instituto politÉcnico nacional · 2019. 9. 22. · a luis estrada por sus consejos, por...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
LA IMPORTANCIA DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(MPYMES) EN EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO
“DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES
PARA IMPULSAR PROYECTOS MPYMES”
TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTA JORGE MIGUEL CORTÉS VARILLAS
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN
DULCE MARÍA GALLARDO MARÍN
MARLÉN MONSERRAT MIRANDA ROSAS
EVELYNN BERENICE NUÑEZ MEDELLIN
CONDUCTORES: LIC. JOSÉ LORETO SOSA MONSALVO
C.P.C. JAVIER GERARDO CABELLO MANCERA
MÉXICO, D.F. MARZO 2009
En primer lugar doy gracias a Dios por permitirme llegar hasta este día.
Esta tesis es el resultado de 4 grandiosos años que dan pie a una carrera profesional ambiciosa de éxito y
superación. Los que compartieron éste proyecto conmigo saben muy bien los retrasos y obstáculos para solo estar
aquí, afortunadamente todo salió bien y hoy estamos aquí. Por lo que me sabe aún mejor.
Quiero muy especialmente agradecerle a mi papá, porque desde el inicio me apoyó en todos los sentidos y nunca
puso objeción alguna, tanto a lo largo de mi carrera, como ahora para éste proyecto.
A mi mamá, que si no fuera por ella no seriamos la familia que somos y que durante éstos meses se levantó
temprano para que me llevara algo de comer. Gracias ma!
A mis hermanos, que dicen que soy su orgullo, que me quieren, me apoyan y me siguen tanto, gracias, no saben
cuanto los amo.
Gracias a mis amigos que siempre están conmigo, en buenos y malos momentos, los adoro. Dulce, amiga, que
bueno que estuvimos juntas, no hubiera sido igual sin ti; día a día soportando desveladas, tráfico y estrés.
A mis primos, a mis tíos, mis abuelitas y todas las personas que de verdad quiero, no podría nombrarlas pero
están en mi vida y en mi corazón, los amo.
A mis angelitos que desafortunadamente ya no están conmigo, pero aun así siguen presentes en mi corazón,
como me hubiera gustado que estuvieran aquí.
Gracias a mi escuela ESCA Tepepan, que a pesar de no titularme ahí, nunca voy a dejar de ser parte de ella.
Aún falta camino por recorrer, ¡a echarle para adelante! que esto apenas comienza, y como le digo a todos, en
verdad, soy orgullosamente politécnico.
Marlén Miranda Rosas.
A mis papás por creer en mi y apoyarme en todo momento y en todos los sentidos, son las personas más
importantes en mi vida y a quienes dedico este trabajado, más que un documento, como una muestra de
agradecimiento por todos los años de trabajo, esfuerzos y sacrificios para que yo pudiera lograr mi titulo
profesional con la mayor facilidad posible.
Aún falta camino por recorrer pero les aseguro que los resultados serán cada vez mejores. Quiero agradecerles los
buenos y malos momentos, la paciencia, el amor y la dedicación con la que nos han impulsado a mis hermanos y a
mí para ser personas de éxito con el mejor ejemplo de lucha y entrega que son ustedes.
A mi hermana Paty por crecer conmigo en todos los sentidos y siempre estar a mi lado a pesar de la distancia, por
sus consejos y por impulsarme siempre en los momentos más difíciles. Eres mi gran fortaleza, te adoro.
A Luis Estrada por sus consejos, por contagiarme de ánimo y transmitirme tantas cosas positivas que en muchas
ocasiones me han levantado para seguir adelante sabiendo que todo es cuestión de luchar por tus sueños y no
dejarlos ir.
Dedicada también a mis hermanos Mariana, Ale y Carlos de quienes me siento orgullosa en todo momento y a
quienes quiero con todo mi corazón. También han sido mi fortaleza y mi felicidad en los momentos más difíciles
aunque no lo noten. Estoy segura de que los tres estarán llenos de éxito en su vida profesional; para ustedes
también es este trabajo.
A Josué por su tiempo, por desvelarse conmigo haciendo tareas, escuchándome, cuidándome o simplemente
acompañándome, pero sobre todo por su paciencia, apoyo y comprensión en todo momento.
A todos ustedes tengo muchas cosas que agradecerles pero no terminaría de expresar lo importante que son para
mí. Mis más sinceros agradecimientos.
A mis amigos Damián, Iván, Aura, Jorge y Marlén que me acompañaron en momentos fáciles, difíciles,
inolvidables, tristes, estresantes y demás. En particular a Luis por estar conmigo los cuatro años de la ESCA
TEPEPAN apoyándome y escuchándome siempre que fue necesario.
Dulce María Gallardo Marín
Realmente no hay descanso en nuestro camino, pero siempre debemos andarlo atentos levantando la vista del
suelo, ya que podemos encontrar a alguien que nos de fuerzas para recorrerlo y quiera acompañarnos a caminarlo
juntos, es un gran regalo que debemos apreciar…
GRACIAS Dios por llenarme de tantas bendiciones y rodearme de personas que día con día me llenan de amor e
iluminan mi camino, gracias por recordarme que no estoy sola y aparecer cuando más te necesito.
GRACIAS barrigo y mostacita por su apoyo moral, y hasta económico, por enseñarme que puedo lograr todo lo
que me proponga y que nadie debe limitar mis capacidades, ustedes son mi inspiración para alcanzar mis metas y
saben que este triunfo también es de ustedes.
GRACIAS tía Ibeth por pedirme siempre que platicábamos, que no me viera reflejada en tu espejo, por darme
ánimos y enseñarme que todo esfuerzo al final tiene una recompensa.
GRACIAS mi pelón precioso por insistirme que no debo ser “marica” ante cualquier situación en la vida, por
estar siempre junto a mí y ayudarme a levantarme si he caído, agradezco infinitamente que te hayas cruzado en
mi camino.
GRACIAS a ti mamita que se que desde el cielo estas al pendiente de mi y estas llena de orgullo por lo que soy,
eres mi ángel de la guarda.
GRACIAS a todos ustedes que me dieron esas fuerzas y todo su apoyo para alcanzar este sueño y recorrieron
este largo sendero junto a mí, sin ustedes hubiera sido muy difícil llegar.
LOS AMO A TODOS !!!
Evelynn Berenice Núñez Medellín
Agradecimientos:
A Dios y a la Virgen de Guadalupe, por concederme la vida, a mis padres por su amor ilimitado; por inculcarme
valores; por sus cuidados y apoyo en todo momento.
Reconocimientos:
Al Instituto Politécnico Nacional y a la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás;
por transmitirme a través de su cuerpo docente e instalaciones, sus valores y la preparación necesaria para
enfrentar el reto de la vida diaria como profesional.
Dedicatorias:
A mi esposa Adriana, la mujer que amo y que vino a transformar mi vida; por ser la compañera que anhelaba y
que gracias a Dios encontré; por los 3 hermosos retoños que me has dado; por todo el apoyo y comprensión que
siempre he encontrado en ti, te amo mi amor.
A mis hijos, porque me dieron la dicha enorme de ser padre; por cambiarme la perspectiva de mi existencia; por su
alegría y gusto por vivir; por que al ser como son, alimentan mi espíritu y mi corazón de dicha, los amo mis
niños.
A mis hermanos, por su apoyo incondicional y constante; por su insistencia a terminar esta etapa de mi vida, los
quiero y los admiro.
A todos y cada uno de mis familiares, amigos, compañeros de trabajo y amistades, por su apoyo, enseñanzas,
experiencias, confianza y camaradería que me han ofrecido y otorgado a lo largo de mi vida personal y
profesional, mismas que me han nutrido y he aprovechado en muchos sentidos, de todo corazón, gracias.
Jorge Miguel Cortés Varillas
Índice Introducción I
CAPÍTULO 1. DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES PARA IMPULSAR PROYECTOS MPYMES
1.1 Poliemprende 1
1.2 El club de emprendedores 5
1.3 Misión 5
1.4 Visión 5
1.5 Valores 5
1.6 Objetivo 6
1.7 Ventajas 6
1.8 Esquema de trabajo 7
1.9 Integración del club 9
1.10 Procesos 11
1.11 Políticas 15
1.12 Reglamento interno 16
1.13 Portal de emprendedores 19
CAPÍTULO 2. HISTORIA Y DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS
2.1 Historia 21
2.2 Antecedentes de las incubadoras en México 24
2.3 Incubadoras 27
2.4 Objetivos 28
2.5 Su función 28
2.6 Servicios que prestan 29
2.7 Lo que buscan 30
2.8 Tipos de incubadoras 31
CAPÍTULO 3. LAS NECESIDADES DEL CAMBIO
3.1 El cambio 33
3.2 Bases para iniciar el cambio 34
3.3 Cambio organizacional 39
3.4 Mejores prácticas 41
CAPÍTULO 4. UNA NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL
4.1 Visión empresarial 44
4.2 Balanced Scorecard 46
4.3 Evaluación 49
4.4 Implantación de Medidas de Responsabilidad Social Empresarial en
Pequeñas y Medianas Empresas en Cadenas de Valor (IDEARSE) 52
CAPÍTULO 5. LIDERAZGO PROACTIVO Y ÉTICA EMPRESARIAL 5.1 Liderazgo 56
5.2 Tipos y características de un líder 59
5.3 Estilos de liderazgo 63
5.4 Proactividad 65
5.5 Liderazgo proactivo 69
5.6 Ética 69
5.7 Empresa 71
5.8 Ética empresarial 72
5.9 Competencia y ética 73
CAPÍTULO 6. LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO
6.1 Cultura empresarial 75
6.2 Misión 77
6.3 Visión 78
6.4 Valores 79
6.5 Políticas generales 80
6.6 Código de ética 80
6.7 Código de conducta 81
6.8 Responsabilidad Social Empresarial (RSE) 82
CAPÍTULO 7. LA EXPERIENCIA DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS EN OTROS PAÍSES
7.1 Las incubadoras de empresas en el mundo 84
7.2 Incubando nuevas empresas 87
7.3 Mejores prácticas de incubación de empresas 91
7.4 Asociaciones internacionales de incubadoras 101
CAPÍTULO 8. EL PROCESO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO
8.1 Importancia de la incubación de empresas 102
8.2 Beneficios 103
8.3 Proceso de incubación 103
8.4 Requisitos para la incubación 106
8.5 Incubadoras de negocios en México 107
8.6 Red de incubadoras 112
8.7 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE) 113
CAPÍTULO 9. LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DE 9.1 Instituto Politécnico Nacional 115
9.2 Universidad Nacional Autónoma de México 124
9.3 Universidad Autónoma del Estado de México 125
MÉXICO
9.4 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 127
9.5 Universidad Autónoma de Nuevo León 128
9.6 Universidad Tecnológica de Izucar de Matamoros, Puebla 129
9.7 Universidad Anáhuac del Sur 132
9.8 Tecnológico de Monterrey 138
9.9 Universidad Tecnológica de México 142
Conclusiones y recomendaciones III
Glosario VI
Bibliografía XI
INTRODUCCIÓN
Las políticas de incubación de empresas se han convertido en instrumentos populares
entre los policy makers, ya que estás abarcan un amplio espectro de objetivos como
son: el impulso al desarrollo económico nacional y regional, fomento del empleo,
estrechamiento en la relación universidad-empresa, estímulo para la transferencia de
tecnología, creación de un entorno favorable para el surgimiento de nuevas empresas y
ayudar a los nuevos empresarios en la creación de nuevas empresas de alta
tecnología.
Por lo anterior, es posible afirmar que no existe un modelo único de incubación, en
buena medida debido a la variedad de tipos de incubación, los modos de operación, los
objetivos, y en particular, los ambientes institucionales que han delineado el desempeño
específico de cada incubadora.
En el caso de México, las iniciativas para crear empresas de alta tecnología por medio
de las Incubadoras han atravesado por diferentes procesos. A principios de los
noventas, surgieron varias iniciativas desde la academia (respaldadas por el
CONACYT), las cuales tuvieron un impacto y desempeño limitado a la estructura
académica que les dio vida.
Sin embargo, desde el 2001 se implementaron una serie de programas y mecanismos
tendientes a crear, bajo un enfoque sistemático, las condiciones necesarias para hacer
de la incubación de empresas un vehículo para la creación de empresas exitosas y que
permitieran la adecuación de la industria a la globalización y cambio tecnológico.
Por ello, en este trabajo se analiza el funcionamiento del sistema de incubación de
empresas en México y se hace una propuesta de un “club de emprendedores” dentro
de la Escuela Superior de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás para apoyar
e impulsar proyectos innovadores.
Reconociendo tres aspectos principales:
1. El sistema nacional de innovación y el lugar de las incubadoras.
La innovación tecnológica, entendida como la conversión de conocimiento tecnológico
en nuevos productos y/o procesos para su introducción en el mercado, es una actividad
fundamentalmente empresarial. Sin embargo, las empresas no son agentes aislados y
los niveles de innovación tecnológica que logran son facilitados o incentivados, directa o
indirectamente, por los gobiernos, las universidades y organismos públicos de
investigación, la infraestructura de soporte a la innovación y los factores del entorno de
las empresas: la demanda, los recursos financieros y humanos.
2. Papel de la universidad y la incubación de empresas.
Las universidades han aprendido a desarrollar la gestión de tecnologías para fortalecer
la cooperación con su entorno, siendo ejemplos notables de ello el Silicon Valley
formado alrededor de la Universidad de Stanford y Universidad de California, y la Ruta
187 ubicada en los alrededores del Instituto Tecnológico de Massachusetts, la
Universidad de Boston y Harvard. Ésta es la razón por la que autores como Etzkowitz
afirman que se está presenciando la segunda revolución académica, cuyo eje se
encuentra en la comercialización del conocimiento generado en las universidades.
3. Características de las incubadoras de empresas.
La importancia de las incubadoras de empresas radica en que son el foco central del
nuevo paradigma tecno-económico, pues en ellas se desarrollan las nuevas tecnologías
que en el futuro revolucionaran a la sociedad en su conjunto, ya que:
• Son empresas muy pequeñas que producen bienes y servicios con alto valor
agregado.
• Necesitan constate contacto con las universidades y centros de investigación.
• Acceso a información para la resolución de problemas tecnológicos.
• Transferencia de tecnología y del trabajo en redes.
I
CAPÍTULO 1. DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES PARA IMPULSAR PROYECTOS MPYMES 1.1 Poliemprende
Por sus excelentes resultados y aportaciones al desarrollo económico e industrial del
país, la Secretaría de Economía acreditó el programa institucional de emprendedores
del Instituto Politécnico Nacional, Poliemprende, el cual tiene por objetivo brindar a los
egresados un perfil más competitivo y contribuir a impulsar la economía de México
mediante la creación de empresas innovadoras y la generación de empleos.
Éste programa fue transferido a otras instituciones de educación superior y
dependencias públicas del gobierno federal, en diferentes entidades del país así como
al gobierno de República Dominicana.
El programa institucional de emprendedores Poliemprende (a cargo de la coordinación
de vinculación del Instituto Politécnico Nacional), está dirigido a estudiantes de los
niveles medio superior, superior y posgrado, para brindar servicios de capacitación en
temas empresariales, asesoría para el desarrollo de plan de negocios y la difusión y
protección de proyectos y prototipos, con el propósito de facilitar el desarrollo de
microempresas.
El programa tiene como objetivo fomentar entre los estudiantes una cultura empresarial
innovadora que favorezca el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades que
les permitan visualizar en los principales problemas nacionales áreas de oportunidad
para la creación de empresas sustentadas en la tecnología y el valor agregado.
1
II
Poliemprende opera en las 16 escuelas de nivel medio superior y en las 24 de nivel
superior del Instituto Politécnico Nacional, bajo la coordinación de asesores que son los
responsables de orientar a los jóvenes para el desarrollo de sus prototipos y gestiones
administrativas y empresariales.
De esta manera, los alumnos plasman su creatividad en desarrollos tecnológicos o
servicios especializados en diferentes áreas, tales como construcción, electricidad,
electrónica, computación, salud, alimentos y diversos productos de alta calidad y bajo
costo.
Con el programa Poliemprende en el último año se crearon 29 microempresas de
diferentes áreas comerciales integradas por estudiantes y profesores, mismas que
originaron 345 empleos directos. Asimismo, se presentaron 64 proyectos de pre-
incubación, 13 de los cuales fueron remitidos al Centro de Incubación de Empresas de
Base Tecnológica (CIEBT) del Instituto Politécnico Nacional, a fin de analizar su
factibilidad y posibilidad de financiamiento.
Para obtener su acreditación ante la Secretaría de Economía, el programa institucional
de emprendedores del Instituto Politécnico Nacional elaboró y entregó a la citada
dependencia, cuatro manuales de capacitación (plan de vida y carrera empresarial,
innovación y desarrollo de nuevos productos, elaboración de un plan de negocios, y
plan de negocios y habilidades gerenciales), los cuales fueron analizados y avalados
por especialistas.
Con la operación de Poliemprende, el Instituto Politécnico Nacional incrementa la
calidad de sus profesionales, incentiva la innovación, promueve el emprendimiento y la
innovación tecnológica y propicia un acercamiento con el sector productivo. Asimismo,
el programa permite concretar ideas innovadoras de su comunidad académica y
estudiantil en beneficio de la población al ofrecer bienes y servicios de calidad.
Cabe destacar que mediante el trabajo coordinado de profesores y la capacidad técnica
y creativa de sus estudiantes, el Instituto Politécnico Nacional reafirma su compromiso
2
con la transformación del país a partir de la creación de empleos en un marco de
responsabilidad social y ambiental.1
A quién está dirigido
Este programa se dirige a emprendedores potenciales de la comunidad politécnica,
estudiantes de todas las escuelas de nivel medio superior, superior y posgrado, que
tengan el interés en desarrollar habilidades emprendedoras, para la creación de una
empresa.
Misión
Contribuir al perfeccionamiento de las habilidades empresariales y administrativas de
los emprendedores de la comunidad politécnica, en el marco de la reforma educativa y
el modelo de integración social del Instituto Politécnico Nacional, con el propósito de
coadyuvar de manera decidida y profesional a la generación de empresas competitivas,
que impulsen el desarrollo económico de nuestro país.
Visión
Ser el instrumento que contribuya a posicionar al Instituto Politécnico Nacional como
una institución líder en la generación de emprendedores con mayor impacto en el
desarrollo regional y sectorial, que favorezcan la competitividad del sistema económico
nacional.
Propiciar la participación equitativa y organizada de la comunidad politécnica, que se
traduzca en una sólida formación emprendedora con las perspectivas que reclama el
crecimiento del país, buscando concentrar, promover y difundir los valores que han
caracterizado a las actividades de vinculación en el Instituto Politécnico Nacional.
1 http://www.updce.ipn.mx/fe/documentos/regproyecto.doc
3
Objetivos
Impulsar la cultura emprendedora en la comunidad politécnica.
Perfeccionar actitudes y habilidades emprendedoras.
Promover un acercamiento con el sector productivo y organismos de fomento,
para obtener orientación sobre oportunidades de negocios.
Difundir proyectos protegidos en diferentes medios y eventos.
Incrementar la cantidad y calidad de proyectos emprendedores que ingresan al
Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT), a la
incubación virtual o que reciben apoyo para su constitución legal como
empresas.
FUENTE: http://www.updce.ipn.mx/poliemprende.html
Figura 1. Metodología de Poliemprende
4
1.2 El club de emprendedores
El club de emprendedores es una comunidad de estudiantes y cuerpo docente de la
Escuela Superior de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás que se integran
con el objetivo de orientar al emprendedor para hacer realidad esa idea de negocio y
acelerar el proceso de aprendizaje para la operación exitosa de su empresa, y al mismo
tiempo poder establecer una red de contactos entre emprendedores de la comunidad
politécnica, micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES), organismos
empresariales y entidades de gobierno.
1.3 Misión
Orientar, capacitar, instruir y desarrollar a todo aquel emprendedor perteneciente a la
comunidad politécnica, que desee hacer realidad sus ideas innovadoras de un negocio
para convertirlas en una empresa, brindando acompañamiento y asesorías que ayuden
a realizar los cimientos del plan de negocios, así como los apoyos necesarios para su
consolidación.
1.4 Visión
Ser reconocido y consolidarse como el mejor club de emprendedores, siendo un
organismo líder facultado y capaz de integrar, coordinar, dirigir y operar el desarrollo de
los proyectos creativos que nacen en distintas escuelas de nivel medio superior y
superior del Instituto Politécnico Nacional, estimulando la creatividad e innovación, con
el fin de impulsar el desarrollo de la economía del país dando vida a micro empresas
capaces de sobrevivir en el mercado abierto, generando una sinergia entre sus
actividades que favorezcan su crecimiento.
1.5 Valores
Trabajo en equipo
Pensamiento proactivo
5
Cultura de calidad
Responsabilidad
Respeto
Liderazgo
Confidencialidad
Optimismo
Creatividad e innovación
Visión a largo plazo
Actitud de servicio
Ambición
1.6 Objetivo
Desarrollar los proyectos innovadores creados dentro de la comunidad politécnica,
generando el entorno propicio y facilitando los recursos necesarios para hacer que sus
ideas emprendedoras tomen forma, impulsando la creación de empleos, fomentando la
creación de cadenas productivas, teniendo como resultado la formación de agentes de
cambio dentro de nuestra sociedad que contribuyan al desarrollo social y económico del
país.
Así como, reducir sustancialmente los riesgos y costos que enfrenta toda empresa en
su periodo de gestación a fin de incrementar las oportunidades de supervivencia y éxito
empresarial, y garantizando un desarrollo exitoso en el largo plazo.
1.7 Ventajas
Permite agilizar la idea de negocio y transformarla en un proyecto viable.
Ser el filtro del proyecto emprendedor antes de pasar a la incubadora de
negocios formal a través de comités de evaluación.
Se aprovecha el capital humano especializado y competente, aportado por el
cuerpo docente y estudiantes de la Escuela Superior de Comercio y
Administración-Unidad Santo Tomás.
6
Acceso a capacitación, asesorías y acompañamiento empresarial para los
emprendedores.
Disminución de tiempos en la etapa de pre incubación.
Se transfieren a los emprendedores conocimientos de expertos
1.8 Esquema de trabajo
El club buscará ser el vínculo entre los emprendedores de la comunidad politécnica y
las incubadoras de negocios, además de promover un acercamiento con el sector
productivo y organismos de fomento, para obtener orientación sobre oportunidades de
negocios.
FUENTE: Elaboración propia Figura 2. Proceso del club
7
FUENTE: Elaboración propia
Figura 3. Esquema de trabajo del club de emprendedores
Nivel 1: Club de emprendedores Nivel 2: Áreas dentro del club de emprendedores Nivel 3: Funciones de cada área Nivel 4: Actividades a desarrollar
8
1.9 Integración del club
Tutor empresarial
Una vez que un proyecto haya sido inscrito en el club de emprendedores, le será
asignado un tutor empresarial, siendo éste la persona encargada de monitorear el
desarrollo del proyecto y sugerir cursos de acción que puedan mejorar las posibilidades
de éxito del proyecto. Sin embargo es el comité técnico el que deberá evaluar estas
sugerencias y decidir si las implementan o no.
El tutor empresarial será designado según la disponibilidad de los catedráticos
participantes en el club, siendo el único responsable del grado de avance del proyecto
así como del éxito del mismo (en conjunción con el emprendedor).
Comité técnico
Órgano técnico colegiado creado para auxiliar en la operación del club de
emprendedores, cuyo objetivo será evaluar la viabilidad inicial y final de los proyectos y
planes de negocios, con el fin de continuar con su proceso de incubación.
Integración
El comité estará integrado por los siguientes miembros de la Escuela Superior de
Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás, con voz y voto:
Catedráticos de la carrera de Contador Público
Catedráticos de la carrera de Relaciones Comerciales
Catedráticos de la carrera de Negocios Internacionales
Catedráticos de la carrera de Comercio Internacional
9
Funciones
Actuar como órgano técnico colegiado auxiliar para la operación del club.
Evaluar la viabilidad inicial y final de los proyectos y planes de negocios
presentados.
Aprobar los proyectos y planes de negocios perfilados para continuar el proceso
de pre-incubación.
Aprobar lineamientos con la finalidad de mejorar el funcionamiento del club.
Aprobar el calendario de sesiones.
Supervisar las capacitaciones impartidas.
FUENTE: Elaboración propia
Figura 4. Participantes en el club de emprendedores
10
1.10 Procesos Recepción de proyectos
En esta área se reciben los proyectos de los emprendedores, realizando el comité una
evaluación inicial, para conocer su viabilidad de desarrollo así como diagnóstico de las
habilidades gerenciales y emprendedoras del equipo de gestión y poder determinar su
aceptación para entrar al club de emprendedores.
Incubación Una vez aceptado un proyecto, entra a la etapa de incubación, donde se prepara el plan
de negocios, desarrollando las áreas de: administración, mercadotecnia, finanzas,
gestión legal, tecnología e innovación. Asimismo, se brinda asesorías y capacitación al
emprendedor para que ponga en práctica una cultura empresarial.
Evaluación final Después de terminado el plan de negocios y de haber cultivado al emprendedor, se
realiza una segunda evaluación por el comité, para poder corregir o adaptar puntos
clave del plan, a fin de minimizar sustancialmente los riesgos existentes.
Puesta en marcha Es el momento de lanzar al mercado esa idea innovadora buscando la vinculación con
la incubadora de negocios formal.
Capacitación Los cursos serán impartidos dentro de las instalaciones del club, para 10 participantes
como máximo. Todos los cursos incluirán material y constancia de participación o
acreditación, según sea el caso.
11
Curso: Plan de vida y carrera empresarial
1. ¿Qué es planeación de vida y carrera empresarial? Y su importancia.
2. Importancia de una planificación de vida y carrera.
3. Auto concepto y FODA.
4. Valores.
5. Misión, visión y objetivos personales.
6. Estrategias de aplicación.
7. ¿Qué es una empresa?
8. Habilidades empresariales.
9. Integración del plan de vida y carrera empresarial.
Curso: Innovación y desarrollo de nuevos productos
1. ¿Qué es la innovación?
2. El proceso de la innovación. ¿Cómo administrar el proceso innovador?
3. Diseño y desarrollo de nuevos productos.
4. Redefinición de los procesos productivos y comerciales.
5. Protección intelectual.
6. Gestión del conocimiento y tecnología.
7. Administración de proyectos.
8. Propuesta de un proyecto de innovación tecnológica.
Curso: Formulación de un plan de negocios preliminar
1. Definición de la empresa.
2. Mercadotecnia.
3. Producción.
4. Organización.
5. Análisis económico-financiero.
6. Administración.
7. Resumen ejecutivo.
12
Curso: Habilidades gerenciales
1. ¿Qué son las habilidades gerenciales?
2. La dirección como parte del proceso administrativo.
3. Mapa genérico de las habilidades gerenciales.
4. Comunicación.
5. Liderazgo.
6. Motivación.
7. Negociación.
8. Toma de decisiones.
Curso: Documentación de un sistema de gestión de calidad
1. Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP).
2. Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP).
3. Análisis del Sistema de Medición (MSA).
4. Solución de problemas (8 Disciplinas).
5. Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
6. Diseño de Experimentos (DOE).
7. Siete herramientas estadísticas básicas.
8. Costos de calidad.
9. Kan-Ban.
10. Poka-Yoke. Métodos a prueba de errores.
11. Metodología “5 S”.
12. Proceso lógico de análisis de problemas (enfoque 8 D).
Curso: Sensibilización, liderazgo hacía la calidad
1. Sensibilización hacía la calidad.
2. Diseñando el cambio.
3. Taller de planeación estratégica (enfoque ISO 9000).
4. Formación de instructores.
13
5. Trabajo en equipo de alto desempeño (DESOR-007).
6. Técnicas supervisión y liderazgo.
7. Comunicación efectiva.
8. Actitud de liderazgo efectivo.
9. Administración eficaz del tiempo.
10. La toma de decisiones.
11. El proceso de la negociación.
12. La función del líder.
13. Proceso lógico de análisis de problemas y toma de decisiones.
14. Trabajo en equipo.
Vinculación
FUENTE: Elaboración propia
Figura 5. Vinculación del club de emprendedores
CLUB DE
EMPRENDEDORES
ESCUELAS DE
NIVEL SUPERIOR DEL I.P.N.
ESCUELAS DE NIVEL MEDIO SUPERIOR DEL
I.P.N.
INCUBADORA FORMAL
14
1.11 Políticas
I. El club de emprendedores debe tener una misión aprobada por la máxima
autoridad de la organización y debe incorporar el primer principio de un proceso
de pre-incubación efectivo, lo que significa “tener un impacto positivo en la
vitalidad económica de la comunidad”.
II. Tener un plan estratégico actualizado cada tres años por la máxima autoridad de
la organización después de la realización de un retiro o reunión especial. Este
plan debe incluir objetivos cuantitativos que permitan obtener la misión y
objetivos del club.
III. Tener un plan de negocios actualizado cada tres años por la máxima autoridad
de la organización. Este plan debe describir el nicho de mercado del club, el
valor que se provee a las empresas incubadas y una demostración de la
sustentabilidad financiera de la institución, incluyendo el flujo de caja del último
año operativo y una proyección positiva para los próximos tres o más años.
IV. Tener una o más fuentes de ingresos que permitan mantener las operaciones del
club. Las fuentes de ingresos deben incluir el pago de arriendos y servicios,
contribuciones de empresas y patrocinadores locales.
V. Destinar un espacio físico para al menos cinco empresas con fines de lucro con
emprendedores trabajando a tiempo completo. Así como tener disponible para
los clientes software de trabajo y financiero, internet de banda ancha, teléfonos,
sala de reuniones, áreas comunes, fotocopiadora, cajas de correo cerradas y al
menos un sistema para presentaciones (televisión, data show, etc.).
VI. Contar con el número suficiente de participantes con entrenamiento y experiencia
en gestión de empresas presentes durante las horas laborales. Además, el club
deberá tener un plan de formación profesional para sus empleados.
15
VII. Reclutar y orientar a consejeros voluntarios que realicen servicio social y que
puedan apoyar directamente a las empresas en desarrollo con asesorías en
marketing, comunicaciones, contabilidad y otras tareas de negocios.
VIII. Contar con una mesa directiva con un mínimo de 5 miembros que no trabajen
directamente en la organización y que se reúna por lo menos cada trimestre para
supervisar la evolución de los indicadores de desempeño.
IX. Desarrollar una política de selección y graduación de clientes, incluyendo el
desarrollo del plan de negocios.
X. Mantener la documentación actualizada de los clientes, incluyendo sus
antecedentes legales, contrato de pre-incubación, copia del plan de negocios y
convenio de aceptación de las políticas de incubación del club (obligaciones y
responsabilidades).
XI. La currícula del personal del club debe incluir sus grados académicos,
experiencia laboral relacionada con servicios de soporte empresarial.
1.12 Reglamento interno
El presente reglamento constituye un acuerdo entre el club de emprendedores (todo el
personal que lo constituye) y las personas que se adhieran a sus programas de pre-
incubación.
El objeto del presente reglamento es establecer los términos y condiciones bajo los que
se regirá la puesta en marcha de los servicios ofrecidos por el club y los emprendedores
que se vean beneficiados.
I. De la inscripción de los emprendedores
16
Los requisitos a cumplir para ser admitido en el modelo de pre-incubación son los
siguientes:
1. Contar con una idea de negocio innovadora.
2. Registrar un avance del plan de negocio o empresa.
3. Firma del contrato de apoyo: documento suscrito por el club de emprendedores y
la persona que será capacitada, en el cual se estipula que su ingreso al club fue
aprobado por el comité de evaluación, y lo habilita a recibir el apoyo del mismo
en conformidad con su plan de negocios. Así mismo, estipulará el nombre del
tutor empresarial que le sea asignado, el cronograma a cumplir y las
capacitaciones que le serán impartidas según sus necesidades.
4. Firma del contrato de confidencialidad: documento que estipula que ninguna de
las dos partes contribuyentes en el proceso de pre-incubación podrá hacer un
mal uso de la información que se maneje durante el tiempo que exista la relación
club-emprendedor.
II. De las responsabilidades de los emprendedores
Será responsabilidad de los emprendedores el cumplimiento de las siguientes
disposiciones:
1. El cuidado y buen estado de los materiales y equipos que el club ponga a su
disposición.
2. En caso de presentarse algún daño a dichas herramientas, se deberán ejecutar
acciones con el propósito de restituir los daños en los bienes, siendo que los
gastos originados en estas reparaciones y/o sustituciones serán pagados por el
emprendedor.
3. Cuidar y proteger el buen nombre tanto del Instituto politécnico Nacional, la
Escuela Superior de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás como del
club de emprendedores, sus profesores, funcionarios y autoridades.
4. Cuidar las buenas relaciones entre los emprendedores.
17
5. El compromiso con el proyecto a pre-incubar, enfocándose a sus actividades en
conformidad con el plan de negocios a desarrollar.
6. Utilizar los ambientes de trabajo del club única y exclusivamente para el
desarrollo de las actividades descritas en el plan de trabajo (cronograma), no
estando autorizada a cederlo a terceros o compartirlo con terceros en ninguna
caso, ni a utilizarlos de manera personal.
7. Proporcionar al tutor empresarial y/o catedráticos las informaciones solicitadas
así como la documentación sustentadora que apoyen al desarrollo del plan de
negocios.
8. Practicar actos que coloquen en riesgo la seguridad de las personas que
participan en el club y circulan dentro de las instalaciones de la Escuela Superior
de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomas.
III. De los servicios ofrecidos por el club de emprendedores
Será responsabilidad del club de emprendedores el cumplimiento de las siguientes
disposiciones:
1. El club de emprendedores se obliga a brindar todos sus servicios, tanto tangibles
como intangibles a todo aquel emprendedor que sea inscrito por el mismo.
2. Es obligación del club asignar a cada uno de los emprendedores un tutor
empresarial que sea el encargado de guiarlo hasta la conclusión del plan de
negocios.
3. Los servicios prestados serán coordinados entre el tutor empresarial designado a
cada uno de los emprendedores inscritos y el comité técnico.
4. Brindar el acceso a espacio físico compartido con escritorio y silla y conexión de
red para acceso a internet.
5. Poner a disposición de los emprendedores equipos de cómputo y distintas
herramientas como teléfono, fax compartido, instrumentos de exposición como
cañón, proyector, etc.
6. Ofrecer capacitación de acuerdo a las necesidades del emprendedor y su plan
de negocios, proporcionando el material que sea necesario para su impartición.
18
7. Brindar asesorías con los catedráticos que integran el club en temas como
administración, finanzas, contabilidad, marketing, etc.
IV. De la disolución del contrato de apoyo
Será motivo de disolución el contrato de apoyo y baja del club, a cualquier emprendedor
que incurra en lo siguiente:
1. Presentar cualquier desvío de los objetivos determinados en el plan de trabajo
establecido dentro del contrato de apoyo.
2. Presentar acciones que causen riesgos a la seguridad personal, ambiental y
patrimonial del club de emprendedores, así como de sus integrantes.
3. Violar cualquiera de las cláusulas estipuladas dentro del contrato de apoyo y el
contrato de confidencialidad.
4. Faltar al compromiso de cumplimiento del plan de trabajo (cronograma)
previamente estipulado.
5. No acatar las disposiciones sugeridas por el tutor empresarial o los catedráticos
integrantes del comité técnico.
6. Dañar intencionalmente el equipo proporcionado por el club para el desarrollo del
proyecto, como equipo de computó, teléfono, fax, mobiliario, etc.
1.13 Portal de emprendedores
XINAPXIS es un portal gratuito de emprendedores enfocado en MPYMES americanas
hispanohablantes, en el cual se puede dar de alta una empresa inscribiendo los datos
básicos (nombre, dirección, teléfonos, e-mail), se selecciona el rubro, país y se puede
cargar el logotipo para la fácil identificación de ésta, así como detallar características de
los productos/servicios.
19
Beneficios:
Publicitar una empresa por tiempo indefinido
Modificar los datos cada que sea necesario
Chatear con otros usuarios conectados
Leer artículos de emprendimiento e informarse con las noticias publicadas
Asesorarse en línea
Enviar comentarios personales
Conectarse con clientes y establecer redes
20
CAPÍTULO 2. HISTORIA Y DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS La pequeña y mediana industria mexicana, elemento fundamental de la economía
nacional, vive hoy en día la transición de las tendencias mundiales del desarrollo
económico y tecnológico, la cual enfatiza y pone en evidencia la desarticulación de sus
cadenas productivas y comerciales, haciendo cada vez más difícil su permanencia
exitosa en los mercados.
Así mismo, la atención a los requerimientos de ésta es una preocupación reciente en
México como en muchos países latinoamericanos. La incipiente creación de
organizaciones intermedias de servicio a las empresas trata de dar respuesta a los
vacíos de comunicación y decisión que afectan el desempeño industrial, así como a
fortalecer la capacidad tecnológica de las empresas, ya que contribuyen a incorporar la
oferta tecnológica y consolidan el aprendizaje en la adaptación y mejora de procesos y
productos por cuenta propia, de igual forma, asimila la aplicación de prácticas
organizativas y operativas, las cuales contribuyan a elevar la confiabilidad,
competitividad y rentabilidad empresarial.
Es una necesidad indispensable que las MPYMES mexicanas al igual que en otros
países emergentes, implanten sistemas de mejora continua de la calidad de
operaciones y desempeño integral de sus cadenas productivas y comerciales, como un
factor importante del desarrollo tecnológico; para ello las empresas incubadoras brindan
apoyo a las MPYMES con el fin de que ese índice de mortandad empresarial vaya en
declive.
2.1 Historia
El concepto de incubadora de empresas dio sus primeros pasos en la década de los 50
en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de la Universidad de Stanford, la
cual creó un parque industrial y, posteriormente, un parque tecnológico (Stanford
Research Park), con el objetivo de promover la transferencia de tecnología desarrollada
en la universidad hacia las empresas y la creación de nuevas empresas intensivas en
21
tecnología, principalmente del sector electrónico. El éxito obtenido con esa experiencia
estimulo la replicación de iniciativas semejantes en otras localidades, dentro y fuera de
los Estados Unidos.
En Europa, las incubadoras surgieron inicialmente en Inglaterra, subsidiadas por la
British Steel Corporation, que estimulo la creación de pequeñas empresas en áreas
relacionadas con la producción de acero.
La estructura de las incubadoras actuales, se configura en la década de los setenta,
nuevamente en los Estados Unidos. A partir del final de esta década y principios de los
ochenta, en Europa Occidental, los gobiernos locales, las universidades e instituciones
financieras se reunieron para evaluar el proceso de industrialización de las regiones
poco desarrolladas o en fase de declinación debido a la recesión de esta etapa. La
motivación era de naturaleza económica y social, vislumbrando la creación de puestos
de trabajo, generación de renta y desarrollo económico. Las incubadoras europeas
fueron concebidas, por tanto, dentro de un contexto de políticas gubernamentales que
tenían el objetivo de promover el desarrollo regional por lo que además de empresas
orientadas a nuevas tecnologías, incorporaron empresas de áreas tradicionales de la
economía.
La experiencia internacional del concepto incubadora ha sido exitosamente aplicada en
el todo el mundo, pero Estados Unidos es ciertamente la nación más avanzada en la
creación y operación de incubadoras de empresas, según estimaciones de la
Asociación Nacional de Incubadoras de Empresas (NBIA) en 1980 existían 80
incubadoras en todo el país, cifra que aumento a cerca de 500 el año 1994,
actualmente existen cerca de 1000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de
creación de incubadoras era de una por semana.
Actualmente, es posible encontrar programas de incubación empresarial en
prácticamente todas las principales economías del mundo, así como también en
muchos países en desarrollo, como por ejemplo China, India, México, Brasil, Turquía y
Polonia, entre otros.
22
El país latinoamericano más avanzado en el desarrollo de incubadoras de empresas es
Brasil, que comenzó a trabajar en incubación en 1984 cuando se crearon cinco
fundaciones para realizar transferencia de tecnología de las universidades al sector
productivo. A fines de ese año se estableció la primera incubadora de empresas, que
fue también la primera de América Latina. En 1987 se crea ANPROTEC (Asociación
Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimientos de Tecnologías Avanzadas)
con el objetivo de articular el proceso de creación de incubadoras de empresas. En
1991 el SEBRAE (Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas)
comenzó a apoyar la creación de nuevas incubadoras a través del financiamiento de
estudio de viabilidad técnica, capacitación y apoyo financiero, como una alternativa
dentro de sus proyectos de fomento a la creación de MPYMES. Actualmente existen
cerca de 300 incubadoras de empresas en todo Brasil.
En Argentina existen 33 incubadoras de empresas y 22 parques tecnológicos, pero las
condiciones económicas que generaron la crisis financiera afectaron seriamente la
operatividad de estas, adicionalmente, la falta de un sistema de apoyo económico y de
capital semilla ha dificultado hasta el momento el desarrollo de una red eficiente de
incubación.
En Chile el surgimiento de incubadoras de empresas partió a fines de la década de los
ochenta, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), institución
dedicada al fomento productivo, y funcionarios del municipio de La Cisterna iniciaron la
tarea de crear un organismo que tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios,
desarrollar sus habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de
vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y administrativos y evolución
de su patrimonio.
En esa tarea SERCOTEC aportó la concepción técnica del proyecto y el municipio
concurrió con un inmueble inicialmente destinado a una escuela, pero que a la sazón se
encontraba en desuso. Más aún, el municipio adoptó la antigua escuela para que
pudiera ejercer como incubadora de empresas, conforme al diseño y especificaciones
técnicas propuestas por SERCOTEC.
23
El 19 de enero de 1990 fue suscrito un convenio en el cual el municipio entrega en
comodato gratuito el inmueble a SERCOTEC, institución que, por su parte, asume el
compromiso de administrarlo y promover en él la actividad de los microempresarios que
calificaran para ser incorporados al proyecto. Posteriormente, nuevas incubadoras han
ido surgiendo, siendo la más antigua “Santiago Innova” creada por el municipio de
Santiago con el apoyo de la Comunidad Económica Europea y el ayuntamiento de
Barcelona. En sus catorce años de operación, esta incubadora ha prestado asistencia a
cerca de 9.000 iniciativas empresariales, incubando a 70 nuevas empresas.
En Chile se ha promovido un modelo de incubación basado en las universidades, bajo
este esquema se han creado veintiuna incubadoras, de estas las más exitosas son
Octantis, de la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad Técnica Federico Santa
María. Cada una ha conseguido generar cerca de 20 empresas en sus 4 años de
operación.
En la sexta región, la municipalidad de Rancagua realizó un intento por crear una
incubadora de empresas orientada a la generación de pequeñas empresas
manufactureras, sin embargo el modelo de incubación implementado presento
limitaciones para generar el flujo de proyectos requeridos y políticas poco claras de
graduación de las empresas incubadas, hicieron que estas se negarán a
independizarse de la incubadora, lo cual impidió la entrada de nuevos proyectos.
2.2 Antecedentes de las incubadoras en México
En México, en buena medida por la influencia de los éxitos obtenidos a nivel mundial,
junto con los problemas generados por los cambios estructurales observados en la
economía mexicana; crearon las condiciones para el surgimiento de diferentes
iniciativas de incubación de empresas.
En 1990, en Ensenada, Baja California, se creó la primera incubadora formal con la
participación de NAFIN, CONACYT y el Centro de Investigación Científica y de
Educación Superior en Ensenada (CISESE).
24
Posteriormente surgió el Centro de Empresas de Innovación (CEMIT), creado en 1990
en Morelos, bajo el patrocinio del gobierno estatal, la Asociación Local de Industrias,
CONACYT, NAFIN y el Instituto de Investigaciones Eléctricas de la UNAM, y el Sistema
de Incubación de Empresas Científicas y Tecnológicas de la UNAM.
Derivado de estas experiencias en 1992 el CONACYT creó el Programa de Incubadoras
de Empresas de Base Tecnológica (PIEBT) con el objetivo de promover la creación de
incubadoras de empresas, el cual estaba dirigido a la fase de factibilidad y diseño de las
mismas.
Aunado a esto, las rigideces para el acceso al financiamiento, la administración poco
experimentada en cuanto a sus necesidades, los cambios de autoridades y la crisis
económica fueron los elementos que provocaron el cierre de más del 75% de las
incubadoras surgidas en los noventas.
En cambio aquellas que no cerraron, tuvieron que desarrollar su creatividad y definir
esquemas de apoyo para incentivar el desarrollo de empresas y contribuir así al
desarrollo económico y social de la comunidad.
Mención aparte merece el caso del ITESM, quien desarrollo desde 1985 experiencias
relativas a la incubación de empresas de tecnología tradicional, enfocadas a generar un
espíritu emprendedor entre sus estudiantes.
25
Cifras estimadas
FUENTE: Ciela (2004), Corona (2002), González (2006), DOF (2002 y 2004), Presidencia (2006)
Figura 6. Evolución del sistema de incubación de empresas en México
Enfoque sistemático de la incubación de empresas en México
Hasta el 2000 las políticas públicas estaban dirigidas a industrias (cualquiera que fuera
su tamaño a empresas), lo que sin duda tiene implicaciones considerables.
Así a partir del 2001, hay un reconocimiento del papel de las MPYMES y se inaugura
una nueva fase del apoyo público para su desarrollo, donde la creación y fomento de
empresas innovadoras se coloca como un eje importante de la estrategia. Para lograr
esto se han diseñado programas y mecanismos que buscan impulsar la actividad
innovadora de las plantas productivas que abarcan desde Fondo PYME para I + D, el
apoyo para la aceleradora de negocios en Silicon Valley, coordinación con otras
organizaciones (Fundación México-Estados Unidos para la ciencia, Fundación Produce,
ADIAT, etc.) para realizar los programas y reformas necesarias.
26
De esta manera, se apuesta, por un lado la tendencia en la creación de incubadoras en
México y por otro, el apoyo institucional para fomentar la creación de empresas a partir
de las incubadoras.
El Sistema Nacional de Incubación de Empresas busca el crecimiento basado en la
innovación y desarrollo tecnológico, y para ello, se implementaron dos ejes:
1. Apoyo al talento emprendedor.
Mecanismos para capital semilla, metodologías para formación de emprendedores,
proyectos de innovación por empresa, ampliación de los canales de financiamiento,
apoyo explícito a inventores, fomento a la transferencia de tecnología y apoyos para
servicios de consultoría.
2. Creación de eficiencia colectiva.
Laboratorios de innovación, centros de articulación colectiva, proyectos de innovación
por grupos de empresas y aceleradora de negocios.
De esta manera, la incubación ya no es concebida como un esfuerzo aislado, sino que
se crean los mecanismos que permiten que las empresas egresadas de las
incubadoras, cuenten con los elementos suficientes para tener un desempeño
económico sostenido, incluyendo todo tipo de sectores sociales, desde universidades
(públicas y privadas), gobiernos estatales y municipales, sociedad civil, instituciones de
cooperación internacional, empresarios y emprendedores.
2.3 Incubadoras
Las incubadoras son organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son
administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos
expertas pero con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia
de know how a jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.
27
Dentro de los servicios que brindan a sus incubados, están: espacio físico como
oficinas o laboratorios, servicios compartidos como secretarias y equipos,
acompañamiento y asesorías, establecimiento de contactos para posibles alianzas o
financiamiento, entre otros.
El objetivo básico de las incubadoras es acelerar la tasa de crecimiento de las
empresas que incuban.
2.4 Objetivos
Entre los objetivos más importantes de una incubadora encontramos:
Incentivar el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales, ya sean nuevos
proyectos de empresa o bien, proyectos de desarrollo de nuevas líneas de
actividad o nuevos productos de empresas ya existentes.
Sistematizar el proceso de creación de nuevas empresas rentables, prestándoles
una gama completa e integrada de servicios.
Generar tecnología: fortalecer y desarrollar una capacidad propia de
investigación y desarrollo tecnológicos en áreas previamente determinadas.
Desarrollar mecanismos de vinculación para facilitar la transferencia de
resultados de investigación y desarrollo al sector productivo.
Impulsar el desarrollo económico de una región determinada.
Generar empleo.
Diversificar la economía de una región.
2.5 Su función
Las incubadoras de empresas generan un entorno propicio para facilitar los recursos
necesarios para hacer que un negocio crezca rápidamente.
Las incubadoras no se especializan en financiar proyectos o en buscar las fuentes de
financiación para los mismos, tampoco se encargan de abrir mercados para las nuevas
28
empresas, lo que sí hacen es diagnosticar las falencias que presentan las nuevas
empresas con el fin de buscar soluciones y correctivos a las mismas, para que de ésta
manera la empresa pase a sus siguientes etapas de desarrollo. Esta detección de fallas
es lo que permite que una gran porción de empresas incubadas (entre el 80% y el 90%)
salgan del período de incubación y sobrevivan con éxito, al contrario de lo que ocurre
con emprendimientos no incubados, cuya tasa de fracaso alcanza el 70%.
2.6 Servicios que prestan
Existe una serie de servicios generales que se prestan a todos los incubados, tanto
físicos como virtuales:
Asesoramiento legal, contable y fiscal.
Consultorías específicas.
Cursos y seguimiento de planes de negocios.
Igualmente la incubadora brinda también otros servicios adicionales a las empresas que
se encuentren ubicadas físicamente en ella:
Espacio de oficina y servicios asociados.
Servicios secretariales compartidos.
Infraestructura informática y de comunicaciones
Salas de reuniones
Las incubadoras enfatizan la capacitación a los incubados, entre cuyos principales
programas podemos nombrar:
Desarrollo del espíritu emprendedor / empresarial.
Identificación y desarrollo de oportunidades de negocio.
Elaboración del plan de negocio.
Procedimientos y requisitos legales para la formación de la nueva empresa.
Asistencia técnica para la creación y puesta en marcha de la nueva empresa.
29
2.7 Lo que buscan
Básicamente se interesan en lo obvio: ideas o proyectos con potencial, y este se
identifica con los siguientes lineamientos elementales dentro de las incubadoras:
Mercado: preferiblemente el mercado al que se dirigirá la empresa debe ser
nuevo o con muy baja competencia.
Tecnología: en el desarrollo de la empresa se emplea tecnología que genera
valor agregado.
Equipo: el recurso humano de la nueva empresa debe ser interdisciplinario y
cubrir integralmente el escenario empresarial.
Ventajas: el proyecto debe tener ventajas competitivas clave (factores críticos
de éxito).
Visión: enfoque en mercados abiertos (enfoque global o regional).
Viabilidad: la tasa de retorno de la inversión debe ser generosa.
Innovación: si la idea no es innovadora no será incubada, ¿para qué incubar
copias?
Si el emprendimiento reúne estas características es candidato para entrar a la
incubadora; si le hacen falta alguna, pero tiene potencial, entrará en una etapa de pre-
incubación en la cual se le conducirá de modo que pueda entrar a ser incubada; si no
cumple lo indispensable no será tomado en cuenta. Nos referimos como indispensable
al mercado, la tecnología, la viabilidad financiera y la innovación (claro que la
innovación casi siempre va directamente ligada con el mercado y el mercado con la
viabilidad económica), los demás factores se pueden conseguir a medida que se
desarrolla el emprendimiento.
Lo que buscan: innovación, mercado, tecnología y viabilidad económica.
Además de los lineamientos básicos, existen otro tipo de factores que permiten a la
incubadora apreciar si el emprendimiento tiene futuro o no, uno de ellos es el nivel de
compromiso de la persona o personas involucradas en él. En la mayoría de las
30
incubadoras se le exige al emprendedor que se comprometa con una parte de los
recursos (para conocer si el compromiso del interesado es real) y que se capacite en
los aspectos en los que no es muy ducho (casi siempre la capacitación es ofrecida por
la incubadora).2
2.8 Tipos de incubadoras
En México existen 5 tipos de incubadoras:
Incubadora tradicional
Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales cuyos requerimientos de
infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son
básicos. Su tiempo de incubación generalmente es de 3 meses. Por ejemplo:
restaurantes, papelerías, lavanderías, distribuidoras, comercializadoras, joyería,
abarrotes, consultorías, etc.
Incubadora de tecnología intermedia
Apoya la constitución de empresas cuyos requerimientos de infraestructura física y
tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-especializados e
involucran procesos o procedimientos semi-desarrollados, es decir, incorporan
elementos de innovación. El tiempo de incubación aproximado en estos centros es de
12 meses. Por ejemplo: desarrollo de redes simples, aplicaciones web, tecnología
simple para el sector alimentos, telecomunicaciones y software semi-especializados.
Incubadora de alta tecnología
Apoya la creación de empresas de sectores especializados o avanzados entre los que
se encuentran los siguientes:
2 Carlos López. Herramientas para emprendedores
31
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC'S)
Microelectrónica
Sistemas microelectromecánicos (MEM'S)
Biotecnología y farmacéutico entre otros
Los proyectos que ingresan a estos centros pueden tardar hasta 2 años en completar
su proceso de incubación.
Incubadora de agronegocios y ecoturismo
Apoya la constitución de empresas encabezadas por jóvenes emprendedores del sector
rural, que busquen una oportunidad viable y sustentable para desarrollarse y contribuir
al desarrollo de su comunidad, sin tener que emigrar a zonas urbanas. Estas
incubadoras están especializadas en la creación de agronegocios y empresas de
turismo sustentable (ecoturismo, turismo rural y turismo de aventura).
Aceleradora de negocios
Apoya a empresas ya constituidas a posicionarse en el mercado nacional, elevando su
productividad y facilitándoles el acceso a mercados globales ofreciéndoles servicios de
consultoría. 3
3 SNIE: http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
32
CAPÍTULO 3. LAS NECESIDADES DEL CAMBIO 3.1 El cambio
Para poder hablar de cambio, es necesario establecer un concepto que defina el
significado de esta palabra. Cambio es la acción de pasar de un estado a otro. Es todo
un proceso, que por miedo a sus consecuencias inciertas provoca confusión, miedo y
finalmente la evasión a iniciarlo, provocando un rezago importante en lo que esto
implique. En este caso, nos referiremos específicamente al “cambio” en las MPYMES y
las necesidades de este proceso dentro de ellas.
A razón de que lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo
desconocido es basándose en lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.
Parte del fracaso de las MPYMES, es porque los tomadores de decisiones prefieren
“irse a la segura” y no tomar riesgo que (siendo previstos y tomando medidas
necesarias y flexibles a los mismos cambios externos e internos), pueden convertirse en
oportunidades que llevaran a la organización a superar a la competencia, pero sobre
todo a ir avanzando junto con los movimientos económicos, tecnológicos, ambientales,
demográficos, sociales y culturales que viene de la mano con la globalización. Una cosa
es cierta, continuos desafíos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad para
enfrentar los cambios.
Iniciar y sostener el cambio se está convirtiendo en un factor clave para la supervivencia
y crecimiento de las MPYMES, pilar fundamental para fortalecer su capacidad
competitiva, en el escenario que plantea la nueva economía.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto
mejor o a un menor precio que la competencia, para así atraer la atención de la
demanda y obtener buenos resultados. Si un micro empresario no puede ofrecer una
ventaja competitiva basada en cambios favorables y constantes, el porcentaje de
probabilidades de éxito será aún menor que el de la competencia y en algunas
ocasiones el porcentaje será nulo llevando a la empresa a una crisis espantosa.
33
Es importante no arriesgar de más ni tomar decisiones solo con la finalidad de “no
detener el cambio” es importante que se analicen todos los factores internos y externos
para empezar, primero que nada, identificando las áreas de oportunidad y las
necesidades de cambio, si estas no existen es mejor detenerse, analizar mejor los
diferentes factores y tomar decisiones acertadas basadas en la objetividad.
Con la complejidad de las empresas (aún siendo micros) no es posible pensar que todo
va caminando excelentemente y que no hay necesidad de cambiar absolutamente
nada, es contradictorio y hasta cierto punto tonto, pensar que simplemente por trabajar
fuerte y haciendo las cosas siempre de la misma manera, será suficiente para obtener
resultados diferentes.
Si no se tiene idea de cómo empezar a conocer la empresa, analizar factores ni mucho
menos se tiene idea de cómo empezar el proceso delicado del cambio, será de utilidad
tomar en cuenta los siguientes pasos prioritarios en el proceso de cambio.
3.2 Bases para iniciar el cambio
El conocimiento y la información son los principales insumos del proceso de cambio en
que estamos inmersos, por estar el mismo depositado en la gente, sólo a través de su
capacitación y el aprendizaje continuo será posible iniciar y sostener ese cambio.
Para poder tomar la decisión de pasar de un estado a otro, es necesario estar bien
documentado y sobre planear, sabiendo:
¿Quien soy?
¿En donde estoy?
¿Hacia donde voy?
¿Con que recursos cuento?
¿Como pretendo lograr mis metas y objetivos?
¿Que he hecho hasta ahora para lograr mis metas y objetivos?
34
Cuando una empresa preexistente desea incorporarse a este proceso, puede hacerlo
por distintos caminos según sus necesidades de cambio. El abordaje desde una nueva
oportunidad de negocio, se presenta como la alternativa más completa de cambio y por
ello la importancia de iniciarlo y sostenerlo.
El cambio es una necesidad en un momento mundial de revolución del conocimiento, se
deben analizar las tendencias, pero también pensar ¿qué pasaría si estas tendencias
se rompen? La especulación y la flexibilidad en estas fuerzas es determinante para el
éxito.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con
él, por lo tanto, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a
éstas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
En resumen, tomar en cuenta que el siglo XXI es un siglo de globalización y
transformación económica, social, de información y conocimiento.
Uno de los cambios que deben hacerse en la empresa, es el cambio organizacional.
Para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos
humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos
propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función,
resultan mucho más difíciles y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.
Para realizar su análisis de factores:
Primero es necesario saber que existen factores internos y externos a la compañía,
también conocidos como micro y macro ambiente.
Factores internos: Son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la
empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta.
35
Factores externos: Son aquellos que se encuentran al entorno de la corporación y
sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar
El modo más sencillo y especifico de establecer esto es mediante un análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), básico en el análisis situacional de
las organizaciones e incluso a nivel personal.
Las fortalezas y las debilidades forman parte del microambiente y de los factores
internos de la corporación por lo que es posible actuar directamente en ellas.
Las oportunidades y las amenazas forman parte del macroambiente y de los factores
externos de la corporación por lo que resulta muy difícil poder modificarlas.
Es posible hacer una lista de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Si
se hace esto de manera organizada, objetiva y fácil de entender, le será más sencillo
identificar en donde se tiene que hacer un cambio. Se puede utilizar el siguiente
formato donde se plasman los 4 puntos importantes de manera gráfica:
La realización de este análisis le permitirá obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. La
clave esta en aprovechar las oportunidades y las fortalezas para contrarrestar las
debilidades y las amenazas.
Para identificar cada uno de los factores puede hacerse las siguientes preguntas:
Positivos Negativos
Oportunidades Amenazas Exterior
Fortalezas Debilidades Interior
36
Fortalezas:
1. ¿La empresa representa una competencia distintiva?
2. ¿Cuenta con una administración aprobada?
3. ¿La empresa tiene recursos financieros adecuados?
4. ¿Cuenta con habilidades competitivas?
5. ¿El bien o servicio es considerado por los competidores?
6. ¿La empresa es líder de mercado reconocido?
7. ¿La empresa cuenta con áreas estratégicas funcionales bien definidas?
8. ¿Qué tan aislada esta la empresa de fuertes presiones competitivas?
9. ¿La empresa cuenta con tecnología propia y registrada?
10. ¿La empresa tiene ventajas en costos y ventajas competitivas?
11. ¿Es su empresa hábil en el desarrollo e innovación de nuevos productos?
Oportunidades:
1. ¿La empresa es capaz de entrar en nuevos mercado?
2. ¿Es capaz de diversificar los productos?
3. ¿Es posible añadir productos complementarios?
4. ¿Cuenta con capacidad para pasar a un grupo estratégico?
5. ¿Ha notado un crecimiento más rápido de mercado?
Debilidades:
1. ¿Su orientación estratégica es poco clara?
2. ¿Su posición competitiva esta en deterioro?
3. ¿Existe rezago en la investigación y desarrollo?
4. ¿Sus instalaciones son obsoletas?
5. ¿Carece de talento directivo?
6. ¿Carece de habilidades claves para la competencia?
7. ¿Su ejecución estratégica es pobre?
8. ¿Los problemas operativos internos son demasiados?
37
9. ¿La empresa es vulnerable a presiones de la competencia?
10. ¿Su línea de productos es muy limitada?
11. ¿Tienen una débil imagen en el mercado?
12. ¿Considera que sus desventajas competitivas son demasiadas?
Amenazas:
1. ¿Existe posibilidad de entrada de nuevos competidores?
2. ¿El aumento de las ventas en productos sustitutos puede afectarle?
3. ¿Las presiones competitivas van en aumento?
4. ¿Su negocio es vulnerable ante la inflación?
5. ¿Los cambios demográficos parecen contraproducentes?
La importancia de este análisis esta en la claridad con que vamos a ver el escenario en
donde la empresa esta parada, en donde esta fuerte y donde esta débil, cuales son los
puntos clave que nos están fallado interna y externamente, las áreas de oportunidad y
las posibles estrategias empezarán a aparecer en el transcurso del mismo.
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que
cada situación de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles
son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma,
podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas
utilizar.
En la siguiente tabla observamos algunos de los factores que deben ser tomados en
cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
38
FUENTE: Elaboración propia
Tabla 1. Soportes del cambio
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y
menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor
es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser
los recursos dedicados al proceso.
3.3 Cambio organizacional
Cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Otra definición es: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
No es necesario que exista una necesidad para poder emprender el cambio, pero
cuando este cambio esta impulsado por un factor, este puede ser interno o externo.
Sin cambio Cambio menor Cambio moderado
Cambio significativo
Gran transformación
MAGNITUD DEL CAMBIO PROPENSIÓN AL CAMBIO
Número de interesados. Tiempo para implementar el cambio. Cantidad de personas impactadas. Grado de colaboración interfuncional
requerido. Impacto en las competencias centrales. Aspectos que requieren cambios
simultáneos (tecnología, cultura, organización, etc.).
Entendimiento de la necesidad del cambio. Grado de consenso del management. Apoyo de los interesados. Experiencias pasadas de cambio. Necesidad de transformaciones culturales. Recursos dedicados al cambio. Numero de iniciativas de cambio
simultáneas.
39
La siguiente figura muestra algunas fuerzas internas y otras tantas externas, que nos
ayudaran a tener una idea de lo que puede ser impulso para el cambio:
FUENTE: Arthur Andersen (1998) Prácticas de gerencia del siglo XXI.
Figura 7. Las necesidades del cambio
Ante estas fuerzas y ante la necesidad constante de cambio para el éxito, es necesario
romper las barreras del no conocer, no querer y no poder, que finalmente solo son
pretextos que al eliminarse conducirán la organización a superar a la competencia y
avanzar mas allá de lo que dicen las estadísticas en cuanto a la supervivencia de las
MPYMES en México.
40
3.4 Mejores prácticas
Práctica # 1. Evaluar la disposición al cambio de la organización
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de
análisis de percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el clima
organizacional, el análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso
se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados
obtenidos.
Otra herramienta útil es el denominado "change board", que es realizado con el objeto
de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves
en el proceso y en la organización, en relación con las actitudes que el cambio requiere
de ellos.
Finalmente, también suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre
las personas o grupos de personas afectadas.
Práctica # 2. Articular una clara visión del cambio
Se realiza en base a ejercicios de visualización, talleres de trabajo con la alta gerencia,
y se complementa con un plan de comunicación general sobre las necesidades y
características del cambio. Esto suele implementarse a través de newsletters, boletines
de proyecto, campañas de comunicación internas y aún externas (éstas tienen también
un fuerte impacto sobre el ámbito interno).
Práctica # 3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también
estudios de consistencia entre los elementos de la organización en base a modelos
como el "MAO" Modelo de Análisis Organizacional.
41
Práctica # 4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples
Aquí se utilizan metodologías para asegurar la identificación de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehículos que tienen
mayor validez, los mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la
obtención de la retroalimentación necesaria.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y
mensajes que deben incluirse en la comunicación, la misma es ineficiente y se
mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no
sea recibido oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluación y retroalimentación, se desconoce si el
mensaje fue recibido y el líder no tiene referencias concretas para actuar.
Práctica # 5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Típicamente la aplicación de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos
de coaching efectivo.
Práctica # 6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los factores de
la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén generalizado del
cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización e
internalización del cambio.
42
Práctica # 7. Generar capacidades de cambio individual y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa
tarea-excusa se realizan actividades de formación de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de conocimientos,
realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas.
Práctica # 8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye el
área organizacional y también el área personal.
En el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar
incoherencias. La definición temprana de objetivos también facilita el ajuste del proceso
de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluación
(pueden orientarse a competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive
ser del tipo retroalimentación.
43
CAPÍTULO 4. UNA NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL Es importante que todas las organizaciones cuenten con una visión bien definida, de
ésta forma, directivos, empleados, clientes y proveedores estarán inmersos en el tema
de ¿a dónde queremos llegar?, para que se cumplan de la forma más adecuada y
óptima metas y objetivos.
Hoy en día, los empresarios deben hacer frente y adaptarse a las condiciones tan
cambiantes de los mercados, economías en declive y ante la inevitable globalización.
Por lo que en éste capítulo se toman en cuenta ciertos factores que son clave para el
mantenimiento y supervivencia de las empresas, específicamente micro, pequeña y
mediana.
Explicamos la forma en que los empresarios deben visualizar a su empresa, qué
elementos requiere, las herramientas a utilizar y la forma de hacerlo.
4.1 Visión empresarial
La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión
es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las
aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la
empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones
de todos los miembros de la organización.
Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización giren en torno a
las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los
intereses de todos los agentes internos y externos, que interactúan con la empresa.
Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta
debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, será la
materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una
meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa.
44
En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta o ambición
desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. Así,
el propósito estratégico se caracteriza por:
Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía.
Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones,
lo cual generará en la empresa las energías necesarias para alcanzar el propósito
perseguido.
Debe ser estable en el tiempo
Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organización
converjan en una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro
propósito estratégico.
Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización
Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes, entre
los cuales podemos citar los siguientes:
Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una
parte del beneficio.
Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto
número de acciones.
Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se lleva a
cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.
Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la
participación de estos en la gestión de la compañía.
Empresas de economía social: los trabajadores son los propietarios de este tipo
de organizaciones. Las cooperativas y las sociedades anónimas laborales son
buenos ejemplos de empresas de economía social.
45
Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la
organización, se puede afirmar que:
Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en todas
las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada día,
obtienen, según evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas compañías que
no actúan de esta forma.
La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización
desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o
necesidad de ésta es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de
desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa.
En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el
desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y
energías en resolver sus dificultades a corto plazo, antes de dirigir su atención a largo
plazo.
4.2 Balanced Scorecard
Analizando lo anterior, concluimos que la visión les permite a las empresas visualizarse
en un futuro inmediato en su mercado. La pregunta es ¿cómo debo estructurar mi
visión? En mercados tan cambiantes como hoy, se deben tomar en cuenta muchas
características y atributos, de acuerdo al tipo de empresa y el sector a desarrollar.
Una nueva visión empresarial constituye un sistema diseñado para apoyar la gestión
estratégica de las organizaciones, buscando garantizar que todos sus miembros
conozcan la evolución de las metas propuestas y orienten sus acciones hacia el logro
de las mismas.
46
Una herramienta muy útil y que empresas como Procter & Gamble están
implementando es la metodología del Balanced Scorecard4 que es una herramienta que
permite dar cumplimiento a la visión de las firmas y por la misma vía, la consecución de
los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos.
En éste caso como estamos hablando de MPYMES se trata de coordinar todas y cada
una de las áreas correspondientes.
FUENTE: Robert Kaplan y David Norton, Nolan & Norton Company
Figura 8. Balanced Scorecard
4 BSC: Robert Kaplan y David Norton.- Lograr un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
OBJETIVOS MEDICIONES
TARGETS INICIATIVAS
FINANZAS Para logar el éxito Financiero, ¿Cómo debemos actuar ante nuestros accionistas?
PROCESO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS Para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes, ¿En qué Proceso de Negocios debemos superarnos?
APRENDIENDO Y CRECIENDO Para logar nuestra Visión, ¿Cómo debemos sustentar nuestra habilidad para el cambio y mejora?
CLIENTES Para logar nuestra Visión, ¿Qué impresión debemos dar ante nuestros Clientes?
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
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Características
Flexible: debe adaptarse al entorno micro y macroambiental de la compañía.
Amigable: su orientación debe dar a entender a donde va la empresa con solo leerla,
pero permitiendo entrar en detalle cuando se quiera profundizar.
Integrada: integrar automáticamente todas y cada una de las áreas de la compañía para
consolidar un todo.
Beneficios
Capacidad de ejecución
Maximizar la capacidad de ejecución de la visión transformándola en planes de acción y
eliminando las causas de las fallas en su implementación.
Alineación y enfoque
Todos los recursos y energía orientados al cumplimiento de la visión, generando una
mejor comprensión de los objetivos corporativos.
Proyección y perspectiva
Brindar a los directivos una idea clara y global de su negocio, haciendo coincidir los
elementos claves del desempeño con la estrategia en todos los niveles de la
organización.
Nuevas oportunidades de negocio
Dar un nuevo impulso a su negocio creando efectos de sinergia y optimizando todos los
componentes de su organización interna, abriendo así nuevas puertas hacía el éxito.
Hacia estas aspiraciones, deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos
los miembros de la organización, es un proceso difícil y costoso, pero debe provocar el
entusiasmo y el compromiso de cada uno de ellos.
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4.3 Evaluación
El siguiente cuestionario es relativo a los factores externos e internos de una empresa.
Se debe responder a cada pregunta con la opción de respuesta que mejor represente lo
que ocurre en cada negocio, asignando los siguientes valores:
Siempre 3 Frecuentemente 2 Rara vez 1 Nunca 0
La finalidad es hacer una evaluación general de clientes, competidores, proveedores y
otros factores relevantes para que el empresario visualice donde está ubicado su
negocio y hacia donde desea dirigirlo.
I. Acerca de mis clientes:
1. Sé quién es mi cliente _____2. Sé cuánto me compran mis clientes _____3. Sé cada cuándo compran _____4. Sé por qué me compran mis clientes _____5. Sé por qué eligen una marca, producto o servicio en lugar de otro _____6. Sé cuál es el beneficio esperado por mis clientes _____7. Sé qué productos o servicios esperan mis clientes _____8. Sé qué servicios adicionales prefiere mi cliente _____9. Sé qué artículos o servicios me brindan la mayor utilidad _____
SUMA _____
II. Acerca de mis competidores:
1. Sé quién es mi competidor directo _____2. Sé quién podría convertirse en mi competidor _____3. Sé qué servicios ofrecen mis competidores _____4. De los productos o servicios que yo ofrezco sé cuáles los sustituyen _____5. Sé quiénes compran a mis competidores _____6. Sé por qué compran a mis competidores _____7. Sé cómo me comparan los clientes con mis competidores _____8. Conozco los planes de la competencia _____9. Sé cuáles son mis ventajas competitivas respecto a mis competidores _____
10. Sé cuáles son las ventajas y desventajas que tiene mi negocio, con respecto a mis competidores _____
SUMA _____
III. Acerca de mis proveedores:
1. Sé quién es mi proveedor _____2. Sé quiénes podrían ser nuevos proveedores _____3. Mis proveedores me ofrecen descuentos _____4. Mis proveedores me entregan a tiempo _____5. A mis proveedores les importo como cliente _____
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6. Conozco las condiciones de venta de todos los posibles proveedores _____7. Mis proveedores conocen mis necesidades _____8. Mis proveedores me ofrecen crédito _____9. Estoy satisfecho con el servicio de mis proveedores _____
10. Sé quiénes son los proveedores de mis competidores y qué ventajas y desventajas tienen comparados con mis proveedores _____
SUMA _____
IV. Acerca de otros factores:
1. Estoy enterado de los cambios que ocurren en la economía _____2. Conozco los impactos que los cambios económicos pueden tener en mi negocio _____3. Sabría qué medidas tomar, en caso de cambios en la situación económica del país _____4. Conozco avances tecnológicos que me podrían ayudar en el negocio _____5. Conozco lo que mis competidores están haciendo con nuevas tecnologías _____6. Estoy atento a los cambios socioculturales que ocurren a mi alrededor _____7. Me anticipo en mis productos (o servicios) a los cambios socioculturales que observo _____8. Conozco los productos (servicios) con los cuales compito a partir de la apertura comercial _____9. Estoy atento a los cambios que se están dando como resultado de la apertura comercial _____
10. Me estoy adaptando para hacer frente a las posibles consecuencias que me pueda ocasionar la apertura _____
SUMA _____
V. Acerca de mis habilidades:
1. Conozco cuáles son las actividades críticas de mi negocio _____2. Poseo las habilidades _____3. Me aseguro de asignar las actividades críticas a la gente adecuada _____4. Me aseguro de contratar gente con las habilidades necesarias para su buen desempeño en el
negocio _____
5. Me aseguro de capacitar a las personas para que hagan bien sus actividades _____6. Conozco las habilidades que tienen mis competidores _____7. Me preocupo por ser el mejor en el negocio _____8. Hago que mis empleados se preocupen por ser los mejores en el negocio _____9. Me actualizo para tratar de ser el mejor en el negocio _____
SUMA _____
VI. Acerca de la estructura de mi empresa:
1. Conozco cuáles son las tareas que hay que llevar a cabo en el negocio _____2. Asigno las tareas de una manera ordenada _____3. Cada quién sabe qué es lo que tiene que hacer _____4. Cada quién hace lo que tiene que hacer _____5. Mi personal está agrupado por áreas comunes _____6. Cuando doy a alguien una responsabilidad, le doy también la autoridad para cumplirla _____7. Cuando doy a alguien una responsabilidad, yo no me meto en lo que hace _____8. Las órdenes las doy a través de los jefes de las distintas áreas y no me los "brinco” _____9. Me entero rápido de lo que ocurre en el negocio _____
10. Mis empleados se enteran de lo que yo quiero que se haga _____ SUMA _____
VII. Acerca de mis recursos:
1. Doy mantenimiento adecuado a mis instalaciones y equipos _____2. Mis clientes están satisfechos en (con) mis instalaciones y equipos _____3. Mis instalaciones y equipos funcionan adecuadamente _____4. Mis inventarios son suficientes para realizar mi operación normal (adecuadamente) _____
50
5. Tengo el producto (cumplo con el servicio) cuando el cliente lo solicita _____6. Puedo conseguir nuevos empleados si se van los que ahora tengo _____7. Los nuevos empleados tienen las habilidades que se necesitan en mi negocio _____8. Dispongo de recursos (dinero) cuando los requiero _____9. Puedo conseguir material y equipo adicional para dar el servicio cuando se requiere _____
10. Ahorro para reponer y ampliar mi equipo _____ SUMA _____
Resultados
Lo siguiente será la asimilación de resultados en un cuadrante FODA, poniendo las
calificaciones en su cuadrante correspondiente.
Para ello, observaremos que la escala de calificaciones tiene un valor mínimo de 0 y
valor máximo de 30, por lo que si las calificaciones fueron iguales o menores a 15,
deberán ser puestas en los espacios debajo de "amenazas" (si son factores externos) o
"debilidades" (si son factores internos), y si fueron mayores a 15 entonces en los
espacios de "oportunidades" (externas) o "ventajas" (internas).
FACTOR AMENAZA OPORTUNIDAD Clientes
Competidores Proveedores
Otros factores Habilidades Estructura Recursos
Suma
Se anota el puntaje en esta columna si la calificación es
igual o menor a 15
Se anota el puntaje en esta columna si la calificación es
igual o mayor a 16
Ejemplo:
Si se obtuvo 14 en el ejercicio de clientes y 20 en el de habilidades, los resultados
tendrán que anotarse en las casillas correspondientes a amenazas (en el caso de
clientes) y ventajas (en el caso de habilidades).
FACTOR AMENAZA O DEBILIDAD OPORTUNIDAD O VENTAJA Clientes 14
Habilidades 20
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Una vez hecho éste análisis, es necesario que observemos y analicemos en dónde
quedaron los resultados, ¿qué predomina? Sabiendo esto, se debe replantear la visión
o de ahí tomar las fortalezas y continuar actuando como hasta ahora, no sin antes
contemplar los factores macroambientales actuales.
Estructurar una nueva visión en las empresas debe ser un programa de formación
profesional donde día a día las personas inmersas en ella tengan presente lo que se
debe hacer, respetando sus prioridades y encontrando puntos de apoyo para encaminar
sus esfuerzos al cumplimiento de la misma.
Al empresario se le abre un mundo nuevo a través de la renovación y adaptación al
panorama macroeconómico actual, escuchando y entendiendo lo que se escucha.
4.4 Implantación de medidas de Responsabilidad Social Empresarial en pequeñas -----y medianas empresas en cadenas de valor (IDEARSE)
A través del programa “Implantación de Medidas de Responsabilidad Social
Empresarial en Pequeñas y Medianas Empresas en Cadenas de Valor” (IDEARSE) ,
desarrollado por el Instituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac y cofinanciado por el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y diez grandes empresas: CEMEX, Coca
Cola, FEMSA, Grupo Modelo, Grupo Zapata, HOMEX, Novartis, Santander, Sony y
Wyeth, el Fondo PYME, y el Instituto Mexiquense del Emprendedor, 100 pequeñas y
medianas empresas (PYMES) de las cadenas de valor de estos grandes negocios
experimentaron una transformación sustancial en sus procesos y gestión.
Los cambios ocurridos en las PYMES, guiadas por metodologías de administración
basada en valores, a su vez, permitieron fortalecer las cadenas de valor a la que
pertenecían.
52
Dos factores resaltan para el logro de estos resultados: el interés de las grandes
empresas en el programa, que posibilitaron y facilitaron el compartir buenas prácticas
con sus PYMES proveedoras o distribuidoras; así como su seguimiento y apoyo, que
generaron un mayor compromiso de éstas con el programa IDEARSE.
El programa comenzó con la documentación de las prácticas de RSE en las empresas
grandes. La identificación de éstas no sólo serviría a estos negocios a la detección de
sus fortalezas, empero también de sus áreas de oportunidad; así como para definir
cuáles de estas prácticas serían trasladadas a las pequeñas y medianas empresas.
Mediante consultores especializados y capacitados en la metodología desarrollada, se
hizo un proceso similar en las PYMES. Bajo un esquema de seis dominios de la RSE:
Autorregulación
Derechos humanos
Aspectos laborales
Partes interesadas
Medio ambiente
Impacto social y comunitario
Se pudieron clasificar en 4 niveles de madurez respecto a su adopción de las prácticas:
Nivel cero: Proceso no iniciado. No se percibe prácticas de RSE en el negocio.
Nivel uno: Enfoque. Se perciben algunas prácticas aisladas.
Nivel dos: Implantación. La RSE está plenamente identificada e incorporada en la
estrategia del negocio.
Nivel tres: Mejora continua. La RSE se mide y la empresa se encuentra en un proceso
de mejora continua.
53
Los resultados de inicio fueron contundentes, de las 100 empresas PYMES
seleccionadas ninguna se encontró en el nivel tres; un poco más de una tercera parte
se encontraron en un nivel cero; casi el 50% estaban en una etapa inicial de RSE
(enfoque) y sólo 11% estaban un poco más avanzadas (en implantación).
La hipótesis del proyecto es que si se lograba mejorar en estos niveles, éste sería un
factor crítico de competitividad y de permanencia del negocio en el largo plazo. El
proyecto buscaba después de un plan de cambio, que fue logrado con base en otros
estudios: financiero; clima organizacional; de liderazgo y análisis FODA, lograr que la
PYME avanzara en madurez de RSE, ya fuera tanto a un nivel superior o un grado
mayor dentro del mismo nivel.
Los dominios de menor fortaleza de las PYMES fueron el de autorregulación; medio
ambiente e impacto comunitario y social. La tarea era clara, habría que comenzar por
lograr tener negocios mejor estructurados con objetivos y metas bien trazados; un
gobierno empresarial articulado, perfiles de puestos bien definidos; procesos bien
establecidos, documentados y comunicados y un planteamiento claro de su misión,
visión y valores. Sin ésta base, cómo incorporar tecnologías, o aún más pretender
lograr una empresa de calidad.
Así, mediante consultoría especializada y asistencia técnica, los dueños de las
empresas fueron ordenándose y creando un ambiente laboral de mejor calidad que
poco a poco les llevó a insertarse de mejor manera a la comunidad en la que estaban
insertos y realizar programas de acción social o voluntariado junto con sus
colaboradores.
El diagnóstico final, revela que en promedio, se logró aumentar ventas en 29% y 18%
en generación de empleos, gracias a aumentos en productividad y disminución de
costos de operación. Todas las PYMES alcanzaron un mayor nivel de madurez y el
gran logro fue dejar el 20% de éstas en el estado más avanzado, de mejora continua.
54
Así, de acuerdo a la matriz de diagnóstico de un 23% de promedio en RSE en las 100
PYMES, originalmente tabulado, el diagnóstico final reveló un avance al 43%, en 8
meses de intervención promedio en éstas.
Por lo tanto, las PYMES intervenidas se encuentran mejor preparadas para aprovechar
sus oportunidades y enfrentar amenazas del mercado y la competencia. Así mismo,
descubrieron sus factores diferenciales de éxito y reforzaron sus estrategias para
buscar la sustentabilidad con innovación y herramientas adecuadas, refrendándose que
la RSE es un acelerador de negocios efectivo.
FUENTE: http://www.anahuac.mx/idearse
Figura 9. Estructura IDEARSE
55
CAPÍTULO 5. LIDERAZGO PROACTIVO Y ÉTICA EMPRESARIAL 5.1 Liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficiente y
eficaz, sea éste personal, gerencial o institucional.
Ejercer el liderazgo en una organización es el arte de reunir todas las facetas del
manejo de ésta en busca de una mayor competitividad en el mundo globalizado. La
turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó las
interrogantes y opciones de las empresas.
Los líderes son personas persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia,
que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con sus
superiores (incluso disentir con estos) y de sentirse útiles siendo parte de la tarea que
están llevando a cabo.
Las organizaciones sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial,
un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el
trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan
automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a las personas la
oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones ganar-ganar.
El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas (arreglos implícitos y explícitos
que rigen y orientan el comportamiento organizacional), como también ayudar al
56
proceso de cambio profundo en una organización, las cuales necesitan de personas
que lleven adelante las ideas, estrategias, visión y misión.
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente,
de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía,
teniendo siempre presente la necesidad de control; hacia un líder orientado a
desarrollar nuevas habilidades en el grupo y que actúa como facilitador del cambio. Hoy
el líder eficaz debe tener la capacidad de elegir colíderes para coordinar los proyectos
de la organización.
En las MPYMES existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura
de la empresa, a su vez influenciada por el empresario MPYME y su capacidad de
liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los
valores compartidos. Las MPYMES tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la
integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior. Esa
personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no
puede llevar a cabo solo la estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la
energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con
ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.
El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para
poder manejarse y aportar criterio personal a las decisiones.
Sin un liderazgo claro, moderno y que contagie la organización, no se van a poder
adecuar a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en
equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar
dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la
visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras
existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre
las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar.
57
Mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la
organización, por eso, en tiempos de cambio se plantean los siguientes preceptos que
ayudan a evitar problemas a los líderes:
Reclutar a su gente con honestidad
Tener en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos
y esconde sus pasivos.
Planificar el cambio a partir de una base conceptual sólida
Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso de
cambio debe ser gradual. El líder debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe
constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de
asegurar la continua auto-renovación.
Conocer el territorio
Aprender todo lo que se necesita saber sobre la política interna y planear las
“relaciones públicas”.
Evaluar los factores ambientales
Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al
fracaso.
Evitar problemas futuros
No olvidar el pasado ni subestimar el presente.
Superar la resistencia
Recordar que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados
desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.
58
5.2 Tipos y características de un líder
Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de conducta
que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito. Sin
embargo, es posible identificar algunos atributos de carácter general para diferenciar
algunos tipos de líder que se indican a continuación:
Líder formal
Persona a quién se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus
subordinados. Está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y
tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a través de los mecanismos de la
estructura organizacional y es reconocido rápidamente por sus títulos, estatus y la
manera como es tratado por los colaboradores.
Líder informal
En algunas ocasiones, independientemente de la delegación formal de autoridad, el
cuerpo de colaboradores silenciosamente selecciona y elige a otros líderes, de los
cuales busca y acepta dirección.
Líder carismático
Normalmente los líderes carismáticos muestran mucha seguridad y magnetismo. Sin
embargo este tipo de liderazgo lo podemos ubicar como un falso liderazgo, que se
sustenta en mensajes mágicos, falsas promesas y en un oportunismo insolente. Sí
existen los líderes carismáticos. Sólo que se debe añadir una calificación moral a la
definición, ya que dependiendo de las metas que buscan alcanzar personalmente o en
una organización, se les puede denominar “líder carismático positivo o negativo”.
59
Líder transformacional
Un líder transformacional busca cambiar la base motivacional del individuo, desde una
motivación regular hasta llevarla al compromiso personal.
Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir,
pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podrá
obedecer a su jefe, pero esta pensando en salirse del grupo para irse a otro que más le
convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el
convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.
A continuación citaremos algunas características que debe tener un líder:
Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
Inteligencia emocional. Es la habilidad para manejar los sentimientos y emociones
propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar
el pensamiento y la acción. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser líder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben
ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que
no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan
para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
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Conocer sus fortalezas y aprovecharlas al máximo. Por supuesto también saber cuales
son sus debilidades y buscar subsanarlas.
Saber crecer y hacer crecer a su gente. Para crecer no se aferra a su puesto y
actividades actuales, siempre va hacia adelante, enseña a su gente, delega funciones y
crea oportunidades para todos.
Tener carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por
la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo.
Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el
carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Ser Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología
cambiante y ampliamente competido.
Ser responsable. Sabe que su liderazgo le da poder y utiliza ese poder en beneficio de
todos.
Estar informado. Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber
cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma
más moderna y creativa.
Transmitir confianza. Ser confiable es una cualidad muy importante que debe poseer el
buen líder, esa característica es igualmente fundamental para el líder de un país que
para el de una empresa.
61
Ser visionario. Otra característica universal de los líderes es tener visión. Los directores
improvisan el destino que llevará su empresa a mercados de rápidos cambios. Tener
visión no significa solamente anunciar “es allí hacia donde avanzamos”.
Ser buen seleccionador. Es la capacidad para contratar excelentes empleados, no solo
contratarlos sino utilizarlos de manera apropiada, para que propongan nuevas ideas y
muestren percepciones más profundas y significativas, los líderes emplean a sus
subordinados y por lo tanto cuentan con el poder para despedir a los incompetentes y a
quienes se resisten, esa es una destreza directa en las empresas.
Saber levantarse siempre. Deben contar con la capacidad de recuperación, es un
atributo que consiste en recuperarse de las derrotas.
Tener capacidad de ver más allá. Los directores de empresas eficaces tienen la
capacidad de ver más allá de sus fronteras, pueden pronosticar cambios en los
sistemas de mercado, prever el futuro y convertirlo en ventaja; ya que actúan con
rapidez.
Cumplir lo prometido. Un líder debe ser capaz de ejecutar y lograr que sus objetivos se
concreten. Independientemente si las acciones son emprendidas por él o a través de
otros. Lo importante es que las promesas se mantengan y los planes de lleven a cabo.
Tener un buen equipo. Un buen líder se rodea de gente valiosa, esa es la primera clave
del éxito.
Saber motivar. Los líderes deben motivar continuamente a su equipo de trabajo. Existen
numerosas maneras de hacerlo, pero fundamentalmente emocionando a los demás con
sus ideas y creando un espíritu de éxito.
Saber delegar responsabilidades. Siempre hay que estimular el crecimiento de sus
colaboradores y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta
62
de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta
cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.
Ser tolerante con los errores ajenos. Un líder guía y ayuda a superar las barreras, pues
ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se
sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos.
Ser versátil. El líder cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles,
pues si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas, sean éstas
mentales o de tradición empresarial no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer
frente al nuevo escenario.
5.3 Estilos de liderazgo
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho
de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas y especialmente de las MPYMES, es indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de éstas y que se orientan
a conseguirlo.
El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás, reflejar lo que quiere lograr y lo que busca alcanzar con los demás para
conseguir el éxito. Este autoanálisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los
demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organización.
63
Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino experiencias de
hombres comunes viviendo las circunstancias que le impusieron su época, y cualquiera
que sea su perfil comparten cuatro capacidades básicas:
Manejo de la atención. Son atractivos porque tienen una visión, una serie de
propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
Manejo de los significados. Comunican su visión de tal forma que alinearse
resulta sencillo
Manejo de la confianza. La integridad de los líderes es lo que los hace
respetables.
Manejo de sí mismo. Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.
A continuación se mencionan algunos estilos de liderazgo:
Liderazgo autócrata
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.
Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Líder participativo
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales ni señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
64
que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los
incita a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Líder liberal (laissez faire)
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer, no me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Líder ejecutivo
Este tipo de liderazgo se caracteriza por el logro de metas y objetivos de las empresas y
organizaciones. Este líder consigue a toda costa cumplir los objetivos propuestos
empleando todos los recursos (humanos, materiales, financieros) a su disposición.
5.4 Proactividad Es la habilidad de actuar con base en valores centrados en principios en lugar de
reaccionar basados en sentimientos o circunstancias. Proactividad es tomar la iniciativa
y hacernos responsable por nuestras decisiones, significa pensar y actuar en
65
consecuencia, Implica tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones con un sólido
compromiso y asumir una actitud creativa y audaz, para generar mejoras.
Una persona proactiva toma la responsabilidad de su propia vida, ejercita la habilidad
de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo. Esto implica comportarse según su
decisión consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se
encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga genética.
Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona
reactiva, quien entrega el control sobre sus decisiones, dejando que el comportamiento
y las opiniones de los demás le digan cómo se deben sentir.
Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere
reaccionar ante esos estímulos y centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es
decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo.
La proactividad o iniciativa se basa en la libertad interior de elegir que cada persona
tiene respecto a la forma de responder a un estímulo o circunstancia, y esta libertad
interior de elegir se basa a su vez en la capacidad de autoconciencia, la voluntad
independiente, la capacidad de imaginación y la conciencia moral.
Iniciativa es la predisposición a anticiparse, a ver lo que hay que hacer en el futuro. En
términos conductuales desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y
cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y
finalmente que realicen la tarea.
66
Lenguaje proactivo vs lenguaje reactivo
El lenguaje es un indicador fiel del grado de proactividad o reactividad que poseen las
personas. Una persona reactiva es aquella que espera a que otras personas hagan su
trabajo ya que no se siente capaz de realizarlo y realmente no sabe lo que necesita. Su
lenguaje la absuelve de responsabilidades o en su defecto busca transferirlas usando
frases como “si tan solo” “el me obliga”.
En cambio, una persona proactiva es lista, se mueve por valores, interpreta la realidad,
realmente sabe lo que necesita y usa frases como “yo decido” “yo puedo”.
Ejemplo:
La proactividad se puede evaluar tomando conciencia de la forma en que invertimos
nuestro tiempo y nuestra energía, los cuales son usados según las preocupaciones que
aquejan al hombre. Estas preocupaciones pueden dividirse en dos.
Círculo de preocupación: Comprende todas las cosas acerca de las que el o ella se
preocupa, situaciones sobre las cuales no tenemos ningún control real.
Círculo de influencia: Incluye aquellas cosas que le pueden afectar directamente a
una persona, situaciones sobre las cuales se puede influir.
Trabajando reactivamente dentro de nuestro círculo de preocupación, nuestro círculo de
influencia disminuye.
Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo No puedo hacer nada. Examinemos nuestras alternativas. Yo soy así. Puedo optar por un enfoque distinto. Me vuelve loco. Controlo mis sentimientos. No lo permitirán. Puedo elaborar una exposición efectiva. Tengo que hacer eso. Elegiré una respuesta adecuada. No puedo. Elijo. Debo. Prefiero. Si. Pase lo que pase.
67
Foco reactivo: la energía negativa reduce el círculo de influencia.
Trabajando proactivamente dentro de nuestro círculo de influencia, este se agranda y
toma el espacio de nuestro círculo de preocupación.
Foco proactivo: la energía positiva amplia el círculo de influencia.
FUENTE: http://materiadhd.fi-a.unam.mx
Figura 10. Mentalidad proactiva y reactiva
En síntesis, una persona proactiva no es solamente la que toma la iniciativa, sino la que
se encuentra dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan;
decidir en cada momento qué quiere hacer y cómo lo va a hacer. La proactividad es
más que un pensamiento positivo; significa materializar, en la realidad, los sueños que
ya han sido creados en nuestra mente.
68
5.5 Liderazgo proactivo
El liderazgo proactivo significa estar a la cabeza de un equipo o proyecto siempre con
un paso adelante de los posibles puntos de oportunidad, ser analista, y mejorar los
procesos constantemente para dar un servicio de mayor calidad, no esperar a que le
digan que hacer, preguntar que sigue, esperar a ver que falla, es una toma de
decisiones inteligentes y estratégicas, también tomar las iniciativas necesarias que
llevarán al proyecto a un éxito contundente.
En las empresas, definitivamente se requiere un cambio en el estilo actual del liderazgo,
es necesario contar con más participación ante las situaciones críticas que se
presentan (la paralización y desaparición de muchas empresas, especialmente las
MPYMES), con una dirección visionaria, proactiva, generadora de acciones, con
estrategias que contrarresten no solo las acciones del gobierno que puedan atentar
contra la buena marcha de la organización, (excesiva carga fiscal, requisitos para la
gestión de apoyos exagerada, tramitología sobrada) sino con los efectos que se derivan
de la competitividad, debido al rol dinámico de la globalización.
Se necesita de un nuevo liderazgo gerencial más comprometido con la demanda que
los actuales escenarios económicos presentan, ser innovadores, creativos, que sepan
usar adecuadamente el talento del recurso humano bajo su cargo, determinar las
oportunidades que se presentan ante las nuevas aperturas económicas y en pro de
conquista de nuevos mercados.
5.6 Ética
En sentido estricto la palabra ética proviene del griego “ethos” que significa carácter,
temperamento, hábito, modo de ser.
Existen diferentes conceptos generados a partir de lo anterior, por lo que entre otros,
podemos mencionar:
69
“Sistema de reglas de conducta que debe seguir el hombre para vivir de acuerdo con su
naturaleza”.
“La parte de la filosofía que estudia el orden a que deben ajustarse los actos libres del
hombre”.
Los conceptos anteriores, nos pueden ayudar a darnos una idea de lo que es la ética, a
comprender y entender su importancia dentro de la sociedad, ya que es con base en
ella, que las personas pueden encontrar un medio en la búsqueda de la perfección a la
cual todos los individuos desean llegar.
En la actualidad la ética juega un papel de suma importancia en las empresas, en
especial en las áreas directivas, debido a que son las que determinan el rumbo y actuar
de las organizaciones, llegando en su momento, a afectar el equilibrio y desarrollo de
las mismas.
La ética se puede dividir en:
General o teórica
En donde se exponen los máximos principios de moralidad y de los cuales se generan
las reglas de la vida. Revela la finalidad de la naturaleza humana, el comienzo de las
obligaciones morales y establece en teoría los principios del derecho y del deber.
Moral particular o práctica
Conocida como la ética aplicada, y es la puesta en marcha de las normas y principios
en sucesos de la vida y es en ellos en donde determina cuales son los derechos y
deberes tanto de los individuos como de la sociedad que forman parte.
70
Las personas muchas veces no analizan las repercusiones que se pueden generar al
actuar sin pensar éticamente, ya que esto nos puede traer como consecuencia desde la
pérdida de confianza hasta problemas legales de grandes magnitudes.
Una persona con ética es capaz de asumir la responsabilidad por sus actos, palabra
que se deriva de respuesta, consiste en una actitud personal, ya que solo la persona
puede responder ante la realidad y sobretodo, asumir el compromiso de su respuesta.
La conciencia y libertad culminan en la responsabilidad debido a que es la
consecuencia de la interacción entre el consciente y la acción libre.
5.7 Empresa
Una empresa es una unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines de lucro.
Las empresas son las instituciones más influyentes dentro de la sociedad
contemporánea y tienen como fin la producción y distribución de bienes y servicios que
la sociedad requiere y anhela.
Las empresas se pueden clasificar en base a:
Estructura jurídica
Son denominadas sociedades mercantiles y se contemplan aspectos como la
naturaleza de sus socios, la relación entre los mismos y su responsabilidad. Los
principales tipos de sociedad son colectiva, comanditarias, responsabilidad limitada y
sociedad anónima.
Actividad
La división general en este punto son empresas de producción y de servicios.
Titularidad de su capital
Éstas se dividen en públicas, privadas y mixtas.
71
• Las empresas públicas tienen como objetivo el control de los sectores
económicos de importancia estratégica o el mantenimiento de actividades de
gran importancia para la sociedad.
• Las empresas privadas son las formadas por capital de socios que desean la
obtención de beneficios económicos por la venta de un bien y/o servicio.
• Las empresas mixtas son aquellas cuyo capital esta conformado por
aportaciones públicas y privadas.
Dimensiones
Se pueden clasificar en base al número de empleados que laboran en la organización, y
se dividen en micros, pequeñas, medianas y grandes empresas.
5.8 Ética empresarial
Una vez que los conceptos de ética y empresa fueron definidos, estos se integran para
formar el concepto de ética empresarial, que es un estudio de las normas morales y de
cómo estas se aplican a los sistemas y organizaciones a través de los cuales las
sociedades modernas producen y distribuyen bienes y/o servicios y al personal que
labora dentro de estas organizaciones.
En otras palabras, la ética empresarial, es una forma de ética aplicada y comprende no
sólo el análisis de normas y valores morales, sino que también trata de aplicar las
conclusiones de ese análisis a la serie de transacciones, tecnologías, actividades y
procedimientos que llamamos negocios.
Entre los valores que son considerados por las empresas, podemos citar los siguientes:
1. Valor económico: todos los que hicieron aportes a la actividad productiva reciben
su compensación que les permitirá satisfacer sus necesidades.
2. Valor psicológico: los que participan dentro del proceso productivo logran asimilar
el aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos
mismos de forma directa o indirecta.
72
3. Valor ético: se aduce al cambio que se produce en el interior de las personas.
Los dos últimos valores son subjetivos pero su influencia es decisiva para la generación
del valor económico.
La ética promueve en la consolidación de una empresa, entre otros, éstos elementos:
Una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente).
El talento humano como capital principal de la empresa.
La calidad como aspiración fundamental.
La combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles
(armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad).
Preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en
el marco de sus actuaciones y no solo por sus accionistas.
Asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa.
Ejercer una dirección basada en los valores.
Predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del
contrato legal.
5.9 Competencia y ética
La regla clave es: competir, y esta competencia plantea reglas:
Con los competidores
Aquí las reglas éticas reciben el nombre genérico de competencia leal, sancionándose
la deslealtad. Competencia leal es luchar con armas lícitas: que son calidad y precio. Y
desde luego, el precio fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir
ensalzando el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la competencia.
73
Con el público
También hay deberes de competencia:
• No atentar contra la salud
• No atentar contra la seguridad
• No atentar contra el medio ambiente
Uno de los deberes importantes de los empresarios son aquellos vinculados a la
publicidad, la que debe ajustarse a padrones éticos, como la veracidad y buena fe.
74
CAPÍTULO 6. LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO
6.1 Cultura empresarial
La cultura empresarial, también conocida como: cultura organizacional, clima
organizacional o cultura corporativa, comprende las actitudes, experiencias, creencias y
valores, tanto personales como culturales, de una organización.
Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos
por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y con el entorno de la organización. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado
en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías
y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en
situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la
organización de unos con otros"5
La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se
manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y
adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo.
Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables del
sistema económico, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario
emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo
de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que
participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como
5 Hill & Jones, 2001
75
educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento
y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita
desarrollarse en el mundo laboral.
Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores
recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y
educativo y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espíritu
emprendedor ni esa motivación para realizar y poner en práctica sus ideas, entonces el
paso a seguir es empezar a hacer las cosas de otra manera para obtener resultados
distintos a los conocidos.
Pero, ¿que es lo que conforma las bases para la cultura empresarial? Existen
conceptos claros que debemos plantear desde el inicio de la empresa, éstos son:
Misión
Visión
Valores
Políticas generales
Código de ética
Código de conducta
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La unión de estos conceptos dan la pauta para trabajar en una organización, y en
conjunto forman la cultura o clima organizacional.
Para el desarrollo del presente capítulo, explicaremos cada uno de los conceptos
apoyándonos con el ejemplo de “Grupo Modelo S.A de C.V.” como factores claves de
éxito.
“Grupo Modelo” es una compañía 100% mexicana que inició operaciones como una
pequeña empresa en 1925 en la ciudad de México. A manera general ésta es su
evolución:
76
1930 sale al mercado la marca de cerveza “Negra Modelo”
1933 se realizan las primeras exportaciones de manera esporádica a Estados
Unidos.
1985 se realizan los primeros envíos de cerveza a Japón, Australia, Nueva
Zelanda y algunos países de Europa.
1986 la marca “Corona” se coloca en el segundo lugar entre las marcas de
cerveza importadas en Estados Unidos.
1990 “Corona” llega a países como Hong Kong, Singapur y Grecia, además de
países tradicionalmente cerveceros como Holanda, Alemania y Bélgica.
1997 la cerveza “Corona” alcanza la primera posición entre las cervezas
importadas premium en el mercado de Estados Unidos.
Hoy en día “Grupo Modelo” es la cervecería más grande de México y es reconocida a
nivel mundial, sus integrantes emprendedores no tuvieron miedo al cambio y se
atrevieron a innovar en el mercado con estrategias publicitarias y de expansión que
nadie más tenia en esa época.
6.2 Misión
La misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas". Además, la misión proporciona una idea clara a la hora de saber ¿en qué
mercado esta la empresa? ¿quiénes son sus clientes? y ¿con quién esta compitiendo?;
por tanto, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica".6
Define el propósito esencial que persigue una organización, para qué existe, la cual
está estrechamente ligada a los valores intrínsecos de la misma y con los cuales los
miembros que la conforman están de acuerdo, respetan y defienden. Algunos factores
que contribuyen en la instauración de la misión son la integridad y dignidad de las
personas, la ética y el papel que desempeña la empresa dentro de la sociedad.
6 Rafael Muñiz González, Marketing en el siglo XXI
77
La misión difícilmente será cambiada, ya que es su razón de ser y está formada por
valores y prioridades delicados de modificar, pues son estos los que marcan el rumbo
de la organización.
Ejemplo:
Establecer el modelo de liderazgo en el mercado global de bebidas y productos de
consumo, con el fin de:
Generar valor constante a nuestros clientes, accionistas, personal y sociedad.
Desarrollar integralmente el mejor capital humano en la industria.
Alcanzar la excelencia en nuestros procesos, sistemas, productos y servicios,
excediendo las expectativas de nuestros clientes y consumidores a través de la
innovación constante.
Ser reconocida ampliamente como una empresa socialmente responsable.
6.3 Visión
La visión se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y
quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los
agentes que componen la organización, tanto internos como externos. Se realiza
formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el
sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en
el futuro la empresa.
Es la palabra clave para identificar la dirección, rumbo o estrategia, es la imagen
dinámica del futuro que se desea alcanzar, descrita en el presente como si estuviera
sucediendo. Ésta ayuda a fijar metas que contribuyan en el alcance de los objetivos
planteados.
78
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que
conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
Ejemplo:
Hacer de nuestra empresa un modelo a seguir que inspire orgullo, pasión y
compromiso.
6.4 Valores
Los valores son producto de cambios y transformaciones a lo largo de la historia.
Surgen con un especial significado y cambian o desaparecen en las distintas épocas.
La creación de valor en las empresas es especialmente a través de los activos
intangibles, donde se pretende captar la atención de las empresas en el nuevo
escenario competitivo de trabajo. Abordando la justificación, los conceptos,
herramientas y utilidad de los planteamientos sobre capital intelectual y la gestión del
conocimiento.
Ejemplo:
Honestidad: actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo
con todos nuestros semejantes.
Lealtad: formamos parte de la "familia modelo", conduciéndonos de acuerdo a los
valores y objetivo empresarial de la organización.
Respeto: guardamos en todo momento la debida consideración a la dignidad
humana y a su entorno.
Responsabilidad: cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas y
disposiciones de la empresa.
Confianza: nos desempeñamos con exactitud, puntualidad, y fidelidad para
fortalecer nuestro ambiente laboral.
79
6.5 Políticas generales
Las políticas generales concretan las líneas globales de actuación de la empresa en
diversos ámbitos, normalmente relacionados con los sistemas de gestión. Las cuales
persiguen alcanzar los objetivos básicos asumiendo los contenidos formulados en la
misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y
constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro
Éstas deben ser revisadas en conjunto y periódicamente para ratificar el contenido de
las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de
cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafíos que se plantean en un
mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del momento
actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea
preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organización.
Estos puntos son de vital importancia y deben estar siempre a la vista en el lugar físico
de trabajo, se deben reforzar constantemente y darse a conocer en todo curso de
inducción para empapar de esta cultura al nuevo miembro de equipo.
Las políticas son sencillas de definir y pueden hacerse a nivel personal como a nivel
empresarial, esto guiara en todo momento la manera de trabajar en una cultura
empresarial favorable para la organización. Se recomienda tomarse un tiempo para
establecer los conceptos desde el arranque de la empresa, ya que en base a esto se
guiarán todas las acciones concernientes a la empresa.
6.6 Código de ética
El código de ética permite a las empresas incorporar e implementar a través de
declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y éticos de carácter
universal, dentro de la vida diaria de una organización.
80
El código de ética en una empresa, debe surgir como una parte integral de la cultura
organizacional. Esta cultura organizacional determina los patrones, valores, símbolos,
lenguaje, historias y prácticas de la empresa, los cuales se ven reflejados en la forma
en que sus directores, gerentes o administradores la conducen, y cómo los
colaboradores se desempeñan en la misma.
Éste código es un documento que recoge todos los elementos anteriormente
enunciados y que permite a la organización contar con lineamientos claros que
establecen pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos y/o
dueños, como por los colaboradores de una empresa en sus acciones diarias.
6.7 Código de conducta
Es un documento redactado voluntariamente por una empresa en el que se exponen
una serie de principios que se comprometen a seguir. En algunas oportunidades los
códigos de conducta alcanzan a las empresas proveedoras, subcontratistas y
terceristas.
Tanto el código de ética como el código de conducta, son documentos construidos
mediante la participación y consenso en torno a los valores propios de cada cultura
organizacional, permiten definir el papel de la organización, los aportes y compromisos
que puede asumir y las políticas de acción que hacen viable una gestión socialmente
responsable.
Es así, como mediante un proceso de construcción del código de ética, cada empresa
hace formal el compromiso ético que asume dentro de la sociedad en la que se
circunscribe su negocio, define las pautas de comportamiento de sus miembros,
reconoce su papel como actor social y se compromete con la construcción de un país
que promueva el desarrollo humano.
81
6.8 Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se define como la contribución activa y
voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor
añadido. Ser una empresa socialmente responsable es parte de la cultura empresarial
que identifica a la empresa dentro de un círculo social.
El área de RSE es particular respecto al resto, ya que se trata de un esfuerzo más
amplio que llega a abarcar múltiples facetas para mejorar los resultados de las
empresas. Es por ello que el FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones del Banco
Interamericano de Desarrollo) propone tratar de una forma más sistemática la demanda
regional de asistencia técnica y formación para la adaptación y la puesta en marcha de
métodos y actividades de RSE a las necesidades que aparezcan. En este sentido en
2004, el FOMIN creo el clúster bajo el nombre “Promover la competitividad a través de
la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)”.
El objetivo de este clúster consiste en fomentar y facilitar la utilización de la RSE como
un instrumento por parte de las empresas de toda la región. Desde la perspectiva del
desarrollo económico esta es una de las formas que se ha mostrado más efectiva para
el desarrollo del sector privado, por lo que una gran parte de este grupo de proyectos
busca ayudar a las empresas de menor tamaño a mejorar su competitividad a través de
la aplicación de medidas de RSE.
Ejemplo:
Identificamos a la Responsabilidad Social Empresarial como el compromiso voluntario y
participativo con el desarrollo sostenible de la empresa y de México, a través de la
alianza con instituciones de la sociedad civil y el gobierno, para fortalecer el crecimiento
económico social y ambiental de las comunidades en las que opera “Grupo Modelo”,
además de impulsar nuestra dimensión interna como empresa, y atender nuestro
compromiso con los distintos grupos de interés con los que estamos relacionados.
82
Estamos conscientes de que lo que producimos y comercializamos proviene de la
naturaleza. Por ello, el cuidado de los recursos naturales que utilizamos en todos
nuestros procesos productivos es una de nuestras principales prioridades. Contamos
con los más estrictos sistemas de gestión ambiental, políticas y certificaciones que
demuestran nuestro compromiso con el medio ambiente.
FUENTE: http://www.iadb.org/mif/home/index.htlm
Figura 11. Elementos de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
83
CAPÍTULO 7. LA EXPERIENCIA DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS EN OTROS PAÍSES
7.1 Las incubadoras de empresas en el mundo
A nivel mundial se encuentran distintos tipos de incubadoras en función del problema
que se quiere atender, de los recursos disponibles y/o de las habilidades, fortalezas u
oportunidades que se desean aprovechar.
La National Business Incubation Association (NBIA) realizó un estudio donde refleja las
mejores prácticas de incubación en el mundo y las generalidades para su logro y
supervivencia. Entre los cuales destacan dos criterios para asignar la calificación de
prácticas exitosas:
Que están soportadas en investigaciones serias.
Que sus proponentes poseen amplia experiencia en la temática.
Una de las características centrales de las incubadoras, es la existencia de una gran
cantidad de modelos de incubación. Según Lalkaka (2005) esto responde al amplio
espectro de objetivos que les dan vida; por ello, propone distinguir tres generaciones en
los modelos de incubación.
Primera generación
En la primera generación, las diferentes incubadoras están ligadas a la concepción de
ser instituciones huésped, donde proporcionar infraestructura a las empresas era el
común denominador; con el tiempo, las incubadoras evolucionaron para proporcionar
además servicios complementarios (logística y administración de negocios, asistencia y
transferencia de tecnología, etc.); y con ello se fue gestando la próxima generación de
incubadoras de empresas.
84
Segunda generación
Ésta segunda generación, considera los diferentes sectores a los que atiende (tanto por
nivel tecnológico como objeto económico) y por propósito (creación de nuevas
empresas, nuevas líneas de negocio, modernización o innovación, etc.)
Tercera generación
Finalmente, la última generación de incubadoras está definida por el reconocimiento
amplio de que es innovación (más allá del ámbito industrial) e incluyen: no tecnológicas,
ecológicas, de sectores específicos, por ejemplo grupos vulnerables y las relacionadas
con la innovación tecnológica.
FUENTE: http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p03.pdf
Figura 12. Evolución de los sistemas de incubación
85
Por supuesto, esta evolución de los modelos de incubación está expuesta a los
resultados del éxito de éstas. Tan sólo en Estados Unidos de América, hacia 1998
existían cerca de 600 incubadoras de empresas, mientras en Europa existían
aproximadamente 900. Además, estas iniciativas también han sido adoptadas en Japón
y países de América Latina y del Sudeste Asiático. Según la National Business
Incubation Association (NBIA) de los Estados Unidos, al cabo de tres años, la tasa de
éxito para negocios incubados oscila entre el 75 y 80%, frente al 20 o 25% que reportan
los nuevos negocios no incubados. El 87% de los incubados graduados continúan
gestionando su negocio.
Luego de diez años, la tasa de éxito para empresas que han sido gestadas e incubadas
oscila entre el 80% y 93%. En cambio el 80% de las empresas innovadoras (no
incubadas) cierran antes del año; entretanto, este número cae al 20% cuando se trata
de empresas innovadoras egresadas en incubadoras. (Marcano, 1997) En la figura
siguiente, se muestra la distribución que existe en el mundo de las incubadoras, nótese
el papel que tienen los países de reciente industrialización.
FUENTE: http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p03.pdf
Figura 13. Distribución de las incubadoras en el mundo
86
Es por ello que, se puede afirmar que la sociedad en todas las esferas (universidad y
centros de investigación, empresarios y el poder público), tienen en la incubadora una
oportunidad de transformar ideas y tecnología en productos y empleos, contribuyendo
al incremento del nivel de desarrollo regional, dentro de una propuesta más racional de
aprovechamiento de los recursos naturales, técnicos, financieros y humanos.
7.2 Incubando nuevas empresas
Thomas S. Lyons y Gregg A. Lichtenstein realizaron una investigación de largo alcance
sobre la incubación de empresas, tanto en el sector público como en el privado a lo
largo y ancho de Estados Unidos. A partir de dicho estudio, los autores construyeron un
marco para diagnosticar metódicamente las necesidades de las empresas nacientes y
para elegir el mejor tratamiento, soportado en dos elementos clave:7
Recursos de los empresarios
Los empresarios deben ser capaces de acceder y utilizar los diferentes recursos
esenciales para desarrollar su negocio. En general requieren cuatro series de recursos:
1. Concepto de negocios.
Solución innovadora del empresario a una demanda del mercado. Básicamente es la
idea de un producto o servicio que llena un vacío o que explota una oportunidad en el
mercado.
2. Recursos físicos.
Recursos tangibles para el desarrollo y operaciones de la empresa, tales como
insumos, materia prima, espacio de producción, equipos, dinero.
7 Thomas S. Lyons y Gregg A. Lichtenstein. Incubando Nuevas Empresas
87
3. Habilidades críticas.
Conjunto de habilidades de la empresa para entregar a los clientes un beneficio
particular. Las habilidades críticas incluyen habilidades gerenciales de planeación,
organización, supervisión y dirección; habilidades técnicas para producir un producto o
servicio, habilidades en marketing y ventas; habilidades en financiamiento, aspectos
legales y administrativas y habilidades especializadas de aprendizaje y resolución de
problemas.
4. Mercado.
El mercado son los clientes que tiene un producto o servicio y cómo la empresa llega a
ellos con su propuesta. Los recursos relacionados con el mercado incluyen el producto
o servicio, el comprador, los canales de distribución y el transporte.
Obstáculos para los empresarios Los investigadores identifican nueve obstáculos que limitan las posibilidades de los
empresarios para obtener o utilizar los recursos imprescindibles, divididos en dos
grupos:
Obstáculos en el acceso de los recursos
Obstáculos en la capacidad empresarial
Obstáculos en el acceso a los recursos
Se refiere a los factores que afectan el suministro de recursos que requiere el
empresario. Existen cuatro categorías por las cuales un recurso no es accesible:
1. Disponibilidad.
Los recursos requeridos no existen o no son provistos en la forma correcta, en
suficiente cantidad o con una calidad aceptable.
88
2. Visibilidad.
Los proveedores no informan adecuadamente a los empresarios sobre la oferta de
recursos disponibles. En otros casos, la información puede ser inexacta o incluso estar
disponible pero no organizada de una manera que resulte útil o provista a través de
fuentes no creíbles o no accesibles para los empresarios.
3. Financiamiento.
El recurso tiene un precio que está fuera del alcance del empresario.
4. Barreras transaccionales.
Barreras no financieras que prohíben o desalientan a un empresario a obtener o utilizar
un recurso disponible. Estos obstáculos se relacionan con la transacción o el
intercambio para adquirir el recurso y no con el recurso. Algunas barreras
transaccionales son procesos largos de solicitud, horarios, diferencias culturales e
idiomáticas, entorno del empresario, percepciones, costos para completar una
transacción, distancia, asuntos legales o regulatorios e integración.
Obstáculos en la capacidad empresarial
Se centran en la capacidad del empresario para obtener y utilizar los recursos. Se han
identificado cinco obstáculos de este tipo:
1. Conciencia de uno mismo.
El empresario no está consciente de que requiere un recurso particular o que tiene un
problema.
2. Responsabilidad.
El empresario no asume responsabilidad para resolver un problema.
3. Incapacidad emocional.
El empresario es emocionalmente incapaz de lidiar con un problema, por ejemplo no
aceptando y utilizando el consejo de otros, teniendo miedo de admitir una debilidad o
89
necesidad de ser ayudado o incluso temiendo que alguien robe su idea o le copie su
producto o servicio.
4. Habilidad.
El empresario no tiene la habilidad para utilizar el recurso o para asumir ciertas
actividades.
5. Creatividad.
El empresario es incapaz de producir una solución creativa al problema.
Las incubadoras deben ayudar a satisfacer las necesidades de los empresarios
apoyándolos a superar los obstáculos y obtener y utilizar adecuadamente los recursos
imprescindibles.
Recursos
Obstáculos Concepto de
negocio Recursos
físicos Habilidades
críticas Mercado
Cap
acid
ad
empr
esar
ial Conciencia
Responsabilidad Incapacidad emocional
Habilidad Creatividad
Acc
eso
a lo
s re
curs
os
Disponibilidad Visibilidad Financiamiento
Barreras transnacionales
FUENTE: http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p03.pdf
Tabla 2. Matriz de diagnóstico y tratamiento de necesidades empresariales
Las prácticas de incubación permiten atender una o varias necesidades empresariales
identificadas a través de la matriz de diagnóstico y tratamiento y corresponden a las
acciones tomadas para ayudar a los empresarios a superar los obstáculos para obtener
o utilizar los recursos críticos.
90
7.3 Mejores prácticas de incubación de empresas
Este proyecto de investigación, realizado por el Maryland Technology Development
Corporation, la NBIA, la Universidad de Ohio y Claggett Wolfe Associates, fue diseñado
para ayudar a las incubadoras de Maryland (Estados Unidos) identificando las prácticas
más eficaces usadas por éstas a nivel local, nacional e internacional, para responder a
la necesidad de criterios medibles contra los cuales se pueda comprobar el rendimiento
de las mismas y se puedan tomar decisiones. 8
Las metas del proyecto fueron:
Consolidar las mejores prácticas a nivel nacional e internacional para identificar
las que podrían ser aplicables a las incubadoras de Maryland.
Evaluar modelos alternativos de incubación, como por ejemplo las incubadoras
virtuales.
Identificar las mejores pautas y medidas utilizadas para estimular y mejorar el
funcionamiento de las incubadoras.
A partir del estudio realizado, los investigadores escogieron ocho incubadoras como
representantes de las mejores prácticas. Estas incubadoras son:
Incubator for Technological Entrepreneurship, Ness-Ziona, Israel
Software Business Cluster, San José, California
Panasonic Digital Concepts Center (PDCC), Cupertino, California
University of California at San Diego CONNECT, San Diego, California
Boulder Technology Incubator, Boulder and Longmont, Colorado
Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) Incubator Program, Troy, New York
St. John’s Innovation Center, Cambridge, England
Idea-Labs!, Pasadena, California
8 Best Practices in Business Incubation, 2000
91
En el estudio fueron identificadas las diez mejores prácticas referentes al proceso de
incubación, por lo cual los investigadores expusieron sus resultados en diez dominios,
explicando las prácticas claves y el rol que debería cumplir un programa de incubación
exitoso para cada uno de los dominios.
Dominio 1: Programa de asistencia de negocios
1. Valoración de necesidades
a) Desarrollar e implementar un proceso sistemático para determinar las necesidades
de las empresas incubadas que tengan flexibilidad para adaptarse al ambiente
cambiante frente al alto crecimiento en las empresas nacientes.
b) Determinar las necesidades de las empresas antes de aceptar un negocio en la
incubadora y evaluar continuamente su evolución en el marco del programa.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Proveer un marco de referencia para seleccionar a los nuevos solicitantes.
I. Establecer si la empresa está lista para incubación o debe ser referida a
otros programas como por ejemplo asesoría de negocios.
II. Establecer si la incubadora puede proveer servicios de valor agregado
adecuados para cumplir las necesidades del solicitante.
b) Clarificar qué acciones deben tomarse y que recursos deben movilizarse durante
las actividades de coaching y facilitación.
2. Coaching y facilitación
a) Se debe dedicar suficiente tiempo del personal de la incubadora para encontrarse
con las empresas incubadas regularmente.
b) Permitir a los clientes tomar decisiones y completar tareas.
92
c) Proporcionar vigilancia y soporte a medida que los clientes usen los recursos del
programa.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Proveer clientes con una perspectiva amplia de su negocio y permitir el
pensamiento estratégico que podría descuidarse debido a las presiones diarias de
la operación del negocio.
b) Proveer un mecanismo para evaluar y cumplir las necesidades continuamente.
c) Proveer la movilización oportuna de recursos.
d) Proveer el apoyo y vigilancia para asegurar que cada recurso entregue el mayor
beneficio posible.
3. Monitorear el progreso del cliente
a) Desarrollar procedimientos diseñados para encontrar las metas específicas de las
empresas incubadas y de la incubadora.
b) Desarrollar e implementar un proceso sistemático y los procedimientos asociados
para monitorear el progreso de las empresas incubadas.
c) Utilizar el proceso de monitoreo para modificar el paquete de servicios ofrecidos a
las empresas incubadas.
d) Utilizar el proceso de monitoreo como insumo para graduar a las empresas
incubadas del programa.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Proveer foco a las acciones de las empresas incubadas y de la incubadora para
asegurar que las metas se logren.
b) Asegurar que las empresas incubadas se comprometan a impulsar a la empresa y
graduarla de la incubadora.
93
Dominio 2: Infraestructura profesional
1. Red de conocimiento
a) Desarrollar un grupo amplio basado en asesores individuales de los sectores
privado y académico y asegurarse que tienen las habilidades técnicas y comerciales
necesarias para apoyar los negocios del cliente en las diferentes fases de su
desarrollo.
b) Establecer un grupo amplio de asesores individuales para minimizar el impacto en
un aliado específico.
c) Limitar arreglos exclusivos con proveedores de servicio individuales para asegurar
que los servicios apropiados están disponibles para satisfacer las necesidades de
las empresas incubadas.
d) Negociar una estructura de tarifas para minimizar el impacto financiero en las
empresas incubadas.
e) Facilitar la interacción entre el proveedor del servicio y las empresas incubadas.
f) Monitorear los proveedores del servicio y establecer un mecanismo de
retroalimentación para determinar el progreso y satisfacción del cliente.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Abrir las puertas a expertos que no son accesibles normalmente por empresas en
proceso de iniciación.
b) Ampliar el rango de especialización técnica y profesional disponible a las empresas
incubadas.
c) Ampliar el número de interesados en apoyar la incubadora.
2. Mentores
a) Desarrollar un grupo de voluntarios que sirvan como mentores para las empresas
incubadas. Los mentores deben haber estado involucrados en operaciones de
94
negocios en las industrias apropiadas en varias fases del proceso desde la prueba
de concepto hasta la oferta pública inicial o la adquisición.
b) Asegurarse que los mentores se encuentren con las empresas incubadas según un
horario regular.
c) Reunirse periódicamente con los mentores para supervisar el progreso de las
empresas incubadas e identificar necesidades adicionales.
d) Monitorear los mentores y establecer un mecanismo de retroalimentación para
determinar la satisfacción de las empresas incubadas.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Proveer a las empresas incubadas acceso a individuos con práctica, experiencias
de la vida real en el manejo de la formación y crecimiento de empresas.
b) Ampliar el número de interesados en apoyar la incubadora.
3. Mesa de asesores
a) Desarrollar un grupo de profesionales, tecnólogos, dueños de empresas, entre
otros, que estén deseosos de ofrecer sus servicios como miembros de una mesa de
asesores para los clientes. Los individuos deben haber estado involucrados en
operaciones de negocios en las industrias apropiadas en varias fases del proceso
desde la prueba de concepto hasta la oferta pública inicial o la adquisición.
b) Asegurar que los miembros de la mesa de asesores se encuentren con las
empresas incubadas según un horario regular.
c) Reunirse periódicamente con los miembros de la mesa de asesores para supervisar
el progreso del cliente e identificar necesidades adicionales.
d) Monitorear los miembros de la mesa de asesores y establecer un mecanismo de
retroalimentación para determinar la satisfacción de las empresas incubadas.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
95
a) Proveer un marco organizacional para rápidamente establecer negocios en el
proceso de desarrollo de las empresas incubadas.
b) Ampliar el número de interesados en apoyar la incubadora.
Dominio 3: Capitalización y financiación de las empresas incubadas
1. Proporcionar acceso a deuda y fondos de equidad, como los otorgados por
inversionistas ángeles y fondos de capital de riesgo, para impulsar y sostener el
crecimiento de las empresas incubadas y entrenarlas en los requisitos para obtener
financiación.
2. Establecer vínculos con inversionistas ángeles, de capital de riesgo e inversionistas
corporativos.
3. Considerar crear fondos de financiación internos.
4. Crear relaciones con corporaciones que estén deseosas de proporcionar servicios
en desarrollo de productos, manufactura, ventas y distribuciones, entre otros, para
las empresas incubadas.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
El capital es esencial para el éxito de cualquier empresa teniendo en cuenta que pocas
pueden financiar el crecimiento con las utilidades obtenidas de las ventas.
Consecuentemente, el capital es crítico para el éxito de los clientes de la incubadora y
para la incubadora como tal. La incubadora debe buscar fuentes de financiamiento y
acceso a capital para sí misma y para las empresas incubadas.
Dominio 4: Red de clientes
1. Proactivamente estimular una red de clientes para establecer y sostener la
incubadora.
2. Prestar atención a problemas de diseño de las instalaciones, organizar almuerzos
informales, dirigir mesas redondas y programas de afiliados para intercambiar
ideas, compartir experiencias y apalancar recursos.
96
3. Contratar una administración para la incubadora que valore la interacción de y con
los incubados, el trabajo en red y que sea capaz de facilitar estos procesos.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Proveer a los clientes apoyo moral y psicológico, reduciendo las tensiones y la
probabilidad de fracaso debido al cansancio o desilusión.
b) Proveer oportunidades para compartir experiencias, empleados y otros recursos
compartidos.
c) Preparar a los incubados para aprender y reforzar la experiencia de aprendizaje.
d) Aliviar parte de la carga de asesoría hacia otros dentro y fuera de la incubadora,
para tener más tiempo para monitorear la evolución de los incubados.
Dominio 5: Licenciamiento y comercialización de tecnología
1. Desarrollar sociedades con tecnólogos y oficinas de transferencia de tecnología con
el objetivo de comercializarla a través de la formación de nuevas empresas.
2. Manejar los conflictos entre todas las partes, ofrecer incentivos para la
comercialización y trabajar para cambiar las culturas potencialmente incompatibles.
3. Establecer una interface entre la incubadora y los generadores de tecnología para
asegurar comercialización rápida y eficaz.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Incrementar la base de clientes potenciales de la incubadora y su impacto.
b) Ampliar la especialización de voluntarios afiliados a la incubadora y el personal en
todos los aspectos de aplicación de tecnología y desarrollo de empresas.
c) Incrementar el retorno a la inversión de los inversionistas de la incubadora y enlazar
la incubación de una manera más sólida con sus misiones de desarrollo económico
e investigación.
d) Incrementar el prestigio de la incubadora como un motor para el desarrollo de
infraestructura de tecnología y economías emprendedoras.
97
Dominio 6: Vínculos con laboratorios universitarios y del gobierno
1. Establecer vínculos con universidades y laboratorios del gobierno para apalancar
recursos que estas entidades pueden proporcionar a los clientes.
2. Usar estos vínculos para proporcionar a los incubados servicios de consultoría con
profesores, estudiantes y empleados, acceso a instalaciones técnicas y equipos,
bases de datos, investigadores y financiamiento de investigación y desarrollo.
3. Asegurarse que las sociedades y vínculos proporcionan valor a todas las partes.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Incrementar el negocio y los servicios técnicos disponibles para los incubados.
b) Ofrecer acceso a bonificaciones, consultoría y empleados de bajo costo.
c) Proveer un grupo de posibles empleados futuros para trabajar en las empresas
incubadas.
d) Proveer a las empresas incubadas acceso a instalaciones y equipos especializados.
e) Reducir los costos de desarrollo de las instalaciones de la incubadora y sus
empresas incubadas.
Dominio 7: Instalaciones básicas
1. Asegurar espacio flexible e infraestructura necesaria, tales como comunicaciones
de gran velocidad, parqueaderos, seguridad, entre otros, para satisfacer las
necesidades de empresas incubadas en diferentes fases de desarrollo.
2. Estimular la interacción de los incubados a través del uso de áreas comunes.
3. Proporcionar suficiente espacio en arriendo para que la incubadora alcance la
sostenibilidad financiera.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Mejorar la imagen de las empresas incubadas.
b) Proveer un ambiente que estimule la interacción entre los incubados.
98
c) Participar en la identificación oportuna de necesidades y movilización de soluciones.
d) Reducir el tiempo y el costo relacionados con la puesta en marcha de las empresas
incubadas.
Dominio 8: Gobierno y personal contratado
1. Asegurarse que la incubadora tenga un comité directivo eficaz, que incluya
personas del sector privado.
2. Lograr consenso general entre el personal y los principales inversionistas sobre la
misión de la incubadora.
3. Asegurarse que el gerente de la incubadora tenga las habilidades apropiadas y sea
capaz de ayudar a las empresas incubadas a crecer.
4. Asegurarse que el personal es suficiente y que cierto personal se designa para
trabajar principal y directamente con servicio a los incubados y que esas personas
tienen las más altas calificaciones.
5. Contratar gerentes emprendedores, capaces de identificar las necesidades de las
empresas incubadas, cubriéndolas con una gama amplia de recursos, y asegurarse
que lo hacen sin impedir la necesidad de los incubados de aprender o disminuirle la
responsabilidad de crecer en su negocio.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Asegurarse que todas las personas y entidades que tengan relación con la
incubadora alcancen un consenso sobre su misión.
b) Promover la contratación de personal con las habilidades necesarias para alcanzar
la misión de la incubadora y ayudar a las empresas incubadas a crecer.
c) Asegurar el máximo retorno a la inversión de recursos limitados y valiosos.
d) Promover la retención de personal de calidad.
99
Dominio 9: Selección de iniciativas y criterios de graduación
1. Utilizar un proceso cuidadoso de selección de iniciativas que pueden beneficiarse
de los servicios de valor agregado que proporciona la incubadora.
2. Asegurarse que durante el proceso de selección se determinen las necesidades del
solicitante, la habilidad de la incubadora para proporcionar valor al solicitante y la
voluntad del aspirante para aceptar el valor proporcionado por la incubadora.
3. Establecer criterios de graduación apropiados.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Promover la misión de la incubadora.
b) Asegurar el máximo retorno a la inversión de recursos limitados y valiosos.
c) Evitar malos entendidos entre los aspirantes y las capacidades de la incubadora.
Dominio 10: Evaluación de la incubadora
1. Utilizar un rango de medidas cuantitativas y cualitativas para evaluar el
funcionamiento relativo a la misión de la incubadora.
2. Obtener retroalimentación de las empresas incubadas acerca del valor del
programa durante la incubación y después de la graduación.
3. Asegurarse que los procesos de evaluación sean manejables y consistentes y que
los resultados se usen para mejorar el funcionamiento de la incubadora.
Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso
a) Proveer evidencia del éxito a la dirección de la incubadora, a los inversionistas y a
la comunidad.
b) Permitir a la dirección de la incubadora comparar la efectividad del programa con
otras incubadoras.
c) Proveer evidencia del programa de incubación y la calidad de su servicio.
100
d) Proveer la información necesaria para asegurarse que los programas cubren las
necesidades de las empresas incubadas y puedan evolucionar de acuerdo a la
dinámica del mercado.
e) Identificar áreas de mejoramiento.
7.4 Asociaciones internacionales de incubadoras
A nivel internacional existen varias iniciativas asociativas, que ofrecen servicios que van
desde la disponibilidad de información y consultoría en línea hasta algunos más
complejos. Como referencia se pueden citar las asociaciones:
National Business Incubation Association (NBIA), en Estados Unidos
Canadian University and College Related Incubators, en Canadá
International Association of Science Parks (IASP), en Australia
Australian and New Zealand Association of Business Incubators (ANZABI), en
Australia y Nueva Zelanda
Brazilian Association of Science Parks and Incubators (ANPROTEC), en Brasil
UK Business Incubation, en el Reino Unido
Association of German Technology and Business Incubation Centers (ADT), en
Alemania
European Business Network, con base en Bélgica
Association Nationale des Dirigeants de Pepinieres, en Francia
Israeli Technology Business Incubators, en Israel
101
CAPÍTULO 8. EL PROCESO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO
Una incubadora de empresas es un centro de atención a emprendedores en donde los
orientan y asesoran para hacer realidad la idea de negocio. En una incubadora brindan
ayuda para preparar el plan de negocios y acompañan en el proceso de creación de la
empresa, proporcionando consultoría en las diversas áreas que se necesitan manejar
(mercadotecnia, contabilidad, diseño gráfico e industrial, etc.). Algunas de ellas incluso
ofrecen espacios físicos para que se emprenda el negocio como verdadero empresario.
Se debe tomar en cuenta que lo que te ofrece una incubadora no es financiamiento,
sino la oportunidad de entrenarse para enfrentar la vida empresarial de manera más
sólida y estructurada a través de la capacitación y consultoría especializadas.
8.1 Importancia de la incubación de empresas
A últimas fechas, las incubadoras de negocios han tomado un auge interesante en el
país. A raíz del apoyo por parte de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana Empresa
(PYME), dependiente de la Secretaría de Economía, se ha fomentado la creación de
estas incubadoras de negocios.
Su importancia radica en que la incubadora en lo general, ayuda a los empresarios a
bajar la probabilidad de fallar al crear una nueva empresa. Las estadísticas de las
empresas nacientes que fracasan durante los dos primeros años son de un 80% de
fracasos. Este número se reduce a un 20% aproximadamente cuando hablamos de
incubadoras de empresas.
Mientras más fácil sea para una persona tener una empresa, más fácil será también
que la economía crezca. Las nuevas empresas generan empleos y también pagan
impuestos, lo que genera bienestar para el país.
102
8.2 Beneficios
Es importante señalar que los beneficios que representa para el país la incubación de
empresas, radican en el fortalecimiento de las micros, pequeñas y medianas empresas;
y su capacidad de supervivencia hace que sea un tema de vital importancia para el
estudio de su creación, consolidación y desarrollo, pues constituyen el núcleo de la
economía mexicana.
Algunos de los beneficios se señalan a continuación:
Minimización de los riesgos al establecer un nuevo negocio.
Conocimiento de los apoyos y programas empresariales de lo que puede ser
sujeto al establecer el negocio (Secretaría de Economía, FONAES, FIRA, NAFIN,
entre otros).
Abatimiento de costos en los primeros meses de operación gracias al acceso a
servicios compartidos, equipos especializados y asesoría empresarial de alta
calidad, proporcionados por las incubadoras.
Aumentar la efectividad de los resultados de toma de decisiones por parte de la
gestión de la incubadora.
Coordinación al interior de la empresa, evitando efectos negativos para la
incubadora y sus diferentes socios.
8.3 Proceso de incubación
La incubación de empresas es un proceso mediante el cual, se brinda la oportunidad de
su nacimiento y crecimiento, a través del suministro de unas condiciones controladas en
cada una de las etapas de desarrollo, dándole paso a las iniciativas de los
emprendedores con sus propias ideas creativas, las cuales deben estar llenas de
innovación generadas por un nuevo modelo.
A continuación se mencionarán las etapas del proceso de incubación:
103
Pre-incubación
En esta etapa participan emprendedores que presentan una idea-proyecto y que
buscan desarrollar en detalle su plan de negocios, con el apoyo experimentado de los
tutores, para posteriormente, realizar la puesta en marcha definitiva en la etapa de
incubación.
En esta fase se le proporciona al empresario la orientación general sobre las
características del proceso de incubación, los conocimientos requeridos para preparar
el plan de negocios de su proyecto, así como la infraestructura necesaria para el
desarrollo del modelo.
Se prevé un plazo máximo de seis meses de pre-incubación. El proceso es el siguiente:
1. Recepción de anteproyectos, aplicación del cuestionario "perfil emprendedor".
2. Presentación ante el comité evaluador, para su análisis y selección.
3. Notificación de resultados.
• En caso de aprobación se pasa a la siguiente etapa
• En caso de no aprobación, se podrá tener retroalimentación sobre los
aspectos susceptibles de mejora para presentar nuevamente el proyecto.
4. Para los proyectos aprobados, se procederá a la firma de carta de términos y
condiciones, llenado de ficha técnica, el pago y la asignación del espacio físico
dentro del SNIE.
Incubación
Considera la puesta en marcha del proyecto o el plan de negocios estructurado en la
etapa de pre-incubación, con el fin de llegar al mercado con productos o servicios. En
esta etapa se concentran los esfuerzos en disminuir los riesgos de este negocio y
fortalecerlo a través de apoyo experimentado, redes de contacto y una serie de
servicios destinados a facilitar la implementación del proyecto, transformando los
avances científicos y tecnológicos en éxitos industriales y comerciales.
104
En esta etapa el empresario ya desarrolla las actividades formales de la empresa. Se le
proporciona la infraestructura bajo la cual, la empresa puede tener acceso a
herramientas, recursos y relaciones necesarios para su iniciación y posterior
crecimiento.
La duración de esta etapa variará de acuerdo al grado de madurez que haya alcanzado
la empresa para sobrevivir en mercados competitivos. El proceso es el siguiente:
1. Participará en el programa de formación de cultura empresarial, recibiendo los
siguientes cursos:
• Como hago empresa con mi familia.
• Haz de tu idea una empresa.
• Análisis financiero en mi empresa.
• El éxito del negocio: las ventas.
2. Una vez concluida la capacitación, se asignara un consultor certificado bajo la
norma CONOCER9, con amplia experiencia en creación de nuevas empresas,
con la finalidad de desarrollar el plan de negocios, para establecer las actividades
administrativas y financieras necesarias para la operatividad de la nueva
empresa.
3. En este proceso se realizará la gestión que consiste en los trámites necesarios
para el registro ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para dar inicio a
las operaciones.
Post - incubación
Consolidación y crecimiento de la empresa. A través del seguimiento que la incubadora
de empresas otorga, se brinda al emprendedor, capacitación, asesoría, consultoría y
soporte en áreas especializadas.
9 Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
105
Esta etapa comenzará cuando la empresa termine su proceso de incubación y tendrá
como objetivo apoyar a las empresas a instalarse fuera de la infraestructura de la
incubadora.
Se señala que en el contexto del desarrollo económico nacional, una incubadora
produce un número de empresarios que tienen la visión, originalidad y se atreven a
desarrollar nuevos productos en negocios y como resultado mejora las bases de la
industria.
Este mecanismo es de gran utilidad, muy especialmente porque poseen las
características de apoyo que requieren las MPYMES. Se dará un seguimiento posterior
al egreso por parte del consultor utilizando medios electrónicos.
8.4 Requisitos para la incubación
De las empresas
Generadas por personas físicas o morales, de manera individual o en grupo.
Hombres, mujeres o personas con capacidades diferentes.
Con formación académica o sin ella.
Edad mínima de 18 años (o contar con un aval).
Con o sin experiencia empresarial.
De los proyectos
Presentar una idea propia y no ser producto de transferencia mediante
franquicias, concesiones, multiniveles o alguna otra modalidad.
Que sean empresas con visión y responsabilidad social.
106
Estancia en la incubadora
En el proceso de la etapa de incubación podrá hacer uso de las instalaciones y
servicios administrativos del SNIE.
8.5 Incubadoras de negocios en México
Según datos del Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE), actualmente
existen 324 incubadoras en el país, de las cuales 18 son de alta tecnología, 156 de
tecnología intermedia, y 150 tradicionales; para finales del sexenio se tiene la meta de
llegar a las mil incubadoras.
Las incubadoras no pertenecen a la Secretaría de Economía, sin embargo trabajan de
manera conjunta para seguir fortaleciendo la red que integra el Sistema Nacional de
Incubación de Empresas (SNIE).
A continuación se presenta la lista de modelos de incubación reconocidos por la
Secretaría de Economía, así como los modelos que son factibles de ser transferidos a
otras instituciones. No sólo existen modelos de incubación reconocidos, sino también
modelos para la formación de emprendedores.
107
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 3. Modelos de incubación tradicional reconocidos
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 4. Modelos de incubación tradicional reconocidos para transferencia
Modelos de incubación tradicional reconocidos • Centro de Asesoría para la Creación de Nuevas Empresas para Ensenada (CDNE Ensenada)
• Centro de Asesoría para la Creación de Nuevas Empresas para Tijuana (CANE Tijuana)
• Centro de Innovación Empresarial de Aguascalientes (CIEA)
• Consultaría en Mercadotecnia Emprendedora (COMEM/CUVATE)
• Empreser de México A.C. (Empreser)
• Universidad Tecnológica de Tabasco
• Fundación Activa • Incubaempresas (Asociación de Empresarios de Iztapalapa)
• Incubech (Municipio de Chihuahua) • Incubadora de Empresas del Municipio de Monterrey, Nuevo León
• Incubadora de Empresas del Municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas • Incubadora de Empresas del Municipio de San Pedro, Nuevo León
• Incubadora de Pro-empleo Productivo A.C. (Proempleo)
• Jóvenes Futuros Empresarios por México (JEMAC)
• Multidsciplina Aplicada • Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey
• Centro Regional de Incubación Empresarial de Morelos
Modelos de incubación tradicional reconocidos para transferencia
Centro de Innovación Empresarial de Aguascalientes (CIEA) Contacto: Lic. Marcela Ruiz Esparza Martell Tel. (449) 9941726 e-mail: [email protected]
Fundación Pro-empleo Productivo, A.C. Contacto: Act. Norma Castillo Padilla Tel. (55) 55140385 e-mail: [email protected]
Empreser de México, A.C. Contacto: Lic. Adriana Montaño Sanabria Tel. (686) 5664067 e-mail: [email protected]
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: C.P. Karla Giordano Tel. (81) 83582000 e-mail: [email protected]
Incubaempresas (Asociación de Empresarios de Iztapalapa) Contacto: Lic. Carmen Valencia Ugalde Tel. (55) 55815077 e-mail: [email protected]
108
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 5. Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 6. Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos para transferencia
Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos • Instituto Politécnico Nacional• Empresas en Negocios Electrónicos y Tecnología de Información de la Universidad Tecnológica
de México S.C. (UNITEC) • INCUBAJÍO • INCUBASK, Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM) • Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey• Universidad Autónoma de Nuevo León• Promotora de Economías Alternativas A.C. • Universidad Autónoma de Hidalgo • Universidad de Guadalajara • Programa de Transferencia de Tecnología TX, Universidad de Sonora • Centro de Desarrollo Empresarial y Liderazgo, A.C. • Subsistema de Universidades Tecnológicas
Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos para transferencia
INCUBASK, Universidad Autónoma del Estado de México Contacto: C.P. Carlos A. Fano Jiménez Tel. (55) 59346569 e-mail: [email protected]
Instituto Politécnico Nacional Contacto: Ing. Oscar Súchil Villegas Tel. (55) 53424612 e-mail: [email protected]
Incubadora de Empresas en Negocios Electrónicos y Tecnología de Información (UNITEC) Contacto: C.P. Guillermo Vega Laing Tel. (55) 50771900 ext. 4725 e-mail: [email protected]
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: C.P. Karla Giordano Tel. (81) 83582000 e-mail: [email protected]
Programa de Transferencia de Tecnología TX, Universidad de Sonora Contacto: Dr. Luis Efraín Regalado Tel. (662) 2592277 e-mail: [email protected]
109
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 7. Modelos de incubación de alta tecnología reconocidos
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 8. Modelos de incubación de alta tecnología reconocidos para transferencia
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 9. Modelos de incubación PROJOVEM (agronegocios y turismo sustentable)
Modelos de incubación de alta tecnología reconocidos • Instituto Politécnico Nacional• Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey• Meridian Technology Center, Universidad de Oklahoma (MTC) • Connect Universidad de California en San Diego (CONNECT)• IC2 Universidad de Texas en Austin (IC2)
Modelos de incubación de alta tecnología intermedia reconocidos para transferencia
Instituto Politécnico Nacional Contacto: Ing. Oscar Súchil Villegas Tel. (55) 53424612 e-mail: [email protected]
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: C.P. Karla Giordano Tel. (81) 83582000 e-mail: [email protected]
Programa de Transferencia de Tecnología TX, Universidad de Sonora Contacto: Dr. Luis Efraín Regalado Tel. (662) 2592277 e-mail: [email protected]
Modelos de incubación PROJOVEM (agronegocios y turismo sustentable)
Instituto Politécnico Nacional Contacto: Ing. Oscar Súchil Villegas Tel. (55) 53424612 e-mail: [email protected]
Centro Juvenil Empresarial Contacto: Lic. Leonardo Estrada Tel. (33) 36193956 e-mail: [email protected]
New Ventures Contacto: Lic. Diego Alcázar Tel. (0155) 56119779 e-mail: [email protected]
110
Emprendedores
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 10. Modelos y programas reconocidos para emprendedores
FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp
Tabla 11. Modelos y programas reconocidos para emprendedores
Modelos y programas reconocidos para emprendedores • Emprendedores Universitarios de la Universidad de Sonora• Programa Ibero Emprende, Universidad Iberoamericana de Puebla• Programa Estratégico para la Formación de Emprendedores de la Universidad Tecnológica de
Puebla • Programa Formación Empresarial y Plan de Vida Profesional de la Universidad Cuauhtémoc
Modelos y programas transferibles para emprendedores
Instituto Politécnico Nacional (Poliemprende) Contacto: Lic. Laura Hernández Villalobos Tel. (55) 57296000 ext. 51915 e-mail: [email protected]
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: Lic. Sergio Ortiz Valdés Tel. (81) 83582000 ext. 4364 e-mail: [email protected]
Sistema Educativo en Desarrollo de Emprendedores (SEDEM) Contacto: Lic. Eloísa Ramos Martínez Tel. (594) 9560497 e-mail: [email protected]
Fundación E Contacto: Lic. Esteban González Guzmán Tel. (55) 52635999 e-mail: [email protected]
IMPULSA, Morelos Contacto: Ing. Rodrigo López Laguardia Tel. (777) 3175798 e-mail: [email protected]
Programa de Emprendedores de la UAM Azcapotzalco Contacto: Lic. Nadia Ortiz Hernández Tel. (55) 53189206 e-mail: [email protected]
111
8.6 Red de incubadoras
La red de incubadoras de empresas surge a raíz de la necesidad de fomentar el
desarrollo y difusión de una cultura emprendedora a nivel nacional, que al mismo
tiempo, apoye y guíe al emprendedor a detonar proyectos productivos y rentables que
promuevan el autoempleo y provean de empleo a terceros.
En la red de incubadoras se encuentran presentes programas de creación de empresas
que apuntan a diferentes mercados y objetivos, dependiendo del tipo de proyecto que el
emprendedor desee desarrollar y del grado de tecnología que éste tenga involucrado,
así como el número de incubadoras por estado, el número de proyectos, el número de
empleos generados y el enlace para cada una de ellas.
Con modelo reconocido por la Secretaría de Economía
Estatus de proyectos en incubación Cantidad de proyectos 1. Elaboración del plan de negocios 33 2. Desarrollo de prototipos 12 3. En operación con tutoría de la incubadora 26 4. En operación 11
Total de Proyectos: 82 Empleos Generados: 897
FUENTE: http://www.contactopyme.gob.mx/snie/CoberturaSNIE.asp
Tabla 12. Red de incubadoras
Incubadoras de tipo: Negocios tradicionales 150 Tecnología intermedia 156 Alta tecnología 18
Total de Incubadoras: 324
112
8.7 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE)
El Sistema Nacional de Incubación de Empresas es dependiente de la Subsecretaría
para la Pequeña y Mediana Empresa. Está conformado por todas aquellas incubadoras
de empresas que llevan a cabo las mejores prácticas de incubación y por ello reciben
un reconocimiento por parte de la Secretaría de Economía.
Tiene una cobertura a nivel nacional y pretende fortalecer la interrelación de sus
integrantes, de tal forma que estén en posibilidad de intercambiar experiencias y que
éstas se reflejen en la creación de empresas más competitivas.
Los objetivos del sistema son:
Establecer y fortalecer vínculos con gobiernos de los estados, municipios,
instituciones educativas, organismos empresariales y organizaciones de la
sociedad civil con el fin de impulsar los programas de apoyo en materia de
incubadoras.
Promover la creación de nuevas incubadoras a través de acciones coordinadas
con gobiernos de los estados y municipios a fin de propiciar la creación de
nuevas empresas con orientación hacia las vocaciones productivas de la región.
Evaluar los estudios de factibilidad para determinar las regiones en las que se
deberán de instalar las nuevas incubadoras con el propósito de impulsar el
desarrollo económico de una región determinada.
Establecer de manera conjunta acciones de trabajo con organismos nacionales e
internacionales para impulsar el desarrollo de las incubadoras en el país.
113
Fomentar programas de actualización y capacitación para los operadores de las
incubadoras a fin de que implementen las mejores prácticas nacionales e
internacionales en materia de incubación de empresas
Evaluar y dar seguimiento a los programas de apoyo para la creación y el
fortalecimiento del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.
Impulsar la realización de estudios que permitan diagnosticar las incubadoras de
empresas para establecer estrategias correctivas y programas de mejora para la
consolidación del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.
FUENTE: http://www.contactopyme.gob.mx/snie/CoberturaSNIE.asp
Figura 14. Sistema Nacional de Incubación de Empresas
114
CAPÍTULO 9. LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DE
9.1 Instituto Politécnico Nacional
El Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) es la estructura
politécnica creada para proveer condiciones controladas para favorecer el desarrollo de
empresas tecnológicas, dinamizando los productos de la generación del conocimiento y
el emprendimiento de la comunidad politécnica hacia tareas estratégicas del desarrollo
nacional y autosuficiencia tecnológica.
Bajo un contexto de guía y acompañamiento, el CIEBT proporciona las condiciones
adecuadas que facilitan el proceso por el cual el emprendedor politécnico desarrolle un
concepto (idea) de negocio y lo transforme en su propia empresa.
La incubadora del Instituto Politécnico Nacional es casi la madre de todas las
incubadoras en el país porque de las 240 que existen en la nación, al menos 145 se
han creado tomando como propio el modelo de incubación que se ha desarrollado en
esta incubadora.
Creada en 1995, la instancia vivió una reestructuración en 2001 y le ha permitido
incubar a más de 9 mil proyectos. Trabaja con 12 profesionales que llevan por lo
general la consultoría a 100 proyectos distintos, pero en su gestión ha logrado la
preparación profesional de más de 2 mil consultores especializados en distintas ramas y
áreas de los negocios.
Esta incubadora se clasifica como de modelo robusto, es decir, es muy demandante
porque exige al futuro empresario definir su plan de vida a partir de su futuro ejercicio
MÉXICO
115
como emprendedor. A pesar de que Instituto Politécnico Nacional acepta sólo a sus
alumnos de estudios superiores, tiene un ámbito abierto para aceptar a emprendedores
que no tengan vinculación con ese centro educativo.
Ha sido tan exitoso su modelo que lo han “exportado” hacia República Dominicana que
lo erigió como parte fundamental de su Sistema Nacional de Incubadora de Empresas.
Ha sido muy influyente en Colombia, Chile, Argentina y Paraguay. Es, pues, el modelo
de incubación nacional más transferido al extranjero.
Semblanza
El Instituto Politécnico Nacional cuenta ya con una sólida tradición en el tema de
incubación de empresas, sus primeras experiencias datan del año 1995, sumándose a
la iniciativa del CONACYT de crear un programa de incubación de empresas, inserto en
la Coordinación de Vinculación Académica y Tecnológica de la institución, durante los
siguientes cinco años el Instituto Politécnico Nacional aplicó diversas metodologías de
creación de empresas y fue hasta el año 2001, después de haber realizado una
evaluación profunda de resultados, que propuso el diseño de un modelo de incubación
propio, surgido a partir de reconocer las características del emprendedor politécnico.
Esta metodología registrada ante el Instituto Nacional de los Derechos de Autor fue
designada como Modelo de Incubación Robusto (MIR), mismo que replanteo
paradigmas hasta entonces considerados como infranqueables.
El MIR establece como objetivo la idea empresarial y en su diseño y desarrollo el
elemento emprendedor le acompaña, mientras se forma y madura, dirigiendo su propio
emprendimiento que se inserta exitosamente en un mercado potencial previamente
identificado y atendido de manera innovadora.
Bajo esta nueva metodología el programa de incubación fue elevado a la creación del
Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica en el año 2004 habiendo
demostrado desde un inicio resultados exitosos que se han mantenido vigentes durante
los últimos años.
116
El modelo de incubación politécnico se incorporó en el año 2004 como uno de los
elementos fundadores y fundamentales del Sistema Nacional de Incubadoras,
respondiendo a la iniciativa del gobierno federal y en apoyo a la Secretaría de
Economía. Con el MIR se han creado en México más de 200 incubadoras con una
cobertura de todo el territorio nacional, la mayoría de estos nuevos centros de
desarrollo de negocios se encuentran auspiciados por las instituciones educativas más
notables del país, tanto públicas como privadas, creando una red de incubadoras más
importante del país con más de 3,000 consultores capacitados por el CIEBT-IPN que
aplican los instrumentos politécnicos para la creación de empresas y empleos en sus
regiones.
Más allá de nuestras fronteras, el MIR se ha posicionado en varios países
latinoamericanos: en la República Dominicana, se ha creado el sistema de incubación
con más de 20 universidades incorporadas. En Perú el CIEBT-IPN ha impulsado la
consolidación del programa Perú Incuba, transfiriendo su modelo a 13 regiones del país
andino y la República de Bolivia, colabora con diversos ministerios del gobierno de
aquel país para crear el Sistema Boliviano de Incubación.
Objetivos
Incrementar la formación de empresas de base tecnológica.
Aumentar la tasa de supervivencia y éxito de las mismas.
Fomentar programas que ayuden a que crezcan más rápido y más eficiente.
Establecer redes de enlace con otros emprendedores y empresarios nacionales y
de otros países que faciliten su participación como cliente-proveedor.
Establecer un proceso de mejora continua.
El establecimiento de posibles alianzas y financiamientos.
117
FUENTE: http://www.ciebt.ipn.mx/index.html
Figura 15. Organigrama CIEBT-IPN
Modelos de incubación
El Centro Incubación de Empresas de Base Tecnológica cuenta con tres modelos de
incubación reconocidos por la Secretaría de Economía para su transferencia:
El modelo de alta tecnología mediante el cual se generan negocios con
desarrollos de punta orientados a impulsar la economía basada en el
conocimiento.
118
Un modelo de mediana intensidad tecnológica para negocios industriales cuya
tecnología es ya de dominio de los diferentes sectores de la producción.
Un modelo de baja intensidad tecnológica.
Todas las metodologías, sin embargo, incorporan la innovación tecnológica como el
factor de la competitividad empresarial.
Requisitos
No existe límite de edad y puede ser alumno, investigador, profesor, empleado,
egresado o externo.
Que el proyecto sea innovador.
Que el producto o servicio se encuentre en una fase avanzada de desarrollo
(prototipo, desarrollo tecnológico, versión beta, pruebas piloto, entre otras).
Que esté dispuesto a dedicarle el tiempo necesario al proyecto.
De preferencia que incida en algún sector económico prioritario para el desarrollo
del país.
Que el proyecto tenga un impacto mínimo sobre el medio ambiente y haga uso
racional de los recursos naturales en términos de sustentabilidad.
Proceso de transferencia del modelo de incubación
Acercamiento
• Carta de intención
• Diagnostico
• Convenio
Inducción
• Selección del director • Evaluación del perfil del director
119
• Selección de equipo de trabajo
• Integración del comité de evaluación
Implantación
• Capacitación de directores
• Capacitación a consultores
• Instalación del CEP
• Convocatoria
Evaluación
• Evaluación del desempeño de los actores
• Evaluación del desempeño integral
Servicios especializados
Diseño gráfico
Ofrecen un paquete completo de servicios orientados al posicionamiento de la imagen
de la empresa y sus productos:
• Elaboración de imagen corporativa.
• Elaboración y diseño de marca.
• Elaboración de etiquetas.
• Elaboración de folletos, trípticos, carteles y volantes.
• Diseño de página web.
• Desarrollo de animaciones.
120
Diseño Industrial
La innovación es la fuente natural de ventaja competitiva en el mundo globalizado. El
diseño y rediseño de los productos es una estrategia fundamental para mantener un
paso delante de la competencia; por ello el CIEBT ofrece los siguientes servicios:
• Diseño y elaboración de prototipos.
• Diseño de envases y empaques.
• Elaboración de planos de productos.
• Impresión de prototipos en 3D (estereolitografía).
• Actualización y mejora de productos.
Apoyo legal y propiedad intelectual
Apoya en la constitución legal de la empresa, asesoría en la elaboración de contratos
de compra-venta, comercialización o laborales; soporte de gestión del código de barras
para los productos o bien consultoría en el registro de marcas, patentes, modelos de
utilidad y derechos de autor (software).
Finanzas
En esta área se planea el crecimiento económico de la empresa buscando el óptimo
aprovechamiento de los recursos financieros con que cuenta.
Se formulan y proyectan las políticas financieras más importantes de la empresa
siempre impulsando la maximización de su valor, buscando:
• El posicionamiento sólido y creciente de la empresa en el mercado.
• El desplazamiento de productos y servicios que garanticen la generación de
flujos de efectivo constantes y crecientes (liquidez).
• Proyectos rentables que garanticen flujos presentes y futuros.
• Mezcla óptima de financiamientos.
121
Mercadotecnia
El éxito de los negocios de hoy son aquellos que se orientan a los clientes y los clientes
conforman el mercado. El CIEBT realiza los siguientes servicios en el área de
mercadotecnia:
• Investigación de mercados:
- Exploratoria: para detección de necesidades en el mercado.
- Concluyente: pruebas de aceptación de producto.
- Niveles de satisfacción del cliente: cualitativo y cuantitativo.
• Plan de mercadotecnia:
- Mercadotecnia para productos de consumo.
- Curso de administración por categorías.
- Mercadotecnia de servicios.
- Mercadotecnia industrial.
- Diseño de modelos de negocios.
- Segmentación de mercados.
- Diseño de campañas de publicidad.
- Diseño de estrategias de distribución.
- Diseño de estrategias de relaciones públicas.
- Diseño de estrategias de promoción.
- Diseño de plan de ventas.
Comercio electrónico
En el CIEBT se podrán crear empresas en línea con los siguientes servicios:
• Diseños de páginas web.
• Implementación de plataformas de transacción.
• Diseño e implementación de campañas de publicidad en internet.
• Diseño e implementación de intranets.
122
• Diseño e implementación de Redes Virtuales Privadas (UPN).
Planeación estratégica
El CIEBT no sólo atiende a nuevos negocios, también ofrece a través de sus
consultores especializados la elaboración del enfoque estratégico de la empresa tanto
financiera como fiscal. Análisis de costos y administración racional. Analiza cómo se
encuentra la empresa, la diagnostican y la acompañan en su recuperación.
Capacitación
En cuanto a capacitación, en el CIEBT se puede optar por cualquiera de los cursos
diseñados conforme a las normas nacionales de competencias laborales del
CONOCER, ya que la incubadora politécnica cuenta con el reconocimiento como centro
de capacitación y evaluación de competencias laborales. Se pueden elegir entre las
siguientes opciones:
• Taller de simulador de negocios.
• Curso-taller de elaboración de planes de negocio.
• Curso-taller de plan comercial y ventas.
• Curso para administrador de negocios CONOCER.
• La mercadotecnia en la creación de un producto y/o servicio.
• Curso de habilidades gerenciales CONOCER.
• Curso de consultor empresarial CONOCER.
• Curso-taller de inteligencia emocional.
• Curso-taller de técnicas de entrevista y negociación.
• Curso de planeación financiera.
• Curso-taller de innovación recreativa.
123
9.2 Universidad Nacional Autónoma de México
Coordinadora de nuevos negocios
Su objetivo es identificar oportunidades de investigación y desarrollo así como
infraestructuras tecnológicas para el desarrollo de nuevos negocios.
La UNAM a través de la Coordinación de Gestión de Calidad Productiva de la
Secretaría de Investigación y Desarrollo, administra la relación universidad-empresa
para el respaldo de requerimientos de alto valor agregado de investigación y desarrollo
en el sector productivo, para establecer nuevos negocios de innovación tecnológica y
organizacional en México y en el mundo, con el objetivo de contribuir al subsistema de
investigación científica de la UNAM como la mejor opción de investigación y desarrollo.
Objetivo
Identificar para la UNAM, oportunidades de investigación y desarrollo, servicios
tecnológicos especializados y de capacitación empresarial a través de la relación
universidad-empresa; con la finalidad de promover la mejora continua, la innovación
tecnológica y la investigación y desarrollo en empresas establecidas en México y elevar
su competitividad.
Procesos
1. Identificación general de las capacidades del subsistema de investigación
científica (SIC) y del subsistema de facultades y escuelas (SEYF) en respaldo a
requerimientos del sector productivo.
124
2. Identificación de los sectores productivos prioritarios con requerimientos de
desarrollo científico y tecnológico.
3. Promoción permanente de las capacidades de I +D de la UNAM.
4. Gestión técnica, administrativa y financiera de proyectos de I +D.
5. Transferencia de los resultados de I + D.
9.3 Universidad Autónoma del Estado de México
Centro de incubación de empresas de la Universidad Autónoma del Estado de México
Éste centro ofrece diversos servicios entre los que se encuentran un espacio para
instalarse, administrativos, de asesoramiento (marketing, finanzas), acceso a bases de
datos, vinculación con las empresas, etc.
Tiene por objetivo asesorar y apoyar emprendedores y empresas en marcha, los cuales
se perfilen a la mejora en aspectos de mercado, administrativos, tecnológicos y
financieros en cualquier sector o industria, con la finalidad de realizar planes de negocio
o estrategias específicas para el crecimiento de la empresa.
Servicio de albergue
Cuentan con 2500 m² de espacio en donde se encuentran oficinas, salas de juntas,
centro de cómputo, zona de exposición, áreas de carga y descarga y taller de
maquinado para la elaboración de prototipos. Además, como servicios adicionales
cuentan con mantenimiento y limpieza, servicio de seguridad, apoyo secretarial,
servicios administrativos, traducciones, impresión, internet, etc.
125
Desarrollo de nuevos negocios
Ofrecen tutorías para el desarrollo de un negocio desde el planteamiento del proyecto.
A lo largo del proceso de incubación, se recibe asesoría por medio de cursos y
asistencia personalizada en finanzas, producción, mercadotecnia y administración.
Asesoría empresarial
Apoyan desarrollando propuestas de mejora comercial, técnica, financiera y
administrativa para empresas que ya están operando y requieren de un plan de
desarrollo de negocios. INCUBASK permite la vinculación con centros de investigación,
laboratorios de la UAEM, instituciones de apoyo a las PYMES y empresas relacionadas
con su actividad. Éstas son las características:
Costos accesibles en el uso de la infraestructura y asesoría especializada.
Minimiza el riesgo de fracaso que implica toda nueva empresa.
Capacita y desarrolla a emprendedores y empresarios.
Incorpora tecnología a nuevos proyectos y empresas con baja productividad.
Desarrolla proveedores de empresas establecidas.
Optimiza la productividad de las empresas en marcha estableciendo la
reingeniería requerida.
Desarrolla productos y servicios para satisfacer necesidades de mercado, dando
origen a nuevos proyectos.
Apoya la generación de autoempleo y al desarrollo económico de la región.
126
9.4 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
La incubadora tiene como objetivo principal proveer las condiciones necesarias que
faciliten a los emprendedores, la creación de una nueva empresa, mediante el acceso a
espacios físicos funcionales, asesoría técnica, financiera, capacitación y desarrollo
tecnológico.
Beneficios
Espacio físico y de servicios
Asesoría personalizada
Capacitación profesional
Promoción de empresa
Apoyo tecnológico
Disminuye el costo de operación.
Disminuye el tiempo de implementación.
Aumenta la probabilidad de éxito.
Servicios
Instalaciones físicas, servicios compartidos, asesoría contable y administrativa,
capacitación, promoción, elaboración de planes de negocio y estudios de factibilidad,
bolsa de trabajo, asesoría especializada en proyectos productivos y servicios de
comercio exterior.
Vinculación
Con instituciones federales, estatales y municipales como: Consejo Nacional de
Directores de Centros de Desarrollo Empresarial, Secretaría de Economía y NAFIN.
127
9.5 Universidad Autónoma de Nuevo León
Incubadora de empresas de la UANL
La Universidad Autónoma de Nuevo León con el apoyo del gobierno federal a través de
la Secretaría de Economía y del Gobierno Estatal por medio de la Sub Secretaría de
Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico y el Programa Estatal para la Promoción
Empresarial acordaron iniciar la incubadora de empresas de la UANL, la cual brinda la
oportunidad a la comunidad emprendedora de iniciar su propio negocio a través de una
aventura sin riesgos, facilitando una infraestructura básica durante el periodo inicial de
operación.
Etapas de la incubación
Pre-incubación
Es la primera etapa del proceso de aprendizaje y formación del emprendedor, donde se
ofrecen cursos y asesorías, que proporcionan un mayor conocimiento en diferentes
áreas de negocio, permitiéndole crear y desarrollar una idea de negocio a emprender,
así como obtener las herramientas necesarias que le permiten desarrollar el plan de
negocios de su futura empresa, el cual será evaluado para su aprobación.
Incubación
Etapa donde el plan de negocios aprobado, se llevará a cabo, iniciando operaciones
como empresa, la cual se desarrollará y consolidará dentro de las instalaciones físicas y
contarán con el apoyo y soporte necesario, mediante cursos, formación empresarial,
tutoría, asesorías personalizadas, publicidad de la empresa, entre otros servicios
128
ofrecidos, para su buen desarrollo, crecimiento y consolidación dentro de las oficinas de
la incubadora de empresas de la UANL.
Graduados
Aquí concluye la estancia de la empresa dentro de las instalaciones físicas de la
incubadora de empresas, para establecerse de manera independiente, teniendo
conocido su producto o servicio en el mercado, y emprender su crecimiento,
continuando con apoyos de tutoría, promoción, capacitación empresarial, entre otros.
9.6 Universidad Tecnológica de Izucar de Matamoros, Puebla
Centro Incubador de Empresas de Base Tecnológica CIEBT-UTIM
El CIEBT-UTIM es un centro de apoyo a emprendedores que facilitan la creación de
empresas mediante servicios integrales de articulación y acompañamiento empresarial
para el desarrollo y/o puesta en marcha de su plan de negocios, evaluando su viabilidad
técnica, financiera y de mercado, a través de capacitación y asesoría.
La coordinación general de universidades tecnológicas ha seleccionado a 10
instituciones del país con el fin de emprender el proyecto de CIEBT en donde la UTIM
forma parte.
El pasado 14 de septiembre de 2004 se firma el convenio de colaboración entre el
Instituto Politécnico Nacional y la Universidad Tecnológica de Hermosillo, para la
implementación del “Modelo de Incubación del Centro Incubador de Empresas de Base
Tecnológica”, en 10 universidades tecnológicas del país.
129
Es un centro de apoyo a emprendedores que facilitan la creación de empresas
mediante servicios integrales de articulación y acompañamiento empresarial para el
desarrollo y/o puesta en marcha de su plan de negocios, evaluando su viabilidad
técnica, financiera, de mercado, a través de capacitación y asesoría
La UTIM se encuentra realizando esfuerzos particulares para impulsar la creación y
desarrollo de nuevas empresas entre los estudiantes, egresados y la sociedad en
general, como una forma de contribuir a la creación de empleos, fomento a la
innovación y desarrollo de una conciencia social entre el empresariado.
Actualmente cuentan con 25 proyectos inscritos de las áreas de electrónica,
agroindustrial, alimenticia, construcción, servicios, confección industrial, que serán
analizados por el comité externo, seleccionando a los 10 mejores.
Objetivo
Estimular la capacidad empresarial de los proyectos a incubar para el desarrollo y
aplicación de nuevas tecnologías, crear nuevos productos que se adapten a los
cambios del mercado y apoyar proyectos de innovación y desarrollo tecnológico que se
orienten a la modernización de la planta productiva del país, desde la fase pre-
comercial, hasta la integración del mercado formal.
Servicios
El CIEBT-UTIM brinda asesorías y capacitación en las áreas de:
Mercadotecnia
Comercialización
Diseño gráfico e industrial
Asuntos jurídicos
Finanzas y fiscal
Procesos productivos
130
FUENTE: http://www.utim.edu.mx/incu/index.html
Figura 16. Proceso de integración del CIEBT-UTIM
FUENTE: http://www.utim.edu.mx/incu/index.html
Figura 17. Apoyos y vinculaciones del CIEBT-UTIM
131
FUENTE: http://www.utim.edu.mx/incu/index.html
Figura 18. Modelo de incubación del CIEBT-UTIM
9.7 Universidad Anáhuac del Sur
Aceleradora de Negocios Anáhuac (ADNA) La ADNA es una asociación entre la Universidad Anáhuac del Sur (UAS) y el sector
privado para cubrir necesidades de emprendedores y de pequeñas y medianas
empresas establecidas, ofreciendo vínculos con clientes, proveedores, recursos
financieros, administrativos y tecnológicos, a través de redes de expertos empresariales
e inversionistas.
132
Ofrecen servicios gratuitos a los alumnos y egresados de la Universidad Anáhuac del
Sur, y la mayor parte de los servicios también son gratuitos para toda la comunidad
emprendedora y PYMES del país.
El equipo de trabajo de ADNA está compuesto por una dirección general, una
coordinación general y coordinaciones locales por área, donde participan los directores
de las escuelas de la UAS. Además, los consultores son miembros de la facultad, y son
elegidos como asesores por los directores de cada escuela.
Clientes internacionales
En ADNA se tiene acceso a bases de datos internacionales que arrojan miles de
posturas de empresas extranjeras que demandan productos mexicanos.
Para sacar provecho de esto, es necesario que se proporcionen algunos datos
esenciales de la empresa, con los cuales inician la búsqueda de clientes. Una vez
encontrados los clientes potenciales, ofrecen capacitación en todo lo relacionado al
comercio internacional, además de que asesoran para detectar las necesidades de
capital para que puedan incrementar la capacidad instalada y vender al extranjero.
El servicio de búsqueda es gratuito, de tal forma que el único desembolso que se puede
llegar a hacer es el pago de cursos específicos, trámites, asesoría con socios, etc. Todo
esto último es opcional.
Logística internacional
Se cuenta con vínculos del Puerto de Barcelona, del Instituto de Logística
Iberoamericano y de Consultores de Comercio de América S.A de C.V. Con ellos se
tienen convenios de colaboración para que los proyectos y/o empresas que trabajen
con ADNA reciban todo el apoyo para la logística de sus operaciones internacionales.
133
Información y capacitación: en asociación con el programa de la maestría en
administración internacional de la Universidad Anáhuac del Sur y el World Trade
Center, ofrecen diversos módulos de capacitación empresarial.
Nuevos proyectos
Cuentan con una red para establecer alianzas estratégicas con los proyectos de
emprendedores de ADNA, con lo cual se podrá diversificar la cartera de productos y
servicios, además de que se puede solicitar que algunos emprendedores realicen
proyectos de mejoras a los productos y servicios actuales. Esto se logra mediante
sociedad entre las PYMES y los emprendedores.
Modelo de aceleración para emprendedores
ADNA reduce el tiempo que tarda un emprendedor en establecer un negocio gracias a
un proceso ligero y efectivo con evaluaciones continuas descritas a continuación:
Atraer proyectos
La materia prima del modelo de emprendedores de ADNA son los proyectos que se
reciben a través de la página web www.uas.mx/adna.htm, la cual contiene una
descripción detallada de los servicios, herramientas en línea para apoyar en la
elaboración de un plan de negocios e información de contacto. La duración de esta fase
es indefinida ya que se aceptan proyectos entregados en cualquier fecha.
Primera evaluación
En esta fase se evalúa, en forma inicial, la viabilidad del proyecto y la capacidad tanto
del mercado para recibir el nuevo concepto como del emprendedor de llevarlo a cabo.
Solo se aplica esta evaluación si el proyecto cumple con los criterios de evaluación
generales de ADNA.
134
La primera evaluación consiste en la aplicación de dos modelos de evaluación
temprana: el análisis EME (Entorno-Mercado-Emprendedor) y el Análisis DNA,
(Detección de Necesidades por Área), ambos modelos son propiedad exclusiva de
ADNA.
Análisis EME: Es un cuestionario que se aplica al recibir un proyecto. Consiste en una
serie de preguntas y respuestas que definen y califican el entorno económico, político y
social del proyecto, el mercado nacional, internacional, consumidores, proveedores y
competidores del proyecto y finalmente la capacidad de compromiso, gestión y
experiencia del emprendedor del proyecto.
Análisis DNA: Es un cuestionario que identifica las áreas de acción del proyecto mas
urgentes, para determinar la cantidad y calidad de asesoría requerida. Consiste en una
serie de preguntas y respuestas clave sobre las áreas importantes de la empresa, tales
como la administración, distribución, ventas, tecnología, personal requerido, etc. La
duración de la Primera Evaluación es de 5 días hábiles a partir del momento que se
recibe el proyecto.
Asesoría integral
Una vez que se han determinado las áreas clave de cada proyecto, se asigna la
asesoría requerida para cada una de ellas. Las áreas de acción son:
• Legal (propiedad y estructura)
• Estudio de mercados
• Administración
• Contabilidad y finanzas
• Recursos humanos
• Mercados internacionales
• Operaciones
• Marketing
• Otros (diseño, arquitectura, ingeniería específica, etc.)
135
La asesoría es realizada por cada escuela de la universidad y por la red de empresas
afiliadas. La operación es supervisada por ADNA.
Cada asesor es responsable por dedicarle tiempo y esfuerzo a cada proyecto. Algunos
asesores de las escuelas y los asesores empresariales de la red de la UAS pueden, si
así lo desean, convertirse en socios directos del proyecto (bajo el esquema de
responsabilidad limitada o sociedad anónima de capital variable), y el monto de
acciones poseídas depende de la cantidad de asesoría otorgada, de la capacidad del
asesor, de las sinergias que se generen, de la relevancia de dicha asesoría en el éxito o
fracaso del proyecto y de la negociación entre el emprendedor y la empresa.
La fase de asesoría tiene una duración máxima de 40 días hábiles, con algunas
excepciones por trámites.
Segunda evaluación
Esta fase consiste en dos evaluaciones: tecnológica y financiera.
• Evaluación tecnológica
Se califica la viabilidad tecnológica del proyecto desde los requerimientos de cada área
de la empresa hasta los requerimientos de los consumidores, basados en tecnología
disponible. La creación de nuevas tecnologías o la transferencia tecnológica se
consideran con base en el conocimiento del emprendedor y su equipo de trabajo.
• Evaluación financiera
Se evalúa la rentabilidad esperada del proyecto mediante un ejercicio de simulación
estadística, utilizando métodos interactivos para obtener los flujos de efectivo y se
evalúa con el método tradicional de flujos descontados y su equivalente de certeza.
136
Las evaluaciones son llevadas a cabo por ADNA, y se les da el nombre de “Due
Dilligence”, el cual es un servicio diseñado para apoyar no a los emprendedores, sino a
los inversionistas. Tienen una duración de 5 días hábiles a partir de la fecha en que se
reciben los proyectos.
Evaluación por comité
Existen tres comités de evaluación final. Los tres comités deben estar de acuerdo en
que el proyecto es adecuado y que debe continuar. Una vez que el proyecto acredite la
segunda evaluación, es enviado por triplicado al comité empresarial, académico y
financiero, para conocer la opinión de los tres sectores involucrados en ADNA.
La duración de esta fase es de 10 días hábiles a partir de que los comités reciban el
proyecto.
Contacto con fuentes de financiamiento
Una vez que el proyecto califique, se busca inversión en capital público o privado, o
bien se buscan alianzas estratégicas con la red empresarial de ADNA.
Las alianzas estratégicas funcionan gracias a la intención de la comunidad empresarial
de mejorar sus productos y servicios y sobretodo de diversificar su cartera. Estas
alianzas se dan en los mejores términos para ambas partes, compartiendo acciones y
por lo tanto riesgo. La base de datos de empresas afiliadas parte de la base de datos
de empresas de la UAS y del catálogo del Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM).
Los inversionistas públicos son los fondos del programa joven creatividad empresarial
de BANCOMEXT, así como algunos recursos provenientes de NAFIN. Los
inversionistas privados serán, en su mayoría, egresados de la UAS que están
dispuestos a aportar cantidades relativamente pequeñas (de $20,000 a $40,000
dólares) para invertir en los proyectos calificados, y algunos inversionistas
137
institucionales y empresarios del país con inversiones ligeramente mayores (de $40,000
a $100,000 dólares).
COMUNIDAD DE
EMPRESARIOS EMPRENDEDORES
COMUNIDAD DE EMPRESAS,
INVERSIONISTAS Y SECTOR PÚBLICO
Aportan:
Ideas Necesidades
Información de mercados
Aportan:
Ideas Patentes Marcas
Proyectos de Inversión
Aporta:
Afinación de planes de negocios Evaluación tecnológica y
financiera Presentación del plan a
inversionistas y a la comunidad empresarial
Aportan:
Capital de riesgo Alianzas estratégicasSeguimiento activo
de etapas posterioresRecursos humanos
FUENTE: http://www.uas.mx/adna.htm
Tabla 13. Personal involucrado en ADNA
9.8 Tecnológico de Monterrey
Emprendetec.com es una herramienta tecnológica, de apoyo y acompañamiento, para
emprendedores y nuevos empresarios interesados en crear, desarrollar y robustecer su
empresa.
Emprendetec.com cumple con dos funciones:
Ser una herramienta complementaria a los productos y servicios que ofrece el
programa de desarrollo de empresas en la que esté inscrita.
Ser la incubadora de empresas virtual para quienes buscan flexibilidad y
seguridad de contar con una herramienta disponible en cualquier momento y
lugar que guíe y apoye la creación y desarrollo de empresas exitosas.
Emprendetec.com, en cualquiera de sus dos funciones, tiene como objetivo principal
servir como medio de comunicación seguro y confiable, para expertos de negocio y
emprendedores, el tiempo que éstos permanezcan inscritos al programa.
Modelo de creación y desarrollo de empresas
Pre-incubación
Se desarrollan y crean empresas que ofrecen servicios integrales para la elaboración,
desarrollo y terminación del plan de negocios.
Incubación
Etapa que ofrece servicios integrales para facilitar y guiar a las empresas en el proceso
de implantación, operación y desarrollo de la empresa.
Post-incubación
Aquí se ofrecen servicios integrales para apoyar la consolidación, seguimiento y
supervivencia de la operación de la empresa.
Aceleración
Es el asesoramiento profesional e integral enfocado a la búsqueda de nuevos mercados
y desarrollo de nuevos clientes para empresas formalmente constituidas.
138
Red de incubadoras
La red de incubadoras de empresas del Tecnológico de Monterrey surge a raíz de la
necesidad de fomentar el desarrollo y difusión de una cultura emprendedora a nivel
nacional, que al mismo tiempo, apoye y guíe al emprendedor a detonar proyectos
productivos y rentables que promuevan el autoempleo y provean de empleo a terceros.
En la red de incubadoras de empresas del Tecnológico de Monterrey, se encuentran
presentes programas de creación de empresas que apuntan a diferentes mercados y
objetivos, dependiendo del tipo de proyecto que el emprendedor desee desarrollar y del
grado de tecnología que éste tenga involucrado:
Incubadora tradicional o social
Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales, cuyos requerimientos de
infraestructura física, tecnológica y mecanismos de operación, son básicos.
Incubadora de tecnología intermedia
Apoya la constitución de empresas cuyos requerimientos de infraestructura física y
tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-especializados e
involucran procesos o procedimientos semi-desarrollados que incorporan elementos de
innovación.
Incubadora de base tecnológica o alta tecnología
Apoya la creación de empresas de sectores especializados o avanzados entre los que
se encuentran: tecnologías de la información y comunicación (TIC'S), microelectrónica,
sistemas microelectromecánicos (MEM'S), biotecnología y farmacéutico entre otros.
140
139
Aceleradora de negocios
Apoya a empresas ya constituidas a posicionarse en el mercado nacional, elevando su
productividad y facilitándoles el acceso a mercados globales ofreciéndoles servicios de
consultoría.
Cada uno de estos programas cuenta con su respectivo modelo de negocio y operación
orientada al mercado que sirve.
Capacitación
El portal emprendetec.com brinda la oportunidad de capacitación a través de la oferta
de cursos en línea, los cuales están enfocados a los usuarios activos del portal de la
red de incubadoras de empresas de forma gratuita. Así mismo la comunidad
emprendedora externa puede tomar los cursos con un costo.
Los cursos en línea están basados en la aplicación de tecnologías de información,
donde todo el proceso enseñanza-aprendizaje es a través de Internet, por lo que no se
requiere que el tutor y el participante compartan un mismo espacio-tiempo durante las
sesiones. En esta modalidad (en línea), se promueve la técnica del estudio
independiente donde el participante será responsable de organizar su tiempo para
cubrir los temas y actividades indicadas por el tutor, en los tiempos previamente
establecidos. Los cursos en línea dependerán de la etapa de incubación en la que se
encuentren los proyectos activos del portal.
141
9.9 Universidad Tecnológica de México
Incubadora de empresas en negocios electrónicos y tecnología de información
La incubadora de empresas es un esfuerzo de UNITEC para fortalecer el desarrollo
empresarial entre los emprendedores, brindándoles, mediante capacitación y asesorías,
las herramientas necesarias para que dirijan sus negocios con éxito en el mercado.
Ofrece servicios y recursos a equipos emprendedores para la creación de
empresas basadas en ideas de negocio innovadoras y con factibilidad de éxito
en el mercado.
Es una incubadora especializada en negocios electrónicos y tecnologías de
Información, reconocida por la Secretaría de Economía del gobierno federal
como una incubadora de tecnología intermedia.
Tienen como socio a Sun Microsystems, empresa líder en equipos de
almacenamiento y creador Java, Solaris y JES (Java Enterprise System).
Brindan asesoría especializada en temas técnicos y del ámbito de los negocios,
espacio físico e infraestructura tecnológica.
La incubadora es un medio de acceso a diversos programas de financiamiento para los
proyectos con mérito tecnológico y empresarial. El beneficio principal es tener la
oportunidad de que tu equipo sea el ganador y pueda usar la Incubadora con todos sus
apoyos, como los cursos de Java con un alto porcentaje de beca, infraestructura,
asesorías y lograr un financiamiento a través de las diferentes instituciones que ofrecen
programas para los emprendedores.
En mayo de 2005, la incubadora de empresas obtuvo el galardón PYME que otorga la
Secretaría de Economía del gobierno federal la mejor incubadora en tecnología
intermedia a nivel nacional.
142
Objetivo
Reducir las barreras que enfrentan los equipos emprendedores en su esfuerzo por
crear una empresa y mantenerla operando en forma rentable. Así mismo, se busca
ofrecer alternativas de financiamiento para hacer realidad la idea de negocio.
Misión
Generar empresas rentables, basadas principalmente en negocios electrónicos y/o
tecnología de información, que impacten positivamente a la economía del país, así
como lograr que jóvenes con talento y espíritu emprendedor adquieran conocimientos y
desarrollen habilidades para iniciar nuevos negocios.
Valores
Compromiso
Impulsar este valor en todos y cada uno de los integrantes de la incubadora, que se
verá reflejado en resultados medibles para los proyectos a incubar.
Honestidad
Ser transparentes en todos sus actos, mostrando lealtad en las relaciones.
Confianza
Estrechar lazos y relaciones entre nuestros emprendedores, generando con ello
confianza.
Ética profesional
Mantener normas morales que rijan a los miembros y emprendedores.
143
CONCLUSIONES Las incubadoras de empresas son una forma eficaz de impulsar proyectos de carácter
innovador. Su experiencia permite saber de que forma las empresas deben inscribirse
en el proceso de desarrollo económico local, cuáles deberían ser sus servicios
principales y los resultados esperados en la prestación de dichos servicios.
La capacidad de vinculación de las incubadoras es una condición necesaria para la
eficiencia y eficacia de las MPYMES, así como el fortalecimiento de los mecanismos
institucionales para la formación de recursos humanos, la ampliación de la cartera de
proyectos de innovación universidad-industria y la maduración y fortalecimiento del
personal en función de los requerimientos de las empresas.
Son también una herramienta adecuada para incentivar el espíritu emprendedor y para
promover la transferencia de tecnología entre los actores del sistema de innovación de
una región o país, pues permiten el surgimiento de nuevos empleos en áreas
tecnológicamente innovadoras; en consecuencia, la evaluación de su impacto debe
considerar aspectos financieros, tecnológicos, materiales y humanos, el contexto
socioeconómico, político y cultural; así como los resultados o productos generados por
las empresas incubadas, los insumos utilizados por las incubadoras y los procesos
organizacionales.
En cuanto a la experiencia de México en la creación de incubadoras de empresas, en
una primera fase, estuvo condicionada al apoyo gubernamental, que aunado a las
dificultades institucionales, provocaron el cierre de la gran mayoría de las mismas. Sin
embargo, a partir de 2001 inicia una nueva etapa de las políticas gubernamentales
encaminadas a su promoción, donde el financiamiento ya no esta centrado en la etapa
de diseño y operación, sino en financiamiento sistemático asociado a crear las
condiciones que le permitan a las empresas egresadas a insertarse en el mercado
nacional o internacional, mantenerse y crecer en él.
III
El movimiento de incubación de empresas en nuestro país está logrando una
consolidación y expansión, contando con el apoyo de instituciones nacionales públicas
y privadas, como el Sistema Nacional de Incubación de Empresas; así como de
organismos internacionales. Gracias a este crecimiento, las incubadoras aportan a los
involucrados, herramientas que conllevan al desarrollo a través del incremento de la
generación de empleos y sustentabilidad de las empresas nacientes, entre otros.
RECOMENDACIONES
Las incubadoras de empresas mexicanas del futuro deberán estar asociadas entre sí, a
modo de compartir sus experiencias y generar la sinergia que les permitan ser más
eficientes y efectivas en su labor. Tal asociación deberá a su vez, estar vinculada a
otras asociaciones de incubadoras en el mundo, para aprovechar la experiencia de
otros países que llevan más tiempo en el tema.
Tanto las incubadoras ya existentes como las que se formen en el futuro deberán
promover la práctica de utilizar la consultoría como una herramienta clave en su
desarrollo y mejoramiento. Por lo tanto, es importante facilitar el acceso a la consultoría
tanto en forma presencial como remota, deberán contribuir a la masificación de la
utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación entre las nuevas
empresas, promoviendo así una mayor eficiencia en sus procesos y preparándolas para
su inserción en la nueva sociedad del conocimiento.
Esto podría alcanzarse creando una incubadora de empresas virtual, la cual podría
ofrecer numerosas ventajas, entre otras, la de no necesitar inversiones costosas en
terrenos y edificios, así como permitir la capacitación a distancia para los
emprendedores.
Una de las actividades más útiles y de fácil implementación, es establecer un proceso
de diálogo que permita compartir las experiencias y errores, usualmente la voz de un
emprendedor exitoso que ya ha completado el proceso de incubación sirve como
motivación para quienes apenas comienzan.
IV
La función del equipo es generar la instancia adecuada para que esta transferencia de
experiencia se realice, éste es el principal motor de la creación del club de
emprendedores perteneciente a la Escuela Superior de Comercio y Administración-
Unidad Santo Tomás.
Así mismo, es un punto de interés fundamental lograr la transferencia efectiva de
tecnología y conocimiento desde las universidades y centros de investigación hasta la
fase de aplicación comercial, con la finalidad de desarrollar un mercado de servicios
orientado a empresas jóvenes y a emprendedores con vocación de crecimiento.
V
GLOSARIO
Agronegocios: Conjunto de actividades de producción, transformación y
comercialización, de productos cuya materia prima principal es de origen agropecuario.
Alianzas estratégicas: Iniciativas conjuntas, coordinadas de los sectores
gubernamental, comercial y civil, en los que cada uno contribuye con recursos
esenciales (financieros, humanos, técnicos, informativos y políticos) y participa en el
proceso de toma de decisión, creando sinergias que potencien la utilización de los
recursos.
Balanced Scorecard (BSC): Desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y
el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación
del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema
estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la
misión organizacional.
Cadenas productivas: Conjunto de agentes y actividades económicas que intervienen
en un proceso productivo, desde la provisión de insumos y materias primas, su
transformación y producción de bienes intermedios y finales, y su comercialización en
los mercados internos y externos, incluyendo proveedores de servicios, sector público,
instituciones de asistencia técnica y organismos de financiamiento.
Coaching: Proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y
la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.
VI
El coaching es un sistema de preguntas por el cual el coach (profesional) ayuda al
coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo.
Competitividad: Grado de rivalidad entre las empresas basado en la satisfacción del
cliente y el nivel de aceptación y penetración en el mercado.
CONOCER: El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
(CONOCER) es una organización integrada por trabajadores, empresarios, educadores,
capacitadores y el gobierno federal, que desde agosto de 1995, impulsa la competencia
laboral
Desarrollo sustentable: A nivel empresario el desarrollo sustentable significa competir
a nivel global con estrategias de negocios que respondan a las necesidades presentes
de las empresas y su comunidad, protegiendo y manteniendo los recursos ambientales
y humanos que serán necesarios en el futuro.
Ecoturismo: También llamado "turismo orientado hacia la naturaleza". Es la ejecución
de un viaje a áreas naturales que están relativamente sin disturbar o contaminar, con el
objetivo específico de estudiar, admirar o gozar el panorama junto con sus plantas y
animales silvestres y, así mismo, cualquier manifestación cultural (pasada o presente)
que se encuentre en esas áreas.
Eficacia: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos "hacer lo
indicado”.
Eficiencia: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización "hacer las cosas bien".
Empowerment: Significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo.
VII
Emprendedor: Aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos
necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a
una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a
alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.
Empresa incubada: Organización que desarrolla productos o servicios innovadores.
Está abrigada en incubadora de empresas, pasa por proceso de selección y recibe
apoyo técnico, gerencial y financiero de redes de instituciones constituidas
especialmente para crear y acelerar el desarrollo de pequeños negocios. Algunas
Instituciones usan el término "empresa residente".
Empresa graduada: Organización que pasa por el proceso de incubación y que
alcanza desarrollo suficiente para ser habilitada al salir de la incubadora. Algunas
instituciones usan el término "empresa liberada". La empresa graduada puede seguir
manteniendo vínculo con la incubadora en la condición de empresa asociada.
Empresario: Aquella persona que de forma individual o también aquellos órganos de
carácter colegiado, que toman las decisiones oportunas para la consecución de
objetivos previamente fijados que dependerán de los grupos de interés presentes en las
empresas.
Financiamiento: De todas las actividades de un negocio, la de reunir el capital es de
las más importantes. La forma de conseguir ese capital, es a lo que se llama
financiamiento.
FOMIN: Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo.
Apoya proyectos piloto que ponen a prueba nuevos conceptos de mejoría empresarial
en América Latina y el Caribe, Norteamérica, Europa y Asia
I + D (I & D): Investigación y Desarrollo.
VIII
Incubadora: Organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son administrados
por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos expertas pero
con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia de know how a
jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.
Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.
Innovación tecnológica: Es la conversión de conocimiento tecnológico en nuevos
productos y/o procesos para su introducción en el mercado.
Know how: Término que describe, básicamente, la habilidad con que cuenta una
organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios,
aunque también incluye áreas como contabilidad y recursos humanos, entre otras.
Laissez faire: Expresión francesa que literalmente significa "dejar hacer".
Management: Gestión y administración de una empresa / empresario.
MPYMES: Micros, Pequeñas y Medianas Empresas
Policy maker: (Autores de políticas) Persona encargada de las elaborar las políticas en
el aspecto financiero de una empresa.
Proactividad: Es la habilidad de actuar con base en valores centrados en principios, en
lugar de reaccionar basados en sentimientos o circunstancias.
Reactividad: Ser reactivo es aquel que espera a que otras personas hagan su trabajo,
ya que no se siente capaz de realizarlo y realmente no sabe lo que necesita.
IX
Rentabilidad: Es la remuneración al capital invertido. Se expresa en porcentaje sobre
dicho capital. Aplicada a un activo, es su cualidad de producir un beneficio o
rendimiento, habitualmente en dinero.
Sector informal: Parte de la economía de un país que está constituida por trabajadores
por cuenta propia y pequeñas empresas que no están integradas plenamente en el
marco institucional que regula las actividades económicas. Sinergia: Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energía
que puede ofrecer un grupo cualquiera. Acción de dos o más causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales.
Spin-off: (También llamada salpicadura) Es un término anglosajón que se refiere a un
proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a
partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la
empresa para convertirse en una empresa por sí misma.
Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface las necesidades de la
generación presente sin afectar a la capacidad de las generaciones futuras de
satisfacer sus propias necesidades.
Team building: Creación de equipos.
Viabilidad económica: Condición que evalúa la conveniencia de un sistema, proyecto
o idea al que califica, atendiendo a la relación que existe entre los recursos empleados
para obtenerlo y aquellos de los que se dispone.
X
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