instituto politÉcnico nacional escuela superior de...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA

MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD TICOMAN

“PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA

EMPRESA DE GESTIÓN AEROPORTUARIA”

TESINA

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

INGENIERO EN AERONÁUTICA

PRESENTAN:

CALDERÓN PLATA JONATHAN

CUELLAR AMADOR LEOBARDO

GALÁN RAZO FLAVIO

ASESOR:

LIC. ANA MARIA CRUZ HERERRA

MEXICO, D.F. 2013

2012

TIGA

TIGA

05/10/2012

TECNOLOGÍA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA.

ESIME TICOMAN SEMINARIO INGENIERO EMPRENDEDOR 2012

PLAN DE NEGOCIOS PÁG. 1 DE 62

CALDERÓN PLATA JONATHAN CUELLAR AMADOR LEOBARDO

GALÁN RAZO FLAVIO



ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................5

1.-MARCO METODOLÓGICO..............................................................................7

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................7

1.2 OBJETIVO GENERAL....................................................................................9

1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................9

1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ..............................................9

1.4 UNIVERSO O MUESTRA .............................................................................10

1.5 JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................11

1.6 HIPÓTESIS ...................................................................................................11

2.-MARCO TEORICO .........................................................................................13

2.1 PLAN DE NEGOCIOS. .................................................................................14

3.-PLAN DE NEGOCIOS ....................................................................................17

3.1- DEFINICIÓN DEL PROYECTO..................................................................18

3.1.1 NOMBRE DEL PROYECTO O DE LA EMPRESA ....................................18

3.1.2 DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .............................18

3.1.3 MISIÓN Y VISIÓN ......................................................................................19

3.1.3.1 LEMA Y LOGO .......................................................................................20

3.1.4 ANÁLISIS FODA .......................................................................................21



3.1. 5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................22

3.1.6 PROGRAMA DE ACTIVIDADES. ..............................................................22

3.2. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................23

3.2.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ..........................................................23

3.2.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADO .............................................................28

3.2.2.1 METODOLOGÍA .....................................................................................31

3.2.2.2 PRINCIPALES CLIENTES Y SU DEMANDA ESTIMADA. ....................31

3.2.2.3 DEFINICIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ......................36

3.2.2.4 DEMANDA DEL PRODUCTO EN EL SECTOR .....................................37

3.2.3 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN ..............................................38

3.2.3.1 PRODUCTO Y SERVICIO ......................................................................39

3.3.-ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................41

3.3.1 TAMAÑO DE LA PLANTA ........................................................................41

3.3.2 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA .............................................................41

3.3.3 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA ...................................43

3.3.4 PROCESO DE PRODUCCIÓN. .................................................................44

3.4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL-ADMINISTRATIVO....................................45

3.4.1 OBJETIVO .................................................................................................45

3.4.2 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..............45



3.4.3 EL ORGANIGRAMA ..................................................................................45

3.4.4 DESCRIPCIÓN O ANÁLISIS DE PUESTOS .............................................46

3.5. ASPECTOS LEGALES................................................................................51

3.5.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES ....................................................51

3.5.2 FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA ......................................................52

3.6. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO ......................................................52

3.6.1 PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO ...................................................52

3.6.2 ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA. ...........................................53

3.6.3 FLUJO DE EFECTIVO ANUAL AÑOS 0 AL 4 ..........................................55

3.6.4 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA ....................56

3.6.5 RAZONES FINANCIERAS A 4 AÑOS ......................................................57

ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................58

CONCLUSIÓN ....................................................................................................59

REFERENCIAS ..................................................................................................61



RESUMEN EJECUTIVO Tecnología Integral en Gestión Aeroportuaria, El objetivo del presente proyecto es

la creación de una empresa mexicana, dedicada a la gestión de aeropuertos

(proveer de servicios y productos para las áreas operacionales de los aeropuertos

en México). Dentro de nuestros servicios se encuentra el servicio PRODAP

(procesamiento de datos de operaciones aeroportuarias) se realiza utilizando el

software denominado PDO (procesador de datos operacionales), mismo que se

encuentra en trámites de registro como una obra exclusiva en su tipo, hecha por

jóvenes ingenieros emprendedores mexicanos.

Dentro de este proyecto se encuentran ingenieros innovadores que a pesar de su

corta edad, han creado una red de contactos claves para la ejecución del proyecto,

dentro del ramo de los aeropuertos, el proyecto pretende satisfacer las dificultades

técnicas y operacionales que presenta en primera instancia el aeropuerto

internacional de la ciudad de México, por medio de un software.

Este software realiza una serie de instrucciones, y es capaz de almacenar

operaciones de tipo aeronáutico, y a su vez entregar reportes técnicos que

muestren la operación y el comportamiento real del aeropuerto.

La idea del proyecto como primera etapa es proporcionar servicio a partir del PDO,

ya que en el estudio de mercado se muestra que el aeropuerto internacional de la

ciudad de México (AICM) que es la plataforma de desarrollo integral, es la entidad

que más operaciones registra dentro el territorio nacional mexicano, el AICM

transporta alrededor de 20 millones de pasajeros anualmente. La ejecución de otros

servicios subsecuentes será implementada paulatinamente, conforme el POD se

mantenga en operación y la demanda de crecimiento y gestión de la plataforma

integral lo necesite.

Dentro de nuestros clientes potenciales existen 10 aeropuertos que demandan un

sistema de servicios integrales como el que se proporcionara, ya sea para la

gestión integral de sus operaciones o la toma de decisiones basadas en estudios

técnicos confiables y seguros.



Por otro lado los competidores aún no se han enfocado en este nicho de mercado,

pues implica obtener una especialización ideal en dos ámbitos claros, la ingeniería

aeronáutica y la ingeniería en computación, mismas que por sí solas son complejas.

Nuestro modelo de negocio es integrar toda la logística del software y las

aplicaciones que salgan del mismo, esto es gracias a la producción de nuestras

herramientas tecnológicas en las instalaciones de la empresa, bajo los procesos y

procedimientos técnico-administrativos, mismos que se encuentran en el manual

integral de calidad de la empresa, adicionalmente a este esquema se está

protegiendo el derecho del uso del software para proteger el bien intangible base de

la operación del proyecto, aunado a este modelo, se tienen distintas dinámicas y

formas de atracción de talento nato para la empresa, estamos convencidos que hay

demasiado potencial en México, solo hay que encaminarlo hacia el fin deseado.

La meta que se determinó por alcanzar son los aeropuertos de mayor afluencia de

personas, así como de carga aérea o la combinación de ambos, dentro del territorio

nacional bajo este contexto, la proyección financiera se basó como primera etapa el

suministro del servicio por un año al AICM, el segundo año como meta la

implementación del servicio en dos aeropuertos y al cabo de cinco años la

proyección de 10 aeropuertos. Las fortalezas de la empresa que contribuyen a

formar ventaja competitiva dentro de nuestros competidores básicamente son

nuestra capacidad de innovar, la aceptación a cambios tecnológicos, el compromiso

por el medio ambiente, y la seguridad y confidencialidad de nuestros actos.

Propiciaremos el control adecuado de las operaciones, a fin de llevar un score de

las actividades que realiza el aeropuerto.



1.-MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La aeronáutica dentro de nuestro país es una fuente que proporciona grandes

beneficios económicos, México ha explotado este ramo en la división de

manufactura aeroespacial, esto se puede contrastar con el crecimiento que otros

países han tenido en los últimos diez años en este ramo, y de acuerdo a informes

desarrollados por la Secretaria de Economía1, México ocupa el primer lugar en

inversiones de manufactura aeronáutica en el mundo, con 33 mil millones de

dólares en el periodo 1990-2009, siendo el sector de mayor interés para invertir en

el país. Por otro lado es el noveno proveedor de productos aeronáuticos hacia

Estados Unidos, por arriba de naciones como China, Corea, Australia y España.

Entre 2006 y 2010 el número de empresas en el país se duplicó, pasando de 109 a

238 plantas industriales, localizadas en 17 estados de la República.

Genera 30,000 empleos, con remuneraciones mayores al promedio de la economía.

Durante 2010 las exportaciones del sector aeronáutico alcanzaron los 3,266.3

millones de dólares, un incremento de 29.5% con respecto a 2009. Al mes de

octubre de 2011 las exportaciones del sector aeronáutico suman 3,620.7 millones

de dólares, un incremento de 37.4% con respecto al mismo periodo del año

anterior. Se estima que para el cierre del año 2011, las exportaciones superen los

4,000 millones de dólares, logrando la cifra más alta en la historia.

Las importaciones totales de la industria aeronáutica en 2010 ascendieron a

2,864.7 millones de dólares, 31.9% más con respecto a 2009. Al mes de octubre de

2011 el monto de las importaciones es de 2,966.3 millones de dólares, un

incremento de 33.8% con respecto al mismo periodo del año anterior.

1 http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/industria-y-comercio/informacion-sectorial/aeronautico



El sector aeronáutico en México ha mantenido una balanza comercial a favor, tal

como ha ocurrido en los últimos seis años con promedio superavitario de 515.6

millones de dólares.

Bajo este contexto México se ha vuelto un participe activo en este ente de la

aeronáutica, haciendo que día a día sus fragmentos estratégicos del objeto

aeronáutica se pongan a la vanguardia en tecnología.

En la capital de la República Mexicana se sitúa el Aeropuerto Internacional de la

Ciudad de México “Benito Juárez”, se localiza a una distancia de 13 kilómetros al

este del centro de la Ciudad de México y es el principal aeropuerto del país. Este

aeropuerto forma parte del Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México, y que

mantiene relación con los demás aeropuertos del país por su amplia participación

en el flujo de personas. El aeropuerto Internacional de México cuenta con dos

terminales identificadas como 1 y 2, esta última inaugurada en el año 2007

aumentando su capacidad en un 50% y conectadas entre sí mediante un servicio

de Aero tren (tren ligero) que ofrece un servicio regular cada 12 minutos, además

de un servicio de Aero car (autobuses gratuitos) que funciona sin interrupción.

Se trata de uno de los aeropuertos con mayor tráfico del mundo y cada año circulan

por él unas 25 millones de personas, ocupando el primer puesto en Latinoamérica.

Importante punto de conexión entre América del Norte y América del Sur, además

de Centroamérica y Europa, constituye la base de operaciones de importantes

compañías Aéreas nacionales y extranjeras.

Hoy en día el aeropuerto dispone de 2 pistas de aterrizaje y la Terminal

internacional 1 ha sido dividida en dos secciones, separando los vuelos que parten

hacia Centroamérica, el Caribe y Sudamérica, de los que lo hacen hacia

Norteamérica, Europa, Asia, Oceanía y África.

Por los argumentos siguientes es natural y lógico que este aeropuerto acumule una

serie de dificultades operacionales que aunadas a la falta de normativa

administrativa y procedimientos técnicos, así como su aplicación, hace latente la

posibilidad de sufrir un incidente o accidente.



Ante lo expuesto surge la siguiente pregunta motivo de esta investigación:

¿Existe una gestión integral de operaciones para determinar el comportamiento

estadístico dentro del aeropuerto?

1.2 OBJETIVO GENERAL

En atención al planteamiento del problema se proponen los siguientes objetivos:

Desarrollar un plan de negocios que demuestre la viabilidad de un proyecto de

inversión enfocado a una empresa desarrolladora de tecnología aeronáutica, que

implemente un sistema de gestión integral de operaciones para determinar el

comportamiento estadístico dentro del aeropuerto y proponer una solución, así

como su implementación y supervisión.

1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un estudio de mercado que identifique y demuestre las necesidades de un

producto o servicio.

Desarrollar un estudio financiero que con base en indicadores que reflejen la

factibilidad económica del proyecto.

Gestionar las operaciones integralmente y determinar el modelo de comportamiento

operacional del aeropuerto, con base en procesos estadísticos.

1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Los enseres necesarios para la consideración y evaluación de cualquier proyecto

de inversión, son básicamente dos estudios, que son la medula espinal de cualquier

proyecto, el primero es el estudio de mercado que detecta las necesidades en los

clientes potenciales, y el estudio financiero que da las herramientas para la puesta

en marcha, pues muestra indicadores que corroboran la viabilidad del proyecto.



El estudio de mercado será de carácter eminentemente descriptivo documental, ya

que su propósito es determinar aquellos rasgos que identifican el comportamiento

de las operaciones del aeropuerto, en acuerdo en que la información sobre el objeto

de estudio se obtiene en una investigación retrospectiva. Estos datos se obtienen

de las instituciones indicadas que posean información referente al objeto de

estudio, por ejemplo, entidades gubernamentales, estadísticas de tráfico de

personas por transporte aéreo, estadísticas de operación de aeropuertos.

El estudio financiero mostrara las condiciones en las que el proyecto debe operar

para llevar a cabo una liquidez de sus acciones, y esto se ve plasmado en los

estados proforma y las proyecciones estimadas económicas, estados de resultados,

y balance general.

El estudio técnico es la plataforma que se desarrolla integralmente y es la base de

la operación del proyecto, el cual se puede delimitar ya que complementa al tamaño

de planta, procesos, productos, personal, maquinarias.

La investigación es de tipo observacional, y de diseño transversal.

1.4 UNIVERSO O MUESTRA

Dentro del territorio nacional se encuentran alrededor de 75 aeropuertos, pero la

población objeto de estudio estará constituida por la observación de las

operaciones en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México “Benito Juárez”.

Aunque cabe destacar que las dificultades operacionales de los otros aeropuertos

dentro del territorio son proporcionales al número de personas que transportan,

destacando diez aeropuertos con la problemática similar al AICM.

Este estudio tiene como intensión final motivar al AICM que implemente un sistema

gestión integral de operaciones para determinar el comportamiento estadístico

dentro del aeropuerto así como su implementación. Para después gestionarlo como

modelo de negocio en otros aeropuertos.



1.5 JUSTIFICACIÓN

El estudio traerá consigo diferentes aportaciones que ayuden a ser más seguras la

operaciones dentro del aeropuerto.

El proyecto es conveniente debido a que las medidas que se tienen en los

procedimientos de operación son inadecuadas o mal enfocadas, pues los recursos

que se tienen no se aprovechan. Por otro lado esto sirve como base para controlar

y mantener en un margen aceptable las irregularidades que existen dentro del

aeropuerto, este trabajo tendrá una trascendencia social debido que al cumplir con

los requerimientos de seguridad operacional determinados por la autoridad

competente, esta será un punto de comparación para contrastarlo con los demás

aeropuertos. Las personas que se beneficien serán desde los operadores del

aeródromo, así como las aeronaves que utilicen este mismo, llegando a un punto

en que los pobladores aledaños al objeto de estudio tengan un nivel de

confiabilidad en las operaciones y que se disipe la latente posibilidad de percibir un

accidente o incidente dentro del aeropuerto, asociado a las aeronaves que operan

en el aeropuerto, estas contaran con un procedimiento adecuado. Y se lograra una

baja considerable en el aspecto ambiental, pues al gestionar las operaciones se

reduce el tiempo de espera en rodajes a los aviones, y esto influye en el consumo

de combustible, mismo que beneficia al medio ambiente.

Cabe mencionar que resuelve el problema práctico de las operaciones que realizan

las aeronaves dentro de este espacio aéreo.

1.6 HIPÓTESIS

En acuerdo a la situación problemática y al planteamiento del problema se

proponen la siguiente hipótesis de trabajo.

Si el procedimiento actual de toma de datos de cada operación del Aeropuerto

Internacional de la Ciudad de México es inadecuado y con baja confiabilidad, la



operación de las actividades dentro del mismo es errónea, bajo los lineamientos

primordiales de la aviación civil, (seguridad operacional y seguridad contra de actos

de interferencia ilícita, y medio ambiente), entonces, se establecerá un sistema de

gestión integral de operaciones para determinar el comportamiento estadístico

dentro del aeropuerto con un porcentaje de confiabilidad del 98 al 99 por ciento por

el diseño del sistema.



2.-MARCO TEORICO



2.1 PLAN DE NEGOCIOS. El marco teórico parte de la base en la concepción de la respuesta a la pregunta

¿Qué es un plan de negocios?, bajo este argumento los conceptos o afirmaciones

referentes al tema son apuntadas hacia el desarrollo de un plan de negocios o

proyecto de inversión.

Un plan de negocios es un procedimiento estratégico que expone el método para

llevar a cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro, es una herramienta de

trabajo clave en la efecto de ideas hacia un futuro posible, al crear un plan de

negocios se crea una cadena de instrucciones que dan paso a la formación y

proyección de una idea, detectando necesidades y proponiendo respuesta a esas

necesidades.

El plan de negocios se debe elaborar antes de iniciar operaciones ya que brinda los

pasos a seguir en una empresa, aunque se encuentra latente la posibilidad de crear

uno aunque la empresa ya esté en operación, esto es a fin de llevar un contraste

en la proyección del antes y el después de la ejecución del plan.

Existen empresas que utilizan un plan de negocios para desarrollar nuevas líneas

de productos o servicios, atraer a nuevos inversionistas o para renegociar con los

proveedores actuales.

El plan de negocios brinda herramientas para cualquier cambio que se necesite

implementar, es un método que concreta como piensa y se actúa para vencer a la

competencia.

Por lo general, para la creación de nuevas empresas o la creación de nuevas

unidades de negocios para empresas en marcha, es necesario y útil desarrollar un

plan de negocios que permita evaluar la probabilidad de éxito de una nueva

aventura empresarial y reducir la incertidumbre y el riesgo que cualquier actividad

no planificada tiene. En él, se podrá analizar el entorno en el que se desarrollará la

empresa, precisar la idea y el modelo de negocio elegido, establecer los objetivos

que se quieren alcanzar, definir las estrategias que llevarán a la empresa al éxito y

detallar cómo se organizarán los procesos de producción, ventas, logística,



personal y finanzas, para que se logre satisfacer las necesidades de los potenciales

clientes. Todo este análisis permitirá reducir el riesgo de fracaso, cuidar la buena

imagen del empresario, conocer cuál es el rendimiento económico y financiero que

se espera del negocio y contar con una herramienta que permita controlar el

crecimiento y desarrollo de un nuevo negocio.

Como desenlace de esta hipotética concepción del plan de negocios se concluye

que el plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y

sencilla, que es el resultado de un proceso de planeación, sirve para guiar un

negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta las

actividades cotidianas que se desarrollarán para alcanzarlos. Lo que busca este

documento es combinar la forma y el contenido. En cuanto a la forma se refiere a la

estructura, redacción e ilustración, y por otro lado a contenido se refiere al plan

como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el

análisis y la oportunidad de mercado.2

2 Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio, KAREN WEINBERGER VILLARÁN



Bajo esta noción se presenta un diagrama que muestra la particularidad de lo

referido con anterioridad.

Figura 13

Bajo estos argumentos se tiene la premisa que “la profundidad en el análisis del

entorno y de los recursos de la empresa; la coherencia, consistencia e integración

de objetivos y estrategias planteadas, así como la honradez y seriedad en el

trabajo que se plasmara, son fundamentales para evaluar la posibilidad de poner en

marcha un negocio”.

3 Fuente: Gate2Growth, 2002



3.-PLAN DE NEGOCIOS



3.1- DEFINICIÓN DEL PROYECTO Desarrollar una empresa que aporte tecnología aeroportuaria, capaz de proveer

soluciones innovadoras, como procesadores de operaciones y gestiones de

mantenimiento en aeropuertos, que sea viable como modelo de negocio, y que

aporte un beneficio significativo a la industria aeroportuaria del país, lo cual se

acreditara mediante el posterior plan de negocios.

3.1.1 NOMBRE DEL PROYECTO O DE LA EMPRESA Tecnología Integral en Gestión Aeroportuaria (TIGA).

3.1.2 DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO TIGA es una empresa de servicios aeronáuticos que provee la más detallada

tecnología confiable y precisa; entre su gama de servicios se encuentra la

facilitación y control ideal de la gestión del tráfico de aeronaves en tierra, mejorando

la eficacia de las operaciones de llegada y salida de aeronaves. Esto es desde el

puesto de estacionamiento de aeronaves en los aeropuertos, por medio de

aplicaciones computacionales (Software).

Este proyecto surge como medida a las dificultades operacionales del Aeropuerto

Internacional de la Ciudad de México (AICM) de mejorar la eficacia y economizar

sus operaciones en pistas y calles de rodaje, mismas que serían más redituables

con el control adecuado de las operaciones; así como conocer la situación real de

las operaciones aeronáuticas en tierra para disminuir los contaminantes emitidos

por los motores de aviación.



3.1.3 MISIÓN Y VISIÓN TIGA se desplaza en tres ejes que son el fundamento de su esencia (innovación,

gestión y confiabilidad), así como la calidad de sus operaciones inherentes, que dan

una alternativa segura, practica y confiable a los problemas en los aeropuertos.

Misión.-Otorgar al mercado soluciones tecnológicas, adecuadas a las nuevas

tendencias informática, para contribuir en el crecimiento y la gestión de los servicios

aeroportuarios de nuestros clientes, entregando herramientas, conocimiento y

tecnología informática que satisfaga sus necesidades; propiciando el desarrollo

armónico de nuestro talento humano.

Visión.-Ser la empresa líder en el país generando ideas y estrategias que nos

permitan crecer con un modelo de desarrollo integro, aplicando herramientas

tecnológicas que contribuyan a mantenernos sólidos, rentables y en constante

evolución.

En TIGA nos rige un código de valores, mismos que hacen que la empresa

mantenga la esencia de su formación. En orden jerárquico estos valores son los

que sobresalen:

1) Disciplina

2) Responsabilidad

3) Pro actividad

4) Perseverancia

5) Honestidad



3.1.3.1 LEMA Y LOGO

Nuestro logo es acorde a la tendencia actual de las empresas innovadoras que

prestan sus servicios dentro de nuestro mercado latente, y que desde el punto de

vista del diseño gráfico, nos da como consecuencia el proceso terso de la esencia

de nuestro logo, pues respetamos las premisas de proyectar, coordinar, seleccionar

y organizar una serie de elementos para producir un objeto visual destinado a

comunicar un mensajes específico a grupos determinados

Siguiendo esta línea la empresa desarrollo un lema corporativo.

Para aeropuertos de orden internacional, “TIGA es la compañía que suministra

soluciones tecnológicas para aeropuertos, nuestra tecnología ensambla los

módulos integrales de operacionales aeroportuarias, entregando confiabilidad,

seguridad y aportando cuantía comercial al cliente.”



3.1.4 ANÁLISIS FODA La perspectiva de la empresa se augura muy confortadora, ya que no existe por el

momento una empresa competente que vincule el conocimiento informático con

aplicaciones de aeronáutica, Las oportunidades se incrementan con el aumento del

tráfico de pasajeros en terminales de aeropuertos.

1.-Crecimiento de servicios aeroportuarios.

2.-Mercado Nacional e Internacional. 3.-Congestión de vías aéreas. 4.-Comunicación en tiempo real.

1.-Habilidad del cambio tecnológico 2.-Poder de innovación 3.-Conocimiento nato 4.-Concepto Integral

1.-Reacción de Competencias. 2.-Oferta de software. 3.-Falta de credibilidad por la

juventud de la empresa. 4.-Infraestructura desactualizada.

1.-Mercado de Licitaciones Públicas. 2.-Inexperiencia del servicio. 3.-Acceso a macroeconomías. 4.-Infraestructura baja.



3.1. 5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Desarrollar tecnología aeroportuaria con el soporte de consultorías Aeronáuticas a

fin de resolver situaciones presentes y dimensionar escenarios futuros en los

aeropuertos, generando desarrollo y evolución, para atender las necesidades del

mercado y fortalecer a nuestros clientes, además de actualizarlos en los

requerimientos internacionales para la mejora del servicio logrando la calidad total.

Asegurar la creación de tecnología de excelente calidad gracias a nuestra

metodología de desarrollo, nuestros clientes reciben un producto que satisface y

sobrepasa sus necesidades, con altos niveles técnicos y de calidad.

3.1.6 PROGRAMA DE ACTIVIDADES.

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9CONSTITUCION DE LA EMPRESATRAMITES DE FINANCIAMIENTO

ADECUACION DEL ENTORNOCOMPRA DE MOBILIARIO

COMPRA DE EQUIPOINICIO DE ACTIVIDADES

MESES



3.2. ESTUDIO DE MERCADO

3.2.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO El sistema aeroportuario de México está conformado por 85 aeropuertos, 59 de

ellos son internacionales y 26 nacionales. Asimismo, existen 1,344 aeródromos. Del

total de aeropuertos, 34 están concesionados al sector privado, 19 están a cargo de

Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) y cinco en sociedad con gobiernos

estatales y el sector privado.

El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) opera independiente y

los restantes 26 están a cargo de gobiernos estatales o municipales, o bien son

militares o privados. Los 35 aeropuertos más importantes, por concentrar más del

95 por ciento de los pasajeros y más del 85 por ciento de las operaciones, están a

cargo de cuatro grupos concesionarios:

1) Grupo Aeroportuario del Centro Norte (OMA) con 13 aeropuertos y una

participación de mercado del 11.5%

2) Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) con 12 aeropuertos y una participación

de mercado del 27.4%

3) Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR) con 9 aeropuertos y una participación

de mercado del 21.3%

4) Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México (AICM) con un aeropuerto.

De ellos, destaca el AICM, que en 2006 registró un movimiento de 2 .7 millones de

pasajeros y 3 mil operaciones y el 2011 un total de 23.8 millones, lo que representa

una participación superior de 33 por ciento en el movimiento total de pasajeros y lo

sitúa como el segundo aeropuerto con mayor movimiento de América Latina.



A continuación, se describe, con brevedad, cada uno de los grupos aeroportuarios

concesionarios de aeropuertos que operan en México:

a) Grupo Aeroportuario Centro Norte: 13 aeropuertos

Grupo Aeroportuario Centro Norte, S.A. de C.V. (OMA) es una compañía que opera

y administra 13 aeropuertos en nueve estados de la República Mexicana, dando

servicio a casi 10 millones de pasajeros al año. OMA se creó en 1998, como

resultado del proceso de liberalización en el sistema aeroportuario mexicano, que lo

abrió a la inversión privada. OMA emplea a cerca de 900 personas.

Desde junio de 2000, OMA ha estado apoyada por Servicios de Tecnología

aeroportuaria S.A. de C.V. (SETA), un socio estratégico que está formado por tres

compañías internacionales en el área de operaciones y servicios de infraestructura

aeroportuaria. Estas tres compañías son:

• Aéroports de Paris (ADP), Vinci de Francia e Ingenieros Civiles Asociados de

México (ICA).

Aéroports de Paris fue establecida para asegurar desarrollo aeroportuario en la

región de París, Francia. Esta compañía es responsable de las operaciones de los

aeropuertos Orly y Charles de Gaulle, de Paris, ambos muy reconocidos por el nivel

de servicio, calidad y seguridad que ofrecen a sus usuarios, además de a otros 12

aeropuertos cercanos a París.

ADP es reconocido como líder mundial en ingeniería y diseño aeroportuarios y tiene

mucha experiencia y habilidades en todo lo relacionado con servicios y operaciones

aeroportuarias. Da servicio a 74 millones de pasajeros y maneja 1.7 toneladas de

carga al año.

ADP es el operador aeroportuario más importante del continente europeo con una

posición significativa en los mercados de África, Asia y México.

• Ingenieros Civiles Asociados (ICA) se fundó en 1927 y se dedica al

desarrollo de infraestructuras, a la construcción y a la operación. ICA se ha



convertido en la mayor compañía constructora de México y es una de las

compañías contratistas más importantes de Latinoamérica. Es un importante

operador de infraestructuras, y administra y opera servicios municipales,

carreteras y cruceros turísticos, entre otros proyectos importantes. Más aún,

tiene impresionantes antecedentes en trabajos aeroportuarios.

• VINCI Airports, una filial de VINCI –líder mundial en concesiones,

construcción y servicios asociados, está presente en más de 100 aeropuertos

alrededor del mundo con dos servicios principales.

VINCI Airports es una compañía importante de administración y servicios

aeroportuarios; administra, ya sea de manera directa o en sociedad, 16

aeropuertos en el mundo, con lo que representa un tráfico total de 15 millones

de pasajeros por año y es accionista de otras compañías aeroportuarias. VINCI

Airports es la tercera mayor compañía en servicios de apoyo en tierra y el líder

mundial en asistencia para operaciones de carga.

En 2003, VINCI Airports registró ingresos de 486 millones de euros.

b) Grupo Aeroportuario del Pacífico: 12 aeropuertos

Grupo Aeroportuario del Pacífico, S.A. de C.V. (GAP) es una compañía que opera y

administra 12 aeropuertos en nueve estados de la República Mexicana, dando

servicio a 18.8 millones de pasajeros al año (16.1 millones, excluyendo pasajeros

en tránsito). GAP fue creado en 1998 como resultado del proceso de liberalización

en el Sistema aeroportuario mexicano, que lo abrió a la inversión privada.

En 1999, como parte de la primera etapa de la privatización, el gobierno federal

vendió 15% del capital de GAP a un nuevo socio estratégico: AMP, formado por:

• AENA internacional

• Inversora del Noroeste S.A. de C.V.

• APN; y



• Dragados Concesiones de Infraestructuras, S.A.

A continuación, se describe brevemente cada uno de los miembros.

• AENA Internacional:

La compañía es el socio operador con una participación de 25.50% en AMP.

Es, en su totalidad, propiedad de AENA, el mayor operador aeroportuario de

Europa, que administra y opera 47 aeropuertos en España con lo que da servicio a

154 millones de pasajeros al año. En la actualidad, AENA Internacional participa en

la administración de 16 aeropuertos en Latinoamérica: Doce en México, tres en

Colombia y uno en Cuba.

• APN:

Es el socio mexicano, con una participación de 25.5% en AMP. Es un consorcio

entre Holdinmex S.A. de C.V. (el accionista mayoritario de Jugos del Valle y

accionista en un total de nueve compañías de las industrias de bebidas, aviación,

publicidad, recursos humanos y tecnología) e Inversora del Noroeste, S.A. de C.V.

(una compañía mexicana controlada por Unión FENOSA, que es una compañía

española con negocios en los sectores de energía, servicios y telecomunicaciones).

• Inversora del Noroeste, S.A. de C.V.:

Tiene una participación de 20.84% en AMP y es una compañía mexicana

controlada por Unión FENOSA, una compañía española con negocios en los

sectores de energía, servicios y telecomunicaciones, con presencia internacional

extensa (en 28 países).

• Dragados Concesiones de Infraestructuras, S.A.:



Tiene una participación de 28.16% en AMP y es una subsidiaria del Grupo ACS,

una de las compañías constructoras más importantes de España y operadora de

varios proyectos de concesión de infraestructura. Anteriormente, la compañía fue la

división de concesión de transporte de Grupo Dragados, mismo que más tarde se

fusionó con ACS en Diciembre de 2003.

El gobierno federal, a través de Nafinsa, está en el proceso de venta de su

participación en GAP de 85% al público; así, se convertirá, en potencia, en el

Segundo operador aeroportuario que cotiza en México, después de ASUR.

c) Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México: 1 aeropuerto

Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México es la compañía que opera el

aeropuerto de la Ciudad de México y tienen el mayor número de tráfico de

pasajeros del país: da servicio a 21 millones de pasajeros al año. El Grupo

Aeroportuario de la Ciudad de México es el único operador aeroportuario que aún

es, en su totalidad, propiedad del gobierno.

Los aeropuertos con más tráfico de pasajeros en México son los de la Ciudad de

México, Cancún, Guadalajara y Monterrey.

El aeropuerto de la Ciudad de México, por sí sólo, representa casi 36% del total del

tráfico de pasajeros del país, seguido por el aeropuerto de Cancún, con 14%. Cerca

de 82% del total de los vuelos en el país se originan en el aeropuerto de la Ciudad

de México.

TIGA al entender las necesidades que tiene el AICM para la correcta gestión de

datos arrojados por las operaciones realizadas, se dio a la tarea de analizar al resto

de aeropuertos nacionales, encontrando que la mayoría llevan el mismo sistema de

administración de datos y no cuentan con los estudios necesarios de espacio



tiempo para la correcta gestión de sus operaciones, así como también se detectó

que no cuentan con estudios técnicos de prevención y corrección, correspondientes

al mantenimiento de pistas y calles de rodaje.

3.2.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADO El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) opera independiente y

los restantes 26 están a cargo de gobiernos estatales o municipales, o bien son

militares o privados. Los 35 aeropuertos más importantes, por concentrar más del

95 por ciento de los pasajeros y más del 85 por ciento de las operaciones, están a

cargo de cuatro grupos concesionarios:

• Grupo Aeroportuario del Centro Norte (OMA) con 13 aeropuertos y una


• Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) con 12 aeropuertos y una


• Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR) con 9 aeropuertos y una


• Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México (AICM) con un aeropuerto.

De ellos, destaca el AICM, que en 2006 registró un movimiento de 2 .7 millones de

pasajeros y 3 mil operaciones y el 2011 un total de 23.8 millones, lo que representa

una participación superior de 33 por ciento en el movimiento total de pasajeros y lo

sitúa como el segundo aeropuerto con mayor movimiento de América Latina.

La extensión territorial del AICM es de 762 hectáreas y su perímetro de 18

kilómetros. La afluencia diaria de personas que laboran en sus instalaciones y

visitantes es de alrededor de 60,000 personas. A diario se realizan 900 operaciones

de aterrizaje y despegue y 230 aeronaves de las aerolíneas del país que cuentan

con base de operaciones en este Aeropuerto. En 2010, el AICM atendió a

24´130,535 pasajeros y se realizaron 339,898 operaciones aéreas, lo cual

representa el 35% del total nacional, convirtiéndolo en el segundo principal

aeropuerto metropolitano de Latinoamérica.



Datos generales del AICM

Fecha de inauguración: 19 de noviembre de 1952.

Tipo de empresa: Es una empresa paraestatal.

Avión máximo operable: Boeing B747-400, B777 - 300, Antonov 124 -100, C-5 y

C-141 (militares)

Superficie: 746.43 hectáreas.

Elevación: 2,223 MSNM

Pistas: 5R (Derecha) - 23L (Izquierda) con 3,985m x 45 m.

5L (Izquierda) - 23R (Derecha) con 3,963m x 45 m.

Rodajes: 32 Calles de Rodaje y 6 Calles de Acceso

Posiciones de Contacto: 56 (33 en Terminal 1 y 23 en Terminal 2)

Posiciones Remotas: 39

Total de Posiciones: 95

Operaciones Diarias: 1,000 en promedio.

Abordadores Mecánicos: 56 Pasillos telescópicos

31 Aerocares (8 COBUS 3000, 11 COBUS 2400 y 3

Aerocares, 9 VAN)

Basura Diaria: 16 toneladas.

Energía Eléctrica Diaria: 251,400 KW/H COSTO MENSUAL DE 8 A 11.5 MDP

Agua Diaria: 1,000 M3. COSTO BIMESTRAL DE 3 A 3.6 MDP

CAPACIDAD DEL AICM

Operaciones: 61 operaciones por hora (antes de T2 eran 54)

Aforo diario: Diariamente en promedio 250,000 personas (pasajeros, visitantes y

empleados)

Horarios Saturados 10:00-10:59, 14:00-14:59, 17:00-17:59 y 21:00-21-59 hrs

POSICION DEL AICM EN EL MUNDO

El Consejo nacional de aeropuertos, que sus siglas en inglés son ACI (Airports

Council International), es la única representante del comercio mundial de los

aeropuertos del mundo.



Fundada en 1991, ACI representa los intereses de los aeropuertos con los

gobiernos y las organizaciones internacionales como la OACI, desarrolla normas,

políticas y prácticas recomendadas para los aeropuertos, y brinda oportunidades de

información y capacitación para elevar el nivel de los mismos en todo el mundo.

De igual forma, además de representar los intereses de los 985 aeropuertos

agremiados en todo el mundo, el ACI ha desarrollado un número de programas

especiales previendo a sus miembros de servicios como lo son entrenamiento,

servicio aeroportuario, calidad en el servicio y promoción de la industria.

TOP 55 aeropuertos más importantes del mundo

• En número de vuelos AICM ocupa el lugar No. 29 a nivel mundial.

• En pasajeros AICM ocupa el lugar No. 52 a nivel mundial.

• En carga AICM ocupa el lugar No. 49 a nivel mundial.

TOP 50 aeropuertos más importantes del Continente Americano (Canadá, Estados

Unidos, Latino América)

• En número de vuelos AICM ocupa el lugar No. 22 a nivel América.

• En pasajeros AICM ocupa el lugar No. 21 a nivel América.

• En carga AICM ocupa el lugar No. 17 a nivel América.

A través del AICM, la Ciudad de México se une con 50 ciudades del país y 40 del

extranjero, (de las cuales 17 se encuentran en de Estados Unidos, 4 en Canadá, 6

en Europa, 5 en países centroamericanos y del Caribe, 7 en Sudamérica y 1 en

Asia). Estas Ciudades se distribuyen por 3 continentes y 15 de ellas son capitales

de nación.



3.2.2.1 METODOLOGÍA El objetivo estratégico de TIGA se divide en 3 fases:

El primer año de operaciones se considera como cliente único y plataforma de

mejora el AICM, ofreciendo el servicio a un costo operacional obteniendo un

crecimiento sustentable del 18% y 23%

Desde el segundo año se sigue considerando al AICM como cliente principal,

manteniendo el costo del servicio en lo posible, y gestionando semejantemente una

licitación o concesión de nuestro servicio para todos los aeropuertos de los

diferentes grupos aeroportuarios, logrando esta meta entre el segundo trimestre del

2° año y el 3° año, logrando esta estrategia, al lapso del 12° año se considera

abarcar las necesidades del mercado nacional, atendiendo entre 3 y 4 aeropuertos

por año, 3 aeropuertos de operaciones reducidas y uno de los 10 aeropuertos de

mayor tráfico y por ultimo; Iniciando el 5° año de operaciones consideramos que

TIGA se ha consolidado en la República Mexicana, buscando expansión en

Latinoamérica, principalmente en las economías más sólidas de la región, iniciando

con Colombia , Brasil, Chile, Perú y Venezuela, obteniendo una primer adjudicación

de servicio a no más del 7° año.

3.2.2.2 PRINCIPALES CLIENTES Y SU DEMANDA ESTIMADA.

A continuación se mencionan los 10 aeropuertos con mayor tráfico en el territorio

nacional, una breve descripción y el grupo aeroportuario que lo administra.

1) Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México "Benito Juárez"

Se ubica en la delegación Venustiano Carranza y es el primer aeropuerto civil de

México. Es el principal puerto aéreo nacional e internacional del país. Este

aeropuerto catalogado como hot and high, ofrece vuelos directos a más de 100

destinos alrededor del mundo.



En 2010, atendió a 24, 130,535 pasajeros. En condiciones óptimas, y con los

proyectos de expansión y renovación finalizados, el aeropuerto es capaz de recibir

hasta 32 millones de pasajeros al año.

Lo opera el Gobierno Federal y es administrado localmente.

2) Aeropuerto Internacional de Cancún

Es el segundo aeropuerto más transitado de México, el aeropuerto ha sido

expandido y se ha convertido en el aeropuerto con más pasajeros internacionales

de México. Cuenta con dos pistas de aterrizaje operativas (una de ellas de reciente

inauguración), y tres terminales comerciales.

La Terminal 1 es usada por Vuelos chárter procedentes de América del Norte,

incluyendo a las aerolíneas chárter locales. La Terminal 2 es usada por algunas

aerolíneas internacionales, así como por todas las aerolíneas nacionales y la nueva

Terminal 3 se encarga de la mayoría de las operaciones internacionales de

aerolíneas de América del Norte y Europa. Es operado por ASUR

3) Aeropuerto Internacional de Guadalajara

El Aeropuerto Internacional Miguel Hidalgo y Costilla o Aeropuerto Internacional de

Guadalajara fue construido en 1966 y se localiza a 16 kilómetros del centro de la

ciudad de Guadalajara, Jalisco. Es el tercer aeropuerto más ocupado de México. El

Aeropuerto Internacional de Guadalajara está compuesto de dos pistas de aterrizaje

y dos terminales.

Es también un aeropuerto principal para conexiones, siendo un centro de

distribución de Mexicana, Aeroméxico Connect, Volaris, y un centro secundario de

Aeroméxico. Cuenta con vuelos a diversos lugares de México, América Central y

Estados Unidos. Es operado por GAP

4) Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo

El Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo o Aeropuerto Internacional de

Monterrey es el principal puerto de entrada aérea al estado de Nuevo León y junto



al Aeropuerto Internacional del Norte se encarga de las operaciones nacionales e

internacionales de la Zona Metropolitana de Monterrey.

Cuenta con más de 200 vuelos diarios hacía más de 35 destinos en México y

Estados Unidos. Es considerado el cuarto aeropuerto del país en términos de

pasajeros atendidos y operaciones por año.

El aeropuerto sirve como centro de distribución de Aeroméxico, Aeroméxico

Connect y Viva Aerobus. Es operado por OMA

5) Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodríguez

El Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodríguez o Aeropuerto

Internacional de Tijuana en Tijuana, Baja California, México.

El aeropuerto sirve como centro de distribución de Volaris, actualmente es la

primera aerolínea en Tijuana. Anteriormente fue una ciudad principal de Aero

California. El aeropuerto de Tijuana fue el más grande y principal centro de

distribución de Avolar, una aerolínea de bajo costo (desde agosto del 2005), y la

segunda aerolínea del aeropuerto en su tiempo. Fue la primera aerolínea de bajo

costo en México, antes que algunas aerolíneas como Interjet y Volaris. Es operado

por GAP.

6) Aeropuerto Internacional Lic. Adolfo López Mateos.

El Aeropuerto Internacional Licenciado Adolfo López Mateos o Aeropuerto

Internacional de Toluca.

El aeropuerto fue nombrado así por el Presidente Adolfo López Mateos. Es

considerado el principal aeropuerto alterno al Aeropuerto Internacional de la Ciudad

de México por estar a solo 25 minutos o 40 kilómetros de distancia del distrito

financiero de Santa Fe y cuenta con la pista de aterrizaje más larga de México.

Actualmente operan en el AIT: Volaris, Interjet, Spirit Airlines y Continental Airlines.

Es operado por AIMAT, La Administradora Mexiquense del Aeropuerto Internacional

de Toluca es la empresa que tiene bajo su cargo la operación y el desarrollo de



proyectos para el desarrollo futuro del Aeropuerto Internacional Adolfo López

Mateos en Toluca, Estado de México, México.

La AMAIT está integrada por las siguientes partes:

Gobierno del Estado de México

OHL Toluca

Aeropuertos y Servicios Auxiliares

La Administradora Mexiquense del Aeropuerto Internacional de Toluca S.A. de C.V.

fue hecha como parte del Sistema Metropolitano de Aeropuertos (SMA) y es un

esfuerzo conjunto de Gobierno e Iniciativa Privada para mejorar la infraestructura

aeroportuaria que contribuya al desarrollo económico y social del Estado de México

y del Centro del país.

7) Aeropuerto Internacional Licenciado Gustavo Díaz Ordaz

El Aeropuerto Internacional Licenciado Gustavo Díaz Ordaz o Aeropuerto

Internacional de Puerto Vallarta es un aeropuerto localizado en Puerto Vallarta,

Jalisco. Situado en la costa del Océano Pacífico, recibe a miles de turistas cada

año. Se ocupa del tráfico aéreo nacional e internacional de Puerto Vallarta.

El Aeropuerto internacional de Puerto Vallarta, se encuentra ubicado a 7.5

kilómetros de la ciudad de Puerto Vallarta, Jalisco y a 10 kilómetros del destino

Nuevo Vallarta en el estado de Nayarit en la Bahía de Banderas. Cuenta con dos

edificios terminales: el edificio terminal principal de aviación comercial y el de

aviación general, además de un FBO operado por la Empresa "Aerotron Servicios

Aéreos Corporativos". Es operado por GAP.

8) Aeropuerto Internacional de Los Cabos

El Aeropuerto Internacional de Los Cabos, localizado a 11 kilómetros de San José

del Cabo, Baja California Sur, México, sirve al área de Los Cabos: San José del

Cabo y Cabo San Lucas.

Este aeropuerto tiene tres terminales con 4 salas. La Terminal 1 sirve a casi todas

las operaciones nacionales e internacionales, mientras que la Terminal 3 funciona



como un alivio para la ya de por sí saturada terminal; Alaska Airlines y Delta Air

Lines decidieron transferir sus operaciones a la Terminal 3.

Se ha convertido en el aeropuerto más importante en el estado de Baja California

Sur, así como en el número 8 del país en términos de pasajeros atendidos. Es

operado por GAP.

9) Aeropuerto Internacional General Ignacio Pesqueira García

El Aeropuerto Internacional General Ignacio Pesqueira García o Aeropuerto

Internacional de Hermosillo es un aeropuerto internacional localizado en Hermosillo,

Sonora, México. Cuenta con muchos vuelos nacionales así como internacionales

hacia Estados Unidos a las ciudades de Los Ángeles y Phoenix. El aeropuerto

atiende diariamente alrededor de cien vuelos, a destinos de México y Estados

Unidos.

Cuenta con servicios de taxis, la transportación terrestre es prestada por cuatro

empresas, las cuales cuentan con una flotilla de 120 vehículos, desde automóviles

hasta camionetas del tipo Eurovan, a su elección, las tarifas, son variadas para los

servicios locales y de viajes foráneos. Es operado por GAP.

10) Aeropuerto Internacional Federal de Culiacán

El Aeropuerto Internacional Federal de Culiacán o Aeropuerto Internacional de

Bachigualato, es un aeropuerto internacional, que maneja el tráfico nacional e

internacional de la ciudad de Culiacán, Sinaloa, México.

La nueva infraestructura de la terminal aérea de Culiacán y su ubicación

privilegiada, le otorgan la vocación para crear un centro de distribución de pasajeros

(Hub Regional), el que permitirá incrementar el número de destinos, esto con la

finalidad de satisfacer las crecientes necesidades del mercado. Es operado por

OMA.

Observando los datos anteriores el Grupo Aeroportuario del Pacifico “GAP” cuenta

con 5 aeropuertos posicionados dentro de los 10 con mayor tráfico nacional, por lo



que lo consideramos como el segundo cliente más importante después del AICM,

enseguida esta ASUR ya que concesiona al aeropuerto internacional de Cancún,

ubicado en la segunda posición de demanda de operaciones, por último, pero no

menos importante, se posiciona OMA ubicando a sus aeropuertos más importantes

en las posiciones de trafico 4 y 10.

3.2.2.3 DEFINICIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES El producto y servicio que ofrece TIGA es innovador en el mercado, sabemos que

existe una necesidad insatisfecha del AICM para el estricto control de sus

operaciones y en consecuencia los estudios técnicos aeronáuticos que surgen del

conocimiento de estas operaciones, es por esto que, actualmente TIGA no tiene un

competidor directamente que realice esta captura en tiempo real de las operaciones

que se llevan dentro del aeropuerto, aun así, consideramos que cualquier compañía

consultora o a fin de ingeniería aeronáutica podría realizar los estudios técnicos con

base en los datos obtenidos, es por esto que nos dimos a la tarea de definir a las 3

compañías consultoras más fuertes del ramo aeronáutico:

ASA

Aeropuertos y Servicios Auxiliares es un Organismo descentralizado del Gobierno

Federal con personalidad jurídica y patrimonios propios, que actualmente opera,

administra y construye aeropuertos; presta servicios de suministro de combustibles,

ofrece asistencia técnica y consultoría, así como instrucción e investigación en

materia aeronáutica y aeroportuaria, participa en el desarrollo tecnológico y

coadyuva con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes en materia de

regulación, verificación y supervisión de aeropuertos.

ASA es una institución competitiva, comprometida con la sociedad, con altos

valores éticos, que cuenta con personal especializado, que con su experiencia,

determina y soluciona las necesidades de los clientes a través de la innovación

constante en sus actividades y labores.



ASA construye, opera y administra 19 aeropuertos y participa en cuatro más en

sociedad con gobiernos estatales e iniciativa privada y abastece el combustible de

aviación en el país a través de 59 estaciones y 2 puntos de suministro.

La Misión de ASA es mantener de manera eficiente la infraestructura de su red

aeroportuaria y de estaciones de combustibles, promoviendo nuevas instalaciones

donde sea necesario apoyar el desarrollo. Proporcionar capacitación para el

fortalecimiento del sector y participar en nuevos proyectos aeroportuarios.

Asimismo, promueve la conservación del medio ambiente y la investigación y el

desarrollo tecnológico de este sector.

T&H Aeronáutica Integral S.A. de C.V.

Es una empresa de consultoría a nivel profesional encargada de proporcionar

soluciones Integrales, eficientes, particulares, innovadoras, versátiles y de la más

alta calidad en el ramo de la Ingeniería Aeronáutica.

CRAMEX Aviation

Ofrece un amplio esquema de soluciones de acuerdo a las necesidades

particulares de cada empresa a través de un paquete integral de servicios que les

incluye Capacitación al Personal Técnico Aeronáutico, Directivo, Gerencial y

Operativo; Servicios de Ingeniería Aeronáutica; Asesoría Técnica; así como

Representación Legal ante las autoridades Aeronáuticas tanto en México como en

los Estados Unidos.

3.2.2.4 DEMANDA DEL PRODUCTO EN EL SECTOR La demanda histórica se ha venido satisfaciendo con base en estudios secundarios,

elaborados por distintas compañías, antes mencionadas, las cuales han

desarrollado el estudio de distancia tiempo con base en estadísticas de crecimiento

desde el 2006, las cuales al paso de los años han sido obsoletas, ya que el

crecimiento de los últimos 5 años del AICM ha sido constante, superando las

expectativas de los evaluadores, es por esta razón que los estudios presentados no



son correctos, inclusive, haciendo un análisis de estos datos, existen

incumplimientos a la normativa que sustenta los estudios presentados.

El grupo de expertos que estuvo realizado el análisis de la problemática dentro del

AICM, observo que actualmente la Dirección de Operaciones del aeropuerto confía

en estos estudios y no ha observado que son obsoletos y afecta gravemente las

operaciones que se llevan a cabo dentro del aeropuerto, generando pérdidas de

hasta 50 millones de pesos anualmente.

Es por esta razón que TIGA realizó y actualmente mejora el software de captura de

estas operaciones, demostrando que se puede mejorar el cumplimiento de la

normativa aplicable, realzando la gestión de las operaciones aéreas que se llevan a

cabo dentro y en las inmediaciones del aeropuerto demostrando nuestra capacidad

de mejora.

3.2.3 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN Nuestra estrategia principal es generar nuestros estudios técnicos con la más alta

calidad y fiabilidad, fundamentando técnica y legal mente nuestro trabajo, para así,

colocarnos como la compañía que suministra la tecnología aeronáutica en el país y

en Latinoamérica, demostrando que llevando una gestión de mejora continua, cada

aeropuerto puede planear a corto y largo plazo su crecimiento operacional

resguardando la seguridad aérea.

Nuestro primer año es de mejora continua, logrando nuestros objetivos, nos

colocaremos como la empresa que subministra tecnología al segundo aeropuerto

más importante de la región Latinoamericana y principal del país, a su vez,

tomamos como plataforma de crecimiento esta ventaja competitiva, para llevar

nuestro servicio a los diferente grupos aeroportuarios que operan en el país.

En primer lugar obtendremos la concesión para los 12 aeropuertos del Grupo

Aeroportuario del Pacifico (GAP), primordialmente de los 5 aeropuertos con mayor

tráfico, mencionados anteriormente.

En segundo lugar buscamos el contacto con la mesa de operaciones/directiva del

aeropuerto de Cancún, concesionado por ASUR que opera 8 aeropuertos más,



logrando la concesión de gestión aeroportuaria del segundo aeropuerto con mayor

tráfico del país.

En tercer lugar buscamos obtener la concesión para gestionar los 2 aeropuertos de

mayor tráfico de OMA.

Por el giro y la importancia que conlleva nuestro servicio, el contacto debe ser

directamente con las mesas directivas o staff de cada aeropuerto o grupo

aeroportuario, demostrando el costo que conlleva no tener una correcta gestión y

administración de las operaciones que se realizan en cada recinto aeroportuario, a

su vez, demostrando el beneficio que TIGA ofrece.

3.2.3.1 PRODUCTO Y SERVICIO Nuestra actividad se fundamenta en la adquisición en tiempo real de las

operaciones aeronáuticas que se llevan a cabo dentro y en las inmediaciones de

cada recinto Aeroportuario, realizando nuestro esquema de trabajo a la medida de

cada aeropuerto, ya que cada uno es diferente geométricamente.

Nuestro servicio principal es la generación del programa de captura para cada

recinto aeroportuario, este se encarga de facilitar la captura electrónica y

administración de cada operación, enviándola a su base de datos principal para ser

analizada e interpretada por los expertos técnicos aeronáuticos, para que estos a

su vez desarrollen los estudios técnicos correspondientes que surgen de esta fase.

Nuestro estudio principal es el estudio de distancia tiempo, el cual mide el tiempo

que tarda la aeronave desde que entra al control de tráfico aéreo del aeropuerto,

hasta su asignación de posición de desembarque, y viceversa, del tiempo que le

lleva a la aeronave desde su puesto de embarque hasta la salida del tráfico aéreo

responsabilidad de aeropuerto.

Levando esta gestión en tiempo real a lo largo de 1 año, los técnicos especializados

de TIGA desarrollan los estudios técnicos para el mantenimiento preventivo de las

pistas, calles de rodaje y plataformas, estudio de tránsito de vehículos aéreos en

tierra, estudio de contaminantes arrojados a la atmosfera producto de los motores



de aviación, estudio de contaminación por ruido, programa inteligente de asignación

de posiciones y control de tránsito. En seguida una breve explicación:

El estudio de mantenimiento preventivo de pistas, calles de rodaje y plataformas es

de índole informativo para el aeropuerto, este sirve para evitar el deterioro,

ocasionado por el tránsito constante de aeronaves, con este estudio se busca

reducir la fatiga, calendarizando con base en las estadísticas arrojadas por el

programa de captura, el programa de mantenimiento preventivo, dando alternativas

de tránsito y alargando la vida de los concretos que forman al aeropuerto este de

complementa con el estudio de tránsito de vehículos aéreos en tierra.

Uno de los factores que llaman la atención en el AICM es que la gestión de tránsito

de vehículos aéreos en tierra es pésima, la mayoría de sus operaciones se llevan a

cabo por las mismas calles de rodaje para aeronaves, ocasionando un embudo con

tiempos de espera de hasta 30 minutos, esto ocasiona la emisión de toneladas de

contaminantes a la atmosfera innecesario, por esta razón, ofrecemos el servicio de

estudio de contaminantes arrojados a la atmosfera producto de los motores de

aviación, estimando la contaminación emitida, el gasto de combustible y el daño al

medio ambiente, con este estudio esperamos crear la conciencia de mejora

medioambiental.

El estudio de contaminación por ruido es obligatorio para todos los aeropuertos, el

AICM y el resto de los grupos aeroportuarios no cuentan con ello, es por esta razón

que TIGA, contando con las estadísticas operacionales, puede realizar este estudio

técnico aeronáutico.

Con el programa inteligente de asignación de posiciones y control de tránsito se

busca volver más eficiente de manera automática las operaciones que se llevan a

cabo dentro de los recintos aeroportuarios, este es un programa que puede ser

desarrollado por los expertos de TIGA, el costo beneficio de contar con él es muy

alto, además de gestionar el transito asegura la seguridad de los movimientos

desarrollados en tierra.



3.3.-ESTUDIO TÉCNICO

3.3.1 TAMAÑO DE LA PLANTA Está en función del servicio proporcionado, inicialmente contaremos con 21

personas, aunque al término de un año se pretende incrementar la plantilla

conforme la proyección financiera lo permita.

3.3.2 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA La localización de la planta es un lugar céntrico que permita el desarrollo de las

negociaciones con toda persona que desee un servicio. De modo que al revisar los

puntos necesarios para esta localización se tiene que esta será en:

Dirección calle cumbres de maltrata numero 480 interior 41 b. Colonia niños héroes

de Chapultepec, delegación Benito Juárez en México Distrito Federal. 4

4 Imagen tomada del programa computacional Google Earth



Se encuentra a unos pasos de eje 5 y está entre las calles de castilla y Víctor Hugo.

5

Se ubica cerca de avenidas principales Tlalpan y el eje cinco, aunque también

mantiene unas vías alternas mismas que llevan al sur o al norte de la ciudad, estas

calles son Simón Bolívar e Isabel la católica, es un lugar muy céntrico para poder

acceder, ya sea por transporte colectivo (metro), por metro-bus, o bien por

transporte terrestre.

6

La distancia a la cual se encontrara la empresa es a unos 10 km del sitio de

operación, a 25 minutos del aeropuerto AICM.

5 Imagen tomada del programa computacional Google Earth 6 Imagen tomada del programa computacional Google Earth



3.3.3 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA



3.3.4 PROCESO DE PRODUCCIÓN.

El servicio PRODAP (Procesamiento de Datos de Operaciones Aeroportuarias) se

realiza utilizando el Software denominado PDO (Procesador de Datos

Operacionales) el cual captura, codifica, almacena y Clasifica las operaciones del

aeropuerto, para dar paso a los estudios técnicos y mapas de utilización del mismo.

ADQUISICIÓN DE DATOS

RECOLECCIÓN DE DATOS

ALMACENAMIENTO DE DATOS

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

MAPAS DE UTILIZACIÓN ESTUDIOS TÉCNICOS



3.4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL-ADMINISTRATIVO

3.4.1 OBJETIVO Integrar adecuadamente y bajo un esquema de control total, la plantilla de trabajo,

la gestión administrativa del servicio, para cumplir con los objetivos planteados por

la empresa.

3.4.2 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Esta determinación está en función de las actividades y de la demanda estimada de

trabajo en los clientes potenciales, aunque la primera base esta adecuadamente

conformada.

3.4.3 EL ORGANIGRAMA

Este organigrama es la plataforma de la operación del servicio, parte de la base de

un servicio solamente.



3.4.4 DESCRIPCIÓN O ANÁLISIS DE PUESTOS Se definen a continuación las funciones y responsabilidades asumidas por:

DIRECTOR GENERAL.

• Aprobar el Manual de Gestión así como los Procedimientos del Sistema

Integrado.

• Aprobar la Política y los objetivos de Calidad.

• Fijar los criterios para la realización del Plan de Auditorías Internas.

• Aprobar el Plan de Formación.

• Fijar y dirigir la política de recursos humanos dentro de la empresa.

• Aprobar las actas de las reuniones del Comité y los informes de revisión

de la empresa.

• Velar por el funcionamiento integral de la empresa.

DIRECTOR DE OPERACIONES.

• Supervisar la elaboración de los procedimientos del Servicio y el SGC.

• Aprobar las Instrucciones Técnicas del SGC.

• Fijar los criterios para la elaboración del Plan de auditorías internas

siguiendo los criterios marcados por la Dirección General.

• Dirigir la elaboración de los Planes de Formación.

• La gestión y mejora continua de los Procedimientos e Instrucciones

Técnicas de TIG@, así como el control de su correcta aplicación en todos

los departamentos.

• Apoyar en la definición y adopción de medidas para la mejora continua de

la calidad técnica, tanto de las ofertas como de los trabajos realizados.

• Velar por la correcta aplicación de los Procedimientos e Instrucciones

Técnicas en todos los departamentos, a fin de asegurar altas cotas de

eficiencia, productividad y calidad.



• La gestión y mejora continúa de los Procedimientos e Instrucciones

Técnicas, así como el control de su correcta aplicación en todos los

departamentos al fin de asegurar altas cotas de eficiencia, productividad y

calidad.

DIRECTOR TECNOLÓGICO.

• Definir la metodología, contenido y la sistemática de la elaboración de las

ofertas, dirigiendo el desarrollo de Bases de Datos de Referencias, de

medios auxiliares, de currículo de personal, etc., que minimicen el tiempo

de elaboración de dichas ofertas con un mayor grado de contenido, rigor y

calidad.

• Definir las necesidades de aplicaciones informáticas comerciales, evaluar

las alternativas existentes (alcance, coste...) Y tutelar el desarrollo de

aplicaciones informáticas.

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS.

• Supervisar el correcto funcionamiento del Servicio y la administración de

la empresa.

• Aprobar las cuestiones administrativas-económicas que requiera la

empresa.

• Fijar los criterios para la elaboración del Plan de auditorías internas

siguiendo los criterios marcados por la Dirección General.

• Dirigir la elaboración de los Planes de Desarrollo empresarial.

• La gestión y mejora continua de los recursos de TIG@, así como el control

de su correcta aplicación en todos los departamentos.

• Apoyar en la definición y adopción de medidas para la mejora de recursos,

siempre y cuando estén de acorde con el SGC.

• Velar por la correcta administración de la empresa en todos los

departamentos, a fin de asegurar altas cotas de eficiencia, productividad y

calidad.



SUPERVISOR.

• Velar por la implantación efectiva del SGC en el departamento.

• Colaborar con el Director Técnico la coordinación de los Departamentos.

• Revisar las instrucciones técnicas aplicables a su departamento y

desarrollar nuevas instrucciones que se consideren necesarias.

• Evaluar las necesidades de formación de los técnicos, proponiendo y

programando las acciones formativas necesarias y la asistencia a cursos y

congresos.

• Supervisión del control y la organización de la normativa técnica, la

legislación y la documentación (revistas, libros...) De interés para el

departamento.

• Definir las necesidades de aplicaciones informáticas comerciales, evaluar

las alternativas existentes (alcance, costos...) Y dirigir el desarrollo de

aplicaciones informáticas.

• Es el portavoz de TIG@ de la Línea de Negocio asociada a la Disciplina

Técnica que dirige.

• Tutelar que la calidad técnica de los trabajos que se ejecuten dentro de su

ámbito de actividad, sean acordes con los métodos y reglas ya

establecidos, desarrollados e implantados en todos los centros de trabajo

de TIG@.

• Homogeneizar los criterios y procedimientos para la ejecución de los

trabajos.

• Asesorar a los especialistas de su disciplina en la resolución de las

problemáticas identificadas en el desarrollo de los trabajos.

• Coordinar la adquisición y posterior uso de las diferentes herramientas

informáticas y programas necesarios para el desarrollo de los trabajos en

su línea de actividad.



• Promover la homologación de los subcontratistas que puedan trabajar en

su línea de actividad y da el visto bueno a la subcontratación de trabajos,

teniendo en cuenta lo especificado en el SGC.

• Hacer un seguimiento a los trabajos realizados por los subcontratistas

dentro de su de actividad y verificar los trabajos antes de su entrega al

cliente.

• Establecer nuevas y mejores técnicas de trabajo en su disciplina, para ello

deberá mantenerse al día en los nuevos métodos y técnicas de trabajo

que van apareciendo en referencia a su línea de trabajo.

• Conocer y estar al día en la Normativa y Legislación vigente aplicable a su

de actividad.

• Supervisar la contratación del nuevo personal, definiendo los perfiles

necesarios para los puestos a cubrir y la adecuación de los candidatos

elegidos a dicho perfil.

• Coordinar la Política de formación del personal y supervisar la carrera

técnica y profesional de la totalidad de los Técnicos de su línea de

negocio.

• Preparar ponencias y fomentar la presencia de TIG@ en los foros técnicos

referentes a su línea de actividad.

• Aportar la información necesaria para hacer las mejores ofertas. Colaborar

en la mejora continua de la calidad técnica de las ofertas.

• Asegurarse de que se comprueba el correcto estado de uso de los

equipos de inspección, medición y ensayo utilizados en su departamento,

así como de que se mantienen identificados correctamente y se archivan

los certificados de calibración/verificación de los mismos.

• Responsabilidad comercial, captación y mantenimiento de clientes,

relación con los mismos.

• Líder de equipos de personas: gestión de grupos de trabajo.

• Apoyo y supervisión de proyectos del departamento.

• Asigna recursos humanos y materiales del departamento a tareas.



PERSONAL DE LA EMPRESA.

• El personal de la empresa está informado sobre el SGC de la empresa, lo

cual les confiere el poder de análisis y crítica necesarios para poder opinar

sobre posibles irregularidades que se produzcan en el sistema, así como

de las acciones que se pueden tomar para prevenirlas o corregirlas. Son

ellos los más calificados para opinar y dar soluciones a actividades que

ellos mismos desarrollan.

• Por todo ello, tienen la responsabilidad de mantener informados al

Responsable del SGC de cualquier sugerencia que sea de interés para el

buen funcionamiento del Sistema implantado.

• El Responsable de Calidad y Gestión Ambiental, nombrado en el Comité,

es el representante de la Dirección que, con independencia de otras

responsabilidades, tiene responsabilidad y autoridad para:

• Asegurar que se establece, implementa y mantiene el SGC de acuerdo

con los requisitos de las normas internacionales en las que se basa.

• Informar al Comité sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad

de mejora que pueda surgir.

• Asegurar que se promueve la toma de conciencia de la importancia de

cumplir con los requisitos del cliente en toda la empresa a través de las

actividades de comunicación.

• Actuar como enlace con partes externas en cuanto al SGC, como el

organismo certificador, administración pública, etc.

• Sus funciones concretas están detalladas anteriormente pero básicamente

es el gestor del sistema de gestión y el encargado de su implantación

efectiva y mantenimiento. Para el desarrollo de sus funciones, depende

directamente del Director General, y tiene relación directa con los diversos

responsables de y/o departamento con cualquier persona que pueda

incidir en la calidad y la gestión ambiental del servicio prestado.



Cabe mencionar que dentro del manual de calidad y en acuerdo al contrato laboral

se encuentran estipulados los derechos y deberes de los puestos antes

mencionados.

3.5. ASPECTOS LEGALES

3.5.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES Dentro de los aspectos relevantes del proyecto se encuentran tres acciones que

exaltan, mismas que se detallan a continuación:

• Signos distintivos / marcas

• Registro de software

• Constitución de la empresa7

a) Una marca es todo signo visible que se utiliza para distinguir e individualizar

un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie”8, la

validación del proceso y en su caso la propiedad de la marca, se realiza en

las oficinas del Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual (IMPI).

b) Por otro lado, en acuerdo al Artículo 101 de la ley federal del derecho de

autor se entiende por software a: programa de computación, la expresión

original en cualquier forma, lenguaje o código, de un conjunto de

instrucciones que, con una secuencia, estructura y organización

determinada, tiene como propósito que una computadora o dispositivo

realice una tarea o función específica.

c) Y por último la Constitución de la empresa, se realiza ante autoridades

fedatarias, como notarios o corredores públicos.

7 Autor: Nacional Financiera (Banca de desarrollo) 8 Instituto mexicano de la propiedad intelectual .ley de propiedad industrial



3.5.2 FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA En relación y acuerdo a distintas autoridades notariales y corredores públicos, por

medio de consultas de información referente al proyecto, la expresión que coincidió

en todas la autoridades fue certera, esta respuesta fue la de constituir una sociedad

anónima de capital variable, pues la proyección financiera y el estudio de mercado

arrojaron datos relevantes para dicha decisión, y que aunado a las condiciones de

la lógica y la experiencia por parte de los expertos dan mayor validez a la forma

jurídica del proyecto en puerta.

3.6. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO

TECNOLOGÍA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA ( T I G A )

3.6.1 PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO

Punto de Equilibrio 1 2 3 4

Punto Equilibrio monetario 533.001 713.001 1.260.001 3.936.001

Punto Equilibrio financiero 45,03 50,49 47,62 18,29

MEMORIA DE CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DEL EJERCICIO 2012

Punto de Equilibrio 1 2 3 4

COSTOS VARIABLES 1.267.000 1.267.000 1.860.000 2.664.000

COSTOS FIJOS 240.000 360.000 600.000 720.000

Punto de Equilibrio 0,45 0,50 0,48 0,18

CV-VT - 533.000,00 - 713.000,00 -

1.260.000,00 - 3.936.000,00

Punto de Equilibrio -1 533.001,00 713.001,00 1.260.001,00 3.936.001,00

Punto Equilibrio monetario 533.001 713.001 1.260.001 3.936.001

Punto Equilibrio financiero 45,03 50,49 47,62 18,29



3.6.2 ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA.

TECNOLOGÍA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA ( T I G A ) ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA

CONCEPTO PARA 4 AÑOS 1 2 3 4

1. Ingresos 1.800.000

1.980.000

3.120.000

6.600.000

3. Ingreso total 1.800.000

1.980.000

3.120.000

6.600.000

4. Costo de Producción 240.000

360.000

600.000

720.000

5. Utilidad Bruta 1.560.000

1.620.000

2.520.000

5.880.000

6. Gastos de Administración 1.267.000

1.267.000

1.860.000

2.664.000

7. Gastos de Venta 132.000

132.000

180.000

960.000

8. Gastos Financieros -

-

-

-

9. Depreciación -

-

-

-

10. Utilidad antes de impuestos

161.000

221.000

480.000

2.256.000

11. ISR 48.300

66.300

144.000

676.800

12. PTU 16.100

22.100

48.000

225.600

13. Utilidad neta ( Pérdida neta)

96.600

132.600

288.000

1.353.600



ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA %

TECNOLOGÍA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA ( T I G A ) CONCEPTO PARA 4 AÑOS

1 2 3 4 1. Ingresos 13 18 19 11 3. Ingreso total 87 82 81 89 4. Costo de Producción 70 64 60 40 5. Utilidad Bruta 7 7 6 15 6. Gastos de administración - - - - 7. Gastos de Venta - - - - 8. Gastos Financieros 9 11 15 34 9. Depreciación 3 3 5 10 10. Utilidad antes de impuestos 1 1 2 3 11. ISR 5 7 9 21 12. PTU 1 1 2 11 13. Utilidad neta ( Pérdida neta) 5 7 15 21



3.6.3 FLUJO DE EFECTIVO ANUAL AÑOS 0 AL 4

TECNOLOGÍA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA ( T I G A)

(PESOS) Concepto años

0 1 2 3 4 1. Saldo inicial (Caja)

- 2.740.000 601.000 822.000 1.302.000

2. Ingresos 2.740.000 1.800.000 1.980.000 3.120.000 6.600.000 Ventas 1.800.000 1.980.000 3.120.000 6.600.000 Aportación Socios 440.000 Otras

aportaciones 2.300.000

Créditos Bancarios

-

Otros 3. Egresos - 3.939.000 1.759.000 2.640.000 4.344.000 Costo de

producción - 240.000 360.000 600.000 720.000

Gastos de administración

1.267.000 1.267.000 1.860.000 2.664.000

Gastos de venta - 132.000 132.000 180.000 960.000 Gastos de

instalación - 60.000

Adquisición de activos

- 2.240.000

Activos existentes - Otros SALDO FINAL (1+2-3)

2.740.000

601.000

822.000

1.302.000

3.558.000



3.6.4 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

TECNOLOGÍA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA ( T I G A )

CONCEPTO

0 1 2 3 4

ACTIVO CIRCULANTE

Caja - 601.000 822.000 1.302.000 3.558.000

Clientes

90.150 205.500 325.500 355.800

Inventarios

Total de activo circulante - 691.150 1.027.500 1.627.500 3.913.800

ACTIVO FIJO

Equipo 440.000 530.000 530.000 530.000 530.000

Maquinaria

2.240.000 2.240.000 2.240.000 2.240.000

Depreciación acumulada

- - - -

Total de activo fijo neto 440.000 2.770.000 2.770.000 2.770.000 2.770.000

ACTIVO DIFERIDO

Total activo diferido neto - - - - -

ACTIVO TOTAL

440.000 3.461.150 3.797.500 4.397.500 6.683.800

PASIVO CIRCULANTE

Proveedores

60.000 90.000 150.000 180.000

Cuentas por pagar**

2.240.000 2.240.000 2.240.000 2.240.000

Total Pasivo Circulante - 2.300.000 2.330.000 2.390.000 2.420.000

PASIVO FIJO

Total pasivo fijo - - - - -

PASIVO TOTAL

- 2.300.000 2.330.000 2.390.000 2.420.000

CAPITAL CONTABLE

Patrimonio 440.000 1.064.550 1.238.300 1.490.300 2.393.000

Utilidad (pérdida) ejercicios anteriores

96.600 229.200 517.200

Utilidad (pérdida) del ejercicio

96.600 132.600 288.000 1.353.600

Total capital contable 440.000 1.161.150 1.467.500 2.007.500 4.263.800

PASIVO + CAPITAL

440.000 3.461.150 3.797.500 4.397.500 6.683.800

CALCULO EN DÍAS DE PROVEEDORES:

días=

90 90

90 90

CLIENTES días=

18

37

38 19



3.6.5 RAZONES FINANCIERAS A 4 AÑOS

TECNOLOGIA INTEGRAL EN GESTIÓN AEROPORTUARIA ( T I G A )

RAZON 1 2 3 4 EXPLICACIÓN LIQUIDEZ Prueba del acido

0,30

0,44

0,68

1,62

Existe una tendencia positiva en cuanto a la capacidad de pago de los pasivos a corto plazo

SOLVENCIA Endeudamiento

0,66

0,61

0,54

0,36

Muestra que el nivel de endeudamiento de la empresa va disminuyendo conforme los años

Inversión Propia

0,34

0,39

0,46

0,64

Muestra la proporción de capital contable por cada peso de activo total

Apalancamiento

1,98

1,59

1,19

0,57

Muestra que el nivel de apalancamiento de la empresa va disminuyendo conforme se realiza el pago del Capital semilla el cual se provee sea el único financiamiento por el momento

RENDIMIENTO Rendimiento del Capital Contable

0,08

0,09

0,14

0,32

Muestra que el rendimiento de cada peso invertido en la empresa.

Utilidad sobre ventas netas

0,05

0,07

0,09

0,21

Indica el porcentaje de utilidad que se obtiene por cada peso de ingresos Con una tendencia positiva



ANÁLISIS DE RESULTADOS Tomado como referencia los parámetros de aceptación, inversión, mercadeo, se

consuma la primicia primordial de la esencia del proyecto, pues al contrastar los

valores ponderantes del estudio financiero, se da por entendido, que es

económicamente viable.

El estudio de mercado arroja la posibilidad de llevar a cabo la implantación del

servicio en los aeropuertos nacionales, pues la tendencia de crecimiento de tráfico

de personas, así como la inversión que se está realizando en temas de aeronáutica

hace propicia la factibilidad del proyecto.



CONCLUSIÓN En este instrumento se muestra un plan de negocios desarrollado a partir de una

solución práctica al problema de las operaciones dentro del aeropuerto, la cual

emana del previo conocimiento teórico del funcionamiento del aeropuerto en el área

de operaciones, este plan de negocios propone la aceptación de un procesador de

datos de gestión aeroportuaria dentro del aeropuerto internacional de la ciudad de

México (AICM), el alcance de este proyecto permitió dar cabida a los estudios

correspondientes (mercado, técnico, financiero y administrativo), cumpliendo los

objetivos planteados al principio del proyecto.

La metodología desarrollada para para poder plasmar los estudios anteriores, llevo

a la detección de problemas específicos del aeropuerto, logrando acceder a

información específica de operaciones por hora, flujo de aviones dentro del

aeropuerto y por último los tiempos medios de las operaciones, aunque por otro

lado el lado documental técnico del trabajo está basado en los reportes de

operaciones netas por hora dentro del aeropuerto, además de consultar bases de

datos de operaciones aéreas, bases de datos de aeródromos, y normatividad

referente al tema.

Se logró ejecutar el procesador de datos durante un promedio de 20 horas a la

semana, por un promedio de tres meses arrojando datos valiosos para el

aeropuerto, y gracias a esta prueba, se logró modificar y hacer robusto el

procesador, blindando con la seguridad informática requerida para un sistema de

alta tecnología, y esto fue el parte aguas del desarrollo financiero y administrativo

del proyecto.

De esta forma y con la información antepuesta los indicadores se pueden contrastar

con las actividades que se realizaban cotidianamente dentro del aeropuerto, este

proyecto se plantea para llevarlo a cabo en un plazo de 5 años sin financiamiento,



aunque está latente la posibilidad de acceder a créditos para acortar la proyección

deseada, misma que dará un beneficio económico-social-ambiental muy elevado.

En el transcurso del desarrollo del plan de negocios, todos los integrantes del

proyecto, invirtieron un extenso tiempo llamándolo hora hombre, apartando las

cuestiones laborales, familiares, personales y ajenas al proyecto, asociado a esta

parte, se hace hincapié en el apoyo propuesto por el asesor de trabajo, aunque es

de resaltar que el trabajo puede contener datos o valores desactualizados, debido

al constante cambio en el que fluctúa este medio, ante esas situaciones estimado

lector te ofrecemos una disculpa anticipada.

Esperamos que esta tesis sea como un referente para el inicio de un gran proyecto

de vida, en donde te puedes dar cuenta que la solución a los problemas diarios se

pueden gestionar con empeño y dedicación, persiguiendo tus sueños y trabajando

arduamente.

Por último se hace latente la invitación a que aproveches los recursos de las demás

carreras dentro del Instituto Politécnico Nacional y te aventuras a descubrir cosas

más allá de tu carrera.

Deseamos que este instrumento sea de gran utilidad, te deseamos éxito y

prosperidad en cualquier idea de negocio que plantees.

Atentamente TIGA



REFERENCIAS

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

• Código Civil Federal • Código de Comercio

• Código Fiscal de la Federación

• Ley General de Sociedades Mercantiles • Ley de la Propiedad Industrial

• Ley del Seguro Social • Ley Federal de Correduría Pública

• Ley Federal del Derecho de Autor

• Ley Federal del Trabajo • Reglamento de la Ley de la Propiedad Industrial

• Reglamento de la Ley del Seguro Social en Materia de Afiliación, Clasificación de Empresas, Recaudación y Fiscalización

• Reglamento de la Ley Federal del Derecho de Autor

• Reglamento de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización • Reglamento de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de

la Micro, Pequeña y Mediana Empresa • Reglamento del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial

• Normas oficiales mexicanas de contaminación atmosférica • Normas oficiales mexicanas de contaminación auditiva

• Normas oficiales mexicanas de la secretaria del trabajo y previsión social

• BARRINGER, B.R, Ireland, R.D. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, Pearson Prentice Hall, Nueva Jersey, 2006.

• BECERRA MARSANO, Ana María y Emilio García. Planeamiento



estratégico para micro y pequeñas empresas. Lima, Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. 1ra. edición, enero 2008.

• Aeropuerto internacional de la ciudad de México

• Dirección general de aeronáutica civil México

• KAREN WEINBERGER VILLARÁN, PLAN DE NEGOCIOS Nathan Associates Inc, 2009

• Miguel segura Aguilar, Guía práctica de impuestos para personas morales, CECSA 2004.

• Roberto Sanromán Aranda, Derecho corporativo y la empresa, cengage learninigs 2008

• Julio Téllez Valdez, derecho informático, mc Graw Hill 2012

• Secretaria de Economía • Oaci

• Airports council

• Secretaria de comunicaciones y transportes • Secretaria de relaciones exteriores

• Grupo aeroportuario del pacifico • Aeropuertos del sureste

• Grupo aeroportuario centro norte

• Aeropuerto de Toluca • Aeropuerto de Querétaro

• Aeropuerto de Puebla

instituto politÉcnico nacional escuela superior de...

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