informe sobre la situación financiera, patrimonial y

Informe sobre la situación financiera,

patrimonial y operativa del

Infonavit

Informe sobre la situación financiera, patrimonial y

operativa del Infonavit

2

Víctor Manuel Borrás SetiénDirector General

Javier Pineda SerinoDirector Sectorial de los Trabajadores

Sebastián B. Fernández CortinaDirector Sectorial Empresarial

Carlos Acedo ValenzuelaSecretario General

Eloy I. García HernándezSubdirector General de Crédito

Román Álvarez VareaSubdirector General de Administración de Cartera

Gustavo Martínez PérezSubdirector General de Recaudación Fiscal

Ariel Cano CuevasSubdirector General de Planeación y Finanzas

Víctor Núñez MartínSubdirector General de Innovación y Calidad

Jorge Pulido VázquezSubdirector General Jurídico

Víctor Eduardo Pérez OrozcoSubdirector General de Delegaciones y

Canales de Atención

José de Jesús Gómez DorantesCoordinador del Programa de Cedevis

Jorge Cherit GalindoCoordinador de Servicio a Derechohabientes

y Acreditados

Vicente Rodríguez WoogCoordinador de Comunicación y Relaciones

Institucionales

José Lima MoronesContralor Interno

Rafael Riva Palacio PontonesSecretario General del Sindicato del Infonavit

Directorio

4 Resultados 2007

8 Datos sobresalientes

13 Carta del director general

15 Capítulo I Estrategia Infonavit 2007

16 Misión, visión y objetivos institucionales

17 Gestión de la estrategia – TGE

18 Dimensiones

19 Directrices

20 Las siete rutas de valor

31 Capítulo I I - Objetivos 2007

35 Capítulo I I I - Proyectos estratégicos 2007

Índice

4

• En 2007 el Infonavit originó 458,701 créditos que, sumados al otorgamiento histórico, hacen que el Infonavit haya otorgado en 35 años 4,496,025 créditos.

• La derrama económica a nivel nacional en 2007, considerando los recursos canalizados por las instituciones participantes en los programas en cofinanciamiento y subsidios, ascendió a 122,040 millones de pesos.

• Durante 2007 el Infonavit originó 380,504 créditos sin participación de otras entidades financieras, lo que representa un incremento de 9.3% respecto a 2006.

• Los productos en coparticipación con entidades financieras mostraron un crecimiento combinado de 6% con respecto al cierre de 2006: destaca de manera importante el incremento de casi 70% de Cofinavit Ingresos Adicionales.

• Considerando los productos dirigidos principalmente a trabajadores con ingresos de menos de 4VSM (Crédito económico, Crédito Tradicional Bajo Ingreso y Cofinavit Ingresos Adicionales), se formalizaron 281,694 créditos: la cifra fue 16% superior a la alcanzada al cierre de 2006 de 243,034 créditos en los mismos productos.

• Los créditos canalizados al segmento de menores ingresos representan el 61.4% de la originación total del año: significa un aumento de tres puntos porcentuales respecto al 2006 (58%).

• Los derechohabientes de menores ingresos, pertenecientes a nuestro segmento prioritario, se beneficiaron con 75,897 subsidios federales, cifra 51% superior a la meta de 50 mil establecida para 2007.

Resultados 2007

Cré

dit

os

oto

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pro

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0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

500,000

450,000

205,346 275,000

205,346

300,000 305,975 376,444 421,745 458,701

20022001

245,742

27,926

1,322

2003

2,264

55,453

242,283

2004

10,1123,243

90,327

202,293

2005

17,904

38,090

122,674

197,776

2007

18,044

12,151

138,456

242,048

2006

21,191

52,557

129,847

218,150

Tradicional Económica Apoyo Infonavit Cofin Ingresos AdicionalesCofinanciamiento

48,002

Cré

dit

os

5

Durante 2007 se observaron ingresos totales por 102.1 mil millones de pesos, lo que representa un incremento del 11.8% respecto al año anterior.

Ingresos por fiscalización $6,178 millones (meta 2007: $6,013 millones), lo que representa una Tasa Anual Compuesta de Crecimiento de Ingresos por fiscalización de 2000 a 2007 por 25.3%.

Ing

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n

10,000

30,000

50,000

70,000

90,000

110,000

$45,542

1,116

18,422

26,004

$69,607

4,093

34,497

31,017

$78,334

5,462

39,645

33,227

$59,822

1,442

29,684

28,697

$52,266

988

23,656

27,623

$102,122

39,986

49,818

12,318

$91,358

36,403

45,343

9,612

$38,237

Aportaciones Recuperación de Cartera Otros ingresos

2001 2004 200520032002 200720062000

1,874

23,286

13,077

Mil

lon

es d

e p

eso

s

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

7,000

6,000

Ingresos Convenios

$1,655

2001

206

1,449

$5,025

2004

409

4,617

$5,801

2005

169

5,632

$4,290

2003

3,908

382

$3,148

2002

345

2,803

2007

$6,178

6,142

36

2006

$6,684

6,563

121

$1,268

2000

1,009

258

Mil

lon

es d

e p

eso

s

6

El índice de morosidad, medido en número de créditos y bajo el criterio de 91 días, se encuentra ubicado en 3.98%. El nivel de cobertura de cartera vencida alcanzó 350% al mes de diciembre de 2007.

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ice

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400

350

300

250

150

200

100

50

00.0

2000

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

% %

% Cartera Vencida Provisiones

2001

15.1

106

2003

9.5

151168

146

350

297

2004

8.721.7

81

2002

12.5

114

2007

3.9

2006

4.8

2005

6.9

C o m o o r i g i n a d o r d e c ré d i t o s

Datos Sobresalientes

* Tasa Anual Compuesta de Crecimiento de originación, enero 2007: 14.3%

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,500,000

2,500,000

2001

205,346

2004

305,975

2003

300,000

2002

275,000

2001-2007 *

2,343,211

2007

458,701

2006

421,745

1972-2000

2,152,814

2005

376,444

Cré

dit

os

fo

rm

ali

za

do

s

7

Fuente > Adquisición de Vivienda,Comisión Nacional de Vivienda(Conavi), 5o. bimestre 2007.

63%Infonavit

37%Otros

Cré

dito

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os

en

Mé

xic

o

El Infonavit ha duplicado el otorgamiento de créditos desde 2001; actualmente origina el 63% de los créditos hipotecarios* del país.

C o m o a d m i n i s t r a d o r d e f o n d o s p a r a e l re t i ro

Re

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2.00

2.50

3.00

3.50

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4.50

%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

2.502.50

2.75

3.00

3.50

4.00 4.00

8

Ap

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ed

ev

is

El Infonavit es el administrador de fondos para el retiro más grande de México, con 31% de los activos; el rendimiento real pagado a estos fondos se ha incrementado

significativamente desde 2001.

C o m o e m i s o r d e c e r t i f i c a d o s re s p a l d a d o s p o r h i p o t e c a s ( C e d e v i s )

Fuente > CONSAR, Diciembre 2007

31%

69%Afores

Infonavit

950

04U

1,350

1,150

1,750

1,550

2,150

1,950

2,550

2,350

2,750

Millones de pesos

Monto (MXN$ millones de pesos) Tasa fija real

05U

1,209

5.7

1,164

5.9

05-2U

1,058

5.9

05-3U

1,052

5.75.8

06U

1,201

5.1

06-3U

1,545

07-2U

2,700

07U

2,426

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2,247

6.3

06-2U

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07-3U

2,336

6.5

%

5.5

6.0

5.0

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4.0

4.34.4

5.0

4.6

9

Al cierre de 2007, los créditos bursatilizados representaron el 5.3% del total de nuestros activos. Las emisiones de Cedevis en el mercado local alcanzaron un monto de $18,692 millones.

E m i s i o n e s d e c e r t i f i c a d o s b u rs á t i l e s re s p a l d a d o s p o r h i p o t e c a s 2 0 0 7

Em

iso

res

de

Ce

de

vis

Fuente > Infonavit y Sociedad Hipotecaria Federal (SHF). 2007

46%Sofoles

Hipotecarias

25%Infonavit

(Cedevis)

29%Bancos

Carta del Director General

11

2007 fue un excelente año para el Infonavit, a pesar de la incertidumbre prevaleciente en el entorno económico mundial por el surgimiento de la crisis hipotecaria detonada en los Estados Unidos.

Los ingresos totales se incrementaron 11% respecto al año anterior, con lo que se sostuvo el ritmo creciente de otorgamiento de créditos; 458 mil trabajadores utilizaron alguno de los productos crediticios ofrecidos por el Instituto; 6 de cada 10 créditos se dirigieron al segmento de menores ingresos y se demostró que el Infonavit es un canal eficiente para el aprovechamiento de subsidios otorgados por el Gobierno Federal, al beneficiar con éstos a 75 mil derechohabientes, cuyos ingresos no rebasaron los cuatro mil pesos mensuales.

La vocación social del Infonavit se reflejó tanto en la atención preferencial de quienes menos ganan, como en la consolidación del modelo de cobranza social, mediante el cual se ofrecen múltiples alternativas de solución para quienes tienen problemas con el pago de su crédito. Al cierre del año anterior se formalizaron más de 300 mil convenios de reestructura que atendieron a las circunstancias económicas particulares de los acreditados. Especial relevancia cobraron los convenios de colaboración establecidos con la UNAM y el IPN, pues gracias a las investigaciones socioeconómicas que realizan, se determina la capacidad real de los acreditados que, por enfermedad o edad avanzada, por ejemplo, se ven impedidos a cubrir regularmente el pago de su préstamo. Estas medidas propiciaron que el índice de cartera vencida se ubicara por debajo de 4% al cierre del año.

De igual modo se observó que las empresas mejoraron en el cumplimiento oportuno de sus obligaciones: 97% efectuó el pago de aportaciones y amortizaciones sin que el Instituto tuviera necesidad de utilizar sus facultades fiscalizadoras.

Como consecuencia del fortalecimiento financiero integral del Fondo Nacional de la Vivienda, por segundo año consecutivo se pagó un rendimiento de 4% por arriba de la inflación a los recursos de la subcuenta de vivienda de los trabajadores.

Es destacable la confianza mostrada por los inversionistas, pues el Instituto cumplió su programa anual de emisión de Cedevis, no obstante las condiciones volátiles de los mercados. La primera colocación de bonos entre inversionistas extranjeros, cumplió su meta de recabar 9 mil 800 millones de pesos, suficientes para financiar la adquisición de más de 50 mil viviendas económicas, con lo cual se demostró una vez más la pertinencia de utilizar los mercados financieros para el bienestar de los trabajadores.

A la par del empeño por alcanzar metas cuantitativas, el pasado fue un año trascendente para optimizar aspectos cualitativos de la institución. Internamente se lanzó una iniciativa encaminada a mejorar la calidad del servicio a derechohabientes y patrones, que habrá de consolidarse en 2008. Administración y Sindicato firmaron el Acuerdo de Responsabilidad Social Compartida que establece las bases para la modernización constante de su relación a fin de brindar mejores oportunidades de desarrollo al personal, premiando el esfuerzo individual y el éxito colectivo.

Por otra parte, concluyó con éxito el plan piloto para la generación de hipotecas verdes y se firmaron convenios en todo el país para armonizar la capacidad de financiamiento del Infonavit, con la generación de mejores entornos urbanos que brinden mayor calidad de vida a los acreditados.

La comunidad Infonavit, integrada por los miembros de los órganos de gobierno, el personal y la red de aliados que colaboran con el organismo, está orgullosa de los resultados que ofrece a la sociedad; también está consciente de los retos y responsabilidades que entraña otorgar el 60 % de las hipotecas en México y administrar una tercera parte de los recursos del Sistema de Ahorro para el Retiro.

Estos resultados son un recordatorio de que el deber de quienes integramos la comunidad Infonavit es preservar y acrecentar la fortaleza del Fondo Nacional de la Vivienda, una gran riqueza de los trabajadores mexicanos; un motor de desarrollo económico; un generador de oportunidades para que cada vez más familias mexicanas tengan acceso a un patrimonio, a un mejor nivel de vida.

C . P . V í c t o r M a n u e l B o r r á s S e t i é n

12

Introducción

Este informe anual presenta una síntesis de los trabajos llevados a cabo durante 2007, tomando siempre como base lo programado en el Plan de Labores y de Financiamientos correspondiente. En el documento se establece una serie de objetivos, indicadores y proyectos estratégicos en el marco de la metodología del Tablero de Gestión Estratégica.

La estrategia en el Infonavit ha sido diseñada para dar cumplimiento a la misión y hacer realidad la visión que se ha planteado para contribuir a que los trabajadores, en particular los de menores ingresos, y sus familias, tengan una mejor calidad de vida al satisfacer sus necesidades de vivienda y ahorro para el retiro.

Asimismo, cada uno de los proyectos estratégicos presentados en este informe corresponde a la gestión de la estrategia institucional.

Estrategia Infonavit 2007

14

1 . M i s i ó n , V i s i ó n y O b j e t i v o s I n s t i t u c i o n a l e s

Misión

Contribuir a que los trabajadores vivan mejor al cumplir con la doble responsabilidad social que nos ha sido encomendada:

> Poner a su alcance productos de crédito para que puedan adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que más convenga a sus intereses en cuanto a precio, calidad y ubicación; y así constituir un patrimonio familiar.

> Otorgar rendimientos competitivos para que cuenten con una pensión suficiente para su retiro mediante la administración eficiente de los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.

Visión

Hacer realidad el sueño fundacional de que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos, satisfagan sus necesidades de vivienda y retiro pudiendo adquirir, en etapas sucesivas de su vida, la casa que mejor convenga a sus intereses y posibilidades.

Consolidar al Infonavit como una institución autónoma y tripartita, sólida, creativa y forjadora del desarrollo de México, fiel a su profunda vocación social que constituye la razón esencial de su origen y permanencia y que sea reconocida como ejemplo mundial de solvencia financiera, transparencia y excelencia en el servicio.

Establecer una comunidad a través de una red de alianzas en la que cuidemos los intereses irrenunciables de los diferentes grupos que la conformamos: trabajadores, empleadores, derechohabientes, acreditados, proveedores, empleados y otros agentes estratégicos, sembrando la geografía mexicana de ciudades más humanas.

Objetivos Institucionales > Construir alianzas estratégicas con actores clave de la sociedad, con el fin de contribuir al desarrollo económico y humano de los trabajadores y sus familias. > Asegurar la viabilidad financiera del Instituto a largo plazo, para beneficiar a todos los trabajadores con más créditos y mejores pensiones. > Rendir cuentas a los trabajadores y a la sociedad mexicana con total transparencia. > Fomentar el bienestar familiar y el desarrollo personal y profesional de los empleados del Infonavit. > Proveer un servicio de excelencia a nuestros usuarios, mediante la mejora permanente de los productos y procesos de operación del Instituto.

2 . G e s t i ó n d e l a e s t r a t e g i a - T G E

Desde 2006 la gestión de la estrategia del Infonavit se realiza a través del Tablero de Gestión Estratégica (TGE), que se basa en la metodología Balanced Scorecard, la mejor práctica en la actualidad en la materia, pues ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en términos operativos, para alinear las acciones e impulsar

Estrategia Infonavit

15

comportamientos específicos y el desempeño del personal, con el objetivo último de garantizar su correcta ejecución.

Esta metodología parte del supuesto de que la estrategia de una organización es una serie de hipótesis que describen relaciones causa-efecto entre objetivos, que deben ser puestas a prueba y que no son inamovibles. La validación de estas hipótesis es un proceso dinámico que se lleva a cabo mediante el monitoreo de indicadores que buscan medir el avance que tiene la organización en el logro de un cierto objetivo estratégico. Para cada indicador se fijan metas cuantitativas que pueden ajustarse a partir del monitoreo de los indicadores, para así garantizar su logro.

El TGE del Infonavit parte de una representación gráfica llamada mapa estratégico, donde presentamos nuestros objetivos a lo largo de cuatro dimensiones: humana, de procesos, financiera, institucional y de servicios, dimensiones que permiten representar y monitorear de manera íntegra y equilibrada la estrategia para hacer realidad nuestra Visión, tomando en cuenta las relaciones causa-efecto, así como el balance del corto y el largo plazos a través de la medición de resultados cuantitativos.

Mapa Estratégico Infonavit

Imagen Institucional

Eficiencia Financiera

Eficiencia Operativa

Valor al Derechohabiente

Comunidad

Procesos FinancieraHumana

Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y susfamilias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro.

Construir alianzas locales que contribuyan

al logro de metas.

Optimizar el proceso de

toma de decisiones a través de un

gobierno institucional

ejemplar.

Adecuar el marco

jurídico hacia las necesidades

del Infonavit.

Asegurar viabilidad

financiera a largo plazo según estándares

internacionales.

Facilitar el acceso a

recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades

de vivienda.

Incrementar

recursos canalizados de fuentes alternas de

financiamiento. Ser reconocido como una institución

tripartita y autónoma con profunda

vocación social.Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito.

Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos

competitivos a sus ahorros.

Generarahorros por eficiencia en

el uso de recursos.

Desarrollar y diversificar productos adecuados para cada segmento

social a atender.

Desarrollar eficazmentela red de procesos

sustantivos del Infonavit Ampliado.

Administrar riesgo creditício, operacional

y de mercado.

Tener una muy buena imagen pública.

Simplificar y facilitar el acceso a los servicios.

Desarrollar procesos internos sustantivos

de excelencia.

Eficientar fuentes alternas de financiamiento

sostenibles.

Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad.

Vivir las competencias institucionales

y actuar conforme a valores

institucionales en el entorno

Infonavit.

Colaborar con el Sindicato

para garantizar que las personas cuenten con las competencias adecuadas para cada

puesto e impulsar su desarrollo profesional.

Asegurar

formación , entrenamiento e incorporación

de terceros(Infonavit Ampliado)

para garantizar crecimiento.

Alinear las decisiones de los agentes

políticos, económicos y sociales con

las necesidades de vivienda

del país.

Institucional y de Servicio

3 . D i m e n s i o n e s

Dimensión humana

El Infonavit se plantea asegurar que se cuente con personas que tengan los conocimientos, valores y competencias requeridos para alcanzar los objetivos institucionales.

Dimensión de procesos

El Infonavit parte de la construcción de alianzas con proveedores y actores clave del país para generar sinergias en apoyo a la estrategia institucional; fortalece el proceso de toma de decisiones a nivel de su gobierno institucional y asegura un marco normativo y legal que facilite la implantación de su estrategia; fortalece continuamente su imagen pública y sus mecanismos de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad; alcanza excelencia operativa en sus procesos sustantivos y desarrolla productos adecuados para cada segmento social por atender; finalmente, cuenta con mecanismos de administración de riesgos financieros.

16

Dimensión financiera

Se buscan ahorros para tener más eficiencia en la administración de los recursos; incrementar los recursos por recaudación y cobranza de crédito; garantizar la viabilidad financiera a largo plazo bajo estándares internacionales, así como contribuir al desarrollo de fuentes alternas de financiamiento para potenciar la capacidad de otorgamiento de crédito.

Dimensión institucional y de servicio

Los fines que persigue el Infonavit en las dimensiones Humana, de Procesos y en la Financiera, son un medio para lograr en la Dimensión institucional y de servicios, que cada vez más trabajadores tengan acceso a crédito para vivienda, que se remunere de forma competitiva la subcuenta de vivienda y que el Infonavit sea reconocido como una institución autónoma y tripartita con profunda vocación social.

4 . D i re c t r i c e s e s t r a t é g i c a s 2 0 0 7

Dimensión humanaCoordinación de Administración de Personas > Consolidar el Sistema Infonavit de Profesionalización y Desarrollo, estableciendo niveles de servicio > Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado

Dimensión de procesosSubdirección General de Crédito > Alinear productos a mercado por segmento objetivo (tasas, denominación) > Desarrollar el mercado de créditos incorporando los subsidios que ofrecen los tres niveles de gobierno > Rediseñar el Registro Único de Vivienda (RUV) para consolidar en un solo herramental la oferta nacional de vivienda

Subdirección General de Administración de Cartera > Incorporar métricas económicas en la cobranza social > Identificar oportunamente la pérdida de la relación laboral de los acreditados > Profundizar la tercerización del proceso sustantivo de administración de cartera

Subdirección General de Recaudación Fiscal > Perfeccionar indicadores del nuevo modelo de Recaudación Fiscal > Desarrollar la facturación en línea > Reducir el tiempo de los procesos del IMSS, mejorar su nivel de servicio y detectar a los trabajadores sin prestaciones

Coordinación de Canales de Atención > Desarrollar un mecanismo de medición oportuna del servicio y generar la mezcla óptima del uso de los Canales

Coordinación de Comunicación Social > Lograr el liderazgo en transparencia a nivel nacional > Integrar la medición de niveles de servicio > Aumentar el posicionamiento e imagen institucionales

Subdirección General Técnica y de Delegaciones > Operar bajo un esquema de autonomía de gestión > Incrementar la estrategia de alianzas locales > Garantizar la oferta de vivienda suficiente, que genere patrimonio y calidad de vida para los acreditados > Gestionar la estrategia a través del TGE por delegación

Subdirección General de Innovación y Calidad > Desarrollar un sistema de certificación y medición de niveles de servicio para el Infonavit Ampliado > Promover la automatización del Infonavit Ampliado > Desarrollar la metodología de control de proyectos

17

Coordinación de Operación Hipotecaria > Consolidar la nueva versión del Sistema de Administración de Cartera (ALS) > Generar indicadores de eficiencia, de los Sistemas de Crédito (OCI) y del Sistema de Administración de Cartera (ALS)

Secretaría General > Relación con nuevas autoridades y otros agentes clave de la sociedad para alinear planes estratégicos del Instituto, mejora del gobierno institucional

Dimensión financieraSubdirección General de Planeación y Finanzas > Emitir Certificados de Vivienda (Cedevis) en mercados nacionales e internacionales para dar cumplimiento al presupuesto $8,000-$14,000 millones > Cubrir al 100% los requerimientos de reservas > Perfeccionar el modelo de gestión institucional para dotar a los órganos de gobierno de mejores herramientas para tomar decisiones estratégicas (costeo ABC, metodologías de riesgos, TGE)

Subdirección General de Administración de Cartera > Lograr un índice de cartera vencida del 4%

Dimensión institucional y de servicioSubdirección General de Planeación y Finanzas > Otorgar un rendimiento real de 4% a la Subcuenta de Vivienda

Subdirección General de Crédito > Meta de crédito: 500,000 a 540,000 créditos > Atender a trabajadores de menores ingresos (4 VSM): al menos 60% de los créditos deben otorgarse a éstos

Secretaría General > Participar en la Asociación Hipotecaria Mexicana (AHM), para lograr un mayor nivel de alineación entre todos los actores involucrados en el otorgamiento de crédito > Funcionamiento de los comités del H. Consejo al 100%

5 . L a s s i e t e r u t a s d e v a l o r

Nuestra estrategia está formada por una serie de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto de las acciones que llevamos a cabo y los resultados que éstas generan. Tomando en cuenta lo anterior, construimos rutas de valor de la estrategia, es decir, una serie de cadenas formadas por objetivos que explican de manera directa las relaciones causa-efecto de la estrategia, partiendo de las dimensiones humana y de procesos, hacia las dimensiones financiera e institucional y de servicio. A partir de estas rutas, se articula la estrategia organizacional, con base en la definición de indicadores, metas y proyectos de mejora, se priorizan los proyectos de la organización y se les asigna presupuesto necesario para ser llevados a cabo. De esta manera, se cierra el ciclo estrategia-presupuesto.

Dentro del mapa estratégico del Instituto hemos identificado siete rutas de valor para explicar la estrategia que llevará al logro de cada uno de los objetivos de las dimensiones financiera e institucional y de servicio. Cada ruta de valor cuenta con una serie de objetivos a cubrir mediante proyectos de mejora que se vinculan individualmente y los cuales se presentan por cada ruta y objetivo. Las siete rutas de valor son:

1 Viabilidad financiera 2 Fuentes alternas de financiamiento 3 Incrementar ingresos por Cartera y Recaudación 4 Ahorros por eficiencia 5 Institución autónoma y tripartita con profunda vocación social 6 Facilitar el acceso a vivienda a más trabajadores 7 Pagar rendimientos competitivos a la Subcuenta de vivienda

18

Ruta de valor 1 > Viabilidad financiera

Esta ruta tiene como objetivo asegurar que el Infonavit, sustentado en las mejores prácticas de riesgo, tenga los niveles de reservas y capital necesarios, para mantener la solvencia financiera a largo plazo.

Para asegurar la viabilidad financiera a largo plazo del Instituto, con base en estándares internacionales, es necesario:

1. Contar con personal con competencias y actuando conforme a los valores institucionales

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Estrategia de desarrollo del factor humano

2. Administrar el riesgo crediticio, operacional y de mercado, para evitar que se produzcan impactos financieros negativos que mermen la fortaleza del Instituto

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Implantación de mecanismos de control interno > Administración y medición integral de riesgos

3. Fortalecer aún más la solvencia financiera del Instituto por la vía jurídica

4. Desarrollar procesos sustantivos internos de excelencia, para asegurar el cobro correcto de los créditos, tanto en REA como en ROA, así como de las aportaciones patronales

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía en recaudación > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social

Ruta de valor 2 > Fuentes alternas de financiamiento

Esta ruta busca generar nuevas fuentes de recursos para canalizar al programa de crédito del Infonavit, vía la consolidación del programa de emisión de certificados respaldados por hipotecas, denominados Cedevis, en mercados nacionales e internacionales, así como a través de la coparticipación con el sistema financiero privado y entidades de gobierno vía esquemas de cofinanciamiento y subsidios.





Comunidad

Procesos FinancieraHumana Institucional y de Servicio


Adecuar el marco


de Infonavit.

Asegurar viabilidad


internacionales.



de vivienda.



Administrar riesgo creditício, operacional

y de mercado.


de excelencia.




Infonavit.

19





Comunidad



Adecuar el marco


de Infonavit.

Asegurar viabilidad


internacionales.



de vivienda.

Incrementar


financiamiento.




de excelencia.

Eficientar fuentes alternas de financiamiento

sostenibles.


Asegurar




De esta manera, la estrategia del Infonavit para incrementar el monto de recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento se basa en las siguientes líneas de acción:

1. Incorporación de terceros capacitados del Infonavit Ampliado, específicamente banca y Sofoles, para asegurar que exista el conocimiento de los programas de Cofinanciamiento y Apoyo Infonavit a nivel nacional, de manera que se ofrezcan como una opción de crédito a todos los derechohabientes con necesidad de vivienda.

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado

2. Lograr que los programas de emisión de Cedevis y de cofinanciamiento aporten más recursos para incrementar el crédito a los derechohabientes del Instituto

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Consolidación del proceso sustantivo del sector financiero

3. Desarrollar procesos sustantivos de excelencia para operar mejor la cobranza de la cartera y la originación de cofinanciamientos así como el reporteo a inversionistas de Cedevis

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Estrategia de productos de crédito y subsidios > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Implantación de mecanismos de control interno > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social

4. Ser un modelo de transparencia hacia el sector financiero, implantando mejores prácticas de revelación de información para inversionistas e instituciones financieras que participan con el Infonavit en los esquemas de cofinanciamiento

5. Fortalecer la normatividad para captar mayores recursos para el programa de crédito

20

Ruta de valor 3 > Incrementar ingresos por Cartera y Recaudación

Esta ruta tiene como objetivo hacer más eficientes los procesos sustantivos de cobranza de cartera y recaudación fiscal, a efecto de hacer crecer los ingresos por encima de la masa salarial y el desempeño histórico de la cartera.





Comunidad




al logro de metas.

Adecuar el marco


de Infonavit.



de vivienda.

Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito.







de excelencia.





Asegurar




De acuerdo con lo anterior, la estrategia para lograr incrementar los ingresos de cobranza y recaudación deberá:

1. Asegurar que los servicios que proveen distintos agentes del Infonavit Ampliado Contratado y que son parte de los procesos sustantivos del Instituto, como la cobranza que realizan los despachos de cartera y fiscalización, estén acorde con los niveles de servicio comprometidos

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado

2. Garantizar que el personal del Instituto cuenta con las competencias necesarias para realizar las actividades de los procesos sustantivos relacionadas con la cobranza a patrones y acreditados

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado

3. Establecer alianzas operativas con distintos agentes a nivel local que contribuyan a lograr las metas institucionales de cobranza de aportaciones y amortizaciones

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido > Creación de ciudades más humanas/ gestión de oferta con calidad

4. Que el Instituto tenga una muy buena imagen pública y que sea un modelo de rendición de cuentas y transparencia hacia la sociedad. En la medida en que tenga clara la aportación que hace el Infonavit mediante su programa de crédito, habrá mayor conciencia de la importancia de cumplir con las obligaciones de pago hacia el Infonavit por parte de patrones y acreditados

5. Se deberá continuar fortaleciendo los procesos sustantivos del Instituto en los procesos de cobranza y recaudación fiscal

21

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Implantación de mecanismos de control interno > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social

6. Finalmente, habrá también que fortalecer las acciones en materia de recuperación de garantías





Comunidad




al logro de metas.




ejemplar.



de vivienda.




el uso de recursos.



Simplificar y facilitar el acceso a los servicios.


de excelencia.




Infonavit.




Asegurar




Ruta de valor 4 > Ahorros por eficiencia

Esta ruta busca mantener una cultura de optimización y eficiencia en la organización que derive en el mejor aprovechamiento de los recursos en la operación cotidiana del Infonavit, a efecto de que éstos se canalicen al programa de crédito.

La estrategia institucional para generar ahorros e impulsar la eficiencia se basa en:

1. Contar con personal y proveedores con las competencias necesarias para realizar eficientemente toda la operación del Instituto, en sus tres procesos sustantivos y que tenga una cultura de austeridad

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Estrategia de desarrollo del factor humano > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado > Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado

2. Establecer alianzas operativas que contribuyan a lograr de manera más eficiente las metas del Instituto P ro y e c t o d e m e j o r a > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido

3. Tener un proceso de toma de decisiones estratégicas en el Infonavit que permita actuar rápidamente y con mejor información en términos de criterios de costo-beneficio

22

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Mejores prácticas de gobierno institucional > Herramientas de Gestión Institucional

4. Desarrollar canales de atención y distribución de los productos y servicios del Infonavit para los derechohabientes y usuarios en general, que permitan minimizar el costo de transacción y alcanzar los más altos niveles de satisfacción

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Implantación de estrategia de servicio y promoción en canales de atención

5. Diseñar las operaciones en los procesos sustantivos del Instituto basadas en el valor agregado de las actividades que los componen, para asegurar que se realizan al menor costo posible

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Implantación de mecanismos de Control Interno > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social

Ruta de valor 5 > Institución autónoma y tripartita con profunda vocación social

Esta ruta tiene un enfoque externo y su propósito es posicionar al Infonavit ante la sociedad mexicana como una institución autónoma y tripartita, con profundo sentido social y comprometida con el desarrollo nacional.





Comunidad




al logro de metas.




ejemplar.



de vivienda.

Ser reconocido como una institución

tripartita y autónoma con profunda

vocación social.








Infonavit.




del país.

Esta ruta de valor se basa en la hipótesis de que ser reconocida como una institución autónoma, tripartita y con profunda vocación social depende de que:

1. El personal del Instituto actúe conforme a los principios y valores institucionales en el día a día

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Estrategia de desarrollo del factor humano

23

2. Construir alianzas a nivel nacional y a nivel local que contribuyan a la difusión del quehacer del Instituto

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido > Creación de ciudades más humanas / gestión de oferta con calidad

3. Se consolide un gobierno institucional ejemplar, basado en el tripartismo.

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Mejores prácticas de gobierno institucional > Herramientas de gestión institucional

4. Alinear las decisiones de agentes clave de la sociedad mexicana

5. Mantener en todo momento una muy buena imagen pública, siendo un modelo de transparencia y rendición de cuentas a toda la sociedad

Ruta de valor 6 > Facilitar el acceso a vivienda a más trabajadores

Esta ruta busca alinear la generación de productos de crédito y de oferta de vivienda suficiente y de calidad con el plan financiero a cinco años, para atender la necesidad de vivienda de los derechohabientes; el reto mayor se ubica en alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales, con las necesidades de vivienda del país.

Para lograr que cada vez más derechohabientes satisfagan su necesidad de vivienda, se implanta una estrategia que alinea la oferta de crédito y de vivienda, con productos adecuados para cada segmento de la población. Esto implica:

1. Construir alianzas para facilitar el desarrollo de vivienda para todos los niveles de ingreso en todo el país

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido > Creación de ciudades más humanas / gestión de oferta con calidad

2. Alinear las decisiones de agentes clave (sector público y privado) con los requerimientos que plantean las metas crediticias para los próximos cinco años, destacando el impulso a iniciativas del mercado primario y secundario de hipotecas vía la Asociación Hipotecaria Nacional





Comunidad




al logro de metas.



de vivienda.

Desarrollar y diversificar productos adecuados para cada segmento

social a atender.





de excelencia.




del País.

24

3. Tener una muy buena imagen pública, para que cada vez más organizaciones quieran aliarse al Infonavit y contribuyan al logro de sus metas

4. Desarrollar productos que permitan proveer a cada derechohabiente y a su familia el mejor crédito para satisfacer sus necesidades de vivienda conforme mejor le convenga

P ro y e c t o e s t r a t é g i c o > Estrategia de productos de crédito y subsidios

5. Desarrollar procesos sustantivos internos y externos de excelencia en la originación de crédito, para asegurar que se pueden operar los grandes volúmenes de colocación previstos con calidad

P ro y e c t o s e s t r a t é g i c o s > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social > Implantación de mecanismos de control interno

Ruta de valor 7 > Pagar rendimientos competitivos a la Subcuenta de Vivienda

Esta ruta tiene como propósito garantizar el pago de rendimientos competitivos al ahorro de los trabajadores para ofrecerles un retiro digno. Dados los objetivos de las rutas uno a cuatro, que en conjunto contribuyen a garantizar la fortaleza financiera del Infonavit a largo plazo, el Instituto será capaz de pagar rendimientos competitivos, en términos de tasa de reemplazo a sus derechohabientes.





Comunidad



Asegurar viabilidad


internacionales.

Incrementar


financiamiento.

Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito.




el uso de recursos.

Objetivos 2007

26

D i m e n s i ó n p r o c e s o s

O b j e t i v o I n d i c a d o re s

Vivir las competencias institucionales y actuar conforme a valores institucionales en el entorno Infonavit

- Clima laboral- Competencias

Asegurar formación, entrenamiento e incorporación de terceros (Infonavit Ampliado Contratado) para garantizar crecimiento

- Certificación del Infonavit Ampliado Convenido

Colaborar con el sindicato para garantizar que las personas cuenten con las competencias adecuadas para cada puesto e impulsar su desarrollo profesional

- Desempeño personal sindicalizado

O b j e t i v o

Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado

Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia

Administrar riesgo Crediticio, Operacional y de Mercado

Eficientar fuentes alternas de financiamiento sostenibles

Simplificar y facilitar el acceso a los servicios

Tener una muy buena imagen pública

Optimizar el proceso de toma de decisiones a través de un gobierno institucional ejemplar

Alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales con las necesidades de vivienda del país

Adecuar el marco jurídico hacia las necesidades del Infonavit

Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas

Desarrollar y diversificar productos adecuados para cada segmento social a atender

Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad

I n d i c a d o re s

- Niveles de servicio

- Índice de eficiencia de crédito- Entrega de expedientes al ANEC- Índice de eficiencia operativa de Cartera

- Reservas constituidas

- Fuentes alternas con Subsidios- Fuentes alternas con Cofinanciamiento- Fuentes alternas con Apoyo Infonavit- Fuentes alternas con Cedevis

- Calidad en el servicio recaudación fiscal- Calidad en el servicio delegaciones- Número de puntos de contacto con sistema de medición de calidad- Satisfacción en los canales de atención Internos- Calidad en el servicio Infonatel

- Imagen pública

- Gobierno institucional

- Porcentaje de acuerdos negociados a favor del Plan Estratégico del Infonavit

- Inventario de necesidades totales

- Acuerdos

- Atención a acreditados

- Índice de transparencia

D i m e n s i ó n h u m a n a

27

D i m e n s i ó n i n s t i t u c i o n a l y d e s e r v i c i o

D i m e n s i ó n f i n a n c i e r a

O b j e t i v o

Asegurar viabilidad financiera a largo plazo según estándares internacionales

Incrementar recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento

Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito

Generar ahorros por eficiencia en el uso de recursos

I n d i c a d o r

- Calificación de viabilidad financiera- Índice de morosidad

- Razón de recursos canalizados con fuentes alternas de financiamiento / recursos totales canalizados

- Incremento de recaudación- Incremento de flujos REA

- Reducción de la razón del total de gastos / activo total

O b j e t i v o

Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes para así satisfacer sus necesidades de vivienda

Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros

Ser reconocido como una institución autónoma y tripartita con profunda vocación social

I n d i c a d o r

- Meta crediticia- Núm. de créditos canalizados a trabajadores con ingresos de 4 VSM / número de créditos otorgados

- Rendimiento real de la subcuenta de vivienda

- Valor social

Proyectos estratégicos 2007

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Administración y medición integral de riesgos

Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido

Consolidación del proceso sustantivo de mercados financieros

Creación de ciudades más humanas – gestión de oferta con calidad

Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado

Estrategia de productos de crédito y subsidios

Estrategia de desarrollo del factor humano

Herramientas de gestión institucional

Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado

Implantación de estrategia de servicio y promoción en canales de atención

Implantación de mecanismos de control interno

Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social

Mejores prácticas de gobierno institucional

Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

1. Administración y medición integral de riesgos

31

Administración y medición integral de riesgosAntecedentes

En observación a lo establecido en la Ley del Infonavit, que señala la participación de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) en el Instituto, así como ante el interés de la administración actual en incorporar prácticas de administración de riesgos, acordes al estándar internacional, se propuso adoptar las disposiciones de carácter prudencial en materia de administración integral de riesgos, emitidas por la CNBV (Circular Única apartado IV: Administración de Riesgos).

Desarrollo

El proyecto tuvo duración de enero a diciembre de 2007. Se dividió en seis módulos.

1. Normatividad. Se elaboró la normatividad que regulará la actividad de la Coordinación de Riesgos, Comité de Riesgos y Nuevos Productos, tomando como base lo estipulado por el regulador externo (CNBV), mejores prácticas y considerando la normatividad interna del Instituto

2. Riesgo operacional y legal. Se elaboraron los manuales de riesgo operacional y legal, basados en la normatividad emitida por la CNBV, la normatividad del Infonavit y mejores prácticas.

3. Mecanismos de cobertura4. Administración de activos y pasivos. Se elaboró la normatividad de activos y pasivos considerando mejores

prácticas y la normatividad institucional5. Medición del riesgo crédito. Se desarrolló una propuesta del modelo interno para la pérdida esperada y la

calificación de la cartera hipotecaria, basadas en lo estipulado por el regulador externo (CNBV) y en mejores prácticas internacionales (Basilea II)

6. Integración de riesgos. Consolidación de bases de datos requeridas para alimentar el modelo de pérdida esperada. Se instrumentaron en un repositorio de datos y un modelo capaz de proporcionar información suficiente y con calidad

Fases

• Diseño e implementación de las metodologías de riesgos• Consolidación de las metodologías de riesgos

Metas

Área de riesgo de crédito• Normatividad para reservas • Automatización del cálculo de reservas en ALS

Área de riesgo de activos y pasivos• Metodología autorizada por los órganos de gobierno

Área de riesgo operacional• Metodología autorizada y normatividad

Área de requerimiento de capital Infonavit • Metodología autorizada y normatividad

32

• Calibración del puntaje

Área de mecanismos de cobertura• Control y seguimiento de las fianzas de los proveedores y los contratistas

Área de normatividad• Elaboración y difusión de la normatividad

Factores críticos de éxito

• Comunicación con la oficina de proyectos • Capacitación respecto a la metodología de proyectos • Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida• Seguimiento constante a los trámites que se realizan con otras áreas de las cuáles se tiene dependencia

Logros

Se cuenta con un sistema de administración de riesgos con base en estándares internacionales.

2. Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido

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Alianzas con el Infonavit Ampliado ConvenidoObjetivo

Lograr la firma del plan financiero por delegación y su consolidación a las metas institucionales.

Antecedentes

Se considera necesario construir alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido para garantizar el apoyo en las metas institucionales de otorgamiento de crédito y desarrollo de vivienda.

Resultados obtenidos

Se firmaron 32 planes financieros estatales.

3. Consolidación delproceso sustantivo Mercados financieros

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Consolidación delproceso sustantivo

Mercados financierosAntecedentes

• Se contaba con una pequeña estructura de personas que producía concentración excesiva de cargas de trabajo y de riesgos operativos

• Especialización funcional limitada• Procesos escasamente documentados• Desarrollo de capacidades operativas básicas y reportes de seguimiento manuales• Presencia limitada en foros relevantes relacionados con la bursatilización

Desarrollo

• Se integró el equipo de la Coordinación de Cedevis con ocho personas en total; se separaron las funciones de estructuración-colocación de las de administración y operación de los Cedevis, junto con el soporte del área jurídica interna

• Se establecieron cinco proyectos estratégicos para lograr el objetivo de financiamiento en mercados nacionales e internacionales

• Se adquirió el software Infosel Financiero• Las 13 emisiones de Cedevis se publicaron en Valuación Operativa y Referencias del Mercado SA de CV

(Valmer)


• Implementación de una estructura organizacional con un perfil específico• Se concretó la primera transacción internacional• Se establecieron vínculos importantes con la comunidad financiera y de inversionistas

Beneficios obtenidos

• Se logró la documentación de 19 procesos de estructuración-colocación, así como de operación y administración de los Cedevis

• Se obtuvieron recursos por alrededor de $9,700 millones de pesos por medio de la emisión de Cedevis

4. Creación de ciudades más humanas

Gestión de ofertacon calidad

38

Gestión para la oferta de vivienda con calidad

S i s t e m a d e s e g u i m i e n t o d e l a o f e r t a d e v i v i e n d a

Antecedentes

Está establecido en el Tablero de Gestión Estratégica, la creación de esquemas que contribuyan a generar viviendas, con atributos que mejoren la calidad de vida del acreditado y que aseguren su patrimonio.

Por lo tanto, es necesario estimar la cantidad y tipo de oferta potencial de viviendas que se desarrollarán a mediano y largo plazo en cada delegación, entendiendo por oferta a mediano y largo plazo aquéllas que están en los planes de inversión de los desarrolladores y para cuya realización se está gestionando lo necesario.

La información con la que se trabajaba en la actualidad corresponde a la oferta registrada que contribuye a las metas de crédito del Instituto en el corto plazo, es decir, del ejercicio anual.

Con la aplicación se tiene la posibilidad de:

• Establecer un registro de datos con la información de la oferta potencial de vivienda, que los desarrolladores tienen proyectada generar en el mediano y largo plazo

• Estimar si la oferta potencial registrada nos permitirá cumplir las metas de crédito en cada entidad federativa y municipio.

• Emprender a través de las delegaciones, con el apoyo de las Comisiones Consultivas Regionales, las acciones necesarias para contar con la suficiente oferta de vivienda de calidad, para cada producto de crédito y continuar cumpliendo los objetivos del Infonavit

Desarrollo

• Diagnóstico de la situación actual• Solicitud de recursos• Diseño del sistema• Construcción de la solución• Seguimiento y soporte de la solución (piloto)

Logros

Piloto en las delegaciones Hidalgo, Mérida, Baja California y Sonora.

M e d i c i ó n d e l Í n d i c e d e C a l i d a d d e l a V i v i e n d a ( I c a v i )

Antecedentes

• La Gerencia de Valuación Inmobiliaria ha tenido bajo su responsabilidad el diseño conceptual del Índice de Calidad de la Vivienda (Icavi), así como iniciar los trabajos encaminados a monitorear y evaluar la calidad del avalúo

• Para la generación del Icavi se han identificado los catálogos de información que debieron ser incorporados en el Sistema Electrónico de Avalúos Institucional (SELAI) y en los sistemas propietarios de

39

las unidades de valuación, para la integración en la base de datos institucional de las variables de calidad de la vivienda, el conjunto habitacional y su entorno urbano

• Se identificaron dichos campos para su incorporación en el cubo del Icavi. Se definieron las variables por incorporar en el algoritmo para su actualización y optimización en una segunda fase. Se diseñó la mejora de las consultas dirigidas a los derechohabientes y oferentes de vivienda y se replanteó la información de la sección del Icavi en el Sitio de Internet. Se dio seguimiento al proceso y se realizaron las pruebas necesarias para su liberación

• Respecto a la calidad del avalúo se firmaron convenios con 46 unidades de valuación como parte del compromiso con la calidad de la información en los avalúos

Desarrollo

• Definición de mejoras al modelo conceptual del Icavi• Diseño de mejora a las consultas en la sección del Icavi en el Sitio de Internet• Rediseño del contenido en la sección del Icavi en el Sitio de Internet• Incorporación de nuevos atributos de calidad (pasaron de 15 a 24)• Clasificación en el Icavi de los atributos de la unidad de vivienda, del conjunto habitacional y del entorno urban• Se realizaron pruebas y revisión de la información fuente proveniente del SELAI al Dataware House


• Un Icavi más robusto con información más completa• Mayor amplitud en el universo de consulta• Mejores opciones de consulta

5. Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del

Infonavit Ampliado Contratado

41

Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del

Infonavit Ampliado Contratado

Antecedentes

Este proyecto es pieza fundamental para lograr objetivos estratégicos del Infonavit, basados en optimizar los procesos de interacción, controlar los procesos y asegurar la calidad de los resultados, por medio de:

• Diseñar nuevos procesos de interacción entre el Infonavit y participantes clave del Infonavit Ampliado para la originación de crédito, que hagan más fluida y eficiente la relación y los procesos más transparentes, generando productos de mayor calidad

• Identificar y documentar los servicios que deben ser instrumentados para mejorar y automatizar los procesos

• Documentar los flujos de información que se deban intercambiar en los puntos de interacción

Desarrollo

• Se implementó una arquitectura corporativa (marco de referencia), en un esquema que considera una visión integradora de los procesos del Infonavit, de los proveedores y de los clientes, alineando los intereses para crear comportamientos

• Se impulsó la modernización del Infonavit Ampliado Contratado, incrementando la automatización e integración tecnológica del mercado de vivienda

• Se estableció un modelo de gestión del Infonavit Ampliado Contratado, para verificar la calidad de los servicios y mejorar la atención a los derechohabientes

• Para su control y ejecución el proyecto se dividió en:

1. Marco de referencia para gestión del Infonavit Ampliado Contratado, definido de la siguiente manera:

• Visión • Estrategia • Gobierno • Organización • Procesos de operación

o Modelo de Cofinavit o Mapas de tercer nivel o Controles o Indicadores

• Procesos de gestión o Niveles de servicio o Modelos de procesos o Mecanismos de medicióno Mecanismos de gestión

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• Servicios o Fichas de servicio o Funcionalidad de los servicios o Prioridad de los servicios

• Arquitectura • Gestión del cambio • Sistema de alertamientos (delegaciones)• Integración de proveedores • Implementación de WS

2. OCI 2.0 Mejoras operativas y de producto en Cofinanciamiento

3. Infraestructura tecnológica para servicios Web


• Implementación de la infraestructura que permitirá integrar las aplicaciones del Infonavit de una manera más ordenada y estructurada.

• Iniciar la consolidación del posicionamiento del Infonavit como el orquestador del mercado nacional de la vivienda

• Ser la organización pionera en la implementación de una infraestructura tecnológica que integra de manera abierta y organizada a los distintos participantes del mercado de la vivienda

• Identificación de mecanismos de medición y elementos que pueden mejorar la gestión de la operación• Establecer y probar un nuevo método de trabajo en los procesos sustantivos que permitirá contar con

todos los elementos para operar y gestionar de manera integral y en colaboración con el Infonavit Ampliado Contratado

• Alineación de los intereses de los proveedores con la estrategia del Infonavit


• Implantación del proceso de Cofinavit a través de consultas de WS, en el que se incluyó a dos entidades financieras (BBVA y Su Casita), con un alcance en Nuevo León, Puebla, DF y Estado de México

• El establecimiento de sesiones de trabajo en conjunto con el personal de las entidades financieras en la etapa de diseño del proceso y durante el desarrollo de los servicios, estableció un canal de comunicación que fortaleció el proceso y ayudó a resolver las dudas, operativas y de negocio, que surgieron de una manera colegiada, sin imposiciones lo que evidentemente es una ventaja

• Para los participantes del Infonavit, conocer el proceso de originación de créditos que tienen implantado las entidades financieras permitió conocer de manera real las necesidades del mercado, así como identificar las dependencias y mejoras en las tareas que realizan los participantes durante el proceso

• Desde el punto de vista tecnológico, permitió conocer las diferentes plataformas que utilizan las entidades financieras, sus características y alcances, así como el beneficio de contar con herramientas tecnológicas de vanguardia y estándar que facilitan el intercambio de información entre sistemas informáticos

6. Estrategia de productos decrédito y subsidios

44

Estrategia de productos de crédito y subsidios

1 . A l i n e a c i ó n d e p ro d u c t o s d e c ré d i t o

Antecedentes

La H. Asamblea General 91, celebrada el 18 de diciembre de 2006, emitió las siguientes recomendaciones:

• 1.31 “Que con el fin de hacer más atractivo el esquema de Cofinavit y que los trabajadores puedan acceder a una mejor vivienda, se estudie la posibilidad de que en los créditos cofinanciados se aumente u homologue el valor máximo de la vivienda con el del Fovissste para este tipo de operaciones, tomando en cuenta además que la mayor proporción del financiamiento la obtiene el trabajador de un banco o Sofol, con base en sus ingresos”

• 1.37 “Respecto al Apoyo Infonavit, que se analice la viabilidad de liberar el valor límite de la vivienda”• 2.26 “Se solicita la elaboración de un estudio en el Programa Apoyo Infonavit, que permita al trabajador

poder ocupar el saldo de la Subcuenta de Vivienda como enganche, y no sólo como un seguro de desempleo”

Existen 800 mil derechohabientes con ingreso menor o igual a 1.5 VSM que cumplen con el puntaje mínimo de 116 puntos. Sin embargo, aún con el subsidio federal, el crédito que les otorga el Instituto no es suficiente para adquirir una vivienda económica. A este segmento se le cobra la tasa de interés mínima de 4.0%, conforme a la Ley del Infonavit.

Para mantener el rendimiento al saldo de la subcuenta de vivienda y las menores tasas de interés a los trabajadores de bajos ingresos, se cobran más intereses a quienes tienen mayor ingreso.

La estrategia del Instituto de atender con crédito en la misma proporción de los ingresos de los derechohabientes, reducirá progresivamente la tasa de interés promedio del portafolio hipotecario, lo cual disminuye el rendimiento que se pueda pagar a la subcuenta de vivienda.

El cálculo del monto máximo de crédito considera la posibilidad de que los trabajadores ejerzan las prórrogas previstas en la Ley, lo que reduce la capacidad de crédito para no tener riesgo de extensión.

La implementación del seguro de protección de pagos a partir del 1° de enero de 2007 reduce el efecto de la capitalización de intereses durante las prórrogas, lo que permite otorgar mayores montos de crédito.

Desarrollo

Se realizó un análisis en los productos dirigidos a derechohabientes con ingreso menor o igual a 1.5 VSM. En resumen se encontró que en 2006:

Crédito Infonavit

– Se otorgaron 101, 824 créditos– El precio de las viviendas se comporta similar al monto del cheque– El 33% de los créditos se otorgó a derechohabientes con ingreso superior a 7 VSM– Los valores de vivienda tienen alta correlación con los montos de cheque– El 3.75% de los créditos se otorgó a trabajadores con el salario tope de cotización

45

Cofinavit

– Se otorgaron 41, 534 créditos– Más del 50% de los créditos se otorgó a trabajadores con ingreso superior a 11.0 VSM– Los valores de vivienda son mayores a $350,000.00– Existe una relación entre el valor de vivienda, el salario del trabajador y el importe del cheque– La demanda de crédito es en todos los niveles salariales.– El 19% de los créditos se otorgó a trabajadores con el salario tope de cotización

Apoyo Infonavit

– Se otorgaron 21,194 créditos– El 31% lo ejercieron trabajadores con ingresos menores de 10 VSM– Los valores de vivienda son mayores a $600,000.00– Existe correlación entre el valor de vivienda, el salario del trabajador y el monto del crédito– La demanda de crédito es en todos los niveles salariales.– El 26% de los créditos se otorgó a trabajadores con el salario tope de cotización

Con base en lo anterior, se elaboró una propuesta y se presentó en diferentes reuniones de trabajo a las áreas sustantivas del Instituto, así como a la Subdirección General de Planeación y Finanzas para sus comentarios y autorización. La propuesta fue aprobada por el Comité de Planeación, el 28 de agosto de 2007.


Para los derechohabientes

• Dar accesibilidad real a los derechohabientes con ingreso entre 1.0 y 1.5 VSM, para adquirir una vivienda• Posibilidad de adquirir vivienda de mayor valor • Mayores montos de crédito

Para el Infonavit

• Mantener los rendimientos a la Subcuenta de Vivienda • Potenciar los recursos para el otorgamiento de crédito

2 . H i p o t e c a s Ve rd e s

Antecedentes

En su sesión ordinaria Núm. 90, la H. Asamblea General emitió la recomendación 1.22: “Que la Administración analice la viabilidad de otorgar incentivos a la oferta de vivienda para promover el que se contemplen criterios de sustentabilidad, como la inclusión de las mejores prácticas en materia de ahorro y tratamiento de agua, ahorro en el consumo de energía, manejo de residuos sólidos, creación y conservación de áreas verdes.”

El H. Consejo de Administración (HCA), en su Sesión Ordinaria 667, (Resolución RCA-1645-11/06) aprobó el Dictamen emitido en la Sesión Nú. 1 del Comité de Calidad de Vida, en el que se aprueba la propuesta de un programa piloto de “Hipotecas Verdes” para incentivar la oferta de vivienda con criterios ecológicos.

En su sesión Núm. 673, mediante Declaración DCA-1345-05/07, el H. Consejo de Administración se dio por enterado de que, dentro del esquema de crédito denominado “Hipotecas Verdes”, aprobado por dicho Órgano de Gobierno para incentivar la oferta de vivienda con criterios ecológicos, inició un proyecto piloto en el municipio de Tecamac, Estado de México, con la participación de un desarrollador y de proveedores de equipos para el ahorro de energía y del agua, además de dependencias públicas vinculadas a la edificación sustentable, como el Instituto Nacional de Ecología (INE) y la Comisión Nacional para el Ahorro de Energía (Conae), quienes validaron los equipos ahorradores.

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Con fundamento en la resolución RCA-1920-08/07, mediante la cual se otorgaron facultades de aprobación al comité de calidad de vida, se aprueba que se apliquen los siguientes incentivos para las viviendas que participan en el plan piloto de Hipotecas Verdes.

I. El incremento del monto de crédito puede ser hasta diez veces salario mínimo de crédito adicional en algunos casos, para cubrir el equipamiento complementario de las viviendas

II. El monto máximo de crédito a otorgar es de 190 veces salario mínimo

III. Estas medidas entrarán en vigor a partir de la fecha de la aprobación del presente dictamen

Asimismo, se instruye a la administración para que los créditos autorizados en el plan piloto de “Hipotecas Verdes” sean otorgados conforme al programa operativo anual y que, en el mes de enero de 2008, informe al H. Consejo de Administración los resultados de la segunda fase de dicho plan y del programa que se llevará a cabo en el año 2008

El H. Consejo de Administración se da por enterado del informe de los resultados obtenidos hasta el momento en la aplicación del plan piloto de “Hipotecas Verdes”.

Desarrollo

El proyecto tuvo un periodo de desarrollo y ejecución de diez meses. Se llevó a cabo mediante las fases:

• Desarrollos tecnológicos para el registro y validación por las verificadoras y unidades de valuación• Proyecto piloto (fases uno y dos)• Validación del Comité de Calidad de Vida, contando con el soporte documental correspondiente con base en

la Metodología de Administración de Proyectos

Este programa tuvo alcance acotado para probar un producto de crédito mediante el cual los derechohabientes tengan la posibilidad de adquirir viviendas con tecnologías que generen ahorros en los consumos de energía y agua, ampliando así su capacidad de pago.

El programa ha estado abierto a todos los oferentes interesados en participar.


• Derechohabientes con viviendas ecológicas adquiridas a través de las hipotecas verdes• Producto de crédito probado y sistematizado para su operación en volumen a partir de 2008• Incremento autorizado por el HCA de 180 hasta 190 VSMMDF al monto de crédito para vivienda ecológica• El programa piloto permitió analizar diferentes aspectos vinculados al producto como a la promoción

de la generación de oferta en las 10 zonas bioclimáticas, los proceso de colocación, comercialización y originación, los incentivos vinculados, y lo más importante: el impacto en la calidad de vida del derechohabiente y los ahorros generados

3 . C o n v e n i o c o n e n t i d a d e s f i n a n c i e r a s

Antecedentes

Dado que al comenzar a operar con las entidades financieras se firmaron convenios de operación, se identifica que es conveniente realizar la firma de convenios complementarios de alianza estratégica, con la finalidad de tener un compromiso que ayudará al cumplimiento de la meta de los créditos en los que intervienen esas entidades para Cofinavit, Cofinavit ingresos adicionales y Apoyo Infonavit.

Desarrollo

• Se identificaron las entidades financieras con mayor porcentaje de otorgamiento de crédito y se propuso el contenido de un convenio realizando los ajustes necesarios hasta llegar a un documento final con cada entidad

47

• Se acordó con cada entidad financiera realizar un seguimiento trimestral y una reunión con todas las entidades

• A partir de 2008 se definirá un anexo a los convenios dado que se cambian las metas de crédito definiéndose un cumplimiento por niveles de ingreso de los acreditados


• Se identifican ambas partes como aliados estratégicos en el otorgamiento de créditos• El reconocimiento de las entidades financieras al Infonavit como líder en el otorgamiento de créditos• Como resultado de los acuerdos se convino llegar a la meta de 97,878 créditos


Se firmaron los convenios con 10 entidades:

1. Hipotecaria Nacional2. Su Casita3. Patrimonio4. Metrofinanciera5. Banorte6. Scotiabank7. BBVA Bancomer8. Santander9. Hipotecaria Crédito y Casa 10. ING Hipotecaria

Se logró cumplir una meta de 70,600, es decir, un 72% de lo ofrecido. La desviación se atribuyó a una contracción generalizada en el mercado hipotecario.

7. Estrategia de desarrollo del factor humano

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Estrategia de desarrollo del factor humano

1 . R e d i s e ñ o d e l a e s t r u c t u r a d e l a C o o rd i n a c i ó n

d e A d m i n i s t r a c i ó n d e P e rs o n a s ( C A P )

Antecedentes

El objetivo del proyecto fue definir la estrategia de operación y de desarrollo de capital humano de la Coordinación de Administración de Personas. Este proyecto abarca a todo el personal del Instituto, con mayor énfasis en que los enlaces de todas las áreas y delegaciones conozcan las funciones, servicios y objetivos de la Coordinación.

Desarrollo

• Se implementó la política de administración salarial • Se definió la estrategia de administración de personas (TGE) así como el modelo de operación• Se rediseñó la estructura de la Coordinación• Se llevó a cabo el proceso de reclutamiento y selección que derivó en la contratación de personal interno y

externo para la cobertura de vacantes

Logros

• Implementación de la política de administración salarial• Definición de la estrategia de administración de personas (TGE) y del modelo de operación• Diseño de la estructura• Establecimiento y formalización de enlaces de administración de personas en cada área

2 . P ro g r a m a d e C a p a c i t a c i ó n I n s t i t u c i o n a l

Antecedentes

El objetivo establecido para el proyecto fue promover el desarrollo permanente de los trabajadores del Infonavit a través de programas que fomenten el crecimiento personal y aprendizaje como un medio de competitividad y de calidad de vida.

Desarrollo

Se definió la estrategia para:

• Apoyar al responsable de recursos humanos de cada área en delegaciones y Oficinas de Apoyo• Contar con el registro de planes de capacitación por área• Efectuar el seguimiento del modelo de consolidación operativa / CAP en forma constante• Vigilar el cumplimiento de los indicadores del tablero de gestión


• Falta de involucramiento y compromiso por parte de los titulares de cada área en el proceso de desarrollo humano del personal bajo su cargo

50

• Falta de involucramiento y compromiso de parte de los trabajadores para su propio desarrollo


• Programa de capacitación gerencial 2007• Desarrollo del modelo educativo institucional• Diseño del programa de capacitación 2008

3 . E s t r a t e g i a d e c o m u n i c a c i ó n d e l a C o o rd i n a c i ó n

d e A d m i n i s t r a c i ó n d e P e rs o n a s ( C A P )

Antecedentes

Derivado de los resultados de la encuesta de clima laboral de 2006, así como de las solicitudes manifestadas en distintos foros, reuniones y medios, se decidió implementar una estrategia de comunicación que permitiera, por una parte, agrupar de manera ordenada los distintos servicios que presta el área en la Intranet del Instituto y, por otra, establecer de manera formal un mecanismo para evaluar la percepción del usuario respecto a la calidad y oportunidad de los servicios para mejorarlos.

Desarrollo

• Desarrollo de la sección de la CAP en la Intranet del Instituto• Obtener información a publicar (noticias o eventos relevantes generados por la Coordinación de

Administración de Personas).• Eficientar el uso de las herramientas y procesos• Evaluar la percepción institucional (aplicación de la encuesta de cliente interno)


• Poner a disposición de los usuarios de una manera ordenada y accesible los distintos servicios que presta la Coordinación de Administración de Personas

• Contar con instrumentos de evaluación, medición y monitoreo que permitan emprender acciones de mejora de los servicios de la Coordinación de Administración de Personas

• Promover el autoservicio

4 . P ro g r a m a d e C a p a c i t a c i ó n i n s t i t u c i o n a l

Antecedentes

El objetivo establecido para el proyecto fue promover el desarrollo permanente de los trabajadores del Infonavit a través de programas que fomenten el crecimiento personal y aprendizaje como un medio de competitividad y de calidad de vida.

Desarrollo


• Apoyar al responsable de recursos humanos de cada área, delegaciones y Oficinas de Apoyo• Contar con el registro de planes de capacitación por área• Efectuar el seguimiento del modelo de consolidación operativa / CAP en forma constante• Vigilar el cumplimiento de los indicadores del tablero de gestión

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• Falta de involucramiento y compromiso por parte de los titulares de cada área en el proceso de desarrollo humano del personal bajo su cargo

• Falta de involucramiento y compromiso de los trabajadores para su propio desarrollo


• Estructurar el programa de capacitación gerencial 2007• Desarrollo del Modelo Educativo Institucional• Diseño del programa de capacitación 2008

5 . P l a n e a c i ó n d e l D e s a r ro l l o d e l C a p i t a l H u m a n o

Antecedentes

El objetivo del proyecto fue seleccionar, desarrollar, motivar y retener al Personal de Alto Rendimiento (PAR) en el Instituto.

Desarrollo


• Seleccionar al PAR, mediante un criterio establecido de forma previa, para validar la lista con subdirectores, coordinadores y delegados

• Diseño y entrega de un plan de desarrollo para cada PAR• Desarrollar, motivar y retener al PAR, mediante el establecimiento del programa de asignación de recursos

para su uso en el plan de desarrollo individual• Dar seguimiento al PAR y mantener informados a los titulares de área


• Compromiso del jefe inmediato en el desarrollo del PAR• Seleccionar, desarrollar, motivar y retener al PAR en el Instituto

6 . M o d e l o d e E v a l u a c i ó n y C e r t i f i c a c i ó n

Objetivo

Evaluar y certificar el potencial del personal respecto a sus competencias, para retener y desarrollar el talento humano y aumentar su empleabilidad.

Desarrollo


• Analizar el modelo de certificación de competencias laborales del sistema normalizado de certificación• Planear la ejecución y seguimiento de los programas de certificación• Evaluar el impacto de los programas de certificación• Llevar a cabo campaña informativa y de asesoría a las áreas en temas de certificación• Certificación del personal táctico y al grupo de control del personal operativo• Mantener informados a los titulares de las áreas

Logros

• Programa de Certificación (tácticos)• Programa de Certificación de Competencias Laborales del grupo piloto (operativos)

8. Herramientas de gestióninstitucional

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Herramientas de gestión1 . C o s t e o A B C

Antecedentes

Alineado con el objetivo institucional de “asegurar la viabilidad financiera del Instituto a largo plazo, para beneficiar a todos los trabajadores con más créditos y mejores pensiones”, en 2006 se construyó un modelo de costeo utilizando la metodología de costos ABC. La construcción de este modelo se llevó a cabo de manera conceptual, y para poder validar su efectividad y comportamiento se utilizó una hoja de cálculo, que por sus características y funcionalidad, enfocada al trabajo personal, no puede ser utilizada como herramienta que permita la evolución de costeo ABC.

Objetivo

El proyecto de costeo por actividades tiene como principal objetivo implementar una herramienta de gestión robusta que permita conocer los costos de los procesos sustantivos, a fin de mejorar la aplicación del gasto a través de la información generada del modelo de costeo, facilitando la toma de decisiones.

Estructura general del modelo de costos ABC Infonavit

Gastos deoperación del

personal

Recaudaciónfiscal

Crédito

Cartera

SUSTANTIVAS32 DELEGACIONES

AguascalientesBaja CaliforniaCampecheCoahuilaChiapasColimaChihuahuaDistrito FederalDurangoGuanajuatoGuerreroHidalgoJaliscoMéxicoMichoacánMorelosNayaritOaxacaQuerétaroQuintana RooSonoraSinaloaZacatecas

Recaudación Fiscal

Administración deCartera

Crédito

APOYO

Jurídico

Planeación y Finanzas

Contraloría Interna

Sindicato

Dirección General

Soporte a la Operación

Materiales yartículos deoperación

Reparación yconservación de

bienes

Gastos deoperación

Impuestos

Gastos especiales

ACTIVIDADES OBJETOS DE COSTOCATÁLOGO

DE CUENTAS

Administración de costos basadas en actividades Canales

Reg

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54


• Costeo y rentabilidad de servicios y unidad de operación• Contar con un modelo de gestión dinámico que persiga la mejora continúa en la organización• Análisis para eliminar actividades duplicadas o que no generan valor• Generar información que permite planear y diseñar estrategias de reducción de costos y gastos, basadas en

información y modelos más precisos• Tener una herramienta especializada de costeo ABC que facilite la toma de decisiones pensadas para actuar

por anticipación y no por reacción• Determinar precios de transferencia que obliguen a mejorar niveles de servicio ínter áreas

2 . A m b i e n t e d e a n á l i s i s y p l a n e a c i ó n d e r i e s g o s

Antecedentes

En los años recientes las áreas sustantivas y de apoyo solicitaron la colaboración de la Subdirección General de Innovación y Calidad para modelar los ambientes de análisis de información de crédito, cartera y cobranza; avalúos, titulación, registro de oferta y canales de atención para obtener una base única de información que brinda:

• Una vista única del negocio• Información consistente e histórica• Reducción de la redundancia en datos, esfuerzos (adquisición de datos y diseño) y consumo de recursos de

cómputo

Desarrollo

El proyecto se desarrolló en las siguientes etapas:

• Costeo ABC• Data ware house (DW) planeación y finanzas• Análisis• Modelado de datos• Diseño DW• Instrumentación DW• Diseño DM• Instrumentación DM• Pruebas • Liberación• Difusión


• Seguimiento semanal al plan de trabajo• Comunicación directa con los responsables directos del análisis y operación• Identificación anticipada de eventos plausibles de retraso


• Diseño e implementación de un entorno tecnológico con las capacidades suficiente para integrar los elementos de información, necesarios para la conformación de vistas y reportes de análisis referentes a las actividades operativas de las áreas de Planeación, Gestión de Riesgos y Costeo ABC

• Depuración de la información recibida para su procesamiento• Integración bajo una perspectiva institucional para la conformación de análisis• Una sola verdad en la información a tomar• Flexibilidad y facilidad para la explotación de información

55

• Un ambiente robusto para el resguardo de los datos• Integración con elementos de las otras áreas temáticas ya elaboradas: crédito, registro de oferta, titulación,

RUV, Icavi y recaudación fiscal

4 . Ta b l e ro d e G e s t i ó n E s t r a t é g i c a ( T G E )

Antecedentes

Tablero de Gestión es una de las mejores prácticas a nivel internacional, por tanto se decidió instrumentar esta metodología, para lo cual se determinó contar con la infraestructura para dar seguimiento a la gestión estratégica de las áreas que cuentan con TGE, así como vincular el sistema de metas y compromisos con el sistema SIGUE y el Sistema de Administración de Proyectos.

Desarrollo

Se inició con el Tablero de Gestión Institucional, después y totalmente alineado a éste, se desarrollaron los tableros de gestión de las áreas sustantivas, el de delegaciones y áreas de apoyo.


• Involucramiento efectivo de los actores clave en el proceso• Determinación de los objetivos, indicadores y proyectos iniciales de cada tablero• Aprendizaje y comprensión de la metodología por parte de todos los actores involucrados en la estrategia

Logros

• Desarrollo de los tableros de gestión estratégica de las tres áreas sustantivas y las 32 delegaciones

9. Fortalecimiento y alineación de competencias delpersonal sindicalizado

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Fortalecimiento y alineación de competencias del

personal sindicalizadoAntecedentes

Se considera necesario generar un marco de modernidad e institucionalización en las relaciones del Infonavit y su sindicato, de tal forma que ambas partes puedan vincularse para cumplir con los planes quinquenales. Dicho proyecto involucra a:

• Comité directivo nacional del sindicato• Gerencia de relaciones laborales y sindicales• Agremiados al sindicato

Es necesario contar con buenos marcos teóricos y prácticos en cuanto el alcance del presente proyecto, para las negociaciones con el sindicato.

Existen las condiciones necesarias para impulsar iniciativas de institucionalización del sindicato, además se han obtenido recientemente grandes éxitos en cuanto a la modernización del sindicato del Infonavit y en sus relaciones con los objetivos institucionales.

Objetivos

• Que las relaciones con el sindicato estén alineadas con los objetivos del Infonavit• Lograr total alineación del sindicato con la estrategia a mediano y largo plazo del Instituto

Desarrollo

A. Diagnóstico inicialAnálisis de flujos de interacción comparando las variables de modernidad e institucionalidad.Elaboración de evaluación de las relaciones con el sindicato.Documentar procesos y flujos actuales de trabajo con el sindicato, alineándolos al modelo de consolidación operativa.CapacitaciónElaboración de planes de capacitación y sesiones de sensibilizaciónImpartición de cursos sobre modernización

Aplicación de capacitación sobre cultura de la modernidadAplicación de capacitación sobre las mejores prácticas de modernidad sindical

Impartición de cursos sobre Institucionalización sindicalAplicación de capacitación sobre cultura de la institucionalizaciónAplicación de capacitación sobre las mejores prácticas de institucionalización sindical

Definición del futuro del sindicatoLevantamiento permanente y procesamiento de encuesta de preferencias sobre la vivienda y la ciudadSesiones sindicales de sensibilización acerca de temas de modernidad e institucionalizaciónMesas redondas del sindicato para definir el cauce del sindicalismo

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Elaboración de los planes de modernidad e institucionalización

Evaluación de resultadosEvaluación del cumplimiento de los planes de trabajoAnálisis de flujos de interacción comparando las variables de modernidad e institucionalidadDocumentar procesos y flujos de trabajo con el sindicato, alineándolos al modelo de consolidación operativa

B. Requerimientos no funcionalesAlineación de los modelos de institucionalización al modelo de consolidación operativaConsultoría especializada en temas de modernización sindical e institucionalizaciónAlinear los materiales de capacitación a la estrategia de administración del cambio

Metas

• Análisis de flujos de interacción con el sindicato• Reporte de evaluación de las relaciones con el sindicato• Procesos y flujos actuales de trabajo con el sindicato documentados y alineados al modelo de consolidación

operativa• Planes de capacitación y sesiones de sensibilización• Impartición de cursos de modernización e institucionalización

Logros

• Análisis de flujos de interacción con el sindicato• Evaluación de las relaciones con el sindicato – reporte de arranque de sesiones


Alineación del sindicato con la estrategia a mediano y largo plazo del Instituto.

10. Implantación de estrategia de servicio ypromoción en Canales

de Atención

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Implantación de estrategia de servicio y promoción

1 . G e s t i ó n d e l a c a l i d a d d e l o s s e r v i c i o s

Sistema de Gestión de la Calidad de los Servicios (SGCS)

Objetivo

Diseñar, construir e implantar, el sistema de gestión de calidad del servicio, incluyendo información de mercado y operaciones proveniente de todos los servicios y puntos de contacto que el Infonavit ofrece a sus derechohabientes, con el fin de fortalecer el modelo de gestión y mercadeo de las áreas de crédito, cartera y cobranza.

Desarrollo

A. Definición de los servicios y factores por medir, pues son fuente de información base:• De calidad del servicio: percepciones de clientes respecto de productos, servicios y canales• Operativa: número de transacciones, productividad• De mercado: segmentos, características y distribución geográfica

B. Diseño de los reportes de inteligencia de negocios que requieren las áreas sustantivas.• Construcción de indicadores• Presentación gráfica de la información• Periodicidad y acceso: inmediato, mensual, trimestral

C. Construcción del Sistema de Gestión de la Calidad de los Servicios (SGCS).

D. Estructuración de equipos de trabajo, capacitación en el SGCS, talleres de integración a la gestión gerencial, cuartos de situación.

C e r t i f i c a c i ó n d e l a C a l i d a d

No se tenía información sobre la calidad de la operación y gestión de servicios ofrecidos a través de los diferentes canales de atención. Por lo anterior, se planteó la necesidad de llevar a cabo un análisis del servicio ofrecido a través de los distintos canales para contar con el conocimiento de las normas adecuadas para certificar los servicio:

• Norma NECC, la ISO 10018 y las herramientas que se utilizan en la certificación ciudadana como cartas de servicio, paneles ciudadanos, en este caso acreditados, derechohabientes y público en general, pues éstos calificarán la imagen de servicio del Instituto

• Establecimiento de lineamientos para llevar a cabo la elección y funcionamiento de los paneles con el fin de obtener información que nos permita incluirla en los requisitos, políticas y procedimientos de nuestros productos

M e d i c i ó n d e l a c a l i d a d e n e l s e r v i c i o

Desarrollo

El proyecto tanto en canales digitales como en el Infonatel y los Cesi, se dividió en las siguientes etapas:

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• Identificación de necesidades• Determinación de objetivos y alcances• Análisis técnico• Análisis de administración y operación del canal• Selección de herramienta, adquisición e implantación• Desarrollo• Verificación (pruebas de la herramienta seleccionada)• Capacitación • Liberación (delegación de la operación)


• Integración de personal en el área de Proyectos de Canales Digitales• Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida• Comunicación con la oficina de proyectos• Capacitación respecto a la metodología de proyectos

Logros

• Herramienta de medición de satisfacción para Sitio de Internet• Herramienta de medición para Kioscos• En Infonatel se definieron nuevas métricas para medición y en base a esto se generaron nuevas estadísticas

dentro del Sistema ARC Universal bajo Solicitud de Servicio menor la cual fue concluida satisfactoriamente• Instalación de e-flow, equipo configurado con los estándares del Instituto en la zona metropolitana en

cuatro de los Cesi: Coapa, Vallejo, Ermita, CTM y en el interior de la República, en 25 delegaciones: Mérida, Querétaro, Sonora, Culiacán, Nuevo León, Chihuahua, Mexicali, Aguascalientes, Quintana Roo, Hidalgo, Michoacán, San Luis Potosí, Guerrero, Tamaulipas, Oaxaca, Durango, Chiapas, Campeche, Nayarit, Zacatecas, Jalisco, Estado de México, Baja California, Tabasco y Tlaxcala.

Beneficio

Con estas herramientas es posible medir la satisfacción de los servicios.

S e r v i c i o s c o n c o m p ro m i s o d e c a l i d a d

Antecedentes

El proyecto se inició en marzo de 2007. Estaba programado para desarrollarse en seis meses, pero se concluyó anticipadamente, en octubre, debido a que algunas de las actividades fueron reprogramadas dentro del Proyecto de “Sistema de Gestión de Excelencia del Servicio”

• Subdirección General de Crédito• Subdirección General de Cartera y Cobranza• Subdirección General de Recaudación Fiscal • Subdirección General de Delegaciones y Canales de Atención

Desarrollo

Se elaboró un proyecto de servicios con compromiso de calidad en las siguientes fases:

• Definición de lista de servicios• Lista de servicios a medir por área sustantiva• Definición de indicadores• Herramientas de medición

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• Involucramiento con las áreas dueñas de los servicios y aprobación de servicios por medir e indicadores• Incumplimiento de entrega de documentos de las áreas sustantivas de acuerdo al plan de trabajo• Obtención de validaciones y visto bueno por parte de las áreas sustantivas

Logros

Se obtuvieron indicadores de medición para los servicios de las áreas sustantivas.

2 . M o d e l o d e o p e r a c i ó n y g e s t i ó n d e l s e r v i c i o

R e d i s e ñ o d e l m o d e l o d e o p e r a c i ó n

Antecedentes

El proyecto se inició en abril de 2007, tuvo un periodo de análisis, diagnóstico y realización de seis meses y se concluyó en octubre con la publicación de todos los procedimientos. Las áreas que participaron durante este proyecto fueron:

• Gerencia de Arquitectura de Procesos• Coordinación de Contraloría Interna• Gerencia de Normatividad Operativa e Implementación• Gerencia de Riesgos

Desarrollo

Se elaboró un modelo de operación en las siguientes fases:

• Diagrama de contexto• Subprocesos y mapas de tercer nivel• Elaboración de la matriz de estructura funcional y organizacional• Elaboración de los procedimientos correspondientes

Además, se realizaron sesiones semanales de revisión y avance del proyecto y se coordinaron los siguientes siete cursos de capacitación:

• Metodología del modelo de consolidación operativa • Revisión de la metodología estructura organizacional• Metodología para la valuación de puestos• Metodología de controles e indicadores• Taller para la elaboración de procedimientos y políticas• Riesgos• Taller práctico para la elaboración de procedimientos y políticas


• Capacitación respecto a la metodología de proyectos• Involucramiento con las áreas dueñas de procesos y las revisoras• Cumplimiento de niveles de servicio de áreas dueñas de procesos y revisoras• Obtención de validaciones y visto bueno por parte de dueños de procesos

Logros

• Publicación del Rediseño del Modelo de Operación

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M e d i c i ó n d e l a o p e r a c i ó n

Desarrollo

Tanto en canales digitales como en Infonatel y los Cesi, el proyecto se dividió en las siguientes etapas:

• Identificación de necesidades• Determinación de objetivos y alcance• Análisis técnico• Análisis de administración y operación del canal• Diseño• Selección de herramienta y empresa • Adquisición de la herramienta e implantación • Desarrollo • Verificación (pruebas de la herramienta seleccionada)• Capacitación • Liberación (delegación de la operación)


• Integración de personal en el área de proyectos de canales digitales• Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida• Comunicación con la oficina de proyectos• Capacitación respecto a la metodología de proyectos

Logros

• Herramienta para el registro y obtención estadística de accesos al Sitio • Herramienta de medición monitor para el registro y obtención estadística de accesos a los kioscos por tipo

de aplicación• En Infonatel se definieron métricas para medición y en base a esto, se generaron estadísticas dentro del

Sistema ARC Universal bajo solicitud de servicio menor la cual fue concluida satisfactoriamente.• Instalación del e-flow, equipo que fue configurado con los estándares del Instituto en la zona metropolitana

en cuatro Cesi: Coapa, Vallejo, Ermita, CTM; en el interior de la República en 25 delegaciones: Mérida, Querétaro, Sonora, Culiacán, Nuevo León, Chihuahua, Baja California Norte, Aguascalientes, Quintana Roo, Hidalgo, Michoacán, San Luis Potosí, Guerrero, Tamaulipas, Oaxaca, Durango, Chiapas, Campeche, Nayarit, Zacatecas, Jalisco, Estado de México, Baja California, Tabasco y Tlaxcala.

D i a g n ó s t i c o d e c o s t e o d e l c e n t ro o p e r a t i v o y d e

s e r v i c i o a d e re c h o h a b i e n t e s y a c re d i t a d o s

Antecedentes

No se contaba con un diagnóstico de costeo de los productos y/o servicios ofrecidos a través de cada canal de atención (Sitio de Internet, Kioscos e Infonatel).

Desarrollo

El proyecto se dividió en cuatro etapas:

• Situación actual y necesidades• Determinación de actividades a costear• Factores implicados para costeo • Diagnóstico del costeo de entrega de servicios

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• Comunicación con la oficina de proyectos • Capacitación respecto a la metodología de proyectos • Integración de personal en el área de proyectos de canales digitales • Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida


• Diagnóstico del costeo de entrega de servicios

O p t i m i z a c i ó n d e c a n a l e s d e a t e n c i ó n

Antecedentes

Previo al requerimiento, se contaba con información y servicios publicados en los canales digitales, Sitio de Internet y Kioscos, clasificada de acuerdo a las diferentes audiencias como son trabajadores, empresarios e Infonavit Ampliado, sin una perfilación previa del usuario.

Desarrollo

El proyecto se dividió en tres etapas:

• Análisis para determinar la perfilación del usuario a través del Sitio de Internet• Factibilidad• Entregable: estudio de análisis para perfilación del usuario


• Comunicación con la oficina de proyectos • Capacitación respecto a la metodología de proyectos • Integración de personal en el área de Proyectos de Canales Digitales • Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida

Logros

• Estudio de análisis para perfilación del usuario

3 . D i s p o s i t i v o s m ó v i l e s

N u e v o s c a n a l e s d i g i t a l e s

Antecedentes

No se tenía un diagnóstico para la implementación de navegación en dispositivos móviles (computadoras de mano y teléfonos celulares).

Desconocimiento sobre la implementación de navegación en dispositivos móviles de productos y servicios ofrecidos a través de computadoras de mano y teléfonos celulares

Desarrollo

El proyecto se dividió en tres etapas

• Análisis para determinar el diagnóstico para la implementación de navegación en dispositivos móviles• Factibilidad

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• Diagnóstico para la implementación de navegación en dispositivos móviles




• Se cuenta ya con un diagnóstico de implementación de navegación en dispositivos móviles

M e n s a j e s d e t e x t o a t e l é f o n o s c e l u l a re s ( S M S )

Antecedentes

No se tenía información sobre un diagnóstico para la implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares.

Desarrollo

El proyecto se dividió en tres etapas:

• Análisis para determinar la implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares• Factibilidad• Diagnóstico para la implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares




Diagnóstico de implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares.

11. Implantación de mecanismos de

control interno

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Implantación de mecanismos de control interno1 . P l a n d e c a p a c i t a c i ó n e n m a t e r i a d e c o n t ro l i n t e r n o

Antecedentes

La Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) emitió nuevos requerimientos en temas de control interno, donde se especifica la obligación del auditor externo de formular opiniones sobre si el control interno de la institución cumple con sus objetivos y ofrece una seguridad razonable en todos los aspectos importantes, para prevenir errores o irregularidades en el curso normal de las operaciones.

En el marco de la evolución del Infonavit y de conformidad con las modificaciones a su Ley, se han realizado cambios que son especialmente relevantes en materia de auditoría y control.

• En octubre de 2005 se creó el Comité de Auditoría como un órgano de apoyo al Consejo de Administración para el cumplimiento, entre otros, de las responsabilidades de vigilancia en materia de Control Interno, de la información financiera y del gobierno institucional

• Se establecen las facultades de supervisión de la CNBV en materia de sistemas de organización de la contabilidad y auditoría interna del Instituto, así como la expedición de normas de carácter prudencial a que se sujetarán sus operaciones

El Estatuto Orgánico del Instituto ha establecido funciones nuevas y adicionales a la Contraloría Interna, para hacerla más especializada y preventiva:

• Establecer el Sistema de Control Interno y asegurar que existan los mecanismos necesarios para su cumplimiento y las adecuaciones que se juzguen necesarias sobre todo en los procesos con mayor exposición al riesgo

• Vigilar que las políticas y procedimientos de operación cumplan con los aspectos de control interno emitidos

Desarrollo

• El desarrollo del plan de capacitación en materia de control interno se implementó mediante cursos programados a las áreas de apoyo del Instituto

• Se definieron 10 cursos en total, se desarrolló material donde se identificaba el objetivo del curso, los antecedentes, metodología de control interno, técnicas de documentación del control interno y siguientes pasos

• Se aplicaron reactivos y casos prácticos para evaluar las competencias en el personal• Se ingresó la información, por cada participante, al sistema SAP


• Se cuenta con metodologías y herramientas en materia de control interno

2 . P r á c t i c a s d e c o n t ro l i n t e r n o

Antecedentes

Derivado de las modificaciones de ley, así como del Estatuto Orgánico y de la implantación de Gobierno Institucional en el Infonavit, se documentan las nuevas funciones de la Contraloría Interna, se presentaron

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para la aprobación del H. Consejo de Administración los Lineamientos generales en materia de control interno (LIN_00016), con base en las funciones de la Contraloría Interna se desarrollan las metodologías establecidas en el proyecto de “Prácticas de Control Interno” y las mejores prácticas.

Desarrollo

Se crea el Comité de Auditoría (Auditoría Interna y Auditoría Externa), que reporta directamente al H. Consejo de Administración y la Contraloría Interna, que reporta a la Dirección General, para lo cual el Contralor con su equipo de trabajo (gerentes) investigaron, definieron y desarrollaron, los lineamientos, el sistema y las metodologías en materia de control interno.


Investigación de mejores prácticas internacionales (Ley Sarbanes Oxley, Basilea, metodologías COSO, COCO y COBIT) así como la asesoría de externos especializados.


Contar con la normativa en materia de control interno permite fomentar esta cultura en todo el personal del Instituto, a través del sistema documental ARA/CNOI.

3 . C o n s u l t o r í a e n m e t o d o l o g í a d e c o n t ro l i n t e r n o

Antecedentes

Como resultado de la planeación estratégica del Instituto para el periodo 2007. Se estableció el programa Consultoría y Evaluación del Control Interno a proyectos de ruta de valor del TGE con el objetivo de identificar la naturaleza del proyecto con base en la valoración del riesgo operativo y en su caso identificar y diseñar las actividades de control que se estimasen pertinentes para la administración de riesgos.

Desarrollo

• Se asignaron por parte de la Contraloría Interna a los asesores en Control Interno a cada proyecto de ruta de valor

• Se proporcionó a cada uno de los líderes de proyecto, capacitación en la metodología de Control Interno• Se incluyeron en cada proyecto, las actividades a desarrollar por parte de la Contraloría Interna, en las fases

de definición, desarrollo y documentación• Se proporcionó asesoría a cada equipo de trabajo conformado en cada proyecto de ruta de valor• Se llevaron a cabo juntas de trabajo con el objetivo de dar entendimiento del proyecto, definir y documentar

los riesgos identificados en los entregables de cada proyecto• Se solicitó la participación del área de administración de riesgos para la identificación y documentación de

riesgos de cada uno de los entregables, así como identificados• Se documentó en cada uno de los proyectos un informe final de l participación de la Contraloría Interna• El rol del asesor de Control Interno fue identificar la naturaleza de los proyectos con base en la valoración

del riesgo operativo y en su caso, identificar, diseñar las actividades de control que se estima en pertinentes para la mitigación de los riesgos


Identificar los riesgos en cada uno de los proyectos para definir y documentar los controles que los mitigan.


• La participación de la Contraloría Interna y su efectividad cuando los controles cumplan con lo esperado para prevenir o detectar errores o significativas en los estados financieros

69

• Se identificaron los controles que satisfacen cada objetivo• Determinar si los controles están operando adecuadamente, si pueden efectivamente prevenir o detectar

errores o fraudes• Documentar los riesgos, controles y actividades de control• Proporcionar información adicional necesaria para la clasificación de los riesgos (control clave), que sirvan

como parámetro para el diseño de las pruebas de control con base en:

- Tipo de control: preventivo – detectivo- Control efectuado: manual – automático- Área responsable de la ejecución del control- Relación a procesos- Relación a subprocesos- Errores potenciales- Aseveraciones- Frecuencia de ejecución de los controles- Referencias a narrativas y controles

12. Mejores prácticas en el Modelo de

Cobranza Social

71

Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social1 . F i d e i c o m i s o s o c i a l

Objetivo

Obtener los mejores beneficios institucionales en la recuperación de cartera sin perder la titularidad, compartiendo el riesgo de la recuperación con un inversionista, para evitar vender cartera y reducir los riegos sociales y políticos.


• Apertura. Los inversionistas interesados tuvieron la oportunidad de tener a su alcance el 99% de los expedientes judiciales de los créditos, así como de conocer a fondo la estructura y el trabajo del proveedor que se encargará de las acciones de cobranza

• Bajo costo. Dado que se trató de un programa piloto de 5,000 créditos, el costo de la inversión alentó la participación de inversionistas

• Posicionamiento en el mercado. El Infonavit ha obtenido la mayor calificación como administrador primario de cartera hipotecaria en el país (Moody’s), lo que fue aprovechado como un tema de venta hacia los posibles inversionistas

• Créditos demandados. Los créditos cuyos derechos de flujo se depositarían en el Fideicomiso se encontraban demandados lo que da un alto margen de recuperación


El Instituto recuperará el 42% del valor del saldo de la cartera en las dos primeras etapas y continuará recibiendo beneficios hasta el final del proceso de recuperación.

En razón de que hubo empate en la postura más alta (42%), en el desempate el inversionista seleccionado declinó a favor del Infonavit un 6.27% de su ganancia en la segunda etapa de recuperación, lo que permitirá al Instituto llegar a la recuperación del 42% en menor tiempo.

2 . E v a l u a c i ó n y a s e g u r a m i e n t o d e c a l i d a d d e p ro v e e d o re s

Como parte de las actividades encaminadas a la recuperación de cartera de manera eficiente y con calidad en el servicio, se contempla la necesidad de elevar de manera continua la calidad de los servicios que reciben nuestros derechohabientes, acreditados y, en general, todas las partes interesadas. Por lo anterior, se consideró el establecimiento de un modelo general para desarrollar y realizar mediciones constantes en cuanto apego de modelo de operación de cobranza y calidad de servicio. Asimismo, llevó a cabo la evaluación y aseguramiento de la calidad de proveedores.

Desarrollo

• Se llevó a cabo una serie de encuestas de salida a acreditados, así como la evaluación y el monitoreo de calidad de los despachos de cobranza

• Se realizaron reuniones de seguimiento con la empresa evaluadora para la definición del objetivo y alcance del proyecto y definición de planes de trabajo para su ejecución

72

• Se llevaron a cabo reuniones de seguimiento de entregables, estadísticas de llamadas exitosas, semáforo de llamadas, evaluaciones de los despachos, estadísticas y semáforo diario, y presentación de los resultados en sistema

• Se analizaron los resultados de las estadísticas y evaluaciones de los despachos para la generación de mejores mecanismo de gestión

• Se formalizó el proyecto apegado a la normativa del Índice de Excelencia, en cual se establecieron las ponderaciones para los indicadores y se generó el sistema de consecuencias


• Presentación del proyecto ante la unidad de negocio y contraloría• Detección de segmentos susceptibles para la evaluación de proveedores• Formalización con apego al Índice de Calidad• Presupuesto autorizado para el proyecto


• Mejores prácticas en las evaluaciones a proveedores• Una herramienta de monitoreo y seguimiento• El estudio de situación actual• Calificación a proveedores para garantizar la eficiencia y efectividad en el servicio de modelo de operación de cobranza• Ampliar el servicio a los segmentos de promotores de solución y recuperación especializada• Definir el detalle de criterios para la evaluación de proveedores.• Se detectaron áreas de oportunidad en la aplicación de la encuesta y se atendieron• Se detectaron áreas de oportunidad para mejorar mecanismos de gestión para los despachos de cobranza• Se mejoró el apego a la operación por parte de los despachos• Creación de nuevos servicios para el análisis de los diferentes segmentos de cartera y nuevas política,

procedimiento para la evaluación de proveedores

3 . C e r t i f i c a c i ó n c o m o M a s t e r S e r v i c e r ( M o o d y ´ s )

Antecedentes

Con la finalidad de atender la demanda nacional de vivienda y en la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento, el Infonavit tomó la decisión de obtener una calificación como Master Servicer a través de la calificadora Moodys, para garantizar a los inversionistas que la institución administra los créditos bajo estándares internacionales del mercado hipotecario.

Desarrollo

• Se determinó que la empresa calificadora con mayor experiencia en este tipo de procesos es Moody´s, por lo cual se inició el proceso de precalificación como proveedor del Instituto

• En enero de 2007, se le liberó un anticipo para inicio de trabajos• Se realizaron entregas de información y se llevaron a cabo reuniones semanales de trabajo con los analistas

financieros de la calificadora a fin de aclarar dudas en la información y retroalimentación respecto al modelo de operación del Instituto

• Se llevaron reuniones a través de enlaces telefónicos con los analistas líderes del proyecto en Nueva York• Se preparó un informe por parte del Instituto en donde se destacan las mejores prácticas en la cobranza y su

estructura orgánica• Una vez que se contó con la calificación se difundió


• Seguimiento oportuno del proceso• Retroalimentación inmediata con la calificadora• Disponibilidad de los integrantes del equipo de trabajo

73

Logros

• Moody`s otorgó al Infonavit la calificación SQ1- como administrador primario de créditos hipotecario, la más alta otorgada en México

• Fuentes de financiamiento alternas en mercados internacionales: 2,337 millones de pesos en el mercado internacional y 2,335 millones de pesos en el mercado nacional, lo que le convierte en la primera institución mexicana en participar en el mercado de bonos respaldados por hipotecas desde el inicio de la crisis hipotecaria de Estados unidos

4 . A t e n c i ó n a a c re d i t a d o s d e c a r t e r a v e n d i d a

Antecedentes

Dentro de la sesión 673, de 30 de mayo de 2007, del H. Consejo de Administración, algunos miembros del sector de los trabajadores manifestaron su preocupación sobre la atención a los acreditados respecto a la cartera que fue vendida. Por tanto, se solicitó a la Administración apoyar a esos acreditados con asesoría especializada, en todas las oficinas del Infonavit en el país.

Desarrollo

• La Subdirección General de Administración de Cartera, en coordinación con las dos empresas que adquirieron los créditos, implementó un programa para atender a los acreditados en las delegaciones del Instituto con el fin de darles a conocer los esquemas de regularización o pago que les ofrecen las empresas

• En agosto quedó liberado el proceso mediante una videoconferencia para dar a conocer el procedimiento

Resultados

En agosto se llevó a cabo en las delegaciones de Yucatán, Guerrero, Puebla y el Valle de México un programa piloto con el comprador del primer proceso de venta. Se citó a 23 acreditados, con los siguientes resultados:

Núm. de derechohabientes

5 Aceptaron esquema del comprador

3 Solicitaron estudio socioeconómico

3 Eligieron regresar al Infonavit

4 Autoseguros

8 No asistieron

En octubre, en las delegaciones de Nuevo León, Tamaulipas, Jalisco y el Valle de México, se instrumentó un programa piloto con el comprador del primer proceso de venta, citando a 36 acreditados, con los siguientes resultados:

Núm. de derechohabientes

19 Aceptaron esquema del comprador

4 No definieron en el momento el esquema

1 Eligió regresar al Infonavit

12 No asistieron

13. Mejores prácticas degobierno institucional

75

Mejores prácticas degobierno institucional

Objetivo

Coadyuvar a la consolidación del Infonavit como un organismo autónomo y tripartita mejorando el funcionamiento de su gobierno institucional.

Desarrollo

• Pláticas ejecutivas a miembros de los Órganos Colegiados y funcionarios de la administración para apoyarlos en la salvaguarda de los intereses de los trabajadores y la mejora en el desempeño del Infonavit.

• Estas pláticas fueron organizadas y diseñadas en conjunto con el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y se llevaron a cabo durante ocho meses, de agosto a noviembre de 2007 y de enero a abril de 2008, y tuvieron como entregables el programa completo y las evaluaciones realizadas por los participantes a cada módulo en las cuatro sesiones de 2007. Este proyecto continuará hasta abril de 2008

• Evaluación de mejores prácticas de gobierno institucional para medir el nivel de apego del Infonavit a las mejores prácticas en la materia. La calificación esperada para 2007 era ocho y se obtuvo 8.67

• Aprobación del 90% de los temas presentados a los Órganos Colegiados

14. Optimización de procesos interinstitucionales y

evaluación de autonomía

operativa SAR

77

Optimización de las relacionesinterinstitucionales

1 . M a c ro c o n c e p t o d e re c a u d a c i ó n f i s c a l I n f o n a v i t - I M S S

Antecedentes

Los procesos de recaudación en el Sistema de Pensiones tienen impacto en la eficiencia, oportunidad y calidad de la información que recibe el Infonavit, por lo tanto, es necesario otorgar la debida prioridad a la modernización de los sistemas para que atiendan las necesidades actuales, mediante una plataforma tecnológica flexible que permita la actualización constante y otorgue las facilidades necesarias para implementar productos innovadores que desarrollen los participantes en el Sistema de Pensiones.

En respuesta a estas necesidades, la “Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR” incorporó el proyecto “Macro concepto del Infonavit-IMSS”, el cual tiene como principal objetivo proponer un modelo estratégico que beneficie de manera significativa la calidad, servicio, costo e imagen de ambos institutos.

Para el diseño del macro-concepto, originalmente se planteó la contratación de un prestador de servicios especializado, conocedor de los procesos interinstitucionales y del Sistema de Pensiones en general, a fin de que, con métodos de análisis adecuados, diseñara propuestas de solución considerando las implicaciones sociales, políticas y tecnológicas, factibilidad y pasos a seguir que permitieran alcanzar los objetivos planteados.

Desarrollo

Una vez que el modelo fue aprobado, el 15 de mayo de 2007 fue presentado a funcionarios clave del IMSS, con el fin de conocer sus impresiones e interés por participar en un proyecto interinstitucional, que plantea la creación de un procesador integral orientado al servicio y a la eficiencia para administrar la base de datos de empresas y trabajadores, facilitando los procesos de afiliación, emisión y evolución de la herramienta de recaudación, donde el Infonavit y el IMSS aporten sus fortalezas (plataforma tecnológica, modelos de recaudación fiscal y experiencias adquiridas).

Cabe señalar que en el caso de llevar a cabo este proyecto considerando el modelo propuesto, serían mejoras sustanciales en los procesos que impactarían en la atención y servicio a trabajadores, patrones aportantes, clientes y usuarios; ésto se lograría al contar con datos de calidad y la oportunidad respecto a los movimientos de afiliación de trabajadores y patrones que actualmente provee el IMSS y que son el impulso de recaudación, base para la determinación de la factura, la compensación y la determinación de las Omisiones.

Lo anterior conllevaría las siguientes ventajas:

• Concentrar a los institutos en su propósito fundamental que es brindar servicios de salud y vivienda• Contar con una base de datos de empresas y trabajadores administrada por un organismo especializado y

creado por los institutos que otorgue el servicio de “afiliación-emisión-herramienta de recaudación” a los diferentes participantes del Sistema de Pensiones

• Establecer procesos, herramientas y servicios que faciliten el cumplimiento de sus obligaciones a los empresarios

• Brindar a los trabajadores facilidades inmediatas para la solución de problemas relacionados con los servicios de los institutos

• Rediseño de los principales procesos del Sistema de Pensiones

78


El éxito de este proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presentó en cada uno de los aspectos relacionados con los argumentos técnicos, económicos, operativos y jurídicos.


Los acercamientos con el IMSS llevaron a un mayor conocimiento de ese instituto, de sus fortalezas y debilidades y, por parte del Infonavit a identificar oportunidades y factores que deberemos considerar en nuestras próximas iniciativas.

2 . D i a g n ó s t i c o d e l r i e s g o o p e r a c i o n a l d e t r a s p a s o s y re t i ro s S A R 9 2

Objetivo

Actualizar el procedimiento de traspasos y retiros SAR 92, a fin de garantizar la titularidad de los trabajadores y que éstos puedan recuperar sus aportaciones de vivienda y retiro del periodo SAR 92, asegurando la plena identificación de los trabajadores y sus recursos.

Alcance

Procedimiento de traspasos y retiro SAR 92, formalizado en el Manual de Procedimientos Transaccionales (MPT), que incorpore un Procedimiento de Excepciones (Módulo de Excepciones).

Áreas del Infonavit que modificarán su operación, intervendrán en el proyecto o tendrán impacto:

• Centro de Operación y Servicios de Recaudación Fiscal• Coordinación de Riesgos Financieros

Entidades externas que modificarán su operación, intervendrán en el proyecto o tendrán impacto:

• IMSS• Consar• Procesar• Afores• ICEFAS

El seguimiento mensual será posterior a la implantación del nuevo procedimiento (enero-marzo de 2008).

Perspectivasinstitucionales

80

Perspectivas institucionalesEl resultado de las estrategias y de los cambios operativos implantados de 2001 a 2007, anclados fuertemente a la misión social que le ha sido encomendada al Instituto, le han permitido al Infonavit garantizar solvencia financiera y transformarse de manera sustentable.

Continuar en este camino obliga a la mejora continua y a la revisión constante de la estrategia. Por lo anterior, y desde 2005, se diseña un plan financiero con perspectiva a cinco años. El objetivo es presentar la estrategia que se seguirá, además de enunciar las iniciativas o proyectos que se desarrollarán para modernizarla, así como la proyección financiera de otorgamiento de créditos y estados financieros.

Los retos a futuro implican un crecimiento aún mayor, manteniendo los resultados alcanzados en la dimensión institucional y financiera. El periodo 2008-2012, con los escenarios descritos en el Plan Financiero 2008-2012, se alinea a un eje rector que permitirá el crecimiento sustentable con énfasis en la calidad, por el doble rol encomendado: facilitar el acceso a la vivienda digna y accesible de los trabajadores y remunerar el ahorro de los derechohabientes que no optan por un crédito. Este eje rector conducirá al Instituto a elevar los niveles de calidad en:

• Los procesos sustantivos• La atención y servicios ofrecidos a derechohabientes y acreditados• La oferta de vivienda accesible• Los activos financieros originados• La gestión financiera para el ejercicio del doble mandato institucional de manera sustentable

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Se tiene proyectado un rendimiento a la Subcuenta de Vivienda del periodo 2008 al 2012 del 4% real en cada año.

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2009 2010 2011 2012

4.0% 4.0% 4.0% 4.0%

2008 2009 2010 2011 2012

500,000540,000 550,000

660,000600,000

740,000

625,000

815,000

625,000

815,000

Escenario base Escenario potencial

81

En la gráfica se presentan los créditos totales que pueden originarse bajo los supuestos del escenario base y del potencial. El programa de financiamientos permite una colocación entre los 500 mil y 540 mil créditos en 2008 y en 2012, de 625 mil a 815 mil créditos, lo que equivaldría a originar entre 2007 y 2012, aproximadamente, de 3.4 millones de créditos en el escenario base a 4.07 millones de créditos en el potencial. Esta meta de crédito constituye, en el marco de la política nacional de vivienda, el compromiso que se ha propuesto alcanzar el Instituto con el Gobierno Federal en el año 2012.

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815, 000

195, 000

341,640

278,360

2012

815, 000

195, 000

353,730

266,270

2011

740, 000

177, 000

332,188

230,812

2010

660, 000

177, 000

294,404

188,596

2009

540 000

122, 500

54, 045 17, 955

195,000

150,500

2008

Mayor a 11.00 VSM

7.00 a 10.99 VSM

4.00 a 6.99 VSM

Más de 4 VSM

2.00 a 3.99 VSM

Menos de 2.00 VSM

Menos de 4 VSM

Más de 4 VSM

36.0%

64.0%

26.8%

73.2%

23.9%

76.1%

23.9%

76.1%

23.9%

76.1%

T A CC 10.84 %

625, 000

178, 000

246,312

200,688

2012

625, 000

178, 000

255,028

191,972

2011

600, 000

177, 000

249,584

173,416

2010

550, 000

167, 000

233,451

149,549

2009

500 000

120,000

55,000 15,000

195,000

115,000

2008

Mayor a 11.00 VSM

7.00 a 10.99 VSM

4.00 a 6.99 VSM

Más de 4 VSM

2.00 a 3.99 VSM

Menos de 2.00 VSM

Menos de 4 VSM

Más de 4 VSM

38.0%

62.0%

30.4%

69.6%

29.5%

70.5%

28.5%

71.5%

28.5%

71.5%

T A CC 5.74 %

Estados Financieros 2007

Estados Financieros31 de diciembre de 2007 y 2006

(Con el Informe de los Auditores Independientes)

84

Informe de los auditores independientesAl H. Consejo de Administración del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores:

(Cifras en millones de pesos de poder adquisitivoconstante al 31 de diciembre de 2007)

Hemos examinado los balances generales del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit o el Instituto) al 31 de diciembre de 2007 y 2006, y los estados de resultados, de variaciones en el patrimonio y de cambios en la situación financiera, que les son relativos por los años terminados en esas fechas. Dichos estados financieros son responsabilidad de la administración del Infonavit. Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre los mismos, con base en nuestras auditorías.

Nuestros exámenes fueron realizados de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas en México, las cuales requieren que la auditoría sea planeada y realizada de tal manera que permita obtener una seguridad razonable de que los estados financieros no contienen errores importantes y de que están preparados de acuerdo con los criterios de contabilidad para el Instituto. La auditoría consiste en el examen, con base en pruebas selectivas, de la evidencia que respalda las cifras y revelaciones en los estados financieros; asimismo, incluye la evaluación de los criterios de contabilidad utilizados, de las estimaciones significativas efectuadas por la administración y de la presentación de los estados financieros tomados en su conjunto. Consideramos que nuestros exámenes proporcionan una base razonable para sustentar nuestra opinión.

Como se indica en la nota 1 a los estados financieros, el Infonavit prepara y presenta sus estados financieros de acuerdo con los criterios de contabilidad aplicables para el Instituto, establecidos por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (la Comisión Bancaria), e incluyen reglas particulares que siguen en lo general a las Normas de Información Financiera mexicanas (NIF), emitidas por el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A. C. Dichos criterios de contabilidad y las reglas particulares, en algunos casos, difieren de las citadas normas.

Como se menciona en la nota 13(a) a los estados financieros, durante el 2006 el Infonavit llevó a cabo un análisis sobre el pasivo que tenía registrado correspondiente a las subcuentas de vivienda provenientes del SAR por el periodo de marzo de 1992 a junio de 1997 por $38,395, que recibió de las instituciones de crédito en marzo de 2004, las que por falta de información no pudieron ser individualizadas. A través de dicho análisis, se determinó el importe de aquellas cuentas individuales parcialmente identificables y que se considera pudieran tener mayor posibilidad de ser reclamadas y, adicionalmente, el área de riesgos del Infonavit realizó un cálculo actuarial para determinar la probabilidad de futuras reclamaciones. Como resultado del análisis antes mencionado, la administración decidió liberar $26,799 de dicho pasivo, reconociendo un crédito en el estado de resultados el cual se presentó como una partida extraordinaria. Asimismo, y como se menciona en las notas 3(e) y 6(e), el Infonavit decidió incrementar la reserva de riesgo de extensión en $26,799, derivado de la liberación del pasivo antes mencionado, reconociendo el cargo en el estado resultados como una partida extraordinaria, de acuerdo con el oficio 122-3/867874/2007, 113-874551/2007, 310-869807/2007 de fecha 28 de febrero de 2007, emitido por la Comisión Bancaria.

En nuestra opinión, los estados financieros antes mencionados presentan razonablemente, en todos los aspectos importantes, la situación financiera del Infonavit al 31 de diciembre de 2007 y 2006, los resultados de sus operaciones, las variaciones en el patrimonio y los cambios en la situación financiera, por los años terminados en esas fechas, de conformidad con los criterios de contabilidad establecidos por la Comisión Bancaria para el Instituto, tal como se describen en la nota 1 a los estados financieros.

KPMG CARDENAS DOSAL, S. C.

C.P.C. Jorge Peña Tapia

24 de marzo de 2008.

85

C U E N TA S D E O R D E N

El monto histórico de las aportaciones de patrimonio al 31 de diciembre de 2007 y 2006 asciende a $20,086,436.Ver notas adjuntas a los estados financieros.

B A L A N C E S G E N E R A L E S

31 de diciembre de 2007 y 2006(Miles de pesos de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2007)

Activo 2007 2006

Disponibilidades $ 190,777 91,118

Inversiones en valores:

Títulos recibidos en reporto (nota 5) 2,095,073 4,959,455

Cartera de crédito a la vivienda vigente:

Cartera hipotecaria vigente (nota 6) 493,087,770 444,182,596

Cartera en prórroga (nota 6) 14,798,318 21,829,116

Total cartera de crédito a la vivienda

vigente 507,886,088 466,011,712

Cartera de crédito a la vivienda vencida (nota 6) 25,292,072 28,938,050

Total cartera de crédito 533,178,160 494,949,762

Menos:

Estimación preventiva para riesgos

crediticios (nota 6) 88,629,556 85,946,034

Cartera de crédito, neta 444,548,604 409,003,728

Otras cuentas por cobrar 854,826 644,806

Cuentas fiscales por cobrar, neto (nota 7) 24,216,136 18,688,680

Reserva territorial 51,237 60,496

Bienes adjudicados 1,451,946 777,582

Inmuebles, mobiliario y equipo, neto (nota 8) 468,281 482,002

Derechos fiduciarios (nota 9) 5,569,235 3,273,060

Otros activos - neto 1,687,461 1,135,087

Total activo $ 481,133,576 439,116,014

2007 2006Créditos comprometidos (nota 20) $ 5,006,134 5,477,519

Intereses cartera vencida (nota 20) 1,589,860 1,727,917

Riesgo de extensión pendiente de constituir (nota 3e y 6e) - 3,020,972

Cartera de créditos “CEDEVIS” (nota 20) 24,806,761 14,017,035

Créditos aplicados reservados al 100% (nota 20) 39,738,375 36,354,956

Créditos castigados autorizados por el H. Consejo de Administración 366,627 380,563

Cartera de créditos vendida 11,742,478 12,188,837

Aportaciones pendientes de traspasar SAR 28,070,071 27,987,075

86

Pasivo y Patrimonio 2007 2006

Devolución de aportaciones a favor de los trabajadores a corto plazo:

Fondo de ahorro $ 302,057 333,991

Devolución adicional fondo de ahorro 258,365 290,362

Sistema de ahorro para el retiro 4,567,668 4,406,317

5,128,090 5,030,670

Nacional Financiera, S. N. C. (nota 10) 54 1,183,189

Cuentas por pagar (nota 11) 2,910,721 4,262,698

Acreedores diversos 483,761 557,287

Convenios y aportaciones por aplicar 17,827,168 13,054,060

Provisiones para obligaciones diversas (nota 12) 5,996,587 5,214,334

Aportaciones a favor de los trabajadores

a largo plazo (nota 13):

Fondo de ahorro 7,297,382 7,754,607

Devolución adicional fondo de ahorro 2,378,605 2,447,148

Sistema de ahorro para el retiro 394,140,819 360,878,614

403,816,806 371,080,369

Crédito diferido y cobros anticipados 2,981,579 408,926

Total pasivo 439,144,766 400,791,533

Patrimonio (nota 14)

Patrimonio contribuido:

Patrimonio 56,509,557 56,509,557

Patrimonio perdido:

Reservas de patrimonio 10,875,380 10,875,380

Posición monetaria acumulada (32,997,164) (32,997,164)

Resultado de ejercicios anteriores 3,936,708 3,936,708

Resultado neto 3,664,329 -

(14,520,747) (18,185,076)

Total patrimonio 41,988,810 38,324,481

Total pasivo y patrimonio $ 481,133,576 439,116,014

87

E S TA D O S D E VA R I AC I O N E S E N E L PAT R I M O N I O

Patrimonio contribuido Patrimonio perdido

Nominal ActualizadoReserva para

contingencias

Insuficiencia en la actualización

patrimonio

Resultado de ejercicios

anterioresResultado

netoTotal

patrimonio

Saldos al 31 de diciembre de 2006 y 2005

$ 20,086,436 36,423,121 10,875,380 (32,997,164) 3,936,708 - 38,324,481

Resultado neto - - - - - 3,664,329 3,664,329

Saldos al 31 de diciembre de 2007

$ 20,086,436 36,423,121 10,875,380 (32,997,164) 3,936,708 3,664,329 41,988,810

Años terminados el 31 de diciembre de 2007 y 2006(Miles de pesos de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2007)

E S TA D O S D E R E S U LTA D O S

2007 2006Ingresos por intereses $ 54,042,465 53,019,869

Gastos por intereses (nota 16) (29,946,463) (29,362,517)

Resultado por posición monetaria, neto (margen financiero) (1,568,697) (1,695,642)

Margen financiero 22,527,305 21,961,710

Estimación preventiva para riesgos crediticios (17,312,655) (20,582,650)

Margen financiero ajustado por riesgo crediticio 5,214,650 1,379,060

Comisiones y tarifas cobradas 605,501 767,010

Comisiones y tarifas pagadas (111,475) (85,237)

Resultados por intermediación - -

Ingresos totales de la operación 5,708,676 2,060,833

Gastos de administración, operación y vigilancia (nota 17) (4,421,822) (4,340,416)

Resultado de la operación 1,286,854 (2,279,583)

Otros productos (nota 18) 5,730,032 7,057,276

Otros gastos (nota 19) (3,352,557) (4,777,693)

Resultado antes de operaciones discontinuadas 3,664,329 -

Operaciones discontinuadas (nota 3e y 13a) - -

Resultado neto $ 3,664,329 -

Ver notas adjuntas a los estados financieros.



88

E S TA D O S D E C A M B I O S E N L A S I T U AC I Ó N F I N A N C I E R A

2007 2006

Actividades de operación:

Resultado neto $ 3,664,329 -

Partidas aplicadas a resultados que no requirieron

(generaron) la utilización de recursos:

Estimación preventiva para riesgos crediticios 17,312,655 20,582,650

Creación de estimación por riesgos de extensión por liberación de pasivo

SAR vivienda- 26,799,235

Cantidad básica y de ajuste aplicada a las subcuentas de vivienda 29,778,186 29,181,869

Indexación de cartera de crédito (19,066,614) (18,449,879)

Liberación de pasivos SAR vivienda - (26,799,235)

Depreciaciones y amortizaciones 279,571 270,189

Estimación por baja de valor de reserva territorial 16,695 (28,177)

Estimación por incobrabilidad de cuentas fiscales patronales 432,042 2,142,614

Estimación por baja de valor de bienes adjudicados 110,161 16,899

Estimación por incobrabilidad de deudores diversos 554,808 4,225

Recursos generados por la operación 33,081,833 33,720,390

Disminución o aumento de partidas relacionadas con la operación:

Cartera de créditos (33,790,918) (29,425,179)

Cuenta fiscal por cobrar (5,959,498) (3,381,027)

Otras cuentas por cobrar (764,828) (3,111)

Derechos fiduciarios (2,296,175) (1,708,968)

Reserva territorial (7,436) 31,975

Bienes adjudicados (784,526) (390,614)

Aportaciones de los trabajadores 3,055,673 4,655,389

Nacional Financiera, S. N. C. (1,183,135) (1,526,694)

Cuentas por pagar (1,351,978) 1,125,414

Acreedores diversos (73,526) 7,216

Convenios y aportaciones por aplicar 4,773,108 865,529

Provisiones para obligaciones diversas 782,254 831,645

Créditos diferidos 2,572,653 (131,624)

Recursos (utilizados) generados por actividades de operación

(1,946,499) 4,670,341

Recursos utilizados en actividades de inversión por adquisiciones

de inmuebles, mobiliario y equipo y gastos por amortizar (818,224) (201,539)

(Disminución) aumento de efectivo y equivalentes (2,764,723) 4,468,802

Efectivo y equivalente:

Al principio del periodo 5,050,573 581,771

Al final del periodo $ 2,285,850 5,050,573



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Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los TrabajadoresNotas a los Estados Financieros 31 de diciembre de 2007 y 2006(Expresado en miles de pesos de poder adquisitivo constante al 31 de diciembre de 2007, excepto cuando se indica diferente)

(1) Autorización y bases de presentación

El 24 de marzo de 2008, el C.P. Víctor Manuel Borrás Setién, Director General; el Act. Ariel Cano Cuevas, Subdirector General de Planeación y Finanzas y el C.P. José Lima Morones, Contralor Interno, autorizaron la emisión de los estadosfinancieros del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit o el Instituto) dictaminados que se adjuntan y sus notas correspondientes.

El 11 de mayo de 2007 se publicaron en el Diario Oficial de la Federación por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (la Comisión Bancaria), las “Disposiciones de Carácter General en materia de contabilidad aplicables al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores” (los criterios contables).

Los estados financieros están preparados, con fundamento en la Ley del Infonavit, de acuerdo con los criterios contables, establecidos por la Comisión Bancaria, quien tiene a su cargo la inspección y vigilancia del Infonavit, así como la revisión de su información financiera. Estos criterios contables son congruentes con los criterios aplicables a instituciones de crédito sobre los que fueron preparados los estados financieros al 31 de diciembre de 2006, únicamente precisa la terminología propia de las operaciones que lleva a cabo el Infonavit, consecuentemente, los estados financieros no presentan efectos por la adopción de estos criterios.

Los criterios de contabilidad establecidos por la Comisión Bancaria siguen en lo general a las Normas de Información Financiera mexicanas (NIF), emitidas por el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A. C. (CINIF) e incluyen reglas particulares de registro, valuación, presentación y revelación, que en algunos casos difieren de las citadas normas, principalmente en la presentación de la información financiera.

A falta de criterio contable expreso de la Comisión Bancaria para el Infonavit y en segundo término para instituciones de crédito, se observará el proceso de supletoriedad establecido en la NIF A-8, y sólo en caso de que las NIIF a que se refiere la NIF A-8, no den solución al reconocimiento contable, se podrá optar por una norma supletoria que pertenezca a cualquier otro esquema normativo, siempre que cumpla con todos los requisitos señalados en la citada NIF, debiéndose aplicar la supletoriedad en el siguiente orden: los principios de contabilidad generalmente aceptados en los Estados Unidos de Norteamérica (US GAAP) y cualquier norma de contabilidad que forme parte de un conjunto de normas formal y reconocido.

Los estados financieros incluyen, tanto las cifras del Fondo Nacional de la Vivienda, como las del Infonavit.

El estado de resultados y el estado de cambios en la situación financiera por el ejercicio de 2006, presentan ciertas reclasificaciones para conformarlos con las clasificaciones utilizadas en 2007.

(2) Actividad y entorno regulatorio

Actividad

El Infonavit es un organismo de servicio social con personalidad jurídica y patrimonio propio, constituido el 24 de abril de 1972, por decreto presidencial.

El Infonavit, de conformidad con el artículo 3 de la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (la Ley del Infonavit), tiene por objeto:

• Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda, el cual se constituye con las aportaciones recibidas de los patrones, equivalentes al 5% sobre el salario de los trabajadores a su servicio.

• Establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los trabajadores obtener crédito accesible y suficiente para:

a) La adquisición en propiedad de habitaciones cómodas e higiénicas,b) La construcción, reparación, ampliación o mejoramiento de sus habitaciones; y

90

c) El pago de pasivos contraídos por los conceptos anteriores.

• Coordinaryfinanciarprogramasdeconstruccióndehabitacionesdestinadasaseradquiridasenpropiedad por los trabajadores.

Entorno regulatorio

La Ley del Infonavit se ha reformado y ha tenido modificaciones desde su creación, siendo las más importantes las siguientes:

• 24defebrerode1992-Conelfindeestablecernuevosprocedimientosadministrativosyfinancierosparaqueopere como institución hipotecaria dedicada al financiamiento de vivienda para sus derechohabientes;

• 1o.dejuliode1997-ConelpropósitodeadecuarsuordennormativoconlanuevaLeydelSistemadeAhorroparaelRetiro (SAR) y brindar mayor protección al patrimonio de los trabajadores derechohabientes;

• 1o.dejuniode2005,seincluyendisposicionesorientadasa:

• la implementación y perfeccionamiento de mecanismos e instrumentos internos y externos de fiscalización, a través del establecimiento de un Comité de Auditoría;

• la institucionalización de un procedimiento de auditoría;

• la rendición de cuentas e informes y la reglamentación en la designación del auditor externo;

• el fortalecimiento de las facultades de la H. Asamblea General en relación a la decisión de políticas de crédito y a la ratificación de integrantes de los Órganos Internos del Infonavit;

• la obligación del Infonavit a la aplicación de la normatividad emitida por la Comisión Bancaria en materia de registro contable de sus operaciones y creación de estimaciones sobre sus activos;

• obligaciones y responsabilidades, mayor difusión en el rendimiento de cuentas, publicando en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el balance anual y fortaleciendo y reorientando la Comisión de Inconformidades.

Lo anterior dentro de un marco de mayor institucionalización en el Infonavit por medio del ServicioProfesional de Carrera y el establecimiento y la adopción de un código de ética, al cual deben sujetarsesus funcionarios y trabajadores, así como los miembros de sus Órganos Colegiados en el desempeñoinstitucional.

(3) Resumen de las principales políticas contables

La preparación de los estados financieros requiere que la Administración efectúe estimaciones y suposiciones que afectan los importes registrados de activos y pasivos y la revelación de activos y pasivos contingentes a la fecha de los estados financieros, así como los importes registrados de ingresos y gastos durante el ejercicio. Los resultados reales pueden diferir de estas estimaciones y suposiciones.

Para propósitos de revelación en las notas a los estados financieros, cuando se hace referencia a pesos o “$”, se trata de miles de pesos mexicanos.

Las principales políticas contables aplicadas en la preparación de los estados financieros son las siguientes:

(a) Reconocimiento de los efectos de la inflación en la información financiera

Los estados financieros adjuntos incluyen el reconocimiento de los efectos de la inflación en la información financiera, y están expresados en miles de pesos de poder adquisitivo constante, con base en el valor de la Unidad de Inversión (UDI), cuyo valor es determinado por el Banco de México (Banco Central) en función de la inflación.

91

Los valores de la UDI utilizados para reconocer los efectos de la inflación, se muestran a continuación:

31 de diciembre de UDI Inflación anual

2007 $ 3.932983 3.80%

2006 3.788954 4.16%

(b) Disponibilidades

Este rubro se compone de efectivo y saldos bancarios a la vista en moneda nacional.

(c) Inversiones en valores

De acuerdo con lo establecido en el artículo 43 de la Ley del Infonavit, los recursos disponibles de la captación de aportaciones y amortizaciones de crédito, en tanto no se destinen a los fines señalados en el artículo 42 de la citada Ley, se invierten en valores a cargo del Gobierno Federal de los Estados Unidos Mexicanos (Gobierno Federal) e instrumentos de la Banca de Desarrollo.

Consecuentemente, el rubro de inversiones en valores comprenden valores gubernamentales y otros valores de renta fija emitidos por la Banca de Desarrollo, que se clasifican atendiendo a la intención de la Administración sobre su tenencia como títulos recibidos en reporto. Dichas inversiones se adquieren a través de operaciones en reporto, con la finalidad de invertir los excedentes de liquidez, en las que el Infonavit actúa solamente como reportadora. Las inversiones se registran a su costo de adquisición y el reconocimiento del premio se efectúa con base en el valor presente del precio al vencimiento de la operación, afectando la valuación de los títulos objeto de la misma, así como los resultados del ejercicio.

(d) Cartera de crédito a la vivienda

Cartera de crédito a la vivienda vigente

Representa el saldo insoluto de los créditos autorizados e incluye los intereses devengados no cobrados sobre los créditos que se encuentran al corriente en sus pagos o con atraso menor a 90 días respecto de su último pago.

Al momento del otorgamiento del crédito, el saldo de la subcuenta de vivienda de la cuenta individual se le entrega al trabajador, conjuntamente con el monto del crédito autorizado para la adquisición de la vivienda de su elección. Las aportaciones patronales del 5% posteriores al otorgamiento del crédito, forman parte de su amortización.

Cartera en prórroga

La cartera en prórroga representa el saldo de los créditos vigentes de trabajadores que han perdido su relación laboral y que optaron por solicitar una prórroga en sus pagos atendiendo a lo que establece el artículo 41 de la Ley del Infonavit, que menciona que las prórrogas que se soliciten no podrán exceder de 12 meses cada una, ni exceder de 24 meses en su conjunto. A partir de enero de 2006, la prórroga se otorga de forma automática, una vez que el Infonavit identifica la pérdida de la relación laboral a través de los avisos del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Durante dichas prórrogas los intereses ordinarios que se generan se capitalizan al saldo insoluto del crédito.

Cartera de crédito a la vivienda vencida

Los saldos insolutos de capital e intereses, se clasifican como vencidos cuando sus amortizaciones no hayan sido cubiertas en su totalidad en los términos pactados originalmente y los adeudos presenten más de 90 días de vencidos, y tratándose de créditos en prórroga, al mes siguiente que vence la misma.

El traspaso de los créditos de cartera vencida a vigente se realiza cuando se liquiden totalmente los saldos pendientes de pago o que siendo créditos reestructurados, cumplan con el pago sostenido del crédito.

92

Se considera que existe evidencia de pago sostenido, cuando se liquidan sin retraso y en su totalidad, tres pagos consecutivos en el Régimen Extraordinario de Amortización (REA), el cual considera pagos mensuales de amortización; tratándose del Régimen Ordinario de Amortización (ROA) las amortizaciones se realizan de manera bimestral, a través de las aportaciones patronales y amortizaciones descontadas a los trabajadores, por lo que se considera evidencia de pago sostenido un solo pago.

El ROA comprende aquellos acreditados que tienen una relación laboral y cuya amortización del crédito es descontada del salario del trabajador por su patrón. En el REA se encuentran los acreditados, que habiendo perdido su relación laboral, cubren directamente y de forma mensual el pago de sus amortizaciones.

(e) Estimación preventiva para riesgos crediticios

La estimación preventiva para riesgos crediticios, a juicio de la Administración, es suficiente para cubrir cualquier pérdida que pudiera surgir por la irrecuperabilidad de los préstamos incluidos en su cartera de créditos.

Las estimaciones se basan en estudios que analizan y clasifican la cartera, en apego a las “Disposiciones de Carácter General aplicables a la Metodología de la Calificación de Cartera Crediticia de las Instituciones de Crédito” (las “Disposiciones”), establecidas por la Comisión Bancaria.

Reserva por riesgo de crédito

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, la estimación preventiva para riesgos crediticios se crea conforme el grado de riesgo asignado al crédito por el número de amortizaciones vencidas, el nivel de probabilidad de incumplimiento y un factor de severidad de la pérdida como se muestran a continuación:

Número deamortizaciones

Porcentaje deincumplimiento Porcentaje de

vencidas cartera 1* cartera 2* severidad

0 1% 1% 35%

1 3% 5% 35%

2 7% 15% 35%

3 25% 50% 35%

4 50% 90% 35%

5 95% 95% 35%

6 98% 98% 35%

7 a 47 100% 100% 70%

48 y más 100% 100% 100%

* Cartera 1: Créditos a la vivienda otorgados a partir del 1˚ de junio de 2000.* Cartera 2: Créditos a la vivienda otorgados con anterioridad al 1˚ de junio de 2000, o que habiendo sido otorgados con posterioridad a esa fecha ya hubieran sido objeto de alguna reestructuración.

Los créditos calificados como irrecuperables se castigan afectando la estimación preventiva cuando se determina la imposibilidad práctica de recuperación, previa autorización del H. Consejo de Administración a propuesta del H. Comité de Auditoría.

Asimismo en los casos en que los acreditados no cuenten con una relación laboral vigente, cuyos créditos presenten 11 o más pagos vencidos y hayan pasado por el proceso de “cobranza social” (preventiva y administrativa), se cancela el saldo insoluto de dichos créditos contra la estimación preventiva, reconociéndose en cuentas de orden el importe de éstos en el rubro de “Créditos aplicados reservados al 100%”.

A partir del 2007, las recuperaciones de créditos de cartera castigada o eliminada conforme a los dos párrafos anteriores, se reconocen en el estado de resultados en el rubro de “Otros productos”, hasta el 31 de diciembre de 2006, las recuperaciones se aplicaban incrementando el saldo de la reserva de crédito.

93

Reserva por riesgo de extensión

Se crea una estimación para cubrir el riesgo de extensión, el cual se genera en los casos que no obstante que el acreditado pague regularmente su crédito, al término del plazo no se amortizará el mismo en su totalidad, en virtud de la obligación que tiene el Infonavit de liberar al acreditado de su pago una vez que se cumpla con 360 pagos, tal como lo establece el artículo 41 de la Ley del Infonavit.

El cálculo de la estimación correspondiente al riesgo de extensión, se realiza considerando el importe del pago mensual contractual de cada crédito, su tasa de interés y el plazo remanente y bajo el supuesto que se mantendrá al corriente en el pago de sus amortizaciones, se estima un “saldo teórico” del crédito, el cual se compara con su saldo contable, si éste último es mayor, la diferencia es considerada como el riesgo de extensión, al cual se le aplican los porcentajes de incumplimiento establecidos por la Comisión Bancaria para el cálculo de las reservas de riesgo de crédito.

El Infonavit registra la reserva por riesgo de extensión considerando el plazo remanente de la cartera; sin embargo, al 31 de diciembre de 2006, el Instituto decidió incrementar la reserva por riesgo de extensión en $26,799,235, derivado de la liberación del pasivo que se menciona en la nota 6(e) y 13(a), reconociendo un crédito en el estado de resultados el cual se presentó como partida extraordinaria al cierre de 2006, y habiendo quedado a esa fecha, un monto pendiente de constituir de $3,020,972 (ver nota 6e). Al 31 de diciembre de 2007, la reserva de riesgo de extensión se encuentra constituida al 100%.

(f) Cuentas fiscales por cobrar

El monto derivado de las aportaciones y descuentos por amortizaciones de crédito que haya realizado el patrón por cuenta del trabajador y que no hayan sido enterados al Infonavit, se registran como cuentas fiscales por cobrar.

Se tiene la política de reservar en su totalidad la porción de la cuenta fiscal por cobrar relativa al monto de las amortizaciones y de las aportaciones patronales del 5% que fueron aplicadas a los saldos insolutos de los créditos. A partir de 2007, el incremento de esta reserva se registra en el rubro de “Otros gastos”, hasta el 31 de diciembre de 2006, el incremento se registraba en el rubro de “Estimación preventiva de riesgos crediticios”.

(g) Otras cuentas por cobrar

Los importes correspondientes a los deudores diversos que no sean recuperados dentro de los 90 días siguientes a su registro inicial (60 días si los saldos no están identificados), se reservan en su totalidad con cargo a los resultados del ejercicio, independientemente de su posibilidad de recuperación.

(h) Reserva territorial

Los terrenos en breña que aún no cuentan con condiciones de infraestructura básica y que fueron adquiridos con anterioridad a 1992 y los urbanizados, se encuentran registrados a su valor histórico de adquisición o inversión realizada, hasta en tanto se vendan o se destinen a construcción de vivienda. En la enajenación de la reserva territorial, el remanente que se origina al comparar el precio de venta contra el costo histórico se registra dependiendo del resultado en “Otros productos” u “Otros gastos”, hasta el momento en que se cobren.

Por aquellos terrenos que se encuentran invadidos o en proceso de regularización, la Administración, de manera preventiva cuenta con la política de reservar el total del valor en libros, para hacerle frente a posibles pérdidas.

Los bienes que integran este rubro se consideran como partidas monetarias para efectos del reconocimiento de la inflación.

(i) Inmuebles, mobiliario y equipo

Los inmuebles, mobiliario y equipo se registran inicialmente al costo de adquisición y se actualizan mediante factores derivados de la UDI. La depreciación se calcula usando el método de línea recta, de acuerdo con la vida útil estimada de los activos correspondientes, sobre los valores actualizados.

94

Las tasas anuales de depreciación son las siguientes:

%

Edificios destinados a oficinas 5Mobiliario y equipo de oficina 10

Equipo de transporte 25

Equipo de cómputo 30

(j) Bienes adjudicados o recibidos mediante dación en pago

Los bienes adjudicados se registran al valor de adjudicación o a su valor neto de realización, el que sea menor. Los bienes recibidos como dación en pago se registran al precio convenido entre las partes. Las diferencias, en el caso de que los valores estimados sean inferiores al importe de los préstamos que se cancelan, se consideran como pérdidas en préstamos, aplicándose contra la estimación preventiva para riesgos crediticios. La utilidad en venta de este tipo de bienes en caso de que existiera, se registra hasta el momento en que se realiza. Asimismo, se crea una estimación por baja de valor de acuerdo a la siguiente tabla:

Meses transcurridos a partir de laadjudicación o dación en pago

Porcentaje de reserva

Bienes inmuebles Bienes muebles

Más de: 6 - 10

12 10 20

18 10 45

24 15 60

30 25 100

36 30 100

42 35 100

48 40 100

54 50 100

60 100 100

(k) Derechos fiduciarios

Representa el importe de los Derechos Fiduciarios adquiridos en cada una de las emisiones de Certificados de Vivienda (Cedevis); para el caso de las constancias otorgadas en UDIS, éstas se reevalúan mensualmente reconociendo el efecto en el estado de resultados en el rubro de “Comisiones y tarifas cobradas”. La administración evalúa periódicamente dichos valores para determinar que estos no excedan su valor de recuperación.

(l) Otros activos

Este rubro incluye gastos de instalación efectuados en oficinas centrales y sedes regionales propias, así como los relativos a la instalación de los Centros de Servicio del Infonavit (Cesis), los cuales son amortizados a la tasa del 10% anual. Los gastos por amortizar incluyendo los intangibles (software, licencias, etc.) se amortizan atendiendo al tiempo estimado de uso.

(m) Pensiones, prima de antigüedad, beneficios posteriores al retiro y remuneraciones por término de la relación laboral

Los beneficios acumulados por pensiones, primas de antigüedad, otros beneficios posteriores al retiro y por terminación de la relación laboral por causa distinta de reestructuración, a que tienen derecho los empleados, se reconocen en los resultados de cada ejercicio, con base en cálculos actuariales de estas obligaciones basados en el método de crédito unitario proyectado, utilizando tasas de interés reales, conforme al Boletín D-3 de las NIF. El Infonavit ha optado por reconocer en el pasivo, el valor total de las Obligaciones por Beneficios Proyectados (OBP) neto de los activos del plan, que resulta de las valuaciones actuariales; la vida laboral promedio remanente al 31 de diciembre de 2007 y 2006, de los empleados que tienen derecho a los beneficios del plan son, para régimen de jubilaciones y pensiones y otros beneficios posteriores al retiro 15.47 y 16.81 años, para prima de antigüedad 13.68 y 14.91 años y para terminación de la relación laboral 13.60 y 14.83 años, respectivamente.

95

(n) Aportaciones de los trabajadores

Subcuenta de vivienda

Son aquellas aportaciones que pagan los patrones al Infonavit para su abono en la subcuenta de vivienda de las cuentas individuales de los trabajadores previstas en el SAR, y en los términos de la Ley del Infonavit, conforme a lo previsto en la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y en la Ley Federal del Trabajo. El interés anual que se acredite a las subcuentas de vivienda, se integra con una cantidad básica que se acredita mensualmente en el año, más una cantidad de ajuste que se provisiona en el pasivo y se aplica durante el primer trimestre del siguiente año.

El rendimiento que resulta de aplicar al saldo de las subcuentas de vivienda, la tasa de incremento del salario mínimo del Distrito Federal se le denomina “cantidad básica” y a la diferencia entre el remanente de operación (ver inciso r de esta nota) y la cantidad básica se le denomina cantidad de ajuste.

Devolución de aportaciones a corto plazo

Se sigue la política de clasificar en el balance general los importes por pagar a un año, correspondientes a los saldos a favor de los trabajadores que estén en los supuestos de devolución que se establecen en la Ley del Infonavit provenientes tanto del fondo de ahorro 72-92 como del SAR vivienda, de la cuenta de “Aportaciones a favor de los trabajadores a largo plazo”.

De acuerdo a las reformas de la Ley del Infonavit de 1992, el trabajador que cumpla 65 años de edad o adquiera el derecho a disfrutar una pensión por cesantía en edad avanzada, vejez, invalidez, incapacidad permanente total o incapacidad permanente parcial del 50% o más, en los términos de la Ley del IMSS o de algún plan de pensiones establecido por su patrón o derivado de contratación colectiva, tendrá derecho a que las Administradoras de Fondos para el Retiro (Afores) autorizadas que lleven su cuenta individual de ahorro para el retiro, reciban por cuenta del Infonavit, los fondos de la subcuenta de vivienda constituidos por aportaciones de marzo de 1992 a junio de 1997, o bien, directamente por el Infonavit por aquellas cuentas no administradas por las Afores.

A partir de julio de 1997, las devoluciones se realizan directamente por las Afores y las mismas se validan y registran con base en la información recibida por conducto de Procesar.

(o) Estimación para auto seguro de crédito

El Infonavit auto asegura a los acreditados para que en los casos de incapacidad total permanente o de muerte, los libere a ellos o a sus beneficiarios, de los gravámenes pendientes de amortización de los créditos que se les otorguen. El costo de dicho seguro lo absorbe el Infonavit mediante la creación de una estimación para hacer frente a esas obligaciones con cargo a los resultados del ejercicio. A partir del 1o. de enero de 2007, dicha obligación se determina con base en cálculos actuariales, hasta el 31 de diciembre de 2006 con base a estimaciones de la administración. Este pasivo se muestra dentro del rubro “Provisiones para Obligaciones Diversas” y el incremento a la reserva se reconoce en los resultados del año en el rubro de “Otros gastos”.

(p) Actualización del patrimonio y remanentes acumulados

Se determina multiplicando las aportaciones, las reservas y los remanentes acumulados por factores de actualización derivados de las UDIS, que miden la inflación acumulada desde las fechas en que se hicieron las aportaciones o se generaron los remanentes hasta el cierre del ejercicio más reciente.

(q) Resultado por posición monetaria

Se reconoce en los resultados el efecto (utilidad o pérdida) en el poder adquisitivo de la posición monetaria, que se determina multiplicando la diferencia entre los activos y pasivos monetarios, por la variación mensual del valor de la UDI. La suma de los resultados mensuales, que también se actualiza con el valor de la UDI al cierre del ejercicio, representa el efecto monetario favorable o desfavorable provocado por la inflación, que se registra en los resultados del ejercicio.

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(r) Remanente repartible del ejercicio

El Infonavit sigue la metodología de determinar el remanente repartible a sus derechohabientes conforme a los ingresos y egresos devengados del ejercicio, en los términos del artículo 39 de la Ley del Infonavit. De conformidad con dicho artículo el Infonavit una vez determinado el remanente de operación del ejercicio, le disminuye la “cantidad básica” (ver inciso n de esta nota) para obtener la “cantidad de ajuste” el cual es el remanente repartible que se acredita a las subcuentas de vivienda anualmente.

(s) Reconocimiento de ingresos

Los intereses generados por los préstamos otorgados se reconocen en resultados conforme se devengan. La acumulación de los intereses, desde el punto de vista contable, se suspende al momento en que el crédito es considerado como cartera vencida y a partir de ese momento se registran en cuentas de orden y se reconocen en resultados como ingresos en el momento en que se traspasa el crédito a cartera vigente.

(t) Comisiones y tarifas cobradas

Del monto del crédito otorgado al trabajador se descuenta el 5% en créditos de vivienda tradicional y el 3% en créditos de vivienda económica, para cubrir los gastos de titulación (honorarios notariales y gastos de registro), los cuales, hasta el 31 de diciembre de 2006 se reconocían en el estado de resultados, en el rubro de “Comisiones y tarifas cobradas, neto”. A partir del 1o. de enero de 2007 las comisiones cobradas por el otorgamiento inicial de créditos se registran como un crédito diferido, el cual se amortiza contra los resultados del ejercicio en el rubro de “Ingreso por intereses”, bajo el método de línea recta durante la vida promedio del crédito.

(u) Indexación de cartera de crédito

A partir de 1987, los créditos se otorgan en veces salario mínimo (VSM), por lo que al momento de un incremento en los salarios mínimos, se actualiza el saldo insoluto de dichos créditos generando un ingreso por indexación, que se reconoce en los resultados del año correspondiente en el rubro “Ingresos por intereses”. Los incrementos al salario mínimo en los años de 2007 y 2006 fueron de 3.90% y 4.00%, respectivamente.

(v) Contingencias

Las obligaciones o pérdidas importantes relacionadas con contingencias se reconocen cuando es probable que sus efectos se materialicen y existan elementos razonables para su cuantificación. Si no existen estos elementos razonables, se incluye su revelación en forma cualitativa en las notas a los estados financieros. Los ingresos, utilidades o activos contingentes se reconocen hasta el momento en que existe certeza prácticamente absoluta de su realización.

(w) Deterioro del valor de recuperación de inmuebles, mobiliario y equipo

El Infonavit evalúa periódicamente los valores actualizados de los inmuebles, mobiliario y equipo para determinar la existencia de indicios de que dichos valores exceden su valor de recuperación. El valor de recuperación representa el monto de los ingresos netos potenciales que se espera razonablemente obtener como consecuencia de la utilización o realización de dichos activos. Si se determina que los valores actualizados son excesivos, el Infonavit registrará las estimaciones necesarias para reducirlos a su valor de recuperación. Cuando se tiene la intención de vender los activos, éstos se presentan en los estados financieros a su valor actualizado o de realización, el menor.

(x) Régimen fiscal

De acuerdo con el artículo 70 de la Ley del Infonavit, el Instituto no será sujeto de contribuciones federales, salvo los derechos de carácter federal correspondientes a la prestación de servicios públicos. Por otro lado el artículo 36 de la misma Ley, establece que las aportaciones realizadas por los patrones a favor de los trabajadores y los intereses de la subcuenta de vivienda están exentos de toda clase de impuestos.

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(4) Cambios en políticas contables

Cambios contables

• ElInstitutoapartirdel1˚deenerode2007,reconoceenelestadoderesultadostodasaquellasrecuperacionesderivadas de operaciones previamente castigadas o eliminadas, en el rubro de “Otros productos”. Hasta el 31 de diciembre de 2006, se acreditaban en la estimación preventiva de riesgos crediticios.

El cambio en la política, no implica un cambio en los resultados netos de 2006 ni de 2007.

• Apartirdel1˚deenerode2007lascomisionescobradasporelotorgamientoinicialdecréditosseregistrancomouncrédito diferido, el cual se amortiza contra los resultados del ejercicio en el rubro de “Ingreso por intereses”, bajo el método de línea recta durante la vida promedio del crédito. Hasta el 31 de diciembre de 2006, se reconocían en su totalidad en el momento del cobro en el rubro de “Comisiones y tarifas cobradas, neto”.

El importe de comisiones cobradas en el 2007 ascendió a $2,223,422 de los cuales $67,141 se incluyen en el rubro de “Ingresos por intereses” en tanto que el resto será amortizado en un promedio de 15 años.

(5) Inversiones en valores

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, el rubro de inversiones en valores (títulos recibidos en reporto) se integra como sigue:

31 de diciembre de 2007

Emisora Título

Costo de adquisición Premios

Valor razonable

Plazo promedio

Gobierno Federal BondesLD $ 2,094,700 373 2,095,073 2 días

31 de diciembre de 2006Bancomext BACMEXT $ 779,790 463 780,253 4 días

Nafin NAFIN 4,019,979 2,384 4,022,363 4 días

Gobierno Federal BPAT 156,740 99 156,839 4 días

$ 4,956,509 2,946 4,959,455

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, los premios ganados ascienden a $832,663 y $608,827, respectivamente, mismos que se incluyen en el estado de resultados dentro del rubro de “Intereses de inversiones”. La tasa anual promedio de las inversiones que generaron dichos premios por el año de 2007 fue de 7.27% (7.25% para 2006).

(6) Cartera de crédito a la vivienda

(a) Clasificación de la cartera por tipo de préstamo

Al 31 de diciembre del 2007 y 2006, la cartera de crédito a la vivienda por tipo de préstamo y clasificación, se presenta a continuación:

2007Vigente Prórroga Vencida

Vivienda financiada (Línea I) $ 47,090,421 1,494,112 4,670,917

Compra a terceros (Línea II) 421,368,516 12,328,037 17,762,337

Construcción (Línea III) 25,164,075 822,185 2,110,768

Reparación, ampliación y mejoramiento (Línea IV) 2,667,056 67,496 130,581

Pago de pasivos (Línea V) 3,219,220 82,200 125,361

499,509,288 14,794,030 24,799,964

Amortizaciones pendientes de individualizarse (6,421,518) - -

Financiamiento a desarrolladores y otros - 4,288 492,108

Total cartera de crédito $ 493,087,770 14,798,318 25,292,072

Porcentaje de cartera vencida 4.74%

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2006

Vigente Prórroga Vencida

Vivienda financiada (Línea I) $ 49,132,044 1,551,801 5,483,747

Compra a terceros (Línea II) 370,183,663 18,899,106 19,723,247

Construcción (Línea III) 25,667,130 1,140,552 2,850,588

Reparación, ampliación y mejoramiento (Línea IV)

2,696,215 89,415 174,614

Pago de pasivos (Línea V) 3,375,810 148,242 148,279

451,054,862 21,829,116 28,380,475

Amortizaciones pendientes de individualizarse (6,872,266) - -

Financiamiento a desarrolladores y otros - - 557,575

Total cartera de crédito $ 444,182,596 21,829,116 28,938,050

Porcentaje de cartera vencida 5.85%

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006 la cartera de crédito que se encontraba denominada en VSM, está valorizada utilizando el salario mínimo vigente mensual de $1,537 y $1,479 (cifras en pesos nominales) para cada año. El efecto por la indexación de la cartera de crédito denominada en VSM, reconocido en el rubro de “Ingresos por intereses” al 31 de diciembre de 2007 y 2006 ascendió a $19,066,615 y $18,449,879 respectivamente.

Los movimientos de la cartera vencida al 31 de diciembre de 2007 y 2006, se analizan como se muestra a continuación.

2007 Saldo al 31 de diciembre de

2006 *

Aplicación de reservas

Incremento (decremento) neto del año

Saldo al 31 de diciembre de

2007

Vivienda financiada $ 5,282,930 2,186,704 1,574,691 4,670,917

Compra a terceros 19,000,975 6,374,562 5,135,924 17,762,337

Construcción 2,746,199 794,443 159,012 2,110,768

Reparación, ampliación y mejoramiento 168,220 28,675 (8,964) 130,581

Pago de pasivos 142,849 34,011 16,523 125,361

27,341,173 9,418,395 6,877,186 24,799,964

Amortizaciones pendientes de individualizarse - -

Financiamiento a desarrolladores y otros 537,157 7,901 (37,148) 492,108

27,878,330 9,426,296 6,840,038 25,292,072

Efecto de actualización 1,059,720

Total cartera $ 28,938,050

* Cifras en pesos nominales

99

2006 Saldo al 31 de diciembre de

2005

Aplicación de reservas

Incremento (decremento) neto del año

Saldo al 31 de diciembre de

2006

Vivienda financiada $ 7,136,820 3,631,232 1,978,159 5,483,747Compra a terceros 25,985,273 9,180,161 2,918,134 19,723,246Construcción 2,806,574 1,085,062 1,129,077 2,850,589Reparación, ampliación y mejoramiento 194,797 64,749 44,567 174,615Pago de pasivos 189,653 51,217 9,842 148,278

36,313,117 14,012,421 6,079,779 28,380,475Amortizaciones pendientes de

individualizarse - - Financiamiento a desarrolladores y otros 1,298,675 - (741,100) 557,575

37,611,792 14,012,421 5,338,679 28,938,050Efecto de actualización 1,565,556Total cartera $ 39,177,348

Los créditos otorgados hasta el 31 de julio de 1987, se originaron en monetario a una tasa fija del 4% anual, después de esa fecha y hasta 1992 se otorgaron en VSM sin intereses; a partir de 1993 se otorgan en VSM más un interés que fluctúa entre el 4% y el 9%, según el período de otorgamiento y los ingresos del acreditado.

El número de créditos a la vivienda al 31 de diciembre de 2007 y 2006, se conforma de la siguiente manera:

2007 2006

Cartera vigente 2,794,017 2,462,718Cartera en prórroga 76,627 108,573Cartera vencida 119,088 130,976

Total 2,989,732 2,702,267Porcentaje de número de créditos en cartera vencida 3.98% 4.85%

(b) Clasificación de la cartera por régimen de amortización

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, la conformación del saldo de la cartera de créditos a la vivienda, por régimen de amortización antes de las amortizaciones pendientes de individualizarse y financiamiento a desarrolladores se muestra a continuación:

Cartera vigente Cartera vencida

2007 ROA REA Prórroga ROA REA

Vivienda financiada $ 26,682,399 20,408,022 1,494,112 822,078 3,848,839Compra a terceros 352,516,928 68,851,589 12,328,037 4,098,195 13,664,142Construcción 18,562,472 6,601,603 822,185 799,517 1,311,251Reparación, ampliación y mejoramiento 1,934,349 732,707 67,496 27,944 102,637Pago de pasivos 2,431,159 788,060 82,200 24,730 100,631

$ 402,127,307 97,381,981 14,794,030 5,772,464 19,027,500$ 499,509,288 24,799,964

Cartera vigente Cartera vencida

2006 ROA REA Prórroga ROA REA

Vivienda financiada $ 29,807,970 19,324,074 1,551,802 1,158,285 4,325,462Compra a terceros 328,304,102 41,879,561 18,899,105 5,048,300 14,674,947Construcción 20,467,059 5,200,071 1,140,552 1,148,461 1,702,127Reparación, ampliación y mejoramiento 2,121,482 574,733 89,415 62,415 112,199Pago de pasivos 2,820,981 554,829 148,242 39,125 109,154

$ 383,521,594 67,533,268 21,829,116 7,456,586 20,923,889

$ 451,054,862 28,380,475

100

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, la clasificación por número de créditos a la vivienda conforme a su régimen de amortización, se muestra a continuación:

2007 2006ROA REA Prórroga ROA REA Prórroga

Cartera vigente 2,309,416 484,601 76,627 2,134,631 328,087 108,573

Cartera vencida 26,687 92,401 - 35,076 95,900 -

2,336,103 577,002 76,627 2,169,707 423,987 108,573

(c) Cartera reestructurada

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, el saldo de la cartera reestructurada se muestra a continuación:

2007

Vigente Prórroga Vencida TotalVivienda financiada $ 17,585,448 432,256 783,510 18,801,214Compra a terceros 54,309,466 2,335,351 3,104,916 59,749,733Construcción 5,727,594 192,290 275,883 6,195,767Reparación, ampliación y

mejoramiento 480,703 14,080 20,860 515,643Pago de pasivos 477,547 17,608 18,496 513,651Créditos a la vivienda $ 78,580,758 2,991,585 4,203,665 85,776,008

2006Vivienda financiada $ 19,545,808 576,630 4,751,544 24,873,982Compra a terceros 48,613,878 3,066,388 14,438,088 66,118,355Construcción 5,531,105 234,646 1,433,725 7,199,476Reparación, ampliación y

mejoramiento 449,041 11,276 96,481 556,798Pago de pasivos 426,208 21,861 94,639 542,707Créditos a la vivienda $ 74,566,040 3,910,801 20,814,477 99,291,318

(d) Programas de apoyo crediticio

Existen productos de solución para la recuperación de cartera vencida, los cuales permiten realizar quitas al saldo y disminución de la mensualidad de los acreditados.

El objetivo de estos programas es contar con productos de prevención y recuperación de cartera que permiten adecuar las condiciones del crédito en cuanto al saldo, pago, plazo y relación crédito-garantía que aseguren, tanto la cobranza de la cartera, como la calidad del activo y mejorar las condiciones de pago para el acreditado. El importe de apoyo crediticio por los años terminados el 31 de diciembre de 2007 y 2006, asciende a $1,658,938 y $1,483,405, respectivamente (ver nota 6e).

(e) Estimación preventiva para riesgos crediticios

A continuación, se muestra la integración de la estimación preventiva para riesgos crediticios al 31 de diciembre de 2007 y 2006:

2007 2006Reservas requeridas:Riesgo de crédito $ 24,900,206 27,181,680Riesgo de extensión 63,237,242 61,227,750

$ 88,137,448 88,409,430Reservas constituidas:Riesgo de crédito $ 24,900,206 27,181,681Riesgo de extensión 63,237,242 58,206,777

88,137,448 85,388,458Reservas por financiamiento a desarrolladores 492,108 557,576Total estimación preventiva para riesgos crediticios $ 88,629,556 85,946,034Reserva pendiente de constituir:Por riesgo de extensión (ver nota 3e) $ - 3,020,972

101

La metodología para determinar el monto de la estimación preventiva para riesgos crediticios, cubre los riesgos potenciales de reservas por riesgo de crédito y reservas por riesgo de extensión.

A continuación se muestran las reservas requeridas al 31 de diciembre de 2007 y 2006, por número de amortizaciones vencidas:

2007

Número de amortizaciones

vencidas

Importe de la cartera evaluada

Estimación de crédito

Estimación riesgo de extensión

Estimación total requerida

0 $ 441,116,796 1,543,913 51,697,747 53,241,660

1 25,594,363 412,253 5,976,852 6,389,105

2 19,067,855 831,113 3,159,820 3,990,933

3 21,976,917 3,593,784 2,234,818 5,828,602

4 3,890,373 1,260,169 106,827 1,366,996

5 3,660,975 1,269,489 45,958 1,315,447

6 2,759,247 978,317 15,220 993,537

7 a 47 20,367,271 14,341,683 - 14,341,683

48 y más 669,485 669,485 - 669,485

$ 539,103,282 24,900,206 63,237,242 88,137,448

2006

0 $ 414,691,715 1,452,149 52,293,270 53,745,419

1 12,579,130 219,567 3,659,608 3,879,175

2 24,392,965 1,011,657 4,105,719 5,117,376

3 4,675,584 817,539 738,295 1,555,834

4 13,192,836 3,892,958 345,130 4,238,088

5 4,163,455 1,418,514 63,603 1,482,117

6 3,917,110 1,411,515 22,125 1,433,640

7 a 47 22,680,163 15,986,286 - 15,986,286

48 y más 971,495 971,495 - 971,495

$ 501,264,453 27,181,680 61,227,750 88,409,430

A continuación se presenta un análisis de los movimientos de la estimación preventiva para riesgos crediticios (en miles de pesos nominales), por los años terminados el 31 de diciembre de 2007 y 2006:

2007 2006

Saldo al inicio del año $ 82,798,662 52,080,283

Reservas creadas en el ejercicio 16,916,128 19,828,905

Creación de reservas por liberación de pasivo (ver nota 3e) - 25,817,838

Aplicaciones:

De créditos vencidos reservados al 100% (9,426,296) (13,499,282)

Programas de apoyo (1,658,938) (1,429,082)

Saldo al final del año 88,629,556 82,798,662

Efecto de actualización - 3,147,372

Saldo al final del año $ 88,629,556 85,946,034

102

(7) Cuentas fiscales por cobrar, neto

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, el rubro de cuentas fiscales por cobrar, se integra como sigue:

2007 2006

Cuentas por cobrar (sexto bimestre):

Amortizaciones de crédito $ 6,123,190 5,597,208

Aportaciones de trabajadores con crédito 1,712,840 1,654,387

Aportaciones de trabajadores sin crédito 7,118,933 6,743,082

$ 14,954,963 13,994,677

Créditos fiscales:

Amortizaciones de crédito 4,671,391 4,454,215

Aportaciones de trabajadores con crédito 720,423 694,090

Aportaciones de trabajadores sin crédito 8,399,287 3,688,286

13,791,101 8,836,591

Convenios de pagos en parcialidades celebrados con patrones 861,886 1,005,718

Estimación por incobrabilidad (5,391,814) (5,148,306)

Total $ 24,216,136 18,688,680

El IMSS emite las liquidaciones a los patrones (SUA) por las aportaciones de vivienda. Los gastos pagados por este servicio, incluyendo los pagados a las entidades receptoras de recaudación, ascendieron a $516,289 y $479,057 en 2007 y 2006, respectivamente.

(8) Inmuebles, mobiliario y equipo, neto

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, los saldos netos de inmuebles, mobiliario y equipo, se integran como sigue:

2007 2006

Inmuebles destinados a oficinas $ 274,076 287,638

Equipo de cómputo 43,357 43,757

Mobiliario y equipo 132,947 136,981

Vehículos 17,901 13,626

$ 468,281 482,002

La depreciación cargada en los resultados de los años terminados el 31 de diciembre de 2007 y 2006, ascendió a $55,270 y $72,527, respectivamente.

(9) Derechos fiduciarios

Se refieren a las constancias que acreditan la titularidad de los derechos que tiene el Instituto como fideicomisario en segundo lugar de los contratos de fideicomisos irrevocables, constituidos en Nacional Financiera, S. N. C., relativos a la emisión de certificados bursátiles denominados Cedevis. Las constancias dan derecho a recibir el monto remanente del patrimonio del fideicomiso después del pago total y cancelación de los Certificados Bursátiles (ver nota 20c), que se detallan a continuación:

103

Fideicomiso 2007 2006

80371 Cedevis $ 98,544 115,205

80423 Cedevis 406,196 406,196

80459 Cedevis 362,440 362,440

80467 Cedevis 326,673 326,673

80472 Cedevis 321,737 321,737

80484 Cedevis 404,384 404,384

80492 Cedevis 339,501 339,501

80498 Cedevis 406,478 406,478

80500 Cedevis 590,446 590,446

80512 Cedevis 701,160 -

80518 Cedevis 609,733 -

80523 Cedevis 556,817 -

80522 Cedevis 445,126 -

Total $ 5,569,235 3,273,060

(10) Nacional Financiera, S. N. C. (NAFINSA)

El saldo de esta cuenta se refiere a las operaciones de crédito realizadas al amparo del Programa de Entrega Continua de Vivienda (PECOVI), a través del cual se da la formalización del crédito y se difiere la liberación de los recursos para el pago de la vivienda al desarrollador hasta por tres meses, documentando la obligación de pago que tiene el Infonavit mediante una cuenta por pagar electrónica, misma que el desarrollador puede ceder a los intermediarios financieros participantes. Las cuentas por pagar emitidas dentro del PECOVI son administradas a través del proceso de “Cadenas Productivas” de NAFINSA.

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, los saldos por estas operaciones ascienden a $54 y $1,183,189, respectivamente.

(11) Cuentas por pagar

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, las cuentas por pagar se integran como se muestra en la página siguiente:

2007 2006

Provisiones de gastos y proveedores $ 683,795 498,063

Amortizaciones y aportaciones liquidadas en exceso 572,922 244,528

Créditos formalizados en proceso de pago 374,401 2,995,294

Verificación de obra 225,096 67,129

Registro único de vivienda 169,325 21,297

Primas de seguros recuperadas 133,771 67,636

Programas de ahorro de derechohabientes 58,657 50,375

Otras cuentas 692,754 318,376

$ 2,910,721 4,262,698

104

(12) Provisiones para obligaciones diversas

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, las provisiones para obligaciones diversas se analizan como sigue:

2007 2006

Autoseguro de crédito $ 3,396,059 2,650,788

Provisión para titulación 801,345 722,151

Provisión de contingencias legales 516,889 540,937

Programa de prejubilación 413,228 453,497

Contingencia conjuntos habitacionales 323,358 432,564

Prima de antigüedad 207,831 191,043

Pensiones y jubilaciones, beneficios posteriores y terminación de relación laboral * 246,299 128,211

Prestaciones al personal 91,578 95,143

$ 5,996,587 5,214,334

* Neto de activos del plan por $579,591 en 2007 ($532,813 en 2006).

Obligaciones laborales

El pasivo creado para cubrir las obligaciones de carácter laboral así como el costo del período, al 31 de diciembre de 2007 y 2006, se integra como se menciona a continuación.

Costo neto del periodo

2007

Pensiones y prima de antigüedad

Beneficios posteriores al retiro Indemnizaciones

Costo laboral $ 37,477 - 3,160

Costo financiero 28,236 1,841 1,950

Rendimiento de los activos del plan (20,255) - -

Efecto inflacionario 1,818 73 204

$ 47,276 1,914 5,314

2006



Costo laboral $ 37,542 709 3,481

Costo financiero 30,819 202 1,796

Rendimiento de los activos del plan (23,399) - -

Efecto inflacionario 1,799 36 211

$ 46,761 947 5,488

Pasivo laboral

2007



Obligaciones por beneficios proyectados $ 811,392 166,720 55,611

Menos activos del plan 579,591 - -

Pasivo neto proyectado $ 231,801 166,720 55,611

Obligaciones por beneficios actuales $ 724,572 150,071 51,343


Pasivo neto actual $ 144,981 150,071 51,343

105

2006


Beneficios posteriores al retiro

Indemnizaciones

Obligaciones por beneficios proyectados $ 751,613 47,823 52,631


Pasivo neto proyectado $ 218,800 47,823 52,631

Obligaciones por beneficios actuales $ 666,240 38,181 48,480


Pasivo neto actual $ 133,427 38,181 48,480

Los supuestos más importantes utilizados en la determinación del pasivo laboral y costo neto del período para los planes de 2007 y 2006, son los siguientes:

2007 2006

Tasa de rendimiento del fondo 4% 4%

Tasa de descuento 4% 4%

Tasa de incremento de salarios 1% 1%

Tasa de inflación estimada 4% 4%

(13) Aportaciones a favor de los trabajadores a largo plazo

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, las aportaciones de los trabajadores a largo plazo, se integran como sigue:

2007 2006

Fondo de ahorro 1972 a febrero 1992 $ 7,297,382 7,754,607

SAR Vivienda marzo 1992 a junio 1997 (a) 10,469,305 9,921,313

SAR Vivienda 385,833,960 353,663,808

Saldo de la subcuenta de vivienda que complementó el monto de los créditos, pendiente de aplicar por las Afores (2,162,446) (2,706,508)

401,438,201 368,633,220

Devolución adicional del fondo de ahorro (b) 2,378,605 2,447,148

$ 403,816,806 371,080,368

(a) Durante 2006, el Instituto llevó a cabo un análisis sobre el pasivo por $38,394,931 que tenía registrado correspondiente a las subcuentas de vivienda provenientes del SAR por el período de marzo de 1992 a junio de 1997, que recibió de las instituciones de crédito en marzo de 2004 y que por falta de información no pudieron ser individualizadas. A través de dicho análisis, se determinó el importe de aquellas cuentas individuales parcialmente identificables y que se considera pudieran tener una mayor posibilidad de ser reclamadas y, adicionalmente, el área de riesgos del Instituto realizó un cálculo actuarial para determinar la probabilidad de futuras reclamaciones. Como resultado del análisis antes mencionado, la Administración decidió liberar $26,799,235 de dicho pasivo, reconociendo un crédito en el estado de resultados de 2006, el cual se presentó como una partida extraordinaria, de acuerdo con el oficio 122-3/867874/2007, 113-874551/2007, 310-869807/2007 de fecha 28 de febrero de 2007, emitido por la Comisión Bancaria.

(b) La provisión para cubrir el “tanto adicional” se determina con base en cálculos actuariales de valor presente para hacer frente a la obligación del Instituto de devolver un importe igual al que se encuentra ahorrado en el fondo por el trabajador en los casos de muerte, incapacidad, invalidez, cesantía en edad avanzada y planes de pensiones particulares. La provisión necesaria para cubrir la obligación se calcula considerando la población viva y activa al cierre del año y el monto total de las aportaciones pendientes de entrega, utilizando la teoría actuarial básica para calcular un seguro ordinario de vida, que considera probabilidades de ocurrencia de estos eventos a cubrir.

106

(14) Patrimonio

El patrimonio se integra como sigue:

• Con las aportaciones en numerario, servicios y subsidios que proporcione el Gobierno Federal.• Con las cantidades y comisiones que obtenga por los servicios que preste, los cuales se determinarán en los

términos de los reglamentos respectivos.• Con los montos que se obtengan de las actualizaciones, recargos, sanciones y multas.• Con los bienes y derechos que adquiera por cualquier título, y• Con los rendimientos que se obtengan de la inversión de los recursos.

(15) Compromisos y contingencias

En el curso normal de sus operaciones, el Infonavit ha sido objeto de algunos juicios y reclamaciones, quese espera no tengan un efecto importante en su situación financiera y en los resultados de su operaciónfuturos. Al 31 de diciembre de 2007, el número de juicios que presenta es de aproximadamente 39,131, loscuales tienen su origen principalmente por los siguientes conceptos:

1. Juicios laborales - Se refieren a demandas contra el Infonavit, por trabajadores de empresas que demandan pagos por fondo de ahorro o liberación de adeudo de crédito hipotecario.

2. Juicios civiles/mercantiles - Tienen su origen en el patrimonio de personas y en actos de comercio, respectivamente.

3. Juicios penales - En los cuales se causa daño patrimonial al Instituto por trabajadores y terceros.

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, el Infonavit tiene constituida una provisión por juicios y litigios que asciende a $516,889 y $540,937, respectivamente, incluida en el rubro de “Provisiones para obligacionesdiversas” (ver nota 12).

(16) Cantidad básica y de ajuste aplicada a las subcuentas de vivienda

Conforme al presupuesto de Ingresos y Egresos de los años 2007 y 2006, y al Plan Financiero 2007–2011, se consideróotorgar un rendimiento real a las subcuentas de vivienda del 4% anual (4% en 2006), estos conceptos fueronprovisionados al cierre de los años respectivos siendo acreditados en el pasivo a la subcuenta de vivienda de lostrabajadores (SAR).

La cantidad básica y de ajuste para ser aplicadas a las subcuentas de vivienda, fue como se muestra en la hoja siguiente.

2007 2006

Cantidad básica aplicada a las subcuentas de vivienda $ 14,274,535 13,444,254

Cantidad de ajuste 15,077,341 15,293,417

Remanente repartible nominal 29,351,876 28,737,671

Actualización del remanente repartible 594,587 624,846

Total $ 29,946,463 29,362,517

(17) Gastos de administración, operación y vigilancia (GAOV)

Al 31 de diciembre de 2007, la relación que existe entre el GAOV y los recursos totales que maneja el Instituto es de0.437%, (0.426% en 2006) la cual es inferior al 0.55% que establece como máximo la Ley del Infonavit.

107

(18) Otros productos

Este rubro por los años terminados el 31 de diciembre de 2007 y 2006, se integra como sigue:

2007 2006

Ingresos por recargos, actualizaciones y multas $ 537,585 570,892

Utilidad en venta de reserva territorial 31,119 178,239

Resultado por posición monetaria fuera de margen 153,181 161,380

Recuperaciones de créditos 4,774,319 5,776,594

Otros 233,828 370,171

$ 5,730,032 7,057,276

(19) Otros gastos

Por los años terminados el 31 de diciembre de 2007 y 2006, el rubro de otros gastos se integra como sigue:

2007 2006

Erogaciones de carácter fortuito $ 248,260 621,757

Supervisión de obra 262,347 505,774

Proyecto de regularización de expedientes 172,033 151,750

Estimación por incobrabilidad de deudores diversos, reserva territorial y baja de valor de bienes adjudicados. 681,664 21,124

Autoseguro de crédito 1,534,901 1,313,699

Estimación por incobrabilidad cuentas fiscales por cobrar 432,042 2,142,614

Gastos relacionados con reserva territorial, bienes adjudicados y recibidos en dación 21,310 20,975

$ 3,352,557 4,777,693

(20) Cuentas de orden

(a) Créditos comprometidos

El Infonavit cuenta con una inversión comprometida en créditos pendientes de ejercer al 31 de diciembre del 2007 por$5,006,134 ($5,041,196 en 2006). Adicionalmente, se tiene una inversión por ejercer de $572,179 ($436,323 en 2006),correspondiente a créditos para la construcción, reparación, ampliación o mejoramiento de habitaciones.

(b) Intereses cartera vencida

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, los intereses de cartera vencida se integran como se muestra en la hoja siguiente.

2007 2006

Intereses cartera hipotecaria vencida $ 1,081,636 1,240,902

Intereses normales y moratorios de cartera vencida a desarrolladores 508,224 487,015

$ 1,589,860 1,727,917

(c) Cartera de créditos Cedevis

Se refiere al importe de la cartera colocada mediante oferta pública de certificados bursátiles sin garantía que al 31 de diciembre de 2007 y 2006, se integra como se muestra a continuación, en pesos nominales mostrando el efecto de actualización:

108

Fecha de colocaciónImporte de cartera

2007 2006 Tasa Plazo

Porcentaje de derechos fiduciarios Infonavit

19-abril-2004 $ 502,141 600,532 9.15% 12 años 18%

12-noviembre-2004 1,382,704 1,440,964 5.65% 17.5 años 23%

15-julio-2005 1,330,677 1,389,186 5.94% 20 años 22%

07-de octubre-2005 1,220,616 1,274,278 5.90% 20 años 22%

09-diciembre-2005 1,260,211 1,296,895 5.66% 21.9 años 22%

28-abril-2006 1,484,655 1,520,935 5.80% 21.9 años 24%

19-junio-2006 1,252,839 1,283,542 6.25% 22 años 24%

13-octubre-2006 1,859,317 1,917,954 5.09% 22 años 20%

13-noviembre-2006 2,697,018 2,779,440 4.95% 22 años 20%

26-abril-2007 3,034,739 - 4.35% 22 años 22%

16-julio-2007 3,217,039 - 4.28% 22 años 18%

1-octubre-2007 2,830,775 - 4.56% 22 años 19%

2-octubre-2007 2,734,030 - 4.91% 22 años 16%

24,806,761 13,503,726

Efecto de actualización - 513,309

$ 24,806,761 14,017,035

El Infonavit es el administrador único de la cartera de créditos Cedevis. Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, se reconocieron comisiones cobradas en el estado de resultados por la administración de dicha cartera por $214,998 y $117,675, respectivamente, en el rubro de “Comisiones y tarifas cobradas”.

(d) Créditos aplicados reservados al 100%

Al 31 de diciembre de 2007 y 2006, la aplicación de reservas a créditos 100% reservados, se integra como se detalla a continuación:

2007 2006

Saldo al inicio del año $ 35,023,626 26,481,034

Aplicaciones 9,426,296 14,012,421

Recuperaciones (4,711,547) (4,138,499)

39,738,375 36,354,956

Efecto de actualización - (1,331,330)

$ 39,738,375 35,023,626

(e) Cartera de créditos vendida

Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2006, el Infonavit vendió cartera de crédito vencida, por $12,188,526, la cual estaba reservada en su totalidad, obteniendo un ingreso de dicha venta por $1,638,095.

(21) Administración de riesgos (no auditado)

La Administración de Riesgos en el Instituto se ha fortalecido en los últimos años, principalmente a partir de lasreformas a la Ley del Infonavit de 2005, al considerar tanto el establecimiento de Comités en apoyo al H. Consejo deAdministración, como la autoridad que se otorga a la Comisión Bancaria para ejercer todas sus facultades conforme a supropia Ley.

109

Conforme a estos criterios prudenciales, el 22 de febrero de 2006 se aprobó la creación del Comité de Riesgos cuya función primordial es la de asesorar al Consejo de Administración, con el fin de normar la administración de los riesgos aque se encuentre expuesto el Instituto, así como vigilar que la realización de sus operaciones se ajuste a los límites,políticas y procedimientos establecidos.

El Comité es tripartito, razón por la cual, sus miembros son Consejeros designados por el Consejo de Administración,a propuesta de las representaciones del Gobierno Federal, de los Trabajadores y de los Patrones. En dicho Comité,participa, un experto independiente, propuesto por la Administración a petición de los Sectores, quien tiene la funciónde asesorar al Comité sobre la adopción de las mejores prácticas en la materia que corresponda y tanto el DirectorGeneral y los Directores Sectoriales asisten a las sesiones de dicho Comité, con voz, pero sin voto.

El Comité ha aprobado manuales, políticas y lineamientos, éstos manuales de riesgos se han elaborado conforme acriterios que comprenden un marco conceptual, legal, organizacional, metodológico, tecnológico y normativo.

El Manual Integral de Administración de Riesgos fue aprobado por el Comité de Riesgos y ratificado por el Consejo deAdministración en junio de 2007, en él se establecen los lineamientos de las unidades de riesgo que lo integran.

(a) Riesgo operacional

La medición del riesgo operacional se ha desarrollado desde un enfoque cualitativo, a través de una metodología que permite mapear los riesgos operativos a los que se encuentra expuesto el Instituto. Posteriormente, a través de la decisión por parte del cuerpo directivo, se seleccionaron los 39 riesgos más relevantes, para finalmente establecer los planes de mitigación de los 8 riesgos más importantes del Infonavit. A la fecha se está dando seguimiento a los planes de mitigación y trabajando conjuntamente con las áreas para identificar a través de los procesos operativos riesgos aún no identificados.

(b) Riesgo crédito

Para la medición de los riesgos de crédito se contempla dos metodologías; la relacionada con la Pérdida Esperada (PE) y la Pérdida No Esperada (PNE), que actualmente se encuentran en proceso de desarrollo desde el enfoque de modelos internos, acorde a los criterios prudenciales de la Comisión Bancaria. Adicionalmente, se monitorea de manera periódica el Puntaje de Originación de Crédito, con el objeto de cuidar que la nueva cartera sea cada vez más sana.

(c) Riesgo de liquidez y de mercado

Con el fin de garantizar la viabilidad financiera en el largo plazo, el Infonavit ha venido realizando anualmente la Valuación y Proyección de los Activos y Pasivos del Instituto para múltiples escenarios macroeconómicos y de flujos de efectivo.

Los resultados obtenidos en noviembre de 2007 confirman lo establecido en valuaciones anteriores, en la mayoría de los escenarios se observa un cruce más allá de los siguientes treinta años, y solo para el escenario de morosidad catastrófica de la cartera se observa un cruce entre los flujos en 28 años. Es decir, el Infonavit no presentaría dificultades para enfrentar sus obligaciones y mantendría un nivel de solvencia financiera adecuada en al menos los siguientes 28 años, lo que le permitiría continuar pagando rendimientos competitivos al ahorro de los trabajadores y seguir creciendo en su programa crediticio para atender la demanda de vivienda de sus derechohabientes.

(22) Pronunciamientos normativos emitidos recientemente

El CINIF ha promulgado las NIF que se mencionan en la hoja siguiente, las cuales entran en vigor para los ejercicios quese inicien a partir del 1o. de enero de 2008, sin establecer la posibilidad de aplicación anticipada.

110

(a) NIF B-10 “Efectos de la inflación”. Deja sin efecto al Boletín B-10 y sus cinco documentos de adecuaciones, así como a las circulares relativas y a la Interpretación a las Normas de Información Financiera (INIF) 2. Las principales consideraciones que establece esta NIF son: (i) permite el valor de las UDI para determinar la inflación en un período determinado, (ii) establece que una entidad debe reconocer efectos de inflación cuando opera en un entorno económico inflacionario (inflación acumulada igual o mayor al 26% en los últimos tres ejercicios), y (iii) las cuentas de Resultado por Tenencia de Activos No Monetarios (RETANM), Resultado por Posición Monetaria , y Exceso/insuficiencia en la actualización del capital contable, serán reclasificadas a resultados acumulados, en caso de no identificarse la porción no realizada.

Considerando que la inflación acumulada de los últimos tres años es inferior al 26%, el Infonavit suspenderá el reconocimiento de la inflación en la información financiera a partir del año 2008 y hasta en tanto no regrese a un entorno económico inflacionario de acuerdo al parámetro señalado en el párrafo anterior. El promedio del resultado por posición monetaria de los últimos dos años representó un cargo a los resultados del ejercicio por $1,568,697 y $1,695,642.

(b) NIF D-3 “Beneficios a los empleados”. Deja sin efecto al Boletín D-3, la parte aplicable a la Participación de los Trabajadores en la Utilidad (PTU) del Boletín D-4 y a la INIF 4. Las principales consideraciones que establece esta NIF son: (i) establece un máximo de cinco años para amortizar las partidas pendientes de amortizar y da la opción de reconocer directamente en resultados las ganancias o pérdidas actuariales, conforme se devenguen, (ii) elimina el reconocimiento de un pasivo adicional y del activo intangible relativo o de otra partida integral, como un elemento separado del capital contable, (iii) los beneficios por terminación deben reconocerse directamente en resultados, e (iv) incorpora la PTU, incluyendo la diferida, requiriendo que se presente en el estado de resultados dentro de operaciones ordinarias. Asimismo, establece el método de activos y pasivos requerido por la NIF D-4, para la determinación de la PTU diferida, indicando que cualquier efecto por el cambio, se reconozca en utilidades retenidas, sin reformular estados financieros de periodos anteriores.

La administración estima que los efectos iniciales de esta nueva NIF no generará ningún efecto importante.

(c) NIF B-2 “Estado de flujo de efectivo”. Deja sin efecto al Boletín B-12 y al párrafo 33 del Boletín B-16. Las principales consideraciones que establece esta NIF son: (i) el estado de flujo de efectivo sustituye al estado de cambios en la situación financiera, (ii) presenta entradas y salidas de efectivo en unidades monetarias nominales, por lo que no incluye los efectos de la inflación, (iii) establece dos métodos alternativos para su preparación (directo e indirecto), sin indicar preferencia por alguno de ellos. Asimismo, deben presentarse primero los flujos relativos a actividades de operación, enseguida los de inversión y, por último, los de financiamiento, (iv) requiere que los rubros de los principales conceptos se presenten en términos brutos, y (v) requiere la revelación de la integración de los conceptos considerados como equivalentes de efectivo.

La promulgación de esta NIF no tendrá ningún efecto para el Infonavit, en tanto la Comisión Bancaria no adopte la NIF B-2, ya que actualmente existe un criterio específico que norma la presentación del estado de cambios en la situación financiera.

informe sobre la situación financiera, patrimonial y

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