Innovación estratégica y cambio Innovación estratégica y cambio organizacional organizacional

Actualmente, resulta posible afirmar Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales.encarar innovaciones radicales.

Prestan mayor atención a las Prestan mayor atención a las demandas de los clientes y hacen demandas de los clientes y hacen inversiones que generen alta inversiones que generen alta rentabilidad. rentabilidad.

A medida que una empresa madura, A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus sus capacidades emanan más de sus procesos: procesos: • en las compañías ya establecidas, el en las compañías ya establecidas, el

mercado y los valores definen lo que mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los impacto real en el ámbito de los negocios. negocios.

Debido a que los recursos materiales Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios responder mejor a los cambios contextuales que las grandes contextuales que las grandes corporaciones. corporaciones. • ¿por qué resulta tan complejo innovar? ¿por qué resulta tan complejo innovar?

Las compañías se centran demasiado Las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado),normal y acertado),

Sin percatarse que éstos no son de Sin percatarse que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y la creación de nuevos productos y servicios. servicios.

La principal causa que lleva a las La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo. ganancias a corto plazo.

¿Innovar implica ¿Innovar implica necesariamente cambiar? necesariamente cambiar?

Para la empresa ya establecida, el cambio Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado,resulta ser más complicado,

los clientes desean un mejor producto, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más incluso menor) pero generan más ingresos. ingresos.

Resulta necesario entender y pensar Resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor capacidades de creación de valor que posee la organización, que posee la organización,

es decir, aquellas que residen en sus es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos. nuevos conocimientos.

La capacidad de adaptarse al cambio de una La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: compañía depende de tres elementos claves:

sus recursos (abundantes y de calidad),sus recursos (abundantes y de calidad), sus procesos (patrones de interacción, sus procesos (patrones de interacción,

coordinación y toma de decisiones que coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios)recursos en productos y servicios)

sus valores (normas mediante las cual el sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo prioridades que se condicen con el rumbo estratégico). estratégico).

En primer lugar, deben considerarse En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios cuáles son los recursos necesarios para el éxito, para el éxito,

¿los procesos mediante los cuales los ¿los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados? y trabajo son los adecuados? y finalmente, si se requiere la finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos. generación de nuevos procesos.

En segundo término, los empleados En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la establezca el fundador de la compañía. compañía.

De este modo, empezarán a darle De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función prioridad a sus decisiones en función de ellos. de ellos.

La cultura organizacional busca La cultura organizacional busca incorporar esos valores incorporar esos valores transformándolos en supuestos transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. gerencial de primera calidad.

Si los empleados no comprenden Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco prácticas de negocios poco rentables. rentables.

Combinar recursos, procesos y Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:formas de hacerlo:

1.1. Crear una estructura organizacional Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.interactúen de un modo diferente.

1.1. Crear una nueva empresa, independiente Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. resolver nuevos problemas.

Esto será posible en el caso de aplicar una Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva.estrategia resulte competitiva.

1.1. Adquirir otra empresa, cuyos Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío. requerimientos del nuevo desafío.

para encarar y manejar una para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. en la organización existente.

Esto ocurre debido a que ni los Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. procesos ni los valores son flexibles.

Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, central y maximizar la rentabilidad,

estableciendo lentamente los cimientos de estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. tecnologías de ruptura.

En caso contrario, deberá revisar y reformular En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio. claramente el foco de su negocio.

Ejemplos:Ejemplos: OutsourcingOutsourcing

• DefinirDefinir Nuevas empresasNuevas empresas FilialesFiliales Foto LuzFoto Luz AFARAFAR SAM´s CLUBSAM´s CLUB CHEDRAUICHEDRAUI CRMCRM ERPERP

El cambio debe ser gestionado con una El cambio debe ser gestionado con una profunda valorización de la estabilidad, profunda valorización de la estabilidad, luchando contra la potencial resistencia.luchando contra la potencial resistencia.

Los que se obsesionan por el cambio Los que se obsesionan por el cambio piensan en el como algo que se impone piensan en el como algo que se impone drásticamente desde la cima; sin embargo,drásticamente desde la cima; sin embargo,

el cambio organizacional eficaz surge el cambio organizacional eficaz surge inadvertidamente (cambio orgánico), o se inadvertidamente (cambio orgánico), o se desarrolla de forma metódica y ordenada desarrolla de forma metódica y ordenada (cambio sistemática). (cambio sistemática).

Cambio drástico: suele darse en tiempos Cambio drástico: suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el de crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando que puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la organización y costos, reestructurando la organización y reposicionando la estrategia. reposicionando la estrategia.

Si bien esta iniciativa puede ser eficaz, Si bien esta iniciativa puede ser eficaz, también puede generar una resistencia también puede generar una resistencia encubierta. Debe equilibrarse con el orden encubierta. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización.y el compromiso de toda la organización.

Cambio sistemático: es menos ambicioso, más Cambio sistemático: es menos ambicioso, más lento (gradual), focalizado y se desarrolla en lento (gradual), focalizado y se desarrolla en forma ordenada y cuidada.forma ordenada y cuidada.

Suele ser promovido por equipos y consultores Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la planificación y el desarrollo que gestionan la planificación y el desarrollo organizacional.organizacional.

Ejemplos de este abordaje son el mejoramiento Ejemplos de este abordaje son el mejoramiento de la calidad, reprogramación de tareas, de la calidad, reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación incorporación de mejores prácticas y planificación estratégica.estratégica.

Si se enfoca en exceso, puede ahogar las Si se enfoca en exceso, puede ahogar las iniciativas. Este abordaje requiere iniciativas. Este abordaje requiere liderazgoliderazgo y y depende de un alto compromiso.depende de un alto compromiso.

Cambio orgánico: involucra procesos complejos bajo Cambio orgánico: involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc). proyectos de riesgo, etc).

Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con propósitos puede haber equipos trabajando con propósitos encontrados, y disputándose los recursos. encontrados, y disputándose los recursos.

Este cambio no está sistemáticamente organizado ni Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en sus intenciones, ni es necesariamente lógico en sus intenciones, ni depende de agentes de cambio especializados; depende de agentes de cambio especializados; puede desarrollarse como un desafío a esa puede desarrollarse como un desafío a esa autoridad. autoridad.

Un liderazgo inteligente puede motivar el cambio Un liderazgo inteligente puede motivar el cambio orgánico. Con el tiempo, este cambio tiende a orgánico. Con el tiempo, este cambio tiende a manifestarse de manera sistemática. manifestarse de manera sistemática.

El ritmo del cambio: si el cambio drástico El ritmo del cambio: si el cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático, terminar en drama; el sistemático, debilitarse y el orgánico tornarse caótico; debilitarse y el orgánico tornarse caótico; hay que combinarlos a los tres. hay que combinarlos a los tres.

Cuando operan simbióticamente, el Cuando operan simbióticamente, el cambio drástico brinda impulso, el cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico sistemático infunde orden y el orgánico genera entusiasmo. genera entusiasmo.

La reforma del cambio es principalmente La reforma del cambio es principalmente sistemática, peor debe estimular lo sistemática, peor debe estimular lo orgánico y puede recibir el impulso de lo orgánico y puede recibir el impulso de lo drástico. drástico.

• Una cadena de restaurantes tiene dos sucursales Una cadena de restaurantes tiene dos sucursales medianamente cerca, una de estas con un número medianamente cerca, una de estas con un número considerable de clientes siempre atendidos de manera considerable de clientes siempre atendidos de manera adecuada es afectada por cortes de energía eléctrica durante adecuada es afectada por cortes de energía eléctrica durante las mañanas. las mañanas.

• El gerente después de una lluvia de ideas con los trabajadores El gerente después de una lluvia de ideas con los trabajadores tiene las siguientes opcionestiene las siguientes opciones

Cerrar.Cerrar. Pedir el apoyo de la otra sucursal en la elaboración de alimentos Pedir el apoyo de la otra sucursal en la elaboración de alimentos

que requieren energía eléctrica.que requieren energía eléctrica. Proveer solo alimentos que no requieren energía eléctrica.Proveer solo alimentos que no requieren energía eléctrica.

• Explique las consecuencias de elegir cada una de las opcionesExplique las consecuencias de elegir cada una de las opciones• Proponga otra opción, siempre y cuando no implique costos Proponga otra opción, siempre y cuando no implique costos

extra.extra.

QFDQFDQuality Function DeploymentQuality Function Deployment

Despliegue de la función de calidadDespliegue de la función de calidad

Método de diseño de productos y Método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a características de sucesivos, a características de diseño y operación que satisfacen diseño y operación que satisfacen las demandas y expectativas del las demandas y expectativas del mercado.mercado.

Elemento integradorElemento integrador• MarketingMarketing• IngenieríaIngeniería• operacionesoperaciones

El QFD se desarrolló en el Japón El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la introducción coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales.de productos japoneses originales.

Desde sus inicios fue considerada Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel total de la calidad, conocida en aquel país como país como Total Quality Control Total Quality Control (TQC)(TQC),,

fue diseñada específicamente para la fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y creación de nuevas aplicaciones y productosproductos

MotivantesMotivantes En aquellos años el público comenzaba a En aquellos años el público comenzaba a

valorar la importancia de la calidad del valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del palanca motivadora para la creación del QFD.QFD.

• Otro elemento motivador fue que, en el Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de calidad de existían gráficas de control de calidad de los procesoslos procesos

hacia 1972, en el Astillero dehacia 1972, en el Astillero deKobe de Mitsubishi Heavy IndustriesKobe de Mitsubishi Heavy Industries

con Shigeru Mizuno y Yasushi con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, matriz de la calidad,

La cual sistematiza la La cual sistematiza la relación relación entre las necesidades de los entre las necesidades de los clientes y las características de clientes y las características de calidad incorporadas en los calidad incorporadas en los productosproductos; ;

la matriz de la calidad constituye hoy la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD.el núcleo del QFD.

En 1987 se publico un estudio de las En 1987 se publico un estudio de las aplicaciones del QFD en 80 empresas aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba parajaponesas, donde se lo utilizaba para

objetivos como los siguientes:objetivos como los siguientes:

Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificadaEstablecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada Realización del Realización del benchmarking benchmarking de productos de la competenciade productos de la competencia Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por

delante de la competenciadelante de la competencia Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el

mercadomercado Comunicación a procesos posteriores de información relacionada Comunicación a procesos posteriores de información relacionada

con la calidadcon la calidad Identificación de puntos de control para el piso de la planta Identificación de puntos de control para el piso de la planta

((genbagenba)) Reducción del número de problemas iniciales de calidadReducción del número de problemas iniciales de calidad Reducción del número de cambios de diseñoReducción del número de cambios de diseño Reducción del tiempo de desarrolloReducción del tiempo de desarrollo Reducción de los costos de desarrollo yReducción de los costos de desarrollo y Aumento de la participación en el mercado.Aumento de la participación en el mercado.

Al cabo de unos diez años desde su Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se origen, el concepto del QFD se consolidóconsolidó

adoptado por grupos industriales adoptado por grupos industriales como Toyotacomo Toyota

Se expandió a los EE.UU., donde fueSe expandió a los EE.UU., donde fue incorporado por incorporado por

• Digital Equipment Corporation,Digital Equipment Corporation,• Ford Motor Company,Ford Motor Company,• Hewlett-Packard y otras empresas. Hewlett-Packard y otras empresas.

Su versatilidad permiteSu versatilidad permite

no sólo usarlo en el diseño de no sólo usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la diseño y la mejora de procesos como la planificación empresarial.planificación empresarial.

Existen aplicaciones del QFD en Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y numerosos países de Europa y también en la Argentina, Australia, también en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras Brasil, Corea, China, y otras naciones.naciones.

El QFD evolucionó al unísono con una idea El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. los ingenieros de diseño.

• product-out–market-in,product-out–market-in, Pone en el centro de la escena al cliente y Pone en el centro de la escena al cliente y

obliga a las empresas a mejorar la obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas comunicación y la planificación entre áreas funcionales como marketing e ingenieríafuncionales como marketing e ingeniería