres o simplemente muestran un gesto de enojo
cuando las madres hacen valer su derecho que está en ley. En este punto es cuando
las trabajadoras se sienten desmotivadas pues pese a que están cumpliendo con sus
labores y entregando resultados lo único que obtienen en un muestro de descontento
por parte de su equipo de trabajo.
Dejando atrás el papel de las madres trabajadoras es en general que los jefes son
demasiado exigentes sin pretender conocer las expectativas de los trabajadores.
49
Además de esto, si las jornadas excesivas están fuera de la temporada alta de trabajo
no son pagadas con horas extras o bonos de productividad, lo que hace que el
trabajador esté por demás desmotivado ya que no recibe un pago monetario justo por el
tiempo de más que está en el despacho y tampoco recibe reconocimiento por parte de
los superiores.
Es importante considerar que en temporada alta de trabajo pudieran contratarse
personal temporalmente e incluso recurrir a la práctica de outsourcing, para aligerar la
carga y las jornadas de trabajo de esta manera el trabajador y la organización se
beneficiarían ya que al contar con más personal el trabajo fluiría más rápido y se
entregarían resultados en tiempo y forma.
Un punto importante de comentar es que la gente del despacho ya tiene la cultura o
costumbre de salir tarde y existen muchos tiempos desperdiciados que los mismos
trabajadores vician, ya que al saber que no saldrán temprano terminen o no, hacen de
esos tiempos “tiempos muertos”; es decir, no tienen un estímulo que los aliente a
terminar rápido sus labores, pues si las terminan de todos modos no los dejarán salir.
Es importante considerar en cambiar el ambiente laboral para que lo anterior cambie, es
decir, a los trabajadores les gustaría que terminando sus labores pudieran retirarse sin
ser mal vistos por el resto del área y por sus jefes.
Eso motivaría a los empleados a trabajar con más gusto y desempeñar mejor sus
funciones ya que sabiendo que concluyendo sus tareas puedan retirarse cubriendo el
horario por el cual fueron contratados, y así podría quedarles tiempo para hacer alguna
actividad que les agrade o simplemente pasar tiempo con su familia y/o seres queridos.
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2.4.- ¿Qué ha hecho el despacho para remediar esta situación?
Pese que para el despacho contable es muy importante reconocer y motivar a su
personal mediante compensaciones y beneficios se han puesto en marcha algunos
programas como:
Convenios comerciales a través de los cuales el personal puede disfrutar de tarifas
preferenciales y descuentos en una gran cantidad de establecimientos como agencias
de viaje, servicios financieros, artículos para el hogar, ópticas, jugueterías, seguros,
tiendas departamentales, librerías, entretenimiento, entre otros.
Actividades de integración; para el despacho es muy importante desarrollar un
ambiente de trabajo armónico entre los colaboradores, por lo que se realizan
actividades de integración para convivir y recordar que todos trabajan en un mismo
equipo lo que funciona para fortalecer los lazos que unen a los trabajadores como
miembros de la firma.
También a los empleados se les otorga de un bono anual a partir del puesto de Staff en
su segundo año el cual se otorga en base a una calificación que obtenga a lo largo del
año.
Los trabajadores cuentan con un “Gerente de Desempeño” el cual durante un año
tienen dos sesiones con dicho gerente, en estas sesiones el gerente
independientemente de medir el desarrollo de los trabajadores realiza preguntas hacia
el trabajador como cuáles son los planes laborales y personales, sus expectativas
económicas y personales, que va a realizar para lograr dichos objetivos, etc., en este
punto lo que se busca es que el trabajador desarrolle por escrito planes laborales,
planes personales, planes financieros y planes profesionales (Preparación) y en esos
mismos incluir las acciones que va a realizar cada trabajador para cumplir esos planes y
el tiempo en que se compromete a realizarlos.
Una vez elaborado esto, los gerentes por escrito realizan una retroalimentación
concluido el año y dan una evaluación a su desempeño en base a lo que el trabajador
se comprometió a realizar, después de esta evaluación existe una plática de nuevo con
un nuevo “Gerente de Desempeño” y se repite el procedimiento.
51
Dentro de las pláticas se busca motivar al trabajador para que pueda alcanzar sus
objetivos en un tiempo razonable, se les estimula a que logren sus planes para que
tengan un crecimiento personal que les satisfaga.
Sin embargo, y pese a lo anterior al trabajador no le dan motivación alguna para
desempeñar sus funciones en un ambiente laboral armonioso, ya que no solo se trata
de beneficios económicos o de actividades de integración, también es importante tener
detalles y felicitar a los empleados por el desempeño para que le comportamiento de
los trabajadores se torne de una manera positiva y cumplan con los objetivos
planeados.
Resultaría importante que a los trabajadores se les motive con acciones pequeñas que
puedan marcar una gran diferencia para que se sientan estimulados dentro del área
laboral, como por ejemplo: aumento de tiempo libre, flexibilidad en el trabajo,
simplificación de tareas y procedimientos, reducción de jornada laboral, apoyo
profesional, actividades de formación como gestión del tiempo, manejo y solución de
conflictos, manejo del estrés, retribuciones adecuadas, etc.
Aunque el despacho contable tiene el reconocimiento de “Súper empresas para lanzar
tu carrera” por contar con políticas y prácticas para atraer, retener y desarrollar el
talento joven, y el reconocimiento de “Súper Empresas los lugares donde todos quieren
trabajar” por evaluación de empleados y presentación de evidencias, en materia de
cultura y clima organizacionales, destacando aspectos como liderazgo, satisfacción
laboral, responsabilidad social, condiciones de trabajo, justicia y herramientas para
mejorar el desempeño; en el área de Capital Humano y Obligaciones Estatales no se ve
reflejado esto ya que la mayoría de los trabajadores no están conformes en general con
el horario de trabajo que es mayor al que fueron contratados y no se ve reflejado ni en
horas extras ni en reconocimiento o agradecimiento al empleado por su tiempo; también
están insatisfechos por la carga laboral, por lo que sería bueno pensar en contratar más
personal para cubrir los compromisos sin que los trabajadores tengan un excesivo
desgaste físico y mental, o en su caso, por lo menos en temporada alta contratar a
personal temporal, para que se vea reflejado en el ánimo y desarrollo de los empleados
del área.
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CAPÍTULO III. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
Propuesta de un Programa de Motivación que contribuya a mejorar el ambiente laboral
del área de Capital Humano y Obligaciones Estatales de un despacho contable.
3.1.- Generalidades
En esta propuesta se pretende crear un Programa de Motivación que contribuya a
lograr un ambiente de trabajo armonioso, de ser efectivo beneficiaría no solo a los
trabajadores que laboran en dicho despacho, sino también a la firma misma.
Se pretende crear un programa que genere beneficios a los trabajadores, creando
condiciones de estabilidad laboral que repercuta incluso en sus grupos familiares
favoreciendo al aspecto económico y resultando en mayor satisfacción laboral, mayor
eficiencia y eficacia en el logro, tanto de los objetivos de la organización, como del
trabajador mismo.
3.1.1- Objetivo General
Diseñar un Programa de Motivación que sirva para generar un ambiente laboral
armonioso y agradable que cumpla con las expectativas de los trabajadores.
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3.1.2.- Objetivos Específicos
Contribuir a la mejora de incentivos para el personal que trabaja en el área de
Capital Humano y Obligaciones Estatales del despacho contable.
Lograr que el área, cuente con el personal necesario, capacitado y apto para el
desempeño de sus puestos de trabajo.
Implementar un Plan Motivacional que permita crear mejores condiciones de
trabajo y satisfaga mutuamente a los empleados y a la firma.
3.1.3.- Justificación de la propuesta
El Programa de Motivación que se pretende proponer al área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales busca ser una herramienta útil a las empresas y que al mismo
tiempo beneficie a los trabajadores; los resultados pueden generar un giro sustancial en
las relaciones laborales y personales.
Considerando que los incentivos no monetarios que actualmente proporciona la firma a
los empleados no son lo suficientes, como para lograr que los trabajadores se sientan
motivados, surge la necesidad de crear un programa de motivación, que permita que el
recurso humano encargado de actividades productivas se sienta motivado hacia su
trabajo y pueda perdurar más tiempo desempeñando tal tarea, esto trae como
consecuencia que se genere experiencia en el desarrollo de la tarea.
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3.1.4.- Importancia
3.1.4.1.- Importancia para el despacho contable
Para el despacho la implementación de un Programa de Motivación permitirá que se
convierta en una firma más productiva y competitiva.
Dentro de este programa se busca mantener al personal motivado hacia su trabajo para
lograr una mayor eficiencia.
3.1.4.2.- Importancia para los Empleados
Con este programa de motivación se pretende, que el empleado tenga una actitud
positiva hacia la firma y su trabajo, logrando tener empleados motivados y productivos.
Esto concierne directamente con la satisfacción laboral, es un hecho que empleados
más satisfechos rinden más, y el rendimiento no significa necesariamente explotación,
sino por lo contrario, al generarse un aumento en la productividad, se logra beneficiar al
empleado mejorando sus condiciones laborales.
En cuanto a los beneficios que generará el programa de motivación a los empleados, se
puede mencionar lo siguiente:
El empleado tendrá la oportunidad de progresar y desarrollarse mediante la adquisición
de nuevos conocimientos, que le servirán para optar a mejores puestos dentro de la
organización, logrando de esta forma mejores condiciones, tanto laborales como
personales.
Permitirá que el empleado se sienta orientado a los resultados, así como práctico con
respecto a cómo y cuándo deben terminarse ciertas tareas.
Además, la autoevaluación de las habilidades de la persona ayuda a ésta a darse
cuenta de dónde se encuentran sus puntos débiles y fuertes y a actuar en
consecuencia.
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El trabajador se sentirá satisfecho, en cuanto a sus necesidades personales y
familiares, logrando identificarse con su empresa.
El empleado se sentirá motivado, ya que tendrá mejores incentivos tanto financieros
como no financieros.
3.1.5.- Alcance de la propuesta
Generalmente detrás de excesivas jornadas laborales y cargas de trabajo, se oculta la
desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral, por lo que se puede afirmar que
la motivación constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que
satisfagan a cada persona en particular.
Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene una
empresa por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier
organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas
a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el
grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organización
a la cuál pertenecen.
3.2.- Diseño de un Programa de Motivación
El Programa de Motivación está diseñado en tres fases que comprenden:
Estrategias Motivacionales, Ejecución de las Estrategias Motivacionales y Evaluación y
control, cada etapa está conformada con su respectivo seguimiento.
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3.2.1.- Estrategias Motivacionales
En esta fase se desarrollan tres estrategias: Formación, Incentivos y Prestaciones y
Servicios, las cuales influyen positivamente en la motivación de los empleados hacia
su trabajo con el fin de lograr un cambio de actitud que permita el logro de los objetivos
de la firma.
La Estrategia de Formación se desarrolla por medio de capacitaciones que serán
impartidas de la siguiente manera: seminarios; en la Estrategia de Incentivos, se
establecen Incentivos Financieros y no Financieros, y la Estrategia de Prestaciones y
Servicios busca suplir las necesidades personales del empleado y proporcionarle
ayuda en el desempeño de su trabajo.
3.2.2.- Ejecución de las Estrategias Motivacionales
En esta fase se detallan los responsables de la ejecución de las estrategias
motivacionales, así como también los recursos a utilizar en el desarrollo del Programa
de Motivación.
3.2.3.- Evaluación y control.
En esta fase se diseñaran las herramientas de evaluación que permitan verificar el
cumplimiento de los objetivos de las estrategias motivacionales, así como también el
análisis deresultados de la implementación del Programa de motivación.
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3.3.- Desarrollo de un programa de motivación
3.3.1.- Fase I: Estrategias motivacionales
3.3.1.1.- Objetivo General
Proponer las estrategias motivacionales necesarias para incrementar la motivación de
personal que labora en el despacho contable dentro del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales.
La finalidad básica es crear las condiciones para asegurar la permanencia de los
trabajadores en la organización, por esa razón, estas estrategias procuran dirigirse a lo
que se considera acciones que darán como resultado crear condiciones de vinculación
entre la firma o los jefes y el empleado
3.3.1.2.- Capacitaciones
Su objetivo es brindar a los empleados la oportunidad de mejorar su desarrollo
personal, y contar con un personal mejor entrenado en áreas que sean de mutuo
beneficio.
En este caso se pretende que sean impartidos seminarios para que los participantes se
muestren más profesionales por medio del mejoramiento de actitudes y se vuelvan, a
través de su trabajo, en promotores de la imagen positiva de la organización brindando
una eficiente productividad y mejor calidad a la hora de realizar sus actividades.
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3.3.1.3.- Seminarios
Sirven para lograr crear al empleado una actitud positiva hacia el trabajo y a la
empresa, logrando de esta manera que se desarrolle un ambiente de compañerismo y
respeto entre empleados, así mismo recordarles a los empleados lo necesario que
es practicar los valores para lograr un ambiente de trabajo más sano y productivo.
a) Seminario en Relaciones Humanas
El objetivo es que el empleado, pueda reconocer lo importante que es interrelacionar
con los demás compañeros y buscar la manera de lograr una armonía agradable dentro
de la organización, logrando crear los valores como el respeto, honestidad,
comunicación y cortesía.
Se estima que los costos por seminario oscilan entre los $40,000 y $50,000.
b) Seminario de trabajo en equipo
El segundo de ellos es el trabajo en equipo con el cual se pretende lograr que el
empleado se integre a su grupo de trabajo para lograr las metas colectivas del
departamento, evitando así individualismo que atrasan los procesos, ya que el trabajo
en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto, buscando que el equipo responda del resultado final y no
cada uno de sus miembros de forma independiente.
Se estima que los costos por seminario oscilan entre los $40,000 y $50,000.
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c) Seminario de motivación
Como tercer y último se pretende impartir un seminario de motivación de personal que
contribuya a mejorar la motivación del empleado en relación a su trabajo y a la empresa
.Se considera que este tipo de seminarios contribuyen a mantener al personal
motivado seguro de que tiene trabajo, lo vuelve responsable y colaborador, y a la vez
proveerle de ciertos estímulos para que adopte un determinado comportamiento
deseado.
Se estima que los costos por seminario oscilan entre los $40,000 y $50,000.
3.3.1.4.- Incentivos
Su función es crear motivación de los trabajadores por medio de estímulos, tanto
financieros como no financieros, que favorezcan la identificación de ellos con la
organización.
Considerando que es muy importante para el Recurso Humano el recibir incentivos que
lo motiven a continuar dentro de una institución, se ha incluido dentro del
programa de motivación incentivos financieros y no financieros; los incentivos
financieros se pretenden basar en la producción individual del trabajador y la
producción total del grupo ya que en el área de Capital Humano y Obligaciones
Estatales se trabaja por equipos de trabajo, los cuales cada uno tiene a su cargo la
entrega de informes y dictámenes de determinada empresa, repartidos equitativamente.
También se proponen incentivos no financieros que no se basan en aspectos
económicos, se considera que estos son de mayor utilidad que los anteriores, pues van
encaminados a proporcionar ayuda adicional a los empleados. Dentro de los incentivos
no financieros, se pretenden hacer sentir al empleado parte importante de la empresa.
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3.3.1.4.1.- Incentivos financieros
Encargados de motivar al empleado a trabajar en el desempeño de sus labores a corto
plazo, logrando así más producción y un empleado satisfecho por su retribución
recibida.
Objetivos:
Desarrollar actitudes de trabajo en equipo entre los miembros de la organización.
Beneficiar al empleado como a la empresa con el logro de los objetivos
Alcanzar más eficiencia y productividad en la realización de sus actividades.
Dentro de los incentivos financieros se pretenden incluir bonos por meta individual y
bono por meta en equipo, con esto se pretende persuadir al empleado que entre
más produzca obtendrá mayor retribución y al mismo tiempo logrando que se integren
en equipo para el logro de las metas de su equipo de trabajo.
Políticas:
Se presentan las siguientes políticas para la aplicación de los incentivos financieros en
el área Capital Humano y Obligaciones Estatales.
Se premiará al personal por el logro de metas, con una gratificación extra su
salario base en forma trimestral
Las metas serán designadas por el encargado del equipo a que pertenezca el
trabajador según necesidades de su equipo.
El encargado del equipo deberá informar al empleado la meta a alcanzar en
tiempo oportuno.
El encargado del equipo debe ser el responsable de informar al empleado el
resultado de cumplimiento de metas al finalizar cada trimestre.
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Acciones:
El jefe del equipo será el encargado de verificar los resultados de las metas alcanzadas
por su personal.
A través del jefe del equipo se obtendrá la comprobación del cumplimiento de las
metas del personal a su cargo.
El jefe será el encargado de informar a la encargada administrativa del área
para que ésta a su vez de informe a Recursos Humanos las metas alcanzadas
para su respectiva gratificación.
Responsables:
El gerente de cada equipo y encargados del área del Departamento de Recursos
Humanos, serán los responsables de cumplir con los incentivos financieros.
Recursos Involucrados:
Se presenta a continuación los siguientes recursos que se involucran en el desarrollo
de los incentivos financieros:
Recursos Financieros; el dinero que se encuentra disponible para la aplicación
de dicho programa.
Recurso Humano: Es el medio principal encargado de ejecutar directamente el
programa y ser favorecido con él.
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3.3.1.4.1.1.- Bono por meta individual
Enfocado a incentivar el mejoramiento individual y premiar el incremento en la entrega
de resultados.Con este sistema de retribución, al trabajador se le impondrá una meta a
alcanzar de acuerdo a la necesidad de su equipo, al final de cada trimestre si el
trabajador alcanza la meta propuesta se le entregará un bono equivalente al 25% sobre
su salario base, de lo contrario no recibirá ninguna retribución.
Políticas:
El bono por meta individual será exclusivamente para personal que desempeñe
el puesto de Staff y Senior.
El empleado recibirá oportunamente el informe de sus metas a alcanzar.
El costo de este incentivo por trimestre de los trabajadores que alcancen bono es:
Puesto Sueldo Bono trimestral
Senior $14,000 $3,500
Staff $10,500 $2,625
3.3.1.4.1.2.- Bono por meta en equipo
Enfocado a motivar el logro de metas de cada equipo de manera general.
Se compensará en base a los resultados del equipo; se impondrá una meta a todo el
equipo determinada por alguno de los socios; la cual deberán alcanzar cada año.
Políticas:
De este bono participará todo el personal del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales.
El bono será entregado al personal según meta alcanzada en forma grupal.
El bono será anual.
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El Bono será el mismo para el equipo de trabajo y solo un equipo será acreedor
a este bono
El costo de este bono se estima de la siguiente manera de acuerdo a como se
conforma un equipo de trabajo
Puesto Sueldo 25%
Gerente $27,000 $6,750
Supervisor $18,000 $4,500
Senior $14,000 $3,500
Staff $10,500 $2,625
2 Asistentes $16,000 $4,000
Lo que da un total de $21,375 entre los 6 integrantes del equipo el bono que le
corresponde a cada uno será de $3,562.50
3.3.1.4.2.- Incentivos no financieros
Su función es crear un entorno agradable al empleado, por medio de reconocimientos
y oportunidades que lo hagan sentir una parte importante de la empresa,
proporcionándole incentivos encaminados a su superación y beneficio personal.
Se ha tomado como base los incentivos que causan satisfacción al empleado; como lo
son; horarios flexibles, promoción interna, días de descanso y medalla al mérito, los
cuales sirven para alentar esfuerzos adicionales del empleado dirigidos a un objetivo.
64
Políticas:
Se debe capacitar al empleado en su puesto de trabajo, de manera que pueda
desempeñar su trabajo de manera eficiente.
Todo empleado debe ser reconocido por su desempeño y cualidades.
Acciones:
El Jefe del Departamento de Producción será el responsable de que el personal
a su cargo reciba adecuada capacitación para el desempeño de su puesto de
trabajo.
Responsables:
El jefe administrativo del área y encargados del Departamento de Recursos Humanos,
serán los responsables de cumplir con los incentivos no financieros.
Recursos Involucrados:
Se presenta a continuación los recursos que se involucran en el desarrollo de los
incentivos financieros:
Recurso Humano: Es el medio principal encargado de ejecutar directamente la
estrategia de incentivos y ser favorecido.
Recursos Financieros: Se presupuestarán fondos para estos incentivos.
65
3.3.1.4.2.1.- Horarios Flexibles
Su objetivo es establecer horarios que le permitan al empleado equilibrar su vida
familiar y laboral.
En este caso se propone que los trabajadores no tengan horarios fijos designados para
el cumplimiento de sus horarios laborales. Se asume que los horarios flexibles son
mejores para los trabajadores, porque al mismo tiempo que les permite cumplir con
sus tareas le proporcionan tiempo disponible, para llevar a cabo cuestiones
personales.
Por ello los trabajadores deberán comprometerse con el cumplimiento estricto de las
tareas que les fueron asignadas, pero este cumplimiento deberá ser en cualquier
horario de preferencia del trabajador.
Este incentivo no tiene costo.
3.3.1.4.2.2.- Promoción interna
Con el objetivo de hacer sentir al empleado identificado con la empresa y un
elemento importante de ella, se propone promocionar al empleado sobresaliente y
esmerado del área, a nuevas oportunidades de superación que la empresa ofrezca,
incluso antes de ser tiempo de promociones, de esta manera los empleados sentirán
que su progreso y desarrollo han sido reconocidos y recompensados por la empresa.
Este incentivo realmente no presenta un costo ya que si se promociona al empleado se
le pagará de acuerdo a las nuevas funciones que desarrolle.
66
3.3.1.4.2.3.- Días de descanso
Su objetivo es darle al trabajador este reconocimiento independientemente de los días
de vacaciones y días de permiso que se le otorgan.
Este incentivo resulta de gran aporte a la vida personal y familiar de los trabajadores ya
que en estos días pueden desarrollar otras actividades que les den una satisfacción
personal.
Se le otorgarán tres días de descanso por año a cada trabajador que cumplan con las
tareas designadas siempre que su medición de desempeño sea excelente.
El costo de este incentivo por día y por puesto es el siguiente
Puesto Sueldo Sueldo diario
Gerente $27,000 $900
Supervisor $18,000 $600
Senior $14,000 $467
Staff $10,500 $350
Asistente $ 8,000 $267
3.3.1.4.2.4.- Medalla al mérito
Es una condecoración que se le hará a un solo trabajador del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales al año para reconocerle su trabajo y desempeño durante este
periodo.
Aproximadamente el costo por una medalla al mérito es de $5,000
67
3.3.1.4.3.- Prestaciones
Su objetivo primordial es ayudar a los empleados del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales del despacho contable en el desempeño de su trabajo,
ofreciéndole prestaciones y servicios, que les beneficien tanto personalmente como en
su vida familiar.
Dentro del Programa de Motivación, se han incluido prestaciones de servicio
relacionadas con el trabajo, que beneficien al empleado como a la firma, ofreciéndoles
servicios de transporte y servicio de guardería.
Políticas:
Se deberá hacer conciencia a todo el personal del área, hacer uso de las
prestaciones que le proporcionan la empresa de una manera responsable.
Se informara al empleado de las prestaciones a la cuales tiene derecho al ser
parte de la empresa para que hagan uso de ellas.
La prestaciones son una parte importante del sueldo de los empleados, ya que estas se
definen como pagos indirectos monetarios y no monetarios que el empleado recibe por
trabajar en una empresa, por lo que se han incluido dentro del Programa de Motivación
prestaciones de servicios relacionadas con el trabajo que benefician tanto al empleado
como a la firma, por que ayudan al empleado a desempeñar sus trabajos sin atrasos,
disminuyendo el ausentismo, mejorando el estado de ánimo.
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3.3.1.4.3.1.- Transporte Subsidiado
Su objetivo es otorgarle al empleado un transporte seguro para dirigirse a su
trabajo.
Se pretende ofrecer este servicio para que facilitarle a los empleados el poderse
desplazar al lugar de trabajo, para ello se establecerán puntos de reunión, en los
lugares donde haya más demanda de empleados.
Políticas:
El transporte tendrá hora de entrada y hora de salida, y los empleados deben
acomodarse a ella.
Se designara un punto de encuentro y horario de salida.
Se informara al empleado el horario de salida y de entrada de los medios de
transporte por medio de publicaciones.
El costo por cada autobús de pasajeros es de aproximadamente $1´200,000, además
de agregarle el mantenimiento, y gastos de gasolina y el pago del chofer. Se haría un
estudio de a cuantos trabajadores les gustaría beneficiarse de esta prestación para
hacer un cálculo más exacto del número de unidades que se necesitan así como los
recorridos para conocer el gasto del autobús, la gasolina y los sueldos de los choferes
3.3.1.4.3.2.- Servicio de guardería en las instalaciones
Su objetivo es otorgar al empleado un lugar seguro para el cuidado de sus hijos.
En la actualidad muchas de las mujeres con hijos menores de 6 años participan en el
mundo laboral activo; es por ello que al contar con una guardería se beneficia a las
madres que no tiene tiempo de llevar a sus hijos a otras guarderías por cuestión de
distancia que les impida cumplir con su horario.
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Beneficios:
Se evita la preocupación de dejar los hijos solos
Los trabajadores dejan a su hijos en manos de profesionales
Permite atender de manera inmediata cualquier contratiempo que surja en
cualquier momento de la estancia de los niños en la guardería.
Políticas:
La guardería es exclusiva para hijos menores de seis años de empleados que
laboren dentro de la empresa.
Los empleados podrán hacer uso de la guardería en el momento que la
necesiten o por cualquier emergencia que se les presente.
El costo del servicio de guardería es aproximadamente como se muestra a continuación
tomando en cuenta que dentro del edificio del despacho se pudieran rentar los espacios
para poner dicha guardería:
Renta del inmueble mensual $20,000
Remodelación y adecuaciones para los niños $50,000
Mobiliario y cámaras seguridad $100,000
Materiales $80,000
Seguro en caso de siniestros $30,000
Trámites aproximadamente $20,000
Además de lo anterior se tiene que adecuar y cumplir con lo que el Instituto del Seguro
Social pide como requerimientos para abrir una guardería subsidiada por tal instituto,
después el costo se convierte en una inversión ya que el IMSS otorga una cantidad de
dinero por cada niño inscrito en la guardería mismo que sirve para pagar a todo el
personal que labore en ella, así como para pagar los alimentos y los gastos que deriven
de su funcionamiento.
70
3.3.2.- Fase II Ejecución de las estrategias motivacionales
3.3.2.1.- Objetivo General
Determinar los aspectos logísticos necesarios para la implantación del Programa
deMotivación dentro del área de Capital Humano y Obligaciones Estatales para lograr
un ambiente laboral armonioso. Como objetivo de esta etapa es presentar los
responsables de la ejecución, áreas involucradas y tiempo de ejecución de las
estrategias motivacionales.
3.3.2.2.- Responsables
Encargados Administrativos del área: Son quienes deben apoyar y aprobar el
programa de motivación.
Departamento de Recursos Humanos: Se encargará de llevar acabo el control
de los pagos de empleados, capacitaciones, contratación de servicios de
transporte, y personal de guardería.
Gerentes de equipos: Serán los responsables de llevar el control de las metas
alcanzas, por los empleados individualmente o en grupo.
3.3.2.3.-Tiempo de ejecución
A continuación se detalla el tiempo de ejecución de cada una de las estrategias del Plan
de Motivación del área de Capital Humano y Obligaciones Estatales.
71
3.3.2.3.1.-Estrategia de formación
Los seminarios tendrán un periodo de duración de ocho horas, lo que significa que se
podrán desarrollar en un día, y deberán ser programados en horarios que los
empleados puedan asistir.
3.3.2.3.2.- Estrategia de incentivos
Los incentivos están divididos en bonos y reconocimientos a los empleados del área,
que deberán tener un periodo de duración constante, ya que serán aplicados, con base
en el logro del empleado y en el desempeño de su trabajo, el cual es constante.
3.3.2.3.3.- Estrategias de prestaciones
Las prestaciones y servicios, que deberán tener un periodo de duración constante, ya
que formaran parte de las prestaciones que la empresa ofrece al empleado. Es decir
pueden convertirse en prestaciones permanentes para todo el despacho.
3.3.2.4.- Áreas involucradas
Encargados Administrativos del Área: Son quienes deben apoyar y aprobar el
programa de motivación.
Departamento de Recursos Humanos: Encargado del desarrollo de cada una de
las estrategias motivacionales.
Empleados: Son quienes serán beneficiados con la implementación del
Programa de Motivación.
72
3.3.3.- Fase III: Evaluación y Control
3.3.3.1.- Objetivo General
Verificar por medio de herramientas especializadas el cumplimiento de los objetivos del
programa, principalmente el incremento en la motivación del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales del despacho contable.
3.3.3.2.- Diseño de herramientas de evaluación y control
Cuestionario de evaluación de capacitaciones
Como herramienta de evaluación de capacitaciones se ha elaborado una guía de
cuestionario, que se entregará al final del curso o seminario impartido a los
participantes. Esto es para conocer como les pareció el curso o seminario impartido,
esto con el fin de hacer una evaluación de cómo los participantes percibieron la
capacitación y hacer las mejoras pertinentes.
PUESTO __________________________
ANTIGÜEDAD __________________________
NOMBRE __________________________
MU
Y B
UE
NO
BU
EN
O
RE
GU
LA
R
MA
LO
1 ¿QUÉ TE PARECIÓ LA CAPACITACIÓN?
2 ¿CÓMO IMPARTIÓ LA CAPACITACIÓN EL FACILITADOR?
3 ¿FUE CLARO CON LA EXPLIACACIÓN?
4 ¿QUÉ TE PARECIÓ LA METODOLOGÍA UTILIZADA?
5 EL CAPACITADOR, ¿DEFINIÓ CLARO LOS OBJETIVOS?
6 EN LAS PREGUNTAS ELABORADAS, ¿EL CAPACITADOR RESPONDIÓ TUS DUDAS?
7 ¿CÓMO TE PARECIÓ EL AMBIENTE DE LA CAPACITACIÓN?
8 ¿HUBO DINÁMICA EN LA CAPACITACIÓN?
9 ¿CONSIDERA QUE EL TEMA ES IMPORTANTE PARA SU DESARROLLO?
10 ¿EL CAPACITADOR CONOCE EL TEMA?
CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIÓN DE CAPACITACIONES
PREGUNTAS
SEÑALA LA RESPUESTA QUE MAS SE AJUSTE A TU CRITERIO DE MANERA HONESTA
73
Cuestionario de evaluación del clima laboral
Con el objetivo de determinar la forma como el individuo percibe su trabajo, su
desempeño, productividad y satisfacción, se ha creado un modelo de cuestionario del
clima laboral dirigido al personal del área.
PUESTO __________________________
ANTIGÜEDAD __________________________
TO
TA
LM
EN
TE
DE
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RD
O
DE
AC
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DO
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DE
SA
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DO
1 LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE MI ÁREA DE TRABAJO FACILITA LA REALIZACIÓN DE MIS LABORES
2 SE A CUALES PUESTOS PUEDO ASPIRAR DENTRO DE LA EMPRESA
3 EL AMBIENTE CREADO POR MIS COMPAÑEROS ES EL IDEAL PARA DESEMPEÑAR MIS FUNCIONES
4 SIENTO QUE EL TRABAJO QUE HAGO ES ADECUADO PARA MI PERSONALIDAD
5 LAS TAREAS QUE REALIZO SON TAN VALIOSAS COMO LAS DE CUALQUIER OTRO COLABORADOR
6 MI JEFE INMEDIATO ES COMPRENSIVO
7 EL AMBIENTE DONDE TRABAJO ES CONFORTABLE
8 KPMG OFRECE BENEFICIOS QUECONTRIBUYEN A LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
9 ME AGRADA TRABAJAR CON MIS COMPAÑEROS
10 MI TRABAJO ME PERMITE DESARROLLARME PERSONALMENTE
11 ME ES GRATA LA DISPOSICIÓN DE MI JEFE CUANDO LE HAGO ALGUNA CONSULTA SOBRE MI TRABAJO
12 LA COMODIDAD QUE ME OFRECE EL AMBIENTE DE MI TRABAJO ES INIGUALABLE
13 LA INSTITUCIÓN PROMUEVE PRIMERO A SUS EMPLEADOS ANTES DE BUSCAR EN EL MERCADO
14 SE DEBERÍA MEJORAR EL AMBIENTE FÍSICO DE MI ÁREA DE TRABAJO
15 MI TRABAJO ES MUY MOTIVADOR
16 LA SOLIDARIDAD ES UNA VIRTUD CARACTERISTICA EN NUESTRO GRUPO DE TRABAJO
17 MI TRABAJO ME HACE SENTIR REALIZADO
18 MI SUELDO ES ADECUADO EN RELACIÓN A LA LABOR QUE REALIZO
19 ME GUSTA MI HORARIO DE TRABAJO
20 LA MOTIVACIÓN ES GENERALMENTE ALTA EN LOS MIEMBROS DE MI ÁREA DE TRABAJO
21 MI JEFE VALORA EL ESFUERZO QUE HAGO EN MI TRABAJO
22 ME SIENTO BIEN CON LO QUE GANO
23 SE RECONOCE MI ESFUERZO SI TRABAJO MÁS DE LAS HORAS REGLAMENTARIAS
24 EL RESULTADO DE MI ÚLTIMA EVALUACIÓN ESTÁ DE ACUERDO A LA FORMA EN QUE ME DESEMPEÑO
25 ESTOY SATISFECHO CON EL VOLÚMEN DE TRABAJO QUE TENGO
ASPECTOS
APORTA TUS OPINIONES Y SENTIMIENTOS ACERCA DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO Y OBLIGACIONES ESTATALES
CLIMA LABORAL
74
Cuadro comparativo de metas
Se ha diseñado un cuadro comparativo de metas, en el cual se detallan las metas
propuestas y las alcanzadas, con el objetivo de llevar un control de los resultados
obtenidos trimestralmente.
FECHA __________________________
NOM BRE __________________________________________________________________
EQUIPO ____________________________
M ES M ET A P R OP UEST A M ET A A LC A N Z A D A D IF ER EN C IA OB SER VA C ION ES
EN ER O
F EB R ER O
M A R Z O
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A GOST O
SEP T IEM B R E
OC T UB R E
N OVIEM B R E
D IC IEM B R E
C UA D R O C OM P A R A T IVO D E M ET A S
75
3.3.3.3.- Responsables
Departamento de Recursos Humanos: Serán los responsables de cumplir con la
etapa de evaluación y control.
Encargados Administrativos: Quienes proveerán la información necesaria para
identificar los resultados y serán encargados de verificar el cumplimiento de
objetivos de las metas propuestas por cada Gerente de equipo.
3.3.3.4.- Análisis de Resultados
Con el objetivo de conocer los resultados de la implementación del Programa de
Motivación, a continuación se detallan los siguientes medios:
Informe de resultado del Clima Laboral
Los resultados del clima laboral permitirán conocer la satisfacción del empleado hacia
su trabajo y la empresa, mostrando si la implementación del Programa de Motivación ha
sido efectiva, para motivar al empleado a permanecer más tiempo en la empresa.
Reporte de metas alcanzadas
Este reporte permitirá conocer los resultados de las metas alcanzadas por los
empleados, durante y después de la implementación del Programa de Motivación, y
mostrar que tan efectivo ha sido la implementación del programa para alcanzar los
objetivos del área.
76
3.3.3.5.- Retroalimentación
A partir de los resultados de la implementación del Programa de Motivación se podrá ir
mejorando sus imperfecciones, conociendo las interrogantes de las diferentes etapas, e
ir poniendo soluciones o alternativas que permitan cumplir con el objetivo propuesto.
3.4.- Plan de implementación del Programa de Motivación
En este apartado se desarrolla brevemente aspectos importantes que hacen al
Programa de Motivación.
3.4.1.- Objetivo de la Implementación
Establecer un Programa de Motivación para que los empleados se sientan consientes y
motivados al trabajo y consideren que la empresa se preocupara por su bienestar y
superación personal.
3.4.2.- Responsabilidad e identificación de los involucrados
Gerencia General: Son quienes deben apoyar y aprobar el programa de
motivación.
Personal de Recursos Humanos: Encargado de capacitación, organización de
reuniones grupales y evaluación de personal.
Gerentes del área: Colaborar en la generación de un clima de trabajo
participativo y motivador.
Empleados del área: Son quienes serán beneficiados con la implementación del
Programa de Motivación. Ya que éste servirá para contribuir a mejorar su
desarrollo humano en el trabajo.
77
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CAPACITACIONES
SEMINARIOS
SEMINARIO EN RELACIONES HUMANAS
SEMINARIO DE TRABAJO EN EQUIPO
SEMINARIO DE MOTIVACIÓN
BONOS
BONO POR META INDIVIVUAL
BONO POR META EN EQUIPO
HORARIOS FLEXIBLES
PROMOCIÓN INTERNA
DIAS DE DESCANSO
MEDALLA AL MÉRITO
TRANSPORTE SUBSIDIADO
SERVICIO DE GUARDERÍA
OC
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE CAPITAL HUMANO Y OBLIGACIONES ESTATALES
ACTIVIDADES AB
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3.5.- Aceptación y aprobación de la propuesta.
La propuesta del Programa de Motivación será presentada a la Gerencia General del
despacho contable. Se les plantea el problema que es necesario resolver a través del
Programa de Motivación: “El área de Capital Humano y Obligaciones Estatales del
despacho no cuenta con un programa de estímulos que armonice el ambiente laboral”
y, a la vez se presenta los beneficios de dicho programa para la empresa.
Una vez presentada la propuesta a la Gerencia General, se procurara su aprobación
para ser implementada.
3.6.- Cronograma de actividades
El programa de actividades comprende las etapas en la implementación de la
propuesta; así como el tiempo que se necesita para el desarrollo de cada una de las
actividades.
78
Las capacitaciones y los seminarios se recomienda que sean en los meses de
noviembre ya que en este periodo se considera temporada baja para el área de Capital
Humano y Obligaciones Estatales.
Los bonos se proponen entregarlos a principios de noviembre ya que después de haber
terminado una temporada alta resultaría bastante motivador ser acreedor a dicho bono.
Los Horarios Flexibles se podrían dar durante cualquier temporada del año siempre y
cuando el empleado del área de comprometa a cumplir en tiempo y forma con las
tareas que le fueron designadas
.
Promoción interna también se podría dar en cualquier temporada del año sin tener que
esperar al mes de octubre que es donde se dan las promociones del área de Capital
Humano y Obligaciones Estatales, ya que de esta manera los empleados que resulten
promovidos antes de tiempo se verán más motivados y entusiastas en el desarrollo de
sus actividades, y los demás compañeros se sentirán incitados a mejorar su
desempeño para lograr lo mismo.
Los días de descanso se propone que sea en el mes de Noviembre ya que es la
“Temporada baja” y esto no afectará en el cumplimiento de metas.
La medalla al mérito se recomienda que sea entregado al final del año ya que para el
empleado significará un premio a todo el esfuerzo que realizó a lo largo del año y se
propondría que sea entregado en la fiesta anual como una muestra de reconocimiento a
su trabajo no solo delante de los trabajadores del área de Capital Humano y
Obligaciones Estatales, sino de todas las áreas que conforman al despacho contable.
79
El Transporte Subsidiado y el Servicio de Guardería deberían de ser prestaciones
permanentes que se les brinde a los empleados de la firma.
Todo lo anterior traería múltiples beneficios para ambas partes;despacho y empleados,
además cabe mencionar que simples muestras de reconocimiento al empleado como
una felicitación o un “bien hecho” por parte de sus superiores, podrían marcar la
diferencia en la motivación del trabajador para realizar con entusiasmo, esmero y
dedicación sus actividades; sin embargo el Plan de Motivación desarrollado para el área
de Capital Humano y Obligaciones Estatales del despacho está diseñado para motivar
a los empleados no solo con incentivos monetarios, sino también con incentivos no
monetarios que en ocasiones impulsan más a los trabajadores a sentirse a gusto en el
trabajo y a crear un ambiente laboral armonioso, puesto que tendrán más flexibilidad en
horarios que les permita organizar mejor su trabajo para cumplir con los objetivos, al
mismo tiempo que podrán disfrutar de más tiempo libre para poder pasar tiempo con
sus familiares o incluso desarrollar actividades de interés personal; es decir, tendrán
una vida laboral y personal más equilibrada.
80
CONCLUSIONES
Se concluye que este trabajo incrementará la motivación de los empleados del área de
Capital Humano y Obligaciones Estatales del despacho contable, ya que con la
propuesta del Programa de Motivación que se presenta se logrará crear un ambiente
armonioso para los trabajadores que desempeñan sus funciones dentro de ésta.
Con los Seminarios en Relaciones Humanas, Trabajo en Equipo y Motivación los
trabajadores lograrán un sentimiento de compañerismo, de integración y se logrará
modificar la conducta de los individuos para que se logren las metas del área de
manera cooperativa y en un clima laboral agradable.
Al implementar los bonos por meta individual y el bono por meta en equipo los
trabajadores se estimularán por lograr primero los objetivos personales, pero al final,
todos lograrán el trabajo en equipo, y si cada equipo que conforma el área se siente
motivado por conseguir esos bonos el resultado del área será lograr los objetivos en un
menor periodo logrando así entregar resultados a los clientes en tiempo y forma.
Con los incentivos como son horarios flexibles y días de descanso, se logra motivar a
los trabajadores en el desempeño de sus labores, ya que al obtener esto, permite a los
empleados equilibrar su vida laboral y personal, lo que se verá reflejado en que los
trabajadores tengan mejor organizados sus tiempos de trabajo para poder merecer
estos alicientes que les otorgan tiempo para lograr actividades que les de satisfacción
personal.
Por otra parte al poner en práctica la implementación de algunos de los incentivos aquí
planteados, como por ejemplo, promoción interna y la medalla al mérito, se logrará que
el trabajador se sienta incitado a realizar sus actividades con un mejor empeño en el
logro de sus objetivos, sabiendo que el resultado de su esfuerzo será un
reconocimiento a su trabajo ya sea por una promoción de puesto o por el otorgamiento
de una medalla.
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Al otorgarle prestaciones a los trabajadores como el transporte subsidiado o el servicio
de guardería en las instalaciones, permite a los trabajadores ahorrar dinero al mismo
tiempo que incrementan la tranquilidad de contar con esto, ya que con el servicio de
transporte se sienten confiados de que llegarán a tiempo y seguros a su lugar de
trabajo; y con el servicio de guardería sentirán tranquilidad por tener a personal
capacitado que se haga cargo de sus hijos y al mismo tiempo el poder estar cerca y al
pendiente de ellos.
Es de significativa importancia que al implementar programas o acciones que motiven al
trabajador las organizaciones pudieran determinar las expectativas y necesidades que
lleguen a tener cada individuo en particular; ya que cada persona se caracteriza por
tener expectativas y necesidades diferentes que de una u otra manera determinan
comportamientos que tendrán los trabajadores al realizar su labor.
82
RECOMENDACIONES
Para lograr los objetivos del Programa de Motivación planteado se recomienda lo
siguiente:
Implementar el Programa de Motivación al área de Capital Humano y Obligaciones
Estatales del despacho contable, ya que resulta beneficioso tanto para la firma como
para los trabajadores que se desarrollen las actividades en un ambiente laboral
armonioso.
Desarrollar e implementar programas de capacitación que les permitan a los
trabajadores del área lograr un excelente desempeño en el cumplimiento de sus
actividades que les permitan detectar deficiencias y reforzar las capacidades de los
individuos.
Promover el trabajo en equipo, así como acciones que enriquezcan la colaboración, la
incorporación y la comunicación entre el personal de la firma, con el fin de promover
relaciones entre los compañeros para crear un componente generador de satisfacción
laboral.
Poner en práctica las herramientas de evaluación del personal para medir su
desempeño y de esa manera poder otorgarles las recompensas o estímulos planteados
en el presente trabajo.
Vigilar periódicamente los niveles de satisfacción del personal a fin de conocer el nivel
de motivación en el que se encuentran con el fin de conocer las necesidades y
expectativas económicas y personales de los empleados del área a fin de brindarles
mejores condiciones que incrementen sus estímulos para laborar de una manera más
placentera.
83
GLOSARIO
Senior.- Se utiliza en inglés para denominar categorías con un mayor grado de
experiencia dentro de una organización.
Staff.- Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una
empresa o institución,coordina su actividad o le asesora en la dirección.
Outsouricng.- Servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los
negocios de la misma, pero que responsable de su propia administración.
84
BIBLIOGRAFÍA
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Santillana, México.
2. Forsyth, Patrick (2001) Cómo motivar a la gente, Editorial Gedisa, Barcelona.
3. Leal, Antonio (2001) El factor humano en las relaciones laborales. Manual de
dirección y gestión, Ediciones Pirámide, Madrid.
4. Martínez, José María (2004) Estrés Laboral. Guía para directivos y empleados.
Pearson Educación, Madrid
5. Palomo, María Teresa (2011), Liderazgo y motivación de equipos de trabajo,
ESIC Editorial, México.
6. Ventrice, Cindy (2004), ¡La remuneración no es todo!, Ediciones Urano
Barcelona.
7. Ley Federal del Trabajo 2013
85
CIBERGRAFÍA
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http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_externos/Administracion_inf
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S.htmL
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http://apuntesgradopsicologia.com/wordpress/wp-
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Definición ABC
http://www.definicionabc.com/
Estímulo Psicología
http://glosarios.servidor-alicante.com/psicologia/estimulo
Ideas para incentivos de empleados amistosos con el presupuesto
http://www.ehowenespanol.com/ideas-incentivos-empleados-amistosos-presupuesto-
info_298530/
Programas de incentivos como desarrollar una estrategia eficaz
http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=19
Wikipedia la enciclopedia libre
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada