EMPRESAS VARIAS DE MEDELLÍN

INFORME EJECUTIVO ANUAL - MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO - MECI VIGENCIA 2012

Radicado No: 2030

Subsistema de Control Estratégico

Avances • La Alta Gerencia inició los análisis correspondientes a la revisión de los principios que rigen la gestión de la entidad y actualizó el llamado a los contratistas y colaboradores de la empresa frente a los compromisos de éstos con la administración de riesgos propios y de la entidad, así como el llamado al referente de los principios éticos.

• La Alta Dirección ha promovido de manera permanente la comunicación y participación de los servidores públicos en la definición estratégica y de políticas, por medio de reuniones del comité directivo, de grupos focales y del conjunto en general de servidores de la entidad.

• La Junta Directiva en reunión del día 3 de noviembre de 2012, aprobó el Plan de Negocios de Emvarias, por ende, la Dirección de Planeación hará los respectivos ajustes al Plan Operativo de esta vigencia.

• En cuanto al seguimiento y control de la ejecución presupuestal, la Subdirección de Presupuesto continúa apoyando de manera oportuna aportando las cifras de ejecución mensual para el respectivo análisis por parte de cada líder de proceso.

• A los funcionarios que han ingresado en el trascurso del año se les ha dado el respectivo curso de inducción y de manera particular como promoción de la cultura del control, la Dirección de Control Interno ha realizado con éstos la respectiva inducción. En cuanto a los cursos reinducción el responsable de la actividad Formación y Desarrollo, tiene programado iniciarlos el día 13 de noviembre para el personal administrativo y operativo, por ende, consolidará las presentaciones enviadas por los líderes de proceso encargados de los temas a socializar en dicha reinducción.

• La firma Human Capital Consulting S.A. Ejecutó la orden de servicios No. 060 de 2012, suscrita con el fin de realizar la consultoría para el diagnóstico del clima organizacional del personal administrativo de Emvarias. Los resultados fueron presentados a la alta Gerencia el 19 de noviembre y en esa misma semana se socializará a grupos de interés los microclimas por áreas.

• Se iniciaron actividades de reinducción al personal operativo. Adicionalmente a los funcionarios que han ingresado en el trascurso del año 2012 se les ha dado el respectivo curso de inducción y de manera particular como promoción de la cultura del control, la Dirección de Control Interno ha realizado con éstos la respectiva inducción.

• La empresa elaboró y viene ejecutando oportunamente el programa de bienestar familiar, para el trabajador y su grupo personal.

• El día 29/07/2012 la Gerencia General convocó a los funcionarios a una reunión para la identificación de riesgos, en la cual cada líder exponía los riesgos de su proceso y los demás participantes los convalidaban o aportaban otros según sus apreciaciones, finalmente previa discusión se anotaban los riesgos consensuados; esto fue el inicio de la revisión del sistema de administración de riesgos de Emvarias bajo el direccionamiento de la Gerencia, la Subdirección de Bienes y Riesgos, la Dirección de Control Interno, en aras de identificar nuevos factores de riesgos en los procesos, ajustar el mapa y establecer los controles pertinentes para su manejo. Este ejercicio ha sido complementado con actividades concretas por dependencias desarrolladas durante el mes de octubre y lo que va corrido del mes de noviembre de este año.

Dificultades Deben integrarse de manera completa las necesidades de capacitación para definir el plan de capacitaciones siguiendo los lineamientos para el mejoramiento y el plan estratégico de la entidad.

Deben realizarse las reinducciones programadas teniendo en cuenta las novedades del sector y cambios en la normatividad externa e interna.

Debe hacerse un seguimiento riguroso a las evaluaciones de desempeño y sus planes individuales de trabajo.

Deben revisarse las interrelaciones entre los diferentes procesos buscando una óptima articulación de los mismos.

Debe contarse con una estructura organizacional acorde a los cambios y retos del sector y más flexible en coherencia con la articulación requerida entre procesos.

Debe fortalecerse y evaluarse la socialización de las actualizaciones de los mapas de riesgos.

Se debe realizar seguimiento a la efectividad de los controles y medidas de tratamiento definidas para los riesgos.

Subsistema de Control de Gestión Avances • La Alta Dirección diseñó indicadores complementarios a los existentes por proceso, los cuales permiten el seguimiento a la eficacia operativa de le entidad.

• La Dirección de Planeación ha acompañado a los líderes de proceso en la revisión de sus indicadores para determinar la pertinencia, oportunidad, finalidad, claridad, confiabilidad, etc., labor en la cual se analizan todos los objetivos e indicadores vigentes de los procesos, arrojando como resultado la redefinición del ochenta por ciento de ellos.

• La Dirección de Control Interno diseñó, el instructivo para la elaboración del Informe Ejecutivo Anual Evaluación SCI y SGC y lo socializó con los responsables de proceso para que lo interioricen y apliquen en sus respectivos procesos.

• El Centro de Información Documental (CID) cuenta para su gestión con el Sistema de Imágenes Shareapoint, que le permite el aseguramiento electrónico de la información y la

consulta a los usuarios finales; los procedimientos están definidos de conformidad con la Ley 594 de 2000 y 962 de 2005

• El proceso de gestión documental viene avanzando significativamente en la digitalización de la información y documentación del personal pensionado, controlando el riesgo que se había identificado en este punto.

Dificultades • Deben socializarse y capacitar sobre las políticas de operación.• Debe hacerse control riguroso al cumplimiento de los procedimientos como están definidos.

• Los indicadores utilizados en los procesos de la entidad no permiten en su totalidad a la Alta Dirección tener un conocimiento integral del comportamiento de la empresa. Existe un módulo del software suministrado por la firma Solgein desde el año 2010, que permite la integración de los indicadores como herramienta de balance scored card, por ello se debe definir si se utilizará o qué otra herramienta hará las veces de mando integrado.

• En los planes de mejoramiento que existen en la entidad, aparecen algunas acciones de mejora aún sin cronograma de ejecución.

• Debe avanzarse en la digitalización y oportunidad de entrega de la información generada por los interventores. La gestión documental de los expedientes de gestión en poder de los interventores, está fuera de control del proceso de gestión documental colocando en riesgo la seguridad e integridad de la misma y dificultades a la hora de rendir informes o requerimientos solicitados por los organismos de control

• La diferente información relacionada con la gestión de la empresa frente al marco regulatorio no se administra y sistematiza de manera segura y estratégica.

• Incumplimiento en materia de disposiciones de atención al Ciudadano (PQR).

• No existen mecanismos que garanticen la oportunidad de la información y no se han definido criterios para el manejo de la información de carácter confidencial.

• No se dispone de un software que, capture y administre la información de manera integrada (ERP).

• No se dispone de un plan de comunicaciones formalizado y en ejecución. No se evidencia la existencia de un plan de comunicaciones de la entidad ajustado a los lineamientos de la actual administración. Así mismo, las comunicaciones de la entidad tanto a su interior como hacia otros públicos presentan diversas debilidades, específicamente respecto de proveedores, clientes y usuarios y no se mide el impacto de lo que se ejecuta como actividades de comunicación.

• NO existe una política de comunicaciones en ejecución respecto de la socialización de los resultados de la gestión.

• No se realizan evaluaciones a los mecanismos o actividades de comunicación pública realizadas.

• La comunidad no tiene acceso a la información sobre el procedimiento de selección y vinculación del recurso humano a la entidad.

• No se dispone de mecanismos de seguimiento a la oportunidad de respuesta a los derechos de petición.

• No se verifica la funcionalidad de los canales de comunicación como la web de la entidad.

Se continúa evidenciando desarrollos débiles de los ambientes web de la entidad en el marco de los lineamientos de gobierno en línea.

• La Dirección de Control Interno remitió a la Subdirección de Mercadeo y Comunicaciones el memorando radicado N°04780 del 26/07/2012, en el cual sugiere considerar para el Plan Estratégico de Comunicaciones de conformidad con los compromisos asumidos por la entidad con la Organización Transparencia por Colombia y no se evidencia avance alguno.

Subsistema de Control de Evaluación Avances • La Dirección de Control Interno diseñó, el instructivo para la elaboración del Informe Ejecutivo Anual Evaluación SCI y SGC y lo socializó con los responsables de proceso para que lo interioricen y apliquen en sus respectivos procesos.

• Se están revisando los indicadores de gestión de cada proceso y subproceso, con el fin hacer seguimiento a la gestión y optimizar sus resultados.

• La empresa dispone de un plan de mejoramiento institucional producto de los informes presentados por la Contraloría General de Medellín, la Dirección de Control Interno y las auditorías de calidad; también se tiene un plan de mejoramiento por procesos que se va consolidando con los resultados de las evaluaciones específicas que se realizan a los procesos y que ameriten acciones de mejora.

• Entre los meses de septiembre y octubre se realizaron los auditorías internas al sistema de gestión de calidad, posteriormente se presentará el informe a la alta Gerencia, para que se surta el requisita de la revisión por la dirección.

• La Dirección de Control Interno ha realizado mesas de trabajo con los líderes de procesos para promover la cultura del control monitorear planes mejoramiento y establecer compromisos.

Dificultades • En los planes de mejoramiento que existen en la entidad, aparecen algunas acciones de mejora aún sin cronograma de ejecución.

Estado general del Sistema de Control Interno El estado general del sistema de control interno de Empresas Varias de Medellín E.S.P. a Diciembre de 2012, muestra un desarrollo aceptable pero requiere mejoras en algunos aspectos señalados.

Recomendaciones • En aras de la autoevaluación y el mejoramiento continuo, los responsables deben medir regularmente la efectividad de los controles en su proceso y los resultados de su gestión en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir metas y los resultados a su cargo, evaluando los puntos de control, la gestión en el manejo de los riesgos y tomar las medidas correctivas pertinentes en caso de que se requieran. Deben igualmente evidenciar un compromiso más efectivo con las mejoras que se deben implementar resultado de las diferentes auditorías. Se recomienda a los responsables de proceso establecer cronogramas y ejecutar oportunamente las acciones de mejora contenidas en los planes de mejoramiento y definir los que aún no se han formalizado.

• Se debe completar la definición de indicadores que midan el cumplimiento del objetivo del proceso, para monitorear su logro, a fin, de que los resultados de su comportamiento sirva para la toma de decisiones administrativas; para esto se plantea que el Cuadro de Mando Integral contenga los de tipo estratégico, basados en las perspectivas proyectadas en el nuevo Plan de Negocios, y que existan indicadores que dada su naturaleza sean indicadores asociados a dichas perspectivas.

• Es necesario que se avance en la definición del fortalecimiento de los subprocesos Salud Ocupacional y Ambiental, con el propósito de que la empresa disponga del recurso y los responsables, acordes a las obligaciones legales en estas dos materias.

• Se sugiere a la Secretaría General definir e institucionalizar los protocolos de manejo de la información importante para la entidad, específicamente lo relacionado con la gestión que se realiza frente al marco regulatorio del servicio, así como la información que se puede considerar confidencial y la documentación de gestión de los interventores, con el propósito de que esta se administre y sistematice de manera más segura y estratégica.

• La Subdirección de Mercadeo y Comunicación debe contar con un plan de comunicaciones y de mercadeo, así como de servicio posventa, de acuerdo a los lineamientos y direccionamiento de la actual administración.

• El manual de contratación debe definir el procedimiento de estudio de mercado, específicamente la solicitud de cotizaciones, diferenciado del procedimiento de selección de contratistas solo por criterios de precio, pues hay confusión de estos dos puntos y se coloca en riesgo la transparencia del proceso.

• Se sugiere implementar los desarrollos necesarios que permitan disponer de los ambientes web de la entidad para atender las peticiones de la ciudadanía, de conformidad con las políticas en materia de gobierno electrónico.

• Los funcionarios responsables de ejecutar las recomendaciones arrojadas en los informes de evaluación a la atención a Peticiones, Quejas y Recursos, deben proceder con las respectivas acciones de mejora.

Diligenciado por: JORGE LENIN URREGO ANGEL

Fecha: 28/02/2013 03:50:48 p.m.

Revisado por: Fecha:

Aprobado por: JAVIER IGNACIO HURTADO HURTADO

Fecha: 28/02/2013 04:59:35 p.m.