innovación y emprendimientos sociales - inacap · solo fabricaban shampoo o in-sumos de...

HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

InnovacIón y emprendImIentos socIales:

Inacap arica, 13 de agosto de 2015

espacios de colaboración y co-construcción profesional

• Christian Busch• Felipe Jara• Edwin Briceño• Mario Orellana• Pedro Quiroga

InnovacIón y emprendImIentos socIales: espacios de colaboración y co-construcción profesional


• Christian Busch• Felipe Jara• Edwin Briceño• Mario Orellana• Pedro Quiroga

Los nuevos escenarios socioeconómicos en Chile, el contexto de globalización de las organizaciones a nivel mundial y, en especial, la necesidad de la interacción humana y colaborativa, constituyen actualmente un terreno fértil tanto para innovar como para generar acciones de emprendimiento que creen valor y beneficio social.

En efecto, la mayoría de las acciones que presentan una alta orientación a la innovación y al emprendimiento en el ámbito social, además de tecnología, recursos humanos y fi-nancieros necesitan de espacios de colaboración, una alta valoración de la co-construc-ción entre personas y la generación de redes sólidas entre organizaciones de variados sectores sociales y productivos.

En el escenario actual, pareciera que la innovación y el emprendimiento pertenecen exclusivamente al vertiginoso universo de las finanzas y de las nuevas tecnologías; sin embargo, en el mundo de las organizaciones sociales y comunitarias estas han sido prác-ticas habituales y nacidas espontáneamente entre los distintos actores. Estas acciones no siempre se sistematizan para capitalizar experiencias, y tampoco abundan en su desa-rrollo las mediciones de impacto ni la toma de decisiones basadas en evidencia.

El objetivo de este seminario es presentar nuevas perspectivas académicas y de alta apli-cación práctica para comprender los nuevos escenarios de la innovación y el emprendi-miento en el área social, así como difundir modelos exitosos y prácticas de alto impacto. Esto en pos del rol formativo que el Área Humanidades y Educación de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP ejerce de cara a las comunidades locales de nuestro país.

introducción

Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano

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contenidolos eXpositores

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Innovación social en el contexto globalchristian Buschdirector asociado del laboratorio de Innovación y cocreación de london school of economics and political science

Ecosistema de emprendimiento en Chile Felipe Jarasubgerente de ecosistema de emprendimiento de corfo

Innovación y emprendimientos sociales desde la perspectiva comunitariamario orellanacoordinador del plan de Innovación y comunidades de socialab

Innovación y emprendimientos locales en la región de Arica y Parinacotaedwin Briceñodirector regional de arica y parinacota de la Fundación superación de la pobreza

La formación profesional en humanidades en INACAP para los desafíos globales y localespedro Quirogadirector del Área Humanidades y educación de Inacap

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los eXpositores

Christian Busch

Director Asociado del Laboratorio de Innovación y Cocreación de London School of Economics and Political Science (LSE).

Máster y doctorado en London School of Economics and Political Science, Busch es un destacado referente intelectual en temas como la innovación, el emprendimiento, las organizaciones movidas por una causa y las redes/comunidades. Desde su actual cargo en LSE colabora con gobiernos, empresas y emprendimientos sociales para desarrollar modelos sociales y de negocios altamente innovadores. Habitualmente dicta confe-rencias en el Foro Económico Mundial, en TED y en la Cumbre de la Sustentabilidad del Financial Times. Recientemente ha sido consultor de empresas en Kenya, Sudáfrica, México, Rusia, Alemania y Estados Unidos.

Felipe Jara

Subgerente de Ecosistema de Emprendimiento de Corfo

Sociólogo de la Universidad Católica de Chile, Máster en Gestión de la Innovación y la Tecnología de la Universidad de Sussex (Inglaterra) y Diplomado en Gestión de Em-presas de la Universidad Alberto Hurtado. Certificado como Facilitador de Innovación por el Centre for Research in Innovation Management (Centrim), de la Universidad de Brighton; certificado en Design Thin-king por la d.School de la Universidad de Stanford y en Metodología Lego Serious Play. Fue director ejecutivo del Instituto de Innovación Interdisciplinaria de la Universi-dad del Desarrollo, donde actualmente es profesor de las Facultades de Economía y Negocios, Ingeniería y Comunicaciones.

Edwin Briceño

Director Regional Arica y Parinacota de la Fundación Superación de la Pobreza

Ingeniero Comercial de la Universidad de Tarapacá y candidato a Máster en Migra-ciones Internacionales de la Universidad de Comillas, Madrid. Su experiencia profe-sional la ha desarrollado en el ámbito del trabajo en sectores de vulnerabilidad social, gestando y liderando diversos proyectos de impacto regional, local e internacional, como en el convenio Fundación Supera-ción de la Pobreza y Cuso (Canadá), y el proyecto colaboración Sur-Sur Honduras.

Mario Orellana

Coordinador del Plan de Innovación y Comunidades de Socialab

Vecino de Renca, Diplomado en Educación Comunitaria de la Universidad Alberto Hur-tado y en Liderazgo y Emprendimiento So-cial de la Universidad Nacional Andrés Be-llo. Participó en consultorías para Movistar, la Compañía General de Electricidad (CGE) y Chile Alimentos. Colaboró con el Art Cen-ter College of Design, trabajando en comu-nidades de Perú.

Pedro Quiroga

Director del Área Humanidades y Educación de INACAP

Sociólogo en la Pontificia Universidad Ca-tólica de Chile y Máster en Políticas Edu-cativas en la Universidad Alberto Hurta-do, donde ha realizado docencia en pre y postgrado. Máster en Sociología en London School of Economics and Political Science

LA MAyORíA DE LAS ACCIONES QUE presentan una alta orientación a la innovación y al EMPRENDIMIENTO EN EL ÁMBITO SOCIAL, ADEMÁS DE TECNOLOGíA, necesitan de espacios de COLABORACIóN.

(LSE). Profesionalmente se ha desempeña-do en la Pontificia Universidad Católica de Chile, en el Ministerio de Educación (Mine-duc), en la consultora Cadem Advertising y en la Fundación Educacional Arauco, como investigador y liderando proyectos sociales y educacionales de alto impacto.


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Soy uno de los encargados del Laboratorio de Innovación del London School of Eco-nomics. Ahí trabajamos con antropólogos y gerentes para analizar cuáles son los pa-trones del éxito, es decir, por qué algunas organizaciones crecen y otras fracasan. Actuamos en conjunto con instituciones y universidades de Kenia, de India, de Lati-noamérica y otros lugares del mundo, así como con empresas de emprendimiento que nos ayudan en terreno a resolver los problemas. Aplicamos modelos de nego-cios que contribuyan a la innovación y con ellos nuestros alumnos identifican los principales problemas y la forma de resol-verlos para luego aplicar estas soluciones en casos concretos. Además desarrolla-mos talleres, que son una buena forma de acercar a las personas a una especie de escuela de economía en terreno.

TRABAJOS CON SENTIDO Y SIGNIFICADO

Todos estamos conscientes de los desafíos globales que hoy enfrentamos: ambientales, de desempleo y de brechas sociales. Sabe-mos que los recursos con los que contamos son finitos, que los hemos consumido du-rante muchos años y, debido a ello, tene-mos que ser responsables respecto de su utilización. Por otro lado vemos los cambios operados en las redes de economía, donde nos hemos alejado de las antiguas jerarquías en las organizaciones, al punto de que la po-blación mundial considerada la más pobre entre los pobres, está participando hoy en el mercado global.

A ello se suma un cambio de mentalidad en los últimos quince años, en el sentido de que existe una importante cantidad de innovadores locales jóvenes, de distintas áreas, que poseen diversos elementos en común. Podríamos llamarla la Generación del Por Qué. Sus componentes coinciden en cuestionarse las cosas, ponerles un sentido y preguntarse cómo ganar dinero, pero dándole un significado a ese trabajo. Creo que en el futuro veremos en el mundo –en todas las clases sociales– un

innovación social en el conteXto GLOBAL

Christian BuschDirector Asociado del Laboratorio de Innovación y Cocreación de London School of Economics and Political Science

modelo emergente llamado Círculo de Necesidades Iluminado. Él está integrado por personas que quieren ganar dinero y encontrar sentido a lo que hacen, enten-diendo que el círculo de necesidades de cada uno depende del círculo de necesi-dades de otros. Es un modelo de econo-mía relacionado con el conocimiento y no es egocéntrico: mientras mejor conozca a los que me rodean, mejor me conozco a mí mismo.

Sin embargo, las actuales organizaciones no están diseñadas bajo este concepto, sino que se enfocan únicamente en las necesidades materiales inmediatas, en ob-tener beneficios, en construir una carrera personal sin calcular el impacto social que todo eso implica. Debido a ello es que sur-gieron las ONG, que ayudan de alguna ma-nera a asumir el impacto social, aun cuan-do no son financieramente sostenibles, a pesar de que cumplan bien sus metas. Entonces, muchos trabajamos para que grandes organizaciones –como Unilever, por ejemplo– se desarrollen como empre-sas lucrativas, pero que también ocupen gente joven que generen emprendimien-tos. De esta manera se pueden conciliar los aspectos de rentabilidad, por un lado, y un trabajo que tenga un sentido más pro-fundo, por otro.

Todo esto puede ser realizado gradual-mente por las grandes compañías, o pue-den crear una nueva unidad encargada de esa área llamada Organización de Impacto. La integran varios pilares. El primero está relacionado con el propósito conducido por la acción: qué entendemos respecto de lo que hacemos y por qué lo hacemos. Todas las compañías en el mundo operan de manera muy diferente entre sí. El joven profesor Simon Sinek estudió diversas em-presas y estableció las divergencias entre aquellas que eran exitosas y las que no. y una de las diferencias más importantes es que algunas se preguntaban qué hacían. Es decir, no solo fabricaban shampoo o in-sumos de agricultura, sino que también se planteaban el cómo lo hacían, por qué lo


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hacían y para qué estaban ahí. y en mu-chos casos se respondían que estaban para crear un nuevo estilo de vida o para entregar una nueva experiencia. No se limi-taban a elaborar un producto, sino que un acontecimiento que respondía a los valores de las personas, acercándose a su identidad.

EMPRESAS CON VALORES GENUINOS

Otro pilar es que si miramos la innovación en las organizaciones, vemos que aquellas ideas que pueden no parecer buenas en un principio, después motivan a determinadas personas, quienes a su vez arrastran a otras, generando así el cambio real. Es decir, lide-razgos para la renovación. El tercer pilar tie-ne que ver con cómo hacerlo creando lazos comunitarios. El Foro Económico Mundial reúne a los más poderosos del mundo, quie-nes se dieron cuenta de que necesitaban profesionales menores de treinta años con ideas frescas. Por ello crearon Global Shapers, iniciativa que en un plazo de cinco años se insertó en más de doscientas comunidades del mundo. Uno de los casos fue que, junto a Coca-Cola, llevaron adelante iniciativas lo-cales de sanitización de las aguas. Sin embar-go, sin importar la intención y el enfoque de una compañía, lo que hacen estos pilares es generar en conjunto credibilidad y acepta-ción en el desarrollo de los proyectos.

Hace unos años hice un taller en Alemania con altos ejecutivos y miembros del direc-torio de las principales multinacionales del país. Les pregunté cuáles eran sus valores, los valores de sus empresas. Hubo completo silencio en la sala. Entonces fui a la página web de una de las compañías para saber qué decía ahí respecto de este tema. Allí los participantes me confesaron que esos va-lores solo eran elementos que se usan para marketing, pero nadie creía en ellos ni los practicaba. Obviamente que los valores no son nada si no son genuinos. y lo que real-mente nosotros queremos ver son empresas con valores genuinos. Los valores no son simples conceptos de marketing, sino que deben estar integrados en todos los proce-

sos y estructuras que tiene la innovación, reflejándose en la selección, promoción y otros aspectos dentro de las compañías.

Otro aspecto interesante en esta nueva construcción de empresas es descentrali-zar la conectividad, asunto que nos brinda la nueva tecnología. Ella nos permite tener la solución a algún problema de manera local, pero a la vez logra que también sea conocida globalmente. Podemos tenerlas ambas simultáneamente. Existe una con-ferencia mundial que todos los años reúne a las personas más interesantes del mun-do para tratar distintos temas. Se llama TED. Allí intercambian ideas sobre el futuro de sus respectivas áreas. Ha habido tanta demanda por su contenido, que licencia-ron estas conferencias en comunidades locales, de manera que pudieran utilizar la marca TED para reunir más información, organizar eventos e invitar a participar a oradores de las zonas respectivas. Lo inte-resante es que aquí se utiliza una platafor-ma global para tomar voluntarios locales que trabajan con ella.

MEDIR EL IMPACTO SOCIAL

En la actualidad, la tecnología no solo nos permite tomar una idea y llevarla a un ni-vel global en pocos días de manera muy efectiva y de bajo costo, sino que, además, podemos hacer más responsables a las personas, no únicamente a través de la transparencia, sino que, además, demo-cratizando los procesos. Siempre se habla de hacer empresas y organizaciones me-nos jerárquicas, pero de lo que realmente se trata es de hacer que los procesos sean más igualitarios. Allí, los altos ejecutivos deben ser tan responsables respecto de sus empleados, como estos de aquellos.Algunas empresas con las que trabajamos usan unas wikipáginas muy simples, a las cuales toda la compañía tiene acceso. Allí, una vez al mes el ejecutivo introduce los logros esperados para el mes, y los trabaja-dores señalan qué lograron y qué no, y por qué. Este sistema construye confianzas, ya que no solo los empleados tienen que

reportarle a sus superiores, sino que estos últimos son responsables también ante sus empleados.

El último aspecto tiene que ver con indi-cadores clave de desempeño. Obviamente confiamos solo en aquello que podemos medir, de manera que la pregunta es cómo incentivamos a la gente para que haga lo correcto. Sin embargo, ocurre que la mayoría de las veces las empresas mi-den el resultado en forma tradicional, de acuerdo a un indicador financiero. Pero hay mucho más que eso: por ejemplo, el impacto social que se puede alcanzar con una iniciativa es perfectamente me-dible. Es decir, no solamente contaremos cuántas personas se graduaron de nuestro programa, sino que, además, evaluaremos cuántas de ellas, después de cinco años realmente tienen vidas más dignas y más seguras. Así medimos resultados del traba-jo y no únicamente productos.

MODELOS DE NEGOCIOS Y LA INNOVACIÓN

Ahora hablaremos brevemente sobre cómo conseguir lo anterior practicando la innovación. Hay muchos procesos distin-tos de innovación: innovación emocional, que tiene relación con desarrollar mejores marcas, construir mejores relaciones y po-seer un mejor marketing. Aquí es donde el negocio se reúne con los deseos de la gente. Si una empresa con tecnología me-jora sus procesos tecnológicos para que sean más viables en términos de nego-cios, tenemos una innovación de proce-sos. Cuando la tecnología y las personas se unen, es una innovación del funcio-namiento. En síntesis: está la innovación emocional, que tiene que ver con lo que la gente siente respecto de algo; innova-ción de procesos, que trata de cómo hacer mejor un determinado proceso; y la inno-vación del funcionamiento, que nos habla de cómo hacer que los clientes quieran un determinado producto.


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Christian Busch

Lo realmente interesante es la interfaz, que decide lo que es deseable para una persona, si es posible financiera y tecnoló-gicamente. Esto se denomina Innovación de Experiencia: cómo crear una experien-cia mejor. Un ejemplo es Apple, ya que ahí no se trató de hacer el mejor producto para beneficio del mismo producto, sino de cómo hacer que la experiencia fuera la mejor. Una manera de llegar a esto es pensar en el diseño, observando y escu-chando a la gente para saber cuáles son los patrones que se repiten y cuáles sus problemas reales.

Sobre esa base generamos lluvias de ideas y hacemos rápidamente un prototipo de ellas. Si funciona, perfecto, y si no funciona creamos iteraciones de manera muy bara-ta. Realizar pruebas con ese prototipo nos permite no solo de hablar de la idea, sino que también mostrar a los usuarios el pro-ducto desde el principio. Esto es un ejem-plo de cómo la innovación en el producto y en el servicio pueden funcionar.

Sin embargo, lo que más nos interesa son los distintos tipos de modelos de nego-cios y la innovación. En la realidad, la in-novación en el producto y en el servicio están bien, ambos son un buen comienzo, pero donde realmente ocurre el cambio es a nivel de las organizaciones y en los es-quemas mentales. La señora del presiden-te Franklin Delano Roosevelt, quien era muy inteligente, decía que la mayoría de la gente pequeña habla de cosas, y que la gente grande habla de ideas. De manera que lo habitual en las compañías donde existe un mal ambiente de trabajo, es que cuando la gente se reúne conversa princi-palmente de chismes y de anécdotas. Sin embargo, en culturas de alto rendimiento se habla de ideas, de conceptos, de pro-cesos. Crear una cultura de innovación es crear un ambiente donde las personas intercambien ideas.

Hay distintas formas de crear ideas y opor-tunidades. Una de ellas es la necesidad de inventar productos nuevos. Por ejemplo,

hace algunos años Unilever tuvo proble-mas con sus botellas de shampoo, que resultaban muy grandes para quienes no tenían dinero. Crearon entonces las sa-chets o pequeñas botellas más accesibles e inventaron un nuevo mercado para estas personas. Lo mismo ocurre con los gran-jeros que no tienen recursos para obtener elementos esenciales de trabajo. Pero al darles la posibilidad de comprar en cuo-tas, pueden acceder a ellos. El segundo sistema de mercado tiene que ver con entender las necesidades sociales a largo plazo y sus problemas. Estos son los con-flictos sociales más graves y tenemos que ser creativos para resolverlos.

Vamos hablar del segundo tema. Existe un modelo de negocios llamado Canvas, que consiste en lo siguiente: cuando una compañía organiza un proyecto, analiza los pilares relevantes de la organización y ordena las ideas clave al momento de fun-dar una empresa. Esto es: cómo creamos valores, cómo los entregamos y cómo nos apropiamos de ellos. Las organizaciones eficaces generan las ideas de una teoría para el cambio: cuál es su hipótesis en una situación determinada de pobreza y cómo resolver este problema. Si existen dificul-tades de sanitización en áreas rurales, ve-remos cómo ayudar a que los habitantes utilicen mejor el agua que proviene de las lluvias. Así se desarrolla una teoría de cambios para poder resolver el problema. Al hacerlo se despliegan objetivos y se en-tiende la propuesta de valor para producir valor y ganancias. Es un proceso muy simi-lar a nivel corporativo y de proyectos.

Existe en India una experiencia muy inte-resante llamada Vision Spring. Sabemos que más de cuatrocientos millones de personas del mundo en vías de desarro-llo no tienen acceso a la salud. Muchas de ellas padecen presbicia, que es la pérdida de visión al envejecer. Ello afecta directa-mente en la productividad, lo cual impac-ta a la comunidad y a la familia. Debería ser un derecho humano tener acceso a los lentes ópticos de manera más económi-


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ca. Entonces, Vision Spring entrega lentes ópticos a quienes lo necesitan y capacitan a microemprendedores para venderlos. Crean así microemprendedores, que a su vez crean microempresas donde se invo-lucra a mucha gente. Los lentes cuestan alrededor de tres dólares, de manera que todos tienen acceso a ellos, a pesar de que no poseen muchos recursos. Además, es-tos microemprendedores escalan social-mente de manera muy rápida.

GENERAR UNA PROPUESTA DE VALORES

¿Cómo lo hacemos, entonces, a partir de este ejemplo? El primer paso es gene-rar la propuesta de valores, contestando preguntas como ¿quién es nuestro clien-te promedio?, ¿qué es importante para él?, ¿cuál es la experiencia que queremos transmitirle? Hay cambios fascinantes que durante los últimos años se han visto in-tensamente en otras industrias, como la solar. Antes era muy difícil construir una torre solar, no había inversionistas. Pero cada vez más personas instalan estos pa-neles en sus casas y ahí ya hay una im-portante modificación no solo en el con-sumo de la energía, sino que también en su generación. Hay muchas comunidades locales donde construyen paneles solares y entonces, junto con ser dueñas de estos productos, ya poseen una cultura de cómo utilizarlos y así ir forjando una experiencia.Enseguida está el tema del desarrollo de un modelo de ganancia: los niveles de in-greso son muy irregulares en un contexto de pobreza, ya que en un mes puede ha-berlos y en otro mes no. Entonces, hay que obtener ganancias de forma cíclica. Por ejemplo, en la industria de la electricidad se cobra una vez por temporada, cuando los agricultores reciben sus ingresos. En segundo lugar, lo más interesante es cómo las personas son capaces ellas mismas de producir y convertirse en microemprende-dores. Ahí es donde se genera el valor.

Esto también se puede aplicar a las empre-sas grandes. En la industria de la telefonía,

dos compañías competidoras, O y Vodafo-ne, tuvieron que construir las torres de co-nexión y de distribución en forma paralela, hasta que se dieron cuenta de que aquello era absurdo, ya que estaban distribuyendo el servicio para la misma masa. Ellos son especialistas en creación de redes de se-ñales y de fibra óptica y, por lo tanto, unie-ron fuerzas y crearon una joint venture. La verdadera competencia estaba en los ser-vicios para ofrecer y no en la construcción de torres. Ahorraron millones de dólares al pensar que “en algunas áreas tenemos que ser competidores y en otras tenemos que colaborar”. Así es: muchas veces debemos colaborar con nuestros competidores des-de una perspectiva del ecosistema.

TIPOS DE INNOVACIONES A FUTURO

¿Cómo se hace una escala de impacto? Primero, con la venta en paquetes que hablamos antes –el caso de Unilever–, re-duciendo el tamaño de los productos para que sean más accesibles. Segundo: hacer un apalancamiento de los bienes en los grupos marginalizados para ver qué es lo que realmente tenemos y mejorarlo no solamente con los recursos, sino que de igual forma analizando el capital huma-no y trabajar desde este punto. Tercero: creación de capacidad. Cuando analiza-mos una organización educacional, vemos que actúan con distintas comunidades y sabemos que cada una tiene el potencial, por lo que enseñan distintas habilidades y ellos mismos capacitan a otros. Finalmen-te se trata de cómo tomar estas redes y aplicarlas, ya que nos permiten hacer un escalamiento social de manera más rápi-da, efectiva y a bajo costo.

Las compañías más exitosas no solo anali-zan su cadena de valor, sino que también la cadena de valor de las personas que tra-bajan ahí. Honeycare, por ejemplo, es una empresa en Nairobi que vende colmenas a agricultores para que puedan producir miel de manera más efectiva. Como los


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agricultores normalmente no pueden pa-gar esas colmenas, Honeycare trae a otras compañías que financian su uso, creando un ecosistema con los clientes. Una de las formas de generar innovación rápidamen-te y con resultados positivos es a través de la construcción de estas comunidades, tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas.

Lo que hace interesante a la innovación es la generación de resultados felices. Ha-blamos acerca de la felicidad como de la coincidencia positiva o de resultados ines-perados. Como constructores de comuni-dades debemos pensar cómo acelerar el proceso de coincidencias felices. Al crear una comunidad con personas similares o diversas se pueden concebir ideas muy in-teresantes. ¿Cómo producir estos encuen-tros inesperados? Creando un ambiente de confianza, en donde se quiera compar-tir ideas y valores similares. Los multiplica-dores y filtros que permiten el acceso tam-bién son importantes. A veces podemos crear coincidencias en las comunidades. Lo interesante de ello es que a veces la in-novación es inesperada: no sabemos qué obtendremos de ella, pero podemos hacer que los procesos mejoren.

Las innovaciones del futuro son las si-guientes: innovaciones sociales, que tie-nen que ver con la innovación de sistemas; la creación de ecosistemas; entender los modelos de negocios como sistemas de valores; hacer un apalancamiento del ca-pital humano existente para comprender cómo podemos desarrollarlo.

También haciendo una innovación rever-sa. En ambientes con pocos recursos hay muchos ejemplos de innovaciones que se pueden generar en distintos contextos. De igual forma, hay subsidios cruzados, don-

de distintas organizaciones pueden parti-cipar en proyectos. Si hay mayor eficacia de costos, se mejora la satisfacción de los clientes y, lo más importante, nos ayuda a crear un modelo de capitalismo de interés iluminado. Es algo que se va a producir en el futuro: el modelo capitalista se va a mo-dificar en los próximos años para definir nuestra forma de vida.

Cuando uno piensa de manera realista ter-mina deprimido, pero cuando uno es opti-mista le va mucho mejor. Hay posibilidades, entonces, de crear organizaciones y comuni-dades que impulsen a las personas para que aspiren a cambiar el modelo capitalista.

Christian Busch

OBVIAMENTE QUE los valores no son nada si no son GENUINOS. y LO QUE REALMENTE NOSOTROS QUEREMOS VER SON EMPRESAS CON VALORES GENUINOS. los valores no son SIMPLES CONCEPTOS DE MARKETING.

Christian Busch


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ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTOEN CHILE

Felipe JaraSubgerente de Ecosistema de Emprendimiento de Corfo

Dentro de Corfo (Corporación de Fomento de la Producción) tenemos diversas unida-des encargadas de temas distintos: una liga-da a la ciencia y tecnología, otra al mundo de la innovación, otra al desarrollo compe-titivo y una última al emprendimiento, que es donde estoy yo. En lo esencial, Corfo se preocupa de proveer de recursos a través de subsidios a los cuales postulan las personas, con el objetivo de generar emprendimien-tos en el país. Se trata de emprendimientos de alto impacto, dinámicos, emprendimien-tos tecnológicos, como también se les llama.

Hablaré de cómo organizar ecosistemas de emprendimiento en las distintas regiones, lo que permite que existan emprendimientos a lo largo de todo el país. Con ellos nos intere-sa originar un alto impacto en la economía y en la calidad de vida de la gente a través de la creación de nuevas empresas, o startups, como se les conoce. Para ello desarrollamos una serie de actividades, muchas de las cua-les tienen que ver con instrumentos especí-ficos: los subsidios.

DEMOCRATIZAR LAS OPORTUNIDADES

Cuando uno habla de generar empresas y de crear startups, primero debe poseer muchas posibilidades de emprendimiento, muchas ideas, varias iniciativas, ya que en la medida en que sean abundantes, aumenta la proba-bilidad de que al final tengamos algunas con resultados óptimos. Pero, además, necesita-mos de un entorno que las sostengan. y eso no es solamente el dinero que se le otorga al emprendedor a través de un capital semilla o de un SAF –Subsidio de Asignación Flexi-ble– que lo proveen ciertas instituciones que trabajan con Corfo, sino que también generar otras instancias y estimular la exis-tencia de otros actores que finalmente se constituyan en un sistema. Es decir, deben existir espacios colaborativos de trabajo, o cowork, especies de incubadoras que pro-duzcan muchos eventos relacionados con el mundo del emprendimiento: torneos tec-nológicos, desafíos globales y una serie de acciones que desarrollamos para que cada

ciudad, cada región, pueda ser más empren-dedora. Al final, aquello significa mayor cre-cimiento para esa ciudad, mayor desarrollo y alcanzar así una mejor calidad de vida.

Los objetivos del actual gobierno en mate-ria de emprendimiento tienen que ver con democratizar las oportunidades. Nosotros queremos que al final del período se produz-can al menos mil emprendimientos nuevos, dinámicos, de alto impacto. Les llamamos así cuando tienen altas tasas de crecimien-to, por sobre el 30% al año. Creemos que ahí está la gran potencialidad para producir empleo, riqueza, mayor distribución de las oportunidades y de crecimiento. y también queremos crear centros de innovación y emprendimiento de clase mundial o, por lo menos, empezar a crearlo en lo que queda de este período.

Lo primero es preguntarse por qué necesita-mos emprendimiento e innovación. La eco-nomía chilena se basa en los commodities, casi de igual manera que hace 30 o 40 años. Tenemos que quebrar esa inercia. No es malo todo lo realizado, pero sabemos que existe una competencia gigante, los costos suben y la productividad baja. Por lo tanto, necesitamos nuevos emprendimientos, nuevos jugadores en el mercado con nuevas empresas.

A ello se suma que las condiciones de la economía mundial han cambiado y los consumidores se empoderan y aparecen di-versos modelos de negocio basados en las nuevas tecnologías. y, finalmente, se percibe poca inversión, investigación y desarrollo al interior de las organizaciones y, por ello, la cadena del emprendimiento es muy pobre. El emprendimiento y la innovación no se de-sarrollan espontáneamente. Si no llevamos adelante acciones concretas, estas iniciativas solo se quedarán en algunos barrios y en ciertas ciudades. Por ello queremos generar oportunidades para que esto ocurra en va-rios lugares, en distintas ciudades de Chile.

Cuando hablo de ecosistema, hablo de una instancia donde participan muchos actores: formas de financiamiento, infraestructura,


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servicios de apoyo, acceso a clientes, capital humano avanzado y centros universitarios, entre otros. Lo forman también la comuni-dad, el clima político favorable, el entorno urbano y seguro, la conectividad, la infraes-tructura de servicios y los centros académicos de apoyo. Se trata de anillos que se cierran en torno al emprendedor y sus acciones.

EL EMPRENDIMIENTOCOMO UN VIAJE

Quiero mostrar ciertos elementos de la política en que estamos trabajando. Nosotros vemos el emprendimiento como un viaje y lo llamamos el startup journey. Es una experiencia que para el emprendedor que postula a Corfo debe ser cada vez más rica. Incluso para quien no pos-tula queremos entregarle elementos, informa-ción, metodologías para avanzar con él o ella en el mundo del emprendimiento. El empren-dedor sigue un viaje que tiene distintas dificul-tades y nosotros queremos ayudarle en ese recorrido para que maximice sus posibilidades de tener éxito. El startup journey es una adap-tación del customer journey, el viaje del cliente que se inicia con las primeras motivaciones y los elementos que forman parte del negocio, y siguen con el primer financiamiento, la for-mación del equipo y después continúa con distintos tipos de estrategia que modifican el plan inicial para alcanzar el punto de equilibrio.

En este viaje le apoyamos de distintas maneras. Por ejemplo, ponerle en línea con una serie de metodologías donde un emprendedor –que tenga o no apoyo de Corfo– pueda ir donde nosotros y saber en qué etapa se encuentra en su desarrollo. Esos apoyos tienen que ver con distintos temas y personas y él debe cono-cerlos, así como también nosotros debemos tener la información de quiénes y cuántos son para completar una plataforma georreferen-ciada de los emprendimientos a nivel nacional.

y en todo esto está, naturalmente, el gobier-no y el aparataje público que apoya. Además están las corporaciones y las empresas que se están abriendo a emprendedores con desafíos de innovación abierta, así como instituciones de Educación Superior como INACAP. A partir

de esto hacemos talleres en todas las regiones de Chile, juntando a los distintos partícipes, y ahí nos damos cuenta dónde están las bre-chas, qué es lo que falta, qué es lo que sobra. Estamos haciendo una encuesta online para llegar a otros miembros de la región, confor-mando mapas regionales.

Esto es un proceso, un proceso de cocrea-ción: estamos cocreando los ecosistemas re-gionales con los actores regionales. Primero nos reunimos con las direcciones regionales de Corfo, después invitamos a la gente y con ellos empezamos a armar una épica y un relato de sus necesidades. No se trata de imponer nada, sino que saber qué es lo que falta, qué es lo que ocurre, cuál es la estrate-gia de la región y tratamos de ir hacia allá.

También nos ocupamos en algo que llama-mos la Columna Vertebral del País, relaciona-da con el mundo de la innovación, no solo con el emprendimiento. Son mundos muy similares, pero en Corfo los tenemos en co-munidades distintas. Sin embargo, estamos trabajándolos en conjunto, agrupando físi-camente a los actores del ecosistema. Que-remos que cada una de las regiones, en el largo plazo, tenga un centro de innovación y emprendimiento, así como un espacio cola-borativo de trabajo donde los emprendedo-res puedan ir, donde haya empresas que es-tén poniendo sus desafíos y sus necesidades. Quiero decir que nosotros, como política de emprendimiento, estamos conectando este emprendimiento con las necesidades regio-nales, con las necesidades de la ciudad e incluso las de los barrios. Cuando uno imple-menta un cowork, un espacio colaborativo en un barrio, tiene la capacidad de dinamizar lo que ocurre alrededor. Allí se empiezan a generar otros emprendimientos, los que a su vez producen necesidades en el barrio más próximo. Muchos países ocupan este tipo de políticas para revitalizar partes de la ciudad que están en proceso de deterioro.

CENTROS DE INNOVACIÓN

¿Qué son los barrios, los distritos de innova-ción? Se trata de áreas geográficas localiza-

Felipe Jara


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das en centros urbanos, donde las empresas y las universidades convergen, se conec-tan con emprendedores, hay espacios de cowork, “incubadoras”, gestores de capital de riesgo y gente que invierte dinero sin saber si retornará. Son áreas compactas, accesibles vía transporte público, cercanas. Es el emprendi-miento hecho ciudadano, por decirlo así. Son emprendimientos exigentes, de alto impacto y muy dinámicos, pero desarrollados en la ciu-dad, allí donde todos puedan tener acceso.

¿Cuáles son las tendencias? Se instalan en empresas que operan en los sectores más di-námicos de la economía, buscan la aglome-ración espacial de industrias de diverso tipo y tienden a generar innovación a partir de la cer-canía de los diferentes actores. La cercanía, la colaboración, la cocreación y la conexión entre distintos partícipes que no se conocían es algo de lo que ocurre en estos lugares. ¿Cuál es su aporte? Funda empresas de alto valor agrega-do, contribuye a la recuperación urbana, con-tribuye a detener la expansión ilimitada de las ciudades y genera empleos de calidad, apor-tando en reducir la desigualdad social. En Chile hay necesidad de tener espacios locales para que florezca el emprendimiento y creo que en todas las regiones los tendremos.

Queremos identificar lo que está pasando a nivel territorial y ponerlo en línea. Es decir, que en cualquier parte alguien pueda pasar el mouse sobre un mapa e identificar que ahí hay una incubadora fundada en tal año, con su determinado track record, que tantos empren-dedores estuvieron ahí, que tanta plata privada se ha invertido y que estos son sus logros.

Hay muchos ejemplos de estas iniciativas en el mundo. En Seúl (Corea del Sur) está el distrito Gangnam, que acoge a diecisiete centros de innovación. Es una zona atrac-tiva para las startup, turistas y residentes, y ha logrado que los emprendedores exitosos se conviertan en inversionistas. Es impresio-nante cuando se ve a emprendedores que generaron millones de dólares y están invir-tiendo ahora en nuevos emprendimientos. Traen empleados de empresas y universida-des para que se conviertan en emprendedo-

res, al punto de que se está internacionali-zando y recibiendo capital extranjero. Este espacio posee la mejor conectividad digital del mundo y tiene una excelente infraestruc-tura. El distrito de Gangnam representaba en 2014 el 2,5% de la población de Seúl, y el 25% de su Producto Geográfico Bruto. Es decir, ahí hay un puñado de personas que están produ-ciendo mucho para el país y para la región.

Un ejemplo interesante ocurre en Temuco con Everis. Esta es una empresa de software que se instaló con cierta ayuda pública, pero también con mucha inversión de los due-ños, quienes están trabajando para convertir a la ciudad en un polo de negocios digitales no solo para Chile, sino que para América La-tina. Eligieron Temuco por su oferta universi-taria, por ser un ecosistema apropiado, con altos niveles de conectividad. No es que allí existiera una gran cantidad de desarrollado-res de software, pero sí había buenas univer-sidades que producen buenos ingenieros. En la actualidad, la empresa tiene 250 infor-máticos diseñando sistemas y aplicaciones. Planean un crecimiento que en 2017 les hará llegar a más de 500 nuevos colaboradores, entre jefes de proyecto, analistas y desarro-lladores. Es impresionante la capacidad que tienen estos polos de emprendimiento y de innovación para atraer capital humano, rete-ner al que está en la ciudad y generar desa-rrollo económico y social.

PROYECTOS RELEVANTES

Hay bastantes otros casos de éxitos logrados con apoyos nuestros y también con mucho esfuerzo de los privados. En el mundo de la educación, hemos financiado proyectos relevantes como Galileo, Puntaje Nacional, Papinotas, Políglota, Musíglota, Planner y muchos otros que surgen a través del capital semilla, o a veces de los Programas de Apo-yo al Entorno del Emprendimiento (PAE).

Queremos que la política de emprendimien-to de Corfo sea moderna, de fácil acceso y con una cantidad de instrumentos, sub-sidios, estrategias y convenios regionales que instauren un ambiente propicio para el

emprendedor, donde pueda maximizar sus posibilidades de éxito. No les hacemos el tra-bajo que a ellos les corresponde, sino que les ayudamos a que este sistema sea un poco más amigable y tenga muchos más elemen-tos que se conecten entre sí.

Igualmente, hoy día estamos estimulando la existencia de redes de mentores. Ellos son personas que ya desarrollaron acciones de innovación y emprendimiento, y ahora re-gresan al mundo que los vio nacer entregan-do consejerías. Actualmente poseemos siete redes funcionando y queremos que en el futuro tengan cobertura nacional. Ello obe-dece a la idea de que esté presente alguien preparado, certificado y experimentado que apoye al emprendedor.

EL EMPRENDIMIENTO y la innovación no se desarrollan ESPONTÁNEAMENTE. SI NO LLEVAMOS adelante acciones CONCRETAS, ESTAS iniciativas solo SE QUEDARÁN EN ALGUNOS BARRIOS y EN CIERTAS CIUDADES. POR ELLO, NOSOTROS QUEREMOS GENERAR oportunidades para QUE ESTO OCURRA EN VARIOS LUGARES, EN distintas ciudades DE CHILE.

Felipe Jara


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innovación y EMPRENDIMIENTOS sociales desde la perspectiva COMUNITARIA

Mario OrellanaCoordinador del Plan de Innovación y Comunidades de Socialab

Pertenezco a Socialab, una institución foca-lizada en innovar, cocrear e impactar. Es una plataforma de emprendimientos sociales disruptivos que busca generar soluciones a problemáticas asociadas a la pobreza y la des-igualdad. yo soy su coordinador de comunida-des. El lugar desde donde comentaré acerca de innovación es desde la población, del cam-pamento. Fui dirigente de un campamento hasta que tuvimos nuestras casas después de batallar por nueve años. Aquello también tuvo que ver con la innovación.

INNOVACIÓN Y COLABORACIÓN

¿Qué dice la OCDE sobre la innovación? Que es un proceso iterativo activado por la per-cepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo mercado, servicio o avance tecnológico. Es decir, la innovación está liga-da al mercado, a la economía y a la tecnolo-gía, y se puede entregar a través de diversas actividades como el diseño, la producción y el marketing. Por su parte, la Real Academia Española dice que innovar es alterar algo in-troduciéndole novedades.

Pienso que lo único claro que tenemos en relación a la innovación es que está al inte-rior de un modelo que puede llamarse neo-liberal o capitalista, modelo que se adueña de un concepto que no es propio. Es decir, al innovar ya se forma parte del mercado. En cambio, yo quisiera rescatar los conceptos para la comunidad, para la ciudadanía.

Creo que la innovación no es más que el re-sultado del uso riguroso del sentido común, aquel sentido que soluciona problemas. Des-pués de eso se le pueden colocar apellidos y decir que se trata de innovación social, por ejemplo. Pero aquello nunca resultará si no hay cocreación ni colaboración. y lo más probable es que en un tiempo más ya no hablemos de innovación y hablemos solo de colaboración.

Relacionadas con la innovación existen varias entidades. Una es el Estado, con su máquina burocrática; otras son las ONG, a las cuales yo pertenezco; otra, la empresa privada, con todos sus modelos de nego-

cios; y está también la academia, que genera contenidos e ideologías. Cada una tiene sus propios intereses y líneas de desarrollo. Si todas ellas se unieran, recién ahí tendríamos un genuino proceso de innovación.

En mi barrio, en Renca, trabajamos durante nueve años en cuatro campamentos y un comité de allegados para que 170 familias tuvieran su casa digna. Las construyó nada menos que Alejandro Aravena, un gran ar-quitecto que organizó este grupo elemen-tal. Él es un profesional importante que ha ganado una cantidad de premios. Después de obtener nuestras casas pensamos que los problemas estaban resueltos. Sin embargo, ese era el comienzo de otros procesos.

¿Cuáles eran los problemas cotidianos? Uno de ellos era que nuestros hijos, en su período escolar en la Educación Media, necesitaban constantemente internet para hacer sus ta-reas, trabajos e investigaciones. No teníamos cobertura, porque éramos zona roja. Había un cibercafé muy pequeño para una alta población –unas 1.300 familias–, con siete u ocho computadores de mala calidad. Cada hora de internet costaba 500 pesos y entre mis dos hijos yo gastaba al mes más de 30 mil pesos. Todo ello por un servicio incómodo de dos horas al día, donde no se podía imprimir, donde no existía la privacidad ni el espacio para trabajar. A ello hay que sumarle que esa comuna tiene altos índices de delincuencia y de tráfico de drogas.

UN CASO INÉDITO DE EMPRENDIMIENTO

Nosotros encontrábamos realmente injusta esta situación, un problema que debíamos resolver. y cuando uno resuelve un proble-ma, creo que comienza el proceso de inno-vación. y lo habíamos hecho antes, cuando necesitábamos nuestras casas. Antes de eso no teníamos idea de cómo organizarnos, crear comisiones temáticas y capacitarnos en aspectos jurídicos, de fomento producti-vo, salud, deportes y recreación. Ese proceso era por una necesidad y, sin embargo, está-bamos innovando. Tanto es así que Un Techo


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para Chile tomó ciertas dinámicas que noso-tros habíamos incorporado, las hizo propias y empezó a aplicarlas en otras comunidades con este mismo esquema de trabajo.

En esa época creíamos que teniendo las ca-sas estaba todo resuelto. Sin embargo, sur-gieron los problemas con la tecnología. Las empresas privadas no nos iban a proveer servicios porque éramos pobres y no éra-mos de confianza comercial. En segundo lu-gar estábamos en zona roja y eso significaba que técnicamente tampoco habría inversión en la zona: no nos llegaría, como a las demás poblaciones, el cable y los tendidos corres-pondientes. Quedaban algunas alternativas inalámbricas, que no conocíamos y que po-dían ser más caras. Era un problema. ¿y qué es lo que tenemos que hacer ante el pro-blema? Una comunidad con una necesidad debe organizarse. No tenemos otra opción.

Nos organizamos y empezamos a describir el problema. Fuimos a todas las compañías del rubro a decirles que éramos 170 familias con necesidades de internet, de conexión. Inviertan con nosotros, les decíamos, les queremos pagar, no queremos regalos, no queremos ser subsidiados, no queremos bo-nos: solo deseamos que nos traten como se trata a toda la gente: queremos ser clientes de valor y estamos dispuestos a pagar un precio justo.

Fuimos entonces al Centro de Innovación de Un Techo para Chile porque ellos, coinciden-temente, tenían un proyecto con Movistar para hacer un piloto en alguna comunidad vulnerable con problemas de conectividad. Queríamos tener un servicio, pero, además, teníamos problemas graves con nuestros equipamientos: computadores deficientes, de baja calidad y escaso rendimiento. Con-seguimos unos que estaban nuevos y que no se lanzarían al mercado porque a par-tir de un análisis de control de calidad no eran óptimos. Los cobraron en comodatos. Microsoft nos instaló el Office y otros pro-gramas en versiones más básicas, porque además teníamos un alto grado de analfa-betismo digital.

Quisimos abordar seriamente esta enseñan-za no solo para que la mamá entendiera lo esencial, sino también para que cuidara el aprendizaje de sus hijos y el internet fuera utilizado. Fundación de Vida Rural, de la Uni-versidad Católica, nos proveyó de capacita-ción, enseñándonos diversas formas de usar el computador.

Para nosotros esto fue el recorrido para re-solver un problema; sin embargo, hubo ahí un alto grado de colaboración, de la que no teníamos idea hasta que la fuimos analizan-do cuando ya los computadores estaban en la casa. Después de múltiples conversacio-nes con Movistar, con las personas encar-gadas de la banda ancha, fuimos llegando a precios que podíamos pagar y estructurar un plan que se llamaba Conectados con mi País, que consistía en un notebook, con un paquete de datos de dos GB por 9.990 pesos mensuales para 48 familias conectadas, con contrato por tres años.

No éramos las 170, porque yo, como dirigen-te, sabía que no todos estaban comprome-tidos con pagar. Entonces tuvimos que ge-nerar filtros propios de la comunidad, filtros que no tiene el mercado. Debimos inventar una marcha blanca y cobrar una cuota de veinte mil pesos la inscripción –correspon-diente a los dos primeros meses–, porque pensábamos que si alguien hacía ese esfuer-zo seguiría pagando. Así llegamos a las 48 familias que consideramos serían las verda-deramente comprometidas con la iniciativa. Es una experiencia que después se replicó en Lo Espejo y San Bernardo.

Para nosotros tuvo un éxito medianamen-te bueno, porque hasta ahora hay veintiún computadores activos: algunos fueron roba-dos, otros fueron vendidos, otros no siguie-ron pagando. Como tal, el producto no fue incorporado dentro de la línea formal de Movistar; por lo tanto, cuando uno reclama-ba, no tenía acceso a la posventa. Hubo va-rias fallas, pero fue un proyecto que resolvió un problema. y lo resolvió porque hubo vo-luntades múltiples y una comunidad com-prometida. Hago hincapié en la comunidad,

porque es el lugar desde donde yo vengo y esa es la importancia que le di en ese mo-mento. El día de la inauguración salimos en la prensa: “Los vecinos de Renca accederán a internet gracias a revolucionario proyecto”, decía el diario. A mí me gustó este titular por lo de revolucionario.

NACIMIENTO Y SENTIDO DE SOCIALAB

Entonces, el Centro de Innovación de Un Techo para Chile me invitó a colaborar con ellos en otros proyectos. Pensé que lo nues-tro podía resultar en otras comunidades. Aquello ocurrió porque hay gente que tra-baja: mi familia, la gente de Movistar, los de Microsoft, los de Dell, la gente del Sence y de la Fundación de Vida Rural.

Creo que la formación es la herramienta para superar una parte de la pobreza. Tomé el de-safío, dejé el trabajo que tenía y me vine al Centro de Innovación. Ahí creamos el Plan de Innovación Social, que responde a la cocreación, a la colaboración, al ir donde el usuario final de cada uno de los procesos o productos que alguien quiere crear para pre-guntarle si piensa que con ello resolverá el problema, si pagaría por eso y cuánto paga-ría. Ello, porque hay muchos proyectos que se levantan y que no resuelven problemas. Nosotros buscamos emprendedores con sentido, emprendedores que tengan dos propósitos: que sean sustentables en térmi-nos de negocios, y que resuelvan problemas. Además, deseamos que esa solución de pro-blemas genere impacto social.

Armamos este plan de innovación social y fuimos entendiendo que Un Techo para Chile se iba a enfocar mucho más en áreas de políti-cas públicas relacionadas con las viviendas de emergencia y el funcionamiento del volunta-riado. Lo nuestro era mucho más amplio como aporte a la sociedad y teníamos que indepen-dizarnos. Así creamos Socialab.

Socialab es una organización que se conci-be como centro de innovación y empren-dimiento social que se dedica a apoyar


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emprendimientos en primera fase, es decir, cuando sus responsables se acercan con las ideas iniciales, cuando no hay una incubado-ra que los asuma todavía. Ahí, nosotros les acompañamos para que ellos vayan abrien-do un espacio en la obtención de fondos concursables, de mentorías, en el desarrollo de sus modelos de negocios, en la apertu-ra de su mercado. En lo que a mí compete, en la conexión con una comunidad que vaya a necesitar esa solución. Si eso se conjuga, el proyecto va a tener éxito. Además, tenemos una plataforma dentro de nuestro modelo de financiamiento –socialab.com–, donde las em-presas pueden poner ahí un desafío y nosotros hacemos una invitación a más de 300.000 creadores, idealistas, jóvenes y no tan jóvenes, para que den solución a ese desafío. Eso lo llevamos adelante como un área de ingresos, pero nuestro trabajo más épico es con los em-prendedores en las comunidades para generar ese impacto que añoramos.

ALGUNOS PROYECTOS DESTACADOS

Entre los proyectos destacados que hemos ido acompañando está la tecnología Fresh Water, implementada para los vecinos de Cachiyuyo. Vivían ahí 52 familias con dramá-ticos problemas de agua. Llevamos hasta allá una tecnología basada en una máquina que produce agua a partir del aire. Los expertos hacen el mismo proceso de la nube, pero dentro de esta máquina, que puede generar treinta litros de agua al día. Lo más simple era que nosotros les pidiéramos a ellos que diseñaran la máquina, que la lleváramos a la comunidad y le dijéramos que la usaran.

Pero no fue así. Fuimos a la comunidad y vimos cuáles eran sus reales problemas de agua, que ellos nos plantearan soluciones, si les hacía sentido o no esta alternativa, si se-rían capaces de mantenerla, si podrían pagar por ella, si les serviría realmente, si confiarían en esta tecnología. Actualmente estamos en proceso: seguimos trabajando con las fa-milias de Cachiyuyo para ver los resultados. Ellos han sugerido algunas modificaciones, sobre todo con el cobertor metálico, que

por el alto grado de humedad de la zona se oxidaría muy rápido. Sugirieron cambiarlo por uno de plástico. Ahora intentamos ins-talar este equipo de producción de agua en el centro comunitario –como un piloto– y luego ver la posibilidad de financiamiento para que cada familia tenga una de estas máquinas en su casa.

Hay tecnología, hay científicos, hay una or-ganización que pertenece al centro de com-petitividad de Copiapó, está la intendencia, que representa a una parte del Estado, y es-tamos nosotros como una ONG. Sin embar-go, sin la comunidad esto no sería posible, no sería un producto novedoso.

En Corfo existe un proyecto muy destacado: Papinotas. Este resuelve un problema que la política pública en materia de educación aún lo percibe como ajeno: la relación pa-dre-profesor. Su objetivo es el niño alumno, esa persona que va a estudiar y que requiere de una atención distinta de la que le brin-damos a nuestros hijos. Papinotas posee una plataforma de comunicación vía SMS y la pone a disposición de un colegio para que pueda tener contacto con los profeso-res. Pensemos que son colegios públicos, de barrios vulnerables, donde la violencia intra-familiar es muy alta y el castigo a los niños es muy severo. En esa iniciativa se apoyaron con psicólogos que enviaron mensajes posi-tivos a los papás, como que su hijo está un poco complicado en matemáticas y que jun-tos se podría ver cómo ayudarlo. No tengo la estadística, pero debe ser uno de los em-prendimientos más notables a nivel nacional impulsados por Corfo.

Tol es una comunidad de San José de Maipo, zona cordillerana en la región Metropolitana. Ahí, 49 familias tienen agua durante todo el año, pero sin presión. Por lo tanto, no existía posibilidad de que funcionara un calefón io-nizado o una lavadora automática. y a veces el agua no llegaba a la familia 49 sino que hasta la 20, porque la presión disminuía en su recorrido. Entonces había que hacer un proceso de toma de agua de la cordillera para que por gravedad tuviera presión.

Mario Orellana

CREO QUE LA innovación no ES MÁS QUE EL resultado del USO RIGUROSO DEL SENTIDO COMÚN, AQUEL SENTIDO QUE SOLUCIONA PROBLEMAS. DESPUÉS de eso se le pueden colocar apellidos y DECIR QUE SE TRATA de innovación SOCIAL. PERO AQUELLO NUNCA RESULTARÁ SI NO HAy CO-CREACIóN, COLABORACIóN.


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¿Qué es Tol? El proyecto lo inició Ben Co-hen, quien propuso que con un helicópte-ro y un carrete gigante podía extender una manguera desde arriba para tomar agua y hacer la distribución abajo. Era una locura que resultó y estas 49 familias lograron ellas mismas hacer la red de distribución de sus casas; es decir, hubo un complemento de trabajo: con financiamiento particular, Ben consiguió el arriendo del helicóptero, noso-tros fabricamos el carro, nos conseguimos mangueras con la municipalidad, las familias se organizaron y comenzaron a desarrollar toda la canalización necesaria para poder distribuir esa agua. Instalamos un radier a media cordillera donde pusimos los estan-ques, conectados con otra toma de agua mucho más arriba, en el río.

Hubo un trabajo comunitario que generó, además, otra organización: ahora ellos tie-nen una APR (Agua Potable Rural), una or-ganización que se dedica a fiscalizar y man-tener estos estanques. Se cobra una cuota para pagarle a alguien que se haga respon-sable de esa función. Esto se logra porque se trabaja con la comunidad. Es posible que estas cosas se puedan lograr de forma inme-diata, sin hablar con la comunidad, pero lo más probable es que con el tiempo fracasen.

EXPERIENCIAS DE ÉXITOS Y FRACASOS

Otro caso es el de Pancho Pailamiya. Él vive en Puente Alto, una de las zonas más com-plejas, más difíciles en Santiago, con un alto índice de delincuencia y de vulnerabilidad en todos los sentidos. Pancho tenía el mismo problema nuestro con la difícil conectividad para estudiar. El cíbercafé le salía muy caro y no podía hacer sus tareas. Entonces dijo: “No esperaré a que vengan a resolverme el problema, yo lo haré”. Fue al límite donde la compañía llegaba, le pidió permiso a un ve-cino, juntó unas monedas, compró una se-ñal ahí y le puso una antena. Con ella irradió internet hasta su casa.

Otros vecinos se entusiasmaron, le ayuda-ron a pagar la cuenta para conectarse y hoy

día hay más de trescientos clientes de la zona de Gabriela. Este es un caso un poco excepcional, porque no hubo que interve-nir ni trabajar con la comunidad: el Pancho es de la comunidad. Él resolvió el problema con sus vecinos, que se fueron sumando al proyecto. Actualmente lo maneja un equipo de nueve personas, todos jóvenes poblado-res de Puente Alto. Estos emprendimientos son los que a mí me gusta aplaudir, donde la resolución de problemas nace al interior de la comunidad. El Pancho dejó su empleo como técnico mecánico en Tur Bus y se dedica 100% a esta actividad. Vive de ella y es feliz.

Existen también experiencias de fracaso, pero muy bonitas. En una ocasión, el Art Center College of Design nos pidió a So-cialab que les acompañáramos a resolver problemas de acceso al agua en Perú (co-munidades de Cerro Verde y Pamplona Alto, en Lima). Ahí viven tres mil familias, en ce-rros repletos de mediaguas. Fuimos con la intención de que este mundo del diseño creara productos que les facilitaran el acceso al agua a las comunidades. La gente recibe agua en baldes que les provee un camión, pero después deben volver a pie hasta sus casas, arriba del cerro, donde no llegan vehí-culos. Es un problema grave, ya que hay per-sonas de tercera edad, otros con dificultades de desplazamiento, otros con guaguas que no pueden dejarlas solas.

Estuvimos ahí alrededor de veinte días. Se desarrollaron productos, pero no tuvimos forma de financiarlos. Las ideas eran buenas y la comunidad prestaba ayuda intensamen-te. Sin embargo, no logramos financiar estos proyectos, entre los cuales estaba instalar una especie de funicular que llevaría el agua hasta arriba o una bomba que a presión lle-nara un estanque, también arriba, al lado de las casas. No lo pudimos hacer. Sin embargo, rescato el interés de la comunidad y el cariño que pusieron en ese trabajo.

¿Qué hemos hecho en Socialab para que esto se pueda diversificar? Creamos un Con-sejo Acelerador, con dirigentes vecinales, gente de la academia y profesionales. Cada

vez que una iniciativa llega a Socialab hace-mos la pregunta mágica: “¿Qué problema resuelve tu proyecto?”. Si no existe claridad, pedimos que vuelvan cuando esté más ma-duro y a partir de ahí pueden hacer empresa.

Hemos divulgado esto en el Centro de Po-líticas Públicas de la Universidad Católica, mostrando cómo el trabajo de la comuni-dad puede estar inserto en los diseños. Nos importaría mucho que las comunidades sean parte significativa de estos diseños, ya que desde el mundo de la innovación ellas han hecho un notable aporte al desarrollo de diversos programas. yo lo veo así en mi carácter de vecino, de poblador... Podemos tener poca metodología, pero tenemos una experiencia que poner a disposición de las políticas públicas. Creemos que con nues-tra contribución ellas serán más eficaces. La base de la pirámide tiene mucho que entre-gar al desarrollo productivo de los países.

De igual manera, echamos a andar una Es-cuela de Emprendimiento para Jóvenes, so-bre todo aquellos que tienen que estudiar una carrera de dos o tres años, porque rápida-mente deben salir al mundo laboral a generar plata para llevar a sus casas. Les estamos en-señando diversas destrezas relacionadas con el emprendimiento, financiados por diversas instituciones. No solamente estamos fundan-do las bases para las nuevas pymes del futuro, sino que inyectando una actitud emprende-dora ante la vida: que vean que su problema se puede convertir en una oportunidad, que resolverlo puede ser rentable y, además, otor-garle un sentido a esa empresa.


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innovación y EMPRENDIMIENTOS locales en la REGIóN DE ARICA y parinacota

Edwin BriceñoDirector regional de Arica y Parinacota de la Fundación Superación de la Pobreza

Soy de acá, de la región, y por eso hablaré bá-sicamente de ella (Arica y Parinacota). Ustedes conocen nuestro territorio, este hermoso, her-mosísimo y ricamente diverso país. y en ese contexto, la distribución demográfica de nues-tra región muestra que somos pocos. Sin em-bargo, también tenemos el legítimo derecho de estar incluidos en un proceso de desarrollo. Sabemos que estamos muy concentrados po-blacionalmente en la zona central y el Estado de Chile muchas veces juega a desatender los requerimientos y necesidades de las localida-des más pequeñas.

DATOS CLAVE DE ARICA Y PARINACOTA

Las cifras muestran que en 2% del territorio nacional se concentra más del 42% de la po-blación. Pienso que es excesivo. Peor es el caso nuestro: en esta región el 98% de la población habita en el 1% del territorio, y el 2% restante lo hace en el otro 99%. Ello genera aquí una dis-persión geográfica extrema. Además, se sabe que nos estamos despoblando: muchas co-munidades han quedado principalmente con población de adulto mayor y no tienen la ca-pacidad productiva para progresar. Entonces, no hemos tenido las herramientas necesarias ni lo hemos hecho bien.

La Subsecretaría de Desarrollo Regional dice que un punto en el espacio con menos de tres mil habitantes es una localidad. Cada re-gión tiene cierta cantidad de localidades: la región de Arica y Parinacota tiene 353. Pero de ellas, 252 están en condiciones de aisla-miento. Es decir, porcentualmente hablan-do, si el 71% de las localidades está en con-diciones de aislamiento, somos la segunda región –después de Magallanes– con mayor cantidad de localidades en condiciones de asilamiento. Entonces, cabe una pregunta: ¿de qué manera la estructura pública en esta región llega en el momento oportuno y adecuadamente para dar respuesta a estas localidades?

Esto también ocurre con el tema de la inver-sión. Normalmente, en las regiones 80% es de origen privado y el 20% restante es públi-

co. En esta región, en cambio, el 40% es in-versión privada y el resto pública. y si ella es alta, cabe otra pregunta: ¿de qué manera las preocupaciones, necesidades, requerimien-tos y capacidades que tenemos cuadran con las propuestas de diseño de las políticas públicas? Hay muchos programas públicos que llegan a nuestra región, pero no son de ninguna manera pertinentes. Puede que lo sean para la ciudad de Arica, pero cuando ese mismo programa en temáticas de infan-cia, de educación de juventud, de habitabi-lidad o de cultura lo queremos llevar hacia las zonas precordilleranas y hacia las zonas rurales, no se pueden ejecutar.

¿Quién se hace cargo de la mayoría de es-tos programas públicos? Los gobiernos comunales, los municipios muchas veces fortalecidos en sus capacidades y con poca dotación. A las municipalidades de Putre, de General Lagos o de Camarones las miden de la misma manera como lo hacen con la mu-nicipalidad de Arica, de tamaño totalmente distinto. No existen jerarquías entre muni-cipios pequeños y grandes, y los primeros deben ejecutar el mismo programa, lo que habitualmente no resulta de buena mane-ra y debe ser devuelto. Los problemas y las necesidades existen, pero las soluciones no son pertinentes. Por ello hay que saber de qué manera nos involucramos e intentamos incidir desde lo local para generar propues-tas y programas con pertinencia.

En un contexto nacional, la encuesta Casen dice que el 60% de nuestra población gana entre 300 y 420mil pesos. Es decir, la base sa-larial del modelo que tenemos actualmen-te es de bajo costo. Entonces si tenemos el 70% de la población ganando eso, existe un panorama distinto para producir innovación social, capital social y emprendimientos so-ciales. y cuando hablamos de innovación social o de innovación productiva, debemos detenernos en las condiciones de los traba-jadores, de nuestras personas.

Según la Fundación SOL –analizando la encuesta Casen–, en Arica y Parinacota el 68,4% de los hogares pobres tiene miem-


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bros con un empleo. Es decir, no se trata solo de generar empleo, sino que preocuparse de la calidad salarial, de las condiciones la-borales, de los resguardos previsionales, de las AFP y otros temas relacionados. Si úni-camente creamos empleo, crearemos nada más que un indicador. Los que pertenece-mos a la Fundación Superación de la Po-breza trabajamos con otras organizaciones, complementariamente con el Estado o con otras instituciones de la sociedad civil y, par-ticularmente, con las comunidades.

NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN

Desde hace mucho tiempo intentamos que la medición de la pobreza cambie, porque solamente éramos medidos por el nivel de ingresos. y en esa medición alguien podía tener una buena cantidad de ingresos, pero si vivía en la comuna de General Lagos, por ejemplo, carecía de energía eléctrica. Allí, como en otras partes, tienen problemas de alcantarillado y de agua potable. Esto explica ese despoblamiento: la gente se viene a vivir donde existen mejores condiciones. Se ha lo-grado –y también lo ha entendido así el Esta-do– que una medición de la pobreza hoy en día no solo debe abarcar el ingreso, sino que además la educación, salud, trabajo, seguridad y vivienda. Pensemos en el tema de salud de nuestra región. El principal problema es que no tenemos especialistas. Nosotros podríamos estar como región promedio del indicador de pobreza, pero en la dimensión de salud somos la más pobre de Chile.

En este tema debemos ver de qué manera recabamos la información para generar pro-puestas que tengan pertinencia territorial. En lo relativo a la vivienda, al menos existe el Plan Especial de Zonas Extremas, que está contribuyendo fuertemente, porque en esa área ocupamos el tercer lugar. Si cambiamos la metodología, nuestra región ocupa el cuarto lugar entre aquellas que tienen indicadores de pobreza. A nivel de concentración de los ingre-sos, un 20% se lo lleva el 1% más rico.

Cuando hablamos de emprendimiento so-cial es muy importante mencionar que a ni-

vel nacional el 79% de la gente no participa en ningún grupo o institución, en circuns-tancias de que la participación es vital para producir innovación y emprendimientos so-ciales. Respecto de la generación de redes, a nosotros nos interesa visibilizar y valorar los recursos y capacidades que tienen los territorios. Tienen problemas y necesidades pero, asimismo, existen capacidades y re-cursos, y eso debemos ponerlo a la vista, de manera que cuando queramos originar pro-puestas e iniciativas y conectar una estructu-ra de oportunidades, se activen y fortalezcan aquellos recursos culturales, sociales, físicos y financieros que las comunidades posean.

La estructura de oportunidades se refiere a que existe un Estado muy presente a ni-vel nacional, y una empresa privada y una sociedad civil pequeñas, que deberíamos seguir fortaleciendo. Nosotros trabajamos en redes a nivel nacional y a nivel regional, con una serie de instituciones públicas, co-munidades y organizaciones de la sociedad civil. Como fundación estamos presentes en la región. Queremos relacionarnos no solamente con las comunidades, ya que también contratamos profesionales que se comprometen y viven un año en este me-dio. Trabajamos con voluntarios, con practi-cantes, con tesistas. Nos interesa investigar y sobre esos resultados generar propuestas. La misión de la fundación es contribuir a la su-peración de la pobreza con mayores grados de integración social y, de igual manera, con el programa Servicio País, que lleva a cabo una intervención social con profesionales que se van a vivir en las mismas condiciones de las comunidades.

Tenemos un doble propósito, porque tra-bajamos con comunidades. Nos interesa producir un acercamiento a la estructura de oportunidades de ellas y contribuir en su quehacer en los distintos ámbitos. Pero, por sobre todo, nos interesa –como una doble línea estratégica– asistir a jóvenes que estén en pleno proceso de desarrollo. Nuestro mo-delo es producir un vínculo profesional, un vínculo con la comunidad, con la estructura de oportunidades, prestando ciertos servi-


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cios en distintos ámbitos: salud, cultura, ha-bitabilidad, trabajo y educación.

CASOS DE INNOVACIONES SOCIALES

Un par de ejemplos de algunas innovacio-nes sociales. Con los comuneros del Valle de Copa estamos acoplando un plan de emergencia, porque ellos saben cuáles son las medidas de seguridad que tienen en su pueblo. A partir de ahí producimos una vinculación con la Onemi y con el gobierno comunal para conectar estas propuestas. También estamos trabajando en temas cultu-rales con niños y niñas de distintas localidades aisladas de esta región. Existen iniciativas para que emprendan en temas audiovisuales, cap-tando imágenes de la riqueza de su localidad desde la perspectiva patrimonial y geográfica.

En la escuela de Belén y Tignamar se desem-peñan voluntarios realizando una vincula-ción con la comunidad. En Putre, los volun-tarios armaron un huerto comunitario en el jardín infantil de la localidad. Con algunas comunidades existen procesos de reconoci-miento de energías renovables no conven-cionales, como el caso de Camarones, desde donde surgió la iniciativa de postular a fon-dos para instalar paneles solares.

Nosotros trabajamos con un modelo pro-mocional orientado al despliegue de las capacidades y de las personas, visibilizando los recursos de las comunidades. Basta de pensar que solo existen problemas: también existen capacidades y requerimientos. y existen competencias. Nos adecuamos a los distintos contextos territoriales. No nos sirve la misma iniciativa para replicarla en todo el país, en toda la comuna o en toda la región; cada una de las localidades tiene sus parti-cularidades y debemos poner el acento en ello, en la flexibilidad de estos proyectos.

Estimulamos la co-construcción de iniciati-vas, en conjunto con un enfoque promocio-nal. No basta con llevar la idea a los comu-neros, a los habitantes del barrio: debemos alimentarnos de la información que ellos

entregan y así diseñar en conjunto.

La valorización del vínculo es un gran apren-dizaje. Cuando llegamos a compartir y con-vivir con las mismas precariedades en que viven ellos, se establece un acercamiento y confianzas mutuas. y, finalmente, trabajamos haciendo una evaluación del impacto y una medición de los logros, porque toda orga-nización de la sociedad civil debe evaluar la labor que realiza.

Edwin Briceño

respecto de la GENERACIóN DE REDES, A NOSOTROS nos interesa VISIBILIZAR y VALORAR los recursos y capacidades QUE TIENEN LOS TERRITORIOS. TIENEN PROBLEMAS y NECESIDADES, PERO TAMBIÉN EXISTEN capacidades y recursos y eso DEBEMOS PONERLO A LA VISTA.

Edwin Briceño


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LA FORMACIóN profesional en HUMANIDADES EN inacap para los DESAFíOS GLOBALES y locales

Pedro QuirogaDirector del Área Humanidades y Educación de INACAP

Las temáticas vistas en esta conferencia plantean desafíos a la construcción curricu-lar en INACAP, que es el núcleo de nuestro trabajo desde la Vicerrectoría Académica de Pregrado: diseñar las competencias di-ferenciadoras que nos orientan a formar estos profesionales, definiendo aquello que esperamos de los alumnos. Dado el análisis que hemos hecho, necesitamos gente con inspiración, con valores sumamente fuertes que generen estas transformaciones y estos cambios. Esa es la invitación que desde mi Área hacemos a quienes toman la decisión de formarse con nosotros.

DESARROLLODE COMPETENCIAS

Nuestra responsabilidad es formar para el Chile actual. Lo que nos interesa es leer los escenarios que hoy convocan al país y a otros países, y que mañana serán distintos. Ahí, nuestros profesionales deben ser capa-ces de resignificar. Es como un aprendizaje para toda la vida. Eso es lo que marca la for-mación que queremos brindar en INACAP y ojalá experiencias como las de este en-cuentro puedan generar una expansión de nuevas iniciativas que vayan en beneficio de Chile. Simultáneamente con esto, anhela-mos que los alumnos se apropien de nuevas prácticas conforme ellos también van apren-diendo desde el mundo del trabajo.

Desde la perspectiva de la construcción cu-rricular, nuestra labor es concebir perfiles profesionales de egreso que transformamos en asignaturas y en mallas. Esta es la estruc-tura. Tenemos docentes que en los procesos de acreditación han resultado evaluados de muy buena manera, tenemos profesores muy cercanos que se la juegan por los alum-nos y que conocen muy bien su perfil de egreso. Personalmente, mis años en el Minis-terio de Educación me enseñaron que eso no ocurre en todas las instituciones y es por eso que nuestro modelo formativo es eficaz. y es eficaz porque estamos muy preocupa-dos de los alumnos.

Esto es un proceso que nunca termina: siem-

pre y cada cuatro años estamos revisando las mallas curriculares y adaptándolas, reali-zando consultas al medio, tomando decisio-nes sobre la base de la evidencia, de cómo se mueve el mercado, en este caso social. Investigamos qué necesidades tienen nues-tros alumnos respecto de cómo incorporar de manera efectiva las competencias genéri-cas, o blandas, como también son llamadas.

Lo que pretendemos y para lo cual traba-jamos es que nuestros alumnos sean com-petentes. Que sean competentes significa saber qué hacer con el conocimiento en un contexto determinado y en situaciones no previstas, ya que, como hemos visto, son muchos los cambios. ya no estamos en la década del 60, donde casi todo era estándar. De hecho, los negocios funcionaron así mucho tiempo con el estilo de las administraciones tayloristas. Ahora es distinto y formamos per-sonas capaces de resolver un problema profe-sional con éxito. Esto es lo que marca el Área Académica dentro de INACAP: su alto sentido humano y ese es su sello de identidad. Este sello también implica decidir y resolver situa-ciones: nuestros profesionales tienen que ser capaces de actuar frente a los problemas, ser activos, ser todo terreno.

Promovemos la enseñanza activa, inductiva, muy centrada en el alumno –porque los co-nocemos bien–, aplicando sistemas didác-ticos y prácticos. Una de las características esenciales son las competencias de especia-lidad. y esto es lo que llamamos, curricular-mente, un aprendizaje esperado integrado.

Lo que nos motiva en este encuentro es la capacidad emprendedora: cómo los estudiantes pueden actuar con iniciativa y perspectiva dentro de sus espacios de traba-jo. Nuestras competencias genéricas están constituidas por la resolución de problemas, la comunicación oral y escrita, el pensamiento crítico y creativo, la ética profesional y el trabajo en equipo. En las carreras de humanidades ello está altamente desarrollado curricular y trans-versalmente en el proceso formativo.

Cumplimos con brindarles las oportunida-


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des y aprendizajes a nuestros alumnos, con las herramientas que tenemos, con docen-tes muy vinculados con el medio, posee-dores de una habilidad pedagógica muy alta y comprometidos. En el último proceso de acreditación, un grupo de alumnos nos decía que aquí los profesores eran bastante críticos y exigentes. Eso es importante, ya que exigirle a un alumno es tener muy altas expectativas de él.

Hicimos este seminario porque creemos fir-memente en que nuestros profesionales son catalizadores, personas capaces de generar algo nuevo, y ello incluye a los especialistas en las áreas de Trabajo Social, Psicopedago-gía y Traducción, entre otros. ¿Qué espera-mos de esos egresados? No solo que sepan trabajar en el Chile de hoy, sino que tengan conciencia de su rol profesional y de su im-pacto en la vida de los demás. Eso tenemos que mostrarlo y presentarlo como Institu-ción. Nuestros esfuerzos están focalizados en que los profesionales que de aquí egre-sen sean expertos actuando con personas en contextos diversos y en contextos donde la realidad cambie constantemente.

Por tanto, desde el Área esperamos contri-buir al desarrollo del país, interviniendo para mejorar las condiciones de los seres huma-nos y de su entorno.

FORMAMOS PERSONAS capaces de resolver UN PROBLEMA profesional con ÉXITO. ESTO ES LO QUE MARCA EL ÁREA ACADÉMICA DENTRO DE INACAP: SU ALTO SENTIDO HUMANO y es su sello de IDENTIDAD. ESTE SELLO TAMBIÉN IMPLICA DECIDIR, RESOLVER SITUACIONES: nuestros profesionales TIENEN QUE SER capaces de actuar frente a los PROBLEMAS, SER ACTIVOS, SER TODO TERRENO.

Pedro Quiroga

Pedro Quiroga

INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que comparten una Misión y Valores Institucionales.

El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su Organismo Técnico de Capacitación INACAP están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país.

INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), filial de CORFO.

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