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1LIDERAZGO VISIONARIO Y SITUACIONAL

ESTOS SON LOS TIEMPOS DIFCILES EN LOS CUALES UN GENIO DESEARA VIVIR. LAS GRANDES NECESIDADES EXIGEN GRANDES LDERES

Abigal Adams

1.EL LIDERAZGO

El liderazgo ejerce influencia sobre el comportamiento de otros

Liderazgo es un proceso a travs del cual un lder asegura la cooperacin de los otros para alcanzar los objetivos en una situacin particular.

Todo lder necesita las cinco vitaminas E para ser humano: energa, emotividad, emocin, espiritualidad y esperanza, de profunda connotacin afectiva y actitudinal.

Un lder sin valores, es una alimaa. Est presto a alcanzar su bienestar y satisfaccin a costa de sacrificar a los dems.

La libertad del hombre radica en su capacidad de decidir.

Es necesario comprometernos con el cambio desde adentro hacia fuera.

Para ser lder se deben seguir cinco pautas:

Tener clara la misin.Disfrutar lo que se hace.Ser consciente del entorno.Vivir conforme a los principios.Tener un proyecto de vida ajustable.

Las grandes necesidades exigen grandes lderes (fundamentos del liderazgo).

Es necesario identificar los conceptos bsicos de liderazgo.

Se debe coadyuvar a la formacin de lderes eficaces.Se debe proyectar hacia un nuevo paradigma de desarrollo.

El liderazgo busca la funcionalidad del lder, hacindonos sentir seguros, ayudando a encontrar posibilidades y a descubrir recursos.

El lder compromete a la gente a la accin, transforma seguidores en lderes y convierte lderes en agentes de cambio.

El liderazgo debe convertirse en liderazgo de transformacin, debido a que:

Se preocupa de los fines, valores, moral y ticaTrasciende la cotidianidadSe propone objetivos a largo plazoNo compromete valores y principios humanosActa preventivamenteValoriza el beneficio como base del crecimientoOptimiza los recursosEncuentra y desarrolla los nuevos talentosReconoce y recompensa los aciertos y las contribuciones importantesDisea y redisea las tareasLibera el potencial humano

2.CARACTERSTICAS PERSONALES DEL LDER

AutodeterminacinTendencia a alcanzar la felicidadTener clara su misinDisfrutar cada instante de su vidaSer coherente con los principios y valores

Para ello debe:Convertir los fracasos en victoriasHacer felices a las otras personasAdministrar bien el tiempoDejar el egocentrismoLograr interdependencia total: todos queremos ganar

3.CMO SE EVITAN LOS CONFLICTOS DE LIDERAZGO?

Se los evita a travs de la filosofa vital relacionada con interdependencia: todos somos indispensables porque todos somos elementos claves en la interrelacin humana.

- Exigencia de alto rendimiento (nadie da lo que no tiene).- Empata como comunicacin y comprensin (creer en los dems).- Trascender (tomar el compromiso).- Considerar que la vida es parte diaria de la creacin, que nosotros hacemos la historia.

4.CONDICIONES BSICAS DEL LIDERAZGO

Para ser un lder no basta con querer serlo, sino que es indispensable disponer de las condiciones personales requeridas para desempear con eficiencia la funcin directiva que est llamado a cumplir.

Conciencia ms clara de los problemas comunes.

Buena voluntad y deseo permanente de servir.

El lder debe comprender mejor que los dems, cules son los problemas y los intereses de la comunidad, para poder orientarla y dirigirla con acierto.

El lder debe tener adems una definida vocacin de servicio. Es necesario estar dispuesto a actuar para ayudarlos a conseguir sus objetivos, poniendo al servicio de ellos, toda la capacidad de lucha, esfuerzo y sacrificio. El lder es fundamentalmente una persona de accin y se caracteriza por su espritu dinmico y emprendedor; la misin de l es conducir a otros y por ello tiene que marchar siempre adelante, en direccin a la meta que el grupo se ha propuesto alcanzar.

5.LA ESENCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es la habilidad para ejercer influencia sobre el comportamiento de otros.

Un lder es una persona que motiva, proporciona direccin, delega responsabilidades y autoridad a sus seguidores. La responsabilidad del lder consiste en dirigir los recursos humanos del grupo, a la luz de las restricciones de la situacin.

La motivacin de los miembros del grupo se convierte en un objetivo principal. La manera ms fcil para lograr un liderazgo exitoso consiste en reconocer que el individuo se desempea mejor en determinada situacin y aprovechar ello para delegarle trabajo en debida forma.

6.EL LDER NACE O SE HACE?

De acuerdo con el estudio de los socilogos se ha determinado que los lderes son fruto de la interaccin social entre ellos y su grupo. El lder se hace gracias a su esfuerzo y al de sus seguidores.

7.ESTILOS DE LIDERAZGO

7.1.El Lder Autoritario o Autocrtico.Fija directrices, sin la participacin del grupo.

7.2.El lder Democrtico.Fija las directrices con la participacin del grupo, estimulndolo.

La divisin de tareas la determina el grupo.El grupo traza las acciones.El lder es un miembro ms del grupo.

7.3.El lder Liberal o Permisivo.

Da libertad completa.Participa con mucha limitacin.El grupo fija totalmente las tareas, sin ninguna participacin del lder.

7.4.El lder ComunitarioDebe lograr la participacin de la comunidad y agentes de desarrollo para emprender tareas conducentes a:

Lograr mejoras en la infraestructura del Centro Asociado.

Cooperar en procesos de autogestin que propendan al mejoramiento de la calidad de vida de sus miembros.

Organizar, discutir y permitir la participacin de la comunidad en actos acadmicos, deportivos, sociales, culturales, etc.

Desarrollar eventos de capacitacin dedicados a los miembros de la comunidad.

Colaborar en el planteamiento y ejecucin de alternativas de solucin a la problemtica comunitaria.

Lograr la colaboracin de la comunidad en el cuidado y mantenimiento del Centro Asociado.

Promover el desarrollo de proyectos educativos productivos como estrategia para elevar los niveles de ingreso econmico de la comunidad.

Incentivar la creacin de grupos de asesora acadmica.

Conclusin: El lder comunitario debe trabajar para que el proceso se convierta en un fenmeno eminentemente social, prctico y funcional, de crecimiento individual y colectivo.

7.5.El lder Eficaz

El lder eficaz es:

Lo primero, un gran motivador.

Diestro conductor de recursos humanos con respeto y motivacin (relaciones humanas positivas determinan buena salud mental).

Facilitador de tareas: sin sustos, sin miedos, sin tensiones (que permitan la satisfaccin de las necesidades del grupo. Que solucionen problemas).

Especialista en generar productividad.

Cmo se logra que se visualicen las condiciones?Con flexibilidad (ajustndose a las circunstancias).

Demostrando sensibilidad y capacidad de comunicacin.

Conclusin: El lder eficaz satisface las necesidades personales y organizacionales de los miembros del grupo.

8. META DEL LDER

Identificar el problema.Resolver el problema.Buscar las soluciones.

9.OCHO TCNICAS DE UN LIDERAZGO EFICAZ

Objetivos comunes.Objetivos de equipo.Trato personalizado.Responsabilidad compartida en equipo.Compartimiento de las glorias y aceptacin de las culpas.Confianza en el equipo de trabajo.Metas comunes.Demostracin de que se es un lder.

.EL DILEMA DEL LDER

Conclusin: Mantener un equilibrio entre las dos opciones. El lder eficaz necesita una serie de habilidades para:

Satisfacer sus propias necesidades.Satisfacer las necesidades del grupo.Satisfacer las necesidades de sus superiores en cuanto a productividad y eficiencia..NECESIDAD DE UN LIDERAZGO SITUACIONAL DE UNA ORGANIZACIN UNIVERSITARIA.

Fundamentaciones:

Rpida evolucin de las necesidades y cambios sociales.

Variabilidad de las situaciones de gestin y coyunturas externas.

Obligacin de implementar en la institucin cambios frecuentes.

Exigencias de una organizacin especfica, la burocracia profesional universitaria.

Grado de madurez variable de las personas como en cualquier organizacin.

NO PODEMOS ADOPTAR PERMANENTEMENTE UN TIPO O ESTILO NICO DE LIDERAZGO: DE AH LA PERTINENCIA DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

.TRES CONDICIONES DE UN EJERCICIO EXITOSO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL.

Recordemos que el liderazgo tiene tres componentes.

Yo.Los dems.El contexto.

Por consiguiente, ser un lder situacional exitoso significa dominar los tres componentes:

Conocer su estilo espontneo de liderazgo.Conocer el grado de madurez de sus interlocutores.Conocer el contexto. Es el papel de las operaciones de organizacin, planificacin y evaluacin.

CON ESTAS HERRAMIENTAS SE PUEDE FORTALECER O DESARROLLAR SU LIDERAZGO PARA EJERCER UN LIDERAZGO SITUACIONAL EXITOSO.

.UN LIDERAZGO SITUACIONAL Y VISIONARIO.

La Universidad labora hoy.Lo que exige un liderazgo inmediato, situacional.

Para el futuro.

Un futuro incierto, en proceso cotidiano de construccin, imprevisible.Formacin ............... para un mercado inestable.Investigacin ?????Manejar una Universidad es:Compaginar las exigencias y limitaciones de hoy, yLa demanda ilimitada de maana.

POR ESO, LA NECESIDAD DE ASOCIACIN ESTRECHA ENTRE LIDERAZGO SITUACIONAL Y LIDERAZGO VISIONARIO.

GESTIN ESTRATGICA Y GESTIN DEL CAMBIO

1.REFLEXIN PRELIMINAR.

Tu funcin es facilitar e iluminar lo que est sucediendo.

Interfiere tan poco como sea necesario la interferencia, as sea brillante, crea dependencia en el lder.

Entre ms coercitivo seas, ms resistente se tornar el grupo. Tus manipulaciones solamente servirn para engendrar la evasin.

Cada ley crea un ilegal.

sta no es la manera de conducir un grupo. El lder sabio establece un clima claro e integrador en el lugar de trabajo del grupo.

Con la luz de la conciencia, el grupo acta de manera integral.

El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser ms.

2.ANTECEDENTES.

2.1.LOS CAMBIOS SOCIETALES.

Aceleracin del cambio tecnolgico (informacin, comunicacin).

Mundializacin informal de la economa (Produccin - Comercializacin - Financiacin).

Globalizacin de lo Poltico Cultural.

Multiplicacin de los casos de integracin econmica total o parcial.

Algunos casos de integracin poltica.

2.2.LA CRTICA UNIVERSAL A LA UNIVERSIDAD

Falta de pertinencia:La Universidad no cumple con las necesidades de la comunidad.

Falta de accesibilidad:Todos los que tienen la capacidad intelectual adecuada no pueden tener acceso a la Universidad.

Falta de calidad:Los egresados no saben trabajar.

Falta de atencin a los estudiantes: La Universidad no da atencin al estudiante y a su proceso de aprendizaje.

2.3.LAS PROBLEMTICAS UNIVERSITARIAS NACIONALES.

Papel de la Universidad en el desarrollo del pas y vinculacin Universidad Entorno (pertinencia).

Financiamiento de las Instituciones de Educacin Superior.

Modelo de gobierno del sistema:

Universidades estatales vs Universidades privadas.Centralizacin/control vs Descentralizacin/autonoma.

Representacin y papel de la comunidad en el gobierno de las instituciones.

2.4.EL CAMBIO PARADIGMTICO DE LOS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS.

De la concepcin tradicional de la ADMINISTRACIN, es decir de la bsqueda de conformidad a:

La leyLos reglamentosLos procesos pre establecidosLas jerarquas

A la concepcin moderna de la GESTIN, es decir la bsqueda de resultados.2.5. EL CAMBIO DEL CONTEXTO Y OBJETO DE LA GESTIN.

La Universidad Tradicional manejaba:

Una entidad replegada en un mbito geogrfico y socio econmico nacional o local.Una canasta limitada de servicios.Dentro de un entorno social estable.

La Universidad Moderna maneja:

Una entidad influenciada por corrientes mundiales (valores, economa, poltica).Una canasta de servicios muy extensa.Dentro de un entorno inestable.

CONCLUSIN:La Universidad de hoy se est enfrentando con un doble desafo:

PERTINENCIA, es decir responder a las necesidades de un entorno inestable, pero ser un instrumento de desarrollo de la comunidad.

CALIDAD, es decir respetar las exigencias epistemolgicas de la ciencia y las disciplinas.

CMO LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE LAS DOS EXIGENCIAS?

Respuesta:

CAMINAR HACIA ESTE EQUILIBRIO MEDIANTE UN MODELO RENOVADO DE MANEJO DE LA UNIVERSIDAD: LA GESTIN ESTRATGICA.

La Gestin Estratgica est basada en cinco fundamentos operacionales:

LA PLANIFICACIN CONTNUA.Llamada tambin permanente o improvizacin estratgica.LA EVALUACIN PERMANENTE.(de la calidad + institucional)

LA GESTIN DEL CAMBIO

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

LA PROFESIONALIZCIN DE LOS ACTORES DE LA OBRA DE CONDUCCIN GESTIN.

3.LA GESTIN DEL CAMBIO.

En un proceso de gestin del cambio se debe considerar las siguientes etapas:

Realizar un diagnstico organizacional.

Priorizar los problemas identificados.

Dar a conocer los resultados del diagnstico.

Elaborar los contenidos del cambio.

Identificar los impactos del cambio (resistencias)

Cmo abordar las resistencias?

Manejar las resistencias.

3.1.CONDICIONES

Para conducir un proceso de cambio exitoso, debemos insistir en las siguientes condiciones insoslayables:

UN PROYECTO DE CAMBIO (PLAN).

ClaroFlexibleAdaptableFruto de una operacin participativa de diagnstico organizacional y planificacin.

LA IMPLEMENTACIN OPORTUNADE PROGRAMAS DE FORMACIN CAPACITACIN.

Con la finalidad de:

Reforzar la confianza y debilitar las resistencias, tanto a nivel individual como colectivo.Garantizar la solidez de las bases acadmicas, tecnolgicas y gerenciales de los cambios.

UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN.A todos los actores involucrados, internos y externos, pblicos y privados.

UNA RED DE RESPONSABLES SECTORIALES.Por lo menos una persona por unidad acadmico, centro asociado, servicio de apoyo, etc.Para el seguimiento control permanente de la realizacin del cambio (implementacin del plan).Mediante una retroalimentacin regular.Adaptacin cuando sea necesaria.

UNA TCNICA DE PHASING IN PHASING OUTNunca abandonar lo antiguo sin tener la certeza de que funciona lo nuevo.

UN SISTEMA DE RECOMPENSAS

3.2. SNTESIS VISUAL DE LA GESTIN DEL CAMBIO

AUTOGESTIN DE LOS CENTROS UNIVERSITARIOS

1.QU SON LOS CENTROS UNIVERSITARIOS ASOCIADOS?

Son organismos de apoyo acadmico administrativo que agrupan a estudiantes de una determinada circunscripcin territorial, y garantizan a travs de la autogestin, el desarrollo de las actividades acadmicas, culturales, sociales y de servicio a la comunidad.

El Centro Universitario Asociado se establece como un grupo de alumnos de un lugar determinado y que se organizan para garantizar mejor servicio a la actividad universitaria abierta y a distancia con la colaboracin directa de un Coordinador quien informa, orienta y establece los contactos directos con la Sede Central, bajo diligencia y responsabilidad.

El Centro Universitario Asociado es tambin Alma Mater de los estudiantes de la Modalidad Abierta y a Distancia, Alma Mater engrandecida y embellecida por los propios estudiantes del Centro, Alma Mater con vida sustancialmente similar en todos los Centros, pero con particularidades diferenciadas en cada Centro. Esta caracterstica viene dada por la dinmica y creatividad peculiar de sus estudiantes.

Los Centros Universitarios Asociados son organismos autnomos en sus iniciativas de servicio a la comunidad pero dependientes de la Sede Central en todo cuanto tiene que ver con el rea acadmica y administrativa.

Conclusin:Los Centros Universitarios Asociados de la Modalidad Abierta y a Distancia no son organismos de accin limitada exclusivamente al campo acadmico universitario, sino que son organismos estudiantiles que teniendo como preocupacin prioritaria el desarrollo acadmico de sus integrantes, la complementa armnicamente con todo aquel vasto campo cultural y social dentro del medio en el que se encuentra el Centro Asociado.

Por lo tanto cuando hablamos de CUA nos referimos a aquellas entidades que enclavadas en un conglomerado social proyectan su participacin en todo cuanto tenga que ver con el servicio y el desarrollo de la comunidad.

2.CAMPOS OPERATIVOS DEL CENTRO UNIVERSITARIO ASOCIADO

La eleccin de los campos en los que el CAU puede operar dependen del cumplimiento de la meta de: dar al CUA la organizacin dinmica y el funcionamiento gil para alcanzar niveles altos de eficiencia como organizacin estudiantil al servicio del estudiante y del sistema

2.1.Campos

AcadmicoEconmicoSocialCulturalTcnico / asistencialAdministrativo

2.2.Acciones a Proyectar

Asesoras tcnicas de sistema dadas por el CUAAsesoras acadmicas por los egresados o estudiantes de ciclos superioresRealizaciones socioculturalesParticipaciones en el mejoramiento comunitario localExtensiones culturales en la propia comunidad, etc.2.3.Apoyos complementarios

El apoyo clave que la Universidad Tcnica Particular de Loja debe dar a los CUA consiste en lo siguiente:

Para atender necesidades fsicas bsicasPara atender necesidades tcnicas bsicasPara atender necesidades acadmicas bsicas

3.FUNCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS DE LOS CUA

Los Centros Universitarios Asociados funcionarn mediante autogestin econmica y administrativa.

El Centro Asociado, afianzado en los principios de autogestin, procurar conseguir ayudas econmicas de organismos e instituciones pblicas y privadas, que le permitan su desarrollo y el servicio al estudiante.

Los fondos y bienes de los Centros Asociados pertenecen al patrimonio de la Universidad Tcnica Particular de Loja.

La autogestin del CUA requiere atender ciertas necesidades prioritarias y urgentes sin cuya satisfaccin, el CUA no podr realizar una poltica administrativa eficiente.

4.POLTICAS Y ESTRATEGIAS AUTOGESTIONARIAS EN LOS CUA

Crear en el educando actitudes de cooperacin y solidaridad entre los mismos estudiantes de un Centro Universitario Asociado, y de ste en el entorno.

Desarrollar hbitos de trabajo mancomunado, de tal manera que se robustezca la accin educativa.

Incentivar la labor de extensin cultural, de modo que la accin universitaria se compenetre cada vez ms en la intimidad del pueblo ecuatoriano.

Cooperacin mutua entre las diferentes organizaciones, entidades pblicas y privadas con los Centros Universitarios Asociados que permitan enfrentar los retos no slo cuantitativos, sino, y sobre todo, la elevacin de la calidad de los servicios de la Universidad Tcnica Particular de Loja.

La Universidad Tcnica Particular de Loja:

Propicia un pluralismo dinmico y creador, libre de dogmatismos y de posiciones unilaterales. Pluralismo que es y debe ser consustancial a la Universidad, puesto que su emisin primaria es la bsqueda de la verdad.

Proyecta una educacin para la libertad, de modo que permita al hombre vivir en paz y en solidaridad preocupado de la problemtica de los intereses y necesidades de la comunidad.

4.1.Con la implantacin de la autogestin, se busca:

Alcanzar la plena participacin de todos y cada uno de los integrantes del CUA, lo cual se manifiesta en su capacidad de:

OrganizarseCompartirAdministrarObtener financiamientos

Trascender para garantizar la eficacia, naciendo en el nivel acadmico a otros mbitos, como el administrativo, el financiero y el de la extensin cultural a labor comunitaria.

Mejorar la infraestructura y el equipamiento de los CUA, de tal manera que sus labores de investigacin y de accin comunitaria no queden relegadas.

4.2.Acciones de autogestin

Enraizarnos en los organismos de desarrollo local y regional ya que teniendo miembros del Centro en niveles de decisin como son en los Municipios, Consejo Provincial, Bancos, Empresas, entidades de desarrollo local o regional, etc. se pueda conseguir asignaciones permanentes para los CUA.

Los Centros Universitarios Asociados deben organizar seminarios, ciclos de conferencias, programas de radio, programas de extensin cultural en los que se interesa, comprometa y promocione a las instituciones antes mencionados como a personajes ilustres, amigos de la cultura, filntropos, etc. Todo esto con miras a obtener rditos en beneficio del Centro. INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

OBJETIVO GENERALFormar profesionales Ingenieros en Contabilidad y Auditora con la ms alta cualificacin tcnico humanstica que respondan a las expectativas de los sectores productivos y se destaquen por su creatividad y desempeo tico.

4Objetivos especficos:

1.- Proporcionar conocimientos tcnicos, contables, de auditora y de gestin orientados al anlisis, manejo y presentacin de informacineconmica financiera.2.-Potenciar la creatividad, innovacin y talento ejecutivo de los Ingenieros en Contabilidad y Auditoria. 3.- Brindar una adecuada formacin cientfico instrumental que les permita el anlisis y aplicacin de soluciones a problemas del mbito contable y de auditora 4.- Brindar una cualificada formacin holstica enmarcada en el Humanismo Cristiano como garanta de un desempeo apegado a la tica y a la moral5PERFIL PROFESIONALEl Ingeniero en Contabilidad y Auditora es un profesional altamente cualificado que:

Contribuye a una eficiente gestin empresarial, con soluciones innovadoras y oportunas en los mbitos contables, de auditora y finanzas Maneja eficientemente las herramientas para la planeacin, investigacin, anlisis e interpretacin de las finanzas de empresas pblicas, privadas y ONGs.Capacidad de liderazgo y gestin a nivel individual e interdisciplinario en el diseo y ejecucin de proyectos de inversin. Orienta su actuacin al servicio de la sociedad, guiado por la prctica de valores ticos y morales. 6CAMPO OCUPACIONAL

Los Ingenieros en Contabilidad y Auditora pueden desempearse como:

Directores de los departamentos de Contabilidad y Auditora, en instituciones del sector pblico, privado y ONGs.Jefes departamentales en las reas de Contabilidad y Auditora en instituciones del sector pblico, privado y ONGs.Directores financieros en las instituciones pblicas y privadasJefes de las reas de finanzas y tesorera en las instituciones pblicas, privadas y ONGs.Docencia e investigacin en Instituciones de Educacin SuperiorConsultores independientes

7DURACIN Y TTULODuracin: 10 ciclos

Ttulo: Ingeniero en Contabilidad y Auditora. Contador Pblico Auditor

8La Universidad Catlica de LojaINGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORACICLOPROGRAMA FORMATIVOTOTAL CRDITOSXPROYECTO FIN DE CARRRRA (15) Administracin Estratgica (3)Gerencia empresarial (3)Auditora Informtica (4)COMPLEMENTARIAS (5% = 15 CRDITOS)FORMACIN BSICA (10% = 30 CRDITOS)LIBRE CONFIGURACIN (10% = 30 CRDITOS)25IXPROYECTO FIN DE CARRRRA (15) Contabilidad gerencial (4)Auditora III (4)Finanzas corporativas (3)26VIIIGP 3 (8)Contabilidad superior (4)Auditora II (4)Finanzas II (3)Presupuestos II (3)Proyectos II (3)25VIIGP 3 (7)Contabilidad Bancaria (4)Auditora I (4)Presupuestos I (4)Finanzas I (3)Proyectos I (3)25VIGP 2 (8)Contabilidad gubernamental (4)Comercio exterior (3)Computacin aplicada (3)Legislacin monetaria y bancaria (3)21VGP 2 (7)Contabilidad de costos II (4)Leg sobre contr pb y ad finan y control (3)Matemtica actuarial (3)Mrketing (3)20IVGP 1 (5)Contabilidad de costos I (4)Matemtica Financiera (4)Organizacin Contable (4)Desarrollo organizacional (3)Investigacin operativa (2)22IIIGP 1 (5)Contabilidad General II (5)Legislacin y prctica tributaria (3)Estadstica II (3)Macroeconoma (3)Administracin de recursos humanos (3)22IIGP 1 (5)Contabilidad General I (5)Legislacin mercantil (3)Estadstica I (3)Clculo (3)Microeconoma (3)22ILegislacin Laboral (4)Legislacin societaria (3)Matemticas (4)Introduccin a la economa (3)Administracin (3)172259El Contador del nuevo milenioPensador estratgicoForjador del futuroInvestigador insaciable Comprometido tico y solidario

10Perfil del egresadoResponsable, tico y moralInclinacin a la investigacin y desarrolloInternalizar el proceso de educacin continuadaActitud crticaCompromiso con el contexto social y ambientalManejo de su idioma, ingls y otro de la reginSlido conocimiento de la tecnologaAguda visin estratgica y de futuro.

11Proceso de acreditacin internacional

Nunca consideres el estudio como una obligacin, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saberAlbert Einstein

Nunca consideres el estudio como una obligacin, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saberAlbert Einstein

MODELO EDUCATIVO UTPLEl modelo educativo de la Universidad centra su accionar en la pedagoga del amor que Dios tiene con sus criaturas ser por tanto, una pedagoga del xtasis la que da forma a la energa que capacita al hombre para que, saliendo de s mismo, pueda ir al encuentro con el otro, con la naturaleza y con Dios.

Un sistema de crditos es una forma sistemtica de describir un programa de educacin asignando crditos a sus componentes.

Qu es un sistema de crditos

La definicin de los crditos en los sistemas de educacin superior puede basarse en distintos parmetros, como la carga de trabajo del estudiante, los resultados del aprendizaje y las horas de contacto.

Qu es ECTS

El Sistema europeo de transferencia y acumulacin de crditos es un sistema centrado en el estudiante, que se basa en la carga de trabajo del estudiante necesaria para la consecucin de los objetivos de un programa. Estos objetivos se especifican preferiblemente en trminos de los resultados del aprendizaje y de las competencias que se han de adquirir.

Profesional del FuturoSABER ESTARActitudes, interesesQUERER HACERMotivacin, voluntadSABERConocimientoSABER HACERProcedimientos , habilidades, destrezasPODER HACERAptitudesALUMNOSABER SERValores personales

FORMACIN BSICASon materias con temticas fundamentales que reflejan la dinmica de nuestra universidadTRONCALES DE CARRERASon materias que proporcionan los conocimientos especficos y propios de la carreraCOMPLEMENTARIASSon materias que complementan la formacin tomadas en otras carreras de la misma rea.GENERICAS DE CARRERASon materias consideradas como pilares de la profesinLIBRE CONFIGURACINSon materias y actividades ofertadas por otras escuelas de la Universidad, se pueden elegir por afinidadGESTION PRODUCTIVAPrctica de los conocimientos adquiridos en la carrera en el mundo laboral.Durante el cuarto nivel los estudiantes desarrollan su proyecto de fin de carrera para obtener su inmediata titulacin

Nunca consideres el estudio como una obligacin, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saberAlbert Einstein