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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
LA AUDITORÍA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PÚBLICO
TEMA:
ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL CICLO DE OPERACIONES DE
FLUJO DE EFECTIVO (INGRESOS)
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
JENNY ALFARO RIVAS
FIDELIA GONZÁLEZ DE JESÚS
EVA GONZÁLEZ JUÁREZ
ERNESTO RAMÍREZ CUAUTLE
MARÍA ESTRELLA ROSAS MUÑOZ
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: C.P. HÉCTOR HERNÁNDEZ MÁRQUEZ
MÉXICO, D.F., NOVIEMBRE DEL 2002.
AGRADECIMIENTOS
• AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Porque gracias a que continua cumpliendo el objetivo para lo cual fue creado, ha logrado que la
juventud de México se prepare y adquiera los conocimientos necesarios para incorporarse al
campo laboral, tanto en empresas del Sector Público como en el Sector Privado y mostrar con
nuestro trabajo que nuestra Institución se encuentra entre las mejores.
• A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
Por ser la Institución que permite germinar la semilla del conocimiento, para desarrollo y
formación de Generaciones completas.
• A LOS PROFESORES
Porque son parte fundamental en la realización de este sueño, ya que estas personas con su
paciencia y dedicación nos dieron las bases para emprender nuestro camino en el campo
laboral y buscar la realización personal de cada uno de nosotros.
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3
ÍNDICE
Pág.
Introducción 7
1. - Auditoría
1.1 Antecedentes Generales de la Auditoría ……………………………………………... 8
1.2 Entorno de la Globalización y el Crac Bursátil ……………………………………….. 10
1.2.1 Globalización y Desarrollo en México ………………………………………………… 13
1.3 Origen de la Auditoría en México ……………………………………………………… 15
1.4 Evolución de la Auditoría ……………………………………………………………….. 16
1.5 Concepto de Auditoría ………………………………………………………………….. 17
2. - Auditoría Interna y Externa
2.1 Concepto de Auditoría Externa ………………………………………………………... 19
2.2 Concepto de Auditoría Interna …………………………………………………………. 19
2.3 Diferencias de la Auditoría Interna y Externa ………………………………………… 21
2.4 Semejanzas de la Auditoría Interna y Externa ………………………………………. 22
2.5 Funciones del Auditor Interno ………………………………………………………….. 22
2.6 Objetivos del Auditor Interno …………………………………………………………… 23
3. - Instituciones Rectoras de la Actividad en México y Otros Países
3.1 Instituto Mexicano de Contadores Públicos (I.M.C.P.) ……………………………… 25
3.2 Instituto Mexicano de Auditores Internos (I.M.A.I.) ………………………………….. 26
3.3 The Institute of Internal Auditors (I.I.A.) ……………………………………………… 34
3.4 Federación Latinoamericana de Auditores Internos (F.L.A.I.) ……………………… 39
3.5 Instituciones de Enseñanza Públicas y Privadas ……………………………………. 41
3.6 Otras Instituciones ………………………………………………………………………. 41
4. - Estudio y Evaluación del Control Interno
4.1 Concepto ………………………………………………………………………………….. 45
4.2 Definición …………………………………………………………………………………. 45
4.3 Objetivos ………………………………………………………………………………….. 52
4.4 Elementos ………………………………………………………………………………… 55
4
Pág.
5. - Auditoría Operacional
5.1 Antecedentes …..………………………………………………………………………… 65
5.2 Conceptos ………………………………………………………………………………… 66
5.3 Objetivos ………………………………………………………………………………….. 66
5.4 Estudio y Evaluación del Control Interno por Ciclos de Transacciones …………… 67
5.4.1 Metodología del Estudio y Evaluación del Control Interno por Ciclos de Operación 67
5.5 Control Interno en el Ciclo de Compras ……………………………………………….. 68
5.5.1 Ciclo de Compras y su Importancia ……………………………………………………. 68
5.5.2 Funciones de Compras ………………………………………………………………….. 68
5.5.3 Controles Específicos del Departamento de Compras ……………………………… 69
5.6 Control Interno en el Ciclo de Nóminas ……………………………………………….. 72
5.6.1 Ciclo de Nóminas y su Importancia ……………………………………………………. 72
5.6.2 Las Nóminas como Fuente de Información …………………………………………… 73
5.6.3 Controles Específicos del Ciclo de Nóminas …………………………………………. 73
5.6.4 Procedimientos de Preparación de la Nómina y Pago de la misma ……………….. 74
5.6.5 Otras Medidas de Control en la Elaboración de la Nómina …………………………. 75
5.6.6 Función del Departamento de Nóminas ………………………………………………. 75
5.7 Control Interno del Ciclo de Tesorería ………………………………………………… 75
5.7.1 Ciclo de Tesorería y su Importancia …………………………………………………… 75
5.7.2 Fuentes de Recursos ……………………………………………………………………. 76
5.7.3 Medidas de Control en la Salvaguarda de Dinero …………………………………… 79
5.7.4 Controles Específicos del Ciclo de Tesorería ………………………………………… 80
5.7.5 Medidas de Control en la Salvaguarda de Valores ………………………………….. 81
5.8 Control Interno del Ciclo de Producción ………………………………………………. 84
5.8.1 Ciclo de Producción y su Importancia …………………………………………………. 84
5.8.2 Etapas del Ciclo de Producción ………………………………………………………… 84
5.8.3 Planeación y Control de la Producción ………………………………………………... 87
5.8.4 Consideraciones del Control Operacional …………………………………………….. 88
5.8.5 Inventarios ………………………………………………………………………………… 90
5.9 Ciclo de Ingresos ………………………………………………………………………… 93
5.9.1 Proceso de Cuentas por Cobrar ……………………………………………………….. 95
6. - La Auditoría Administrativa
6.1 Antecedentes y Evolución ………………………………………………………………. 98
5
Pág.
6.2 Concepto ……………………………………………………………………………….…. 98
6.3 Objetivo …………………………………………………………………………………… 99
6.4 Administración ……………………………………………………………………………. 99
6.4.1 Conceptos ………………………………………………………………………………… 99
6.4.2 Objeto ……………………………………………………………………………………... 100
6.4.3 Finalidad …………………………………………………………………………………... 100
6.4.4 Características …………………………………………………………………………… 102
6.4.5 Elementos de la Administración ………………………………………………………... 102
6.4.6 Escuelas de Administración Científica ….……………………………………………... 104
6.5 La Empresa ………………………………………………………………………………. 106
6.6 La Unidad Empresarial y Sus Distintos Aspectos ……………………………………. 108
6.7 El Empresario …………………………………………………………………………….. 110
6.8 Proceso Administrativo ………………………………………………………………….. 111
6.8.1 Previsión ………………………………………………………………………………….. 111
6.8.2 Planeación ………………………………………………………………………………... 118
6.8.3 Organización………………………………………………………………………………. 121
6.8.4 Integración ………………………………………………………………………………... 125
6.8.5 Dirección …………………………………………………………………………………… 128
6.8.6 Control ………………………………………………………………………………….…. 131
7. - Administración de la Calidad Total
7.1 Antecedentes …………………………………………………………………………….. 133
7.2 Concepto ………………………………………………………………………………….. 133
7.3 Características …………………………………………………………………………… 134
7.4 Círculos de Calidad ……………………………………………………………………… 134
7.5 Requerimientos para la Implantación de un Programa de Administración de
Calidad Total ………………………………………………………………………………
135
7.6 Auditorías de un Sistema de Administración de la Calidad Total …………………... 138
7.7 Concepto de Auditoría de Calidad ..……………………………………………………. 138
7.8 I.S.O. (International Standard Organizacional) ……………………………………….. 143
Conclusiones ……………………………………………………………………………... 145
8. - Caso Practico: Estudio y Evaluación del Control Interno al Ciclo de Operaciones
de Flujo de Efectivo (Ingresos)
6
Pág.
8.1 Introducción ………………………………………………………………………………. 149
8.2 Justificación ………………………………………………………………………………. 149
8.3 Planteamiento del Problema ……………………………………………………………. 150
8.4 Objetivo …………………………………………………………………………………… 150
8.5 Objeto de Estudio ………………………………………………………………………... 151
8.6 Procedimientos …………………………………………………………………………… 158
8.7 Conclusiones ……………………………………………………………………………... 183
Bibliografía ………………………………………………………………………………... 186
7
INTRODUCCIÓN
La Auditoría ha existido desde la antigüedad; quizá no con la formalidad con la que ahora se le
conoce; ya que las empresas con el devenir del tiempo han evolucionado en su estructura
organizacional, funcional, volumen de operaciones y en la necesidad de emitir información real,
veraz y oportuna; trayendo consigo que la función de Auditoría también implementara nuevos
enfoques a la revisión efectuada a las Entidades tomando en cuenta las características propias de
las mismas.
En la actualidad las empresas necesitan ser competitivas para permanecer en los mercados
financieros y económicos; y para lograrlo requieren fortalecer sus áreas críticas o débiles, a través
de un buen Control Interno, el cual debe estar en constante vigilancia con la finalidad de brindarle
a la Entidad seguridad de que los procedimientos para alcanzar sus objetivos están siendo
cumplidos.
Cabe mencionar que hoy en día la Auditoria Operacional y Administrativa esta tomando mayor
auge dentro de las empresas; debido a que éstas necesitan ser evaluadas en conjunto; es decir,
todo su proceso administrativo, proceso operativo y funcional para lograr los objetivos principales
por los que fueron creadas ( optimización de recursos humanos, materiales y financieros). Dicha
evaluación se lleva a cabo a través de un estudio del Control Interno.
Es aquí donde la función de Auditoría dentro de la empresa juega un papel importante; ya que,
a través de ésta el auditor interno evalúa a la Entidad no solo desde el punto de vista funcional y
financiero; sino operativo. Con el objeto de obtener la información que le permita comunicar
situaciones que conlleven al crecimiento en la productividad, eficiencia, y efectividad de las
operaciones y funciones que se generan en las empresas. Logrando de esta manera implantar
una administración total de calidad.
8
1. LA AUDITORÍA INTERNA COMO ACTIVIDAD PROFESIO NAL
1.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA AUDITORÍA
El origen de la auditoría se remonta desde la época del antiguo Egipto, una de las áreas donde la
civilización apareció primero, debido al centralizado y eficiente sistema fiscal creado por los
faraones para el cobro de contribuciones y tributos, así como en la prosperidad de las finanzas de
los gobernantes, ya que obligaban a sus recaudadores a rendir un informe mensual completo
sobre todas las cuestiones fiscales.
La acción primera y común de la auditoría en el transcurso de la historia ha sido la comprobación,
la búsqueda de errores, situaciones indebidas y el informe. Luego se fue convirtiendo en un
instrumento de dirección y control de toda Organización financiera y económica.
Los primeros registros contables se originaron en el año 4000 a. C., los gobiernos de las
civilizaciones antiguas del lejano oriente se preocuparon por llevar los registros de las entradas y
salidas de dinero y el cobro de los impuestos.
Los registros contables más antiguos referentes a la auditoría son los registros de los erarios de
Inglaterra y Escocia, que datan del año 1130. En Gran Bretaña, las auditorías eran de dos tipos:
las de las ciudades y poblaciones que se hacían públicamente ante los funcionarios del Gobierno y
los ciudadanos; las cuales consistían en que los auditores revisaban la lectura de las cuentas
hechas por el tesorero, y las auditorías de los gremios que se hacían ante los miembros este tipo
de auditoría implicaba un examen detallado de las cuentas que llevaban los funcionarios de
finanzas de los grandes señoríos, seguido por una declaración de auditoría, es decir; un informe
verbal ante el señor del lugar y el consejo. Estos dos tipos de auditorías estaban encaminados a
revisar los fondos confiados a los funcionarios públicos o privados.
Hacia mediados del siglo XVI los auditores marcaban a menudo las cuentas con frases tales como:
“Oída por los auditores firmantes”.
La auditoría empezó a evolucionar desde un proceso auditivo hasta el examen riguroso de los
registros escritos y la prueba de evidencia y apoyo. A finales del siglo XVIII se promulga la primera
ley que prohibía que ciertos funcionarios actuaran como auditores de una ciudad.
A partir de la Edad Media y a lo largo de la Revolución Industrial se practicaban las auditorías a fin
de determinar si los obligados para con el fisco cumplían honestamente con sus compromisos, así
9
como para comprobar, no solo la calidad en el manejo de los negocios confiados a los
administradores por los propietarios particulares; sino que también pensando en errores y fraudes.
Como consecuencia de la Revolución Industrial se produjo un ensanchamiento en las empresas,
por lo que hubo necesidad de mejorar los sistemas de contabilidad.
Inglaterra ha sido considerada como la cuna de la auditoría y Estados Unidos el país que mayor
impulso técnico le ha proporcionado en los últimos decenios, con una técnica de insospechados
alcances en diferentes rumbos.
La auditoría como profesión fue reconocida por primera vez bajo la Ley Británica de Sociedades
Anónimas de 1862, el reconocimiento general tuvo lugar durante el periodo de mandato de la ley
que decía que “un sistema metódico y normalizado de contabilidad era deseable para una
adecuada información y para la prevención del fraude”. También reconocía una “aceptación
general de la necesidad de efectuar una revisión independiente de las cuentas de las pequeñas y
grandes empresas”. Desde 1862 hasta 1905, la profesión de la auditoría creció y floreció en
Inglaterra y se introdujo en Estados Unidos hacia 1900. En Inglaterra se siguió haciendo inca pie
en cuanto a la detección del fraude como objetivo primordial de la auditoría.
En México una de las comisiones normativas más antigua y trascendente de nuestro Instituto es la
Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría (denominada así desde 1971), la cual fue
establecida en el año de 1955, con el propósito de determinar los procedimientos de auditoría
recomendables para el examen de los estados financieros que sean sometidos a la opinión del
contador público.
No fue hasta el siglo XIX cuando el auditor profesional se convirtió en parte importante del
escenario empresarial. En Estados Unidos los ferrocarriles fueron de las primeras empresas en
emplear auditores internos. Hacia finales del siglo, los llamados “auditores viajeros”, visitaban las
agencias de boletos con el fin de evaluar la responsabilidad de los gerentes por el activo y sus
sistemas de información.
El propósito de una auditoría es suministrar a las partes interesadas un testimonio de la
confiabilidad de cierta información proporcionada por quienes tienen a su cargo la propiedad de
otros.
Como grupo los auditores independientes han progresado no solo en haber obtenido el
reconocimiento como una profesión con altas normas de conducta ética; sino también al imponer
10
tales normas a la mayor parte de los miembros de la profesión.
Así la auditoría ha cambiado con el tiempo, y hay indicaciones de que debe prepararse para
cambiar con los tiempos actuales y con los futuros. Es importante que sus dirigentes reconozcan
las limitaciones y la potencialidad de la profesión, así como el campo de conocimientos que le son
relativos.
En los inicios de la auditoría los objetivos eran:
• La detección y prevención del fraude.
• La detección y prevención de errores; sin embargo en los años siguientes hubo un cambio
decisivo en la demanda y el servicio.
En la actualidad los objetivos son:
• El cerciorarse de la condición financiera actual y de las ganancias de una Empresa.
• La detección y prevención del fraude, siendo este un objetivo menor.
Este continuo cambio en el objetivo de la auditoría sigue desarrollándose hasta aproximadamente
1940. En este tiempo “existía un cierto grado de desacuerdo en que el auditor podía y debería
ocuparse primordialmente de la detección del fraude”.
El objetivo primordial de la auditoría independiente debe ser la revisión de la posición financiera y
de los resultados de operación como se indica en los estados financieros del cliente, de manera
que pueda ofrecerse una opinión sobre la adecuación de esas presentaciones a las partes
interesadas.
1.2 ENTORNO DE LA GLOBALIZACIÓN Y EL CRAC BURSÁTI L
El "lunes negro" del 19 de octubre de 1987 será recordado como el de la mayor caída de un día en
la historia de la bolsa de valores de Nueva York, superior incluso a la del 28 de octubre de 1929,
que provocó la crisis de Wall Street y el comienzo de la Gran Depresión. El valor de las acciones
estadounidenses se redujo 22.6%, principalmente en la primera hora de transacciones. El
derrumbe hizo temblar todo el sistema financiero mundial y provocó la caída de mercados de
valores europeos y asiáticos.
Casi 10 años después, el viernes 15 de agosto de 1997, Wall Street experimentó su mayor
11
derrumbe en un día desde 1987. El índice Dow Jones, que mide la cotización promedio de grandes
Empresas transnacionales estadounidenses, cayó 247 puntos. El colapso se hizo sentir
inmediatamente en otros mercados de valores del mundo y provocó pérdidas sustanciales en
Frankfurt, París, Hong Kong y Tokio. Los motivos fueron similares a los del lunes negro:
"especuladores institucionales" vendieron enormes cantidades de acciones con el objetivo de
provocar una inmediata caída en los precios y posteriormente volver a comprar sus acciones. Más
recientemente, el jueves 23 de octubre, la caída de 10% de la bolsa de Hong Kong propagó una
crisis de confianza en los principales mercados del mundo. La corrida de inversiones causó el
lunes 27 el peor derrumbe en Wall Street desde 1987 (7.2%), obligando a suspender las
transacciones en la bolsa de Nueva York, luego que el Dow Jones acumulara un retroceso de 554
puntos.
Pese a todo esto, la opinión pública es bombardeada por los medios con brillantes imágenes de
crecimiento y prosperidad mundial. Según la prensa, la economía crece prósperamente gracias al
ímpetu de las reformas de libre mercado. Sin ningún tipo de debate o discusión, las llamadas
"políticas macroeconómicas sensatas" (austeridad presupuestal, des-regulación, reestructuración y
privatizaciones) se presentan como la clave del éxito económico, mientras la realidad se oculta, las
estadísticas se manipulan y los conceptos económicos se invierten. Se dice que disminuyó el
desempleo en Estados Unidos, pero el número de personas que vive de empleos de tiempo parcial
y bajos salarios aumentó vertiginosamente. El frenesí del mercado de valores, entonces, tiene
lugar en medio de una decadencia económica mundial y una dislocación social.Nuestro país de
igual forma viene sufriendo un alto índice de desempleo que hasta la actualidad nos aqueja.
La pobreza aumentó tanto en países en desarrollo como industrializados y, según la Organización
Internacional del Trabajo, el desempleo mundial afecta a más de 800 millones de personas. La
acumulación de riqueza financiera se alimenta de la pobreza y los bajos salarios.
El período posterior a 1987 se caracteriza por el estancamiento económico. En los países de la
O.C.D.E., el crecimiento del producto interno bruto (PIB) cayó de 3.1% al año en los años 80´s a
1.7% en los 90´s. En el mundo en desarrollo, la decadencia económica es mayor que la de
Estados Unidos durante la gran depresión de la década de los 30´s; muchos países de África y
América Latina experimentaron índices negativos de crecimiento económico. No obstante, el PIB
no refleja la gravedad real de la caída de la producción y el nivel de vida en todo el mundo.
Además, en contraste con los años 20´s, las principales transacciones del mundo se interconectan
instantáneamente por computadora; el intercambio volátil de Wall Street "se derrama" hacia las
bolsas de valores de Europa y Asia, impregnando rápidamente todo el sistema financiero mundial,
incluso los mercados de cambio y materias primas, para no mencionar los de deuda
12
pública. La desaparición de las monedas nacionales a causa de los ataques periódicos de
especuladores institucionales inevitablemente sacudirá los mercados de bonos Euro.
Bajo la carga de una inminente crisis de balanzas de pagos, los mayores países deudores de
América Latina, el sudeste de Asia y Europa oriental enfrentan una situación similar a la de México.
Tras el colapso del peso mexicano en 1994-1995, el Director Gerente del Fondo Monetario
Internacional (FMI), Michel Camdessus, advirtió que otros 10 países endeudados podrían correr la
misma suerte que México a menos que aplicaran una potente dosis de medicina económica.
"Reforzaremos la vigilancia para asegurarnos que la convalecencia resulte bien", dijo: Sin
embargo, al lisiar las economías nacionales y exigir des-regulación a los gobiernos, la "terapia
económica" del FMI impide la posibilidad de un "aterrizaje suave". La vigilancia del organismo
multilateral sobre la política macroeconómica de los países deudores tiende a aumentar los riesgos
de una catástrofe financiera.
La actual crisis económica es mucho más compleja que la del período comprendido entre las dos
guerras mundiales. Debido a que las economías nacionales están entrelazadas en un sistema de
comercio e inversión globales, su impacto es mucho más devastador. La revolución tecnológica
(combinada con des-localización y reestructuración de Empresas) redujo notoriamente los costos
de producción y al mismo tiempo empobreció a millones de personas.
Las políticas macroeconómicas se han internacionalizado; las mismas medidas de austeridad se
aplican en todo el mundo. A la vez, las grandes Empresas tienen el poder de trasladar sectores
industriales enteros de un país a otro. En las naciones industrializadas se clausuran fábricas que
son transferidas a países del Sur donde los obreros ganan menos de un dólar al día. Las
consecuencias sociales y geopolíticas de la crisis económica tienen gran alcance, particularmente
en la incierta post-guerra fría. En el mundo en desarrollo y en el antiguo bloque soviético, países
enteros se desestabilizaron como consecuencia del colapso de las monedas nacionales,
resultando a menudo en conflictos sociales y étnicos o guerras civiles.
La comunidad mundial debería reconocer el fracaso del sistema neoliberal dominante, heredado de
la era Reagan-Thatcher. Los recortes presupuéstales, despidos, reestructuraciones de Empresas y
des-regulaciones no pueden constituir "la clave del éxito económico", puesto que estas medidas
desmovilizan recursos humanos y capital físico, provocan quiebras y crean un desempleo masivo.
Finalmente, detienen el crecimiento del consumo. La recesión no puede ser una solución para la
recesión.
13
1.2.1 GLOBALIZACIÓN Y DESARROLLO EN MÉXICO
Para ejemplificar de una manera más sencilla el tema, lo desarrollaremos mediante una antología
que permite describir las implicaciones de la globalización. Pensemos que en un determinado
momento cierto gobierno decidiera construir una biblioteca bien montada, con infraestructura de
excelente nivel, muy buenas instalaciones, un amplio acervo bibliográfico, etc. En general, para
cualquiera de nosotros esto sería una buena decisión y difícilmente criticaríamos o
cuestionaríamos esta acción.
Esto es algo análogo a la idea de la globalización: en su esencia constituye la integración y mayor
interdependencia económica entre los países, lo cual representa atractivas ventajas para las
industrias de los diferentes países que buscan aprovechar ese entorno a fin de mejorar sus niveles
de competitividad, y para lo cual deben a su vez desarrollar bases de competencia más sólidas que
impulsen un proceso de cambio y modernización a efecto de integrarse y mantenerse en esta
dinámica de la economía global.
El concepto fundamental de la globalización propicia una mayor movilidad de los recursos
productivos (materiales, financieros, tecnológicos y humanos), trayendo como consecuencia una
disminución en el control que se ejerce sobre los mismos, planteando una perspectiva de
relaciones económicas internacionales que propicien la cooperación de todas las naciones, lo cual
tiende a disminuir en términos relativos la dependencia hacia un solo país o un grupo pequeño de
países.
Lo anterior permite crear un ambiente en el cual cada uno de los países y sus sectores productivos
pueden desarrollarse con base en sus propias capacidades y recursos. En este sentido, al igual
que sucede con el caso de la biblioteca, esta idea parece ser buena y sensata y parecería ser algo
atractivo y deseable para muchos de nosotros, realmente nos gustaría vivir y desarrollarnos en un
ambiente de este tipo. Sin embargo, el problema es poner las cosas en contextos específicos, no
evaluarlas solamente en lo abstracto. Así, si se pensara construir la biblioteca en una pequeña
comunidad rural de sólo 1,000 habitantes, de los cuales solamente tres o cuatro saben leer y
escribir, la idea ya no parecería tan conveniente y probablemente se cuestionaría su pertinencia.
Este es el caso de pensar en una brusca implantación de un orden de globalización en un país con
rezagos, contrastes y diferencias muy marcadas en sus niveles de desarrollo. Una idea positiva,
atractiva en sí misma al ubicarla en contextos particulares puede moderar su conveniencia.
Y aún más grave sería que se pensara que por el solo hecho de construir y habilitar esa biblioteca,
14
la población que en ese momento no sabe leer ni escribir se motivaría y se preocuparía por sí sola
por aprender, esta sería una posibilidad remota. Algo similar pasa con la globalización económica:
se ha pensado que con ofrecer una serie de factores macroeconómicos, apertura comercial,
tratados de libre comercio, buscar un ambiente de relativa estabilidad serían motivaciones
suficientes para que cada empresario, trabajador, productor, etc., entienda que debe mejorar y
modernizar sus actividades y por sí solos se preocupen por volverse más eficientes y productivos,
generando cada uno de ellos los medios necesarios para transitar por ese proceso de
perfeccionamiento y mejora.
Pensaría que en el caso de esa comunidad, lo que se requeriría sería orientar un esfuerzo
importante para, prácticamente de la mano, llevar a la población analfabeta en su proceso de
alfabetización. Si no, muy probablemente lo que sucedería sería que aquellos pocos que sí saben
leer y escribir aprovecharían las ventajas que les ofrece la biblioteca para obtener un mayor nivel
de conocimiento que les permitiría tener más poder para dominar al resto de la comunidad. La
implicación es clara para el caso económico: no es suficiente un ambiente macroeconómico que
promueva mayor competitividad, se hace necesario un esfuerzo planeado y deliberado por
alfabetizar productivamente a los menos preparados y capacitados, es decir; generar mecanismos
específicos que ayuden a las micro y pequeñas empresas, a sus empresarios y trabajadores, a
lograr un mayor nivel de eficiencia y capacidad en sus operaciones, si no como en el caso de esa
comunidad, quienes sí cuentan en este momento con las capacidades y recursos aprovecharán
las ventajas de un nuevo entorno económico, y concentrar aún más el poder para dominar al resto
de la sociedad que dispone de menos capacidades.
Esto pone la atención principal en que se debe apoyar a amplios sectores de la población para que
puedan tener oportunidades de desarrollo, y en ello un factor fundamental reside en la educación.
Es muy claro que sería irracional pensar que como no era una buena decisión construir la
biblioteca en ese contexto particular, una vez que ya se tiene debería destruirse o desmantelarse.
Si ya es un hecho que está ahí, deberán propiciarse acciones que permitan que la generalidad de
la población aproveche sus ventajas. Así sucede en el ámbito económico, en un mundo cada vez
más globalizado, abierto e interdependiente, no parece coherente desechar ese orden y volver a
esquemas proteccionistas o paternalistas, pero sí se debe orientar una amplia y eficaz acción que
habilite a los menos preparados a mejorar y modernizar sus formas de actuar en el campo
económico - productivo para que puedan adaptarse a las nuevas circunstancias y aprovechar las
ventajas de un nuevo modelo de desarrollo.
Si consideramos cuales son los factores que determinan el desarrollo de largo plazo de un país, de
15
manera tal que éste tenga capacidad de integrarse eficientemente a la globalización, el concepto
más importante que aparece es el referente a la competitividad. Este aspecto ha estado presente
desde hace más de 200 años en el pensamiento económico, el buscar la explicación de por qué un
país es más competitivo que otros.
La explicación del porqué un país es más competitivo que otros toma una forma más clara con las
aportaciones de los economistas clásicos Adam Smith y David Ricardo, quienes argumentan que
un país sería más competitivo si se destinaran recursos a la producción de bienes en los cuales
posee una ventaja. Esta es la idea de la ventaja comparativa, es decir aquel factor que le brinda a
una economía una diferencia ventajosa respecto a otras.
El desarrollo de la economía global ha estado ligado al aprovechamiento de ventajas comparativas
por los diferentes países e industrias. Estás permiten a un país promover aquellas actividades en
que puede producir con costos relativamente más bajos que el resto del mundo. En el pasado, las
ventajas comparativas que podía tener u país con respecto al resto del mundo estaban vinculadas
a la dotación natural de recursos escasos que sirvieran como factores de la producción (materias
primas, mano de obra, ubicación geográfica, etc.).
Actualmente las ventajas que puede tener una nación con respecto a otras son aquellas que
deliberadamente se desarrollan para dar una fortaleza a ese país. Hemos pasado así, de un
enfoque que privilegiaba el uso de ventajas básica como los recursos naturales, el clima, la
situación geográfica y la mano de obra no especializada, es decir; los factores con los que de
manera natural y no planeada ha sido dotada una región, a uno en el cual son más bien
determinantes las ventajas comparativas “dinámicas” o avanzadas, aquellas que no se consiguen
de una manera pasiva y de forma natural, sino que se adquieren y se buscan deliberadamente, y
que se refieren a aspectos como la infraestructura avanzada o el personal con altos niveles de
calificación, esto es; factores que deben perfeccionarse y mejorarse a lo largo del tiempo a través
de un esfuerzo deliberado.
Bajo esta perspectiva, podemos considerar que nuestro país se ha desarrollado mayormente en
base a ventajas comparativas básicas, por lo que si se quiere una participación más activa en el
entorno global requerimos generar un esfuerzo muy importante por desarrollar ventajas avanzadas.
1.3 ORIGEN DE LA AUDITORÍA EN MÉXICO
La auditoría en su forma más primitiva y simple, surge cuando un pueblo o núcleo social domina a
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otro, a través de la política, la religión, la economía, las ciencias o por la fuerza. Así el pueblo
dominado tiene que pagar un tributo; llamado hoy “impuesto”.
En la época precolombina se encuentran las tres culturas que afectaron principalmente los
cambios administrativos: la cultura Maya, la Olmeca, y la Azteca. En ellas tiene gran importancia la
administración debido a que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al igual
que sistemas económicos y políticos bien definidos, contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas
culturales y comercio.
En la época colonial se implantan sistemas que provenían del viejo continente; sin embargo no
aportaron mucho beneficio al aspecto administrativo; ya que las culturas antes mencionadas
tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los implantados por los
españoles.
La época del México independiente se caracteriza por la inestabilidad, debido a que existían
diversas corrientes y cada una pretendía imponer su forma de administrar, razón por la cual la
administración se ve afectada totalmente.
En la época de la Reforma, se dan cambios importantes como la separación de la Iglesia del
Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos, lo que permite que los aspectos
administrativos tengan gran avance.
Cabe mencionar que la iglesia católica y los militares constituyen importantes fuerzas que
contribuyeron al desarrollo de principios y prácticas administrativas en la civilización occidental.
Durante el porfiriato se dan cambios industriales, eléctricos, ferroviarios, y de liberalismo
económico.
1.4 EVOLUCIÓN DE LA AUDITORÍA
La auditoría desde sus inicios hasta la actualidad ha tenido diferentes fases, éstas han
incrementado su nivel de intervención dentro de las organizaciones, de acuerdo a las necesidades
de las mismas, las cuales se mencionan a continuación:
• Primera Fase
A principios de la Revolución Industrial no hay grandes transacciones y la misión del auditor era
17
buscar si se había cometido fraude en ese negocio (generalmente pequeños).
• Segunda Fase
Las empresas son más grandes; se comienza a separar el capital y la propiedad del negocio, es
decir; la administración. El auditor sin dejar de hacer lo que realizaba en la primera fase, tiene una
nueva actividad que es la de verificar y certificar que la información que los administradores le
pasan a través del estado de resultados, sea veraz.
• Tercera Fase
Aparecen nuevas tecnologías, ordenadores, etc. Las transacciones a lo largo del año son bastante
voluminosas, esto hace que al revisar el auditor las cuentas y el sistema de control interno de la
empresa, para ver si funciona o no, este tome un muestreo como base para realizar su trabajo.
• Cuarta Fase
El auditor aparte de lo anterior elabora un informe pidiendo a la empresa una opinión si está o no
de acuerdo de cómo se ha realizado dicho informe.
Paralelamente al crecimiento de la auditoría independiente en los Estados Unidos se desarrollaba
la auditoría interna y del Gobierno, lo que entro a formar parte del campo de la auditoría. A medida
que los auditores independientes percibieron la importancia de un buen sistema de control interno
y su relación con el alcance de las pruebas a efectuar en una auditoría independiente, se
mostraron partidarios del crecimiento de los departamentos de auditoría dentro de las
organizaciones de los clientes, que se encargarían del desarrollo y mantenimiento de unos buenos
procedimientos del control interno, independientemente del departamento de contabilidad general.
Progresivamente las compañías adoptan la expansión de las actividades del departamento de
auditoría interna hacia áreas que están más allá del alcance de los sistemas contables. En
nuestros días los departamentos de auditoría interna hacen una revisión de todas las fases de las
corporaciones de las que las operaciones financieras forman parte.
1.5 CONCEPTO DE AUDITORÍA
A continuación se da un concepto general de auditoría que servirá de base para comprender los
diferentes “conceptos de auditoría” que se han derivado de acuerdo al tipo de revisiones que se
efectúan en las organizaciones.
18
“Un proceso sistemático para obtener y evaluar evidencia de una manera objetiva respecto de las
operaciones concernientes a actos económicos y eventos para determinar el grado de
correspondencia entre estas afirmaciones y criterios establecidos y comunicar los resultados a los
usuarios interesados”.
Es el examen sistemático de los libros y registros de un negocio u otra Organización, a fin de
determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de
estas, para poder informar sobre los mismos.
19
2. AUDITORÍA EXTERNA E INTERNA.
2.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA EXTERNA
Las organizaciones requieren que las cifras de sus Estados Financieros sean confiables no solo
para sí mismas, sino que también ante terceras personas como son: acreedores, proveedores,
S. H .C .P. y público en general; razón por la cuál, se ven en la necesidad de contratar los
servicios de profesionistas para que estos realicen un examen y emitan una opinión imparcial
sobre la razonabilidad de la información financiera emitida por la Administración de las mismas.
“Representa el examen de los estados financieros de una Entidad, con objeto de que el contador
público independiente emita una opinión profesional respecto a, si dichos estados representan la
situación financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones en el capital contable y los
cambios en la situación financiera de una empresa, de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados.”
Examen: Es el análisis que se lleva a cabo sobre un bloque de información con la finalidad de
investigar y determinar la veracidad de dicha información.
Opinión profesional: Se refiere a que el contador público independiente emite su opinión tomando
como base los resultados de su examen. Además esta tiene la característica de ser imparcial, es
decir; no debe ser influenciada.
En conclusión, podemos decir que la auditoría es la herramienta que le permite al auditor evaluar,
conocer y establecer criterios sobre las bases en las que la Empresa preparó su información y así
poder emitir su opinión,esto con la finalidad de apoyar para la toma de decisiones.
2.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA INTERNA
Este tipo de auditoría surge con la necesidad de certificar o comprobar la veracidad de las cifras de
los reportes internos; tanto numérica y físicamente. Por ello es que los primeros beneficios que
aporto la auditoría, fueron el descubrimiento de fraudes y la emisión de reportes más cercanos a la
realidad. Para lograr lo anterior aplicó los procedimientos de: arqueos de caja sorpresa,
confirmación de sumas de reportes importantes, conciliaciones bancarias, conteos físicos de
inventarios, etc. A continuación se menciona el concepto de auditoría que enmarca las
características de la auditoría Interna.
20
“Es una función independiente de evaluación establecida dentro de una Organización para
examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma. Es un control cuyas funciones
consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de otros controles.”
Para una mejor comprensión del concepto expresado, resulta conveniente analizar con
detenimiento los principales términos que han sido empleados.
El término “independiente”. Característica que indica que el trabajo de auditoría se desarrolla con
plena libertad; sin restricciones que puedan limitar de manera significativa el alcance de la revisión
o el reporte de hallazgos y conclusiones de auditoría.
El término “evaluación” confirma los elementos que sirvieron de base para que el auditor haya
llegado a sus conclusiones.
El término “establecida” confirma el hecho de la creación definitiva de la función de auditoría
interna por parte de la misma Organización.
La frase “examinar y evaluar” describe la acción de la función de auditoría interna. Los hallazgos,
determinados en una primera etapa de su trabajo requieren en segundo orden, de un juicio
evaluatorio.
Las palabras de “sus actividades” confirman el amplio alcance jurisdiccional del trabajo de auditoría
interna, es decir; que puede ser aplicado a todas las actividades de la Organización.
El término “servicio” identifica que el producto final de la auditoría interna tiende hacia la asistencia,
el apoyo o la ayuda.
La frase “a la misma Organización” confirma que el alcance del trabajo de auditoría es hacia toda
la Organización; incluyendo a su personal, el Consejo de Administración y accionistas.
Y finalmente, la frase “es un control” implica la responsabilidad del auditor interno de formar parte
del propio control de la Organización y su extensión hacia el examen y evaluación de otros
controles instaurados, partiendo del hecho de ser considerado este profesional como un experto en
materia de control.
En resumen, la auditoría interna evalúa en la Entidad, los procedimientos de las operaciones
llevadas a cabo con el objeto de mejorar la conducción de las mismas, y obtener un mayor
21
beneficio económico de la Empresa; así como el cumplimiento más eficaz de sus objetivos
institucionales.
2.3 DIFERENCIAS DE LA AUDITORÍA INTERNA Y EXTERN A
Los dos tipos de auditoría persiguen el mismo objetivo, el de evaluar a la Empresa y comunicar los
hallazgos encontrados durante su revisión. Sin embargo, entre ellas existen diferencias que las
identifican; como las que a continuación se mencionan:
� La auditoría interna se lleva a cabo por
personas pertenecientes a la propia plantilla de
la Empresa.
� La auditoría externa se lleva a cabo por
personas totalmente independientes a la
Empresa.
� Es una función de dirección, cuya finalidad
es analizar y apreciar con puntos de vista a las
eventuales acciones correctivas, el Control
Interno de la Empresa para garantizar la
integridad de su patrimonio, la veracidad de su
información y el mantenimiento de la eficacia
de sus sistemas de gestión.
� Es un servicio público prestado por
profesionales calificados en contabilidad,
consistente en la revisión de los Estados
Financieros de una Empresa, según normas
y técnicas específicas, a fin de expresar su
opinión independiente.
� Su objetivo es múltiple y abarca todo el
campo de operaciones y actividades de la
Empresa.
� Su objetivo es expresar una opinión sobre
los estados financieros de la Empresa.
� Suele ser más flexible y menos
normatizado.
� Se desarrolla con normas y
procedimientos internacionalmente
homologados que no suelen ser
substancialmente alterados ni modificados.
� Proporciona ayuda a la Administración para
lograr sus fines.
� Protege los intereses de los accionistas,
socios, acreedores, etc.
� Es una auditoría continua. � Es una auditoría periódica.
22
� Presenta un Informe. � Se presenta un Dictámen.
� Auditor interno solamente tiene
independencia de criterio.
� El auditor externo goza de independencia
de criterio, económica y administrativa.
� Determina responsabilidad frente a la
Empresa, gobierno y acreedores.
� Acusa responsabilidad frente a los altos
funcionarios administrativos.
2.4 SEMEJANZAS DE LA AUDITORÍA INTERNA Y EXTERNA
Así como existen diferencias, también hay semejanzas entre ambas; debido a que el objetivo que
persiguen es mantener sana a la Empresa dentro de su plan organizacional.
• El examen que realizan lo efectúan sobre las mismas bases de información.
• Evalúan el control interno de la Organización.
• Utilizan técnicas de comprobación.
• Aplican procedimientos.
• Elaboran papeles de trabajo.
• Informan a la Dirección sobre los hallazgos encontrados.
Los auditores que realizan el trabajo de auditoría externa e interna lo pueden coordinar con el fin
de evitar duplicidad de esfuerzos; esta coordinación consiste en realizar reuniones periódicas para
discutir asuntos de interés mutuo, acceso mutuo a los programas de auditoría y papeles de trabajo,
intercambio de informes de auditoría, etc.
2.5 FUNCIONES DEL AUDITOR INTERNO
• Funciones que tradicionalmente ha tenido el auditor interno:
a) Verificar la razonabilidad de las cifras financieras.
b) Revisar las operaciones financieras.
c) Evaluar el ejercicio del control interno contable.
d) Efectuar examen de funciones de cada departamento, evaluando el control interno existente.
e) Revisar las operaciones de producción.
f) Efectuar la evaluación de las decisiones, políticas, planes y procedimientos.
23
g) Mantener eficaz vigilancia de que las políticas, planes y procedimientos son seguidos
eficientemente por el personal de la Empresa.
• Funciones que se han Innovado y Adicionado:
a) Ampliar la evaluación del control interno a los campos operativos y administrativos.
b) Ampliar la verificación de la normalidad de las operaciones para cubrir aspectos que permitan
promover la eficiencia en la operación de la Entidad.
c) Evaluar la eficiencia de la ejecución de los planes y del uso de los recursos.
d) Evaluar el desarrollo de sistemas para que estos se apeguen a estándares y respondan a las
necesidades reales de la Entidad.
e) Evaluar la eficiencia de los sistemas de información para tomar decisiones y rendir cuentas.
f) Informar a la Dirección en materia de exposición al riesgo tanto operativo como estratégico.
El Instituto de Auditores Internos establece como una de las principales misiones de sus miembros
en el desempeño de las labores propias de esta especialidad, la de asegurarse de la eficiencia del
control existente en las empresas en que prestan sus servicios.
2.6 OBJETIVOS DEL AUDITOR INTERNO
La función de la Auditoría Interna en la empresa se identifica dentro de la alta Dirección y reporta
al más alto nivel ejecutivo de la misma, bajo el principio de independencia profesional.
De los objetivos del auditor interno se mencionan algunos:
• Desarrollar las actividades de auditoría dentro de la calidad y productividad que demanda una
Empresa.
• Incrementar los valores del personal de auditoría y simultáneamente crear un ambiente en el
cual, cada uno este consciente de la calidad y de la necesidad de mejorar.
• Lograr que el personal entienda claramente su trabajo con la finalidad de que lo ejecute con
calidad.
• Desarrollar e impulsar la cultura de la calidad con otras áreas de la empresa.
• Llevar a cabo la planeación de la auditoría en forma continua evaluando desviaciones, costos,
causas, correcciones y el seguimiento respectivo como una norma de eficiencia y
productividad.
24
Dentro de la estructura del control interno, se mencionan los procedimientos de control; sin
embargo, aunque éstos existan formalmente en una empresa no significa que estén operando
efectivamente. Razón por la cual, el auditor interno debe determinar la manera en que la entidad
ha aplicado las políticas y procedimientos, la consistencia de aplicación y que personas las han
llevado a cabo; para concluir que están operando efectivamente.
Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de la
Organización; tomando en consideración la forma en que se llevan a cabo las transacciones.
Existen dos tipos de Procedimientos de Control.
• Procedimientos de Carácter Preventivo
Se implantan con el fin de evitar errores en el desarrollo de las transacciones.
• Procedimientos de Carácter Detectivo o Correctivo
Tienen como objetivo detectar los errores, las desviaciones que durante el desarrollo de las
operaciones, no hubieran sido detectadas por los procedimientos preventivos.
Cabe mencionar, que la auditoría interna se desarrolla en tres etapas que constituyen la estrategia
de su función, a través de las cuales proyecta su intervención en la Empresa, siempre apoyándose
en las normas de actuación profesional que rigen las actividades del auditor interno.
• Etapa de Identificación, Análisis y Estudio Preliminar
a) Perfil de las empresas (marco jurídico, clasificación, identificación de la Empresa).
b) Determinar estrategias de acuerdo a la importancia relativa, determinando elementos, como:
posición financiera, resultados, nivel de ingresos – costos – utilidades, control interno –
situación, sistemas y procedimientos.
c) Organización de la entidad: proyectos, recursos materiales, fuerza de trabajo, etc.
• Etapa de Revisión y Evaluación
a) Aplicación de procedimientos de Auditoría, técnicas y programas con la finalidad de evaluar a
la entidad.
• Etapa de Prevención y Corrección
a) Acciones preventivas y correctivas: (Reporte de observaciones preventivas y correctivas.)
b) Seguimiento de observaciones y recomendaciones: (mejora continua, aseguramiento de la
calidad, competitividad, reorientación y productividad.)
25
3. INSTITUCIONES RECTORAS DE LA ACTIVIDAD EN MÉ XICO Y OTROS PAÍSES
3.1 INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PÚBLICOS (I. M.C.P.)
Antes de conocer el aspecto técnico y práctico de la auditoría es conveniente conocer esta
profesión desde el punto de vista de las organizaciones o instituciones rectoras, que en acuerdo de
voluntades de quienes las conforman dictan normas y lineamientos de aceptación general para su
ejercicio, mismas que a su vez muestran a la sociedad una profesión sólida, organizada, y actuante
bajo criterios que al ser uniformes garantizan aún más la calidad de su servicio y consolidan la
confianza que se ha depositado en ellas.
Por lo que a continuación se mencionan algunas de las organizaciones o instituciones rectoras de
esta actividad en México y otros países.
• Antecedentes Históricos.
A raíz de los inicios de la Contaduría Pública en nuestro país, los miembros de la profesión se
encontraron en la necesidad de agruparse, no sólo para uniformar su práctica profesional, sino
también anteponerse una serie de normas de carácter ético; con la finalidad de proteger los
intereses de los usuarios, de sus servicios y del público en general.
Fue así como en el año de 1917 se fundó la primera agrupación profesional denominada
Asociación de Contadores Públicos A. C., contando está misma con 11 miembros. Años más tarde
el 6 de Octubre de 1923 se constituyó el Instituto de Contadores Públicos Titulados de México,
cuya finalidad era agrupar a los miembros de la profesión, sin embargo el crecimiento mismo de la
profesión y el nacimiento de la Ley General de Profesiones (Reglamentaría del Artículo 4to. de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos), originaron el nacimiento de agrupaciones
regionales de contadores (Monterrey, México, La Laguna y otras).
Esta fue la razón de que en el año de 1965 el Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C.,
adquiere el carácter de organismo nacional, con el propósito de representar a la profesión
contable nacional, obteniendo así en el año de 1977 el reconocimiento oficial de la Federación de
Colegios Profesionales.
En la actualidad el Instituto se encuentra regulado básicamente por los estatutos y reglamentos
que están en vigor desde el 30 de Octubre de 1987, mismos que sirvieron de base para la
constitución y funcionamiento del mismo.
26
• Objetivo
Propugnar la unificación de criterios y lograr la implantación y aceptación de normas, principios y
procedimientos básicos de ética y actuación profesional por parte de sus asociados.
COMISIÓN DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA (C.O.N.P.A.)
• Antecedentes Históricos
Una de las comisiones más antiguas y trascendentes del Instituto Mexicano de Contadores
Públicos de México A. C., es la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría, denominada
así desde Octubre de 1971. Misma que fue reducida en el año de 1955 con el propósito
fundamental de determinar los procedimientos de auditoría recomendables para el examen de los
Estados Financieros que sean sometidos a la opinión del Contador Público.
• Objetivos
a) Determinar las normas de auditoría a que deberá sujetarse el Contador Público independiente
que emita dictámenes para terceros, con el fin de confirmar la veracidad, pertinencia o
relevancia y suficiencia de información de su competencia.
b) Determinar procedimientos a seguir en cualquier trabajo de auditoría, en sentido amplio, que
lleve a cabo el Contador Público cuando actúa en forma independiente.
c) Hacer las recomendaciones de índole práctico que resulte necesario como complemento de los
pronunciamientos técnicos de carácter general emitidos por la propia comisión, teniendo en
cuenta las situaciones particulares que con mayor frecuencia se presentan a los auditores en la
práctica de su profesión.
d) Determinar procedimientos de auditoría para el examen de los Estados Financieros que sean
sometidos a dictamen de Contador Público.
3.2 INSTITUTO MEXICANO DE AUDITORES INTERNOS (I.M.A.I.)
• Semblanza
27
El Instituto Mexicano de Auditores Internos, A. C., es un organismo que agrupa a los profesionales
que ejercen la Auditoría Interna en la República Mexicana. Ha sido concebido como un foro abierto
a la capacitación y a la investigación dentro de las áreas de auditoría interna y control.
El I.M.A.I. se ha propuesto difundir y elevar las técnicas más avanzadas en áreas referidas y
acabar con la insuficiencia de recursos humanos especializados o calificados en ellas.
Actualmente se conforma un Consejo Nacional Directivo con sede en la ciudad de México, y cuatro
agrupaciones regionales en las ciudades de Mérida, Yucatán; Guadalajara, Jalisco; Hermosillo,
Sonora y Monterrey, Nuevo León.
• Constitución, Objetivos y Beneficios
El Instituto Mexicano de Auditores Internos A.C.; se constituyó el 3 de julio de 1984 ante la fe de
notario público No. 125 de México, D.F., Lic. Alexandro Alfredo Ramírez, según consta en el
volumen No. 479, escritura pública No. 18559 en la que comparecieron los contadores públicos
Juan Manuel Portal Martínez, Fernando Vera Smith, Jesús Alvarado Roberti, Armando Díaz Flores
y Benjamín Antonio Vázquez Olvera, en calidad de fundadores. El I.M.A.I. adopta la forma jurídica
de Asociación Civil sin fines de lucro, con duración de 99 años a partir de la fecha de la
constitución, con domicilio en México, D.F., y capital de objeto social sin poderlo tener
representado por acciones.
Su primer Presidente fue el C.P. Juan Manuel Portal Martínez, sucediéndole en el siguiente
periodo bianual el C.P. Fernando Vera Smith. Su objetivo primordial es la superación profesional
de sus miembros en el mejoramiento de la práctica de la Auditoría Interna en la República
Mexicana.
Se contempla la adopción, por parte de sus miembros, de un cuerpo normativo que regule las
cualidades personales y de trabajo de los auditores internos que permiten delimitar los requisitos
mínimos de calidad y ética en su trabajo.
En su interés por enriquecer las experiencias de sus miembros y ampliar los recursos para su
desarrollo profesional, el I.M.A.I. ha obtenido el reconocimiento como miembro de The Institute of
Internal Auditors, Inc., Con sede en Altamonte Springs, Florida, en los Estados Unidos de
Norteamérica.
Pertenecer al I.M.A.I. debe interesar tanto a auditores internos como a contralores, contadores en
28
general a cualquier profesional interesado en esta disciplina o cuyo campo de actuación o
funciones se desarrollen dentro de la auditoría interna. El ser miembro del I.M.A.I. conlleva entre
otros beneficios, los siguientes:
1. Actuación Profesional. El Instituto cuenta con comités de investigación profesional, eventos
técnicos y relaciones internacionales, entre otros, que permiten asegurar una alta calidad en el
contenido de las investigaciones y eventos que se desarrollan, además del estudio de temas
de gran interés para la auditoría interna.
2. Normatividad Profesional. La auditoría interna es una actividad importante y como tal debe
contar con un marco normativo que regule las cualidades personales y de trabajo de los
auditores internos, y que permita delimitar los requisitos mínimos de calidad y ética de su
trabajo. Además, el I.M.A.I. se propone complementar sus guías normativas con guías de
desarrollo de auditorías desde sus fases básicas hasta las más especializadas.
3. Socios y Relaciones Profesionales. El I.M.A.I. agrupa a auditores, contadores y profesionistas
afines de prácticamente todos los sectores de la economía mexicana, del más alto nivel
profesional y de reconocido prestigio, lo que representa para sus miembros una verdadera
oportunidad para enriquecer sus experiencias así como de incrementar sus relaciones
profesionales y personales.
4. Publicaciones Técnicas. El Instituto cuenta con una revista trimestral y un boletín mensual cuyo
fin primordial es el de mantener activo el interés de sus miembros en su actualización y
quehacer profesional.
5. Relaciones con otras Agrupaciones Profesionales. El Instituto está sumando sus recursos a los
intereses comunes de sus asociados con otras asociaciones o agrupaciones profesionales de
reconocido prestigio, tanto nacionales como internacionales, en beneficio de la profesión y de
la sociedad.
6. Cuotas de Cursos y Eventos. El ser miembro del Instituto permite gozar de cuotas más bajas
en la mayoría de los cursos y eventos que se llevan a cabo.
7. Afiliación a The Institute of Internal Auditors. En su interés por enriquecer las experiencias y
conocimientos de sus miembros y ampliar los recursos para su desarrollo profesional, el
I.M.A.I. ha obtenido el reconocimiento y aceptación de The Institute of Internal Auditors (I.I.A.).
En tal contexto, los miembros del I.M.A.I. son miembros del I.I.A., lo que les permite un acceso
29
directo a la más amplia y actualizada información técnica sobre auditoría interna.
8. Otros Beneficios. Otros beneficios que aporta el I.M.A.I. a sus asociados son los siguientes:
a) Obtener mayores elementos para que la función de auditoría interna que se desarrolla sirva de
verdadero apoyo a los más altos directivos de la Organización en la que se lleve a cabo esta
función.
b) Estar en contacto con otros profesionales dedicados a la auditoría interna y funciones afines,
para intercambiar experiencias y conocimientos.
c) Contar con información de primera mano con respecto a las publicaciones más recientes y
eventos del I.M.A.I. y de The Institute of Internal Auditors.
d) Contar con un foro que permita hacer aportaciones en eventos técnicos y en las diversas
publicaciones del I.M.A.I. en beneficio del gremio de auditores internos.
e) Asistir a eventos sobre temas de actualidad, con atractivos descuentos como asociado.
f) Obtener ventajas y descuentos en Escuelas y Universidades para el pago de inscripción y
cuotas en estudios de postgrado.
g) Ser invitado para impartir cátedras en materias vinculadas con la auditoría interna, en las
Escuelas y Universidades del país.
h) Asistir a actividades sociales y culturales que se organicen para la membresía del I.M.A.I.
i) Tener acceso a la bolsa de trabajo del I.M.A.I. como oferente o demandante de servicios.
j) Participa en las mesas directivas del Instituto aportando ideas o inquietudes para el mayor
realce y consolidación de la función de auditoría interna.
• Estatutos
Como toda Organización formal, el Instituto Mexicano de Auditores Internos cuenta con
disposiciones que gobiernan y regulan su quehacer y conducta. Dichas disposiciones están
contempladas en sus estatutos que comprenden los siguientes capítulos:
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1. Disposiciones Generales.
2. De los Objetivos del Instituto.
3. De los asociados.
4. De las Agrupaciones Regionales.
5. Del Gobierno del Instituto.
6. Del Consejo Consultivo.
7. De los Órganos de Vigilancia.
8. De las Asambleas Generales
9. De la Junta de Honor.
10. Del Patrimonio y la Administración del Instituto.
11. De los Objetivos del Instituto.
• Del gobierno del I.M.A.I.
El órgano supremo de la asociación es la Asamblea General de Asociados, que se reunirá cuando
menos una vez al año. La definición de las políticas a seguir, el gobierno, la administración y la
representación de la Asociación estarán confiados a una Junta Directiva, compuesta de los
siguientes miembros:
a) El Presidente
b) El Primer Vicepresidente
c) El segundo Vicepresidente
d) El Tesorero
e) El Secretario
La Comisión de Nominaciones convocará a los asociados por medio de la Junta Directiva para que
se registren como candidatos a los puestos de la misma.
El auditor interno y el auditor externo fungirán como órganos de vigilancia de la Asociación. El
auditor interno evaluará los trabajos del Instituto, asistiendo a las sesiones de la Junta Directiva y
rendirá un informe anual de actividades. El auditor externo, por su parte, revisará los Estados
Financieros, emitiendo anualmente un dictamen y controlará las votaciones en los procesos
electorales y en el cambio de estatutos.
Habrá una Junta de Honor que velará por el prestigio y buen nombre de la Asociación, para que la
conducta de los asociados no se aparte de las reglas de ética profesional, conocerá, previa queja o
acusación, de los casos en que se impute o atribuya, a algún asociado, violación a las reglas de
31
ética profesional o desempeño de empleos, comisiones, encargos, etc., que resulten degradantes
o en descrédito de la práctica de la auditoría interna y proponer, en su caso, las sanciones que
estime adecuadas; dar su opinión cuando crea necesario acerca de la admisión de asociados;
cuando proceda, se encargará de la defensa de cualquier asociado que fuere acusado ante los
tribunales o respecto de quien se hagan imputaciones que afecten su decoro y buena reputación;
nombrará subcomisiones de asociados que le auxilien en el desempeño de sus funciones y
convocará a sesiones de Asamblea General cuando sea requerido para ello.
Existe además un Consejo Consultivo, el cual absorberá las funciones que deben desarrollar el
Comité de nominaciones y la Junta de Honor.
• De sus comisiones
El I.M.A.I., para poder llevar a cabo de manera organizada y ágil todas sus actividades, ha creado
una serie de comisiones y subcomisiones, las cuales son designadas, por la Junta Directiva, tal y
como lo mencionan los estatutos de la Asociación. Destacan dentro de ellas las siguientes:
a) Comisión de Membresía
b) Comisión de Eventos Técnicos
c) Comisión de Normas
d) Comisión Editorial
e) Comisión de Atención a Socios
f) Comisión de Relaciones con Instituciones Educativas
• Plan Maestro Institucional
El Instituto Mexicano de Auditores Internos cuenta con una serie de principios y lineamientos que
tienen la función de normar o regir las actividades del propio Instituto, los cuales se encuentran
plasmados en un documento de suma importancia para el I.M.A.I., ya que se puede decir que
forma la parte medular de la cual emergen todas las actividades que realiza la Asociación.
El documento antes referido, es el llamado Plan Maestro Institucional, que, como se mencionó
anteriormente, tiene una importancia fundamental para el logro de los objetivos que se ha trazado
el Instituto.
Cabe hacer mención que el I.M.A.I. tiene un objeto social, que es el de representar a los
profesionales de la auditoría interna que ejercen su función en la República Mexicana. Otros
32
objetivos importantes se refieren a dictar normas de actuación a través de las cuales los auditores
internos puedan medir sus propios avances y de este modo las Entidades a las que sirven tengan
la posibilidad de definir mejor sus expectativas de lo que el auditor interno debe ofrecer. En adición
a lo antes expuesto, el I.M.A.I. busca definir el código de ética y el Plan Maestro Institucional,
ambas piezas fundamentales de todo el aprendizaje que integra el ambicioso proyecto y objetivo
social de la Institución, para hacer de la auditoría interna una actividad verdaderamente importante
en México, con una normatividad y un reconocimiento pleno por parte tanto de las entidades como
de la sociedad en conjunto.
CÓDIGO DE ÉTICA
• Introducción
Reconociendo que la ética es un aspecto de considerable importancia en la práctica de la Auditoría
Interna y que los principios morales observados por los asociados del I.M.A.I. deben ser
formalizados, el Consejo Nacional Directivo en su reunión ordinaria, adoptó la siguiente resolución:
Considerando que los asociados del I.M.A.I. representan a la profesión de Auditoría Interna, que la
administración (Empresa) cuenta con la profesión de auditoría interna como apoyo en el
cumplimiento de sus actividades, y que dichos asociados deben mantener los más elevados
estándares de conducta, honorabilidad y dignidad, con el fin de llevar a cabo una práctica de
Auditoría Interna apropiada y significativa: se resuelve que sea adoptado un Código de Ética que
delinee las normas de conducta profesional para guiar las acciones de cada miembro del I.M.A.I..
De acuerdo con esta resolución, el Consejo Nacional Directivo aprueba los consejos definidos a
continuación:
Interpretación de los principios: Los pronunciamientos de este Código de Ética cubren los
principios básicos en las diversas disciplinas de la práctica de auditoría interna. Los asociados
deben considerar que el criterio personal es un requisito indispensable para la aplicación de estos
principios. Los asociados tienen también la responsabilidad de conducirse de tal manera que su
buena fe e integridad no sean puestas bajo cuestionamiento. Tomando en consideración los límites
de sus habilidades técnicas, los asociados promoverán la ejecución de las normas de auditoría
interna en sus más elevados niveles, con el fin de contribuir de mejor manera a la satisfacción de
los intereses de la compañía u Organización.
33
a) Artículos
I. Los asociados tiene la obligación de desempeñarse de manera honesta, objetiva y diligente en
la ejecución de sus deberes y responsabilidades
II. Los asociados, al tener la confianza de quienes contratan sus servicios, deben manifestar su
lealtad en todos los asuntos que les sean recomendados por los mismos o por todos aquellos a
quienes puedan estar prestando un servicio. Sin embargo, los asociados no deberán tomar
partido, conscientemente, por ninguna actividad ilegal o inapropiada.
III. Los asociados deben abstenerse de participar en cualquier actividad que pueda estar en
conflicto con los intereses de la Organización, que desacrediten a la auditoría interna o que
pudiera perjudicar su capacidad para llevar a cabo objetivamente sus deberes y
responsabilidades.
IV. Los asociados no deben aceptar gratificaciones o regalos de ningún empleado, cliente,
proveedor, usuario, directivo o socio de la organización que puedan dañar su criterio
profesional.
V. Los asociados deben ser prudentes en el manejo de la información obtenida en el desarrollo de
sus actividades. Esta información es de carácter confidencialidad y no debe ser utilizada para
beneficio personal o que en forma alguna pueda ir en detrimento de los intereses de la
Organización.
VI. Al expresar su opinión, los asociados deben ser cuidadosos en obtener suficiente evidencia
que garantice tal opinión. Al emitir sus reportes, los asociados deben revelar los hechos
detectados en sus investigaciones ya que, de no hacerlo, pueden distorsionar el informe de los
resultados sobre las operaciones investigadas o, inclusive, esconder alguna práctica ilegal.
VII. Los asociados deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad y efectividad de sus
servicios, comprometiéndose a realizar solamente aquellos que razonablemente esperen
concluir con auténtica competencia profesional.
VIII. Los asociados deben, tanto ajustarse a los estatutos como promover el logro de los objetivos
del I.M.A.I. En la práctica de su profesión, los asociados deben estar siempre conscientes de
su obligación de mantener los más elevados estándares de competencia, moralidad y dignidad
que el I.M.A.I. y los propios asociados han establecido.
34
IX. Los asociados deberán adoptar en sus intervenciones profesionales, todas las seguridades y
medidas técnicas que les permitan cumplir con las normas para la práctica profesional de la
auditoría interna.
X. Los asociados deben esforzarse continuamente por mejorar su competencia profesional así
como la eficiencia y calidad de sus servicios.
XI. Los asociados en el ejercicio de su profesión, deben siempre tener en cuenta su obligación de
mantener las elevadas normas de competencia, moralidad y dignidad emitidas por el I.M.A.I.
Los asociados deben cumplir con los estatutos y apoyar los objetivos del Instituto.
3.3 THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (I.I.A.)
• Antecedentes Históricos
Inicia en el año de 1941 cuando el Sr. Víctor Z. Brink concluía su trabajo de tesis doctoral
denominado Internal Auditing, base para la sustentación de su examen de grado en la Universidad
de Columbia en lo Estados Unidos de Norteamérica. Dicha tesis viene a revolucionar la
concepción tradicional que hasta esa fecha se tenía con respecto a esa disciplina del Contador
Público: la auditoría interna.
Continúa su evolución hacia 1958 donde se imprime la segunda edición de “Internal Auditing”, en
1973 la tercera edición del mismo, y el 1982 la cuarta y última edición, bajo el nombre de Modern
Internal Auditing, Appraising Operations and Controls.
Es válido señalar también la participación de los señores James A. Cashin y Herbert Witt (en plan
coautorial) en la obra de Víctor Z. Brink, considerada por los estudiosos de la auditoría interna
como la mejor que se ha escrito en la historia universal.
Pero lo anterior obra intelectual de Z. Brink no quedó ahí. En el mismo año de 1941 un
condiscípulo lo invitó a que formara parte de una Organización que agrupara a los auditores
internos.
Extendieron su idea a practicantes y profesionales de esta disciplina estaba naciendo The Institute
of Internal Auditors.
35
Once auditores asistieron a la primera conferencia anual en la Ciudad de Nueva York el 9 de
diciembre de 1941. Comienza a tener forma la concepción de que la actividad del auditor interno
debe estar más identificada con la asistencia a la dirección, en todas sus actividades,
El Instituto creció rápidamente después de su primer importante paso. Sus integrantes estuvieron
muy interesados en desarrollar una publicación destinada específicamente a las necesidades de
su profesión, y en 1944 nació la revista Internal Auditor. La membresía fue extendiéndose más allá
de los límites de los Estados Unidos y también en ese mismo año se fundó el primer capítulo fuera
de ese país, en Toronto, Canadá.
En 1947, el código de ética, que contiene la naturaleza, los objetivos y el ámbito de autoridad de la
auditoría interna, fue aprobado por el Consejo Directivo. A finales de los 40´s, el I.I.A. contaba con
20 capítulos y 1,300 miembros.
El año de 1950 fue un periodo de especular crecimiento para el I.I.A. Se hizo gran énfasis en la
investigación y un gran número de artículos, producto de esas investigaciones, fueron publicados
para ayudar a cubrir las demandas de conocimientos de los auditores internos.
El crecimiento fuera de Estados Unidos fue también en auge. Diversos capítulos fueron
integrándose en Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Inglaterra, Irlanda, Israel, Japón, México (que
comienza a iniciar relaciones), Panamá, Filipinas, Escandinavia y Venezuela.
En 1972 el I.I.A. cambio sus oficinas generales de Nueva York a Florida. Una de las primeras
tareas en su nueva residencia fue la aplicación del primer examen de Auditor Interno Certificado
(CIA – Certified Internal Auditor) en 1974. Sólo 122 de los 654 candidatos que hicieron el primer
examen fueros aprobados.
La primera Conferencia Internacional fuera de los Estados Unidos se realizó en Londres,
Inglaterra. Es entonces cuando el I.I.A. se fue transformando verdaderamente como un Instituto
Internacional con un tercio de su membresía residente fuera de los Estados Unidos de
Norteamérica.
El I.I.A. es el principal educador de la profesión del contador interno, el cual constituyó la
Fundación para la Investigación de Auditoría y represento un importante esfuerzo. En 1977, un
estudio muy importante denominado Systems Auditibility and Control reafirmó el prestigio del
Instituto, porque dicho estudio había estado detenido por 14 años y es hoy cuando se encuentra en
expansión.
36
La gran presentación del estudio de Systems Auditibility And Control, coincidió con la celebración
del 50 aniversario del I.I.A. al mes de junio de 1991 en la ciudad de Nueva York.
En 1941, The Institute Of Internal Auditors, Inc., fue creado por auditores internos en los Estados
Unidos. Hoy en día es la única Organización internacional dedicada exclusivamente al desarrollo
del auditor interno y de la profesión de auditoría interna.
Desde 1941, el Instituto ha sido un instrumento de ayuda a sus miembros en el cumplimiento de
los criterios generalmente aceptados por la profesión, a través de:
• La adopción de un código de ética profesional.
• La aprobación de la declaración de responsabilidades de la auditoría interna.
• El establecimiento de un programa de educación continua.
• El desarrollo de un cuerpo común de conocimientos.
• El establecimiento de un programa para obtener un título profesional de auditor interno
(Certified Internal Auditor).
El prestigio y reconocimiento logrados por el I.I.A., le ha permitidos sostener una labor de
investigación y enseñanza que lo han situado como toda una autoridad dentro de la rama de la
auditoría interna a nivel internacional.
El I.I.A., ofrece una amplia gama de cursos de capacitación y publicaciones, algunas de las cuales
son textos de consulta en las más prestigiadas Universidades.
El I.I.A., reconociendo que la ética es un aspecto muy importante en la práctica de la auditoría
interna, y viendo que los principios morales de sus asociados debían ser formalizados, adoptó un
código de ética profesional el 13 de diciembre de 1968, en reunión ordinaria del consejo directivo,
celebrada en la ciudad de Nueva Orleáns, Lousiana, con el fin de que este código de ética
delineara las normas de conducta profesional para guiar las acciones de cada miembro de la I.I.A.
Es importante señalar que este mismo Código de Ética ha sido adoptado por el Instituto Mexicano
de Auditores Internos para la regulación de la conducta profesional de los auditores internos
mexicanos.
• Tipos de membresía del I.I.A.
1. Miembro: Individuo involucrado con actividades de auditoría interna.
37
a) Administración de auditoría interna.
Supervisores, administradores y directores, quienes tienen responsabilidades de auditoría
interna o quienes dedican el 50% o más de su tiempo supervisando a otros auditores o
desarrollando/dirigiendo programas de auditoría (incluyendo auditoría al procesamiento
electrónico de datos). También incluye a Auditores Internos Certificados (equivalente en
México a Licenciado, es decir; que cuenta con cédula profesional, el inglés, Certified Internal
Auditor), quienes manejan o supervisan la función de auditoría.
b) Personal de auditoría interna.
Aquéllos quienes están activamente comprometidos como auditores internos o son empleados
de tiempo completo dentro del personal de auditoría interna (incluyendo auditoría al
procesamiento electrónico de datos), quienes no son administradores según la definición
anterior y todos los auditores internos certificados, quienes no tienen las cualidades antes
mencionadas sobre la administración de la auditoría interna.
2. Miembro Asociado: Funcionarios corporativos, contadores públicos y otros calificados con
experiencia quienes están comprendidos con campos relacionados con la auditoría interna.
3. Miembro Educacional: Empleados principalmente como educadores en Colegios, Escuelas o
Universidades.
4. Miembro estudiante: Aquellos comprometidos de tiempo completo en el estudio de la auditoría
interna o cursos relacionados en Colegios y Universidades, y quienes no encuadran dentro de
los rubros de Miembro Asociado o Miembro Educacional.
El I.I.A. es una Organización Nacional en los Estados Unidos de Norteamérica, y cuenta con
oficinas en muchas partes del mencionado país: el I.I.A. fomenta el intercambio de ideas entre los
auditores internos, la adherencia a las normas profesionales y la expansión de servicios en muchas
fases de los negocios más allá del entorno financiero. La publicación oficial bimestral del I.I.A. es
The Internal Auditor. Adicionalmente varios libros de auditoría interna han sido publicados bajo el
patrocinio del I.I.A. Un programa de certificación administrado por el I.I.A. capacita a auditores
internos, quienes son clasificados para ser Auditores Internos Certificados (CIA – Certified Internal
Auditors).
• Declaraciones Sobre Normas Para La Práctica Profesional De La Auditoría Interna. (S.I.A.S. –
Statement on Internal Auditing Standards)
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El Instituto de Auditores Internos (The Institute of Internal Auditors, Inc.) ha publicado a partir de
1978 las normas para la práctica profesional de la auditoría interna “para dar servicio a la profesión
en todo tipo de negocios, en diferentes niveles jerárquicos y en todas las organizaciones donde
haya forma correcta”. La experiencia y el éxito han demostrado la validez de los principios básicos
que se promovieron en las referidas normas.
Posteriormente a las normas para la práctica profesional de la auditoría interna, surgieron otros
pronunciamientos normativos como una extensión a las normas señaladas. Estos otros
pronunciamientos normativos son las Declaraciones sobre las normas para la práctica profesional
de la auditoría interna, o S.I.A.S. (Statements on Interna Auditing Standards).
El Comité de Normas y Responsabilidades Profesionales, que es elegido por The Institute of
Internal Auditors como Comité Técnico Superior, es el organismo encargado de emitir las
Declaraciones sobre las normas para la práctica profesional de la auditoría interna.
Los S.I.A.S. han sido emitidos por el I.I.A. para proveer interpretaciones autorizadas de las normas
para la práctica profesional de la auditoría interna.
Las organizaciones, los grupos de auditoría interna, los directores de auditoría interna y los
auditores internos, deben desplegar su máximo esfuerzo para cumplir con las normas. La
aplicación de las normas y estas declaraciones relacionadas con las mismas, estará influenciada
por el entorno o condiciones en los cuales los grupos de auditoría interna lleven a cabo las
responsabilidades asignadas.
La adopción y cumplimiento de las normas y declaraciones relativas ayudarán a los profesionales
de la auditoría interna a cumplir con sus responsabilidades.
A continuación se presentan los títulos de las 13 declaraciones sobre las normas para la práctica
profesional de la auditoría interna emitidas hasta el año 1995, las cuales fueron traducidas y
puestas a disposición de la auditoría interna en México por el Instituto Mexicano de Auditores
Internos.
SIAS 1. Control: Conceptos y Responsabilidades.
SIAS 2. Comunicación de resultados.
SIAS 3. Prevención, Detección, Investigación y Reporte de Fraudes.
SIAS 4. Seguridad en la Calidad.
SIAS 5. Relaciones de los Auditores Internos con Auditores Externos Independientes.
SIAS 6. Papeles de Trabajo de Auditoría.
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SIAS 7. Comunicación con el Consejo de Administración.
SIAS 8. Procedimientos Analíticos de la Auditoría.
SIAS 9. Valuación de Riesgos.
SIAS 10. Evaluación del Cumplimiento de Objetivos y Metas Establecidas para Operaciones y
Programas.
SIAS 11. Norma General 1992.
SIAS 12. Planeando la Asignación de Auditoría.
SIAS 13. Seguimiento a Observaciones de Auditoría Reportadas.
3.4 FEDERACIÓN LATINOAMERICANA DE AUDITORES INTER NOS (F.L.A.I.)
• Antecedentes
En el marco del “ III Encuentro Latinoamericano de Auditores Internos” que tuvo lugar en la ciudad
de Buenos Aires, Argentina, los días 7 y 8 de octubre de 1991, los representantes de los 12 países
participantes manifestaron su determinación unánime de promover la formación de un organismo
regional que ofrezca una sólida estructura formal para la cooperación e intercambio de
experiencias profesionales entre los auditores internos de todos los países de habla hispana.
Como colorario de sus deliberaciones, los representantes de los Institutos de Auditoría Interna de
los países concurrentes, México entre ellos, suscribieron la denominada Carta de Buenos Aires.
Algunos meses después, y teniendo como escenario el puerto de Cancún, México, en ocasión de
haberse celebrado ahí la conferencia sobre la Dirección General de Auditoría del Instituto de
Auditores Internos (I.I.A. GAM Conference), del 7 al 11 de marzo de 1992, quedó formalizado el
acuerdo de voluntades contenido en la Carta de Buenos Aires.
Se confirmó la creación de la Federación Latinoamericana de Auditores Internos, y con inspiración
de latinidad se adoptó la sigla FIDE-AI, que significa la “Fe en el futuro de las importantes
responsabilidades de los institutos de auditoría interna y de los auditores internos, para identificar
el nuevo organismo regional.
Bajo la coordinación del Director Regional del I.I.A. para América Latina, C.P. Jorge Barajas
Palomo, se instalaron las primeras tres comisiones de la FIDE-AI que darían forma paulatina al
trabajo institucional:
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1. Comisión para el Estudio de la Formación Académica del Auditor Interno, a cargo del Instituto de
Auditores Internos de la República Argentina.
2. Comisión para el Estudio sobre el Enfoque Gerencial de la Auditoría Interna, a cargo del Instituto
de Auditores Internos de Costa Rica.
3. Comisión de Unificación de Técnicas y Términos Profesionales, a cargo del Instituto Mexicano
de Auditores Internos.
Los trabajos de promoción de membresía, de asistencia en asuntos relacionados con el I.I.A. y de
otras cuestiones afines quedaron a cargo del propio Director Regional del I.I.A. para América
Latina.
• Objetivos
La Federación tendrá los siguientes objetivos principales:
1. Propiciar el intercambio de experiencias en el ejercicio de la profesión de auditoría interna entre
los países miembros con un carácter innovador y de fomento del desarrollo conceptual y
práctico de la profesión.
2. Incrementar las relaciones efectivas entre los miembros de la Federación y el I.I.A. con el fin de
obtener el óptimo provecho de los servicios de divulgación y apoyo técnico, desarrollo
profesional y otros de dicho Instituto Internacional.
3. Impulsar el progreso y reconocimiento de la profesión de auditoría interna en la región
latinoamericana, así como en España y Portugal con criterios de uniformidad y armonización.
4. Fomentar las necesarias relaciones con organismos profesionales afines, tanto nacionales como
internacionales.
• Carta de Buenos Aires
Nosotros, los firmantes abajo, expresamos nuestra conformidad personal con el proyecto de la
Federación Iberoamericana de Auditores Internos y comprometemos nuestros mejores oficios y
acciones para obtener la ratificación oficial del Instituto o capítulo establecido en cada uno de
nuestros respectivos países, al propósito de formalizar en el tiempo más breve la constitución legal
de la Federación.
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3.5 INSTITUCIONES DE ENSEÑANZA PÚBLICAS Y PRIVADA S
Las instituciones de enseñanza públicas y privadas tienen una gran participación no tanto en el
aspecto de regir a la profesión de la auditoría interna, sinoen la difución los conocimientos al
preparar a personas que se estan preparando para ejercer esta profesión.
La auditoría interna, aún en muchas instituciones de enseñanza no se considera tan importante
puesto que no comtemplan la materia como tal dentro del plan de estudios, sino que se imparte
pero como un apartado dentro de lo que es la auditoría en general. Las instituciones que
contemplan a la auditoría interna como materia es la Escuela Superior de Comercio y
Administración y la Universidad Autónoma de México.
3.6 OTRAS INSTITUCIONES
Asociación Internacional de Contabilidad. Reúne a contadores del continente Americano para
intercambiar conocimientos.
Asociación Nacional de Facultades, de Escuelas de Comercio y Administración. Se reúnen
diferentes escuelas para revisar los programas de estudio y hacer las adecuaciones
correspondientes de acuerdo a los conocimientos que deben adquirir los egresados en esta área.
Instituto Nacional de Contadores Públicos al Servicio del Estado. Agrupa a los contadores públicos
que desarrollan su actividad en el sector gobierno para unificar criterios.
COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS.
• Funciones
a) Fomentar el prestigio de la profesión del contador fidundiendo la función social y vigilando que
se realice con responsabilidad y competencia.
b) Salvaguardar y defender los intereses del asociado.
c) Propugnar a través del I.M.C.P. la unificación de criterios y lograr la aceptación de normas y
procedimientos básicos y reglas de ética.
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d) Mantener a sus asociados actualizados.
e) Llevar a cabo investigaciones sobre aspectos técnicos de la profesión.
f) Dar servicios que el profesional colegiado requiere.
g) Mantener la unidad profesional.
h) Fomentar el estudio de la profesión.
Junta de Honor. Es uno de los órganos de vigilancia del Colegio de Contadores.
• Atribuciones de la Junta de Honor
a) El objetivo de la Junta de Honor es velar por el decoro y buen nombre del Colegio.
b) La interpretación de los estatutos del Colegio y sus reglamentos, siendo sus fallos inapelables.
c) Juzgar sobre los casos de apelación a los resultados de cualquiera de los procesos electorales
o de cambio de estatutos, y su juicio será igualmente inapelable.
d) Facultad para amonestar, suspender o expulsar a los socios de acuerdo con los lineamientos
del presente reglamento.
Para cumplir el objetivo general, a la Junta de Honor le corresponde:
Conocer los casos de personas que ostenten ser contadores públicos sin serlo, a efecto que se les
impongan las sanciones legales conducentes.
Conocer si hay alguna violación a las reglas de ética profesional.
• Integración de la Junta de Honor
La Junta de Honor será propuesta por la Junta Electoral dentro del primer bimestre en años nones.
Un candidato propuesto por la Junta Electoral que no es ratificado por la Junta de Gobierno, esta
deberá enviar de inmediato una nueva propuesta que no exceda del plazo de 15 días.
Para que la Junta Electoral proponga un candidato deberá contar con la autorización del
interesado.
43
La Junta de Honor esta integrada por diez socios con una antigüedad de cuando menos diez años.
Los miembros de la Junta de Honor durarán en su cargo dos años.
Los puestos de la Junta de Honor serán honoríficos.
Los miembros elegirán un Presidente y un Secretario.
Si hay vacantes definitivas, el Presidente, el Secretario o cualquier integrante lo comunicará al
Comité Ejecutivo y se cubrirá la vacante en un plazo de un mes.
Cuando un integrante haya sido nombrado para sustituir a otro se designará para el siguiente
periodo sin considerar esto como una renominación.
• De los procedimientos
Los procedimientos que emplee la junta de honor para lograr sus fines serán de carácter
reservado.
La junta de honor sesionará una vez al mes, cuando lo convoque el Presidente.
Las sesiones podrán llevarse a cabo cuando se cuente con cinco de sus miembros, teniendo el
presidente voto de calidad.
La junta de Honor cuando lo estime conveniente podrá invitar a un miembro del Colegio.
En los casos de quejas contra asociados procederá lo siguiente:
• La queja debe ser por escrito.
• La Junta de Honor asignará el caso a alguno de los miembros.
• Se citará por escrito a las dos partes para que ofrezcan sus argumentos.
• Una vez efectuada la cita los responsables con la información harán un proyecto de dictamen
que presentarán a la Junta de Honor.
• La Junta de Honor analizará y estudiará el proyecto, presentará un dictamen definitivo al
Comité Ejecutivo.
• El dictamen incluirá las instrucciones sobre la resolución del juicio.
El artículo 2.2.6 j) de los estatutos la Junta de Gobierno puede pedir los elementos que
fundamentarán la decisión de la Junta de Honor.
Las apelaciones que se hagan con respecto a procesos electorales deben ser por escrito, dentro
de los siguientes 60 días del proceso.
La Junta de Honor para obtener un mejor desempeño podrá allegarse de personal profesional y
documentación que le permita resolver un juicio con responsabilidad.
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La Junta de Honor se apegará a sus reglamentos y al código de ética profesional.
Cada reunión que tenga la Junta de Honor, levantará un acta que irá firmada por el secretario.
• De las Sanciones
Si la Junta de Honor encuentra fundada la queja o acusación, así lo declarará en resolución
debidamente soportada, e impondrá una sanción con lo dispuesto con el código de ética profe-
sional en:
Amonestación privada.
Amonestación pública.
Suspensión temporal de sus derechos asociados.
Expulsión definitiva de sus derechos.
Para la imposición de sanciones la Junta de Honor es libre para fijar en cada caso la mayoría de
sus miembros.
La severidad de las sanciones estará en relación con la gravedad de la falta cometida:
• Si es en la omisión de los procedimientos seguidos para su trabajo.
• Si es la violación a las reglas de ética profesional.
• Si la actuación del asociado acusado fue mala fe y/o obtuvo beneficios económicos.
• Si se produjo daños terceros.
• Si es reincidente a la misma falta.
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4. ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
El conocimiento y evaluación del Control Interno debe permitir al auditor establecer una relación
específica entre la calidad del Control Interno de la Entidad y la naturaleza, alcance y oportunidad
de las pruebas de auditoría. Por otra parte, el auditor deberá comunicar las debilidades o
desviaciones al control interno del cliente, mismas que se han definido como situaciones a
informar, es por eso que uno de los objetivos de esta investigación es el proporcionar los
elementos básicos, que el auditor deberá tomar en cuenta al momento de realizar la auditoría,
razón por la cual es importante definir el concepto de control interno para sustentar las bases de la
revisión durante el transcurso de auditoría.
En cada caso o situación, el sistema, método o procedimiento debe prever la posibilidad de
practicar un control o análisis de lo que está sucediendo y, en caso de encontrar diferencias,
desvíos o errores, obtener la explicación lógica del porque esos hechos ocurrieron y, finalmente,
tratar de adoptar las medidas correctivas correspondientes.
4.1 CONCEPTO
Consiste en políticas y procedimientos, establecidos para proporcionar una seguridad razonable de
poder lograr los objetivos, específicos de la entidad.
El concepto de razonabilidad, reconoce que el costo de un sistema de control interno contable no
deberá exceder los beneficios derivados y también reconoce que la evaluación de estos factores
necesariamente requiere de estimaciones y juicios de la gerencia.
4.2 DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO
Aún no existe una definición apropiada o universal de la expresión del Control Interno, que haya
sido aceptada o aprobada por todos los que investigaron el tema. En los Estados Unidos de
Norteamérica no existe una completa unificación del significado de la expresión y se utilizan con
frecuencia denotando lo mismo, los vocablos internal check e internal control, mientras que en el
idioma castellano se usan expresiones tales como “Control Interno, comprobación interior o
comprobación interna o control”.
Con el objeto de que se puedan apreciar las distintas definiciones de control interno; se detalla a
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continuación una recopilación de las mismas, provenientes de destacados autores e instituciones
nacionales y extranjeras.
“El Control Interno está representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos
para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la Entidad”.
“El Control Interno comprende el plan de Organización y todos los métodos y procedimientos que
en forma coordinada se adoptan en una Entidad para salvaguardar sus activos, verificar la
exactitud y confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia operacional y provocar
adherencia a las políticas establecidas por la administración”.
“Aquél que comprende el plan de Organización y todos los métodos y procedimientos que en forma
coordinada se adoptan en un negocio.”
“El Control Interno comprende el plan de Organización y todos los métodos coordinados y medidas
adoptadas dentro de una Empresa, para salvaguarda de sus activos, controlar la exactitud y
confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a las
políticas gerenciales establecidas.” Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados
(I.A.C.P.D.)
El control interno se refiere a los métodos y prácticas de cualquier clase, por medio de los cuales
se coordinan y operan los registros y comprobantes de contabilidad, así como los procedimientos,
que afectan su uso, de manera que la administración de un negocio obtiene de la función contable
la utilidad máxima para su objetivo de información, protección y control.
El control interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los
empleados y los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio
pueda depender de estos elementos para obtener una información segura, proteger
adecuadamente los bienes de la Empresa, así como para promover la eficiencia de las
operaciones y la adhesión a la política administrativa preescrita.
El estudio y evaluación del Control Interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de
ejecución del trabajo que requiere que el auditor efectúe un estudio y evaluación adecuado del
control interno existente, que le sirva de base para determinar el grado de confianza que va a
depositar en él y le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los
procedimientos de auditoría
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En conclusión podemos definir que el Control Interno es la adopción de métodos y procedimientos
que una Entidad debe de tomar en forma coordinada para el estudio y evaluación del mismo; con
el objeto de salvaguardar sus activos, así como para verificar la exactitud y confiabilidad de su
Información Financiera, para promover la eficiencia operacional y provocar una adherencia a las
políticas preescritas por la administración, permitiendo proporcionar una seguridad razonable de
poder lograr los objetivos, específicos de la entidad.
Para tener un mejor entendimiento de la definición antes mencionada de Control Interno
analizaremos cada una de las palabras que lo definen.
Métodos y Procedimientos.
Se entiende, que son las técnicas y políticas que la entidad u organismo implementa para mejorar
su Control Interno; como ejemplo se puede mencionar la incorporación de un reloj checador para
controlar las llegadas y salidas de los empleados; con el objeto de tener mas control sobre los
mismos y así evitar tener errores al momento del pago de sus percepciones. Los procedimientos
serían evaluar el costo que implicaría incorporar este reloj; así como los beneficios que se
obtendrán con la implantación de éste, a su vez verificar constantemente los reportes que emite
con el objeto de cumplir con la técnica de control.
Salvaguarda de los Activos.
La empresa o institución, para alcanzar el logro de sus objetivos y metas, se ve en la necesidad de
tener un patrimonio y está obligada a realizar o adoptar una serie de medidas que tiendan a la
conservación del mismo, con el fin de no tener que interrumpir su gestión, que se genere un
debilitamiento de dicho patrimonio y cause perjuicios en su normal desenvolvimiento o desarrollo
económico institucional. Es decir, el concepto fundamental está en la idea de proteger el patrimonio
contra cualquier hecho, evento o circunstancia no deseada.
Por lo tanto, se trata de establecer una serie de medidas tendientes a localizar errores no
intencionales e intencionales, así como también localizar las irregularidades cometidas en forma
premeditada o intencional en perjuicio de los bienes que posee la Empresa.
Para proteger el patrimonio, la dirección de la empresa debe adoptar una serie de medidas que
son aplicadas conjuntamente para prevenir lo expresado en el párrafo precedente. Esa aplicación
conjunta significa que las medidas adoptadas no son excluyentes entre sí; sino que por el
contrario interactúan en el mismo contexto, ya que están encadenadas y su buen funcionamiento
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se logra cuando todas dan resultados al unísono.
A continuación se mencionarán las medidas destinadas a proteger el patrimonio (cabe destacar
que está numeración es solamente enunciativa)
• Servicio de Vigilancia.
a) Sistema de protección contra incendios.
b) Mantenimiento preventivo.
c) Separación de funciones y responsabilidades.
d) Política de seguros.
e) Comprobantes o formularios prenumerados.
f) Registro de formulas y régimen de autorizaciones.
g) Depósito total de los ingresos monetarios.
h) Emisión de un cheque por cada egreso.
i) Cheques con más de una firma (mancomunados).
j) Compromisos y obligaciones de la Empresa con terceros.
k) Archivos.
l) Restricciones de accesos.
m) Controles de supervisión.
n) Claves de acceso a la información.
• Obtención de Información Adecuada o Información Confiable y Eficiente
Ante la imperiosa necesidad de tomar constantemente decisiones tanto programadas como no
programadas y, a posteriori, evaluar sus resultados o consecuencias es necesario contar con un
sistema de información que tenga las características de ser confiable y a su vez eficiente.
Dentro del Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados, se admiten dos posturas
respecto del concepto de “obtención de información adecuada”, una es que dicha expresión indica
toda información contable, ya sea de uso o consumo interno o externo; mientras que la otra, admite
el concepto en lo que respecta únicamente a la elaboración de datos contables para uso de los
terceros, como por ejemplo, la de los estados contables.
Debemos tener en cuenta que este concepto no debe ser privativo de la información proveniente
de la contabilidad, sino que toda estructura de datos que se elabora y distribuye dentro de la
Organización debe poseer los atributos de confiabilidad y eficiencia. Para tal fin la Empresa debe
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proveer los recaudos suficientes que tiendan a lograr esos objetivos, ya que el flujo de información
es tan importante dentro de una Organización, que podríamos decir que es similar a la corriente
sanguínea dentro del cuerpo humano.
Hay que destacar que cuando la estructura de la organización es más compleja y la cantidad de
hechos, registros y operaciones de tipo económico-financiero es muy variada, se pierde el
concepto o significado de “operación aislada o única”, y se ingresa por lo tanto el concepto de
“dispersión de hechos”, que luego se conocerán por el resultado de la información que los
condenso y/o agrupo, o por el contrario por no estar dentro de los estándares esperados, fijados o
predeterminados, es decir; que las decisiones se toman una vez que el hecho o registro u
operación ocurrió, sobre la base de datos que la información brindo o proporcionó.
No debemos olvidar dentro del concepto en estudio que dicha información debe a su vez poseer
las características de ser “completa y oportuna”de poco o nada sirve una información que fue
procesada sólo en parte o incompleta respecto de los datos totales que debió contener. Y
volviendo al tema de la toma de decisiones ¿de que nos sirve un dato extemporáneo?, ¿cómo
puede la gerencia cambiar cursos o rumbos de acción con datos que pasaron a pertenecer a la
historia de la Organización? Dentro del mundo dinámico en que vivimos, la oportunidad juega un
rol importantísimo para poder tomar decisiones y no equivocarse o arrepentirse posteriormente,
dejando grandes secuelas en la vida de la Organización.
Mencionaremos a continuación las situaciones donde se trata con este objetivo del control interno.
a) Manual de cuentas contables
b) La sumatoria de la información analítica debe ser igual a la sintética
c) Instrucciones que determinen conceptos de uniformidad
d) Fuente de la información diversa o información cruzada
e) Comparación de datos actuales con datos históricos
f) Comparación de la información propia con la de terceros
g) Información fluida constante y regular
h) Comparación de la información real con la pronosticada
i) Comprobantes y formularios prenumerados
• Eficiencia Operativa
Al comenzar a describir este tema se debe partir de la base de que este se halla totalmente
conectado con los dos puntos tratados anteriormente, la eficiencia operativa no es privativa de un
50
solo sector del ente; si no que abarca el total de funciones que se desarrollan dentro de la
empresa.
Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimiento de los fines que tiene la
organización, es decir; si esta por alcanzar o no los fines que pretende obtener. La eficiencia
operativa tiende a aumentar cuando los recursos empleados tienden a decrecer en comparación a
los costos de realizar esa gestión de producción o cuando esta crece permaneciendo estables
aquellos, o ante cualquier combinación ventajosa de ambos factores.
Para cumplir con los objetivos de la Organización, debe existir una serie de disposiciones prácticas.
El resultado real o práctico de dichas disposiciones en forma correcta, ideal, positiva o idónea, es
el que tiende a lograr lo que denominamos eficiencia operativa.
Los objetivos finales de la Organización provienen de la voluntad del órgano directivo, que delega
la función de alcanzarlos. Éste genera las políticas y metas a seguir que deben ser cumplidas por
el cuerpo ejecutivo, es decir; que los funcionarios toman contacto con la realidad y dentro de ese
medio deben cumplirse los fines para los cuales fue creada la Empresa, y no debemos olvidar que
el principal fin de las organizaciones económicas o haciendas es el lucro o la utilidad final.
Es tarea entonces del cuerpo ejecutivo, entrenar y coordinar los movimientos o funciones que los
niveles intermedios y finales deben realizar para alcanzar el objetivo fundamental que el ente
quiere lograr. Las medidas prácticas para cumplir el tercer objetivo del Control Interno pueden ser
entre otras, las siguientes:
• Estructura humana
• División del trabajo
• Manuales de funciones y procedimientos
• Medios materiales y tecnológicos
Estimular la adhesión a las políticas de la dirección o el cumplimiento de las políticas establecidas
en la organización.
Estas maneras de ser o particularidades propias están cristalizadas en los objetivos y o metas que
pretenden alcanzar y en conjunto de políticas que los individuos que la componen deben conocer y
cumplir, para que las organizaciones puedan alcanzar sus fines.
Cuando el individuo actúa bajo el convencimiento de que sus tareas coinciden con
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lo pretendido por el ente, se logra de esta manera que mantenga una identificación con las
políticas establecidas por la organización.
Las políticas son órdenes o lineamientos generales que emanan desde la cúspide de la
Organización: es decir, que pueden provenir del órgano directivo, como grandes líneas políticas a
seguir por toda la Empresa, y de un carácter particular o fundamental para alcanzar los fines que la
Organización ha fijado. El órgano ejecutivo de la Empresa puede proponer políticas que deben ser
aprobadas por la dirección superior.
Como las organizaciones actúan en un medio ambiente dinámico, éste ritmo hace que a su vez las
políticas de Organización tengan nuevas circunstancias y verse obligadas a cambiar o modificarse
parcialmente, es decir; que la organización debe prever, dentro de ella, la existencia de un
mecanismo o dispositivo que permita prever las políticas y al mismo tiempo, adaptarlas al momento
en que se vive.
Muchas veces una política correcta mal aplicada puede ser tan mala como una política que no se
adapte al momento que se vive, produciendo un daño económico, moral o institucional difícil de
salvar posteriormente. Por lo tanto, la revisión de las políticas es una tarea permanente dentro de
la Empresa y estos cambios pueden provenir como sugerencia de los niveles inferiores a la
dirección superior o por el nivel staff o asesor de esta.
En esta parte la auditoría interna u operativa debería tratar de incursionar en el asesoramiento y
control de las políticas y dejar un poco de lado la ardua y rutinaria tarea de punteo; entonces su
ayuda a la Organización consistiría en determinar si las políticas existentes son apropiadas,
correctas y oportunas para el momento que se vive.
Todo cambio de política debe provenir definitivamente de la autoridad que oportunamente la creó,
y hasta que la misma no sea cambiada o modificada todos los integrantes de la Organización
deben acatar las vigentes.
Las medidas prácticas destinadas a cumplir con este objetivo pueden ser entre otras:
• Manual de organización
• Organigrama
• Manual de funciones
• Manual de procedimientos
• Manual de autorización
52
Estos manuales expresan los límites de autoridad de los individuos, que le está permitido aprobar y
comprometer a la Organización. También indica hasta que monto puede una persona autorizar un
gasto, comprar o firmar un cheque o documentación comercial.
4.3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Prácticamente en todas las definiciones sobre control interno detalladas en el tema anterior se
enfatizo de una manera implícita o explicita, sobre lo que es la clave para entender el concepto que
se esta desarrollando o estudiando, ya que es sumamente importante conocer cuales son los
objetivos que persigue el sistema de control interno, para poder vivir dentro de la Organización.
Es importante conocer los objetivos, los fines o la misión que cumple sobre la tierra cualquier ser,
actividad, cosa o concepto, pues sin tener el absoluto conocimiento de ellos no se le puede
analizar, estudiar o comprender.
Por lo tanto es fundamental que el auditor comprenda los objetivos del control interno y, dentro de
ese entendimiento, pueda separar los objetivos principales que persiguen los controles
fundamentales de aquellos controles de menor importancia.
El objetivo de un sistema de control interno es proveer una razonable seguridad (ya que esta no
puede ser absoluta o total), de que el patrimonio esta resguardado contra posibles pérdidas o
disminuciones originadas por los usos y disposiciones no autorizadas y adecuadas
apropiadamente registradas a fin de permitir o asegurar:
a) La preparación de los estados contables de acuerdo a normas contables
b) Reportes o informes de gestión de calidad aceptables
El primer tipo, es el de objetivos generales en el cual detallamos una serie de objetivos extraídos
de las definiciones sobre Control Interno de los párrafos mencionados anteriormente.
El segundo tipo es el de objetivos específicos, los cuales resumen en cuatro categorías los
conceptos expresados en la parte anterior de control interno. Para lograr tal fin, al finalizar cada
objetivo amplio se indica con un número entre paréntesis a que categoría de objetivo básico
pertenece.
• Objetivos Generales
53
N°
Objetivos Generales
Pertenece a la
Siguiente Categoría
de Objetivo Básico
1 La consecución de un balance de las diferentes actividades de un ente,
Organización o Empresa.
(3)
2 Obtener la conformidad, seguridad o tranquilidad de que los niveles
inferiores de la Organización cumplen con las directrices provenientes
de las gerencias superiores o de la dirección superior.
(2)
3 Determinar ineficiencias y errores de sistemas, operaciones y
humanos.
(2),(3),(4)
4 Determinar mejores normas, métodos, instrucciones, procedimientos y
sistemas.
(3),(4)
5 Crear mejores sistemas o métodos de control y/o reforzar los
existentes
(3),(4)
6 Generar operaciones más eficientes, seguras y veloces. (3)
7 Determinar y evaluar la mejor utilización de recursos humanos, físicos
y tecnológicos.
(4)
8 Evaluar la efectividad de una gestión, actuación o tarea. (4)
9 Lograr que los datos informativos se presenten exactos y oportunos. (2),(3)
10 Salvaguardar y custodiar los bienes, valores o patrimonio. (1)
11 Acrecentar la eficiencia operatoria y facilitar que las normas los
procedimientos y sistemas dictados se cumplan.
(3),(4)
12 Comprobar la veracidad de los datos suministrados por la contabilidad. (2),(3)
13 Prevenir robos, fraudes y desfalcos, y en el caso de que ocurran, que
exista la posibilidad de describirlos y poder cuantificarlos.
(1)
Los factores específicos del ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de
información y comunicación, los procedimientos de control y vigilancia deben considerar los
siguientes aspectos:
a) Tamaño de la entidad.
b) Características de la actividad económica en la que opera.
c) Organización de la entidad.
d) Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas.
e) Problemas específicos del negocio.
f) Requisitos legales aplicables
54
Por ejemplo, una estructura de Organización con una delegación formal de autoridad podrá influir
favorablemente de modo importante en el ambiente de control de una Entidad grande. Sin
embargo, una Entidad pequeña, con participación efectiva del dueño-gerente, normalmente no
requiere de procedimientos contables sofisticados o procedimientos de control formales, tales
como políticas escritas, seguridad de información o procedimientos para obtener cotizaciones
competitivas.
El establecimiento y mantenimiento de una estructura de Control Interno representa una importante
responsabilidad de la Administración, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran
los objetivos de una Entidad. La gerencia deberá vigilar de modo constante la estructura de Control
Interno, para determinar si esta opera debidamente y si se modifica oportunamente, de acuerdo
con los cambios en las condiciones existentes.
El concepto de seguridad razonable reconoce que el costo de la estructura de Control Interno de
una Entidad, no deberán exceder los beneficios esperados al establecerla.
La efectividad de la estructura de Control Interno está sujeta a las limitaciones inherentes; tales
como: malos entendidos de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción o fatigas
personales, colusión entre personas dentro y fuera de la Entidad y omisión de la Gerencia a ciertas
políticas y procedimientos.
• Objetivos Básicos
Los objetivos básicos se encargaran de definir los elementos de la estructura del control interno y
establecer los pronunciamientos normativos aplicables a su estudio y evaluación, como un aspecto
fundamental al diseñar la estrategia de auditoría, así como señalar los lineamientos que deben
seguirse al informar sobre debilidades o desviaciones al Control Interno, es por eso que hemos
diseñado un cuadro , que tiene como referencia el número colocado entre paréntesis al finalizar
cada objetivo general. Para respaldar o fundamentar esta clasificación, partiremos de dos
definiciones (una proveniente de auditores externos y otra de auditores internos), a saber:
a) Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados
b) Segunda convención Nacional de Auditores Internos de la Republica Argentina.
El siguiente cuadro expresará, en forma clara, los objetivos en estudio.
55
N°
AUDITORES EXTERNOS
Instituto Americano de Contadores
Públicos Diplomados
AUDITORES INTERNOS
Segunda Convención Nacional de
Auditores Internos
Objetivos múltiples
o amplios
1 Protección de los activos del
patrimonio
Razonable protección 10 y 13
2 Obtención de información adecuada Información contable y eficiente 2,3,9 y 12
3 Promoción de la eficiencia operativa Eficiencia operativa 1,3,4,5,6,9,11 y 12
4 Estimular la adhesión a las políticas
de la dirección
Cumplimiento de las políticas
preescritas en la Organización
3,4,5,7,8 y 11
Cabe mencionar que el cuarto objetivo no es reconocido por la Comisión de Procedimientos de
Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Boletín N° 5) ya que este cita tres
objetivos:
1. Información básica de los desarrollos del negocio
2. Protección de los intereses del negocio
3. Eficiencia de operación
4.4 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos
de la Entidad, dicha estructura consiste en los siguientes elementos:
a) El ambiente de Control
b) La Evaluación de Riesgos
c) Los Sistemas de Información y Comunicación
d) Los Procedimientos de Control
e) La Vigilancia
Estos cinco elementos proporcionan al auditor una estructura útil para evaluar el impacto de los
controles internos de una Entidad en la auditoría, esto no necesariamente refleja como una
Empresa considera e implementa su control interno; así mismo, la primera consideración del
auditor se refiere a como un control especifico afecta las aseveraciones en los Estados Financieros
56
más que su clasificación en uno de los elementos de Control Interno, antes mencionados, en
particular.
A) Ambiente De Control
El ambiente de control representa la combinación de los factores que afectan las políticas y
procedimientos de una Entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles, estos factores son los
siguientes:
• Actitud de la Administración hacia los Controles Internos Establecidos
Para que una Empresa tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de
la actitud y las medidas de acción que tome la administración. Si el compromiso para ejercer un
buen control es deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente.
La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos
del personal que diseña y administra el Control Interno de la Entidad.
• Estructura de Organización de la Entidad
Si el tamaño de la estructura de la Organización no es el apropiado para las actividades de la
Entidad, o el conocimiento y la experiencia de los Gerentes y el personal clave, no son los
adecuados, puede haber un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles.
• Funcionamiento del Consejo de Administración y sus Comités
Las actividades del Consejo pueden ser importantes para fortalecer los controles, siempre y
cuando estos sean participativos y sean independientes de la Dirección.
• Métodos para Asignar Autoridad y Responsabilidad
Es muy importante que la asignación de autoridad y responsabilidad se realice de acorde con los
objetivos y metas organizacionales, y que estos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las
autorizaciones para cambios en políticas, prácticas y métodos de control administrativos para
supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y procedimientos, incluyendo la
función de Auditoría Interna.
57
La supervisión continua de la administración hacia las operaciones de una Entidad, da una
evidencia importante de si el sistema de control interno esta funcionando adecuadamente y si las
medidas correctivas se realizan en forma oportuna.
• Políticas y Prácticas de Personal
Los procedimientos y políticas para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados,
así como la existencia de normas de conducta y comportamiento, fortalecen el ambiente de control.
• Influencias Externas que Afectan las Operaciones y Prácticas de la Entidad
La existencia de canales de comunicación con clientes, proveedores y otros entes externos que
permitan informar o recibir información sobre las normas éticas de la Entidad sobre cualquier
cambio en las necesidades de la misma, así como el seguimiento a dichas comunicaciones,
fortalecen los controles de una Entidad.
La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia que la Administración
de la Entidad le da a los controles establecidos
B) Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos puede contemplar como la Entidad considera la posibilidad de
transacciones no registradas o cómo identifica y analiza estimaciones o provisiones importantes en
los Estados Financieros. Los riesgos relevantes para la emisión de reportes financieros confiables,
también se refieren a eventos o transacciones específicas.
Los riesgos relevantes a la Información Financiera incluyen eventos o circunstancias externas e
internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la Entidad; en el registro, procesamiento,
agrupación o reporte de información consistente con las aseveraciones de la Administración en los
Estados Financieros. Estos riesgos podrán surgir o cambiar, debido a circunstancias como las que
se mencionan a continuación:
• Cambios en el Ambiente Operativo
Los cambios de reglas, y en la forma de realizar las operaciones pueden resultar en diferentes,
presiones competitivas, y por lo tanto en riesgos diferentes.
58
• Nuevo Personal
El nuevo personal puede tener un diferente enfoque con relación al control interno.
• Nuevos o rediseñados sistemas de información
Los cambios rápidos y significativos a los sistemas de información pueden cambiar el riesgo
relativo al Control Interno.
• Crecimientos acelerados
El crecimiento acelerado de las operaciones, conlleva a que los controles internos muchas veces
no se lleven acabo o se ignoren.
• Nuevas tecnologías
La incorporación de nueva tecnología dentro del proceso productivo a los sistemas de información
pueden cambiar los riesgos asociados con el Control Interno.
• Nuevas líneas de productos o actividades
El incorporarse en negocios o transacciones en donde la Entidad tenga poca experiencia, puede
crear nuevos riesgos asociados con el Control Interno
• Cambios en pronunciamientos contables
La adopción de un nuevo pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede
afectar los riesgos relacionados con la preparación de los estados financieros.
• Personal con mucha antigüedad en el puesto
La persona con mucha antigüedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de
confianza, inercias o vicios adquiridos.
• Operaciones en el extranjero
La expansión o adquisición de operaciones en el extranjero, crean nuevos riesgos que pueden
59
impactar el control interno, por ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en
moneda extranjera.
El auditor deberá obtener un entendimiento suficiente de los procesos de evaluación de riesgos de
la Entidad, con el objeto de conocer como la administración considera los riesgos relevantes
respecto a los objetivos de los reportes financieros y que acciones esta tomando para minimizar
estos riesgos. Este entendimiento debe incluir en adición a lo mencionado anteriormente, un
conocimiento de cómo la administración estima los riesgos como mide la probabilidad de
ocurrencia de los mismos y como los relaciona con los Estados Financieros. La administración
puede iniciar planes o acciones para mitigar riesgos específicos o puede decidir aceptar un riesgo
por el costo que puede implicar el corregirlo u otras consideraciones.
La evaluación de riesgos de la Entidad difiere de la consideración de riesgos de auditoría; que
realiza el auditor en una auditoría de Estados Financieros. El propósito de evaluación de riesgos de
la Entidad es el de identificar, analizar y administrar riesgos que pueden afectar los objetivos de la
Entidad, en cambio en una auditoría de estados financieros, el auditor identifica los riegos y califica
los riesgos inherentes y de control para evaluar la probabilidad de que un error significativo pueda
existir en los estados financieros (ver Boletín 3030, importancia relativa y riesgo de auditoría).
C) Los Sistemas de Información y Comunicación
Los sistemas de información relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los cuales
incluyen el sistema contable, consisten en los métodos y registros establecidos para identificar,
reunir, analizar, clasificar, registrar y producir información cuantitativa de las operaciones que
realiza una Entidad económica. La calidad de los sistemas generadores de información afecta la
habilidad de la gerencia en tomar las decisiones apropiadas para controlar las actividades de la
Entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos.
Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros que:
a) Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los criterios
establecidos por la administración.
b) Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su
adecuada clasificación
c) Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias
60
d) Registren las transacciones en el periodo correspondiente
e) Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los Estados Financieros.
Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y
responsabilidades relativas al Control Interno de los reportes financieros, por lo que el auditor debe
obtener un entendimiento de las formas que la Entidad utiliza para informar las funciones
responsabilidades y cualquier aspecto importante con relación a la información financiera.
D) Procedimientos de Control
Como se vio anteriormente en los objetivos del auditor interno; existen dos tipos de controles los
de carácter preventivo y los de carácter correctivo o detectivo, por lo que a continuación se
mencionan:
Los procedimientos dirigidos a cumplir con dichos objetivos:
a) Debida autorización de transacciones así como de actividades
b) Adecuada segregación de funciones y, a la par, de responsabilidades
c) Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de la
operaciones.
d) Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos
e) Verificaciones independientes de la actualización de otros y adecuada valuación de las
operaciones registradas.
E) La Vigilancia
Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los controles
internos, así como vigilarlos; con el objeto de identificar si estos están operando efectivamente y si
deben ser modificados cuando existen cambios importantes.
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del Control Interno a través del tiempo, e
incluye la evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna, así
como el de aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este proceso se lleva acabo a
61
través de actividades en marcha (en el momento en que se llevan acabo las operaciones
normales), evaluaciones separadas o por la combinación de ambas.
La existencia de un departamento de auditoría interna, o de una persona que realice operaciones
similares contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia.
Este proceso debe incluir el uso de información o comunicación de Entidades externas como
pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro de comentarios, los cuales pueden
indicar problemas o subrayar áreas donde se necesita mejorar. También la administración, podrá
considerar sugerencias de los auditores externos relativas al Control Interno dentro de las
actividades de vigilancia.
Para una mejor comprensión de las políticas y procedimientos, el auditor deberá obtener
conocimiento suficiente sobre cada uno de los elementos de la estructura del Control Interno, a
través de experiencias anteriores con la Entidad y de averiguaciones con el personal apropiado,
inspección de documentos, registros, observación de las actividades y operaciones. La naturaleza
y alcance de los procedimientos, suelen variar de una Entidad a otra y se ven afectados por el
tamaño y complejidad de la misma, experiencias anteriores, naturaleza de la política o
procedimiento en particular y la documentación existente.
El auditor deberá documentar su conocimiento y comprensión de la estructura de Control Interno,
como parte del proceso de planeación de la auditoría. La forma y alcance de esta documentación
se verán influidos por el tamaño y complejidad de la Entidad y la naturaleza de la estructura del
Control Interno de la misma. Por ejemplo, la documentación de una Entidad grande y compleja,
podrá incluir diagramas de flujo, cuestionarios o árboles de decisiones. En cambio en una Entidad
pequeña, la documentación en forma de memorándum, podrá ser suficiente.
• Evaluación Preliminar
En esta etapa el auditor efectúa un análisis general de riesgo implícito en el trabajo que va a
realizar; con objeto de considerarlo en el diseño de sus programas de trabajo de auditoría y para
identificar gradualmente las actividades y características específicas de la Entidad.
Aún cuando en esta etapa no se han probado los controles internos y por lo tanto, cualquier
decisión preliminar el auditor deberá primeramente:
a) Comprender el ambiente de control establecido por la administración para detectar errores
potenciales
62
b) Describir y verificar su comprensión de los procedimientos de control de la administración,
incluyendo aquellos relativos a la evaluación de riesgos.
c) Conocer los procesos de mayor riesgo de la Entidad y evaluar su importancia.
d) Evaluar el diseño de los sistemas de control en los procesos de mayor riesgo, para determinar
si es probable que sean eficaces para prevenir o destacar y corregir los errores potenciales
identificados.
e) Formarse un juicio sobre la confianza que podrá depositarse en el control que será evaluado.
Una vez que el auditor ha adquirido un conocimiento general de la estructura de Control Interno,
estará capacitado para decidir el grado de confianza que depositara en los controles existentes,
para la prevención y detección de errores importantes, o bien definir si los objetivos de auditoría se
pueden alcanzar de manera más eficiente y efectiva a través de la aplicación de pruebas
sustantivas.
La evaluación final de los procedimientos de control seleccionados, se harán después de llevar a
cabo las pruebas de cumplimiento de dichos controles.
• El Procesamiento Electrónico de Datos al Evaluar la Estructura del Control Interno.
Por la importancia que han adquirido los sistemas de PED en la información contable, por el
volumen de operaciones procesadas en ellos, así como por la perdida de huellas visibles y
concentración de funciones contables que frecuentemente se dan en un ambiente de este tipo, el
auditor debe conocer, evaluar, y en su caso probar el sistema PED como parte fundamental del
estudio y evaluación del control interno y documentar adecuadamente sus conclusiones sobre su
efecto en la información financiera y el grado de confianza que depositara en los controles.
La finalidad de las pruebas de cumplimiento, es reunir evidencia suficiente para concluir si los
sistemas de control establecidos por la administración prevendrán, detectarán y corregirán errores
potenciales que pudieran tener un efecto importante en los Estados Financieros. Esta conclusión
permite confiar en el control como fuente de seguridad general de auditoría y disminuir el alcance
de las pruebas sustantivas.
Las pruebas de cumplimiento están diseñadas para respaldar la evaluación de la aparente
confiabilidad de procedimientos específicos de control. La evaluación se hará determinando si los
procedimientos de control están funcionando de manera efectiva según se diseñaron durante todo
63
el período. Estas pruebas implican el examen de documentos de transacciones para buscar la
presencia o ausencia de atributos específicos (controles detectivos):
Al efectuar una prueba de cumplimiento en una muestra de transacciones seleccionadas se puede
determinar una tasa máxima estimada de desviaciones y así llegar a una conclusión sobre la
eficacia de los procedimientos de control sobre el periodo examinado.
Además de las pruebas que se describen, es necesario establecer por indagación y observación e
inspección de documentación, la forma en que la administración se ha asegurado en que el
sistema de control continúa operando efectivamente, a pesar de posibles cambios en el medio
ambiente.
Los procedimientos de auditoría podrían variar si como resultado de las pruebas de cumplimiento
se detectan debilidades o desviaciones a los procedimientos de control.
• Comunicación de Situaciones a Informar
En virtud de que las expectativas de los usuarios con respecto a la responsabilidad del auditor para
informar por escrito sobre debilidades o desviaciones relacionadas con la estructura de control
interno se han incrementado, ha sido necesario definir las situaciones a informar, así como la forma
y contenido de dicho informe.
Durante el curso de su trabajo el auditor debe estar al tanto de los asuntos relacionados con el
Control Interno, que puedan ser de interés para el cliente; los cuales se identifican como
situaciones a informar. Estas situaciones son asuntos que llaman la atención del auditor y que en
su opinión deben comunicarse al cliente, ya que representan deficiencias importantes en el diseño
u operación en la estructura del Control Interno, que podrían afectar negativamente la capacidad
de la organización para registrar, procesar, resumir y reportar información financiera uniforme con
las afirmaciones de la administración en los estados financieros. Tales deficiencias pueden incluir
diferentes aspectos de control interno.
Esta comunicación se debe hacer con personas de alto nivel de autoridad y responsabilidad; tales
como el Consejo de Administración, el dueño de la Entidad o con quienes haya contratado al
auditor, preferentemente por escrito y deberá ser documentada por papeles de trabajo.
El juicio del auditor con respecto a las situaciones a informar varía en cada trabajo y esta
influenciado por la naturaleza y extensión de los procedimientos de auditoría y de otros factores,
64
tales como el tamaño de la Entidad su complejidad y naturaleza y diversificación de sus
actividades.
Como parte de su trabajo el auditor debe, además proporcionar sugerencias que permitan mejorar
la estructura de control interno existente y en caso de que el auditor identifique asuntos que a su
juicio no sean estrictamente situaciones a informar o bien sean de poca importancia tendrá que
decidir si comunica o no estos asuntos en beneficio de la Administración.
La existencia de situaciones a informar con relación al diseño y operación de la estructura del
control interno representa una decisión conciente de la gerencia, en donde esta deberá comparar
el grado de riesgo que implica dicha debilidad contra los costos a incurrir necesarios para
implementar las medidas correctivas y, por lo tanto, es responsabilidad de la gerencia tomar las
decisiones con respecto a los costos a ser incurridos y los beneficios relacionados. Para que la
administración tenga conocimiento de tales diferencias y de sus posibles riesgos, el auditor debe
decidir cuando es necesario reportar un asunto periódicamente o, en su caso, deberá evaluar si a
causa de cambios en la gerencia o simplemente por el paso del tiempo, es apropiado y oportuno
reportar tales asuntos nuevamente.
65
5. AUDITORÍA OPERACIONAL
Anteriormente se analizó a la Auditoría Administrativa y vimos que ésta revisa y evalúa a la
Empresa en su conjunto; es decir, evalúa la composición y estructura organizacional de una
Entidad a diferencia de la Auditoría Operacional que examina y evalúa los sistemas operativos y
procedimientos con el propósito de eficientar la productividad y efectividad de las actividades y
funciones de dicha Entidad.
5.1 ANTECEDENTES AUDITORÍA OPERACIONAL
El origen de la Auditoría Operacional se remonta al año de 1945, cuando en la conferencia anual
del The Institute of Internal Auditors se incluye el tema “of internal auditing of Technical
Operations” (Alcance de la Auditoría Interna en Operaciones Técnicas). En 1948, Arthur H. Kent
auditor interno de la Standard Oil Company of California, escribe un artículo denominado Audit Of
Operations (Auditoría de Operaciones).
En 1945 federick E. Mints, auditor interno de la Lockheed Aircraff Corporations, comienza a utilizar
de manera formal en sus trabajos y reportes el término Operational Auditing (Auditoría
Operacional).
El primer pronunciamiento sobre la auditoría operacional lo da The Institute of Internal Auditors al
incluir en 1956 en su libro Bibliography Of Internal Auditing, un capitulo denominado Operations
Auditis (operaciones Auditables).
Bradford Cadmus fue considerado como el padre de la Auditoría Operacional; este nombramiento
se le otorgo por el trabajo realizado en su libro denominado Operational Auditing Handbook
(Manual de de Auditoría Operacional) publicado en el año de 1964 por The Institute of Internal
Auditors.
El Manual de Auditoría de Cadmus presenta a la auditoría operacional como un análisis
constructivo que debe llevar a cabo el auditor interno para coadyuvar en la mejora de las
operaciones tendiendo a obtener mayor rentabilidad de las mismas. El impacto fue tal que
provoco que el mismo Víctor z. Brink impulsor de la Auditoría Interna Moderna modificará y
ampliará sus posturas al aceptar a la teoría operacional en la tercera y cuarta edición de su libro
Modern Internal Auditing (Auditoría Interna Moderna) adicionándole al título las frases An
Operations Approach (Un Enfoque Operacional) y Appraising Operations and Controls (evaluación
66
de Operaciones y Controles) a cada edición en ese orden.
En Diciembre de 1972 la Comisión de Auditoría Operacional emitió su primer boletín con el
propósito de identificar el trabajo de Auditoría Operacional realizado por el Contador Público.
La auditoría operacional llega a México en la década de los 70’s y su aceptación en los 80’s y
llega a su plena consolidación y madurez en los 90’s. Es necesario mencionar la importancia que
la Auditoría Operacional va teniendo cada vez más en las Empresas; razón por la cual a
continuación se mencionan el concepto, objetivos, metodología, Así como el estudio y evaluación
del Control Interno por ciclos de transacciones; ya que el tipo de auditoría que nos ocupa evalúa la
forma en que se llevan a cabo las operaciones de una Entidad.
5.2 CONCEPTOS COMUNES
“Es el servicio que presta el contador público cuando examina ciertos aspectos administrativos con
la finalidad de hacer sugerencias para incrementar la eficiencia operativa de la Entidad”. (Boletin1
de la Comisión de Auditoría Operacional)
“La auditoría operacional se conoce como una practica formal para examinar y evaluar los sistemas
operativos, procedimientos y otras rutinas con el propósito de generar mejoras que conlleven a un
incremento en la productividad, eficiencia y efectividad de las actividades y funciones de una
Entidad Orgánica”. (Http: //cortedecuentas.gob)
“La auditoría operacional es una evaluación objetiva, constructiva , sistemática y profesional de las
actividades relativas al proceso de una Organización, con el fin de determinar el grado de
eficiencia, efectividad, economía, equidad, excelencia y valorización de los costos ambientales; con
que son manejados los recursos, la educación y fiabilidad de los sistemas de información y
control”.
5.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL
La Auditoría Operativa va más allá del examen de las actividades financieras y contables de una
Entidad; por lo cual persigue diversos objetivos que le van a permitir evaluar el cumplimiento de
metas y objetivos de la Empresa. A continuación se mencionan algunos de éstos, mismo que el
auditor deberá considerar al efectuar su trabajo.
67
a) Establecer el grado en que la Entidad y su personal han cumplido sus funciones.
b) Determinar el grado en que el organismo y el personal inmerso controlan y evalúan la calidad,
tanto en los servicios que prestan como en la adquisición de bienes.
c) Verificar que la Entidad auditada cumpla con normas y demás disposiciones legales y técnicas
que le son aplicables; así como también con principios de economía, eficiencia, efectividad,
equidad, excelencia y valorización de costos ambientales según sea el caso.
d) Formular recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos identificados.
e) Fortalecer el sistema de seguridad de los recursos de la Organización.
f) Estimular la adherencia del personal para el cumplimiento de los objetivos y políticas de la
Entidad.
g) Mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la Entidad.
h) Facilitar la consolidación de una política de control de calidad y de productividad con una visión
a largo plazo.
5.4 ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO POR C ICLOS DE TRANSACCIONES.
Es de suma importancia conocer que las transacciones y/u operaciones que se efectúan en una
Entidad se agrupan en ciclos; y pueden definirse objetivos específicos para cada ciclo. En
consecuencia se puede estudiar y evaluar el Control Interno a través de los ciclos de transacciones
que se identifiquen en una Entidad.
5.4.1 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CO NTROL INTERNO POR
CICLOS DE OPERACIÓN.
El auditor operacional debe elaborar una matriz que le permita ver de una manera objetiva el
impacto que las desviaciones o deficiencias de los controles internos tienen en los sistemas de
administración y poder así determinar áreas críticas o débiles. Además la agrupación de las
operaciones en ciclos permiten establecer una relación entre las partes que interviene en el
68
proceso, y cuya secuencia de acción es como sigue, para cada ciclo.
1) Identificación de los objetivos de Control Interno aplicable a un ciclo de transacciones;
2) Identificación de las técnicas de control utilizadas por la Entidad para logras sus objetivos;
3) Evaluar el cumplimiento de los objetivos del Control Interno.
4) Determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que se les van a dar a las pruebas de
auditoría.
La secuencia anterior tiene la finalidad de que el trabajo del auditor relativo al estudio del Control
Interno se determine con mayor claridad; ya que de este depende el alcance de sus pruebas de
auditoría.
5.5 CONTROL INTERNO EN EL CICLO DE COMPRAS
5.5.1 CICLO DE COMPRAS Y SU IMPORTANCIA
El punto de partida en el ciclo operativo de una Organización es el de procurarse de materiales y
servicios que serán vendidos; estos pueden ser, materia prima, servicios, suministros, personal y el
mismo dinero. Muchas de estas áreas requieren habilidades especiales para su buen
funcionamiento, las cuales mas adelante se verán en forma especifica.
La actividad de compras es importante debido a que suele representar más de la mitad de los
costos en que incurre una Organización para su operación; razón por la cual, se reserva un alto
grado de atención por parte de la administración a esta actividad; además tiene significativa
interrelación con otras actividades, ya que lo que se compra refleja la eficiencia de producción, el
volumen de compras es determinante en los niveles de inventarios. Así como, también, tiene
relación operacional directa con las actividades de recepciones, almacenes, venta de desperdicios
y cuentas por pagar, razones suficientes para que el auditor considere al ciclo de compras como
una de las áreas más importantes a revisar.
5.5.2 FUNCIONES DE COMPRAS
Como función principal del departamento de compras se puede decir que es la de proveer buenos
productos y servicios a buen precio y oportunamente, considerando los aspectos que beneficien a
la Organización. Lo primordial es que esta función debe existir a diferentes niveles, como son:
69
TIPO DE NIVEL OBJETIVO Y/O FUNCIÓN
NIVEL BAJO Es la eficiencia con que el personal debe cumplir los
procedimientos operacionales que le corresponden.
NIVEL INTERMEDIO
Es la efectividad de la selección de proveedores y negociación de
precios.
NIVEL ALTO
La preocupación por lograr mejores oportunidades de compra para
las demás funciones gerenciales.
Para que el departamento de compras lleve a cabo su función requiere una serie de pasos
perfectamente definidos, como sigue:
1) Determinación de necesidades
2) Autorización de compra.
3) Efectuar la compra.
4) Seguimiento.
5) Completar la entrega.
6) Liquidación.
5.5.3 CONTROLES ESPECÍFICOS DEL DEPARTAMENTO DE COM PRAS
En la estructura del control en el departamento de compras quedan incluidos los pasos
operacionales mencionados anteriormente; sin embargo, se analizan tomando en cuenta las
bases fuente en que se sustentan dichos pasos.
a) Determinación de Necesidades. Esta determinación se hace sobre bases sólidas
adecuadamente ligadas a compras. Estas bases son:
• Cédula de producción, misma que contempla e identifica los requerimientos del producto.
• Sistema de inventarios con niveles predeterminados de existencias por producto y al mismo
tiempo genera órdenes de requisición
El procedimiento para determinar las necesidades de compra. Se da una vez que ya se tienen
determinadas las necesidades se consignan en una requisición de compra la cual debe contener
las especificaciones, características, aprobaciones y otra información que contribuya a los
propósitos de la Organización. Autorización de las Compras. En algunos casos se determina la
70
necesidad y se autoriza la compra; pero no siempre es así, debido a que la autorización de compra
involucra cuestiones adicionales como son:
• Verificar la disponibilidad del artículo a comprar en la Organización.
• Ver si se puede fabricar en vez de comprar el artículo. (se debe evaluar que le conviene más a
la Empresa en relación a sus costos)
• Ver si las condiciones de mercado no afectan la compra.
• Establecer un control presupuestal, sobre todo para aquellas compras que son indispensables;
es decir, sí los requerimientos de compra son acordes con el presupuesto.
• Determinar si la Empresa esta en condiciones de adquirir un compromiso financiero, ya sea a
largo o corto plazo.
El procedimiento para la autorización de la compra puede ser manejada dentro de la requisición o
por separado, en una forma complementaria.
b) Ejecución de la Compra. En esta etapa el departamento responsable debe seleccionar al
proveedor y hacer los arreglos definitivos para allegarse de los artículos que se requieren. La
selección se efectúa tomando en cuenta las siguientes consideraciones:
• La diligencia mostrada por proveedores que sean posible fuente de suministros.
• Acercamiento con proveedores con el fin de conocer sus instalaciones y su capacidad de
operación.
• La confianza que se tiene con cada proveedor en base a experiencias pasadas.
• Evaluación de diversos factores en la determinación del servicio, como son: precio,
condiciones, gastos de entrega, capacidad para los requerimientos de entrega, calidad,
desarrollo de productos.
• Consideraciones complementarias como son las relaciones con la comunidad, soporte de
negocios pequeños, competencia, políticas gubernamentales.
• Considerar si el proveedor tiene productos exclusivos; ya que esta situación va a repercutir en
el precio.
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores la Organización puede decidir si compra a un
solo proveedor o a varios.
El procedimiento de compra puede variar; sin embargo en una compra normal se incluyen los
siguientes lineamientos:
Una vez obtenida la autorización de compra se turna a un comprador.
71
• El catalogo de proveedores debe contener referencias cruzadas con el tipo de producto que
permitan consultarlo.
• Consultar cualquier duda que surgiere de la requisición.
• Cotizar mediante una forma o por teléfono.
• De las cotizaciones recibidas seleccionar la más conveniente haciendo mención a los hechos
que influyen a tal determinación.
• La recomendación del comprador deberá ser revisada por su superior.
• El registro de autorización de compras deberá ser cruzado con la orden de compra respetando
el folio consecutivo.
• La orden de compra deberá ser enviada al proveedor recabando en una copia la firma de
conocimiento y aceptación.
c) Seguimiento. La importancia de que el comprador (compras) dé continuidad al tramite de
compra consiste en que éste debe asegurarse de que los productos que el vendedor
(proveedor) este entregando sean los requeridos en la orden de compra; ya que hay
operaciones que dependen de la entrega de mercancía, por lo cual deberán tomarse todas las
medidas que la circunstancias requieran.
El alcance del procedimiento en este punto puede variar dependiendo de la complejidad de las
cédulas de entrega. Es recomendable que se maneje un pizarrón o cuadro para llevar un control
sobre todo en fechas; debido a que el departamento de compras es el responsable de vigilar el
avance de las órdenes de compra que se están manejando.
d) Entrega. Al momento de la entrega el comprador debe revisar todos los aspectos de la
mercancía, como son: condiciones de entrega, especificaciones requeridas, calidad del
producto. En caso de no cumplir con lo establecido en la orden de compra se podrán tomar
decisiones de aceptarla o no.
Los procedimientos de inspección y recepción que se aplican en este rubro son independientes
del departamento de compras; razón por la cual, son transmitidos directamente como función del
departamento de cuentas por pagar.
e) Liquidación. Esta actividad es exclusiva del departamento de cuentas por pagar y es aquí
donde se hace la revisión final al cotejar la orden de compra original con los datos de
recepción; pudiendo haber ajustes en las facturas a pagar. Los procedimientos se verán a
detalle en el ciclo de tesorería.
72
También existen otros aspectos que se consideran importantes en el control del ciclo de compras
y que ayudan a lograr la efectividad en el mismo.
1) Situación Organizacional
2) Centralización vs. Descentralización
3) Jurisdicción de Compras
4) Compras de Emergencia
5) Compras para Empleados
6) Capacidad Analítica para Comprar
5.6 CONTROL INTERNO EN EL CICLO NOMINAS
5.6.1 CICLO DE NOMINAS Y SU IMPORTANCIA
Este ciclo juega un papel importante dentro de la Organización; ya que las erogaciones por
concepto de sueldos y salarios representan una gran parte del costo de operación. Además de que
esta íntimamente relacionado con todos los aspectos operativos de la Organización y su esfuerzo
por lograr una efectiva utilización de la mano de obra. Y un aspecto preponderante surge del las
consideraciones de tipo legal que se debe tomar en cuenta, como son: la Ley Federal del Trabajo,
Instituto Mexicano del Seguro Social, INFONAVIT, Sistema de Ahorro para Retiro, etc.
En el departamento de nóminas se ejercen un gran número de funciones administrativas relativas
al personal, y al mismo tiempo mantiene los registros que son la fuente principal de información y
autoridad de las operaciones de nóminas.
• Contratos de servicios y condiciones de trabajo.
• Movimientos de alta, modificaciones y bajas en el I.M.S.S.
• Rescisión de contratos por despidos y renuncia voluntaria, así
como finiquitos.
• Documentación de identificación del empleado.
• Documentos relativos al proceso de selección.
• Los recibos de nomina que son la evidencia de la remuneración
pagado por los servicios prestados por el empleado.
Como procedimientos de control. Se señala que todas estas actividades deben ser independientes
con operaciones de otros departamentos, así mismo deben ser realizadas por personal ajeno al
departamento de contabilidad.
REGISTROS
73
5.6.2 LAS NOMINAS COMO FUENTE DE INFORMACIÓN
La nómina es el documento de donde emana la información de las compensaciones efectuadas a
los empleados por su trabajo realizado; sin embargo, antes de llegar a la determinación de la
nómina. El individuo debió ser oficialmente contratado, no sin antes haber efectuado una previa
investigación por parte del departamento correspondiente. Además constituyen la evidencia del
trabajo realizado.
La documentación de las actividades de los empleados puede variar dependiendo del nivel
organizacional que tengan en la Empresa y de las políticas de la Organización.
5.6.3 CONTROLES ESPECÍFICOS DEL CICLO DE NOMINAS
NIVEL IINFERIOR
• Tarjetas de tiempo bajo el reloj
checador.
• Credenciales con cinta
magnétiaca
• Sistema electrónico con huella
digital.
NIVEL SUPERIOR
En este nivel el control es menos
formal, dependiendo básicamente de
la calidad e integridad del individuo.
TIEMPO EXTRA
Para controlar el tiempo extra se
requiere de controles adicionales y
aprobación.
TRABAJOS ESPECIALES
Estos reportes de tiempo pueden ser
preparados por las mismas personas
que ejecutan el trabajo y aprobado
por supervisores.
74
5.6.4 PROCEDIMIENTOS DE PREPARACIÓN DE LA NOMINA Y PAGO DE LA MISMA.
En cada Organización el personal es pagado sobre bases de diferentes periodos de tiempo; la
mano de obra asalariada generalmente es pagada semanalmente y a cierto personal administrativo
se le paga quincenalmente y aún existen aquellos que se les paga de forma mensual. Una vez que
la Empresa estableció ya su política de pago de sueldos; procede a la preparación de la nómina al
final de cada periodo, considerando los siguientes aspectos:
1) Obtención de evidencia de trabajo. Esta evidencia se obtiene de las tarjetas de tiempo y otros
registros que muestren las actividades desarrolladas; para este requerimiento es importante
que la fuente de información sea confiable: numérica y administrativamente. Además debe ser
autorizada por un supervisor, la confiabilidad de la información deberá asegurarse por medio
de controles internos; como identificar y responsabilizar quién elaboró en el trabajo.
2) Aplicación de tarifas. Estas son establecidas en los contratos de servicios de trabajo
determinadas por los sindicatos.
3) Distribución contable. Los importes pagados por los servicios prestados deben ser acordes
con los requerimientos contables establecidos por la Organización.
4) Aplicación de deducciones. En el calculo de la nómina hay deducciones; como, cuotas obreras,
cuotas de sindicato, planes de pensión, I.S.R. por salarios y préstamos. Estas deducciones
deben ser sustentadas por sus controles respectivos.
5) Determinación del pago neto. Es la cantidad que resulta de restar las deducciones a las
percepciones.
Como consecuencia de la preparación de la nómina debe hacerse el pago de ésta; y como control
se recomienda se elabore cheque individual ya que esto reduce el riesgo de manejo de efectivo,
provee un registro automático de lo que recibió cada empleado; sin embargo existen casos en los
cuales se tiene que pagar en efectivo, en éste caso se sugiere se elabore un cheque por toda la
nómina, ahora en la actualidad muchas Empresas pagan mediante transferencias bancarias
evitando así riesgo para sus empleados y para ellas mismas. Otras medidas de control son: que se
debe recabar el recibo correspondiente debidamente firmado por el empleado, cuando el pago se
efectúe por cheque ó efectivo y los empleados no cobren oportunamente tendrán que ser
guardados en caja fuerte de la Entidad.
75
5.6.5 OTRAS MEDIDAS DE CONTROL EN LA ELABORACIÓN DE LA NOMINA.
La nómina representa un gran número de cálculos y elementos que se deben considerar en la
elaboración de la nómina; razón por la cual, su proceso debe estar sujeto a medidas de Control
Interno, las cuales se mencionan a continuación:
1) El manejo y acceso de la nomina ya elaborada debe ser independiente al (los) grupos que se
encargan de cualquier tipo de registro que sirvió de base para el pago de la misma.
2) así mismo es importante que las partes que intervienen en el proceso de elaboración sean
independientes una de otra.
3) Es de suma importancia que el departamento de nóminas sea quién la prepare y un auditor
interno evalúe la razonabilidad de los elementos base y el cuidado que se apliqué a los
procedimientos al elaborar la nómina.
5.6.6 FUNCIÓN PRINCIPAL DEL DEPARTAMENTO DE NÓMINAS .
Por último mencionaremos la función principal que tiene el departamento como tal: administra los
recursos humanos, esta función considera enunciativamente las actividades de identificación de
necesidad de personal, reclutamiento y selección, relaciones laborales, administración de sueldos
y salarios, asistencia y pago de remuneraciones, contratación, promoción y evaluación del
personal.
5.7 CONTROL INTERNO DEL CICLO DE TESORERÍA
5.7.1 CICLO DE TESORERÍA Y SU IMPORTANCIA
Con frecuencia se utilizan los conceptos de administración financiera y tesorería de forma
sinónima, aún cuando ambas están relacionadas en la tarea de allegarse y administrar los recursos
financieros de una Organización; Sin embargo en la práctica se da una diferencia que permite
establecer las tareas y actividades que competen a cada función; diferencia que a veces es difícil
de determinar, sobre todo si se les asignan a estas funciones actividades que no les corresponden,
no obstante se requiere de las dos en un plan que ayude al proceso. Administrativo.
• Diferencia De Funciones
76
5.7.2 FUENTES DE RECURSOS.
Los recursos financieros de una Organización tienen su origen de dos tipos: internos o propios y
externos. Los cuales se explican a continuación:
• Recursos Internos o Propios y Controles Aplicables.
1. Aportaciones de accionistas. Se refiere al pago del compromiso contraído con la Entidad de
aportar recursos financieros o en especie para la constitución y puesta en marcha de una
Organización.
Los controles que se aplican a ciertas circunstancias en la obtención de recursos por aportaciones.
• Las aportaciones pactadas deben darse en tiempo y forma preestablecidos.
• En las aportaciones en especie, se deben considerar las restricciones que establece la
L.G.S.M.
• Cuando la Organización necesite capital para financiarse, la primera fuente a recurrir serán las
aportaciones adicionales por parte de los accionistas.
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
TESORERÍA
1. El departamento de tesorería le
corresponde establecer controles en
la captación de los recursos, su
manejo y custodia.
2. Es el responsable del correcto y
eficiente flujo de fondos.
3. Las actividades de tesorería
dependen del área de Dirección de la
entidad.
Se encarga de los aspectos financieros
de una organización; por lo tanto dicta
y establece políticas en la obtención de
recursos monetarios.
1. Promueve y lleva a cabo los
programas de financiamiento y
administra los recursos de la
Entidad.
77
• Conseguir nuevos socios o inversionistas a participar en la sociedad.
2. Cuentas y documentos por cobrar; otras cuentas por cobrar. El tratamiento del proceso de la
recuperación se vera en el ciclo de ingresos.
3. Venta de activos. La adquisición de activo en una Entidad es para llevar a cabo las
operaciones de la misma.
• Recursos Externos a Corto Plazo.
a) Proveedores.
El diferimiento del pago a proveedores es la principal fuente de financiamiento a corto plazo no de
recursos monetarios, sino de materiales indispensables para la marcha de la operación de la
Entidad.
Es en este momento donde el tesorero, en coordinación con el departamento de compras, deben
obtener el plazo de crédito más favorable para la Organización. Cabe mencionar que se debe
poner especial interés, en conseguir rebajas y descuentos por pronto pago.
b) Créditos Bancarios Sin Garantía.
Los bancos representan la fuente de préstamos a corto plazo más importantes de las
organizaciones, generalmente son obtenidos en base al buen historial crediticio, este tipo de
crédito se otorga al amparo de un pagaré; a través de línea de crédito concedida por el banco, y
por medio de convenios de crédito revolvente.
Es conveniente mencionar que la obtención de créditos externos es más caro; debido a ala alta
tasa de interés, determinado importe del crédito que no se puede tocar, cobro de intereses por
anticipado, cobro de comisiones.
c) Créditos con Garantía
El factoraje financiero, conocido anteriormente como de descuento de cartera por cobrar, la cual
constituye una garantía y el vencimiento de éste tipo de créditos se da cuando vence la obligación
del pago de las cuentas por parte de los clientes. Razón por la cual se dan dos formas de pago y
son: “crédito con garantía colateral y crédito con garantía de inventarios”.
78
- Crédito con garantía colateral. Cuando el acreditado obtiene un préstamo amparado con un
pagare a favor de la institución de crédito; se le endosa una factura a cargo de un cliente de la
Empresa acreditada; cuya relación debe ser 2 a 1.
- Crédito con garantía de inventarios. En este tipo de créditos el acreditado garantiza los
préstamos obtenidos con sus inventarios de materia prima, productos terminados y algunas veces
con la producción en proceso. También se exige una relación de 2 a 1.
La importancia de los créditos con garantía radica en que sí él acreditado no paga en tiempo y en
forma, la institución acreditante puede exigir su derecho sobre las garantías, con el beneficio
garante de la relación 2 a 1.
d) Recursos Externos a Largo Plazo.
- Créditos Bancarios. Estos créditos se obtienen de instituciones de crédito con la expectativa
de pagarlos a un plazo mayor de un año. Cuando una Entidad recurre a estos créditos es para
financiar capital de trabajo, adquisición de maquinaría y equipo, o bien para consolidar pasivos.
Éstos pasivos se registran contablemente dentro del rubro de pasivo a largo plazo y cuando se
empiezan a amortizarse es conveniente que el importe que se vaya a pagar en un lapso de un año
se reclasifique a corto plazo.
Características restrictivas de los Créditos Bancarios de largo plazo. El otorgamiento de estos
créditos se da a través de la firma de un contrato específico; en el cual se incluyen cláusulas
restrictivas que aplican al acreditado; a continuación se mencionan algunas características.
1. El acreditado debe mantener un capital de trabajo mínimo para garantizar liquidez financiera a
favor del negocio en marcha.
2. No contratar otros tipos de créditos en los cuales de cómo garantía las cuentas por cobrar,
inventarios o los activos fijos.
3. Poner previa autorización del acreditante la contratación de nuevos créditos; incluyendo en
estos el arrendamiento financiero.
4. La principal restricción es que los fondos obtenidos mediante el crédito, deben ser utilizados
única y exclusivamente para los fines que fueron contratados.
5. No entrar el acreditado en procesos de fusiones o combinaciones.
Apoyos Gubernamentales. Los gobiernos federales, estatales y municipales; también participan en
79
apoyo crediticio a las Empresas con el fin de fomentar la actividad económicas de ciertas áreas o
regiones.
Modalidades en las que participa como apoyo.
• Como prestamista de igual forma que la banca comercial, salvo que con intereses menores.
• Aceptando en descuento cartera a favor de la banca comercial.
• Aportando capital de riesgo, con el objeto de que a cierto plazo los accionistas de la Empresa
compren dichas acciones.
e) Arrendamiento Financiero.
La obtención de recursos mediante arrendamiento financiero, no es otra cosa que más que un
préstamo a largo plazo con garantía prendaría; ya que si el arrendador no paga las mensualidades
el arrendador se queda con el bien arrendado.
f) Emisión de Bonos.
El bono es el documento en el cual se certifica que una Entidad ha tomado en préstamo dinero
proveniente de personas físicas y morales, pagadero a un cierto plazo; incluye el pago de
intereses. Cabe mencionar que en este tipo de préstamo existe una severa regulación por parte del
estado con el fin de garantizar al público inversionista la recuperación y rentabilidad de su
inversión.
5.7.3 MEDIDAS DE CONTROL EN LA SALVAGUARDA DE DINER O.
• Controles Internos de Caja.
Desde el punto de vista contable y financiero, la caja por su naturaleza representa un cierto grado
de riesgo, de ahí surge la necesidad de protección y control.
El punto de partida en el proceso de caja es identificar de dónde, como y porque funciona en cada
Organización, además preguntarse si es necesaria la forma en que se esta manejando o si hay
otra forma de optimizar la actividad. En este punto el auditor debe evaluar cada situación
80
inherente con la operación y sugerir un posible cambió en el procedimiento de cobranza; ya que
muchas Empresas implantan esta política para agilizar la cobranza.
Las propias situaciones que se dan en la administración de recursos financieros permiten
implementar controles adicionales básicos que ayuden a salvaguardar el efectivo.
5.7.4 CONTROLES ESPECÍFICOS DEL CICLO DE TESORERÍA
1. Salvaguarda Física Adecuada.
Este tipo de control va a depender de lo particular de cada situación y de las cantidades de dinero
que se manejen, considerando los riegos involucrados.
2. Aseguramiento de Valores.
Una política a establecer es que estos riegos sean cubiertos adecuadamente de acuerdo a los
niveles.
3. El Dinero en Caja debe Mantenerse a los Mínimos Niveles Posibles.
La finalidad de este punto es reducir el riesgo que se tiene al mantener mucho dinero ocioso y no
utilizarlo efectivamente. Siendo esta una recomendación importante para los intereses de la
organización.
4. Se debe Realizar Cualquier Potencial de Utilidades.
Es importante tener en cuenta el volumen de cuentas bancarias; ya que este dinero pudiera
utilizarse en la obtención de líneas de crédito u otros servicios bancarios con el fin de explotar a lo
máximo dichos recursos.
5. Afianzar a los Empleados.
Es conveniente que los empleados que participan en el proceso de caja sean afianzados. De esta
política se derivan dos beneficios para la Organización: 1) protección de la Organización en caso
de algún desfalco, o uso indebido de los fondos de su propiedad. 2) aspecto psicológico de los
empleados para ejercer su trabajo con cuidado e integridad.
81
6. Máxima Explotación de los Recursos Mecánicos.
Los beneficios que ofrecen estos recursos es que aseguran el manejo uniforme de algunos
aspectos operativos y un control deseado sobre los recursos monetarios; ya que restringen el
acceso a ellos.
7. Mantenimiento de Registros Actualizados y Reporte Oportuno.
El proceso de caja es de suma importancia en una Entidad; razón por la cual se deben mantener
los registros actualizados que sirvan de referencia en determinado momento; ya que de lo contrario
se pueden generar grandes riegos y restricciones para la eficiente utilización de los recursos de
caja.
8. Control de Cheques en Blanco y Otros Suministros.
El control de papeles y formas es importante dentro de la Organización, por lo que los cheques en
blanco deben prevenirse de usos indebidos. Este tipo de control varía de acuerdo a las
necesidades de la Entidad.
9. Conciliación Independiente de las Cuentas Bancarias.
La conciliación periódica y oportuna de las cuentas bancarias, es un punto de control importante,
tanto para las recepciones de caja, como para los egresos. Puntos a considerar en la conciliación:
• Deben ser elaboradas por personal ajeno a las actividades de ingresos y egresos de caja.
• Los estados de cuenta deben ser recibidos por el banco; para asegurarse que no han sido
alterados.
Además son la fuente que permiten ver el buen o mal manejo de los ingresos y egresos.
5.7.5 MEDIDAS DE CONTROL EN LA SALVAGUARDA DE VALOR ES.
El manejo de valores representa un problema de control especialmente en las Instituciones
Financieras, con lo cual se dan diversas cuestiones como son: el porque se adquieren valores, su
tipo e importe, la responsabilidad de tomar decisiones recae en el Director de Finanzas de la
Empresa y no en el Tesorero. El análisis de los procedimientos adecuados de contabilización y
82
salvaguarda de valores se hará a través de los requerimientos operacionales como son:
• Recepción De Valores
TIPO DE VALORES CARACTERÍSTICAS
• Manejo de valores.
Se mencionan algunos de los controles necesarios para el adecuado manejo de los valores, el
primero es que las personas que tienen acceso deben estar debidamente autorizadas, el segundo
es que la inspección de dichos valores sea llevada a cabo entre el custodio y otras personas. Y
para reforzar el control es bueno que la Entidad afiance a los empleados que tiene ingerencia con
los valores.
• Egresos (Disposición de recursos financieros)
Los recursos financieros recibidos de diferentes formas y que ahora la Empresa tiene disponible
deben canalizarse al logro de sus objetivos, y como objetivo general es que los egresos sean
verdaderos razonables con el benefició recibido; para lo cual se enumeran los principales de
control.
1. Separación de la función de egresos. Es importante que los ingresos recibidos y los egresos
se separen, tanto como sea posible.
2. Documentos para la liquidación de cuentas por pagar. Los principales gastos se procesan a
través de un pasivo (cuentas por pagar), mismo que será pagado vía egresos de caja,
Nominativos a la Organización
Al portador
• El acceso no es fácil. • Reduce el riesgo de robo.
• El acceso es fácil para cubrir cualquier
eventualidad.
• El riesgo de robo es muy grande.
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simultáneamente el egreso es revisado para validar el concepto de pago y la fecha de pago.
3. Fondos de caja. Existen gastos pequeños en la Empresa que no cumplen el requisito para
pasar por el proceso formal de egresos. El procedimiento aplicable a estas circunstancias es
crear un fondo fijo revolvente; para cubrir esos gastos que serán reembolsados por la misma
cantidad en un determinado periodo.
4. Uso de fondos para anticipos. En algunas ocasiones es necesario emitir pagos como anticipos
de gastos; es importante que se obtenga el soporte.
5. Control de firmas de cheques. En la mayoría de las situaciones es útil requerir cheques con
firmas mancomunadas. Esto sirve como chequeo cruzado entre una persona y otra.
6. Designación de los beneficiarios de los cheques. Es importante que la Empresa emita cheques
nominativos y con la leyenda de “para abono en cuenta del beneficiario” con la finalidad de
evitar malversación de fondos. Los pagos en efectivo y cheques al portador son medidas que
una Organización no debe considerar.
• Naturaleza del Proceso de Cuentas por Pagar.
La operación de una Organización siempre genera gastos; los cuales involucran la creación de
obligaciones para con la misma, algunas de estas requieren ser liquidadas de inmediato y otras en
un futuro determinado.
De esta manera se genera el proceso de cuentas por pagar enfocado especialmente al control
financiero. Este control debe verificar la rapidez y seguridad con que tales obligaciones son
reconocidas, la legitimidad y propiedad; así como los procedimientos establecidos para la etapa
final. Dentro de este proceso existen actividades que se identifican en dos grupos perfectamente
bien definidos.
- Creación de la cuenta por pagar.
PRIMER GRUPO - ¿Cómo se controlará la cantidad a pagar?
- ¿Cómo se determinara la validez de ese pasivo?
- Actividades referentes a la administración de la obligación.
SEGUNDO GRUPO - Problemas que se derivan en el registro y control de las mismas.
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El proceso de cuentas por pagar puede variar dependiendo de cada situación, un procedimiento
aplicable a éste es que las actividades sean asignadas a diferentes personas; previniendo la
manipulación de efectivo y de esta manera lograr la satisfacción de los objetivos de la Entidad.
5.8 CONTROL INTERNO DEL CICLO DE PRODUCCIÓN
5.8.1 CICLO DE PRODUCCIÓN Y SU IMPORTANCIA
El término producción se aplica a toda situación donde los materiales son modificados o
procesados en forma significativa, a través de la manufactura. Este ciclo de producción es muy
amplio; debido a las diversas situaciones que se dan dentro de las organizaciones; cuyo giro es
manufacturar una gran variedad de productos y servicios. Además de enfrentarse al problema de la
combinación de sus recursos (materiales, mano de obra, instalaciones y activo fijo).
El ciclo de producción juega un papel importante en las Empresas de manufactura; ésta va a
depender en gran manera del tipo de Organización. Dicha importancia estriba en que para la
Entidad son importantes las operaciones en términos de costos incurridos, mano de obra utilizada
y otras situaciones que se dan debido al rango y tipo de actividades que se realizan en el proceso
de transformación.
Desde el punto de vista operacional se dan movimientos de materiales, uso de maquinaría,
supervisión de gente, coordinación de diversas sub-actividades, necesidad de supervisar y
finalmente el empaque y transferencia de los productos, coordinación con otras actividades de la
Organización como son: compras, finanzas, personal, cuentas por pagar, y mercadotecnia. Este
conjunto de actividades están encaminadas a lograr que la Organización sea rentable. En
conclusión este ciclo es importante para la administración; razón por la cual el auditor interno debe
introducirse a la gran necesidad de controles efectivos sobre el total de operaciones de
producción.
5.8.2 ETAPAS DEL CICLO DE PRODUCCIÓN
Para hacer frente a las situaciones antes mencionadas y que no solo se presentan en relación con
otras organizaciones sino que dentro de una sola, se determinó un patrón cíclico de etapas bien
definidas dentro del mismo ciclo y son:
Determinar la demanda del producto, aspecto importante para prevenir la producción. (Qué
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producir y cuando).
a) Planear que hacer para fabricar los productos especificados.
b) Allegarse de los insumos necesarios para la producción.
c) Contar con el quipo en buenas condiciones para producir.
d) Producir los productos planeados.
e) Transferir los productos elaborados para su venta o al usuario dentro de la Organización.
A continuación de detallarán cada una de la etapas enfocadas especialmente al control que debe
existir. Así como de algunos aspectos complementarios de producción.
1. Determinación de la Demanda del Producto.
El punto de partida para producir consiste en determinar el tipo de producto que se necesita
fabricar incluyendo sus especificaciones y cantidades.
Dicha determinación es responsabilidad de la administración de la Organización; ya que involucra
la evaluación apropiada de un gran número de factores que incluyen los costos pertinentes y los
intereses en juego, incluyendo los del propio personal y de los grupos operativos. Para lograr una
evaluación adecuada debe plantearse las siguientes preguntas: ¿Cuál es tamaño del mercado?,
¿Cómo se van a vender sus productos?, ¿Qué precios se van a cargar?, ¿Cuál va a ser el costo de
fabricar los productos?, ¿Qué programas de procuración se presentarán?, ¿Qué otras actividades
de soporte se requieren?
2. Planeación de la Producción Actual.
Con la determinación de necesidades se da inicio al proceso de planeación y para concluir dicho
proceso es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
• Evaluar la capacidad de la planta para producir los productos en el volumen necesario y dentro
de los periodos de tiempo especificados.
• Determinar como se puede ampliar la capacidad de la planta a través del uso más extensivo
del equipo, equipo adicional, personal extra, tiempo extra, compensaciones. Tomando en
cuenta que todo repercute en costos, tiempo y calidad del producto.
• Construir o adquirir nuevas instalaciones, considerando los factores de tiempo y costos hasta
que las nuevas instalaciones comiencen a funcionar.
• Determinar las características de los procesos de manufactura a utilizar.
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• Determinar las necesidades de equipo y allegarse de estas.
• Determinar los lugares adecuados para almacenar el equipo y servicios de soporte que
permitan un eficiente flujo a la producción, las instalaciones y al equipo.
• Determinar la fuerza de trabajo que se necesita, planear su contratación y capacitación.
• Determinar las necesidades de material en coordinación con el departamento de compras.
Las consideraciones esenciales de control en específico para esta área son: que los planes estén
debidamente desarrollados para cubrir las necesidades de cada producto en particular.
3. Procuración de Necesidades de Entrada.
En esta etapa producción no es el responsable de la procuración de los recursos a utilizar en la
fabricación, sino los departamentos con los que tiene estrecha relación como son: compras, el
cual se encarga de suministrar materiales y equipo, departamento de almacenes por la
disponibilidad de materiales, departamento de personal por el reclutamiento de la fuerza de trabajo
necesaria. El buen control de esta etapa es la buena coordinación entre departamentos y que
cada uno lleve a cabo sus funciones de forma ordenada y eficiente.
4. Recepción, Instalación y Prueba.
Es importante que la maquinaría se inspeccione y se pruebe la instalación de la misma para
comprobar que esta en condiciones para la producción. Cabe mencionar que en esta fase se
detectan errores críticos o se identifican problemas operativos imprevistos que pueden ser
solucionados oportunamente.
5. Producción Actual.
Es aquí donde se da inicio a la producción y las actividades que se llevan a cabo en esta etapa
concluyen el proceso de planeación; estas actividades involucran un gran número de sub-
actividades y funciones especializadas, como son:
• Manejo y uso efectivo de materiales.
• Administración y uso efectivo de la mano de obra.
• Uso y control de servicios de soporte.
• Programación y control de las actividades de producción.
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• Inspección apropiada y actividades de control de calidad en cada una de las diferentes etapas.
• Mantenimiento de la planta y equipo.
• Control de las actividades de producción en términos de niveles de ejecución física.
• Adecuado control de costos.
• Relación continúa con otras actividades de la Organización que proporcionan el suministro de
recursos.
• Coordinación con el usuario final del producto, para avances y desarrollos especiales.
Las sub-actividades anteriores, dan como resultado un producto con las características y tiempo
como lo requiere el usuario
6. Producto final.
Una vez concluido el proceso de producción, el producto ésta listo para ser transferido a los
almacenes de producto terminado o a los vendedores. Es de mencionar que el producto terminado
esta disponible para una inspección final y transferirlo a las partes que se harán cargos de su
custodia.
En este punto se debe tener un adecuado y cuidadoso control físico de los productos; las medidas
a adoptar son: efectuar los movimientos físicos lo más rápido posible, veracidad en los conteos
físicos, peso, recolección de documentación debidamente aprobada.
5.8.3 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.
La planeación y control de la producción va a depender del tipo y forma de productos que se van a
fabricar y de la forma de cómo se organicen las actividades de producción.
• Planeación de la Producción.
La planeación empieza con la elaboración del programa de actividades, éste puede ser diario
semanal, mensual o trimestral dependiendo del tipo de producto. La determinación de estos
programas involucra la participación de muchas actividades de la Organización; como son
mercadotecnia, compras, almacenes, personal y finanzas. Es básico para esta determinación tener
en cuenta las cantidades y el tiempo de adquisición de los diferentes insumos que se requieren,
maquinaria disponible y equipo adicional, las horas y cargas de producción, cuantificación de horas
extras, servicio de soporte. Es decir; la planeación consiste en identificar todas las necesidades de
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entrada y atenderlas lo más pronto posible con la finalidad de incrementar la eficiencia en términos
de costos y tiempo.
• Control de la Producción.
Es importante que se emitan instrucciones especificas a las partes que van intervenir para que
sepan que van a hacer; las instrucciones pueden darse a conocer por medio de documentos, el
detalle de actividades dependerá de la complejidad de la producción y del grado de
descentralización. Lo importante es proveer controles subsecuentes de las operaciones sin perder
de vista que el objetivo es conocer el avance de la producción; de tal manera, que los clientes
puedan ser asesorados y que las actividades operativas que muestren retraso, con respecto al
programa de producción puedan ser identificadas y atendidas rápidamente.
5.8.4 CONSIDERACIONES DEL CONTROL OPERACIONAL
En este punto se verán los principales aspectos de las operaciones y como se pueden controlar
para alcanzar mejores y efectivos resultados de producción. A continuación se relacionan los
aspectos operativos:
• Utilización de Material.
Las Empresas que se dedican a la producción tienen un significativo consumo de materiales, este
depende de cada caso en particular; sin embargo, estos materiales ya sea materia prima,
materiales procesados, juegan un papel importante dentro de la Organización debido a que el
objetivo principal es el de maximizar el uso al menor costo. Para lo cual, se requiere lo siguiente:
a) Los materiales deben ser de las especificaciones y calidad correcta, en el caso de desviaciones
deberán ser aprobadas por niveles altos de la administración.
b) Requerir los materiales en cantidades apropiadas que permitan un uso eficiente, evitando
perdida de tiempo.
c) Llevar un control adecuado de los materiales después de ser entregados a las áreas
productivas.
d) Tener cuidado con los materiales para minimizar errores y desperdicios.
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e) Establecer un adecuado sistema de reporte de uso de materiales, basado en estándares
preestablecidos.
f) Establecer un sistema que reporte material de desecho y deteriorado, basado en estándares
preestablecidos.
Las consideraciones anteriores tienen como objetivo evaluar la forma como se determinan las
necesidades de material, la utilización del mismo y como se soportan las perdidas por
desperdicios o deterioros.
Utilización de la mano de obra. La mano de obra es un factor primordial dentro de la producción y
el objetivo consiste en alcanzar el máximo beneficio al menor costo posible. El uso efectivo de la
mano de obra incluye:
a) Se debe tener cuidado al planear las necesidades de la mano de obra acordes con los
programas de producción.
b) Reclutar y capacitar al personal en forma oportuna, para hacer frente a los requerimientos de
asignaciones especificas.
c) Instalaciones y condiciones de trabajo adecuadas.
d) Distribución de actividades en la forma más práctica posible.
e) Reconocimiento de meritos al comprobar resultados vs. objetivos.
f) Transferencias ordenadas y controladas entre procesos productivos.
g) Comparación de resultados de trabajo contra estándares oportuna y adecuadamente.
El control de la utilización de la mano de obra esta definido por la calidad con que sea
administrada. En la mayoría de los casos, el aspecto técnico ha sido determinado a través de
estudios de ingeniería y el uso puede ser evaluado por el auditor y hacer importantes
contribuciones.
Servicio de soporte. En cada Organización que produzca debe contar con un grupo de servicio de
soporte; y al igual que las dos consideraciones anteriores buscan lograr de manera efectiva y al
menor costo los resultados. Las áreas de interés incluyen:
90
a) Uso prudente de energía.
b) Adecuada iluminación para la correcta ejecución de operaciones.
c) Calidad del personal que maneja operaciones.
d) Calidad en las instalaciones del comedor de los empleados.
e) Adecuadas instalaciones de sanitarios, lockers.
f) Calidad de mantenimiento de la planta.
Costo y control de costos. Los costos son de gran funcionalidad para la Organización; razón por la
cual, se desarrollan con un propósito definido, y en función a este propósito se observan ciertos
criterios que incluyen lo siguiente:
a) Una clara identificación de los costos y como se incurren.
b) Fijar la responsabilidad de costos sobre la base del control que se ejerce.
c) El agrupamiento de costos debe estar estrictamente relacionado con la ejecución operativa.
d) El establecimiento de estándares adecuados y/u otros objetivos que involucran costos.
e) Oportunos y adecuados reportes de resultados comparados contra los estándares.
f) Análisis de variaciones sobre la base de acciones correctivas oportunas.
g) Examen de los costos individuales para determinar el grado de variabilidad bajo diferentes
factores.
Reporte y análisis del comportamiento. Ya que se estableció el plan para identificar y medir los
costos, la eficiencia en el control de los mismos se determina en gran parte por los reportes
subsecuentes y por la revisión de de los costos.
a) Rapidez y seguridad en la preparación de reportes.
b) Frecuencia de los reportes y una cobertura detallada para el nivel directivo que tiene a su
cargo la responsabilidad y control directo de los costos.
c) Oportuna revisión de desviaciones significativas e investigaciones de las causas que las
originan con el personal responsable.
5.8.5 INVENTARIOS
Los materiales que se compran pueden directamente llegar al proceso productivo ó bien formar
parte de los inventarios; éstos pueden ser materias primas, refacciones, partes, etc.
Como se vio anteriormente la compra de materiales es importante para la Organización y
91
representa en porcentaje el mayor costo, en que una Empresa incurre; por lo que los almacenes
tienen la función de mantener los materiales en buenas condiciones para ser usados y tenerlos
disponibles para el momento en que se requieren, en las diversas etapas de la producción.
• Control del Proceso de Inventarios
La función de los inventarios involucra un amplió campo de actividades operativas que requieren
control adecuado; para lo cual, se mencionan algunos pasos como son:
1. Determinar el tipo de materiales y cantidades de los mismos que se van almacenar en los
almacenes. El departamento de almacenes debe estimar la demanda y determinar como se
puede mantener un inventario económico que proporcione un buen servicio.
2. La aceptación de los materiales por los almacenes. La recepción de la mercancía física y su
documento soporte, es la ocasión para dar de alta a la misma en los registros contables y de
control (kardex), con el propósito de tener a la mano los costos que servirán para determinar el
monto del inventario.
3. La seguridad de que los materiales se encuentran adecuadamente salvaguardados y
disponibles para su utilización.
4. Recolección y distribución de materiales bajo requerimientos debidamente autorizados.
• Consideraciones Organizacionales.
La responsabilidad de los almacenes debe ser independiente de las actividades que reciben o
entreguen materiales; además responde por la responsabilidad de los niveles de inventarios y por
la eventual obsolescencia del mismo. Las operaciones mismas del departamento se prestan para
la asignación de responsabilidad, mismas que se reflejaran en el buen control. Sin embrago, las
personas que manejan físicamente las existencias no deben tener acceso a la contabilización en
el kardex de inventario.
• Materiales Obsoletos.
Es inevitable que se presenten casos en los que el material se dañe o se vuelva obsoleto; estos se
dan cuando hay material que tarda en utilizarse. Por lo que es importante que dichos materiales se
muevan de área, comunicando a los departamentos interesados de este movimiento.
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Así como también, investigar a futuro una solución que reduzca dichas pérdidas por estos
conceptos.
• Instalaciones
Las organizaciones deben considerar que las bodegas donde almacenen productos contarán con
espacio amplio que puedan albergar cierta cantidad y que el acceso a ella sea fácil. También es
importante que se diseñe como lo requieran la distribución de la mercancía, habilitar una sola
puerta, establecer medidas para controlar las entradas y salidas y prevenir robos o substracciones.
De lo anterior se deriva que una efectiva actividad de almacenamiento se inicia con instalaciones
adecuadas de acuerdo a las necesidades de cada caso en particular.
• Uso de Almacenes Públicos
El uso de almacenes públicos presupone un alto costo en la producción y el acceso a los productos
no es tan disponible; por lo cual, no es muy recomendable el uso de éstos.
• Disponibilidad de Inventarios
Es de gran importancia para el control y administración de los inventarios que la Entidad cuente
con información confiable respecto a las existencias disponibles; ya que son indispensables en la
preparación de los estados financieros, sirven como una sólida base para las decisiones de
compra.
En la toma física del inventario se puede determinar el buen o mal sistema de ubicación de los
productos almacenados, duplicidad de productos con diferente codificación, identificar la existencia
de material obsoleto o de lento movimiento. Los conteos deben ser confiables. Es importante
analizar las causas que provocan ajustes al inventario; ya que las diferencias entre existencias
físicas y los registros contables indican la eficiencia o ineficiencia operacional del sistema de
control.
• Elementos del Costo; Registro y Control
Los ingresos de las Empresas, sean comerciales, industriales, servicios dependen en gran manera
de la venta de artículos, productos y servicios. Sin embargo, cada una incurre en costos diferentes
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y de diferente forma. Lo importante es allegarse de los insumos necesarios para llevar a cabo su
actividad.
• Maquinaria y Equipo e Inmuebles
Este rubro juega un papel importante dentro de la producción; razón por la cual, se debe llevar un
estricto control; no solo en el aspecto de cumplan con las características para la fabricación,
mantenimiento a los mismos, sino en la contabilización y demérito; ya que este último se refleja
directamente en los resultados financieros de la Empresa.
5.9 CICLO DE INGRESOS
El ciclo de ingresos tiene su inició desde el momento en que da la recepción de dinero, como
consecuencia tiene relación con caja y la forma como se recibe. Existen principios fundamentales
de control que aplican a las recepciones de caja. Estos controles se pueden enfocar desde dos
puntos de vista: a) Desde el punto de vista externo para asegurarse de que el dinero que se
recibió realmente es el que debió haberse recibido, y b) desde el punto de vista empleado para
asegurarse de que el dinero que esta recibiendo no lo esta desviando a otros fines.
• Materias primas • Mano de obra • Gastos de fabricación
Elementos del costo Definición y / o función
El costo de los materiales directos es
identificable con las unidades de producción.
Los materiales indirectos no son identificables
con las unidades de producción. Y forman
parte de los gastos de fabricación.
Es importante identificar la mano de obra
directa, de la indirecta.
Incluyen todos los gastos necesarios que se
incurren en un proceso fabril de
transformación y que no se identifican con la
unidades de producción fácilmente.
94
• La contabilización debe efectuarse lo más rápido posible.
Entre más rápido se contabilice el ingreso, mayor será el control. Para cumplirse es necesario
emitir recibos de caja enumerados que contengan una copia para el interesado, usar cajas
registradoras o volantes numerados seriadamente canjeables por los ingresos a caja.
• Los registros contables deben estar orientados, lo más practico posible hacia los ingresos de
caja.
Los ingresos de caja deben estar relacionados con las cuentas por cobrar, con la venta de
mercancías descargada en los registros de inventarios.
• Se deben implementar controles para asegurar que se cobren los servicios.
El control para asegurar que el servicio se cobró al cliente, puede ser la tira de la maquina
registradora, remisión ó factura sellada de pagado, un boleto o ticket, sin el cual el cliente no pueda
recibir la mercancía o servició.
• Se debe utilizar, hasta donde sea posible, un control adicional.
En algunas ocasiones el cliente sirve para asegurarse de que las cantidades que se introducen en
la caja registradora son las correctas.
• Conciliar los ingresos de caja.
Establecer como control la conciliación de ingresos es un procedimiento efectivo. Además separa
las responsabilidades entre las diferentes personas que intervienen en la actividad.
• Los ingresos a caja deben separarse de los egresos.
Se debe evitar utilizar parte de los ingresos para pagar gastos. Un control efectivo y una clara
contabilización es posible si el proceso de ingreso a caja y el proceso de egresos se manejan por
separado, y más aún, si cada uno es controlado por diferentes personas.
• Los ingresos a caja deben permanecer intactos y depositarse de inmediato.
Es muy similar al anterior; ya que este se debe depositar íntegramente por día o periodo
95
específico y lo más pronto posible. Esto es importante por varias razones: la 1ª es que un retraso
en un depósito implica riego y motivo de tentación; la 2ª es que la revisión es buena cuando es
oportuna y no después de transcurrido el tiempo y la 3ª es estar en condiciones de identificar un
depósito por un periodo de tiempo y en conclusión un ingreso no depositado es un activo que no
esta contribuyendo a la mejor utilización de los recursos de la Organización.
• Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas.
Es importante que se contabilice oportunamente y adecuadamente aquellos rubros que
representen contrapartidas, como son las cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
• Los registros contables de ingresos, deben ser operados de manera independiente.
Las personas que contabilizan los ingresos deben ser independientes de la responsabilidad de los
libros contables principales, por lo que es conveniente que exista rotación de personal para
asegurar el efectivo
Como vimos las cuentas por cobrar están estrechamente relacionadas con el ciclo de Ingresos;
razón por la cual se mencionan algunas características de dicho rubro.
5.9.1 PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR.
Dentro de éste proceso se dan situaciones como demandas por cuentas incobrables y para
disminuir en gran manera estas situaciones es importante atender la necesidad de establecer
políticas que cubran el otorgamiento de crédito y la subsecuente administración. Para el
establecimiento de dichas políticas se deben considerar las siguientes preguntas: ¿Quién debe
dar el crédito?, ¿A quién darle crédito?, ¿Por qué cantidades? ¿Qué tan agresiva debe ser la
Organización para la recuperación de dichos créditos? Otra consideración que la Organización
debe tener en cuenta es ver que tan satisfecho esta el cliente con las autorizaciones de crédito,
facturación y cobranza; ya que finalmente, el interés especifico de la Organización es recuperar los
créditos otorgados.
Cabe mencionar que el proceso de cuentas por cobrar se lleva a cabo en tres etapas; cuyo objetivo
será comprender e identificar los principales problemas de control.
96
ETAPAS CONTROLES
1) CREACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR
• Revisión independiente y aprobación de
crédito.
• Esta determinación de la disponibilidad del
producto.
• Autorización de precios y términos de
compra.
• Papelería multicopias para propósitos
específicos.
2) ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS
POR COBRAR.
• Control independiente de los registros de de
cuentas por cobrar.
• Registro y control. Debe efectuarse en
forma diaria con el objeto de contar con
información actualizada.
• Oportuno y adecuado sistema de reporte.
Además de la información diaria, debe
existir un reporte que muestre los saldos a
un periodo determinado indicando la
antigüedad del saldo.
• Envío de estados de cuenta de clientes en
forma directa e independiente. Este
procedimiento permite cruzar información
con el cliente y de esta manera recuperar
saldos atrasados.
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ETAPAS CONTROLES
3) DISPONIBILIDAD DE LAS CUENTAS POR
COBRAR.
• Cobranza. El procedimiento es establecer
cuentas control (cuentas de mayor), que
integren las cuentas por cobrar previamente
generadas, así como las rebajas y
descuentos atorgados.
• Devoluciones de mercancía. Se debe
revertir la operación original de venta y
verificar que la devolución este autorizada,
que la recepción física se haga efectiva, que
la mercancía este en buenas condiciones y
que la devolución sea por la cantidad
correcta.
• Ajustes y descuentos. Se debe enfocar
mayor control cuando existen políticas
especiales de descuento; ya sea por ventas
en volumen, por venta de productos en
particular, por deficiencia en los productos.
Es confirmar las bases de los descuentos
específico
• Cancelación de cuentas incobrables.
Existen situaciones que al cliente no le
permiten cumplir con sus obligaciones
originando una cuenta incobrable.
Usualmente se crea una provisión para
cancelar este tipo de cuentas; sin embargo
dicha cancelación debe estar debidamente
autorizada por un funcionario de alto nivel
en la Organización.
98
6. - AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
6.1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN
El padre de la administración el Ing. Henry Fayol mencionó en una entrevista que le hizo la
publicación “Cronique Social de France”, en el año de 1925 que el mejor método para examinar
una Organización y determinar las mejoras necesarias era estudiando el mecanismo administrativo
para determinar si la planeación, la organización, el mando, la coordinación y el control están
adecuadamente establecidos esto es, si la Empresa está bien administrada.
El doctor James Mc. Kinsey en los años de 1935 a 1940 llegó a la conclusión de que la Empresa
debe periódicamente practicar una “auto-auditoría” (Una evaluación de la Empresa en todos sus
aspectos desde el punto de vista Empresarial).
En México en el año 1959 Nathan Grabinsky y Alfred W. Klein escriben un libro sobre la auditoría
administrativa llamado “El análisis factorial” publicado por el departamento de investigaciones
industriales del Banco de México S.A.
En 1962 se considera el nacimiento formal y estructural de la teoría administrativa, con la
publicación del libro “The Management Audit” (La auditoría administrativa) cuyo autor es William P.
Leonard, en cual se fundamenta en que las estructuras administrativas deberán estar alertas para
percibir los cambios económicos y políticos y de la sociedad en general para adecuar la
administración. Este impacto se captará por medio de la evaluación y medición de la calidad de las
decisiones.
Es a partir de ese momento que la auditoría administrativa entra en un proceso de asimilación,
aceptación y desarrollo iniciándose en Estados Unidos de Norteamérica y en México durante la
década de 1970.
6.2 CONCEPTO
La auditoría administrativa es la revisión y evaluación de la Empresa en su conjunto, su
composición y estructura orgánica en cada una de las funciones que la integran, es decir evaluar la
administración de la Empresa.
La auditoría administrativa es revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se
99
siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas,
planes, programas, leyes, y reglamentación que puedan tener un impacto en la operación de la
Empresa.
La auditoría administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura organizacional
de una Empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra Entidad y de sus
métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales.
6.3 OBJETIVO
Consiste en verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las
fases o elementos del proceso administrativo, también evalúa la calidad de la administración en su
conjunto.
6.4 ADMINISTRACIÓN
La historia se ha dicho siempre es “maestra de la vida”. Por consiguiente, saber cómo se desarrolló
la Administración antes de convertirse en algo de carácter profesional, cómo surgió y como se ha
integrado como disciplina con personalidad propia, e inclusive cuáles son sus tendencias actuales,
servirá para comprender más a fondo sus principios. Todos estos datos son, pues, de vital
importancia para una buena formación en materia de administración de Empresas.
6.4.1 CONCEPTOS
La palabra “Administración” se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta última palabra
proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y de ter.
Si “magíster” indica una función de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una
función “minister” expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia, el que realiza
una función bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro.
Así la etimología de administración da la idea de que ésta se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinación son, los
elementos principales obtenidos.
Algunas de las definiciones dadas por los principales autores en materia son las siguientes:
E.F.L. Brech: “es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular
100
en forma eficiente las operaciones de una Empresa, para lograr un propósito dado “.
H. Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
J. A. Fernández Arena. “Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.”
W. Jiménex Castro. “Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación
a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de
los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr”
6.4.2 OBJETO
Es indiscutible que quien realiza por si mismo una función no merece ser llamado administrador,
pero desde el momento en que delega en otros, determinadas funciones, siempre que estas
funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan,
comienza a recibir el nombre de administrador.
La experiencia nos enseña y los estudios sociológicos se encargan de justificar esta apreciación
que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus
fines por sí solo.
La sociedad esto es, “la unión moral de hombres que en forma sistemática coordinan los medios
para lograr un bien común” es por lo tanto, el objeto sobre el que recae la Administración.
Precisamente, el elemento “coordinación sistemática de medios” es el que exige el concepto de la
Administración en toda sociedad.
6.4.3 FINALIDAD
La coordinación traducida concretamente en la forma como se estructura y maneja una Empresa,
está también sujeta a la a ley de la máxima eficiencia, y que existen reglas y técnicas específicas
para lograr esa máxima eficiencia de la coordinación.
La Administración tiene como finalidad, precisamente en forma directa la obtención de resultados
de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella se obtiene la mayor eficiencia o
101
aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, máquinas, etc.
El buen administrador no lo es precisamente por ser buen contador, buen ingeniero, o buen
economista, sino por cualidades y técnicas que posee de manera específica para coordinar todos
esos elementos en la forma más eficiente. Por ello la coordinación es considerada como la esencia
misma de la Administración por la mayoría de los autores más importantes.
Coordinar implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de varias cosas. Supone, por lo mismo,
que hay diferentes personas y medios diversos orientados a la realización de un fin único. La forma
de agrupar, estructurar, combinar, ordenar, simultánea o sucesivamente, en una palabra
coordinarlos, esta sujeta a reglas, y de esa coordinación depende la eficacia de los resultados.
Varios autores consideran que el término “coordinación “es el que responde mejor a la esencia de
la Administración porque abarca:
a) La acción de quien está administrando; como después le mostraremos más detenidamente se
administra, en tanto se coordina.
b) La actividad misma que resulta de la administración, o en la que ésta se traduce; ya se hagan
planes, ya se dirija o mande, u organice, en el fondo siempre es coordinar cosas, acciones,
personas, fines, intereses, etc.
Resumiendo todo lo anterior tenemos:
Objeto
Fin
Esencia
Inst. con que trabaja
Organismo social
Obtener resultados
Máxima eficiencia en la coordinación
Estructuración
Operación
Verdades (Ciencia)
Reglas e instrumentos (técnicas)
Consejos (Práctica)
102
6.4.4 CARACTERÍSTICAS
1. Su universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
Administración se da por lo mismo en el Estado, en el Ejército, en la Empresa, en una
Sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración
serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta (funciones económicas, contables, productivas., mecánicas, jurídicas, etc.), el
fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Cuanto más grande sea
el organismo social, la función más importante de un jefe es la administración, y disminuye la
importancia de sus funciones técnicas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una Empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
6.4.5 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Desde el punto de vista meramente conceptual, metodológico y con e l fin de estudiar, comprender
y aplicar mejor la Administración, es conveniente y lógico separar aquellos aspectos o elementos
que, en una circunstancia dada, puedan predominar en un acto administrativo, porque de esa
manera se pueden fijar mejor sus reglas y sus técnicas. Con ello se facilita su comprensión y
pueden formular mejor las normas que influyen en cada aspecto.
Hemos visto la separación fundamental de los aspectos, que Urwichk llama la mecánica y la
dinámica administrativa, pero ahora trataremos de distinguir todavía más, dentro de esas dos fases
amplias, los elementos o sectores más concretos que tienen una connotación que hace de cada
uno de ellos un aspecto plenamente específico.
Entendemos por Elementos de la Administración, de acuerdo con la terminología usada por Fayol,
103
los pasos o etapas básicas de los cuales se realiza la administración. Ellos pretenden básicamente
proporcionarnos un marco de referencia dentro del cual se conozcan mejor los distintos tipos con
que se presentan los fenómenos administrativos.
Siendo toda división de algún modo arbitraria y con fines de estudio es natural que se presenten
criterios diversos para distinguir y separar los elementos de la Administración, máxime tratándose
de una técnica en periodo de formación.
Sin embargo para nuestra investigación nos apegaremos a los siguientes elementos:
FASE ELEMENTO ETAPA
a) Mecánica
Administrativa
1. Previsión Objetivos
Investigaciones: información y supuestos
Alternativas
2. Planeación Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos y pronósticos
Estrategias y tácticas
3. Organización Funciones
Jerarquías
Obligaciones
b) Dinámica
Administrativa
4. Integración Selección
Introducción
Desarrollo
Integración de las cosas
5. Dirección Autoridad
Comunicación
Delegación
Supervisión
6. Control
Su establecimiento
Su operación
Su evaluación
104
6.4.6 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA
• Concepto general de escuelas de la administración
Se conoce con el nombre de “escuelas” a aquellos grupos de autores que sustentan en forma
sistemática principios y métodos similares respecto de una disciplina determinada. Por
consiguiente, deben considerarse como Escuelas de la Administración Científica aquellos grupos
de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores fundamentales que suelen llamarse
padres o representantes de la escuela, sustentan criterios semejantes, no tanto en lo que respecta
a hechos administrativos, que todos aceptan, sino más bien en cuanto a su ordenamiento, al
énfasis en determinados aspectos, su importancia y las consecuencia que de todo esto se derivan.
Puede establecerse que las escuelas surgen precisamente cuando una materia o disciplina tienen
ya suficiente riqueza e importancia como para que, viendo los mismos hechos, los mismos
principios y las mismas doctrinas, unos autores contemplen principalmente los aspectos, en tanto
que otros destacan otros distintos.
Así consideradas, las escuelas de administración representan precisamente una riqueza, porque el
hecho administrativo es complejo de lo humano y de lo material, de lo estructural y de la
realización personal de cada uno.
• Tipos de Escuelas de la Administración
1. Las escuelas de administración quizá puedan agruparse en cuatro grandes sectores. Podría
decirse que las primeras son aquella que miran la naturaleza intrínseca y la estructura de la
disciplina de la administración, y que, bajo un concepto u otro, tratan de establecer qué y cómo
es lo administrativo, y deducir de allí sus reglas o principios. Entre estas escuelas pueden
citarse:
a) La Escuela de Administración Científica o Taylorismo. Su característica fundamental radica en
que por primera vez afirma expresamente, al igual que Babbage, que la administración es una
cuestión científica a la que le es aplicable el método científico.
b) La Escuela del Proceso Administrativo. Mejor conocida quizá como Escuela Clásica o Escuela
universalista. Esta escuela, defendida principalmente por Henry Fayol, coincide en parte con la
de Taylor, o mejor dicho, se complementan ambos autores. Su característica radica en tratar
de erigir una estructura lógica de los diversos actos que forman la administración. Cabe
105
destacar aquí que no se trata del número de elementos o actos administrativos ni del orden en
que se presenten, lo cual es secundario, puesto que varía en muchos autores que siguen esta
escuela.
c) La Escuela Empiriológica de Ernest Dale. Esta escuela hace énfasis en que la administración,
si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo sólo en la experiencia de los
iniciadores de la administración, sino que, inclusive para cada caso concreto, debe descansar
en investigaciones experimentales del momento en que se van a aplicar y que su enseñanza
debe realizarse con base en casos reales.
d) La Escuela Burocrática de Max Weber. Este autor considera que la Administración Científica
debe realizarse sobre la base de establecer con toda precisión y detalle todos los elementos de
Organización formal que existen en ella, con lo cual ésta será mucho más perfecta.
2. Escuelas que enfatizan los aspectos humanos en la administración:
a) Puede ponerse como base la Escuela del Comportamiento Humano. A la cabeza de esta
escuela quizá podría figurar Elton Mayo. Se distingue por el hecho de que recuerda que si
administrar es “hacer a través de otros”, el conocimiento total e integral de estos “otros”
decidirá definitivamente el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido, o en otro
opuesto.
b) La Escuela del Sistema Social. Esta recuerda que si la administración tiene como esencia “la
coordinación”, la manera de saber coordinar los elementos humanos y a éstos con los
elementos materiales o sea de tomar en cuenta su índole social, es lo esencial en la
administración.
3. El tercer grupo esta integrado por aquellas escuelas que se apoyan en los avances de la
ciencia logística, y emplean principalmente modelos matemáticos para la toma de decisiones.
a) La Escuela de Toma de Decisiones. Esta no sólo afirma que todo acto administrativo se aplica
por medio de una decisión en lo cual todas las escuelas están de acuerdo, sino que llega hasta
afirmar que lo que el administrador necesita es saber cómo tomar decisiones, y que para cada
acto administrativo será indispensable conocer perfectamente la forma de llegar a ella
mediante un proceso lógico. Howard Raiffa de la Universidad de Harvard es uno de los
principales exponentes de este enfoque.
b) La Escuela Matemática. Esta es una continuación lógica de la Escuela de la Toma de
106
Decisiones, ya que afirma que si bien toda toma de decisiones constituye un proceso, y todo
proceso es susceptible de traducirse en un conjunto de afirmaciones, éstas pueden ser
reducidas a formulaciones matemáticas. Pone además un énfasis exclusivo o primordial en “el
modelo”, o sea en la representación fundamentalmente matemática del problema
administrativo de que se trate.
4. En el cuarto grupo pueden situarse aquellas escuelas que miran principalmente a las
relaciones que se dan dentro de la administración. Dentro de esta categoría figuran:
a) La Escuela Estructuralista. Es preconizada principalmente por Dahrendorf, Maintz y Etzione.
Esta escuela se caracteriza fundamentalmente por el análisis que realiza acerca de las
relaciones de la unidad productiva con el sistema social que lo rodea. Estudia además las
relaciones, intercambios e influencias entre la Organización y su medio ambiente, derivado de
ello toda una serie de reglas y procedimientos para la resolución de conflictos e intereses de
los problemas que surgen, teniendo en cuenta la influencia del medio y no sólo los problemas
internos que se generan dentro de la Organización.
b) Escuela Situacional o Contingencial. Esta escuela establece esencialmente que lo que el
administrador hace en la práctica depende sustancialmente de una determinada serie de
circunstancias que lo rodean, formando la situación concreta.
c) Escuela de Sistemas. Esta escuela, nace fundamentalmente con Ludwig Von Bertolanffy,
consiste en que trata de hacer que todas las ciencias y todas las disciplinas formen un conjunto
unitario cuya esencia se encuentra en considerar a todo conjunto de fenómenos como un
sistema que, por un lado, forma parte de un sistema superior o suprasistema, y que a su vez
está formado por otros varios sistemas, que constituyen los subsistemas.
6.5 LA EMPRESA
El concepto de Empresa es uno de los más usados en la actualidad. Se habla de trabajar en una
Empresa, de que se va a la Empresa, etc., sin embargo, es uno de los conceptos más difíciles,
cuya exploración, aún no está terminada por hallarse en plana evolución. Así una de las principales
dificultades de esa definición radica en que la idea de Empresa es un concepto analógico, esto es,
se aplica a diversas realidades, parte en sentido idéntico y parte en sentido diverso. Por ello, se
considera que la separación de esos distintos puntos de vista ayudará a comprender mejor lo que
debe entenderse por Empresa.
107
Se efectuará un análisis aplicando como técnica de investigación el método aristotélico de las
cuatro causas:
1. ¿Qué elementos forman la Empresa?
2. ¿Qué es lo que da unidad a esos elementos?
3. ¿Cuál es la causa que produce esa unidad, o sea el concepto de Empresario?
4. ¿Qué fines persiguen la Empresa y cada uno de los elementos que la forman?
• Elementos que Forman la Empresa
La Empresa está formada, esencialmente, por tres clases de elementos: bienes materiales,
hombres y servicios.
• Bienes Materiales
a) Ante todo, integran la Empresa: sus edificios; las instalaciones que en éstos se realizan para
adaptarlos a la labor productiva; la maquinaria, que tiene por objeto multiplicar la capacidad
productiva del trabajo humano, y los equipos, o sea todos aquellos instrumentos o
herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria.
b) Las materias primas, es decir, lo que ha de salir transformado en productos; las materias
auxiliares, es decir; aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarias para la
producción, por ejemplo: combustibles, lubricantes, abrasivos, etc.; los productos terminados,
que aunque normalmente se trata de vender cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay
imposibilidad, y aun conveniencia de no hacerlo, desde luego para tener, por ejemplo, un
inventario a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado. Puesto que
forman parte del capital, deben considerarse parte de la Empresa.
c) Dinero. Toda Empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como disponible para pagos
diarios, urgentes, etc. Pero, sobre todo, la Empresa posee, como representación del valor de
todos los bienes mencionados, un “capital “, constituido por valores, acciones, obligaciones,
etc.
d) Hombres. Son el elemento eminentemente activo en la Empresa y, desde luego, el de máxima
dignidad.
• Existen ante todo obreros, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual;
108
suelen clasificarse en calificados y no calificados, según tengan conocimientos o pericias
especiales.
• Los empleados, o sea aquellos trabajadores cuya labor es de categoría más intelectual y de
servicio, conocidos más bien con el nombre de “trabajo de oficina”. Pueden ser también
calificados o no calificados.
• Existen además los supervisores inmediatos, cuya misión fundamental es vigilar el
cumplimiento exacto de los planes y órdenes señalados; una de sus características principales
es el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
• Los técnicos, personas que con base en un conjunto de reglas o principios buscan crear
nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etc.
• Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica.
• Directores, cuya función básica es fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes más
generales y revisar los resultados finales.
e) Sistemas
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las diversas personas.
Puede decirse que son los bienes inmateriales de la Empresa.
• Existen sistemas de producción, tales como fórmulas, patentes, métodos, etc.; sistemas de
fianzas, como las distintas combinaciones de capital propio y prestado.
• Existen sistemas de Organización y administración consistentes en la forma como debe estar
estructurada la Empresa, es decir, su separación de funciones, su número de niveles
jerárquicos, el grado de centralización o descentralización.
6.6 LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTO S
• Aspecto Económico
Indiscutiblemente, es el fundamental y el primero. En este sentido la Empresa es considerada
como “una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un
109
mercado “. Todas las máquinas, sistemas y personas tienen un fin común, el que hace que se
coordinen: para producir determinados bienes, o bien ciertos servicios, los que, por ser menos
tangibles, resulta a veces difícil apreciar.
• Aspecto Jurídico
Es indiscutible que la unidad económica puede a veces no ser suficiente, si no que debe ser
suficiente, y existir otra distinta. Sobre todo cuando se trata de Empresas cuya propietaria es una
sociedad.
Cuando jurídicamente existe una sola sociedad propietaria de distintas unidades económicas, y
esa propiedad se tiene o considera como algo indisoluble, al menos para los efectos jurídicos debe
considerarse como una sola Empresa. Esa indivisión patrimonial se refería principalmente en la
unidad contable de los resultados finales.
El fundamento de los aspectos jurídicos en la Empresa esta formado ante todo por las
disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus
limitaciones. La ley federal del trabajo determina como Empresa a “la unidad económica de
producción o distribución de bienes o servicios”, y por establecimiento la unidad técnica que, como
sucursal, agencia u otra forma semejante sea parte integrante y contribuye a la realización de los
fines de la Empresa.
• Aspecto Administrativo
Siendo la esencia de lo administrativo la coordinación, que se realiza por medio del mando, la
unidad administrativa es la que resulta de una gestión común, o sea que el mando, concentrado en
último término, sea en una persona –unidad real- o en una asamblea o grupo de personas – unidad
ficticia.
Desde el punto de vista administrativo puede decirse que la unidad de la Empresa esta
representada por una fuente común de decisiones finales, que coordina las distintas actividades
para el logro del mismo fin. El instrumento inmediato para esa coordinación del mando se
encuentra en la estructura de la Organización, o sea en las líneas de mando establecidas, los
niveles jerárquicos señalados y las facultades delegadas a cada puesto, todo lo cual suele
expresarse fundamentalmente en las cartas y manuales de Organización y en los análisis de
puestos ejecutivos.
110
6.7 EL EMPRESARIO
La esencia de la Empresa se encuentra en la coordinación de los elementos humanos y
materiales, y de las funciones técnicas que completas y coordinadas logran la producción de
bienes y servicios para el mercado, quien realice esta coordinación será el Empresario.
En la compleja Empresa moderna a veces es difícil encontrar una persona en que sé de exclusiva
y nítidamente la función Empresarial; de hecho la función parece repartirse entre muchos de los
que integran la Empresa. A continuación se analizarán los principales elementos que integran esa
función Empresarial:
a) Asunción de riesgo. Suele ser el elemento mas claro, es Empresario aquel que liga su suerte
con la de la Empresa. Así el capitalista que presta a intereses que tiene garantizado su
préstamo y recibe intereses fijos no merece el nombre de Empresario, por que no arriesga ni
sus ganancias dependen de la prosperidad de la Empresa.
b) Creatividad o innovación. Quien tiene la idea que hace surgir la Empresa quien por lo menos
tiene la idea de ampliarla, cambiar su objetivo, añadir nuevos productos, adaptar nuevos
sistemas de producción, ventas, debe ser considerado como Empresario. Muchos señalan esta
creatividad como lo principal en el carácter de Empresario.
c) Decisiones fundamentales y finales. Otra de las características esenciales que se señalan
respecto del Empresario es a que debe tratarse de la persona que en último término decide en
forma inapelable aquellas funciones y actividades de las que depende la vida de la Empresa.
Es cierto que tan pronto como la Empresa comienza a crecer es indispensable que por delegación
comunique a otros funcionarios inferiores la capacidad de decidir en muchos aspectos, pero solo
pueden hacerlo dentro de los limites que se les han señalado y, en ultimo termino sus decisiones
pueden ser revisadas y en algunos casos aún cambiadas por el jefe superior, individual o colectivo.
• Fines de la Empresa
a) Su fin inmediato es “la producción de bienes y servicios para un mercado”. En efecto no hay
ninguna Empresa que no se establezca para lograr este fin directo, independientemente de los
fines que se pretenda llevar con su producción.
b) Sus fines mediatos suponen analizar que se busca con esa producción de bienes y
111
servicios. a nuestro juicio debe hacerse aquí la siguiente división:
Empresa Privada. Busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción
de alguna necesidad de orden general o social
Empresa Pública. Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social, con
la que puede obtener o no beneficios.
6.8 PROCESO ADMINISTRATIVO
Es una corriente que estudia y sitúa a la administración desintegrándola a través de las fases o
elementos que la componen siendo la postura más generalmente aceptada, la que los clasifica en:
previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
6.8.1 PREVISIÓN
Es la anticipación de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de
realizar y sin la cual sería imposible hacer planes; por ello la previsión es básica para la planeación
y para lo cual es indispensable:
a) Fijar los objetivos o fines que se persiguen.
b) Investigar los factores que obstaculizan la búsqueda de esos objetivos.
c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción que permitan escoger
algunos de ellos para realizar los planes.
• Aplicación del Método
Al entrar al análisis del primero de los seis elementos de la administración, aplicando el método
adoptado habrán de seguirse los siguientes pasos:
a) Investigar cuales son los principios científicos en que descansa la previsión.
b) Proporcionar las reglas que servirán para realizar el proceso correspondiente.
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c) Mencionar y desarrollar aquellas técnicas que habrán de servir como instrumentos objetivos
para que ese proceso administrativo se desarrolle mejor.
PRINCIPIOS DE PREVISION
• Principio de la Previsibilidad
El primer problema respecto de la previsión administrativa es el siguiente:
¿Es posible hacer previsiones validas en un aspecto donde entra en juego tan numerosos y
complejos factores, cada uno de los cuales puede dar en grados y modalidades infinitas, pero
sobre todo en donde interviene la decisión humana y libre de inversionistas, administradores,
obreros, sindicatos?
Este principio puede formularse como sigue:
“ Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán
certeza completa, ya que, por el número de factores y la intervención de decisiones humanas,
siempre existirá en la Empresa un riego; no obstante, tampoco es válido decir que una Empresa
constituye una aventura totalmente incierta”.
La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que sea tanto
mayor; cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto más
puedan aplicarse a dichas experiencias métodos de investigación estadísticas o de cálculo de
probabilidad.”
• Aplicación Del Principio
Para la previsión del futuro, se dan tres situaciones básicas:
1. Certeza. Excluye el temor de equivocarse. Se da certeza moral cuando por ciertas
circunstancias se tiene una seguridad muy difícil de ser frustrada, por ejemplo.: el cumplimiento
de las leyes de oferta y demanda, sobre todo para grupos sociales muy grandes y en
situaciones externas
2. Incertidumbre. Para el efecto de la previsión de los que habrá de ocurrir, implica carecer
absolutamente de elementos para poder predecir cómo se presentarán los acontecimientos de
lo futuro, ya sea porque se carece de bases para deducir un extremo o el otro, si los hechos se
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darán o no, o también porque estas bases son de idéntico valor en los diversos sentidos en
que pueden presentarse.
Cabe hacer notar que la circunstancia de que determinadas premisas llevan a concluir, por
ejemplo: que un nuevo producto tendrá éxito, que una Empresa nueva fracasará, no es
incertidumbre sino certeza. Esto significa que la certeza puede ser favorable o desfavorable; la
incertidumbre sólo se da cuando no se es capaz de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá
ocurrir en un determinado caso o aspecto.
3. Probabilidad. La constituye aquel estado en el que, sin haber seguridad sobre el sentido en
que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, se tienen motivos serios y fundados para concluir
que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido que en otro. La probabilidad puede
ser mayor o menor, al grado de que, puede ir desde una casi total incertidumbre hasta una
enorme certeza moral.
Fayol ya apuntaba que la previsión jamás sea una profecía, sino una reducción del riesgo debido a
factores imprevistos.
Para hacer las previsiones serán tanto más válidas y confiables:
1. Cuanto más analíticamente se estudie cada uno de los factores que han de intervenir en la
realización de los hechos futuros en que descansará el éxito de la Empresa, y no sólo el
conjunto de ellos, global y empíricamente considerado.
2. Cuanto más se funden en hechos objetivos y no en meras opiniones, de preferencia lo ocurrido
en la Empresa propia y aun en otras Empresas y otros sectores.
3. Cuanto más se pueda aplicar medidas a la determinación de estos factores, sobre todo
mediante el uso de la metodología de la investigación, utilizando estadísticas y cálculo de
probabilidades.
Esto da lugar a los dos siguientes principios:
** Principio de la Objetividad.
“Las previsiones deben descansar en hechos más que en opiniones subjetivas”. Es sabido que el
hombre de Empresa siempre pide “hechos” para sacar conclusiones. El éxito de una Empresa y de
114
cada operación descansa en la cantidad y calidad de la información de que disponga.
** Principio de la medición. “Las previsiones serán más seguras cuanto más podamos apreciarlas,
no sólo cualitativamente sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse”. Aunque incurren en
un error aquellos que consideran que la diferencia entre lo científico y lo no científico radica en que
lo primero puede determinarse no sólo cualitativamente, sino aun cuantitativamente, es indiscutible
que tratándose de las cosas de tipo técnico la cuantificación añade seguridad y precisión.
• Técnicas De Investigación
Los medios de que se vale el administrador para investigar son dos fundamentalmente:
La observación
La encuesta
• La Observación
Aunque la observación es un hecho ordinario y empírico de nuestra vida diaria, es esencial en toda
investigación científica. Por ello, toda técnica comienza con la observación y termina con ella al
investigar la validez definitiva de dicha técnica. Aun cuando las ciencias hayan alcanzado
considerable desarrollo, la simple forma de ver y oír no ha podido ser reemplazada, sino sólo
complementada y ayudada
De participantes Semi-participantes
Hechos De no participantes
Observación Experimentos
Registros contables
Registros Registros estadísticos
Registros administrativos
1. Observación de Hechos
La diferencia entre la observación de participantes y no participantes depende de que si quienes la
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realizan forman o no parte del medio social observado.
La observación de participantes tiene la ventaja de que los datos obtenidos corresponden mejor a
una actuación espontánea del grupo observado, que no cambia su conducta ni en un sentido ni en
otro; además los datos obtenidos pueden ser mucho mejor interpretados y buscados, por el mayor
conocimiento que se tiene del medio. En cambio tiene la desventaja de que pueden escaparse al
observador muchos datos, porque se ha connaturalizado con muchos defectos y condiciones que,
por lo mismo, le pasan ya inadvertidos. Derivado de todo esto nace la idea de combinar estas dos
formas de observación, para tratar de aprovechar mejor las ventajas de cada una.
Observación de semi-participantes que consiste en que los observadores, antes de iniciar la
observación propiamente dicha, traten de connaturalizarse con el medio observado por algún
tiempo, y que el medio se connaturalice con ellos.
Las reglas principales para auxiliar y mejoras la simple observación y lograr que ésta tenga un fin
definido y emplee técnicas específicas y adecuadas son las siguientes:
a) La determinación precisa, de los aspectos que interesa observar. Este solo medio permite
recoger datos mucho más números y ricos en contenido.
b) El hecho de tomar notas, aunque sean muy breves. Alguien ha afirmado que datos muy
importantes pueden olvidarse aun a memorias privilegiadas.
c) Pasar en limpio las notas lo más pronto posible. Éstas podrán ser muchas veces frases
incompletas, meros recordatorios que, en una revisión inmediata, nos darán detalles de lo
observado. Conforme el tiempo pasa se van perdiendo esos detalles, pudiendo llegar a
perderse totalmente el fruto de la observación
d) Distinguir cuidadosamente los hechos observados de la interpretación o comentario que nos
sugieren, aun cuando ambas cosas son útiles, no deben confundirse.
• Observación Experimental
Se ha discutido en muchas ocasiones de si en lo social es posible la experimentación o sólo la
observación. La primera se distingue de la segunda en que requiere tener control sobre los
elementos del problema, de manera que se les pueda manejar a voluntad, para recoger
sistemáticamente las observaciones correspondientes.
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Los problemas del costo de una experimentación de esta naturaleza, las dificultades para variar
todos los factores del problema y, sobre todo, las dificultades que puede presentar un grupo
humano para prestarse a los cambios requeridos, son argumentos que se oponen a la facilidad de
esta observación.
Puede decirse que, al menos, el establecimiento temporal de un nuevo sistema “ad experimentum”
puede considerarse como una fuente de datos muy valiosa dentro de la observación. Además tiene
la ventaja de que se pueden vencer resistencias para la implantación de un nuevo método, ya que
no se impone éste definitivamente sino que se deja la posibilidad de corregirlo y aun de suprimirlo.
Por otra parte, muchas veces pueden aparecer datos insospechados, se puede corregir lo no
previsto.
• Observación a través de Registros
Todo registró sistemáticamente llevado, a cabo sea contable, estadístico o administrativo, es un
medio de control. El cual ya se ha señalado cómo un control sirve a su vez para nuevas
previsiones.
La observación que se realiza a través de sistemas de esta naturaleza es una de las más valiosas,
siempre que se tenga cuidado de distinguir la mera operación del sistema respectivo de la función
de previsión. Esto significa que los técnicos en contabilidad, estadística, etc. no son los indicados
para interpretar los resultados; valorar esos datos y utilizarlos como medios de previsión
corresponde al administrador.
• La Encuesta
Si la observación consiste en obtener datos por la directa e inmediata aplicación de los sentidos a
los fenómenos que influirán en la administración, por la encuesta se obtienen dichos datos de lo
que afirman otras personas. La encuesta suele comprender los siguientes pasos:
a) Determinación de su universo o ámbito
Este paso consiste en determinar exactamente que es lo que investigará.
b) Muestreo
La encuesta moderna se funda ordinariamente en la base de que si se escoge una muestra
representativa del todo, en una proporción adecuada, tendrá las características de ese
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todo y los resultados será el mismo valor que si se hubiera hecho una investigación total del
universo. Existen varios procedimientos para escoger la muestra:
1. Al azar. Este supuesto, además de establecer estadísticamente el tamaño que debe
representar la muestra, en relación con el universo que habrá de investigarse, se escogen por
suerte las personas, Empresas, etc. que habrán de ser objeto de la encuesta.
2. Intencionada. En el muestro intencionado o dirigido se adopta un criterio, que puede ir desde el
plenamente selectivo, es decir que se escoge la muestra.
c) Formulación de Cuestionarios
Un cuestionario podría definirse como un mecanismo para obtener respuestas a ciertas preguntas
por medio del uso de una forma escrita que el interrogado llena o redacta por sí mismo.
Las reglas para formular el cuestionario son:
1. Naturaleza de las preguntas. Estas pueden ser cerradas o abiertas, según permitan una
contestación única o categórica, o repuestas variables que incluyan en si explicaciones y
modalidades adicionales.
2. Unidad. Debe determinarse previamente si el cuestionario se refiere a un solo problema o a
varios. Si los problemas que abarca son muy diversos, convendrá mejor hacer varios
cuestionarios, o por lo menos dividirlo muy claramente en secciones diferentes.
3. Secuencia. Como resultado de la unidad que se ha analizado, y al mismo tiempo una ayuda
para conseguirla, se impone una secuencia adecuada. Las preguntas deber tener un
encadenamiento lógico, en forma tal que cada una lleve de manera natural a las siguientes.
4. Claridad. En cuanto al aspecto de redacción, se requiere que las preguntas sean
absolutamente comprensibles para el tipo o nivel de personas a quienes se dirigen, deben
evitarse palabras ambiguas, al igual que palabras estereotipadas y preguntas negativas.
5. Facilidad. No deben hacerse preguntas embarazosas, o aquellas que colocan en una posición
difícil a quien deber contestarlas
d) Recolección de Datos
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Ante todo, deben explicarse los objetivos que busca la encuesta y garantizar la discreción, debe
ofrecerse algo de interés para quien se va a tomar la molestia de contestar, la solicitud de
contestación debe dirigirse a la persona que tenga autorización suficiente para poder contestar el
cuestionario, debe reiterarse la súplica de contestación personalmente o por teléfono.
e) Tabulación de Datos
Organizar el medio de tabulación desde el momento en que se formula el cuestionario, además de
usar números índices, que dan mejor idea a los resultados, y la preferencia de usar
representaciones gráficas.
f) Interpretación de los resultados
En este renglón sólo se destacará la necesidad de tener gran cautela, pues no hay error más
peligroso que el que resulta de una mala interpretación de resultados numéricos, ya que se piensa
que éstos son totalmente objetivos.
6.8.2 PLANEACIÓN
• Concepto
La previsión estudia “lo que puede hacerse”, “prevé” las condiciones en que deberá desarrollarse la
futura acción administrativa con base en esas previsiones, la Planeación fija con precisión “lo que
va a hacerse”.
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números necesarias para su realización.
• Importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia no puede venir de la improvisación.
b) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir en la mecánica el centro es planear; si
administrar es “hacer a través de otros”, se necesita primero hacer planes sobre la forma como
esa acción habrá de coordinarse.
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c) El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y
eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige
en la planeación.
d) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo.
e) La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores
posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.
* Principio de la precisión
PRINCIPIOS * Principio de la flexibilidad
DE LA * Principio de la unidad de dirección
PLANEACIÓN * Principio de consistencia
* Principio de rentabilidad
* Principio de participación
• Principio de la Precisión
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas sino con la mayor precisión
posible, porque van a regir acciones concretas”.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de
azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen
serán, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes
será menor ese campo de lo eventual, con lo que se habrá robado campo a la adivinación. Los
planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
• Principio de la Flexibilidad
“Centro de la precisión. Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya sea
en razón de la parte imprevisible, o de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión”.
Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible
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es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de
ningún modo. Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas
adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.
• Principio de la unidad de Dirección
“Los planes deben ser de tal naturaleza que puede decirse que existe uno solo para cada función,
y todos los que se aplican en la Empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general”.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habrá contradicciones, dudas,
etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en alguno de los departamentos básicos:
producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc. Deben coordinarse de tal forma que en
un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación.
• Principio de Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen
en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de
poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
• Principio De Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se
obtendrán en la forma más cuantitativa posible.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos. Sin embargo, debemos tomar en cuenta que los resultados pueden ser de tipo no
económico sino social, principalmente cuando se trata de una Empresa paraestatal o de una
institución no lucrativa.
• Principio de Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo,
o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboración en grupo
121
asegura un resultado más objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con
puntos de vista distintos y complementarios. Además esta participación constituye una de las
mayores motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo, ya que se siente un mayor grado
de compromiso con el plan en el que se ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeñas
contingencias de lo que se presenta distinto cada día.
TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN
Las técnicas para formular planes y para presentarlos, suelen ser las más abundantes y
diversificadas dentro de todas las etapas de la administración, pues casi hay tantas técnicas como
formas diversas de planes. Las más usadas son las siguientes:
a) Manuales de objetivos y políticas
b) Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar los
procedimientos.
c) Gráficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades
que se realizan de manera coordinada.
d) Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la
característica ya explicada de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y
pronósticos.
e) Los sistemas conocidos con los nombres de PERT (Program Evaluation and Review
Technique), C.P.M. (Critical Path Method) y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project
Scheduling); los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de Técnicas de Trayectoria
porque buscan planear y programar, en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultáneas.
6.8.3 LA ORGANIZACIÓN
• Concepto
“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
122
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”
La Organización se refiere “a estructurar”
Por lo que se refiere a “cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades”.Se refiere siempre
a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse” más o menos remotamente; ve al
futuro.
La Organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Afirma de modo
concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, y cómo se va a hacer. Cuando la Organización está
determinada sólo resta “actuar”, integrando, dirigiendo y controlando.
• Importancia
1. La Organización, por ser el elemento final de aspecto teórico, recoge, complementa y lleva
hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a
cómo debe ser una Empresa.
2. Tiene gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos y los
aspectos prácticos
• Objetivos
Los objetivos de la Organización pueden clasificarse en dos grupos: básicos y secundarios.
a) Los objetivos básicos de la Organización son los siguientes:
• Suplir las limitaciones- es evidente que ningún hombre puede bastarse por sí mismo, sino que
para satisfacer todas sus necesidades requiere coordinarse con otros.
• Permitir la comunicación de los valores. No sólo nos asociamos con los demás en razón de
nuestras debilidades y limitaciones sino que también lo hacemos para comunicar a los demás
nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad.
• Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible. La eficacia consiste en lograr las
metas u objetivos que nos hemos propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos
organicemos lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor esfuerzo.
b) Los objetivos secundarios son:
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• Aumentar nuestras capacidades
• Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado
• Ahorrar tiempo
• Favorecer la especialización
Principio de la Especialización
PRINCIPIOS Principio de la Unidad de Mando
DE LA Principio del Equilibrio de Autoridad – Responsabilidad
ORGANIZACIÓN Principio del Equilibrio de Dirección – Control
Principio de la Definición de Puestos
• Principio de la Especialización.
“Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza”.
La división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor
precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas
dedicadas a cada función.
No obstante, la especialización sólo es útil cuando se tiene unos conocimientos general de campo
del que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad
propia con las demás. Por ejemplo: una persona especializada en selección de personal, pero que
ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores.
Además de que la especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconoce, fácilmente se llega a una súper especialización, que produce
monotonía o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera máquina o parte
mecánica de un sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez más de
un campo menor, llega a ser especialista en actividades que prácticamente carecen de
importancia.
• Principio de la Unidad de Mando.
“Para cada función debe existir un solo mando”
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una
124
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la
Organización.
Para obtener mayor eficiencia la especialización estableció la división por funciones; la unidad de
mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo
mando, que fije el objetivo común y dirija a todos a lograrlo.
Este principio no va en contra del sistema de Organización que recibe el nombre de “funcional o de
Taylor”; porque este sistema supone que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo,
pero, lo hacen sobre materias o funciones distintas.
• Principio del Equilibrio de Autoridad – Responsabilidad.
“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla”.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de
abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarquía de una Empresa, cada nivel jerárquico debe tener
señalado de manera perfecta el grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva
corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad constituye, a su vez, el fundamento de la autoridad
que debe concedérsele.
La autoridad sin responsabilidad es no sólo odiosa, sino que trastorna gravemente la Organización.
Pero es quizás peor la responsabilidad conferida sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese
nivel; un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones debe estar dotado de la
autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.
• Principio del Equilibrio de Dirección – Control
“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados
para asegurar la unidad de mando”.
Se ha dicho que “la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, la autoridad
delegada no debe seguirse ejerciendo más que en casos extraordinarios, en tanto que la
responsabilidad señalada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a través de los
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nuevos controles fijados, la forma en que están actuando el delegado paro corregir sus errores,
orientar su acción y, en último término, limitar la responsabilidad comunicada.
• Principio de la Definición de Puestos
“Las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, deben definirse por escrito
entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal específico”.
En toda Organización mientras no se establezca en forma precisa y clara lo que cada quien debe
hacer, no existirá una estructura adecuada.
6.8.4 INTEGRACIÓN
• Concepto
“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social”.
La planeación nos ha dicho qué debe hacerse, y cuándo; la Organización nos ha señalado
quiénes, dónde y cómo deben realizarlo.
• Importancia
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte
que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y
planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social es una
función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto
para proveer a su crecimiento normal, como para sustituir a los hombres que han salido por
muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos.
• Principios de Integración
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De la adecuación de hombres y funciones
Principios de la integración De la provisión de elementos administrativos
de personas De la importancia de la introducción adecuada
Del carácter administrativo de esta integración
Principios de la integración Del abastecimiento oportuno
de cosas De la instalación y mantenimiento
De la delegación y control
• De la Adecuación de Hombres y Funciones
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente. En otros términos, debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las
funciones a los hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales o sociales para
desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizará mal. Es ya un axioma el
que expresa “el hombre adecuado para el puesto adecuado”.
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que
un puesto demanda, pues también en este supuesto se violaría el principio; ya que quien lo
ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto.
• De la Provisión de Elementos Administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como
instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos
que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo.
Por ejemplo es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto
aunque no lo conozca con precisión; que puede alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un
adiestramiento sistemático; que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o inadecuada; que
127
un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin delegación conveniente y eficaz de la
autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la Empresa, aunque no
vea ninguna posibilidad de progreso en la misma.
• De la Importancia de la Introducción Adecuada
El momento en que los elementos humanos se integran a una Empresa tiene especial importancia,
y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fábrica
puede considerarse como una máquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de las diversas
partes, con mayor razón podrá decirse que una Empresa debe considerarse como una articulación
social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el mozo.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a introducir a esa Empresa,
reviste importancia básica.
• Del Carácter Administrativo de la Integración
Podrá parecer, ante todo que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas, etc., es problema
técnico, más no administrativo. La realidad es que en estas funciones técnicas, se encuentran
elementos esencialmente administrativos, porque miran a la coordinación de los elementos
técnicos, entre sí, y con las personas.
Por ejemplo: el cambio de maquinaria, la selección de materiales, etc. Son funciones
indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificación de métodos, la distribución de áreas, el
mantenimiento preventivo; son funciones esencialmente administrativas, porque se fundan en la
coordinación.
• Del Abastecimiento Oportuno
Representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en cada momento
de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y Organización,
en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren
innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.
• De la Instalación y Mantenimiento
La instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero
128
también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la
forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca
al mínimo.
Por ejemplo la instalación de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente, por falta
de adecuada planeación, aumentando el costo de la misma y el período improductivo.
• De la Delegación y Control
Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas, con mayor razón
debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los
detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente
informada de los resultados generales.
1. la centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las centralizaciones
porque:
a) Difícilmente un hombre puede conocer de todo, técnicamente.
b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con eficacia, cuando su número
y calidad son muy diversos.
2. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga
informado al delegante de los resultados de conjunto.
6.8.5 DIRECCIÓN
• Concepto
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de
todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
• Importancia.
129
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deber subordinar y
ordenar todos los demás elementos.
Si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para realizar bien las tareas, de nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica, y de
éstas la central es la dirección por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo
administrativo.
La dirección de una Empresa contiene las siguientes fases:
a) Que se delegue autoridad
b) Que se ejerza esa autoridad
c) Que se establezcan canales de comunicación
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea la ejecución de las órdenes.
Principio de Coordinación de Intereses
PRINCIPIOS DE Principio de la Impersonalidad del Mando
LA DIRECCIÓN Principio de la Vía Jerárquica
Principio de la Resolución de los Conflictos
Principio del Aprovechamiento del Conflicto
• Principio de la Coordinación de Intereses.
“El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logran coordinar los intereses de grupo y
aun los individuales de quienes participan en la búsqueda del mismo”.
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se
obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general, con lo cual
sólo se conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica
en lograr que todos persigan el interés común, haciendo que vean que de esa manera obtienen
mejor sus fines particulares.
130
• Principio de la Impersonalidad del Mando.
“ La autoridad en una Empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el
organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
Así como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre la de los demás, es
también igualmente natural el rechazo a recibir la imposición de otros. Por ello, cuanto más se
impersonalice la orden, presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta
impone por igual a quien manda para exigir y a quien obedece para cumplir, dicha orden será
mejor obedecida.
• Principio de la Vía Jerárquica.
Al transmitirse una orden deber seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos
sin razón en forma constante. Cuando ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la
moral de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los
subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior establece
niveles de jerarquía intermedios es porque puede o no necesitarlos; si los necesita debe
respetarlos y si no debe hacerlos desaparecer,
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes
directamente si pasarlas a través de los jefes intermedios, debe explicarse la razón de haber
tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la
tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
• Principio de la Resolución de los Conflictos.
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de
modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes. Es contrario a la
eficacia administrativa dejar que los problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del
tiempo.
• Principio del Aprovechamiento del Conflicto
Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Para este efecto la
forma de resolver conflictos son las siguientes:
a) Por dominación. Esto es cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba,
con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.
131
b) Por compromiso o conciliación. Esto es cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo
cada una parte de sus pretensiones.
c) Por integración o coordinación. Cuando ambas partes logran realizar de manera integra sus
pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del
problema
6.8.6 EL CONTROL
• Concepto
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes. El control puede
ser:
1. Control Automático
2. Control Sobre Resultados
• Importancia
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez medios de previsión y se
da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, de
la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas
Del Carácter Administrativo del Control
PRINCIPIOS DE De los Estándares
CONTROL Del Carácter Medial del Control
Del Principio de Excepción
• Del Carácter Administrativo del Control.
Es necesario distinguir “las operaciones” de control de “la función “de control.
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se
podría dar sin el control. Cuanta mayor delegación se necesita, se requiere mayor control.
132
• De los Estándares.
El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijados y será tanto mejor
cuanto más preciso y cuantitativos sean dichos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera,
supone siempre una base de comparación previamente fijada.
• Del Carácter Medial del Control.
Un control solo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc. Que impone, se justifican ante los beneficios
que de él se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista, en la técnica de control de que se trate, el que
casi siempre verá la bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En
sentido negativo existe también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya
porque éstos se produzcan a largo plazo, porque sea imposible o difícil al menos cuantificarlos de
ahí la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación.
• Del Principio de Excepción.
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que
no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
Este importante principio tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo
ordinario del cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar, como lo
excepcional; hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atención. Cuando el
principio de excepción se aplica principalmente en el área de los factores estratégicos se obtienen
resultados todavía más valiosos.
133
7. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
7.1 ANTECEDENTES
La calidad siempre a sido un elemento importante del éxito en las Empresas para estar dentro de
un mercado de competencia, las compañías estadounidenses solían emplear una combinación de
inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garantizar la calidad, la
especialización en sus compañías separaban la función de la calidad de otros sectores, tales como
la planificación, el diseño, la producción y la distribución.
En las compañías japonesas en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un
método innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y
estadística aplicada, en especial los doctores W. Eduardo Deming y Joseph M. Juran, introdujeron
los principios de administración de la calidad en la industria. El DR. Deming llevó al Japón en 1950
su competencia en análisis estadístico de la calidad, adquirió fama como padre del Premio
Deming al control de la calidad y regresó a los Estados Unidos como consultor aclamado.
En la actualidad el suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en una
clave importante para competir en los mercados internacionales, esto de debe a que el nivel de
calidad que esperan los consumidores va aumentando a medida que los competidores principales
van elevando sus normas de calidad. En respuesta a la gran demanda por productos y servicios de
mejor calidad, varias Empresas aparte de contar con un departamento de auditoría interna están
adoptando nuevas prácticas de “administración de calidad total”, con el firme propósito de
aumentar sus niveles de calidad y lograr entrar o permanecer dentro de mercados competitivos.
7.2 CONCEPTO
La Administración de la Calidad Total surge de la teoría de que todas las operaciones comerciales
y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia, de la necesidad de evaluar,
identificar y corregir defectos, de adoptar decisiones fundamentales en el análisis de información
fidedignos, hechos que exigen un método de administración que estimule la identificación y el
aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar mejoras.
La Administración de la Calidad Total. Es una función general de la administración que determina
e implanta la política de calidad que incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos y
otras acciones sistemáticas en el campo de la calidad, el desarrollo de actividades operacionales y
134
la evaluación relativa a la calidad.
7.3 CARACTERÍSTICAS
Es importante mencionar algunas características de la Administración de la Calidad Total, para
poder entender de mejor manera que objetivos persigue el implantar este tipo de programa:
• La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado,
lo cual lo convierte en la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad; por lo tanto las
Empresas deben determinar cuáles son las necesidades del cliente e implantar procedimientos
para satisfacerlas.
• Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como
valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas.
• Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las
actividades de la compañía.
• Los directivos deben establecer un ambiente Empresarial que permita la participación de todos
los empleados para mejorar la calidad.
• Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en
un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
• Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad.
7.4 CÍRCULOS DE CALIDAD
Uno de los programas que ya utilizaban algunas Empresas y que la Administración de la Calidad
Total toma como una herramienta que lo apoya en involucrar a los trabajadores en el
mejoramiento de la calidad son los círculos de calidad, que están basados en los vivos relatos de
cómo los círculos inspiran un mayor interés por la calidad y la productividad.
Los círculos fueron introducidos por primera vez en los Estados Unidos en 1974, propagándose por
todo el continente y cobrando impulso a principios de los ochenta.
135
Un círculo de calidad es un pequeño grupo que voluntariamente realiza actividades de control de
calidad dentro un taller al cual pertenece. Este pequeño grupo, cuyos miembros participan en
forma plena, se ocupa de modo continuo como parte de las actividades de control de la
Compañía, del desarrollo personal y recíproco dentro del taller, aplicando técnicas de control de
calidad; se compone de seis a diez empleados dedicados a un trabajo similar, es dirigido por un
supervisor, se reúne por lo general durante más o menos una hora, una vez por semana, en las
horas regulares de trabajo, en un local cercano al área de trabajo. La orden del día para las juntas
incluye discusión abierta, discusiones orientadas hacia los problemas, capacitación e informes de
progresos. Los círculos se pueden formar a cualquier nivel de la Organización, si bien la mayoría
se encuentran en los niveles inferiores.
La mayoría de los círculos funcionan de manera informal y algunos de los beneficios derivados de
su buen funcionamiento son: mejores comunicaciones y actitudes de trabajo entre los empleados,
incremento de la capacidad y la confianza del empleado, índices más bajos de rotación y
ausentismo, menos quejas y más satisfacción en el empleo.
Las probabilidades de éxito de un programa de Círculo de Calidad aumentan mediante una
planeación extensa antes de ponerlo en marcha, de la responsabilidad que asuman los
supervisores y de que los miembros del círculo no pierdan el interés por las actividades.
7.5 REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PROG RAMA DE ADMINISTRACIÓN
DE CALIDAD TOTAL.
A continuación se mencionan los requerimientos que se dan como una condición imprescindible
para obtener la total seguridad o mínima probabilidad de falla al implantar un programa de
Administración de Calidad Total (A.C.T.) estos son una serie de requisitos que el Empresario
deberá revisar y comparar antes de intentar implantarlo.
1.- Responsabilidad Directiva.
El directivo con responsabilidad y deseo de implantar un sistema de A.C.T. debe dar a conocer
dicho soporte mediante una presentación dirigida por él mismo a todos los miembros de la
Organización, así como el logro de las metas de ésta. Dicho sistema deberá estar documentado,
dado a conocer, implantado y sostenido en toda la Organización. Para ello el directivo necesita
algo más que una presentación oficial y después olvidarse del programa presuponiendo que ese
sólo hecho lo hará culminar exitosamente. Si este fuera el caso lo más probable que suceda es
que desaparezca en forma gradual hasta dejar de existir. El directivo deberá incorporar el
136
programa como parte de sus estrategias más relevantes para ganar rentabilidad, competitividad,
calidad, etc., e incorporar sus avances en las reuniones directivas mensuales, no debe ser algo
irrelevante o de poca importancia, si no es relevante para el presidente de la compañía el ser
rentable, productivo y hacer mejor uso de todos los recursos que posee la Empresa entonces cual
es su función en ella.
La responsabilidad del directivo le requiere constancia en el seguimiento , un liderazgo que
estimule el apoyo de todos los trabajadores en alcanzar las metas de la Organización, dichas
metas deberán ser compartidas y afectar a todos así como también deberán asignar
responsabilidades y delegar autoridad y poder de decisión a todos los niveles a fin de hacer
operativo el programa.
2.- Administración Participativa.
La Administración Participativa requiere de líderes que pasen la mayor parte de su tiempo al lado
de sus trabajadores apoyándolos, dándoles los recursos necesarios para llevar a cabo la actividad
propia de su puesto, conociéndolos y dándoles el ejemplo, reconociendo su valor humano, un jefe
que se preocupa por su Organización, su gente y al cual ellos lo reconocen como su líder.
3.- Recursos.
La directiva debe proveer de los recursos económicos necesarios para asegurar la implantación,
madurez y éxito del sistema de A.C.T. de manera efectiva. Deberá considerar de acuerdo al
tamaño de la Organización, la asignación de uno o varios de sus elementos de coordinación de
todo el programa en forma de tiempo completo si la Empresa es grande.
4.- Evaluación Directiva.
La culminación de un periodo de esfuerzo se da realizando una presentación al nivel directivo más
alto, aquí se presenta en forma narrativa desde el inicio o captación de un problema, hasta su
solución, implantación y control remarcando su impacto en términos de los indicadores más
relevantes de la Empresa, como: reducción del costo, tiempo, papeleo, etc.
Deberá existir una presencia directiva real y efectiva a los trabajadores de la A.C.T. mediante las
respuestas que la dirección dé a las estrategias planteadas, y se tendrá que dar una respuesta
rápida y expedita para bien de la Empresa y del programa; y se llevará un registro y seguimiento
de los resultados de dichas evaluaciones.
5. Nivel Jerárquico del Coordinador General del Sistema de A.C.T.
El representante de la Dirección designado para la implantación del sistema deberá tener toda la
137
confianza y apoyo de ésta para poder desarrollar el programa. Implantará el programa en todas las
Gerencias y áreas de la Organización y estará en línea directa.
6.- Campaña de Motivación, Información e Invitación a Colaborar.
Esta debe abarcar todas las áreas de la Organización, la forma en que se lleve a cabo depende de
la creatividad del coordinador del programa.
7.- Capacitación a Directivos y Coordinadores de los Círculos de Mejora Continua.
En la capacitación a los puestos de mando se enseña que la función principal de su actividad es la
de dar apoyo, realizar revisiones periódicas y asistir a algunas sesiones para mantener un control
amistoso con ellos.
8.- Formación de Círculos en cada Área de la Empresa.
Al terminar la fase de propaganda el coordinador deberá informar sobre donde, cuando y con quien
se podrán inscribir los trabajadores en un círculo.
9.- Control de los Círculos.
Se deberá formar una base de datos el cual ayude a captar los avances que va teniendo cada
círculo, el grado de asistencia, el número de problemas, causas del problema, estrategias
generadas por problemas, metas a lograr en el periodo, etc.
10.- Delegación Eficiente y Responsable de la Toma de Decisiones Planteadas por los Círculos.
Se debe delegar eficaz y eficientemente la toma de decisiones en todos sentidos, respetar las
decisiones que toman los superiores y no tratar de invadirlos, corresponsabilizando a los niveles
similares en las decisiones que ellos deben tomar y, primordialmente, dar autoridad responsable y
confianza a los niveles inferiores para que tomen las decisiones que les competen en su área.
11.- Implantación Rápida de las Estrategias.
La implantación de estrategias debe seguir un orden jerárquico ascendente a fin de dar respuesta
a las sugerencias diseñadas por los miembros de los círculos.
12.- Auditorías.
Un medio imparcial y veraz de determinar si un sistema ha documentado y establecido un sistema
de calidad que cumple con los requerimientos básicos de la Administración de Calidad Total, así
como determinar si éste es eficaz, es mediante una auditoría. La auditoría es un proceso de
evaluación el cual proporcionará evidencia objetiva de si el sistema de Administración de Calidad
138
Total cumple con los principios básicos; las auditorías pueden ser internas o externas y son un
medio para detectar posibles fallas al funcionamiento de la Empresa en cada una de las áreas de
ella.
13.- Informe de Resultados.
El registro y control de las actividades que se realizan servirán para soportar los informes que se
darán a las autoridades sobre el desempeño que tiene los círculos, sus hallazgos, éxitos y
tropiezos. Serán la retroalimentación que mantendrá viva la necesidad de cuidarlos, motivarlos y
generar frutos de ellos.
14.- Programas de Estímulos.
Para que un buen programa de calidad funcione es necesario crear a la vez un programa de
incentivos que motive a los trabajadores a obtener mejores resultados.
15.- Respuesta Ejecutiva.
El propósito de este punto es informar de los avances de los círculos a los altos mandos, así como
verificar si el programa es importante para el directivo.
7.6 AUDITORÍAS DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL.
La auditoría de un programa de calidad se guía por los propósitos de una Organización con
relación a los aspectos de la calidad, su base esencial es el sentido común y la verificación de que
la Organización cumple con los requerimientos contra los cuales audita.
7.7 CONCEPTO DE AUDITORÍA DE CALIDAD
Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y
resultados relacionados, cumplen con los arreglos planeados, y si estos se implementan
efectivamente y son adecuados para alcanzar los objetivos.
Este tipo auditoría no analizas los estados financieros de una Organización, esta lo que investiga
es la concordancia de la administración contra los Requerimientos Fundamentales de la ACT.; y
se lleva a cabo por una persona de la Empresa, capacitada y ajena a todos los departamentos que
auditará.
La principal razón para llevar a cabo una auditoría de la Administración de Calidad Total es
139
informar al director de sí ésta debidamente implantada, documentada y desarrollada a lo largo de
toda la Organización.
En una auditoría de un sistema de Administración de Calidad Total algunos puntos a observar que
le servirán para alertar al director de la Empresa en caso de existir falla en el cumplimiento de
algunos de los requisitos que podrían hacerlo fracasar son:
1.- Responsabilidad Directiva
En este punto el aspecto más importante a observar es el liderazgo que mantiene el director de la
Empresa en relación así:
- ¿Inauguró él mismo el programa?
- ¿Solicitó ante la comunidad de la Empresa el apoyo a todos los puestos de mando?
- ¿Pidió apoyo a todos los trabajadores?
- ¿Señaló que él daría un seguimiento continuo del avance del programa?
- ¿Presentó y dio total apoyo al coordinador general del programa?
- Los hallazgos se deberán registrar y detallar en el informe.
2.- Administración Participativa
La administración debe ser de puertas abiertas a todos los niveles, observando:
-¿Los jefes apoyan las actividades de los círculos?
-¿Comentan con ellos sus avances?
-¿Los miembros tienen libre acceso a su oficina para discutir aspectos tratados en los círculos?
-¿Es necesario una cita y una larga espera para poder ver a el jefe?
3.- Recursos
Estos deben disponerse desde el inicio de un programa y fluir para todos los requerimientos de la
implantación:
-¿Existieron facilidades y recursos para la capacitación a directivos y coordinadores de círculos?
-¿Se ha llevado a cabo?
-¿El coordinador dispone de la oficina?
-¿Posee los recursos necesarios?
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4.- Evaluación Directiva
Este punto sirve como censor para conocer si al director realmente le interesa el programa de
A.C.T. y se auditará mediante:
• La solicitud de los informes de las evaluaciones anteriores.
• Cuestionando al coordinador general.
• Preguntar a los mandos medios y a los miembros de círculos si ha existido una evaluación
general.
5.- Nivel Jerárquico del Coordinador
¿Su posición jerárquica es tal que depende del director?
¿Tiene acceso a todas las áreas?
¿Fue presentado por el director ante los gerentes, mandos medios y el personal de la Empresa?
¿Tiene nombramiento por escrito?
¿Su experiencia, entrega y capacidad de comunicación es tal que es captada por los trabajadores?
¿Conoce la Organización?
¿Se le han dado los recursos necesarios para ejecutar su función sin problema?
6.- Campaña De Motivación, Información e Invitación a Colaborar
Un programa de A.C.T. debe cubrir toda la Empresa, por eso es relevante el comprobar que se
invito a todos los miembros; la campaña publicitaria de invitación debe ser creativa, usar los
recursos posibles y garantizar que todas las áreas se enteren:
• Visitando y preguntando en cada área si existió en ella algún tipo de publicidad anunciando el
programa e invitando a participar.
• ¿Hubo una reunión de inauguración por parte del director explicando el programa, dándole toda
su confianza y solicitando el apoyo de todos?
• ¿Se anunció en la revista de la Empresa o en los diversos medios de comunicación que ésta
posee: carteles, pizarrones, tableros, etc.?
• Analizando los mensajes contenidos en ellos.
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7.- Capacitación a Directivos y Coordinadores de los Círculos
Una de las formas más efectivas de evitar el choque entre puestos de mando y círculos es la
capacitación a ambos grupos afín de lograr uno sólo y que tengas las mismas metas; los aspectos
fundamentales a auditar en este requerimiento son:
¿Verificar si se llevó a cabo la capacitación: Fecha, duración, empresa capacitadora, etc.?
¿Todos los miembros participaron?
¿Se dieron los recursos necesarios para llevar a cabo el evento de la mejor manera?
¿Asistieron todos los puestos de mando?
¿Los contenidos de los cursos cubrieron todas las actividades y técnicas que usarán los círculos?
8.- Formación De Círculos en cada Área de la Empresa
Se debe comprobar que existan círculos por cada área de la Empresa, ya que ellos serán los
censores y correctores de problemas o deficiencias en la Empresa.
¿Existió queja alguna, en entrevistas a los miembros de los departamentos, en relación así se
impidió el registro a algún miembro en particular?
¿Existe por lo menos un círculo por departamento?
9.- Control de los Círculos
El control de los círculos dependerá de revisar:
• Nombramiento del Coordinador.
• Nombramiento del círculo y programa de sesiones.
• Inicio de sesiones de los círculos
• Captación de problemas.
• Determinación de causas fundamentales
• Plática de creatividad
• Diseño de estrategias de solución
• Autorización para la implantación de estrategias
• Estadísticas
10.- Delegación Eficiente y Responsable en la Toma de Decisiones.
Detectar que no existe centralización en la toma de decisiones a ningún nivel mediante:
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¿Preguntar por muestreo, a los círculos, si han existido sugerencias emanadas de ellos cuyo nivel
de solución estaba al alcance del jefe de área del círculo y se detuvo esta enviándola a niveles
superiores?
¿Investigar cuantas propuestas estratégicas se han tomado al nivel de área de los círculos y
cuantas se han enviado a niveles superiores?
¿Qué tiempo tarda en regresar una decisión?
11.- Implantación Rápida de Estrategias Planteadas por los Círculos
La implantación de una estrategia debe dejar evidencias objetivas de sus resultados esperados,
cuando es una estrategia dirigida hacia aspectos cuantitativos entonces sus resultados deberán
ser mencionados. Si es de tipo cualitativo, como mejorar el ambiente y compañerismo entre
trabajadores o la relación con su jefe, entonces el resultado es comparativo.
12.- Auditorías
Se deberá justificar que el programa de auditoría que evalúa todos estos criterios se lleve a cabo
por lo menos una vez cada seis meses para evitar que un problema aumente hasta explotar. El
tiempo dedicado a éste dará como fruto un sistema de A.C.T. victorioso y continuo. Igualmente se
deberán consultar los reportes de auditorías anteriores y el seguimiento dado a las fallas en la
aplicación de los requerimientos.
13.- Informe de Resultados
En este punto se obtienen los resultados del programa, y es la parte que todos esperan ver; se
evalúa investigando los siguientes puntos:
- Las fechas y lugares en que se efectuó
-Los informes de avance de los círculos
-El informe ejecutivo
-Los resultados más sobresalientes
-La respuesta de la directiva
14.- Programa de Incentivos
La existencia de incentivos se puede investigar mediante:
- La observación de documentos que apoyen este programa por parte del directivo
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- La asignación de una partida presupuestal para pagar los incentivos
- La existencia de un programa de evaluación del desempeño de los círculos
- La idoneidad del programa de incentivos con los recursos de la Empresa y las expectativas del
trabajador
15.- Respuesta Ejecutiva
Los programas de A.C.T. son altamente sensibles al apoyo directivo, por tal razón este punto debe
considerarse específicamente evaluando:
- Tiempo de respuesta a las propuestas estratégicas emanadas de los círculos
- Porcentaje de propuestas y razones
- Indicadores que evidencian el cambio de estilo administrativo en cada puesto de mando a uno
participativo o de puertas abiertas
- Apoyo dado al programa de incentivos
7.8 I.S.O. (Internatonal Standard Organizacional)
Dentro de un sistema de producción, el término calidad puede tomar muchos significados y
comunicar apreciaciones diferentes, para los clientes que compran al menudeo, la calidad es una
característica del producto que pueden comprar. Sólo en algunos casos pueden determinar la
calidad con exactitud, porque carecen de los conocimientos, el equipo y la disposición necesarios.
Más bien se confía en las marcas de fábricas, en la reputación, en la experiencia anterior y en la
apariencia general. Una vez adquirido un producto, su rendimiento se mide comparándolo con los
de la competencia y con la imagen que de él se ha anunciado.
Quienes compran al por mayor, así como los clientes industriales, están mejor preparados para
medir la calidad. Saben que los elementos comprados que alimentarán a su sistema influirán en la
calidad de su producto y por lo tanto en su reputación. Su gran volumen sostiene personal y
tecnología suficientes para verificar la calidad y la cantidad de las compras. Por lo general, sin
embargo, no pueden permitirse, ni desean, el medir la calidad de todos los artículos que compran.
El problema radica en seleccionar los criterios importantes de calidad y el momento de establecer
un plan de muestreo que garantice la conformidad con los criterios a un costo razonable de
inspección.
144
El aseguramiento de la calidad nace como una evolución natural del control de calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso,
sirvieran para anticipar los errores antes de que éstos se produjeran.
Un sistema de calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una Organización cumpla con las
especificaciones establecidas previamente por la Empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a largo tiempo.
Basado en las primeras normas militares americanas de Control de Calidad (MIL-Q-9858 Y MIL-I-
45208) y sus versiones de la Organización del Tratado Atlántico Norte (NATO) AQAP-1, AQAP-4 Y
AQAP-9, y las normas británicas de Aseguramiento de Calidad (BS.5750), Los países europeos
crearon un modelo común que, tras existir como normas locales de cada país, fue llevado a un
modelo único bajo el nombre de I.S.O.
I.S.O. es una Organización internacional no gubernamental, de carácter técnico, que tiene como
objetivo elaborar normas internacionales con el propósito de mejorar la calidad, la productividad, la
comunicación y el comercio; promover el desarrollo de la estandarización y actividades mundiales
relativas a facilitar el comercio internacional de bienes y servicios , así como desarrollar la
cooperación intelectual, científica y económica. Los resultados del trabajo técnico de I.S.O. son
publicados como estándares internacionales, la I.S.O. 9000 es producto de dichos resultados.
I.S.O. 9000 es en realidad un conjunto de normas que puede ser segmentado en aquellas que son
usadas en relaciones contractuales, y aquellas que representan un apoyo a la Empresa que
implanta la Norma.
Las primeras llamadas Normas Contractuales (9001,9002,9003), establecen aquellas prácticas que
se recomienda que el cliente exija a su proveedor a fin de asegurar la calidad de los
productos/servicios adquiridos/contratados.
Las Normas no Contractuales (9000,9004 y 9004-2), sirven de apoyo a la Empresa que las
implanta, dando pautas de cómo implantar las prácticas exigidas, pero también dando consejos en
aspectos no contractuales, que son recomendables para la operación eficiente y rentable de la
Empresa.
Las exigencias de las Normas Contractuales se traducen en un Manual de Calidad que detalla, de
acuerdo con la experiencia de la Empresa y de las Normas no Contractuales, cómo deben
realizarse esas prácticas.
145
El cumplimiento de dichas exigencias se asegura a través de auditorías periódicas, tanto internas
como externas. Las primeras deben asegurar que los procedimientos definidos se mantengan
operativos en el tiempo, mientras que las segundas buscan demostrar al cliente el cumplimiento.
Existen auditorías externas tanto del cliente como de tercera parte. La mayor parte de las
auditorías de tercera parte se realiza para certificar o mantener el certificado de cumplimiento de la
Empresa, lo cual le facilita la negociación contractual y lo emplea para promocionarse.
Para la Norma existen tres tipos de Empresas y, por ende, establece exigencias distintas según
sea el caso:
• I.S.O. 9001. Certifica el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.
• I.S.O. 9002. Certifica la producción, instalación y servicio.
• I.S.O. 9003. Certifica la inspección y pruebas finales.
• I.S.O. 9004. Certifica la Administración y calidad de la Empresa, es decir sus lineamientos.
En México los organismos de certificación acreditados hasta 1999 son:
• Calidad Mexicana Certificada, A. C. (Calmecac)
• Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (I.M.N.C.)
• Societe Generale de Surveillance de México, S. A. De C. V. (SGS), Normex, ANCE, NYSE y
ONNCE.
CONCLUSIONES
• Conceptos de la Auditoría Administrativa-Operacional
Este tipo de auditoría se puede definir como la revisión de las operaciones de una Empresa para
determinar la eficiencia de la Organización con que cuenta la Empresa así como la estructura del
personal con que cuenta y los procesos administrativos en que actúa dicho personal, con el
propósito de definir el grado de eficiencia.
La Auditoría Operacional forma parte de la Auditoría Administrativa, porque su acción está dentro
del proceso administrativo por el que pasa cada operación.
146
NIVEL ENFOQUE
Integral A.A. Proceso administrativo general de la Empresa, considerándola
como la unidad a revisar, evaluar y actualizar.
Funcional Proceso administrativo general de una función (ventas, producción,
etc.). Estimándola como la unidad de evaluar.
Operacional A.O. Proceso administrativo por el que pasa cada operación
(facturación compras, etc.). considerando cada
operación como la unidad a revisar
Es la evaluación multidisciplinaria, independiente y con enfoque de sistemas, del grado y forma de
cumplimiento de los objetivos de una Organización, de la relación con su entorno, así como de sus
operaciones, con el objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o el
mejor aprovechamiento de sus recursos.
Evaluación
Análisis comparativo mediante juicios de valor y de hecho:
a) De los fines
b) De los medios
c) De la relación entre medios y fines
Multidisciplinaria
Realizado por profesionales o especialistas de distintas disciplinas relacionados con el objeto de la
auditoría.
Independiente
Sin relación de autoridad y/o responsabilidad por parte del auditor respecto de las actividades que
evalúa, a fin de permitir la realización de su trabajo con libertad y objetividad
147
Con Enfoque de Sistemas
Adopción de un enfoque sistémico, es decir, considerar el objeto de la evaluación como un
conjunto de partes interactuantes.
• Metodología de la Auditoría Integral
El objetivo del boletín No. 1 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría Integral es
señalar los procedimientos recomendados al auditor integral para que se lleve a cabo su auditoría
en forma ordenada y con una secuencia congruente de actividades. Esto es, la Auditoría Integral
requiere necesariamente de una metodología con la que se logren los objetivos señalados en su
definición.
La profundidad con la que la Auditoría Integral debe realizarse y la amplitud de su campo de
aplicación, fundamentan lo imperioso de emplear una metodología con un enfoque práctico y
dinámico aplicable a organizaciones tanto del sector privado como público.
Al igual que en cualquier auditoría, pueden existir diversas metodologías y ser tan útiles unas como
otras: sin embargo, hay algunas fases que necesariamente deben contemplarse.
La Comisión considera que las fases en que debe desarrollarse la Metodología de la Auditoría
Integral son las siguientes:
I. Análisis General y Diagnóstico
II. Planeación Específica
III. Ejecución
IV. Informe de Resultados
V. Diseño, Implantación y Evaluación.
• Transformación De La Auditoría Interna En Operacional Y Administrativa Y Su Elevación De
Nivel
A la fecha y seguramente dentro de algunos años, estarán todavía sin definir algunos aspectos
acerca de la Auditoría Operacional según la llaman los evolucionados auditores internos, ya que a
esta actividad se le conoce actualmente como Auditoría Integral o Auditoría Administrativa y
Operacional. Todas entre si, tiene el mismo fin de vigilar el buen Control Interno y procedimientos
de la Empresa para la cual prestan sus servicios.
148
En el siguiente se muestra la ubicación de la Auditoría Operacional y Administrativa.
Auditoría Administrativa
Efectos
Auditoría Operacional
Auditoría Contable
Causas
Estados Financieros
149
8. – CASO PRÁCTICO: ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTRO L INTERNO AL CICLO DE
OPERACIONES DE FLUJO DE EFECTIVO (INGRESOS)
8.1 INTRODUCCIÓN
En los temas anteriores se explicaron los procedimientos y técnicas que el auditor o persona
encargada de realizarlo tiene que emplear para llevar a cabo un estudio y evaluación del control
interno, aplicando métodos y procedimientos de la auditoría operacional y del proceso
administrativo, ya que uno de los objetivos de la investigación es conjuntar ambos elementos,
llevando como nombre “Auditoría Operacional Administrativa”.
Es importante entender que dadas las tendencias de crecimiento económico con las que ha ido
evolucionando el país; tales como la entrada de productos extranjeros y el tratado de libre
comercio; conllevan al proceso de globalización, la alta competencia entre los grandes
Corporativos en el mundo, los avances científicos y tecnológicos, tienden a hacer desaparecer las
pequeñas y medianas empresas, es por ello que es urgente se tomen medidas de reestructuración
para poder tener un rango de competencia y así seguir subsistiendo y lograr posteriormente un
creciendo constante, para que estas no desaparezcan y se consoliden como empresas
competitivas ante este crecimiento económico.
Para aplicar los conocimientos adquiridos en el desarrollo de la investigación se eligió a una
Compañía comercializadora de combustibles y lubricantes para automóviles “Gasolinera Gaso gas,
S.A. de C.V. “tomando como marco de referencia el ciclo de operaciones de ingresos, para el
estudio y evaluación de su control interno mediante métodos y normas de auditoría operacional
administrativa.
“Gaso gas, SA de CV “es una compañía de reciente creación que necesita seguridad y fortaleza en
sus controles internos, para el mejoramiento de la calidad de servicio al cliente y el incremento de
sus ingresos, procurando siempre el uso adecuado de sus activos con los que esta operando, la
correcta selección y el mejor aprovechamiento de su personal; para que en un mediano plazo
pueda incorporarse en un mercado competitivo y subsistir en el.
8.2 JUSTIFICACIÓN
El motivo por el cual se eligió como tema de nuestra investigación “Estudio y Evaluación del
150
Control Interno al Ciclo de Operaciones de Flujo de Efectivo” es porque consideramos que el
Control Interno que se establezca en cualquier negocio en donde el flujo de efectivo es constante y
no se encuentra a cargo de una sola persona, debe estar correctamente establecido y vigilado y un
claro ejemplo de esto es una “gasolinera”.
En donde además de las políticas, planes y procedimientos que se establezcan para el buen
funcionamiento de la Compañía, debe contar con normas de calidad (I.S.O. 9002) establecida por
su proveedor, para poder ofrecer un excelente servicio al cliente y contar con las medidas de
seguridad que la misma requiera, tanto para el personal que labora en ella, como para sus clientes.
Con el fin de proponer mejorar las operaciones y satisfacer sus necesidades, con la mira inmediata
de lograr esto a través del mejoramiento de una serie de funciones que ella sola no podría realizar
o lograría de manera imperfecta.
8.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La compañía “Gaso Gas, SA de CV” se constituyo en Enero de 1999 con el objeto de dedicarse a
la comercialización de combustibles y lubricantes para automóviles, la compañía en su primer año
de ejercicio obtuvo ingresos por aproximadamente $5,000.00, el segundo ejercicio por $7,000.00 y
en su tercer ejercicio obtuvo $4,500.00; como se puede ver en primera instancia sus ingresos
variaron drásticamente entre un ejercicio y otro, razón por la cual los socios acordaron contratar los
servicio de profesionales capacitados para lleva a cabo una revisión en el Control Interno que
estableció la compañía para el manejo del flujo de efectivo, en el de la calidad del servicio que
ofrece, el incremento de sus ingresos y en un mediano plazo fortalecerla para mantenerla dentro
de mercados competitivos.
8.4 OBJETIVO
El objetivo de esta investigación es detectar las causas por las cuales el Control Interno
establecido no esta cumpliendo con las metas de la compañía, por lo que haremos las
observaciones al Control Interno y al proceso de las operaciones establecidas, así como la
implementación adecuada de las recomendaciones y sugerencias que ayuden a mejorar el buen
funcionamiento de la compañía.
151
8.5 OBJETO DEL ESTUDIO
Para llevar a cabo la investigación se presenta al personal capacitado la siguiente información:
Datos Generales:
Denominación o Razón Social: Gaso gas SA de CV
R.F.C.: GGA-990101-HP7
Dirección: Carr. México-Pachuca K26 s/n
Giro: Comercializadora de combustibles y lubricantes de automóviles.
GRAFICA DE LAS VENTAS ANUALES DE LOS EJERCICIOS 1999,2000 Y 2001.
NOTA:
El precio de venta de la gasolina es el establecido por el Gobierno Federal.
0
5000001000000
15000002000000
2500000
30000003500000
4000000
45000005000000
1999 2000 2001
GasolinaMagnaGasolinaPremiumLubricantes
152
Gerente de Estación "B"
Despachador Despachador Despachador
Oficial de Ingresos
Despachador Despachador Despachador
Oficial de Ingresos
Auxiliar Administrativo
Gerente de Estación "A"
Departamento de Ingresos Departamento de Compras Contador General Departamento de Recursos
Administrador General
Dirección General
153
Manuales de Procedimientos y Organización
El objeto de nuestra investigación para la revisión del Control Interno y las operaciones que se
realizan en la compañía serán los manuales de procedimientos, para lo cual se presenta un
resumen de dichos manuales.
Director General
• Es responsable de dirigir las juntas ordinarias y extraordinarias de la administración.
• Es responsable de mantener las relaciones con PEMEX Refinación para el mantenimiento de
la Franquicia.
• Esta en comunicación directa con los Gerentes de Estación manteniendo una relación cordial
con ellos, y estar abierto a aceptar posibles propuestas de mejoras de la gasolinera.
• Deberá tomar en cuenta todos y cada una de las propuestas que los Gerentes de Estación le
hagan para mejorar o ampliar las gasolineras, y en su caso darle contestación del porque si o
no funcionaria llevarlas a la practica.
• Deberá proponer en su momento un incremento al capital social para aumentar sus
operaciones y mantenimiento de sus instalaciones.
• Es la persona indicada para reportar a los Gerentes de Estación su posible transferencia a otra
sucursal o su baja definitiva.
Administrador General
• Es el encargado de reportar las ventas por día al Director General.
• Deberá estar siempre en contacto con el Contador General y con el Gerente de Estación para
revisar cualquier punto o duda en el manejo de efectivo.
• Deberá corroborar que la información que envían los Gerentes de Estación sea correcta,
oportuna y verídica, cotejando con la red interna de información que mantienen dentro de la
Organización.
• Es responsable de aclarar las diferencias de efectivo que le mencione el Contador General
con la persona encargada de hacer los depósitos.
• Deberá comunicar personalmente a los Gerentes de Estación cuales serán las causas de
despido para todos los empleados.
- ventas no reportadas
- faltantes en depósitos
- gastos no comprobables
- ausentismos injustificados
154
• Es el encargado de observar periódicamente las actividades de los trabajadores de la estación
por medio de los sistemas de vigilancia que se tienen.
• Es el responsable del manejo de las chequeras
• Es el responsable de la autorización de los gastos mayores por mantenimiento de la compañía.
• Es el responsable de establecer las políticas para el otorgamiento de crédito.
• Es el responsable de otorgar créditos a los clientes bajo un análisis previo y con la
documentación necesaria para corroborar si es sujeto de crédito.
- Copia de la Cédula Fiscal de Identificación
- Copia de los tres últimos estados de cuenta
- Copia de comprobante de domicilio
- Estados Financieros del último año, así como de los mensuales hasta la fecha.
Contador General
• Contar con la Licenciatura en Contaduría Publica.
• Deberá actualizarse constantemente en su educación.
• Es responsable de revisar los depósitos de ingreso del efectivo en bancos con la red interna
que se mantiene con el mismo banco.
• Deberá basarse en los reportes que serán enviados por los Gerentes de Estación por correo
electrónico vía Internet, en la red interna para la verificación de la información.
• Es responsable del manejo del consecutivo de facturas de la compañía
• Es responsable de las chequeras.
• Deberá corroborar que efectivamente el importe que soporta el comprobante que da servicio
de traslado de valores es el de la venta del día
• Es responsable de encontrar diferencias en los depósitos y comunicarlos en su momento al
Administrador General.
• En caso de hallar diferencias es el responsable de realizar arqueos sorpresa para analizar los
faltantes.
• En caso de que por criterio propio encontrara alguna irregularidad se deberá avisar al
administrador general para hacer una posible visita de revisión.
• Deberá hablar periódicamente con los clientes de crédito por teléfono para cotejar saldos.
• Deberá exigir los contra recibos a los gerentes de estación por semana, para confirmar el
importe de los mismos y la fecha en que se realizarán los depósitos.
• Es el encargado de revisar los comprobantes que soportan las cajas chicas
• Es el encargado de revisar las autorizaciones de gastos mayores, más de $1,500.00
155
• Debe estar al corriente en la actualización de las pólizas de seguros y fianzas por posibles
robos a la compañía.
• Es responsable de verificar que las cuentas por cobrar se recuperen bajo las siguientes
condiciones:
- A los clientes que excedan de $100,000 en su consumo mensual se les dará crédito por
quince días hábiles por semana de consumo.
- Los clientes que su consumo sea menor de $10,000 se manejará un depósito en garantía de
$5,000.00 no pudiendo rebasar el adeudo de su depósito.
- Los clientes que su consumo mensual exceda de $10,000.00 y menor de $100,000.00 se le
dará crédito por ocho días hábiles por semana.
- Los clientes que se manejen con vales, su crédito será por una semana.
Gerente de estación
• El gerente de estación debe contar con un nivel de estudios mínimos de preparación a nivel
preparatoria o técnico.
• Contar con la experiencia en el ramo mínimo de un año.
• Deben de contar con fianza para posibles robos o extravíos de dinero.
• Es responsable directo en caso de cualquier anomalía o error que se detecte en la operación
de la Compañía.
• Deberá estar en contacto directo con el Administrador General.
• Es el responsable de realizar los cortes por turno y generar el reporte acumulado de ingresos.
• Debe hacer 3 cortes de operación y recaudación de ingresos, el primero a las 14:00 PM. , el
segundo a las 11:00 PM y el último a las 8:00 AM.
• El reporte de las 8:00 será el reporte final del día con el cual se deberá conciliar el total de las
ventas contra el efectivo.
• Tiene la obligación de mandar su información por correo electrónico vía Internet a la
administración todos los días antes de las 9:00 a.m.
• El Gerente de Estación esta obligado a tener listo su cierre y todo el efectivo para mandarlo por
este servicio.
• Se contratará servicios de traslados de valores el cual recogerá el efectivo todos los días por la
mañana, después del último corte.
• No tiene autorización de retirar efectivo de las ventas del día bajo ninguna circunstancia.
• Los gastos por mantenimientos de la estación que sean fijos luz, teléfono, renta, agua, predial
se deberá hacer legar a la administración a su debido tiempo para su pago oportuno.
• Se manejaran fondos fijos de caja por 3,000.00 para cubrir pequeños gastos, los cuales
deberán estar debidamente soportados y él será responsable de su manejo.
156
• Los gastos de mantenimiento mayores a $1,500.00 deben ser autorizados por la
administración y pagados con cheque.
• Tiene la obligación de reportar al administrador general o en su caso al Contador General de
cualquier requerimiento, aviso o tramite que le llegasen a requerir por cuestiones de operación
de la Organización.
• Es responsable de enviar a la administración toda documentación necesaria para solicitud de
créditos.
• Es responsable de revisar que el auxiliar, oficiales y despachadores cumplan con sus
funciones.
• No debe ausentase por mucho tiempo de la estación de lo contrario deberá avisar al
Administrador General o al Contador General, quedando como responsable el auxiliar.
Auxiliar
• Debe contar con un nivel mínimo de estudios de preparatoria
• Debe ser una persona con experiencia mínima de un año
• Es responsable directo de la estación o en caso de ausencia del Gerente de Estación
• Debe apoyar al Gerente de Estación en todo lo que este requiera
• Es el responsable del manejo y control de los vales y notas de crédito, en relación directa con
el Gerente de Estación.
• Debe responder ante el Gerente de Estación por posibles diferencias en saldos de los clientes
a crédito.
Oficial de Turno
• Debe de contar con una escolaridad mínima de secundaria.
• Debe tener experiencia en el puesto a desempeñar.
• Es responsable ante el Gerente de Estación por la venta total que registren las máquinas
despachadoras.
• Debe llevar su control de todos los formatos A-1 y A-2 que recibe de los despachadores.
• Deben estar siempre cerca de las maquinas bajo su responsabilidad.
• Es responsable de verificar que los despachadores a su mando no lleven consigo más de
$2,000.00 en efectivo y en vales.
• No tiene autorización para tomar efectivo.
• Debe tener labor de atención para revisión de aire, lavado de carros, ventanas, etc. Que no
requiere especialización.
157
• Debe proporcionar atención a los clientes sobre cualquier cosa que requieran, además de ser
una persona agradable, amable y carismática.
• Debe tener labor de venta para los aceites y aditivos.
Despachadores
• Debe tener una preparación mínima a nivel escolar de secundaria
• Es responsable ante el Oficial de Turno por la venta que registre el dispensario, a su cargo.
• Es responsable de llenar el formato A-1 para el control de efectivo y vales que va entregando a
su oficial. Es responsable de llenar su formato A-2 para el cierre de turno y cuadrar su
información en efectivo y vales.
• Debe tener especial cuidado con el manejo de efectivo y vales que recibe.
• En caso de encontrar irregularidad en el despacho de la gasolina será motivo de despido.
• Debe tener conocimiento de que en caso de encontrar que tiene en su poder cargando más de
$2,000.00 es causa de despido.
• Deben preguntar siempre si requiere de algún servicio de mantenimiento básico
• Debe tener un carácter agradable, amable y carismático con los clientes.
158
8.6 PROCEDIMIENTOS
Cuestionario para llevar a cabo la revisión del control interno y los procedimientos de ingresos.
1. Facturación 2. Registros y Control De Documentos y Cuentas Por Cobrar 3. Crédito y Cobranza.
CLIENTE GASO GAS S.A. DE C.V. .
AUDITORÍA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2001 .
NOTA:
Este cuestionario debe estar contestad correctamente para poder dar una opinión acerca del control interno en el área de ingresos, por tanto, no se puede considerar concluida la auditoría si existe algún punto de este cuestionario pendiente de contestar. Es parte integrante de los papeles de trabajo y se deben contestar todos los puntos a conciencia, como parte inicial y final de la auditoria a desarrollar.
159
ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL CICLO D E OPERACIONES DE FLUJO
DE EFECTIVO (INGRESOS)
NOMBRE FECHA
PREPARO DLR 02/01/02
REVISO ELJ 12/01/02
SÍ NO N/A
1 OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO
1. ¿La compañía tiene establecidas
políticas definidas para otorgar crédito?
X
2.
¿Estas políticas se encuentran
plasmadas por escrito en algún
documento interno? Indique cuál.
X
3.
¿Se cuenta con bases de datos
adecuadas para tomar decisiones
respecto a la aprobación o rechazo de
créditos a clientes, como las
siguientes?
X
a) ¿Solicitudes de crédito y
documentación de respaldo a las
mismas?
X
b) ¿Estadísticas sobre el comportamiento
de los saldos?
X
c) ¿Listas autorizadas por funcionario de
clientes aprobados y monto autorizado
de sus créditos?
X
d) ¿Evidencia de investigación de los
solicitantes de crédito?
X
4. ¿Los archivos de bases de datos son
revisados periódicamente por algún
funcionario autorizado?
X
160
SÍ NO N/A
5.
¿Existe algún procedimiento de control
que asegure que solamente mediante
autorización de un funcionario u órgano
competente pueda cambiarse,
adicionarse o suprimirse datos de las
bases de datos usadas para otorgar
créditos?
X
6. ¿Se realizan pruebas periódicas por
auditoría interna u órgano equivalente
para verificar que todas las políticas y
procedimientos establecidos para el
otorgamiento de créditos se están
cumpliendo?
X
7. ¿Si las bases de datos se procesan
electrónicamente, se limita el acceso a
las mismas?
X
8. ¿Existe algún medio que asegure que
los precios de venta se están
asignando conforme fueron aprobados
para cada cliente según su autorización
de crédito?
X
9 ¿Auditoría interna u otro órgano o
funcionario competente verifican
periódicamente que todas las
condiciones fijadas en las
autorizaciones de los créditos (plazos,
montos, intereses, etc.) se estén
respetando?
X
2. FACTURACIÓN
1. ¿El departamento o las funciones de
facturación se encuentran separados
de:
a) ¿Cuentas por Cobrar? X
b) ¿Cobranza? X
161
SÍ NO N/A
2.
¿Se utilizan facturas prenumeradas,
preimpresas que indican su vigencia y
datos de identificación del impresor y se
encuentran controladas y bajo
custodia?
X
3.
¿Se verifican las facturas elaboradas
contra los pedidos de los clientes?
X
4.
¿Una vez verificado lo señalado en el
punto anterior, se comprueba que todos
los pedidos se han surtido?
X
5.
¿Facturación envía copias de las
facturas elaboradas directamente a
Cuentas por Cobrar?
X
6.
¿Se verifican las facturas en forma
rutinaria en cuanto a:
a) ¿Precios? X
b) ¿Cantidades? X
c) ¿Operaciones aritméticas? X
7.
¿Contabilidad recibe completa y
oportunamente las copias de las
facturas para registrarlas?
X
8. ¿Auditoría Interna u otro
departamento o persona revisa la
exactitud de las facturas y los
sistemas directamente relacionados
con la expedición de las mismas?
X
9. ¿El envío o entrega de facturas a los
clientes se encuentra debidamente
controlado?
X
162
SÍ NO N/A
10.
Si la facturación se obtiene por medio
de un sistema de proceso electrónico
de datos:
a) ¿Se cuenta con archivos de acceso
restringido conteniendo precios de
venta autorizados, condiciones de
entrega, descuentos, etc.?
X
b) ¿Existen procedimientos definidos para
afectar cualquier cambio en las bases
de datos del sistema y se requiere
autorización para ello?
X
c) ¿Auditoría interna o cualquier otro
departamento realiza verificaciones
periódicas de la base de datos?
X
11.
¿El registro de la facturación contempla
casos de excepción como correcciones
de facturas o elaboración manual de
éstas en algunos casos?
X
12.
¿Las facturas se expiden hasta que la
transacción se realizó (mediante la
entrega de las mercancías o la
prestación del servicio) a menos que se
trabaje en base a anticipos?
X
13. ¿En caso de anticipos facturados, el
sistema de registro contable y emisión
de facturas permite que esto ocurra
simultáneamente a la recepción del
anticipo?
X
14. ¿Existe un sistema de formas
prenumeradas que permita asegurar
que todos los embarques o
remisiones se facturaron?
X
163
SÍ NO N/A
15. ¿En su caso, existen procedimientos de
conciliación al final de cada mes para la
mercancía embarcada no facturada y/o
las facturas emitidas aún no surtidas?
X
16. ¿Auditoría interna u otro departamento
investiga todas las inconformidades
que se reciben de los clientes respecto
a la facturación?
X
17. ¿Se realizan cortes de facturación al
finalizar cada período?
X
18. ¿El proceso de facturación permite que
los impuestos sean determinados
correcta y oportunamente, sin
omisiones?
X
3. REGISTRO Y CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR
COBRAR
1. ¿Los documentos por cobrar se
encuentran físicamente en la
Empresa?
X
2. ¿Si existen documentos por cobrar,
propiedad de la Compañía, en poder
de terceros (Bancos, Abogados, etc.),
se tiene la comunicación necesaria
con ellos?
X
3. ¿Los documentos por cobrar se han
originado por operaciones propias de
la Empresa?
X
4. ¿Se cuenta con registros de
documentos por cobrar y:
a) ¿Se tiene actualizado? X
b) ¿Se concilia con los registros de
contabilidad y con el mayor?
X
5. ¿Los pagos a cuenta se anotan en el
reverso de los documentos?
X
164
SÍ NO N/A
6. ¿Quién tiene bajo su responsabilidad
los documentos por cobrar es
independiente del contador o de quien
tenga acceso a la contabilidad e
independientemente del cajero?
X
7. ¿Se tiene establecido el
procedimiento de confirmar
periódicamente con los deudores, los
saldos de documentos por cobrar?
X
8. ¿Tratándose de renovaciones,
modificaciones y descuentos o
endosos, el funcionario responsable
está autorizado por el Consejo de
Administración o Dirección General, en
su caso?
X
9. ¿Quien aprueba las cancelaciones de
documentos por cobrar, está
debidamente autorizado y en su caso:
a) ¿Las razones y autorizaciones de
dichas cancelaciones se encuentran por
escrito?
X
b) ¿Se tiene un control de los
documentos cancelados por
incobrables?
X
10.
¿Los créditos por descuentos en
documentos por cobrar se encuentran
aprobados por funcionario autorizado?
X
11.
¿Existe alguna política definida con
respecto a los intereses incluidos en
los documentos?
X
12.
¿Si se descuentan o endosan los
documentos por cobrar:
165
SÍ NO N/A
a) ¿Existe un control que permita
conocer en cualquier momento en
dónde se encuentran y si su importe
coincide con lo que arroje
contabilidad?
X
b) ¿Las cuentas que los controlan y su
manejo son satisfactorios?
X
13.
¿Se llevan a cabo arqueos periódicos
de documentos y cuentas por cobrar
(facturas, contra recibos, etc.) y se
concilian con los registros de
contabilidad aclarando las diferencias?
X
14.
¿Los documentos por cobrar se
encuentran debidamente guardados
en lugar seguro y fuera del alcance de
personas ajenas a su custodia y
responsabilidad?
X
15. ¿El Departamento de Cuentas por
Cobrar se encuentra separado de las
funciones o departamentos de:
a) ¿Facturación? X
b) ¿Cobranza? X
16. ¿Las diferentes clases de cuentas
por cobrar corresponden a las previstas
en el catálogo de cuentas y son las
que la Empresa requiere para su
operación?
X
17. ¿Se llevan registros de cuentas por
cobrar y son los que la Empresa
necesita para su funcionamiento?
X
18. ¿El sistema que se lleva para manejar
los registros detallados de cuentas por
cobrar es adecuado?
X
166
SÍ NO N/A
19. ¿El equipo mecánico o electrónico
con que se cuenta los es suficiente y
proporciona controles e información
adecuados?
X
20. ¿Los auxiliares de Cuentas por
Cobrar se concilian periódicamente
con el mayor o cuenta de control?
X
21. ¿Se manejan controles independientes
a los que se tienen directamente en
Cuentas por Cobrar?
X
22. ¿Se envían estados de cuenta
periódicos a los clientes y se solicita
confirmación de los saldos?
X
23. ¿Quién los deposita en el correo es
independiente del manejo de libros y
auxiliares de Cuentas por Cobrar?
X
24. ¿Se aclaran las contestaciones
recibidas?
X
25.
¿Se preparan relaciones detalladas
que se obtienen de los registros:
a) ¿Mensualmente? X
b) ¿Detallando la antigüedad de los
saldos?
X
c) ¿Son revisadas por auditoría interna
o personal equivalente?
X
26.
¿Por lo que se refiere a cuentas por
cobrar a deudores diversos,
funcionarios, empleados y otros:
a) ¿Se tienen controles adecuados? X
b) ¿Los anticipos a funcionarios y
empleados o por cualquier otro
concepto se autorizan por funcionario
apropiado?
X
167
SÍ NO N/A
c) ¿Los orígenes e estas cuentas
corresponden a operaciones propias
del giro de la Empresa?
X
d) ¿Se cobran intereses según
disposiciones de la ley del I.S.R.?
X
27. ¿Las ventas de desperdicio y por
otros conceptos distintos al objeto de la
Empresa se encuentran debidamente
controladas?
X
28. ¿Auditoría Interna o personal
equivalente revisa los sistemas y
procedimientos:
a) ¿En base a un programa? X
b) ¿Informe periódico? X
29. ¿Si se cuenta con procesamientos
electrónicos de datos, el sistema
permite emitir facturación y
simultáneamente registrar la cuenta por
cobrar?
X
30. ¿Se concilian periódicamente los
saldos de clientes según contabilidad
contra los que tenga en sus registros el
área de cobranza?
X
31. ¿En todos los casos en que se
registran créditos a las cuentas por
cobrar y que no se originan por
cobranza, se requiere de autorización
por funcionario competente?
X
32. ¿Está restringido el acceso a las bases
de datos y archivos de cuentas por
cobrar? ¿Por qué medios?
X
Claves
Individua-
Les
33. ¿Se dispone de datos estadísticos que
muestren el historial de cada cliente
como sujeto de crédito?
X
168
SÍ NO N/A
34.
¿Se aprovechan los datos citados en el
punto anterior?
X
35. ¿El sistema de control y registro
permite que simultáneamente al recibo
de cobranza se acrediten las cuentas
por cobrar correspondientes?
X
36. ¿Se revisa periódicamente el catálogo
de cuentas para dar de baja las cuentas
de quienes ya no son clientes y no
tienen saldos a cargo?
X
37. ¿Los registros de cartera se encuentran
debidamente respaldados para prevenir
perdidas de información?
X
38. ¿En los auxiliares individuales de
clientes se anota el límite de crédito
autorizado?
X
4. CRÉDITO Y COBRANZA
1. ¿Los créditos otorgados a los clientes
son aprobados por funcionario(s)
autorizado(s)?
X
2. ¿Existe algún procedimiento que
establezca límites de crédito a ser
autorizados por determinado(s)
funcionario(s)?
X
3.
¿Se anotan en los auxiliares de
Cuentas Por Cobrar los límites de
crédito autorizados?
X
4.
¿Algún funcionario o departamento
independiente del personal que
maneja los auxiliares de Cuentas por
Cobrar revisa el trabajo realizado por
éstos?
X
169
SÍ NO N/A
5. ¿Se requiere la autorización del
Departamento de Crédito para liquidar
saldos acreedores a favor de los
clientes?
X
6. ¿Se les comunica a los clientes cuando
llegan a tener saldos acreedores?
X
7. ¿Existe separación del Departamento
de Crédito con Caja y con Ventas?
X
8. ¿Se tienen formas prenumeradas de las
notas de crédito?
X
9. ¿Se utilizan sistemáticamente por
rebajas, devoluciones y ajustes?
X
10. ¿Todas las notas de crédito se
encuentran:
a) ¿Autorizadas por funcionario apropiado
y que no tiene acceso a Caja?
X
b) ¿Respaldadas con documentación en el
caso de devoluciones de mercancías?
X
11. ¿Existe política definida por los
descuentos otorgados a clientes?
X
12. ¿Se aprueban los descuentos, por
funcionario autorizado?
X
13. ¿Existe un procedimiento de cobranza
definido?
X
14. ¿Se revisan periódicamente las cuentas
vencidas por funcionario autorizado?
X
15.
¿Las cuentas canceladas por
incobrables son autorizadas por
funcionario apropiado?
X
16.
¿Auditoría Interna o personal
equivalente solicita periódicamente
conformidad de saldos a cuentas
canceladas por incobrables?
X
170
SÍ NO N/A
17. ¿Se tienen controladas en cuentas de
orden o en otra forma los saldos
cancelados por incobrables?
X
18. ¿Una vez canceladas las cuentas
incobrables se continúan las gestiones
de cobro?
X
19. ¿El sistema cuenta con programas
para calcular rebajas y descuentos por
volumen de compras y pronto pago,
según parámetros autorizados?
X
20. ¿Existe un funcionario responsable en
última instancia de toda la cobranza de
la compañía (tesorero o cajero
general)?
X
21. ¿Si se utilizan máquinas registradoras
(de comprobación fiscal o no) se
realizan cortes en cada una y por cada
turno de cajeros?
X
22. ¿Las tiras de auditoría de las
registradoras se concilian con los
ingresos depositados diariamente?
X
23. ¿Si se tienen remesas de cobranza
fuera de plaza, se controlan éstas con
formas prenumeradas que permitan
conciliar saldos con sucursales, oficinas
o matriz en las distintas localidades?
X
24.
¿Auditoría interna realiza revisiones en
los lugares donde se origina la
cobranza, incluyendo arqueos,
verificaciones de cortes de caja, etc.?
X
25. ¿Se verifican los cobros totales
mensuales contra los créditos aplicados
en el mismo período a las cuentas de
los clientes?
X
171
SÍ NO N/A
26. ¿Existe algún procedimiento para
verificar que toda la cobranza se
depositó íntegramente en el banco y
que en la contabilidad no se ha omitido
registrar nada?
X
27. ¿Se cuenta con alguna de las
siguientes medidas de seguridad para
proteger la cobranza:
a) ¿Lugares de acceso restringido? X
b) ¿Caja de seguridad? X
c) ¿Caja de depósito nocturno? X
d) ¿Transporte de valores y efectivo por
compañías especializadas?
X
e) ¿Alarmas y/o dispositivos electrónicos? X
f) ¿Recolección frecuente de efectivo? X
INGRESOS EN EFECTIVO:
1. ¿El efectivo que se recibe proviene de
ingresos naturales en atención al giro,
objetivos y características de la
empresa?
X
2. ¿Son recibidos directamente por el
cajero?
X
3. ¿Los ingresos de caja que se reciben
están representados principalmente por
cheques que por efectivo?
X
4.
¿Se maneja algún registro de ingresos
adecuadamente?
X
5.
¿Únicamente el personal de caja tiene
acceso a los ingresos de efectivo?
X
6.
¿Personas independientes a los de caja
reciben ingresos por ventas de
mostrador?
X
172
SÍ NO N/A
7. ¿Los ingresos por ventas de mostrador,
relaciones de cobranza, cajas
registradoras, etc., se verifican por
personal independiente al de caja?
X
8. ¿La correspondencia es abierta por
personal distinto a quien tiene acceso a
los registros de cuentas por cobrar o a
la caja?
X
9. ¿Se elabora una relación por la persona
que abre la correspondencia, del
efectivo y valores recibidos y otra
persona verifica dicha relación contra lo
depositado en bancos? (Ninguna de las
personas debe ser el cajero)
X
10. ¿Son depositados diariamente e
intactos los cobros recibidos?
X
11. ¿Todos los ingresos pendientes de
depositar se encuentran bajo la
custodia y control del cajero hasta que
son finalmente depositados en bancos?
X
12. ¿Alguna persona que no tenga acceso
a caja o libros o registros de cuentas
por cobrar, verifica en forma sorpresiva
y eventual que las fichas de depósito,
ya preparadas, coinciden con el efectivo
por depositar y posteriormente contra el
estado de cuenta del banco y el libro o
auxiliar de caja y bancos o equivalente?
X
13. ¿Alguna persona independiente del
Gerente de la estación controla
permanentemente todos los
movimientos operados por el banco,
fuera de lo normal? (Cheques
devueltos, cargos y créditos especiales,
etc.)
X
173
SÍ NO N/A
14. ¿Se tiene establecida la práctica de que
el cajero no efectúe pagos con el
efectivo o cheques de la cobranza?
X
15. ¿Tratándose de sucursales, los
ingresos que reciben son depositados
localmente en las cuentas bancarias
abiertas para este fin?
X
16. ¿Únicamente la matriz puede girar
contra las cuentas a que se refiere el
punto 15 anterior?
X
17.
¿Existe un control contable y
satisfactorio tratándose de ingresos de
efectivo diversos como ventas de
desperdicio, intereses, rentas, ventas a
empleados, ingresos de "tienda" de la
fábrica, comedor, etc.?
X
18.
¿Existe alguna persona o departamento
(auditoría interna) que en base a un
programa verifique selectivamente los
movimientos de entrada de efectivo
para cerciorarse que el efectivo recibido
ha sido correctamente registrado,
ingresado y contabilizado finalmente?
X
19.
¿Todos los ingresos de efectivo se
controlan desde el momento de su
recepción mediante algún dispositivo de
registro (máquina registradora de
comprobación fiscal, computadora,
terminal de teleproceso u otro medio
electrónico o mecánico) y se emite
invariablemente algún comprobante,
contraseña, boleto, factura o nota?
X
174
SÍ NO N/A
20. ¿El o los documentos que se expiden
para respaldar el ingreso de efectivo
están prenumerados y son la base para
su registro contable?
X
21. ¿Alguna persona independiente a quien
recibe los ingresos verifica que hayan
sido registrados la totalidad de ellos y
que su registro sea correcto?
X
22. ¿La función de registro se realiza
automáticamente y simultáneamente a
la captación de los ingresos o si esto no
es posible, la realiza una persona
diferente de quien recibe y de quien
verifica los ingresos, y esto ocurre en
forma oportuna?
X
23.
¿Se preparan cortes diarios de caja
firmados por los cajeros, en cada turno,
y estos son verificados contra su
depósito?
X
24.
¿Se determinan y explican faltantes y
sobrantes diarios de cada cajero?
¿Estas diferencias son recuperadas o
depositadas respectivamente?
X
25.
¿Existe la política de retirar con la
frecuencia que sea necesaria, el
efectivo y documentos recibidos en la o
las cajas, de manera que éstas no
mantengan importes considerables?
X
26.
¿En pagos con tarjetas de crédito se
usa una terminal electrónica para
autorización del crédito por el banco?
X
175
SÍ NO N/A
27. ¿Se cuenta con terminal electrónica
que acredite en cuenta los pagos con
tarjeta de crédito en el momento que
ocurren, o en su defecto, los pagarés
(“vouchers”) son depositados
íntegramente al día hábil siguiente en
los bancos?
X
28. ¿Existe una caja de seguridad o
bóveda con las condiciones de
seguridad necesarias para custodiar el
efectivo y valores que se retiran de
cajas en tanto son depositados en el
banco?
X
29. ¿Si se manejan cantidades importantes
de ingresos en billetes y monedas, se
tiene contratado un servicio de
recolección y entrega a bancos con una
compañía especializada?
X
30. ¿La persona que deposita en bancos
es diferente de la que recoge los
estados de cuenta y de la que elabora
las conciliaciones bancarias?
X
EGRESOS EN EFECTIVO:
31. ¿Existen registros de egresos y se
manejan correcta y oportunamente?
X
32. ¿Todos los egresos de efectivo están
contemplados en un presupuesto de
flujo de efectivo o por lo menos en un
programa de pagos que atienda a la
disponibilidad de fondos para evitar
sobregiros?
X
33. ¿Todos los pagos se efectúan por
medio de cheque, a excepción de los
pagos menores que deben realizarse
con el o los fondo(s) fijo(s) de caja?
X
176
SÍ NO N/A
34. ¿Se utilizan los talonarios de cheques,
siguiendo la numeración progresiva de
los mismos?
X
35. ¿Se emplea máquina protectora de
cheques?
X
36. ¿Los cheques expedidos que se
cancelan se inutilizan completamente y
se archiva el número del cheque?
X
37. ¿Las chequeras en blanco se guardan
en lugar seguro y solamente tienen
acceso a ellas personal autorizado?
X
38. ¿Se tiene implantado el sistema de
pólizas cheque?
X
39. ¿Se expiden los cheques solamente
cuando:
a) ¿Se adjuntan todos los comprobantes
que amparan el egreso?
X
b) ¿Aprueba el pago un funcionario
autorizado?
X
40. ¿Se hace la aplicación contable en
cada póliza cheque antes de autorizar
el pago y firmar el cheque?
X
41.
¿Existe un sello de goma que precise
en cada póliza cheque las iniciales y
fechas de quienes prepararon cada
cheque, la formulación de la aplicación
contable, el registro en los libros y
auxiliares y las autorizaciones
correspondientes?
X
42.
¿Se emplea un sello fechador de
pagado que debe utilizarse siempre y
en todos los comprobantes evitando
con ello el hacer pagos duplicados?
177
SÍ NO N/A
43. ¿Tenemos en el archivo permanente
una relación de los nombres de los
funcionarios y cargos que ocupan,
autorizados para expedir cheques?
X
44. ¿Se necesitan firmas mancomunadas
para la expedición de cheques?
X
45. ¿Si bajo determinadas circunstancias,
se tiene autorizado el que algunos
funcionarios puedan firmar
individualmente, el procedimiento
satisfactorio?
X
46. ¿El Consejo de Administración autorizó
a los funcionarios que puedan firmar
cheques?
X
47. ¿Se han dado avisos a los bancos que
eliminen de las autorizaciones
concedidas originalmente, aquellas de
funcionarios que ya no trabajan en la
compañía o que sus nuevos cargos no
exigen la expedición de cheques?
X
48. ¿El control establecido señala que no
pueden firmar cheques en blanco
ninguno de los funcionarios
autorizados?
X
49.
¿El sistema establecido prohíbe que los
funcionarios autorizados para expedir
cheques lleven a cabo las siguientes
funciones:
a) ¿Abrir la correspondencia o relacionar
los ingresos recibidos por correo?
X
b) ¿Tener funciones de cajero? X
c) ¿Elaborar las conciliaciones bancarias? X
d) ¿Preparar o autorizar comprobantes
para su pago?
X
178
SÍ NO N/A
e) ¿Tener bajo su responsabilidad
efectivo, fondos o valores?
X
50. ¿Los pagos a favor de empleados o
funcionarios, ya sea por anticipos para
gastos de viaje, atenciones a clientes,
reembolsos de gastos, préstamos
personales u otro tipo de erogaciones,
se encuentran:
a) ¿Debidamente autorizados? X
b) ¿Respaldados con la comprobación
previa adecuada?
X
c) ¿Respaldados con la comprobación
original en caso de liquidaciones o
reembolsos posteriores?
X
51. ¿El sistema establecido prohíbe que se
emitan cheques "al portador", o a
"Nosotros mismos" o a persona distinta
del beneficiario?
X
52.
¿En las pólizas cheque existe un
espacio para firma de recibido y se
obtiene invariablemente dicha firma al
entregar el cheque?
X
53.
¿Los cheques no entregados se
guardan en una caja de seguridad
hasta que son reclamados, y sólo
personal autorizado tiene acceso a
ellos?
X
54.
¿Existe la política de cancelar los
cheques no reclamados al expirar el
plazo que fija la Ley de Títulos y
Operaciones de Crédito?
X
179
SÍ NO N/A
55. ¿Se eliminan de las conciliaciones con
los bancos los cheques en tránsito con
antigüedad considerable ajustándose
en la contabilidad?
X
56. ¿Se prepara una relación de cheques
librados no entregados a los
beneficiarios al cierre de cada mes y
ésta se entrega a contabilidad para su
adecuada presentación en estados
financieros?
X
57. ¿Si los cheques que se expiden son
muy numerosos, se utiliza equipo de
cómputo para ello?
X
58. ¿Se comprueba que el total de cheques
librados coincida con el autorizado para
ese día o período de pagos?
X
59. ¿Existe un programa para que el
sistema efectúe simultáneamente la
expedición de cheques y la afectación
contable correspondiente, en base a
formas de requisición de cheques
debidamente autorizados?
X
60. ¿Existe algún mecanismo de control
para verificar que los comprobantes de
las erogaciones cumplen con los
requisitos para su deducción fiscal, o en
su caso contrario, existe autorización
expresa de funcionario competente?
X
180
ENTREVISTA
ADMINISTRADOR GENERAL
¿De que manera se coordina con el Gerente de estación para verificar que la información que le
proporciona de los ingresos obtenidos sea verídica y oportuna?
La Empresa cuenta con un sistema de red interna en la que el Administrador General junto con los
gerentes de estación, pueden ver el reporte de ventas que va generando la estación por día,
controlando los inventarios de gasolina y lubricantes, al cierre del día, el Gerente de Estación envía
su reporte y el Administrador General coteja que corresponda con lo reportado en su red de
información.
El sistema no permite hacer cambios en cuanto a ventas al público en general, ya que la venta que
van generando los dispensarios se va reportando en la computadora central de la estación
automáticamente.
El único cambio que el Gerente de Estación puede hacer es en cuanto a reclasificación de cuentas
por cobrar o clientes a crédito por error de captura, pero este cambio se hace desde la
administración por el encargado de sistemas, siempre que lo autorice el Administrador General.
¿Cómo controlan los múltiples depósitos de efectivo que se realizan durante el transcurso del día y
al final del mismo el corte general de operaciones?
En la estación se tiene contratado el servicio de empresas especializadas para la recolección del
dinero, y es depositado en el banco todos los días antes del medio día.
CONTADOR GENERAL
¿Qué tipo de reporte de ventas se emite y con que frecuencia?
La Organización cuenta con un programa diseñado especialmente para las gasolineras, el cual
mantiene en red toda la operación desde la Administración, al cierre del día se emite un reporte
diario que muestra el total de la venta de gasolina y aditivos en pesos, así como cuanto
corresponde a venta de contado y crédito y el desglose del mismo; el mismo programa permite
sacar un reporte acumulado el cual permite ver la venta en litros de la gasolina y en unidades los
aditivos, así como su precio de venta, así como los inventarios.
181
¿Cuáles son las políticas de otorgamiento de crédito a sus clientes, en base a que monto se
otorgan y cuáles son los plazos que se dan para el pago?
Se manejan diferentes políticas debido a su nivel de consumo, por ejemplo, los clientes que se
manejan con vales su crédito solo es de una semana, los clientes que no son de vales y su
consumo mensual es menor de $ 10,000.00 tiene que tener un deposito en garantía de $ 5,000.00
de lo cual no debe rebasar su adeudo, los clientes de mas de $ 10,000.00 el crédito qué se maneja
es de 15 días.
GERENTE DE ESTACIÓN
¿Cuáles son los métodos de control para los cortes de operación y recaudación de ingresos, qué
requisito deben contener sus formatos?
Los formatos que se manejan están foliados y se lleva un control de como fueron dados, dichos
formatos contienen la fecha, el número de dispensario, nombre de oficial o despachador en su
caso, la hora de corte, importe total de la venta que muestra su dispensario en combustible y
aditivos en litros y unidades, importe en efectivo, vales o notas, faltante o sobrante y firma de quien
lo elaboro, reviso y autorizo.
¿Con qué frecuencia se realizan arqueos sorpresa a los despachadores?
Nunca, los arqueos solo los realizan el Contador General o el Administrador General al Gerente
de estación y los realizan con poca frecuencia.
¿Cómo se verifica que los ingresos que se reportan diariamente corresponden efectivamente a el
equivalente en ventas de combustible y aditivos?, ¿con que frecuencia se reportan las mermas de
combustible por su evaporación y como son calculadas?
Se verifican con el reporte que se manda al cierre del día a la Administración, reporte que lo
genera un programa que tiene la estación, el cual acumula la venta de los tres turnos.
OFICIAL DE TURNO Y DESPACHADOR
¿Se requiere de algún tipo de servicio que en la Organización no se preste y lo solicite con
frecuencia los clientes?
182
Si, de sanitarios y de un mini-súper en general y de manera especifica requieren con mucha
frecuencia de diesel para los camiones de carga.
¿Con qué frecuencia existen faltantes de ingresos por ventas y quien las repone en caso de
existir?
Es muy difícil que haya faltantes debido a la facilidad con que se utilizan los dispensarios, pero sí
los llega haber, esto se debe a que como se tiene que tratar con todo tipo de clientes algunos se
llegan a ir sin pagar y en ese caso lo paga el despachador.
¿Aproximadamente en cuanto tiempo se surte de combustible al cliente y que otros servicios le
ofrece?
Sin tomar en cuenta el hecho de que a veces hay mucha gente y se tienen que formar, el tiempo
no pasa de 3 a 5 minutos por cliente, pero si requiere de algún otro servicio se puede incrementar
a mas tiempo.
¿Es obligatorio que el cliente deje propina para que se le atienda con amabilidad?
No, de hecho cuando se contrata ese es uno de los requisitos principales se pide que seamos
amables, independientemente de que se nos de propina o no.
¿El cliente queda satisfecho con el servicio que se le presta?
Normalmente si.
183
8.7 CONCLUSIONES
INFORME
AL DIRECTOR GENERAL DE
GASO GAS, S.A. DE C. V.
PRESENTE
México, D. F. a 20 de Septiembre del 2002.
Hemos llevado a cabo la revisión al Control Interno del ciclo de operaciones de flujo de efectivo
por el ejercicio del 1ro. de Enero al 31 de Diciembre del 2001, con el objeto de emitir una opinión
acerca de la aplicación de este en las operaciones y procesos administrativos. El establecimiento y
mantenimiento del Control Interno es responsabilidad de la Compañía, nuestra responsabilidad
consiste en expresar una opinión sobre el mismo con base a nuestra revisión.
Como parte de nuestra revisión aplicamos entre otros los siguientes procedimientos:
I. Se hizo la revisión a los organigramas con los que cuenta la Compañía, analizando que
cada uno de los puestos y mandos jerárquicos estuvieran establecidos correctamente, y a
su vez para evaluar la organización de la Compañía.
II. Se analizaron e inspeccionaron cada uno de los manuales de procedimientos de
operación y organización correspondientes al ciclo operativo de ingresos por el ejercicio
que se reviso, verificando que estuvieran actualizados, así como constatando que se
cumpliera con lo establecido en ellos, no habiendo encontrado discrepancias o
incumplimiento a los mismos.
III. Se realizo una serie de entrevistas y cuestionarios al personal que es responsable de las
ventas en efectivo, y a las personas que se encargan de recabarlas y depositarlas, con el
objeto de evaluar las operaciones y las posibles desviaciones de ingresos, así como para
poder tener un panorama de las necesidades que tienen los clientes al recibir los servicios
de la organización.
En nuestra opinión el análisis al Control Interno del ciclo de operaciones de flujo de efectivo que se
muestra en el anexo 1 por el ejercicio correspondiente del 1ro. de Enero al 31 de Diciembre del
2001, se presenta razonablemente en todos los aspectos importantes del mismo excepto por lo
mencionado en dicho anexo.
184
ANEXO 1
OBSERVACIÓN SUGERENCIA
• Derivado del estudio y evaluación al
Control Interno al ciclo de operaciones de
ingresos encontramos que la compañía
mantiene una buena aplicación y
seguimiento de esté, sin embargo, por el
constante crecimiento que la organización
ha mantenido durante los últimos 3 años
este podría ser ineficiente debido a que los
controles son muy simples y se perdería
control sobre los mismos.
• Existe la posibilidad de que la
organización en un futuro pueda
incrementar sus ingresos y consolidarse
como una Entidad competitiva pero es
importante mencionar que carece de
ciertos servicios que son indispensables
para que esta se consolide, como son: la
falta de sanitarios y de un mini súper; por
otra parte derivado de nuestras encuestas
también se pudo observar que por la
ubicación en la que se encuentra la
Organización es muy solicitado la venta de
diesel para camiones de transporte de
carga, y que la Entidad no cuenta con este
servicio,
• Por lo que es importante que en un futuro se
plantee la posibilidad de que los reportes de
ingresos no sean revisados únicamente por
el Administrador General sino por otra
persona de confianza y debidamente
afianzada, haciendo comparaciones
semanales entre el inventario real
(inventario inicial + compras - ventas -
mermas ) y el que se reporta en el sistema,
y de esta manera determinar el total de la
venta en litros por su precio de venta y
compararlo contra el reporte de ingresos
que es generado por el sistema o red
interna obteniendo así una mayor seguridad
en el registro contable de ingresos, y
verificar que las ventas son reales y totales
y eliminar la posibilidad de la omisión de
estas, mismas sugerencias.
• Sería importante planear la instalación de
un dispensario para vender el diesel.
Además, debido a que la Entidad cuenta
con espacio suficiente para instalar
sanitarios y un mini súper.
185
Por otra parte es importante que el personal de la empresa que se encarga de tratar directamente
con el cliente se encuentre capacitado para proporcionar servicios de chequeo de aceite, de aire a
los neumáticos o de algún otro servicio que no requiera especialización , y que siempre le recuerde
al cliente que es bienvenido, además de apoyarlo en información de lugares que se encuentren
cerca de la estación de servicio y que sean de primera necesidad, como la localización de
restaurantes, de hoteles, de talleres mecánicos, de algún parque, de la delegación etc.,.
186
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
• Auditora.
Donald H. Taylor, Ph D C P
C. William González, M.B.A, C.P.
Limusa
• Manual de Auditoría Interna.
Charles A. Bacon, C.P.
Noriega Editores
Limusa
• El Contador Público y la Auditoría Administrativa.
Dr. y C.P. Fabián Martínez Villegas
Editorial PAC, S.A. de C.V.
• Desempeño y Ejecución de la Auditoría Operacional.
Lic. Carlos Humberto Gálvez Gómez
Editorial PAC, S.A. de C.V.
• La Auditoría Administrativa.
José Antonio Fernández Arena
Diana
• Auditoría I
Juan Ramón Santillana González
Ediciones Contables y Administrativas, S.A. de C.V.
• Auditoría II
Juan Ramón Santillana González
Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V.
• Normas y Procedimientos de Auditoría.
Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría.
187
• Sistemas de Producción, Planeación, Análisis y Control.
Games P. J A M S L. R. I. G. S. S.
Editorial Limusa – Noriega Editores
• Implantación y Auditoría de un Programa de Administración de la Calidad Total e I.S.O.
9000.
Ernesto Mercado Ramírez
Jessica Ramírez Gurrola
Editorial hoy Tampico, S.A. de C.V.
• Auditoria Administrativa
Carlos Enrique Anaya Sánchez
Ediciones Contables y Administrativas, S.A.
• Manual de Auditoría Interna
Charles A. Bacón
Unión Tipográfica Editorial Hispano – Americana.
• Contaduría Pública (Ética en la Contaduría Pública)
Instituto Mexicanos de Contadores Público, A.C.
Septiembre 2000 Año 29 No. 337
Págs. 46-51, 16-20
• Contaduría Pública (Auditoría Interna)
Instituto Mexicanos de Contadores Público, A.C.
Noviembre 2001 Año 30 No. 351
Págs. 6-18
• Contaduría Pública (La función del Auditor como asesor de negocios)
Instituto Mexicanos de Contadores Público, A.C.
Octubre 2001 Año 30 No. 350
Págs. 44-50