informe de sostenibilidad alpina 2010

EL INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCOY NEGRO.

DE NUESTROPRESIDENTE ~ pág. 8

NUESTRO DESEMPEñO ~ pág. 10

Destacados ~ pág. 1oRetos 2010+ ~ pág. 15

ACERCA DEESTE INFORME ~ pág. 18

NUESTRA ORGANIZACIÓN ~ pág. 22

NUESTROS COMPROMISOS CONLA SOSTENIBILIDAD ~ pág. 60

RETOS 2011+ ~ pág. 14o

VERIFICACIÓNExTERNA ~ pág. 142

TABLA DEINDICADORES GRI ~ pág. 144

12345678 9

íNDICE DEL INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO

NUESTRO PROPÓSITO SUPERIOR Y COMPROMISOS COLECTIVOS ~ pág. 19

¿Quiénes somos? ~ pág. 22Gobierno Corporativo ~ pág. 29Ética y transparencia ~ pág. 30Involucramos a nuestrosgrupos de interés ~ pág. 31Nuestra estrategia y la sostenibilidad ~ pág. 34Modelo Corporativo ~ pág. 36Nuestra gestión ~ pág. 50

Generamos valor económico ~ pág. 60Cuidamos a nuestro consumidor ~ pág. 65Alpinistas ~ pág. 76Compramos con conciencia ~ pág. 88Somos productivos y ecoeficientes ~ pág. 100Vendemos y distribuimosexitosamente ~ pág. 110Invertimos en las comunidades ~ pág. 134

El proceso de maduración de los quesos, en este caso el Emmental, se lleva a cabo en cavas diseñadas especialmente para este fin, donde la temperatura, la humedad y la luz están cuidadosamente controladas.

Jorge Eduardo Ramírez, Vicepresidente de Asuntos Corporativos; Emilio Álvarez, Vicepresidente de Servicios Compartidos; Juan Pablo Fernández, Vicepresidente de Mercadeo, Carlos Mejía, Vicepresidente de Finanzas y Planeación e Iván López, Vicepresidente de Negocios; comparten ideas con Julián Jaramillo, Presidente Corporativo, en la Sala Fundadores de las oficinas centrales.

DECISIONES BUENAS DECISIONES ARRIESGADAS, PERO SIEMPRE DECISIONES VALIENTES.

~ De nuestro Presidente ~ 9

INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO

nización. Nosotros, como Alpinistas, debemos asegurarnos de que la red llegue más allá de los límites de nues-tra operación y alcance la totalidad de nuestra cadena de valor. La cons-trucción de seis plantas en el país está dando como resultado la creación de ecosistemas regionales, lo cual nos permite manejar de manera más efec-tiva nuestra incidencia en la cadena de valor y nuestro impacto en las re-giones donde operamos. De la misma manera, hemos logrado una interco-nexión con las operaciones que tene-mos en otros países, haciendo posible el intercambio de información y la prolongación de nuestro modelo de gestión de la sostenibilidad.

¿Cuáles son los principales retos que proyecta Alpina hacia el futuro en materia de sostenibilidad? Entre más avanzamos en la gestión de la sostenibilidad, mayor es nues-tra preocupación y mayores son los retos. A través de la innovación con-tinuaremos trabajando en nuestros compromisos adquiridos e incluire-mos en nuestra agenda temas clave para la industria, la Organización y nuestros grupos de interés. Esta-mos pensando en la reducción de nuestra huella hídrica, que es el re-curso que más utilizamos en nues-tras plantas de producción y pro-cesamiento de leche. De la misma manera, queremos reducir nuestra huella de carbono controlando me-diante indicadores los procesos de logística y transporte. Nos preocu-pa también el tema del posconsumo de nuestros empaques y envases, y por eso participamos en la iniciativa Cempre, para que los consumido-res aprendan a reciclar de la mano de la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB) y de Recicladores de Medellín (Recimed). Hemos pensa-do también en la posibilidad de in-tegrar muy de cerca a los tenderos dentro de nuestra red de sostenibi-lidad con puntos de reciclaje en sus tiendas, enseñanza en la utilización de envases posconsumo e instruc-ción sobre nutrición.Es cierto que son grandes retos. Sin embargo, son esos retos los que Alpina quiere asumir, los que sabe-mos que involucran directamente a nuestra cadena de valor y sobre los que podemos mejorar para generar un impacto positivo en la sociedad.

¿Cómo va la Fundación Alpina?Como un gran apoyo a todas estas iniciativas que se gestan diariamen-te, desde hace dos años la Fundación Alpina viene operando y ha logrado impactar de manera positiva nume-rosas comunidades del país. Hemos logrado importantes alianzas con la CAF, una ONG de talla mundial como OXFAM y diferentes entida-des gubernamentales para la realiza-ción de proyectos. La Fundación se ha transformado en un multiplicador de alianzas y recursos, y creo que muchas organizaciones se han dado cuenta de esto. Seguiremos traba-jando fuertemente para contar con nuevos proyectos en las geografías donde operamos.

Alpina fue reconocida varias veces por su gestión de la sostenibilidad en 2010. ¿Qué significa esto para la Organización?Estos reconocimientos lo que hacen es asegurar que Alpina va a seguir en esa ruta, que nos comprometemos a profundizar mucho más en los pro-yectos y a tomarnos mucho más en serio la sostenibilidad. Siento que hemos empezado a andar un cami-no, pero que todavía no somos cam-peones en éste. Tenemos, ahora, un gran compromiso con los Alpinistas, los actores de nuestra cadena de va-lor y con la sociedad en su conjunto. Sabemos que no es nada sencillo, pero haremos lo posible para que nuestra red se extienda e impregne cada una de las partes que compo-nen nuestro negocio, haciendo a su vez más asequibles nuestros produc-tos a la población colombiana en general, con los mismos niveles de calidad y nutrición que hemos tra-bajado siempre para el bienestar de nuestros consumidores. Tenemos una poderosa herramienta en nuestras manos, ahora hay que sacarle provecho para poder llegar más allá de los límites proyectados, cada vez más cerca de la Mega 2014. Nuestro propósito de generar pros-peridad colectiva en los lugares en donde estamos presentes es un pro-pósito permanente. Gracias a los re-conocimientos que hemos recibido, este propósito se profundiza, nos compromete y reta para seguir por este camino en el que sólo hemos dado los primeros pasos.

Nuestro propósito superior de generar prosperidad colectiva en los lugares en donde estamos presentes es un propósito permanente.


Siendo este el tercer Informe de Sostenibilidad de Alpina, ¿cómo creeque se ha desarrolladoel tema en la empresaa lo largo de estos años?Hace cuatro años empezamos a ha-blar sobre sostenibilidad en Alpina, y si bien había un entendimiento del tema, no existía una vivencia en la Organización. Hoy en día las cosas han cambiado. Actualmente la sos-tenibilidad es uno de los cuatro ejes estratégicos de la Compañía que hemos venido desarrollando, ya no como un simple tema de dirección, sino como un tema que ha permea-do y enriquecido todas las áreas de la Organización. Esto se llevó a cabo gracias a un trabajo de comu-nicación e incorporación del tema desde las diferentes vicepresiden-cias, lo cual garantizó una transver-salidad y una participación activa de una gran cantidad de Alpinistas. Con el paso del tiempo, hemos lo-grado que los Alpinistas interiori-cen la sostenibilidad como parte de su día a día, que comprendan la res-ponsabilidad que conlleva este gran compromiso y que se integren a éste con verdadera convicción. Todo esto vino gestándose localmen-te y fue creciendo poco a poco hasta traspasar fronteras. Actualmente es-tamos consolidando el tema en Co-lombia y estamos dando los primeros pasos hacia el exterior con Venezue-la y Ecuador. Un poco diferente es el tema con Estados Unidos, donde hemos aprendido de un mercado exi-gente que nos ha dado luces sobre una serie de características que aún no se han implementado en nuestro país.

DE NUESTRO PRESIDENTE 1.En cuanto a lo económico, ¿cómo fue el desempeño de Alpina en 2010?En Colombia, en los últimos cinco años, hemos recibido un gran apo-yo de los accionistas, haciendo una ampliación y modernización tecno-lógica, impactando de esta manera las capacidades de la Compañía en materia de manufactura. En tan sólo una década pasamos de dos plantas a seis en Colombia, con toda una vi-sión de regionalización en múltiples sentidos. El reto consiste ahora en repensar los procesos para ser cada vez más competitivos en un mercado en constante evolución. En cuanto al año 2010, el balance para la compañía es muy positivo. Tuvimos un crecimiento del 4% en Colombia y pese a las grandes com-plicaciones que se presentaron en el cuarto trimestre del año por causa de la ola invernal, logramos registrar un Ebitda del 10,1%. Para el caso de Venezuela obtuvimos un Ebitda del 13,2% y en Ecuador del 7,9%. Estamos orgullosos de poder reportar un crecimiento en todas las geogra-fías, en todas las categorías de pro-ductos y en la rentabilidad de toda nuestra operación. Estos resultados nos dan una posición más sólida y consistente frente a los retos que nos hemos planteado para la Mega 2014. ¿Cómo evolucionará la gestión de la sostenibilidad en los próximos años? En Alpina queremos desarrollar un conjunto de ecosistemas que se in-terconecten en red, uniendo y pro-moviendo la sostenibilidad tanto al interior, como al exterior de la Orga-

Como uno de los grandes ejes de la Compañía, la sostenibilidad es un factor determinante para el desarrollo y la competitividad empresariales. Julián Jaramillo, Presidente Corporativo de Alpina, habló sobre el tema con Felipe Arango, socio y director de BSD Consulting Colombia.

Julián Jaramillo, Presidente Corporativo de Alpina, en la Sala Fundadores de las oficinas centrales.

~ Nuestro desempeño ~ 11

NUESTRO DESEMPEñO2.A pesar de la lenta recuperación económica del año 2010, la revaluación del peso colombiano y una ola invernal que afectó profundamente a varias regiones de los países en donde operamos, alcanzamos un Ebitda corporativo del 10,0% y un crecimiento del 11,5% en las ventas corporativas en dólares. Estos resultados positivos, en un entorno complejo, nos reafirman como una organización pujante y sostenible.

10,0%11,5%

130

357,7 3.867,9

Crecimos las ventas brutas corporativas en dólares.

Mediante la productividad de costos y gestión de gastos.

Con un cumplimiento del plan de lanzamientos del 140%.

Logramos alcanzar la posición de líderes en esta parte del país en el mes de abril, sosteniéndola a lo largo de todo el año, cerrando con una participación de mercado del 33% en volumen.

Acopiados en Colombia, Venezuela y Ecuador.

Compradas en Colombia.

Ahorradas con el proyecto de reutilización de cajas de embalajes.

VENTASBRUTAS

AhORROS POR$28.258MM

TON. DE CARTÓN

MM DE LTS. DE LEChE

TON.DE FRUTA

LANZAMOS 59 PRODUCTOS

LíDERES EN LA REGIÓN PACíFICA CON LEChE ALPINAEBITDA

CORPORATIVO

12 ~ Nuestro desempeño ~ ~ Nuestro desempeño ~ 13

Una actitud para compartir conocimiento.

Nuevo concepto para discutir la estrategia de la Organización.

Fortalecimos la ética y la transparencia creando un canal de comunicación.

Obtuvimos el premio a la Responsabilidad Social Empresarial otorgado por Portafolio.

Para compartir la información interna y externa relevante para la Organización.

Recibimos el premio otorgado por IQPC (International Quality & Productivity Center) y SSON (Share Services Outsourcing Network) por la excelencia en centros de servicios compartidos.

Ampliaron su conocimiento con las 219 sesiones de entrenamiento que equivalen a 28.500 horas totales.

Producidas en nuestras 9 plantas en Colombia, Venezuela y Ecuador.

Con el objetivo de reducir el consumo de energía por unidad producida.

18CUARTOS DE ESTRATEGIA

FOROCORPORATIVO

EN MARChALA LíNEA ÉTICA ALPINISTAS

LANZAMOS EL SITEDE CONOCIMIENTO

CREAMOS UN COMITÉ ENERGÉTICO

RECONOCEN NUESTRA LABOR SOCIAL

MEJOR CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE AMÉRICA LATINA

2.479 339.086 TON.

14 ~ Nuestro desempeño ~

Acopiamos 180.000 litros de leche diarios y generamos 159 empleos directos y 699 indirectos.

Atendidos en Colombia, Venezuela, Ecuador, Estados Unidos y Canadá.

A 74.000 clientes, realizando un intercambio neto de 31.111 clientes entre el canal tradicional y distribuidores, por medio de la implementación del Proyecto Autopista.

De la mano con ExxonMobil nuestra flota de transporte recorrió esta distancia sin reparaciones de motor estableciendo un nuevo récord.

Para 285 niños entre 5 y 16 años con sus respectivas familias, con el fin de contribuir a la necesidad de utilizar de forma positiva el tiempo extra escolar, mediante 51 talleres, prácticas de fútbol y talleres con padres.

INICIAMOS PRODUCCIÓN EN LA PLANTA ENTRERRíOS

1,6MM KM. SIN REPARACIONES DE MOTOR

CAMBIAMOS NUESTRO MODELO DE ATENCIÓN

CREAMOS PROGRAMAS DE TIEMPO LIBRE

233.000 CLIENTES

RETOS 2010+EVOLUCIÓN 2010ASUNTO RETOS 2010+

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

INVOLUCRAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS

NUESTRA GESTIÓN

CULTURA ORGANIZACIONAL

RELACIONES LABORALES

NEGOCIOS INCLUSIVOS

Ejecutar Programa de Prevención, Detección y Tratamiento de Fraude.

Diseñar e iniciar la implementación de un modelo estructurado de involucramiento de grupos de interés en línea con la norma AA1000.

Desarrollar un Sistema de Gestión de Cumplimiento.

Intervenir de manera personalizada, a través de Entrenamiento y Desarrollo, a 500 líderes de Alpina para desarrollar dichos comportamientos.

Avanzar en la implementación del Plan de Relaciones Laborales entre la administración, los jefes y los colaboradores a nivel corporativo, buscando canales de comunicación efectivos que permitan el desempeño organizacional requerido por la Compañía.

Ampliar la inclusión de pequeñas organizaciones en la cadena de valor de Alpina.

En el marco del Programa de Prevención, Detección y Tratamiento de Fraude y como parte de las evaluaciones de riesgo operacional realizadas durante 2010, consideramos los riesgos asociados al fraude en 32 procesos clave en la Compañía a nivel corporativo haciendo énfasis en procesos que por su naturaleza son más vulnerables.

Realizamos el diseño de un sistema de involucramiento que nos permita te-ner una conversación de doble vía con nuestros grupos de interés, garanti-zando la información, la conversación y la gestión de los asuntos relevantes identificados. Para el año 2011 iniciaremos el desarrollo de este sistema con algunos de nuestros grupos de interés.

Durante el año 2010 implementamos el Sistema de Gestión de Cumplimien-to, mediante el cual buscamos definir un marco de referencia a través del cual asegure que sus negocios sean desarrollados cumpliendo la regulación externa aplicable, los reglamentos, políticas y/o procedimientos internos y los lineamientos éticos establecidos en su Código de Conducta Empresarial

En total 500 líderes fueron intervenidos en cuatro módulos (4 horas c/u) que buscaban desarrollar comportamientos específicos que apalancaran la cultura ideal.

Definimos un nuevo esquema de compensación para los equipos comercia-les de Ecuador, Venezuela y Colombia, con el fin de alinear los esfuerzos de nuestros colaboradores con la estrategia del negocio, promoviendo mejores ingresos tanto para la Organización, como para nuestra fuerza de ventas. De otra parte y acorde con las mejores prácticas internacionales en admi-nistración del talento humano, homologamos la estructura de cargos a nivel corporativo, con el objetivo de mejorar la administración de la misma, fa-cilitando la movilidad de colaboradores y las oportunidades de crecimiento profesional y laboral.

Durante 2010, trabajamos en el desarrollo de un negocio inclusivo en En-trerríos; sin embargo, en el proceso de análisis de viabilidad y construcción del plan de negocio con los emprendedores locales determinamos que no era viable el desarrollo del negocio. Adicionalmente, nos enfocamos en fortalecer los negocios inclusivos en los que ya estábamos trabajando. Para el año 2011 identificaremos posibles escenarios de escalabilidad y replicabilidad de los negocios actuales.

En 2009 nos propusimos unos retos por cumplir frente a nuestros asuntos relevantes. A continuación se encuentran los resultados de estos, de acuerdo con nuestra gestión en 2010:

EVOLUCIÓN 2010ASUNTO RETOS 2010+PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL

ENERGíA SECUNDARIA

EMISIONES

POSCONSUMO

ALMACENAMIENTO PLANTA CALOTO

Ampliar nuestras capacidades, a través de la puesta en marcha de las operaciones en la planta de Entrerríos, cumpliendo así con el objetivo estratégico de descentralización.

Ampliar el alcance de nuestra gestión ambiental a los centros de distribución regional (CDR) y el sistema comercial, mediante la capacitación y la implementación de una herramienta de seguimiento a la gestión metodológicamente similar al IAP (Índice Ambiental de Plantas) para los CDR.

Continuar con la evaluación del proyecto de aprovechamiento de biogás de la PTAR de Sopó, para obtener energía renovable que supla la demanda de energía eléctrica y de vapor de la PTAR y la energía eléctrica del edificio corporativo.

Evaluar la huella de carbono directa de nuestras operaciones industriales y comerciales, incluyendo la huella de carbono indirecta relacionada con la gestión del transporte tercerizado, tanto primario, como secundario, para promover mejoramiento continuo en aspectos que contribuyan a la solución del calentamiento global.

Definir un plan de acción a cinco años para implementar empaques amigables con el medio ambiente y educación del consumidor.

Reducir los gastos por ahorro de energía, a partir del nuevo modelo de abastecimiento de insumos hacia la planta.

En junio de 2010 inició operación la Planta de Entrerríos; en promedio mes produjo 1.256 de toneladas, con pico de producción en el mes de octubre de 1.734 toneladas, fabricando principalmente Yogo Yogo en bolsa y vaso, Bon Yurt, Yogurt, Kumis Alpina y Gelatina Boggy.

Durante los próximos años ampliaremos el alcance de nuestra gestión, den-tro del marco del plan ambiental corporativo, enfocando la gestión en el mejor uso de recursos energéticos y culturización hacia el ahorro de agua y adecuada segregación de residuos sólidos.

Durante el año 2010 evaluamos el proyecto de aprovechamiento del biogás en la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) de Sopó. Como conclusión de los estudios realizados, el biogás cumple con los requisitos necesarios en cantidad y calidad para poder ser aprovechado como biocom-bustible en calderas. Para 2011 se proyecta la ejecución del proyecto una vez sean apropiados los recursos económicos requeridos.

En 2010 iniciamos el desarrollo del convenio interinstitucional con el Ce-codes y la Escuela Colombiana de Ingeniería para la medición de la huella de carbono a través de la metodología de ciclo de vida, para dos de nuestros productos de mayor volumen de ventas. El desarrollo de este convenio será un reto importante a desarrollar para 2011.

Durante el año 2010 no evaluamos nuevos proyectos de empaques amiga-bles con el medio ambiente; sin embargo, se planteó en el marco de la estra-tegia ambiental corporativa, la evaluación de por lo menos tres proyectos para los próximos años.

Desarrollamos un plan para disminuir el consumo de energía en la planta de Caloto que abarco varios frentes:a. Concienciación de los operarios sobre los beneficios de apagar las luces de las calles de la bodega que no están siendo utilizadas. b. Establecimiento del horario de separación de materiales de 6am a 10am.

COMENTARIOSASUNTO RETOS 2010+ALMACENAMIENTO PLANTA CALOTO(continuación)

IMPACTO EN LA COMUNIDAD VECINA

IMPACTO EN LA COMUNIDAD VECINA

Implementar las fases finales del Programa Buen Vecino en las comunidades aledañas a las plantas Sopó, Facatativá, Chinchiná, Caloto y Popayán.

Implementar el Programa de Voluntariado.

c. Desconexión de los cargadores de las baterías de los equipos de monta-cargas y carretillas de 10pm a 6am. d. Recepción de vehículos de 6am a 4pm, operando solo con el 25% de la luz instalada y para la ubicación solo prenden las luces de las calles correspon-dientes a lo materiales recibidos. Es importante tener en cuenta que estamos en un proceso de revisión de cuáles deberían ser los planes de optimización de energía para el resto de bodegas de materiales.

En Sopó trabajamos junto con el sector privado, la Alcaldía, ONG y la Red Juntos, en desarrollar estrategias que permitan acabar con la pobreza extre-ma en el municipio, así como en el desarrollo de iniciativas para aumentar la atención de calidad en la primera infancia. En Chinchiná trabajamos bajo el marco de alianzas público privadas, orien-tadas por la GTZ para desarrollar frentes de trabajo que promuevan el me-joramiento de la calidad de vida de los habitantes y comunidades vecinas. En Entrerríos, la Fundación Alpina ha liderado un fuerte involucramiento con la comunidad para garantizar que nuestra presencia no solo signifique progreso económico, sino que realmente cumplamos con nuestro propósito de generar prosperidad colectiva.

Con el Programa de Voluntariado corporativo logramos realizar 12 activida-des y beneficiar a 32 familias con las actividades de “Un Techo para mi País” y de donación de plantas de mora, y 147 niños apadrinados mediante aporte por nómina y voluntariado de tiempo.

~ Nuestro desempeño ~ 17 16 ~ Nuestro desempeño ~

Alpinistas en la zona de empaque en la planta de

Entrerríos, Antioquia.


ACERCA DE ESTE INFORME3.

En este informe reportamos sobre los asuntos materiales definidos a la luz de un análisis de las expectativas de nues-tros grupos de interés, de nuestros objetivos estratégicos y de los asuntos identificados por el suplemento sec-torial de procesadores de alimentos del Global Reporting Initiative. De esta manera, los asuntos abor-dados por este informe son aquellos considerados más relevantes para

nuestra Organización y para nues-tros grupos de interés. La gestión de la sostenibilidad alrededor de estos asuntos permite focalizar esfuerzos y obtener mejores resultados. En el informe se reportan los avances en la gestión de cada uno de los asun-tos y la evolución de los retos identifi-cados en nuestros informes anteriores.Para más detalle de nuestros asuntos ma-teriales, ver el Índice.

Las directrices para la elaboración de memorias de sostenibilidad del Global Reporting Initiative -GRI- G3 y el suplemento sectorial de procesadores de alimentos son el marco metodológico para la elabo-

ración de nuestro Informe Anual de Sostenibilidad Alpina 2010.Con este informe tenemos como fin comunicar el progreso de los com-promisos adquiridos con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Deloitte ha validado nuestro Informe y ha confirmado que

cumple con un nivel de aplicación B+.

MATERIALIDAD

INCLUSIVIDADEste tercer informe integra la visión de nuestros grupos de interés. Asi-mismo, comunicamos el avance en el desarrollo de estrategias para in-

volucrar y conocer sus expectativas.Para más detalle de nuestras estrategias de involucramiento, ver Involucramos a nuestros grupos de interés.

Este es nuestro tercer Informe de Sostenibilidad, en el que queremos compartir con nuestros grupos de interés la evolución y mejora continua en la gestión de nuestros compromisos de sostenibilidad.

ALCANCE DELINFORME Y PERíODOLos contenidos consolidan la infor-mación correspondiente a Colom-bia, Ecuador, Venezuela y Estados

Unidos, para el período comprendi-do entre el 1 de enero y el 31 de di-ciembre de 2010.

NUESTRO PROPÓSITO SUPERIOR Y COMPROMISOS COLECTIVOS4.

“EN ALPINA ESTAMOS COMPROMETIDOS CON ALIMENTAR SALUDABLEMENTE. CREEMOS CON FIRMEZA qUE LA VIDA GENERA VIDA. SOMOS UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE qUE LOGRA PROSPERIDAD COLECTIVA DE MANERA PERSISTENTE”.

Trabajamos siempre para generar confianza en nuestros alimentos. Y lo hacemos con dedicación, pensando en alimentar a nuestras familias.

Estamos comprometidos con nuestra comunidad. Por eso, le generamos bienestar y desarrollo, y protegemos nuestro entorno.

Tenemos un alto sentido de respeto hacia nuestros clientes y colaboradores, así como hacia las comunidades para las que trabajamos: valoramos su diversidad.

Creemos en observar, interpretar, anticipar y dar respuesta a nuestros clientes y consumidores para merecer su fidelidad y preferencia.

Creemos en querer y ser queridos. Nuestra marca nos representa.

Creemos en ser líderes innovadores. Aportamos soluciones ingeniosas que sorprenden. Nos apasiona estar en permanente aprendizaje y evolución.

Llevamos nuestros alimentos a todos aquellos lugares en donde hay personas que quieran alimentarse saludablemente.

Construimos un futuro saludable y próspero para nuestros clientes, consumidores, proveedores, empleados y accionistas.

COMPROMISOSCOLECTIVOSPROPÓSITO SUPERIOR

1.

2.

3.

4.

5.6.

7.

8.


Juan Pablo Fernández, Vicepresidente de Mercadeo; Emilio Álvarez, Vicepresidente de Servicios Compartidos; Jorge Eduardo Ramírez, Vicepresidente de Asuntos Corporativos; Iván López, Vicepresidente de Negocios; Carlos Mejía, Vicepresidente de Finanzas y Planeación y Julián Jaramillo, Presidente Corporativo; en medio de una animada reunión del Comité Directivo.

~ Nuestra Organización ~ 23

INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO

5.

¿qUIÉNES SOMOS?5.1.

Nuestra permanente bús-queda de la excelencia nos ha permitido fijarnos objetivos retadores, los

cuales hemos conquistado gracias a la determinación de nuestros Alpinistas y a su convicción por construir y man-tener el liderazgo de la Organización.En 2009 redefinimos la estrategia corporativa y decidimos enfocarnos en cuatro ejes estratégicos: cliente/consumidor, innovación, sostenibi-lidad y excelencia operacional, cada uno centrado en consolidar nuestro li-derazgo y alcanzar la Mega 2014. Este avance nos ha llevado a trabajar con más fuerza.

Sabemos que, para conservar el lide-razgo y cumplir nuestra estrategia, debemos enfocarnos en buscar pro-cesos eficientes que promuevan la excelencia operacional y los resulta-dos del negocio, sin perder de vista valores como la innovación, calidad y generación de prosperidad que nos representan. Sabemos, también, que al ser más eficientes y con mejo-res niveles de productividad, pode-mos mejorar la oferta de valor que les hacemos a los consumidores en variables como precio, innovación, calidad y la velocidad y rigor con el que llegamos al mercado.

Alpina en el tiempoDesde 1945, en Alpina nos hemos caracterizado por ser una organización líder en los sectores en donde estamos presentes.

NUESTRA ORGANIZACIÓNSomos una organización líder en el sector de alimentos, con 65 años de tradición. Nuestros productos son reconocidos a nivel nacional e internacional por su excelente calidad, gracias a que la innovación es una de nuestras principales características. En los últimos años hemos logrado penetrar exitosamente los mercados de Estados Unidos, Venezuela y Ecuador, entre otros importantes países de la región. Nuestro trabajo se basa en los principios de buen gobierno, ética, transparencia y cultura; y nuestro Propósito Superior, que inspira el direccionamiento estratégico de Alpina, se basa en alimentar saludablemente a la población y generar prosperidad colectiva en todo lo que emprendemos.

Principales marcas y productosEn Alpina ofrecemos un importante portafolio de marcas y productos, clasificados en diferentes categorías.

CATEGORíA MASIVOS:

Los años que vienen serán cada vez más retadores e interesantes. Mante-nemos nuestro objetivo de cumplir la Mega 2014 y el de crecer en los mercados en donde estamos presen-

tes, siempre de la mano con nuestro entorno. La planeación responsable y el talento Alpinista nos llevarán a cumplir estas metas.

CATEGORíA FUNCIONALES: Regeneris (regular, fibraplus, zero y con cereales), Finesse (yogurt, avena, yogurt con cereal, queso, leche y queso para untar), Yox y Vibe (yogurt y avena).

Leche Alpina en sus referencias Entera, Deslactosada, Baja en grasa, Descre-mada, Enriquecida y Extracalcio; leches saborizadas como Alpin y Milkiño. Así mismo, la marca sombrilla Yogo Yogo y los refrescos Soka, Fruper y Carioca.

24 ~ Nuestra Organización ~




CATEGORíA INDULGENCIAY BABY:Alpinito (petit suisse y bebida láctea), Arequipe Alpina (tradicional, coco y light), Manjar blanco, Alpinette (original, trozos y flan) y Gelatina Boggy. Compotas, Compotas con fructosa, Comby (compota con yogurt), Néctar Baby, Yogurt Baby y Papillas Baby.

CATEGORíA NUTRITIVOS: Bon Yurt, Yogurt Alpina, Avena Alpina, Kumis Alpina y Néctar Frutto (clá-sico, vitalis y cuchareable).

CATEGORíA CULINARIOS Y qUESOS: Quesos frescos blancos, como Campesino y Reque-són; quesos filados como Mozarella y Doble Crema; quesos amarillos como Sabana y Holandés; quesos rallados como Parmesano y las Mezclas Suiza e Ita-liana; quesos esparcibles como Queso Crema y Suero Costeño. Quesos maduros como Azul, Tilsit (natural, ahumado y hierbas), Gruyere, Emmental, Provolone, Manchego, Fondue, Brie, Camembert y Pecorino. La familia de grasas está compuesta por Crema de Leche y las mantequillas en barra y esparcible.

Dimensiones por unidades de negocio

Alpina en cifras





Premio Portafolio - Empresa con mayor Responsabilidad SocialObtuvimos el premio a la Respon-sabilidad Social Empresarial (RSE) de Portafolio, en diciembre, como un reconocimiento a la estratégia, las iniciativas y el impacto social en Colombia.

Premios y reconocimientosNos consolidamos, cada vez más, como una organización respetuosa de su entorno y de las comunidades, con tradición, calidad en todos sus productos y procesos e innovación permanente. Gracias a este esfuerzo, nos hicimos merecedores de los siguientes premios y reconocimientos.

Según nuestro Presidente, Julián Jaramillo, “para Alpina la Responsabilidad Social se entiende como el cumplimiento de nuestro propósito de generar prosperidad colectiva en los lugares en donde estamos presentes. Nuestra responsabilidad se traduce no solamente en alimentar a nuestros consumidores, sino en crecer de la mano con aquellas comunidades que nos rodean, desarrollando responsablemente nuestra cadena de valor. Queremos decir, en unos años, que todos los actores de la cadena de valor llevan prácticas de sostenibilidad. El reto hasta ahora sólo comienza”.

Modelo de Servicios Compartidos: el mejor de América Latina.Recibimos en agosto el Premio a la Excelencia en Centros de Servicios Compartidos otorgado por IQPC (International Quality & Productivi-ty Center) y SSON (Share Services & Outsourcing Network), cuyo propó-sito es reconocer, promover y divul-gar las iniciativas globales de centros de servicios compartidos como las mejores prácticas del continente. Este reconocimiento, que anterior-mente también le fue concedido a otras empresas multinacionales como Procter & Gamble, Accenture, Microsoft y GE, exalta la excelencia operacional y el liderazgo de los mo-delos de centros compartidos a nivel global. Conviene destacar que es la primera vez que este premio se otor-ga en América Latina. Con él se rati-fica el trabajo constante y decidido de Alpina por convertirse en un modelo consolidado y en uno de los mejores ejemplos de innovación, productivi-dad, eficiencia y competitividad.Para más información, ver Nuestra ges-tión – Modelo de ASC, el primero de Amé-rica Latina.

Monitor Empresarial de Reputación Corporativa - MercoCuarta mejor empresa para trabajar en Colombia según Merco Perso-nas. Este estudio mide la opinión de empleados, egresados de escuelas de negocio, universitarios y pobla-ción general.Sexta empresa con mejor reputación corporativa en Colombia según Mer-co Empresas. El estudio mide la opi-nión de altos directivos de empresas.Julián Jaramillo, Presidente Cor-porativo de Alpina, fue reconocido

como el noveno líder empresarial de mayor prestigio en el país según Merco Líderes.

Sello CaldasLa planta de Chinchiná fue galardo-nada por su excelencia y recibió en mayo, por tercer año consecutivo, el Sello Caldas. Este reconocimiento acredita la calidad regional y las bue-nas prácticas de Alpina en la indus-tria de Caldas. El proceso de evaluación y auditorías lo realizó la firma consultora Inalcec de Bogotá.

Premios Élite Empresarial – Diario PortafolioPor cuarto año consecutivo, fuimos reconocidos como la empresa con los productos de mejor calidad, se-gún una encuesta de Datexco para la versión anual de los premios Élite Empresarial del diario Portafolio.

Mercoláctea Por segundo año consecutivo fui-mos reconocidos en el concurso

Mercoláctea de Argentina, que tuvo lugar el pasado mes de mayo, por nuestros quesos: Medalla de Oro: Quesos Brie y Tilsit Hierbas. Medalla de Plata: Quesos Camembert, Tilsit Ahumado y Parmesano. Medalla de Bronce: Queso Provolone.

Premio AliadosCarrefour 2010En diciembre, recibimos el Premio Aliados Carrefour 2010 en la cate-goría de Desarrollo Social, donde se destaca el caso de Cundyplas, empresa piloto que Alpina apoyó en su constitución y desarrollo. Este modelo de negocio inclusi-vo combina la generación de valor social en poblaciones vulnerables con un alto impacto positivo en lo ambiental y económico. Este tipo de iniciativas fomentan el empren-dimiento y la creación de prospe-ridad, temas fundamentales para Alpina. El éxito de este piloto per-mitirá que se escale y se replique en diferentes lugares del país.

Cundyplas, empresa recicladora a la cual Alpina ha apoyado desde su creación, nos

sirve como modelo para replicar y conseguir una cadena de valor sostenible.





Premios La BarraObtuvimos el reconocimiento a las mejores prácticas del sector alimen-ticio en Colombia y como el Mejor Proveedor de Productos Novedo-sos. Así mismo, La Recetta fue pre-miado como el proveedor más com-pleto del año.

AndiSegundo lugar en el premio de Ges-tión de Categorías-VEEN (Visión y Efectividad en la Nueva Gestión de Negocios), otorgado en octubre por la Asociación Nacional de Empresa-rios de Colombia-Andi.Éste es un reconocimiento a la ren-tabilidad, innovación y desarrollo de categorías en nuestra Organización, a través del proceso de segmentación adelantado, el cual nos ha permitido generar una palanca para optimizar los recursos y focalizar la ejecución comercial de la Compañía, de cara a nuestros clientes y consumidores.

Festival Iberoamericano de Promociones y Eventos FIPDurante la entrega de premios del FIP, realizada en diciembre, reci-bimos dos galardones en diferen-tes categorías: Mejor Sitio o Portal de Marca o Institucional, y Mejor Campaña de Marketing Viral.Como Mejor Sitio o Portal de Mar-ca Institucional, ganamos un Oro por nuestra estrategia digital, que más que una página es una obra di-gital con contenidos interesantes y diferentes canales digitales.Como Mejor Campaña de Marke-ting Viral también recibimos un Oro. En esta categoría competimos con una pieza para la promoción del producto Bon Yurt, llamada “Bon Yurt Pop Art”, con la cual, de una manera creativa, el ícono de Marilyn Monroe se convirtió en viral y le dio la vuelta al mundo. El video ha sido visualizado cerca de 560.000 veces en el portal Youtube.

GOBIERNO CORPORATIVO

5.2.

Para los operarios de la planta de San Gabriel en Ecuador el orgullo que sienten por Alpina trasciende la nacionalidad.





ÉTICA Y TRANSPARENCIA

5.3.

En el marco del fortalecimiento de la Ética y la Transparencia, en febrero de 2010 pusimos en marcha la Línea Ética en nuestras unidades de negocio, como mecanismo de reporte de carácter reservado y anónimo donde colaboradores, clientes, consumidores o proveedores pueden reportar y consultar acciones o situaciones no éticas que puedan afectar nuestros intereses.

Establecimos los siguientes canales de comunicación como mecanismos de re-porte de estos casos:

• Líneas telefónicas gratuitas para las diferentes geografías.• Correo electrónico.• Internet e Intranet.Durante el año 2010 realizamos una campaña de sensibilización a través de todos los medios de comunica-ción de la Compañía, en la cual re-forzamos el objetivo general de la Línea Ética, así como algunas de las situaciones que se deben reportar o consultar, como son los conflictos de interés y el incumplimiento de leyes y regulaciones.Durante el año 2010 recibimos 33 re-portes a través de la Línea Ética, de los cuales 15 correspondieron a asun-tos éticos y los 18 restantes a asuntos de servicio al cliente, de calidad o de administración de personal, los cuales canalizamos con las áreas respectivas.

Programa de Prevención, Detección y Tratamiento de Fraude En el marco del Programa de Pre-vención, Detección y Tratamiento de Fraude, y como parte de las evaluacio-nes de riesgo operacional realizadas durante 2010, consideramos los ries-gos asociados al fraude en 32 procesos clave en nuestra Organización a nivel corporativo (Colombia, Ecuador y Venezuela), haciendo énfasis en pro-cesos que por su naturaleza son más vulnerables, como Administración de Inventarios, Separación, Cargue, Distribución, Facturación, Recaudo, Tesorería, Cuentas por Pagar, Admi-nistración de Clientes (master file), e Incentivos, entre otros. En los citados procesos definimos controles así como los planes de respuesta requeridos para dismi-nuir la probabilidad y prevenir la ocurrencia del fraude en nuestra Organización.

En el Código de Conducta1, el Reglamento Interno de Trabajo2 y el Código de Buen Gobierno, se reflejan los lineamientos que establecimos, los cuales definen el comportamiento ético de nuestros Alpinistas.1 y 2 Lineamientos refrendados por la Asamblea de Accionistas en reunión del 30 de marzo de 2009, y difundidos y formalizados a nivel corporativo.

INVOLUCRAMOS A NUESTROS GRUPOS DE INTERÉS

5.4.

Más cerca de nuestros grupos de interésLa gestión de nuestra sostenibilidad debe construirse sobre la base de diálogos permanentes, transparentes y profundos con nuestros grupos de interés. Sabemos que no basta con generar mecanismos de conversa-ción, sino que debemos crear prácti-cas de involucramiento con nuestro entorno. Entendemos que la mejor manera de responder a los asuntos materiales de nuestros grupos de in-terés es a través de conversaciones potentes y conectadas con la estrate-gia de nuestra Organización.

Hemos iniciado la implementación del modelo de involucramiento ha-cia los Alpinistas, medios de comu-nicación y gobierno nacional y local en Colombia. Nuestro objetivo es aumentar la cobertura del modelo, generando mayor inclusividad y ca-pacidad de respuesta a los asuntos relevantes de nuestros grupos de in-terés y la Organización. Para nuestros Alpinistas, conta-mos con una gama de medios de comunicación interno que no sólo les informa periódicamente sobre

Sopó es un municipio ligado intimamente a la historia de Alpina. El trabajo con la comunidad

y las autoridades locales es un interés prioritario para la Organización





“Imprende”Nuestro programa Imprende busca fomentar iniciativas sostenibles por medio del imprendimiento corpora-tivo, con el objetivo de generar pro-yectos desde las labores que desem-peña cada uno de nuestros líderes, fomentando una visión sostenible del negocio y una cultura en sosteni-bilidad en todos nuestros Alpinistas. Con Imprende estamos creando una nueva clase de líderes Alpinistas com-prometidos con la sostenibilidad. Durante el año 2010 involucramos a 102 voluntarios, de donde se estruc-turaron 29 ideas para implementar, de las cuales están en ejecución 14 a

lo largo de nuestra cadena de valor y en las comunidades cercanas a los centros producción.Los temas de estas iniciativas es-tán relacionados con la Cadena de Abastecimiento, Distribución, In-volucramiento, Medio Ambiente, Reciclaje y Responsabilidad Social.Un imprendedor de Alpina:• Traspasa ideologías o disciplina.• Identifica y aplica soluciones prácti-cas a problemas sociales y ambientales.• Se enfoca en crear valor social y ambiental.• Combina la pasión por el cambio con indicadores de gestión e impacto.

“Imprendedor” social:• Es alguien que trabaja

dentro de grandes corporaciones u

organizaciones para desarrollar y promover

soluciones prácticas a retos sociales y

ambientales. • Es alguien que aplica

los principios de imprendimiento social en

una gran organización1.1 Fuente: The Social Intrapreneur: A Field Guide for

Corporate Changemakers

Nuestros grupos de interés

Para lograr este objetivo, diseñamos un modelo de involucramiento con nuestros grupos de interés que busca darles a conocer noticias y hechos relacionados con nuestra gestión; generar diálogos y conversaciones sobre dicha gestión y construir dinámicas que nos faciliten trascender las prácticas de sostenibilidad a la cadena de valor.

la gestión y noticias que produci-mos, sino que también les permite participar en ellos y utilizarlos para formular preguntas o dudas que son resueltas por nuestros directivos. Igualmente, hemos creado espacios

presenciales que les garantizan a nuestros Alpinistas una interacción directa, personal y periódica con el Presidente Corporativo, algunos vi-cepresidentes y gerentes de país. Con el gobierno colombiano man-tuvimos una relación fluida que nos permitió crear agendas de trabajo, en beneficio del bien común, de los planes de gobierno y de la reputa-ción de la Organización, con base en nuestros conocimientos y capa-cidades. En 2011 buscaremos que esa interacción dinámica con el sector público sea cada vez más estructura-da, trazable y que se pueda aplicar y trasladar a la operación de Ecuador, Venezuela y Estados Unidos. Finalmente, con los medios de co-municación estuvimos en perma-nente contacto y les generamos in-formación sobre temas coyunturales y relevantes para la opinión pública. Diariamente respondimos las solici-tudes que nos hicieron para brindar-les información que les permitió pro-fundizar en sus análisis de la realidad nacional y, a la vez, conocer nuestros logros y retos organizacionales.

* * *

Los jefes de ventas del canal tradicional se involucran con la fuerza de ventas en las

reuniones “Todo bien”.





NUESTRA ESTRATEGIA Y LA SOSTENIBILIDAD

5.5.

La MEGA al año 2014 continúa siendo atractiva y ambiciosa, trayendo consigo grandes retos para nuestra Organización:“Lograr en el año 2014 ventas por COP$3 billones, representadas en 700.000 toneladas de producto vendido con una participación del 35% de las ventas en geografías distintas a Colombia”.

558 iniciativas asociadas a los Círculos de

Ejes Estratégicos (158 iniciativas de

Sostenibilidad, 118 de Cliente/Consumidor,

172 de Excelencia Operacional y 110 de

Innovación).

Hoy en día, en Alpina contamos con 344 BSC individuales a nivel corporativo: 289 en Colombia, 23 en Venezuela, 29 en Ecuador y 3 en Estados Unidos

Planeación estratégica En este año el proceso de Planea-ción estratégica tuvo un hito impor-tante al incorporar por primera vez un nuevo componente en el modelo: los Cuartos de Estrategia. Éstos son espacios creados con el propósito de discutir la estrategia de las distintas

áreas clave de nuestra Organización bajo los siguientes fundamentos: • Creación de un ambiente colabo-rativo y participativo con el fin de incorporar las diferentes visiones de distintos colaboradores de nuestra Organización.

Acerca de los Cuartos de Estrategia:• 18 Cuartos de Estrategia desarrollados. • Más de 82 horas de intercambio de conocimiento. • 8,5 días de trabajo.• 80 invitados de diferentes áreas.• Más de 1.400 iniciativas e ideas para alcanzar objetivos.

Este nuevo Círculo de Ejes Estra-tégicos Corporativos es el punto de partida para el desarrollo de las ini-ciativas de las diferentes direcciones y gerencias clave de nuestra Organi-zación. Adicionalmente, contamos con una Hoja de Ruta a 2014 que de-talla los principales hitos a lograr en los próximos años para cada iniciati-va. Ésta, se convierte en la carta de navegación de nuestros Alpinistas.Con el fin de garantizar el segui-miento y la ejecución de las pro-puestas definidas, las iniciativas estratégicas de las direcciones y ge-

rencias clave de la Organización se convierten en el punto de partida para la elaboración de los Balanced Scorecard (BSC), así como para la elaboración de los distintos presu-puestos a 2011. De estos 344 BSC, 122 están asocia-dos a bonificación y para 112 colabo-radores en Colombia su BSC indi-vidual define la porción variable del aumento salarial anual definido en la negociación de Pacto Colectivo. El aumento de los 3.466 colaborado-res que hacen parte del Pacto Colecti-vo se asocia a los BSC de Equipo. Ac-tualmente se cuenta con más de 550 iniciativas y más de 3.100 indicadores gestionados a través de los respecti-vos BSC de nuestra Organización. Hoy por hoy, los procesos asociados a la construcción, simulación y cierre de los BSC los hacemos a través de un portal web con flujos de aproba-ción en línea al que cada colaborador con BSC Individual puede acceder en cualquier momento y realizar su proyección de resultados del año.

Dada la evolución cons-tante de nuestra Orga-nización, en el año 2010 realizamos la revisión de

la Estrategia Corporativa cuyo resul-

tado se enmarca en la definición de nuevas iniciativas al interior de los cuatro Ejes Estratégicos: Sostenibi-lidad, Cliente/Consumidor, Excelen-cia Operacional e Innovación.





• Participación, punta a punta, de los líderes de las distintas áreas ga-rantizando la alineación. • Participación del equipo directivo como mentores del proceso. • Innovación en la forma y el espacio de discusión.El desarrollo de los planes estraté-gicos para los próximos tres años al interior de los Cuartos de Estrategia continúa basándose en el modelo de

pensamiento de la Universidad de Stanford, adaptado al caso Alpina.Realizamos 18 Cuartos de Estrate-gia, en los que 80 de nuestros co-laboradores en más de 82 horas de intercambio de conocimiento pro-dujeron más de 1.400 iniciativas e ideas para alcanzar objetivos e im-pulsar el crecimiento y la competiti-vidad de nuestra Compañía, para lo-grar así nuestra MEGA al año 2014.

MODELO CORPORATIVO

5.6.

Nuestro Modelo Corporativo define la estructura organizacional que buscamos para cumplir la estrategia y alcanzar nuestra Mega 2014. En un entorno cambiante y ante objetivos retadores, la evolución de nuestro Modelo Corporativo es una herramienta clave para liberar el potencial y talento de nuestros Alpinistas y crear las dinámicas organizacionales que deseamos.

En 2010, conscientes de la necesi-dad de repensar varios de nuestros procesos ante un entorno retador, desarrollamos un ejercicio de aná-lisis minucioso enfocado en identi-ficar las bases para la evolución de nuestro modelo corporativo. Este ejercicio buscó analizar la forma bajo la cual nuestra estructura podía llevarnos a ser una organización más ágil en la toma de decisiones locales; con una estructura menos jerárquica y más colaborativa; con una visión integral de las cadenas de valor del negocio en cada uno de los países en

donde operamos; y en donde incen-tivemos comportamientos innova-dores y emprendedores en nuestros Alpinistas. En ese sentido, en 2010 dimos el primero paso -con muy buenos re-sultados- al nombrar a los gerentes generales de Alpina Ecuador, Alpina Venezuela y Alpina Foods. Cada uno de ellos, junto a sus equipos directi-vos, cuenta con los mecanismos y au-tonomía para tomar decisiones ajus-tadas a las necesidades y velocidad locales, con una visión responsable y transversal de su cadena de valor.

2010, año de planeación

2011, año de la evolución de nuestro Modelo Corporativo 2011 será el año en el cual imple-mentaremos la evolución completa de nuestro Modelo Corporativo, resultado del ejercicio de diseño y pensamiento desarrollado en 2010. Nos enfocaremos en la creación de la estructura de Alpina Colombia, que tendrá a un gerente general a la cabeza, tal como ya existe en las de-más geografías; en la creación de ins-tancias para la gestión centralizada de la eficiencia y productividad de la Organización; y en la construcción de instancias corporativas concen-tradas en el diseño de políticas y es-trategias que promulguen la creación de valor futuro y de nuevas fronteras

para nuestra Organización. La evo-lución del Modelo Corporativo hará de Alpina una organización más ho-rizontal y ágil. La gestión de nuestra sostenibilidad podrá alcanzar niveles más profundos. El talento de nues-tros Alpinistas podrá desplegarse en dinámicas organizacionales potentes y fértiles para su desarrollo. El gran reto de este nuevo paso esta-rá en alinear a todos nuestros Alpi-nistas con los objetivos de esta evo-lución organizacional y permitirles aportar sus visiones para hacer de Alpina una compañía con una ar-quitectura organizacional ajustada a nuestra estrategia y objetivos.

Percepciones de la evolución del Modelo Corporativo en la

UN Venezuela.• Alineación de las gerencias locales

a objetivos comunes, responsabilidad primaria hacia los temas más

relevantes y agilidad en la velocidad de respuesta a los eventos que se presentan en la UN Venezuela.

• Mejoramiento significativo del control de ejecución y el presupuesto

de los distintos departamentos.• BSC de las gerencias alineadas a objetivos comunes orientados a la

estrategia de la UN.• Sentido de pertenencia y

responsabilidad al logro que antes no se tenía.

• El corporativo hoy se considera como una unidad del staff para

temas específicos que requieran su involucramiento.

• Participación de las gerencias generales en los comités corporativos,

lo cual contribuye a establecer un benchmark entre las geografías y

ampliar la visión del negocio.

Percepciones de la evolución del Modelo Corporativo en la UN Ecuador.• Las gerencias perciben que este modelo permite y ha fomentado un mejor trabajo en equipo y una visión más integral, de respeto y de interacción en Alpina Ecuador.• El modelo permite tener una mayor y más fluida comunicación entre las diferentes áreas.• Se siente un mayor sentido de integración entre las áreas de Alpina Ecuador. "Se persigue un solo objetivo".• El BSC ya deja de ser un objetivo de cada persona para convertirse en más grupal y en función de los buenos resultados de nuestra Organización.• Consideran que las decisiones tomadas son más acertadas por el concepto de integración del equipo.• El clima laboral es mucho mejor, ya no existe competencia entre áreas. Ahora siempre se está pensando y trabajando como un solo equipo. La predisposición y actitud de todos los actores ha mejorado sustancialmente.

* * *

“2011, EL NACIMIENTO

DEL SUEñO AMERICANO DE

ALPINA”

Carlos Alberto Ramírez, Gerente General de Alpina Foods en la sala Fundadores de las oficinas centrales de Bogotá, durante la entrevista para el Informe de Sostenibilidad 2010.





Carlos Alberto Ramírez Zavarce llegó a esta com-pañía como consultor responsable de diseñar

una estrategia ambiciosa para po-der ingresar en el mercado norte-americano. Una estrategia que ha ido evolucionando, refinándose y adaptándose a la realidad del mer-cado, convirtiéndose en una de las más sólidas y vigentes de entrada a un mercado que el consultor haya visto en sus diez años de experiencia en empresas como Zyman Group y McKinsey & Co.Junto con su equipo de trabajo y gra-cias a sus conocimientos y amplia experiencia, desarrolló y puso en marcha unas estrategias de marke-ting insurgente muy bien definidas, que les han brindado nuevas opor-tunidades en el aprovechamiento de las nuevas formas de comunicarse con los consumidores, dejando atrás los típicos programas de comunica-ciones basados en medios tradicio-nales, con resultados que permiten vislumbrar un gran crecimiento en el corto plazo.Esa nueva visión de negocio, suma-da a los retos de ser “new kid on the block”, el nuevo chico en el mercado, como él mismo dice, han hecho de Alpina Foods una compañía con un emprendimiento muy creativo y de gran rapidez a la hora de superar los obstáculos que impone el irrumpir en nuevos mercados, especialmente en uno tan competido como el de Estados Unidos. Sin embargo, el enfoque que ha implementado Carlos Ramírez ha sido determinante en el proceso de crecimiento de Alpina Foods. No en vano, en 2010 arrojó un balance muy positivo en la implementación de productos propios, desarrollo de una red de proveedores, maquilas y aceptación de marca en los canales de distribución.

El sueño americanoEn abril de 2010 se entregó la ope-ración de Estados Unidos a Alpina

Foods con el objetivo de desarrollar productos y empezar el proceso de expansión. Desde entonces, Alpina Foods, sin tener planta, empaques, ni fórmulas, desarrolló y lanzó 20 productos hechos en Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) a través del manejo de inteligencia colectiva, gerenciando la red de maquiladores, proveedores, formuladores y, por su-puesto, apoyado por la experticia de Alpina Corporativo.Es aquí donde radica la clave del éxi-to, en el empoderamiento que tiene Alpina con sus gerencias externas y en la capacidad de aprender e inno-var constantemente para reinven-tarse. “Esto ha llevado a Alpina Fo-ods” –dice Ramírez– “a introducirse en el mercado como una empresa naciente, pero con el gran respaldo de una de las más importantes em-presas de Colombia, en cabeza de su Presidente, Julián Jaramillo”. “Se desarrolló, por ejemplo, una pla-taforma comercial, de distribución y de manejo de marketing, siguiendo lineamientos estratégicos genera-dos en el corporativo, pero también creando otros nuevos para ser exito-sos en el mercado anglo, y ejecutan-do con la bandera de la insurgencia en el mercadeo, con mucho trabajo de BTL, de generación de boca a boca, en la calle y online, y siendo consistentes con el consumidor nor-teamericano y sus gustos”.Un factor muy importante en la pla-neación estratégica, según Ramírez –el ejecutivo al que le gusta hablar mucho del negocio y poco de su vida personal– ha sido el cambio de los paradigmas convencionales para mar-keting. “Ahora son mucho más agresi-vos, recurriendo a formas no tradicio-nales para enganchar al consumidor, convirtiendo las marcas en vehículos que facilitan, promueven y generan conversaciones entre los consumido-res, en lugar del viejo paradigma uni-dimensional de un marca hablándole al consumidor a través de lo que es más fácil, TV…La primera opción es mucho más potente”, agrega.

Una empresa que no para de crecer Los logros alcanzados por Alpina Foods en 2010 fueron muy significa-tivos con el desarrollo y lanzamien-to de 20 productos hechos directa-mente en Estados Unidos, pasando del 100% de importados desde Al-pina Colombia a sólo un 5% de im-portados. Esto se alcanzó gracias a las maquilas encargadas de la fabri-cación de los productos, respetando en gran parte las formulaciones tra-dicionales de Alpina, pero adaptán-dolas al paladar norteamericano.Hoy en día, Alpina Foods cuenta con 2 maquiladores en La Florida, donde se produce el yogurt bebible y cuchareable; 2 en Wisconsin, don-de se hacen los quesos, 1 en Michi-gan y 1 Buffalo, Nueva York, donde se prepara la avena, uno de los pro-ductos con mayor demanda por par-te de los consumidores.Asimismo, la operación pasó de ma-nejar 3 proveedores a 143 y de 3 em-pleados a 12, los cuales ascendieron las ventas de US$2 millones a US$4 millones en 2010 y buscan doblar cada año la operación.La distribución también creció sig-nificativamente. La compañía pasó de tener dos grandes mercados: La Florida y Tri-State, a tener distri-bución adicional en Houston, At-lanta, Carolina del Norte, Carolina del Sur, Chicago y Boston, en Esta-dos Unidos, y Montreal y Toronto, en Canadá. De igual forma se han abierto caminos a la exportación ha-cia Panamá y Puerto Rico.

Principales retosUno de los principales retos que debe afrontar Alpina Foods es el de ingre-sar en el mercado estadounidense ge-nerando ingresos importantes, y para esto la marca trabaja en dos flancos,

según Ramírez, el consumidor hispa-no y el americano, el “gringo”.Para desarrollar esta estrategia, agre-ga, “durante el año 2010 hicimos un trabajo fuerte para posicionar la mar-ca y presentársela al público hispano que está en la Costa Este de Estados Unidos, básicamente en Nueva York y La Florida, pero que no conocían la marca. Así logramos llegarles a los hispanos caribeño-cubano, puerto-rriqueño y dominicano, entre otros, buscando generar volumen para nuestra marca”, manifiesta Ramírez.No obstante, el reto más grande, y para el cual se diseñó toda la sólida estrategia que se trabajó durante los últimos dos años, es convertir Alpina Foods en una compañía ame-ricana, capaz de competir y ganar participación en el mercado norte-americano. “Es allí, en el Tri-State (NY, NJ y CN), donde se concen-tran los esfuerzos, ya que éste es un mercado que está expandiéndose y generando muy buenas oportuni-dades”, afirma. Por esta razón, la in-vestigación de mercado ha sido tan importante, arrojando resultados de necesidades, gustos, hábitos, cultura y preferencias que pueden llegar a influir directamente en las formu-laciones para lanzar al mercado pro-puestas ganadoras para el consumi-dor de Alpina en Estados Unidos.Para Ramírez Zavarce, finalmente, “con este ritmo de crecimiento se hace necesaria la construcción de nuestra propia planta, la cual ya ha pasado por estudios de viabilidad y sólo estamos a la espera del mo-mento oportuno para empezar la construcción, dependiendo de varios factores como el volumen de ventas totales y la estación del clima en la que nos encontremos. Así esperamos tenerla en funcionamiento entre me-diados de 2012 y mediados de 2013”.

* * *

Alpina Estados Unidos o Alpina Foods es una empresa naciente en un mercado muy fuerte, que como dice su Gerente General, Carlos Alberto Ramírez Zavarce, tiene la irreverencia y creatividad de la juventud y la experiencia y sabiduría de un líder establecido.

“EN ALPINA ECUADOR TRABAJAMOS JUNTOS Y CON UN MISMO OBJETIVO POR EL CRECIMIENTO DE LA COMPAñíA”

Diego Fernando Vásquez, Gerente General de Alpina Ecuador, en su oficina en Quito.





reducido el procesamiento de lodo extraído de la PTAR (Planta de Tra-tamiento de Aguas Residuales) de 30 toneladas métricas mensuales en 2009 a 20 toneladas métricas men-suales en 2010”, según Vásquez.Igualmente, dos objetivos de vital importancia para la creación de las PTAR en Machachi y San Gabriel son, primero, transformar las aguas residuales de las plantas en aguas aptas para el riego agrícola y, en al-gunos casos, inclusive, en aguas en-riquecidas para un mejor aprovecha-miento en los suelos que requieran fertilización; y en segundo lugar, crear los lodos de materia orgánica básica que permite a la comunidad la generación de compostaje de alta calidad para la mejora sustancial de los suelos agrícolas, garantizando así, niveles de contaminación cero y la protección del ambiente circun-dante a las plantas.

Principales retos Son muchos los retos de Alpina Ecuador a corto plazo: lograr un cre-cimiento en las ventas entre el 5% y el 13%, con Ebitda entre el 8% y el 9%; mantener los niveles óptimos

de cartera e inventarios; superar los índices de clima organizacional y de cultura institucional de Great Place to Work sobre los 65 puntos a nivel nacional; ampliar las campañas de degustación y la cantidad de impac-tos a consumidores y crecer un 50% en clientes educativos.Así lo explica Diego Fernando Vás-quez, el hombre que considera que el mayor aporte profesional que le ha hecho a Alpina Ecuador durante sus años de labores ha sido “el cono-cimiento y experiencia que he teni-do en mis más de 12 años dedicado a la dirección de empresas del sector lácteo, así como a la preparación académica y técnica que he podido incursionar en lo referente a educa-ción formal”.En cuanto a lo que Alpina le ha dado a este ejecutivo, está “el aprovecha-miento de los recursos de tecnología y metodología de la Organización, pero sobre todo, la oportunidad que me han dado todas y cada una de las personas que conforman Alpina Ecuador para poder trabajar juntos y esforzadamente, con un mismo objetivo, para el crecimiento y pro-greso de la Compañía”.

* * *

Diego Fernando Vás-quez, actual Gerente General de Alpiecuador S.A., ingresó a Alpina

Ecuador en 2009 y un año después, ya había logrado que esta empresa obtuviera unos importantes índices de crecimiento a doble dígito, que desde entonces han consolidado a esta Compañía como la empresa de derivados lácteos más equilibrada del vecino país. La historia de Vásquez en la Or-ganización se inicia con un hecho trascendental: la fusión de la marca Alpina Ecuador con Proloceki S.A. (Productos Lácteos el Kiosko S.A.), de la cual él era Gerente General desde 1998. Una unión que se con-solidó y evolucionó hasta llegar a su modelo corporativo actual. El nuevo esquema de Alpina Ecua-dor se ha construido sobre bases só-lidas gracias al excelente y compro-metido aporte de todas las personas que actualmente colaboran con la Organización. Ese compromiso y trabajo hicieron posible, según este ingeniero de empresas con un MBA del INCAE (Instituto Cen-troamericano de Administración de Empresas), que Alpina Ecuador presentara esos importantes índices de crecimiento, con un portafolio de queso, yogurt y otros derivados muy bien balanceado, y con una po-sición estratégica privilegiada para alcanzar el liderazgo del mercado en todas las líneas.

Estrategias de fortalecimiento Son muchas las estrategias que este ecuatoriano ha puesto en marcha para alcanzar resultados positivos. Una de ellas, mantener los produc-tos de las dos marcas, Alpina y Kios-ko, unificando los procedimientos en la misma línea de vanguardia tec-nológica, pero respetando las parti-culares formulaciones de cada una.De igual manera, con su equipo de trabajo, adelanta estrategias de mer-cadeo y trade marketing focalizadas,

degustación, participación en gru-pos objetivo y fortalecimiento de imagen, desarrollando productos y canales adaptados a las preferencias de las familias ecuatorianas, en sus diferentes edades, gustos y capaci-dades económicas.

Logros y metas En el tema de producción, en 2010, según Vásquez, se logró ampliar el proyecto de fortalecimiento lo-cal. “Ejemplo de ello es que en San Gabriel (ciudad de la provincia del Carchi, cuya capital es Tulcán, en la frontera con Colombia), mediante la producción de queso Parmesano Alpina, junto con el Parmesano de la marca Kiosko, se instaló la meto-dología para la producción de que-so Holandés y Sabana, típicos de Alpina Colombia. Por su parte, en Machachi (población al sur de Qui-to, donde está ubicada la planta pro-ductora de yogurt), se desarrolló e instaló la tecnología para la produc-ción de la bebida láctea Yox”. ¿Qué viene para el año 2011? Vás-quez dice que se procederá con la explotación en San Gabriel de la línea para producción local de Are-quipe Alpina, que se instaló en el se-gundo semestre de 2010, junto con Dulce de Leche Kiosko. Se dará ini-cio a la producción local de Queso Alpinin (Petit Suisse) en sabores, y en Machachi se instalarán los equi-pos para producción local de yogurt Alpinette, así como el proyecto de yogurt con gelatina, entre otros que están en estudio, como leches, jugos y avena de fabricación nacional.

RSE en Alpina EcuadorSi algo ha caracterizado a Alpina es su compromiso con la RSE, una cul-tura que ya hace parte fundamental en las políticas de Alpina Ecuador. No en vano, “podemos observar un mayor acercamiento a la comunidad de Machachi, aumentándose el bene-ficio del proceso de residuos líquidos a 17 familias en 2010. En el año 2009 se llegaba sólo a 2 familias, y esto ha

Las estrategias establecidas por el equipo directivo de Alpina Ecuador, le permitieron a esta compañía tener unos importantes índices de crecimiento en 2010 y consolidarse como una de las empresas de derivados lácteos más equilibradas de Ecuador.

“ALPINA VENEZUELA SERÁ MÁS

GRANDE qUE ALPINA COLOMBIA”

Fernando José Arzola, Gerente General de Alpina Venezuela, en su oficina en Caracas.





reconocimiento entre los consumi-dores, credibilidad y que cumplan con todas las normas éticas. Esto es lo que ha permitido que las socieda-des que hasta el momento tenemos con Kellogs y con Alfonso Rivas en el tema de cereales y con Unilever, funcionen. Próximamente, haremos alianza con Heinz”, manifiesta Fer-nando Arzola.

Logros importantes En 2010 fueron muchos los logros obtenidos en Alpina Venezuela. En primer lugar, finalizó exitosamente la negociación del contrato colectivo con los trabajadores. “El éxito lo po-demos ver reflejado en una reciente encuesta en la que se dio a conocer que Alpina Venezuela tuvo una mejo-ra impresionante en niveles de clima y cultura organizacional. Pasó de 38,4 a 61,6 en clima y de 29,4 a 70,1 en cul-tura. Evidentemente falta por cons-truir, pero no hay duda de que hemos dado el primer paso”, según Arzola.

Retos y riesgos Son muchos los retos que tiene en Alpina Venezuela y eso le agrada a este joven ejecutivo: optimizar la distribución numérica o hacer que los productos estén en más puntos de venta; desarrollar planes de mer-cadeo que mejoren la rotación de los productos y permitir nuevas alter-

nativas de consumo; continuar con el plan de recuperación de cartera. Poner en marcha planes de sosteni-bilidad social; profundizar aún más el plan de comunicaciones, aprove-chando la sinergia de Colombia y se-guir trabajando en clima para llegar a niveles superiores a los alcanzados en 2010, entre muchos otros.Los riesgos, por su parte, se rela-cionan con la dificultad para obte-ner materias primas; con los even-tos económicos que puedan surgir como la alta devaluación. También se cuentan los nuevos controles y regulaciones y el bajo crecimiento económico esperado que repercute en la menor disponibilidad de recur-sos por parte de los consumidores.

Los sueños Entre los planes para 2011 está poner en marcha un completo programa de responsabilidad social. Pero tam-bién, este ejecutivo de talla inter-nacional quiere trabajar duro para hacer realidad su gran sueño: que Alpina Venezuela sea más grande que Alpina Colombia. Allá quiere llegar. “La gente se sorprende cuando yo lo digo, pero es un sueño que me creo, porque ya lo he hecho en dos expe-riencias profesionales pasadas en empresas de talla mundial con cir-cunstancias parecidas. Vamos a tra-bajar muy enfocados para lograrlo”.

* * *

Cuando Fernando Arzola ingresó a Alpina Vene-zuela, en 2009, a ocu-par el cargo de Gerente,

encontró una empresa con bajas ventas, baja utilidad, y se propuso tomar acciones rápidas para hacer que el negocio fuera rentable y sos-tenible. Comenzó, entonces, con todo su equipo de trabajo a diseñar estrate-gias y a ponerlas en marcha, con tal éxito, que al año se lograron unos índices de crecimiento importan-tes, que continuaron en aumento en 2010, cuando alcanzó un Ebidta del 13,2%. Para Arzola, ese crecimiento desta-cado de la operación obedece fun-damentalmente “al cambio de mo-delo corporativo de Alpina y a que se tomaron algunas acciones con-cretas como trabajar en la planta, de acuerdo con las necesidades de los pedidos; mejorar el nivel de servicio en lo que se refiere a las entregas y trabajar en las oportunidades de dis-minución en el valor de la cadena de valor, valga la redundancia, que per-mitieron la rentabilidad y la sosteni-bilidad del negocio”.

Fortalecer laproducción local Alpina Venezuela, sin duda, es hoy en día una empresa diferente. “Pasa-mos de una compañía en la que su público interno pensaba en función de que Alpina le diera todo, a una en la que se trabaja en función de lo que se le puede dar a la empresa, porque los empleados buscan estabilidad y sostenibilidad, tanto para la Organi-zación como para ellos mismos”. Entre las nuevas estrategias estable-cidas en los dos últimos años con la llegada de Fernando Arzola a la Ge-rencia y que hacen de Alpina una empresa innovadora se cuentan, por ejemplo, la promoción y el fortaleci-miento de la producción local, aun-que en 2010, del total de las ventas, el 26% todavía correspondió a produc-tos importados (de oportunidad).

“En el último año, con análisis de la cadena de valor, con el tema del control de descuentos, controles en pérdida y en devoluciones, el negocio se ha vuelto rentable y la operación local es la sostenibilidad hacia donde va enfocado el presente y el futuro de la compañía”, según Arzola. “Si comparamos los resultados de negocios con el año anterior”, dice, “vemos que hemos ido fortalecien-do la producción local. En el pasado estaba alrededor de un 40% - 45%, y hoy en día, está en cerca del 75%. De hecho, de no poder importar más en Venezuela, el negocio sigue siendo sostenible”, agrega este ve-nezolano con un perfil profesional enfocado al trabajo en equipo y a la motivación al logro.

Estrategias para atraer más consumidoresOtra de las estrategias adelantadas en Alpina Venezuela es la de reenfo-car el plan de mercadeo para atraer nuevos consumidores y ampliar la participación en el mercado domés-tico con productos de calidad. Tra-bajar en actividades de mayor im-pacto y estar alineados con el nuevo modelo permite una relación cada vez más estrecha entre mercadeo y ventas con el apoyo de operaciones.De igual manera, se ha trabajado para que todos los productos lleguen a todo el país. “Aún estamos muy fo-calizados en las principales regiones, nuestras oportunidades de distribu-ción numéricas son altas y está en los planes de los próximos tres años ca-pitalizarlo de forma acelerada. Esto va a contribuir tanto al volumen, como al conocimiento del consumi-dor y los índices de negocio”.

Nuevos socios estratégicos Aumentar el número de socios es-tratégicos también ha sido clave para Alpina Venezuela porque éstos son fundamentales para fortalecer el negocio. “Mucho más cuando Alpi-na cuida que sean marcas tan rele-vantes como la nuestra, que tengan

Hace apenas dos años es Gerente de Alpina Venezuela y en tan poco tiempo pudo sacar a esta empresa del rezago en que se encontraba gracias a su liderazgo, al trabajo en equipo y a las estrategias que puso en marcha para hacerla rentable y sostenible.





NUESTRA GESTIÓN5.7.

Obtuvimos la renovación de las dife-rentes certificaciones del sistema de gestión de las plantas, con lo cual la

situación de certificaciones es la si-guiente:

Certificaciones

La auditoría de certificación de ISO 9001 para la planta de Machachi no se pudo realizar en diciembre por di-ficultades internas del ente certifica-dor. Se llevará a cabo en enero de 2011. La migración del Sistema de Gestión de Seguridad para cumplir con los nuevos BASC-CTPAT: 2008 para las plantas de Sopó, Facatativá, Caloto y Chinchiná se realizó exitosamen-te. Los nuevos requisitos consisten en ampliar la gestión de la seguridad hasta los proveedores, y en tener un mayor control en el manejo de la co-rrespondencia física recibida.

El porcentaje de producción cu-bierto por la certificación ISO 9001 aumentó debido a la obtención de dicho certificado por parte de la planta de Popayán. Pero el indica-dor para la Norma ISO 14.001 dis-minuyó porque las dos plantas certi-ficadas (Faca y Caloto) tuvieron una reducción en su producción.En cuanto a la certificación HACCP, el porcentaje de producción cubierto aumentó debido a la certificación de la planta de Caloto. Ver gráfica Porcen-taje de la producción cubierta por certifi-caciones de entes externos

Sistema de Gestión de Cumplimiento Durante el año 2010 implementa-mos el Sistema de Gestión de Cum-plimiento mediante el cual nuestra Organización busca definir un marco de referencia, a través del cual se ase-gure que los negocios se desarrollan cumpliendo la regulación externa aplicable, los reglamentos, políticas y/o procedimientos internos y los li-neamientos éticos establecidos en el Código de Conducta Empresarial. Los frentes de trabajo definidos por nuestra Compañía para aplicar el Sistema de Gestión de Cumpli-miento son: • Societario (*). • Laboral (*). • Cambiario (*). • Propiedad intelectual (*). • Comercio exterior. • Comercial. • Ambiental. • Tributario y contable. • Seguridad alimentaria. (*) En el año 2010 definimos matrices de cumplimiento externo para los frentes indicados y para los procesos a través de los cuales se gestionan.

El Sistema de Gestión de Cumpli-miento fortalece la gestión de ries-go y de control interno de nuestra Compañía, logrando: • Protección de la imagen y reputación. • Protección de recursos económicos. • Mayor transparencia y claridad en la relación con los grupos de interés. • Fortalecimiento en la alineación de los procesos y las personas con los objetivos estratégicos.

Sistemas de Gestión

En el marco de las auditorías BASC (Business Alliance for Secure Commerce) efectuadas a nuestra Compañía durante 2010 sobre los procesos de comercio exterior, se reconoció como una fortaleza la existencia del Sistema de Administración de Riesgos y el esquema de Autocontrol, lo que muestra nuestra alineación y compromiso con la excelencia y con la adopción de prácticas líderes en esta materia.

Riesgo operacional Durante el año 2010 efectuamos eva-luaciones y actualizaciones de riesgo operacional sobre los principales procesos de la cadena de valor: 24 en Colombia, 4 en Venezuela y 4 en Ecuador. Con este avance tenemos una cobertura acumulada de proce-sos del 64% en Colombia, del 9% en Venezuela y del 8% en Ecuador.





De igual manera, identificamos los riesgos y controles de los 30 proce-sos impactados en virtud de la im-plementación del proyecto de ac-tualización tecnológica (Smart 12).Efectuamos la evaluación y gestión de riesgo operacional y de integri-dad de la información del proyecto de transformación de la estrategia comercial y logística (Proyecto Au-topista).

Seguridad de la información Durante el año 2010 efectuamos la identificación y clasificación de la relevancia de la información, así como la definición de las medidas de protección relacionadas con los principales procesos de la cadena de valor: 24 en Colombia, 4 en Ve-nezuela y 10 en Ecuador. Con este avance tenemos una cobertura acu-mulada de procesos del 27% en Co-lombia, el 9% en Venezuela y el 19% en Ecuador.Llevamos a cabo 22 sesiones de ca-pacitación a 317 líderes y personal clave de los procesos de negocio (289 en Colombia, 20 en Ecuador y 8 en Venezuela). Diseñamos e implementamos un Acuerdo de Protección de la Infor-mación Estándar para Empleados. Al cierre de 2010, dicho acuerdo fue formalizado con 1.002 colaborado-res (854 en Colombia, 108 en Ecua-dor y 40 en Venezuela).Evaluamos las prácticas de protec-ción de la información asociada a la formulación de productos en 7 líneas de fabricación de Sopó y es-tablecimos las medidas de fortaleci-miento requeridas.

Autocontrol Desarrollamos tres ciclos de Auto-control en Colombia para 70 proce-sos a nivel corporativo, incorporan-do durante 2010, 14 procesos para Riesgo Operacional y 15 procesos para Protección de la Información.Extendimos el Modelo de Autocon-trol en Ecuador y Venezuela para los procesos evaluados durante 2010 (4 en Ecuador y 4 en Venezuela).

Plan para el Manejo de Inci-dentes de Impacto Superior (crisis) El objetivo de este plan es establecer los lineamientos de nuestra Compa-ñía para administrar y comunicar los incidentes de impacto superior

(crisis), con el fin de propender por la protección de las vidas humanas, nuestra reputación, nuestros recur-sos económicos, el medio ambiente, la comunidad y la continuidad de las funciones críticas. Definimos las políticas para la ad-ministración y comunicación ante incidentes, así como los roles y res-ponsabilidades dentro de nuestra Or-ganización para tal efecto, integrando las iniciativas relacionadas con los planes de manejo de emergencias y los de continuidad del negocio.

Desarrollo de planes de con-tinuidad de negocio Generamos planes de continuidad para los servicios críticos de cinco procesos de negocio de la Vicepre-sidencia Corporativa de Servicios Compartidos. Dichos planes permitirán a esa Vi-cepresidencia, entre otras acciones: • Definir los elementos necesarios que le permitan la recuperación y entrega oportuna de sus servicios y productos críticos ante un incidente de interrupción de su operación. • Coordinar las estrategias de comu-nicación y relacionamiento durante el incidente para disminuir el im-pacto negativo en la reputación de nuestra Compañía. • Establecer la responsabilidad de cada una de las personas clave que deben actuar ante un incidente. Los planes de continuidad cubren los procesos de Administración de Per-sonal y Nómina, Compras Adminis-trativas, Contratación, Cuentas por Cobrar, y Contabilidad y Costos.

Aceptación de riesgos En el año 2010 implementamos el Modelo de Aceptación de Riesgos que tiene como objetivo soportar el Sistema de Administración de Ries-gos para que nuestra Organización conozca los efectos que genera la no implementación de medidas de mitigación sugeridas para disminuir los niveles de probabilidad e im-pacto de los riesgos. El Modelo se enfoca, principalmente, en estable-cer las acciones a seguir y el escala-miento requerido cuando la medida de tratamiento sobre el riesgo sea la “Aceptación”. Como resultado definimos políticas, normas, roles y responsabilidades, así como el esquema de operación del Modelo de Aceptación de Riesgos.

El Site de Conocimiento es una herramienta disponible para todos los Alpinistas que tengan acceso al portal Clickalpina. Funciona como un repositorio de información por medio del cual los usuarios tienen acceso a documentos internos y externos, que sean de conocimiento relevante para nuestra Organización y para su trabajo.

La herramienta cuenta ac-tualmente con informa-ción relacionada a todas las áreas de nuestra Orga-

nización en los distintos países, tales como: Análisis del Sector, Estrategia Corporativa, Mercadeo, Comercial, Manufactura, Responsabilidad So-cial, Sostenibilidad, así como imá-genes, videos y fotos de interés de

nuestros Alpinistas, entre otros.Cuando hicimos el lanzamiento del Site de Conocimiento, durante el Foro Corporativo “Una actitud para compartir conocimiento” en abril, contábamos con cerca de 100 do-cumentos disponibles. A la fecha, el Site de Conocimiento cuenta con 1.000 documentos para consultar.

SITE DE CONOCIMIENTOCASO:

El mundo laboral y el familiar conviven en los casilleros de los

Alpinistas de la Vicepresidencia de Servicios Compartidos.

PRETENDEMOS qUE NUESTROS NIETOS JUEGUEN EN UN LUGAR COMO EN EL qUE JUGARON NUESTROS ABUELOS.


INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO INFORME ANUAL DE SOSTENIBILIDAD DE ALPINA 2010 EN BLANCO Y NEGRO

Criterios de excelenciaEl IPQC y SSON tuvieron en cuen-ta criterios para otorgar el premio, como la implementación de la Es-trategia del Modelo, donde se desta-caron la participación y el apoyo de la Presidencia y la Junta Directiva de nuestra Compañía para asegurar la plataforma de valor de la operación, la alienación con la estrategia del nego-cio y el cumplimiento de la inversión. En segundo lugar, se exaltó la ges-tión de personas así como la cultura de cambio que contempló el reclu-

tamiento, capacitación y desarrollo de quienes hoy hacen parte de ASC. Frente al relacionamiento con los clientes ASC se destacó por fomen-tar canales acordes con las necesida-des del negocio. En cuanto al control, nuestro Mo-delo de Servicios Compartidos ha logrado fortalecer el seguimiento continuo de indicadores en nuestra operación, implementando una cul-tura de medición, lo que fomenta la productividad constante en términos de tiempo, calidad y autocontrol.

Una cobertura de 6.046 clientes internos, 13.400 consumidores y 39.770 proveedores atendidos

a través de seis macroprocesos (con-trol financiero, recursos financieros, gestión humana, tecnología, servi-cios administrativos y jurídicos, y productividad y gestión del servi-cio), son algunas de las destacadas cifras con las que hoy trabaja ASC y que le permiten alcanzar el primer lugar del reconocimiento latino-americano como Mejor Centro de Servicios Compartidos.

Un logro compartido La destacada labor de todos los co-laboradores de ASC, distinguidos

por su compromiso, orientación al cliente, capacidad de trabajo en equipo, autoconfianza, orientación al logro, habilidades de innovación y pasión por su labor diaria, se suman a este gran logro reconocido por to-dos en nuestra Organización. Por su parte, Brad DeMent, exper-to consultor quien participó en la implementación del modelo, asegu-ra que “este reconocimiento regio-nal otorgado a ASC es una extraor-dinaria oportunidad para atraer y retener el mejor talento. Ahora te-nemos una oportunidad de hacerlo aún más productivo y ser un imán para proveedores y consultores que tienen al modelo en el mapa de me-jores prácticas”.

MODELO DE ASC, EL PRIMERO DE AMÉRICA LATINA

CASO:Nuestro Modelo de Servicios Compartidos de Alpina obtuvo el Premio de Excelencia en Centros de Servicios Compartidos otorgado por IQPC y SSON. El extraordinario logro es la suma de un trabajo comprometido de equipo que refuerza su propósito de alcanzar la excelencia operacional.

Sala de proyectos de Servicios Compartidos, donde trabajan constantemente en la implementación del Business Suite de Oracle (Smart 12).

“El Modelo de Servicios Compartidos tiene sus bases en cuatro pilares: recurso humano, servicios, procesos y tecnología. Ninguno de ellos es más importante que otro, son complementarios y cada uno fortalece a los demás”, asegura Ernesto Gutiérrez, director de Proyectos de Tecnología.

“Uno de los aspectos relevantes y destacados del reconocimiento fue el relacionado con la gestión de personas. En ASC estamos enfocados en impulsar el logro de resultados a través del desarrollo del talento y, por tanto, la estrategia en este sentido nos ha permitido definir un perfil del Alpinista de ASC en línea con los atributos culturales de Alpina”, dice Emilio Álvarez, Vicepresidente Corporativo de Servicios Compartidos.

* * *

* * *

Las reuniones “Todo bien” generan el ambiente ideal para el

involucramiento de nuestra fuerza de ventas con nuestros distribuidores.

EL TALENTO NO ES UN DON, ES EL FRUTO DE CULTIVAR LO MEJOR DE CADA PERSONA.


~ Nuestros compromisos con la sostenibilidad ~ 61


6.

GENERAMOS VALOR ECONÓMICO

6.1.

Desempeño consolidadoLos resultados que se presentan a continuación corresponden a la consolidación de nuestras unidades de negocio y no a las razones socia-les, salvo cuando se menciona de manera explícita. Para gestionar el negocio, calculamos los datos que se

muestran en este documento. La in-formación financiera auditada en su totalidad se encuentra en un anexo a este informe y hace referencia a las razones sociales, cuyas estructuras se muestran en el capítulo Nuestra Organización.

NUESTROS COMPROMISOS CON LA SOSTENIBILIDAD

En nuestra Organización perseguimos la sostenibilidad en el tiempo, agregando valor a nuestros grupos de interés, y para ello, hemos establecido los siguientes compromisos:• Generar valor económico en las geografías donde tenemos presencia.• Cuidar a nuestro consumidor, brindándole una alimentación saludable.• Velar por nuestros Alpinistas porque son nuestro activo más importante.• Elaborar nuestros productos con materia prima de la mejor calidad y alinear a nuestros proveedores con criterios socio-ambientales e iniciativas de desarrollo.• Producir más con menos recursos y menos contaminación.• Vender y distribuir exitosamente, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes.• Invertir en las comunidades en las que operamos.

* * *

62 ~ Nuestros compromisos con la sostenibilidad ~




Desempeño ColombiaEn el segundo semestre alcanza-mos picos históricos de ventas promedio, alcanzando en diciem-bre un récord de 1.078 toneladas y $4.685MM diarios.

Desempeño Venezuela

Logramos un crecimiento en valor del 4,0% y en volumen del 4.7%, alcanzando ventas por $1.228MMM.

El año se vió enmarcado por una tendencia clara de los consumi-dores a preferir productos de bajo desembolso y un mercado que, res-pondiendo a esto, generó una alta agresividad competitiva por medio de ofertas, compra de espacios, multiempaques con mayor cantidad de unidades, crecimiento de marcas blancas y productos básicos y fun-cionales en presentaciones más eco-nómicas. Esta realidad impactó en gran medida al segmento funcional.Alcanzamos un Ebitda de $123.576MM, llegando a un margen del 10,1% versus un escenario meta establecido del 9,7%.

El cumplimiento en volumen de la producción local del 97% eviden-cia el fortalecimiento de la opera-ción nacional, permitiendo crecer

Obtuvimos un cumplimiento en ventas del 115% en volumen y un 96% en valor.

un 52% en valor vs. 2009, esfuerzo que se ha visto compensado en la estrategia comercial de impulsar la categoría de Refrescos ante la alta expectativa de Regeneris.Obtuvimos un Ebitda total del 13,2% frente al escenario presupues-tado del 7.0%. La reversión de pro-visiones por cartera morosa llegó a BsF$1,9M en el año, representando una recuperación del 11,3% de Ebit-da durante el período.

Desempeño EcuadorEl año 2010 vino acompañado de las bajas inflaciones que presentó la economía ecuatoriana, altos niveles de competencia de precios en el mer-cado y mayores costos generados por regulaciones gubernamentales.

En términos de Ebitda, alcanzamos US$3.735M (7,9% en términos rela-tivos), la utilidad tuvo un incremen-to del 30% versus el año anterior que fue de US$2.871M.

Cerramos las ventas del año con incrementos del 15% en valor y del 10% en toneladas.

Desempeño Estados UnidosLas ventas en Canadá (US$82M) permitieron la apertura de nuevos mercados y se convirtieron en una oportunidad para el año 2011. Durante el año 2010 podemos des-tacar el lanzamiento del portafolio de productos maquilados (Yogurt

Bebible, Yogurt Cuchareable, Avena Quart y Quesos) que tuvieron una buena dinámica en el mercado, ge-nerando crecimiento en las ventas de la unidad. Los productos maqui-lados se lograron posicionar en las regiones de Florida y el Tri-State.

Obtuvimos un crecimiento de las ventas en valor del 44% con respecto a 2009, reactivamos las ventas en Atlanta y aumentamos el número de distribuidores en la Florida a través de los productos maquilados.





Desempeño InternacionalHaití y Cuba constituyeron los nego-cios de oportunidad más constantes de 2010. Con baja expectativa sobre sus órdenes, debido a sus economías, mantuvieron ritmos que permitieron superar las cifras del presupuesto.

CUIDAMOS A NUESTRO CONSUMIDOR

6.2.

LanzamientosAlpina 2010 En Alpina la innovación es una constante. Por esa razón, durante el último año realizamos varios lanza-mientos clave, todos de la mejor ca-lidad y con la más alta composición nutricional. Alimentar saludable-

mente y buscar una mejor calidad de vida para los consumidores es nues-tro gran compromiso. A continua-ción se encuentran algunos de los nuevos productos.

COLOMBIA

Superamos el escenario extraordinario establecido y cerramos el año con un Ebitda acumulado de US$296M (12,7% en términos relativos).

Bolivia y Aruba tuvieron desempe-ños en ventas superiores a los de 2009, alimentados en parte por el tipo de cambio local estable, porta-folios de producto diversificados y dinámicas de mercado locales favo-rables para nosotros.Curazao decreció en su cantidad de pedidos y desempeño de cartera, donde la salud financiera del distri-buidor fue el mayor responsable. Como consecuencia, iniciamos la evaluación de su reemplazo para 2011.A pesar del favorable entorno eco-nómico, Perú se enfrentó a la llegada de dos competidores extranjeros en Compota, que minaron las cifras es-peradas en 2010. Debido a que Com-pota representaba más de la mitad de sus ventas, esta situación terminó por afectar los resultados finales.

CATEGORÍA MASIVOS Milkiño:Bebida a base de leche saboriza-da (chocolate y fresa) que amplía la oferta a consumidores actuales y po-tenciales de este segmento, con un precio más asequible.

CATEGORÍA INDULGENCIA Y BABYAlpinette vasoCon un nuevo formato de empaque y trozos de fruta en el fondo, Alpi-nette presentó al mercado un yo-gurt cuchareable con salsa y trozos de fruta, para mezclar.

Arequipe LightEste producto nació como una op-ción para las personas que tienen un estilo de alimentación bajo en azú-cares y grasas. Tiene un 50% menos calorías que el arequipe regular.

Yogurt Baby con cerealLa línea Alpina Baby, dentro del segmento Exploradores (bebés ma-yores a 9 meses), lanzó al mercado el primer Yogurt con cereal especial para bebés, un producto que se ca-racteriza por tener una textura muy suave, como alternativa dentro de la alimentación diaria. Asimismo, en 2010 relanzamos la arquitectura de marca con muy buenos resultados.

CATEGORÍA NUTRITIVOS Bon Yurt BlackUna propuesta única y atractiva para el consumidor se dio a cono-cer con el lanzamiento de Bon Yurt Black, que mezcla el yogurt natural con el dulce sabor de las galletas tri-turadas. Este producto pretende di-namizar el segmento de yogurt con cereal para el público adolescente.

* * *

Arequipe light

Yogurt Baby con cereal

Alpinette trozos de fruta





Frutto cuchareableCon el fin de diversificar el portafo-lio y las alternativas para el consu-midor, Frutto lanzó un snack salu-dable. Viene en un práctico envase plástico con cuchara incluida.

CATEGORÍA FUNCIONALES Avena y Yogurt VibeEs la nueva línea de productos fun-cionales de Alpina que responde a una necesidad del consumidor co-lombiano. Su ingrediente activo/funcional Cardiovita ® es una mez-cla de nutrientes esenciales (Omega 3, Omega 9, ácido fólico, vitaminas B6, B12 y E). El consumo habitual de alimentos con Omega 3 puede contribuir a reducir los triglicéridos y el colesterol, junto a un estilo de vida saludable.

CATEGORÍA CULINArIoS Y QUESoS Mantequilla esparcibleCon el objeto de ingresar a un seg-mento en que no participábamos y para todos aquellos que prefieren un delicioso sabor, se lanzó la nueva mantequilla esparcible Alpina que viene empacada en envase termofor-mado sellado con foil y sobretapa, en presentaciones de 200g y 500g.

Mezclas de Quesos rallados maduradosPara dinamizar el segmento de Que-sos rallados, lanzamos al mercado dos nuevas opciones para adicionar a diferentes comidas en nuevos mo-mentos de consumo: Mezcla Suiza y Mezcla Italiana. La primera con-tiene quesos Emmental y Gruyere, pensada para usar como topping de ensaladas y sopas. La Mezcla Italia-na tiene quesos Parmesano, Provo-lone y Pecorino, especial para grati-nar o enriquecer las comidas.

ECUADOREn el mercado ecuatoriano realizamos dos lanzamientos clave de productos:

RegenerisBebible Frutilla-Banano y el nuevo Regeneris cuchareable en sabor fru-tilla y ciruela, una nueva alternativa

de yogurt al ser más espeso dentro de la familia Regeneris.

YoxIngresó en el segmento de Funcio-nales en Ecuador en sabores vainilla, frutilla y multifrutas. Yox es la pri-mera bebida láctea en el mercado ecuatoriano que ayuda a reforzar las defensas naturales del organismo.

VENEZUELAEn 2010, ampliamos nuestra oferta en el mercado venezolano con los si-guientes nuevos productos:

Yogurt Deslactosado AlpinaConscientes de la necesidad que tiene hoy en día el consumidor por incluir en su dieta diaria productos de alta digestibilidad, lanzamos la línea de yogures deslactosados en varios tamaños y sabores; una al-ternativa para lograr el consumo de productos lácteos en aquellas per-sonas intolerantes a la lactosa. Así mantenemos nuestra premisa de in-novación y calidad, fortaleciendo la producción local.

Regeneris con cerealComo parte de la estrategia de com-pletar el portafolio e incentivar su consumo diario, realizamos el lan-zamiento de la versión de Regeneris con cereal, combinando el yogurt con sabor y trozos de fresa con gra-nola y con el cereal Corn Flakes de Kellogg’s. Dos opciones para un de-sayuno muy funcional.

Arequipe producción localIniciamos la operación de arequipe 5kg, con posibilidades de amplia-ción de nuevas referencias.

ESTADOS UNIDOSYogurt, avena, quesos, arequipe y nuevas opciones de compotas hacen parte del nuevo portafolio ofrecido

por Alpina en Estados Unidos, con los siguientes lanzamientos en 2010:

PRODUCCIóN LOCALYogurt bebible- Fresa- Piña Colada- Melocotón

Avena 1Qt (Avena hecha en Estados Unidos)• Original• Canela• Light

Yogurt Smoothies• Fresa• Mango• Vainilla• Kumis

• Quesos• Mozzarella• Blanco• Fresco

IMPORTADOS• Arequipe Coco• Compotas Plastic cups (Duo Pack)

Aportes a la salud y la nutriciónDurante el año 2010, dimos conti-nuidad al soporte científico para los proyectos de innovación propues-tos por las diferentes categorías. También fortalecimos las acciones de comunicación al consumidor sobre los beneficios nutricionales de nuestros productos a través de diferentes medios como: etiquetas, Internet, conferencias, material educativo y publicidad.Un logro importante este año fue estrechar las alianzas y la comuni-cación con el gremio de la salud, las sociedades científicas y la academia.

Con el Programa de Educación Especializado en Nutrición y Salud logramos un mayor cubrimiento con relación al año anterior. La participación en Colombia fue de 44.880 profesionales de la salud, es decir, se tuvo un incremento del 30% en 2010.

Realizamos diferentes actividades dirigidas a la actualización académica en las áreas de alimentos, nutrición y salud, como una de las estrategias de posicionamiento y reconocimiento de nuestros productos.Los profesionales de la salud par-ticipantes en el Programa de Edu-cación Especializado en Nutrición y Salud pertenecen a las áreas de Medicina General, Pediatría, Gas-troenterología e Inmunología, Nu-trición y Enfermería.

Programa de apoyo nutricionalCon el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones nutricionales de los niños y niñas de Colombia, el resultado en 2010 fue el incremento en un 24% en la cobertura del programa dirigido a seis fundaciones que atienden po-blación con enfermedades termina-les y de bajos recursos. El programa garantiza el cubrimiento de aproxi-madamente el 35% de las necesida-des de calorías diarias, seguimiento nutricional para evaluar el estado nutricional de los niños y niñas, y actividades educativas con los fun-cionarios de las fundaciones (nutri-cionistas, enfermeras, personal del servicio de alimentación), en temas como inocuidad de alimentos, nor-matividad de alimentos y alimenta-ción saludable.

Avena Vibe

Regeneris con cereal

Mantequilla esparcible

Queso mozzarella

Yogurt Smoothie vainilla

Yogurt Fresa





Investigación y desarrollo

INSTITUTO ALPINA

Para continuar con nuestro creci-miento y liderazgo en el mercado por el reconocimiento de los atributos y beneficios de los productos lanzados cada año, hemos implementado es-trategias en el proceso de Innovación y Desarrollo para generar propuestas de valor en el producto y detectar con mayor anticipación las necesi-dades y oportunidades que nuestros consumidores esperan.Por lo tanto, para el desarrollo de nuevos negocios en los países en los que tenemos presencia, hemos diseñado productos con estándares

superiores. Para que este proceso sea exitoso y genere sostenibili-dad, hemos incorporado opciones de mejoramiento operacional e in-fraestructura de los procesos pro-ductivos, investigación y desarrollo tecnológico para lanzamiento de nuevos productos e investigación de mercados.Para la generación de desarrollo tecnológico, científico y capital in-telectual propios, contamos con el Instituto Alpina para reforzar, pro-mover y garantizar nuestra capaci-dad de innovación.

En 2010, continuamos trabajando en el fortalecimiento de la relación academia-Estado-industria, como factor clave para consolidar las ac-ciones propuestas en las políticas públicas en investigación, alimen-tación y nutrición. Estos avances permitirán, en el futuro, aumentar la capacidad de innovación de nuestra Compañía, promover su sostenibi-lidad y, a la vez, contribuir al desa-rrollo nacional y en las mejoras de las condiciones de vida de nuestros consumidores.Con el fin de extender nuestras ac-tividades enfocadas a promover la investigación científica en las áreas de alimentos, nutrición y salud, otorgamos diferentes premios a los mejores trabajos de investigación realizados sobre temas prioritarios para nuestra Compañía.Dentro de los 22 congresos acadé-micos en los que participamos en 2010, se llevaron a cabo diferentes simposios con temáticas ligadas a los beneficios nutricionales de nues-tros productos. Las charlas fueron dictadas por expertos reconocidos a nivel mundial.Este año también participamos en publicaciones con tres artículos científicos en temas de nutrición y salud, como en Pediavoz, de la So-ciedad Colombiana de Pediatría,

Constituimos recientemente un equipo de investigación que se registró en Colciencias, cuyo objetivo es desarrollar líneas de estudio en temas de alimentos, nutrición y salud, con especial énfasis en alimentos funcionales y estudios de intervención. También hace parte de la Red Iberoamericana de Investigación.

que llega a más de 3.500 pediatras reconocidos en el país.Junto con la Red de Cooperación Científica realizamos diferentes acti-vidades dirigidas a la actualización en el conocimiento científico sobre los últimos avances en el área de alimen-tos y su relación con nutrición y sa-lud, así como las últimas tendencias en cuanto a legislación alimentaría.

* * *

Capacitación en colorimetría del equipo de Desarrollo Tecnológico, realizada en

la planta de Sopó.





Conocimiento del consumidor

¿CÓMO hEMOS ENTENDIDO A NUESTRO CONSUMIDOR?En Alpina queremos convertirnos en una compañía centrada en los consu-midores. Para ello hemos trabajado en los últimos años en construir una base de conocimiento sólido sobre las personas y las comunidades. Durante

2010, nuestros equipos multidisci-plinarios desarrollaron procesos de generación de elementos para el en-tendimiento de los diferentes perfiles de madres en Colombia. Comprendi-mos el significado del “rol materno”

El conocimiento de nuestras audiencias y la generación de empatía se benefician del

trabajo de campo que realizamos, por ejemplo, en Soacha, Cundinamarca.

Garantizamos alimentos saludables de calidadEstos son los esfuerzos más destaca-bles en 2010 de cara a garantizar la inocuidad de nuestros productos:• Llevamos a cabo la validación del proceso térmico de Avena en presen-tación vidrio, que cumplió con todos los requerimientos de la FDA (Food and Drug Administration), como res-puesta a la alternativa de exportación de este producto a Estados Unidos.• Obtuvimos las certificaciones del sistema HACCP para la planta de Caloto y en los centros de acopio de Simijaca y Guachucal, bajo los requisitos del Invima y el Icontec, respectivamente. Adicionalmente, realizamos la validación de los tra-tamientos térmicos en la planta de Popayán con base en la normativi-dad internacional.• Realizamos las validaciones de los procesos de limpieza y desinfección con base en criterios técnicos inter-nacionales, e implementamos mejo-ras en temas como el diseño higiéni-co de la infraestructura de las plantas y las prácticas en el manejo de pro-ducto en la cadena comercial (CDRs, distribuidores, clientes), en el marco del programa corporativo de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

• Recibimos auditoría de diagnósti-co por parte de un ente externo con base en la norma SQF 2000, de cara al cumplimiento de sus requisitos y la elevación de nuestros estándares de inocuidad.Ver gráfica Cumplimiento de especifica-ciones de calidadLos reclamos recibidos por parte de los clientes y consumidores en nuestra línea gratuita de atención se pueden detallar en la gráfica Calidad - reclamos.Las causas del aumento en el indica-dor corresponden principalmente a mal sellado en la leche en bolsa de las plantas de Sopó y Popayán, de-bido a la dificultad para lograr un adecuado ajuste de las condiciones de operación de la empacadora, aso-ciado, en gran medida, a un cambio de material de empaque que se rea-lizó para mejorar la presentación de la bolsa. La otra causa del aumento del indicador fueron los reclamos durante el primer semestre, por as-pecto desuerado en el queso campe-sino, por cambio en la presentación del producto; esta situación fue re-suelta en el segundo semestre.

y cómo ha evolucionado a través del tiempo. Identificamos los diferentes tipos de “madres” y cómo cada perfil asume un papel diferente frente a la administración del hogar, la educa-ción y la alimentación de sus hijos.Asimismo, desarrollamos un estu-dio sobre los procesos de socializa-ción en los preadolescentes o teens (8 a 12 años) en Colombia. Este es-tudio implicó el involucramiento del equipo en los contextos reales de este target, charlas con expertos, se-siones de investigación con consu-midores, talleres de confrontación, conversatorios y etnografías.

Con estos proyectos hemos estu-diado al hombre y a la mujer colom-bianos, y su evolución en la última década; los niños y su concepto de diversión; el significado de la salud y el bienestar y los diferentes momen-tos de consumo, entre otros.Los estudios que desarrollamos tan-to en 2010 como en años anteriores, sumados a los procesos de idea-ción e innovación, nos permitirán atender de manera innovadora las necesidades reales y potenciales de clientes y consumidores, generando valor para ellos.





CAPACITACIONES AL EqUIPO DE MERCADEOUna de nuestras premisas más im-portantes es compartir el cono-cimiento. Por esta razón, hemos impartido cursos especializados y desarrollado herramientas idóneas para conocer más a fondo a nuestro consumidor.En conjunto con aliados estratégicos, estamos llevando a cabo talleres de

Segmentación, Etnografía, Briefing, Innovación, Comunicación Efectiva, Monitoreo de Tendencias y Desarro-llo de Productos y Conceptos. He-mos transmitido este conocimiento a nuestros gerentes, para empoderar-los frente a la toma de decisiones del consumidor.

Coalición por la Sana AlimentaciónJunto con la Andi (Asociación Na-cional de Empresarios de Colombia), Ilsi Norandino (International Life Sciences Institute), el Ministerio de la Protección Social y la industria de ali-mentos organizamos diferentes even-tos con el fin de promocionar estilos de vida saludables entre la población. Además, realizamos una reunión para socializar las acciones en torno a la Ley de Obesidad. De otra parte, la industria de alimen-tos concluyó la propuesta de proto-colo para declaraciones de salud con alimentos, la cual deberá ser analiza-da y aprobada por el Ministerio de la Protección Social. Así mismo, se

llevó a cabo un plan de trabajo para analizar y conceptuar sobre la pro-puesta de reglamentación para forti-ficación de alimentos en el país.

AVALESEn 2010 logramos el aval con la Fun-dación Colombiana del Corazón para el producto Vibe con Cardio-vita y dimos continuidad a los avales establecidos con las diferentes socie-dades médicas y científicas.

* * *

Para capitalizar el posicio-namiento que Frutto ha logrado como un snack saludable, desarrollamos

un alimento de frutas para adultos: “Frutto cuchareable”, que se cons-tituye en una oportunidad para empezar a viajar transversalmente a otras categorías, enriqueciendo el portafolio y ampliando las alter-nativas para el consumidor, cum-pliendo así la promesa de marca de

“Calmar tu hambre sanamente”.Con Frutto queremos ser la alterna-tiva más saludable entre comidas, y por eso, un alimento con fruta para adultos es un complemento estraté-gico para la marca. Buscando hacer más práctica la for-ma de comer fruta, Frutto cucha-reable incluye cuchara, en práctico envase plasticups de 125 gramos y plegadizas por 2 unidades.

Como resultado de los es-tudios que realizamos sobre adolescentes, don-de evaluamos los códigos

y símbolos afines a este target, se encontró uno muy relevante y aspi-racional: la oscuridad, donde ellos encuentran un espacio vital, fuera del hogar, que les brinda la libertad para tener experiencias nuevas, para romper con la rutina.

De esta manera, basados en los co-nocimientos adquiridos y buscando una forma atractiva de desarrollar el segmento, creamos Bon Yurt Black, una mezcla innovadora que combina lo mejor de la base láctea con galletas negras trituradas, que amplía el por-tafolio con mezclas diferentes a los cereales. Bon Yurt Black es actual-mente una de las primeras referen-cias en ventas de la marca.

FRUTTO CUChAREABLE

BON YURT BLACK

CASOS:

* * *Bon Yurt Black

Frutto cuchareable

UNA FUERZACAPAZ DE ROMPER BARRERAS, DEESTREChAR LAZOS, DE SUPERAR METAS: UNA FUERZA DE VENTAS. El trabajo en equipo, la confianza, la alegría

y el compromiso se ven reflejados en el día a día de nuestra fuerza de ventas.





Cultura organizacional

PRIORIZACIÓN DE COMPORTAMIENTOS CULTURALES A INTERVENIRLas acciones que desarrollamos en 2010 fueron: • Se evalúo la interiorización de los atributos culturales entre nuestros Alpinistas. • Se adelantó la priorización de los

comportamientos que apoyarán la apropiación de nuestros atributos culturales.• Se identificaron las acciones para la apropiación de dichos comporta-mientos.

El objetivo que nos propusimos en 2010 fue continuar consolidando nuestra cultura organizacional de-seada en cada una de las áreas, nive-les y unidades de negocio de la Or-ganización, así como asegurar que ésta fuera apropiada por todos los líderes y colaboradores, a partir de un plan que genere en ellos los com-portamientos que nos continuarán diferenciando en el mercado, por nuestro emprendimiento, confian-za, pasión e innovación.Para lograrlo, desarrollamos dos frentes de trabajo.

ALPINISTAS6.3.Empleo

Alpinistas destacados en la celebración de “Quinquenios 2010”, recuerdan sus

anécdotas laborales en la cafetería de las oficinas centrales en Bogotá.





nuestros Alpinistas para mejorar el ambiente laboral. Entre estas activi-dades se encuentran:• Academia de Líderes• Talleres de Líderes Culturales• Plan de ReconocimientoCon la medición de nuestra percep-ción del ambiente laboral, buscamos construir cada día un mejor lugar para trabajar. Vemos cómo la per-cepción de nuestros Alpinistas con-tinúa retroalimentando el proceso

de clima y cultura, mostrándonos nuestras fortalezas y áreas donde tenemos que mejorar y evolucionar como Organización. Ver gráfica Me-dición Great Place to Work - Clima.Los porcentajes de participación continúan mejorando y se incremen-tan a niveles extraordinarios. Esto demuestra la confianza que conti-nuamos creando frente a nuestros Alpinistas. Ver gráfica participación medición GPTW - Clima.

Clima organizacionalEl proceso de medición y gestión de clima en Alpina es y ha sido el vehí-culo de comunicación con nuestros Alpinistas, ya que nos permite co-nocer, entender, priorizar y dialogar con más de 4.000 colaboradores y tener clara su percepción sobre el ambiente laboral, como punto de partida para la generación e imple-mentación de planes de acción que den respuestas a sus necesidades, preocupaciones e intereses. La cons-trucción de nuestra Organización se encuentra basada en un constante diálogo y entendimiento mutuo con nuestros Alpinistas.

Entre los meses de febrero y marzo llevamos a cabo la elaboración de los planes de acción de clima por vi-cepresidencia y unidad de negocio, donde identificamos prioridades de trabajo particulares.Realizamos el seguimiento corres-pondiente a cada uno de estos planes de acción entre los meses de julio y agosto, para garanti zar la implemen-tación de todas las acciones plantea-das para ser realizadas en el año.Adicionalmente, a través de las ac-ciones de entrenamiento y desarro-llo y cultura organizacional fue po-sible dar herramientas adicionales a

Reconocimiento de personas La creación de una cultura de re-conocimiento nos exige observar, comunicar y distinguir los logros de nuestros Alpinistas que alcancen un desempeño exitoso. Reconocemos al colaborador que por su conduc-ta, cualidad, característica o acción logra desempeñarse de manera dis-tintiva. El objetivo es incentivar a nuestros Alpinistas a través de dos escenarios: personal y de equipos. En el primer caso, el líder recono-ce de manera directa, y uno a uno, al colaborador que merezca tal dis-tinción. En el grupal, se reconoce el logro de un resultado sobresaliente, a partir del consenso del equipo.

Ritos de iniciaciónSon los actos simbólicos mediante los cuales le damos la bienvenida a un nuevo colaborador, celebramos un ascenso y/o reforzamos la pasión de nuestros Alpinistas mediante ce-

remonias que reflejen la cultura de nuestra Organización.Buscamos crear espacios especia-les, en donde a través de actividades puntuales logramos generar un im-pacto en los colaboradores nuevos o promovidos.

Buen tratoEl buen trato es la forma adecuada de fundamentar cualquier relación interpersonal y sucede cuando usa-mos, desde comportamientos míni-mos requeridos como saludar, pedir el favor, dar las gracias, hasta for-mas de relacionamiento más avan-zadas que generan un sentimiento mutuo de reconocimiento y valora-ción. Además, es la base que favo-rece el buen ambiente en el clima organizacional. Cada nivel es pertinente para una población particular, esto quiere de-cir que a medida que mi círculo de influencia es más cercano, mi buen trato debe generar un mayor valor.

Éste es el tercer año que medimos nuestra

cultura, buscando contar con un indicador que

nos permita monitorear la evolución en el

tiempo frente a este reto. Reportamos un

mejoramiento, que nos impulsa a seguir

trabajando.

DISEñO DE PROGRAMAS CORPORATIVOS PARA GENERAR CAMBIOS COMPORTAMENTALES

El talante típico del venezolano se contagia fácilmente en una organización como la nuestra.





RETENCIÓNDesarrollamos una herramienta para que los líderes pudieran identi-ficar y gestionar sus grupos de traba-jo, denominada el Mapa de Talento.Ésta refleja la contribución total de cada empleado a los resultados

del negocio, teniendo en cuenta las variables en resultados (qués), en competencias (cómos) y agilidad de aprendizaje correspondientes al car-go que cada persona desempeña.

Durante 2010, construimos 24 matrices de talento que permitieron inventariar a 534 Alpinistas, lo cual ha sido base para planes de desarrollo individual y decisiones estratégicas de la Compañía.

Atracción y retención del talento

ATRACCIÓNMantuvimos la estrategia de atrac-ción del talento, mediante la contra-tación de 22 estudiantes en práctica de las universidades más destacadas del país. Realizamos los procesos de selección por medio de entrevistas de incidentes críticos, que facilita-ron determinar la alineación con las competencias corporativas que de-

mostraron los aspirantes seleccio-nados como los mejores candidatos.Hicimos alianzas estratégicas con una empresa de servicios de selec-ción de personal en Colombia y Ecuador, y desarrollamos dichos proveedores para que los procesos estuvieran acorde con los estándares de calidad que requerimos.

Un trabajo riguroso y profesional no se riñe con las costumbres cotidianas de los Alpinistas.

* * *Un breve respiro en la labor diaria es aprovechado por nuestra fotógrafa en el Centro de Distribución de Medellín.





Entrenamiento y desarrolloCon el propósito de liberar el máxi-mo potencial de nuestros Alpinistas, incrementamos el equipo de facili-tadores internos, permitiéndonos

lograr una mayor cobertura y partici-par activamente en proyectos trans-versales de la Compañía como lo es, por ejemplo, el Proyecto Autopista.

219 sesiones de entrenamiento, que equivalen a 28.500 horas totales para 2.479 Alpinistas participantes de nuestras 6 academias (Líderes, Alto Desempeño, Sucesores, Equipos, Alpinistas y Autopista); una satisfacción general de 5,65 sobre 6, un incremento del 213% en el aprendizaje de los conceptos (obtenido por medio de la comparación de las pruebas de conocimiento realizadas de manera previa y posterior a los talleres) y el desarrollo de 45 comportamientos y prácticas de talla mundial en las diferentes poblaciones.

Nuestro proceso de entrenamiento y desarrollo nos ha permitido manejar un solo lenguaje y una sola metodo-logía para el buen funcionamiento de los temas que tratamos. En 2010 agregamos la “certificación” como nuevo paso del proceso, con el fin de tener indicadores de mayor valor para

nuestra Organización, que nos per-mitan avanzar, corregir o cambiar de acuerdo con la manera cómo se estén presentando las mediciones. En este sentido, en la actualidad llevamos re-gistro de la satisfacción, el aprendiza-je obtenido, la aplicación en el día a día y el impacto en el negocio.

Taller de Entrenamiento y desarrollo para el equipo de la Vicepresidencia de Finanzas y Planeación,

realizado en el Club Guaymaral en Bogotá.Relaciones laboralesEn el año 2010, en Alpina continua-mos desarrollando el Plan Estratégi-co de Relaciones Laborales trazado en 2009, el cual involucra todos los frentes organizacionales que inciden en la adecuada gestión de las rela-ciones con nuestros colaboradores, contando con el direccionamiento permanente del Comité Laboral.Definimos un nuevo esquema de compensación para los equipos co-merciales de Ecuador, Venezuela y Colombia, con el fin de alinear los esfuerzos de nuestros colaborado-res con la estrategia del negocio, promoviendo mejores ingresos tan-to para la Organización, como para nuestra fuerza de ventas. De otra parte, y de acuerdo con las mejores prácticas internacionales en administración del talento hu-mano, homologamos la estructura de cargos a nivel corporativo, con el objetivo de mejorar la adminis-tración de la misma, facilitando la movilidad de colaboradores y las oportunidades de crecimiento pro-fesional y laboral. El año 2010 fue también relevante en materia de negociaciones colec-tivas. En Venezuela, luego de un proceso previo de preparación y entrenamiento de los equipos nego-ciadores por parte de la Empresa y el sindicato, suscribimos con Susr-

talpina, sindicato que representa a la mayoría de los colaboradores de la Planta de Villa de Cura, la Con-vención Colectiva de Trabajo con vigencia hasta el año 2013, acordan-do de esta forma las condiciones la-borales en materia de ingresos y be-neficios que cubrirán a sus afiliados durante los siguientes tres años.

En Colombia pactamos con el sindicato de industria Sintraimagra, uno de los actores sindicales que hace presencia en esta geografía, la Convención Colectiva de Trabajo con vigencia hasta el año 2012, la cual prevé prerrogativas para sus afiliados en condiciones similares a las previstas en los acuerdos colectivos vigentes.





PRINCIPALES LOGROS EN SALUD OCUPACIONAL Y BIENESTARORGANIZACIONAL Gestionamos procesos para el ma-nejo integral de los riesgos, refor-zando principalmente las estrate-gias para controlar los accidentes y las enfermedades propias de la ex-posición laboral.Establecimos el Plan Estratégico de Bienestar Corporativo para el año 2010 con tres focos estratégicos:1. La familia como motor de vida en la Compañía.2. El orgullo de ser Alpinista.3. Bien-Estar es igual a calidad de vida.

PROCESOS Generamos programas enfocados al cuidado integral de nuestros Alpi-nistas y al fortalecimiento del vín-culo entre colaboradores y empresa.

En Salud Ocupacional• Pusimos en marcha la estrategia para la prevención, intervención y control de los incidentes de trabajo.• Implementamos el programa “Gente Clave”, que interviene al Al-pinista con enfermedad profesional en sus dimensiones física, mental y entorno socio-laboral.• Desarrollamos un plan asistencial con seguimiento clínico personali-zado para nuestros colaboradores con dificultades de salud que pre-sentan restricción y/o reubicación laboral, incluyendo la implementa-ción de ejercicio fisioterapéutico para su mejoría.• Implementamos el programa de pausas activas en los puestos de tra-bajo de plantas y sedes.

Salud Ocupacional y BienestarDando continuidad a las iniciativas de Salud Ocupacional y Bienestar enfocadas en mejorar la calidad de vida de nuestros Alpinistas, logran-do un balance entre el trabajo y fa-milia, en Alpina:• Desarrollamos las iniciativas del Mo-delo Estratégico de Salud Ocupacio-nal, estandarizando plantas y sedes.

• Socializamos las políticas de Bienes-tar y Salud Ocupacional, reforzando la importante responsabilidad de nues-tros Alpinistas frente a su autocuidado y mejoramiento de la calidad de vida.• Compartimos las mejores prácti-cas de salud, seguridad y bienestar, proporcionando beneficios integra-les para nuestros Alpinistas.

La celebración de un cumpleaños nunca se olvida en las oficinas centrales de Bogotá.





En Bienestar• Fortalecimos la relación entre Al-pina y las familias de nuestros cola-boradores a través de actividades que impulsan el conocimiento de la Or-ganización y en las se confirman im-portantes para la Compañía (Festival de Arte y Viento).• Rediseñamos las actividades que fortalecen el sentido de pertenencia por parte de nuestros colaboradores y que permiten reconocer su esfuer-zo y dedicación en el trabajo (Quin-quenios 2010).• Implementamos actividades para el mejoramiento de las condiciones de vida de nuestros Alpinistas y el fomento de estilos de vida saludables (Mundial Nacional de Alpina 2010). COMITÉS DE SEGUrIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Reforzamos el establecimiento de los comités de Seguridad y Salud Ocupacional.

Colombia: contamos con un Co-mité Gestor de Salud Ocupacional Corporativo y 14 Comités de Seguri-dad y Salud, en donde participan 120 personas (3,12% de nuestros Alpinis-tas) que representan a las diferentes plantas, sedes y/o centros de acopio.

Ecuador: conformamos un Comi-té Central de Seguridad y Salud en Machachi con 15 participantes y un Subcomité de Seguridad y Salud en Guayaquil integrado por 6 colabora-dores, al igual que el Subcomité en San Gabriel, para una participación total de 27 colaboradores que repre-sentan el 4,57% de nuestros Alpinis-tas en la región.

Venezuela: creamos un Comité de Seguridad y Salud con 5 personas y un Comité de Delegados de Preven-ción representado en 3 personas con una participación de 7 colaboradores que equivalen al 4,20%. Madre del Alpinista más antiguo de la planta de

Machachi en Ecuador, quien gracias a Alpina ha logrado contar con un terreno para trabajar la

tierra y mantener a sus hijos.





Ver gráfica Abastecimiento de leche.• Los ingresos de leche en Colom-bia presentaron un crecimiento del 2,89%, que corresponde a un pro-medio de 24.000 litros respecto al volumen promedio día captado en el año 2009.• Los ingresos de leche en Venezuela presentaron un decrecimiento del 19,76%, que corresponde a un pro-medio de 1.940 litros respecto al volumen promedio día captado en

el año 2009. Esto se debió a cam-bios en formulaciones oficiales, por efecto de costos, lo que quiere decir que se incrementó el porcentaje de leche en polvo y se disminuyó el de leche cruda.• Los ingresos de leche en Ecuador presentaron un crecimiento del 17,49%, que corresponde a un pro-medio de 17.560 litros respecto al volumen promedio día captado en el año 2009.

PERFIL DEPROVEEDORES DE LEChE• En Colombia y Venezuela, el movi-miento de proveedores fue estable.• El aumento de proveedores en Ecuador obedeció al repunte en la

demanda de quesos en la planta de San Gabriel durante el primer se-mestre del año.

COMPRAMOS CON CONCIENCIA

6.4.

Leche de excelente calidad• Establecimos metas y estrategias para mantener la calidad higiénica de la leche que se recibe en Alpina.• Realizamos seguimiento y control al proceso productivo, a través de asistencia técnica integral a todos los proveedores, capacitaciones en el manejo del hato lechero y rutinas básicas de higiene para ingresar la leche a los tanques.• Para todos los proveedores realiza-mos una capacitación en manejo de

envases y disposición final de enva-ses de insumos con residuos peligro-sos utilizados en las fincas lecheras.• Establecimos un Plan de Capaci-taciones en crianza de terneras, pre-vención y control de la mastitis para los proveedores de Cundinamarca, Boyacá y Antioquia.• Dimos continuidad al programa de certificación de hatos libres de tu-berculosis y brucelosis.





DESARROLLO DEPROVEEDORES DE LEChEVer gráfica Visitas técnicas a finca lecherasA lo largo del año, mantuvimos el promedio de asistencia técnica a proveedores en 6,59 visitas en pro-medio por proveedor, frente a 6,55 visitas en el año 2009.Realizamos tres capacitaciones so-bre calidad higiénica, control de los recuentos de células somáticas y crianza de terneras, logrando una asistencia del 90% de nuestros pro-veedores de leche.

De las 1.047 explotaciones leche-ras en Colombia, contamos con 277 certificadas libres de tuberculosis y brucelosis, las cuales reciben un incentivo por hacer parte de este programa de mejoramiento zoosa-nitario, que consiste en una bonifi-cación en dinero, de acuerdo con lo estipulado por ley.Ver gráfica Programa Certificación de hatos de tuberculósis y brucelosis

Almacén Veterinario (San Gabriel, Ecuador)Es una iniciativa que nos ha permitido consolidar los lazos con los productores de leche de esta zona del país, mediante el suministro de insumos básicos necesarios para los ganaderos, que pueden ser proporcionados a precios competitivos.Realizamos capacitaciones a los productores de leche en el uso de insumo para el mejoramiento de calidad, y lideramos la socialización de las iniciativas financieramente viables y el acompañamiento a la gestión de recursos para su ejecución.

* * *

Ternero de la raza Holstein en el hato de uno de nuestros proveedores de la

Sabana de Bogotá.





Proyecto de diversificación con el cultivo de fresaObjetivos:• Mediante la metodología de parce-la demostrativa, evaluar la produc-ción limpia de fresa con las asocia-ciones productoras de mora.• Realizar la validación y ajuste tec-nológico que nos permitan estable-cer un modelo de producción de fresa industrial.• Implementar un sistema de pro-ducción de fresa diferente a los que se realizan en el país (producción convencional).

Logros obtenidos:• Obtuvimos resultados económicos positivos con la implementación de producción limpia de fresa.• Conformamos grupos de jóvenes rurales, madres cabeza de hogar, ba-chilleres agrícolas, emprendedores rurales, que nos permiten transferir en forma teórica y práctica este pro-ceso (escalamiento rural).• Proyectamos para los años 2011 y 2012 satisfacer el 25% de las nece-sidades de fresa para Alpina, con el desarrollo de este modelo.

DESARROLLO DEPROVEEDORES DE FRUTA

PERFIL DEPROVEEDORES DE FRUTAEn el año 2010, iniciamos un pro-ceso de parcelas demostrativas en cultivo de fresa, buscando la diversi-ficación productiva de algunas aso-

ciaciones vinculadas como provee-dores de Alpina.Ver gráficas Asociaciones de mora y fresa y Proveedores de fruta.

Consolidamos el abastecimiento de mora con los programas de fomento agrícola de la región.• Estructuramos un modelo de pro-ducción asociativo con agricultores de la región que nos permiten tener el 100% del abastecimiento de la fruta.• Implementamos programas de Bue-nas Prácticas Agrícolas (BPA), pla-nes de asistencia técnica y proyectos productivos sostenibles.Desarrollamos el proyecto de parce-la demostrativa para la producción limpia de fresa.• Garantizamos el 100% de las nece-sidades de fresa despitonada (dulces y mermeladas).

• Establecimos el principal centro de producción de fresa con el 70% de la producción nacional.• Generamos la cultura del cultivo de la fresa.Para más información, ver la sección de Desarrollo de proveedores de fruta.Fortalecimos el proyecto enmarca-do en el Programa de Alianzas Pro-ductivas del Ministerio de Agricul-tura y Desarrollo Rural, ubicado en el Municipio de San Vicente en el oriente antioqueño, para la produc-ción de fresa.

Fruta deexcelente calidad

Moras de nuestro proveedor Asofrumón de Río Sucio, Caldas.



La política de aprovisionamiento de insumos industriales garantiza a nuestros consumidores que los productos que consumen fueron elaborados con insumos de la más alta calidad.

Insumos deexcelente calidad

PERFIL DE PROVEEDORES DE INSUMOS INDUSTRIALESEn Colombia velamos por mante-ner un equilibrio entre la industria nacional y la extranjera, garantizan-do la sostenibilidad de las regiones donde tenemos operaciones.En Venezuela, tenemos como ob-jetivo desarrollar a todos los pro-

veedores locales, debido a las restricciones que existen para la im-portación.En Ecuador, buscamos contribuir de manera positiva a la generación de ahorros para obtener un control eficiente de los costos.

DESARROLLO DE PROVEEDORES DE INSUMOS INDUSTRIALESLas relaciones cliente-proveedor van más allá de una simple relación de comprar y vender. Es la construcción de iniciativas e intereses colectivos, los cuales se traducen en mejores prácticas, que permiten optimizar los recursos de toda la cadena.

Estamos convencidos de que una re-lación debe generar valor y por ello velamos por construir relaciones de largo plazo, en donde nos converti-mos en socios estratégicos, garanti-zando la sostenibilidad y prosperi-dad colectiva.


Iniciamos en el segundo semestre, el Programa de Recolección de Envases con Residuos Peligrosos. Esta iniciativa tiene el propósito de dar una solución al problema ambiental causado por los envases contaminados con residuos peligrosos, para que retornen vacíos al fabricante, quien es responsable de la disposición final y adecuada de los mismos.

Para esto contamos con el apoyo de Campo Limpio, una corporación sin ánimo de lucro, que colabora en

la recolección de todos los envases con residuos peligrosos de origen agrícola. Posteriormente entra en el proceso Bayer HealthCare, para recolectar los envases con residuos peligrosos de origen pecuario.La primera etapa del proyecto ini-ció con la divulgación, capacitación, promoción y entrega de bolsas para la separación de los residuos. La se-

gunda consistió en la realización de jornadas de recolección por depar-tamentos donde hacemos presen-cia; Cundinamarca, Boyacá, Antio-quia, Cauca, Nariño, y Caldas. En la última etapa se realizó la correcta disposición final de los envases, en donde Campo Limpio dispuso de estos residuos por medio del reci-claje para hacer madera sintética y Bayer HealthCare realizó la incine-ración controlada en hornos autori-zados, que no llega a producir nive-les de emisiones tóxicas.

PROGRAMA DE RECOLECCIÓN DE ENVASES CON RESIDUOS PELIGROSOS

CASO:

Las visitas técnicas a los hatos de leche aseguran el involucramiento con nuestros proveedores. En este caso, en un hato de la Sabana de Bogotá.



VENEZUELALogramos:• Desarrollar con un proveedor local el vaso Boggy para evitar la impor-tación y conseguir abastecimiento continuo.• Desarrollar localmente el dulce de frutas para los yogures, como los concentrados para los jugos, con la finalidad de no depender al 100%

de la importación y garantizar abas-tecimiento local.• Producir Yogurt Deslactosado y Regeneris con cereal con abasteci-miento local de insumos.• Iniciar la producción nacional de la presentación de 5kg de arequipe, con empaques nacionales.

Se estima que se talan entre 14 y 17 árboles por cada tonelada de cartón producida. Fuente: Cámara de Pulpa, Papel y Cartón de la Andi.

Se estima que por cada kg de papel reciclado que se usa, se han generado a la atmósfera 1,8 kg de CO2. Fuente: Unión Europea de Envases y Embalajes.

ECUADORLogramos:• Obtener una contribución total al ahorro alrededor de US$63.000 en todos los grupos de insumos de ma-terias primas. Es importante tener en cuenta que este incremento no fue más elevado, debido a la fuerte escasez que se dio a nivel local del azúcar y a los altos precios del mer-cado internacional.• Desarrollar una estrategia con el proveedor local de botellas para in-crementar el consumo de unidades, manteniendo los costos, debido a una mayor producción de yogures

del portafolio de Alpina y bebible de Kiosko.• Realizar, en el caso de botellas eti-quetadas, la sustitución de compras de fajillas importadas, elaborándo-las de manera local, con el apoyo de Desarrollo Tecnológico, logrando ahorros unitarios y la obtención de un producto de alta calidad.• Trabajar en la calificación de los proveedores de la planta de Macha-chi, con base en los parámetros de-terminados en la ISO 9001, hacien-do visitas, evaluaciones de calidad de servicio y seguimiento.

Eliminación divisionesen cubetas Eliminamos la división de cartón de las cubetas de Bonyurt y Alpinito Petit. Esta optimización permitió disminuir el consumo de cartón en 31 toneladas.

Optimización de labandeja de FruttoRedujimos el área de cartón y optimi-zamos el armado de la bandeja Frutto. Esto nos permitió disminur el consu-mo de cartón en 39 toneladas.

Reducción etiqueta Soka Redujimos el tamaño de la etiqueta Soka PET 300ml en un 29%, lo que nos permitió disminuir el consumo de PVC en 1.100 kilogramos.

Disminución calibre multiempaques Disminuimos el calibre de los mul-tiempaques en bolsa de Avena, Yogo

Yogo, Yogo Kumis, Alpin, Milkiño y Carioca. Esta optimización nos per-mitió reducir el consumo de polieti-leno en 19,5 toneladas.

BateríasDesarrollamos un programa con el proveedor Baterías Mac, donde tanto las baterías automotrices como in-dustriales, una vez finalizada su vida útil, son retornadas al proveedor para su disposición y aprovechamiento para la fabricación de nuevas baterías. Fueron retornadas 302, que equivalen a 26,3 toneladas de residuo peligroso.

AceitesBajo el programa de disposición fi-nal de aceites automotrices, fueron retornados 5.642 galones a provee-dores autorizados por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial para la utilización en cal-deras industriales e inmunización de maderas y combustibles.


COLOMBIA

CASOS:

Reutilización de cajasImplementamos un modelo de reutilización de cajas con nuestros proveedores, en el cual una vez uti-lizadas en nuestras plantas, son de-vueltas para reutilizarlas en el emba-laje de nuestros productos. Los resultados que obtuvimos llega-ron a las 118.435 cajas retornadas, lo que se traduce en el ahorro de 130 toneladas de cartón. Esto quiere de-

cir que del total de cajas recibidas es retornado el 70%.

Disminución de gramaje en etiquetas para vasosRedujimos el calibre de las etiquetas de los vasos encartonados de Yogurt Alpina, Finesse y Regeneris. Esta ini-ciativa permitió disminuir el consu-mo de cartón en 53 toneladas.

El proyecto de reutilización, implementado inicialmente en la planta de Sopó, ha logrado el ahorro de más de 130 toneladas de cartón.

DE INSUMOS INDUSTRIALES POR PAíS





TRABAJAMOS PARA LOGRAR UNA MAYOR PRODUCCIÓN CON UN MENOR IMPACTO. Almacenamiento de los empaques de

los productos Kiosko en la planta de San Gabriel en Ecuador.





El objetivo del indicador de pérdidas en proceso es definir el valor espera-do en todas las líneas de producción de las plantas, incluyendo las materias primas, ingredientes de entrada y sali-da a cada uno de los procesos, mate-riales de empaque, producto en pro-ceso y terminado, entre otros. Con este resultado se pueden determinar

causas, establecer puntos de control y generar mejoras para cambiar el en-torno en sistemas integrados por re-curso humano, equipos, instalaciones y recursos económicos. Esto con el fin de especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtengan de dichos sistemas encaminados a la reducción de pérdidas y desperdicios.

SOMOS PRODUCTIVOS Y ECOEFICIENTES

6.5.

La producción y las plantas

En junio de 2010 inició operación la Planta de Entrerríos; en promedio mes produjo 1.256 toneladas, con pico de producción en el mes de oc-tubre de 1.734 toneladas, fabricando principalmente Yogo Yogo en bolsa y vaso, Bonyurt, Yogurt, Kumis Alpina y Gelatina Boggy. Es nuestra responsabilidad y com-promiso mantener las plantas en un estado óptimo de cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufac-tura, para prevenir inconvenientes que puedan afectar negativamente la

calidad de los productos, el cumpli-miento de las metas de producción y generar riesgos de accidentalidad, contando adicionalmente con planes de mantenimientos preventivos y predictivos.

La información de producción del año 2010 para las plantas de Ve-nezuela y Ecuador corresponde al acumulado de enero a diciembre, con un cumplimiento del 97% con respecto al presupuesto del Plan de Producción Corporativo.



ramos más de 750 empleos directos durante la etapa de construcción.La Planta de Entrerríos no solamen-te implica bienestar en términos de empleos y competitividad de la zona, sino que es y será una fuen-te de desarrollo de la economía del municipio y de inclusión social. Por

ello hemos trabajado en proyectos en alianza con la Fundación Alpina, la Alcaldía y otras entidades, que contribuyen al mejoramiento de la seguridad alimentaria y promueven el desarrollo social de la población.Para más información, ver Invertimos en las comunidades – Proyecto Entretiempo

¿Cuánto queremos producir en el año 2014?De acuerdo con la proyección de crecimiento de la planta, para el año 2014 tendremos una producción promedio de 8.516Ton/mes.

¿Qué líneas de producción tendremos en el año 2014?a. Línea de Vaso con una capacidad de 1.617Ton/mes y una producción de 1.384Ton/mes.b. Línea de Bolsa con una capacidad de 1.756Ton/mes y una producción de 1.404Ton/mes.c. Línea de Botella Personal con una capacidad de 2.160Ton/mes y una producción de 1.728Ton/mes.d. Línea de Botella Aséptica con una capacidad de 5.000Ton/mes y una producción de 4.000Ton/mes.

Para el año 2014 contaremos con una capacidad total de 10.533Ton/mes.

* * *

* * *

Avanzamos en nuestro Sistema de Gestión MedioambientalRealizamos la actualización del con-trol operacional de instalaciones (Planta de Tratamiento de Aguas Re-siduales – PTAR y Planta de Trata-miento de Agua Potable - PTAP) en las plantas de Machachi (Ecuador), Caloto, Facatativá y Sopó, con el áni-mo de mantener la estabilidad y op-timizar la gestión de estos procesos.

En relación con la gestión de aspectos e impactos ambientales, actualizamos las matrices de calificación para las plantas de Facatativá y Caloto e ini-ciamos la identificación y valoración para las plantas de Sopó y Machachi (Ecuador). Con éstas, evaluamos las actividades ejecutadas, para lograr un mejor aprovechamiento de los recur-


Iniciamos el proyecto de construcción de la planta de Entrerríos a finales de 2007 y lo consolidamos con el inicio de producción en el segundo semestre de 2010.

Con esta planta damos continuidad a la estrate-gia de regionalización en el territorio colombia-

no y buscamos fortalecer, aún más, nuestra competitividad, principal-mente en la zona oriente y la costa. Es importante resaltar que ésta será la segunda planta más importante en términos de producción para nues-tra Organización y una de las más modernas de América Latina en pro-ducción de yogurt. Con la planta de Entrerríos tendre-mos acceso a la cuenca lechera del altiplano del norte de Antioquia, la cual es una de las más desarrolladas del país. Esto permitirá llevar a cabo procesos como la pulverización de la leche y la consolidación de la es-trategia de descentralización indus-trial y de abastecimiento en el terri-torio colombiano.Al estar comprometidos con generar bienestar y prosperidad en las comu-nidades donde tenemos presencia,

INICIO DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA DE ENTRERRíOS

CASO:

Actualmente acopiamos

180.000 litros diarios de

leche y en 2014 esperamos

acopiar 600.000 litros por día.

La Planta cuenta con colaboradores, hombres y mujeres de la región, que tienen como uno de sus objetivos estratégicos la sostenibilidad, por lo que buscan generar bienestar en cada una de las tareas que desarrollan, para que los proveedores, distribuidores, clientes y consumidores crezcan al igual que lo hace nuestra Organización.

involucramos a 250 proveedores lo-cales, a quienes brindamos apoyo por medio de capacitaciones, y gene-

En la zona de empaque de la planta de Entrerríos, la labor de almacenamiento se realiza siguiendo atentamente los procedimientos establecidos.





Nuestro desempeño en el uso de agua y los residuos líquidosEntre los proyectos de infraestruc-tura ambiental que adelantamos re-lacionados con la gestión del agua, se destacaron los siguientes:• Inicio de operación de la PTAR y la PTAP para el centro de acopio de Guachucal, Nariño.• Inicio de operación de la PTAR de Entrerríos, Antioquia, con re-

Remoción, en promedio, del 96,4% de la carga orgánica de las aguas residuales medido como DQO (demanda química de oxígeno) de todas las operaciones industriales. Como referente, en Colombia actualmente se exige remover el 80%.

sultados satisfactorios, al igual que la ampliación y modernización de la PTAR de San Gabriel (Ecuador), proceso que culminará en el primer semestre de 2011.Respecto a la gestión del agua, du-rante 2010 nos enfocamos en tres grandes iniciativas relacionadas con su mejor uso desde las fuentes natu-rales, la menor generación de carga orgánica potencialmente contami-nante en las aguas residuales y el óp-timo proceso de descontaminación de éstas, a través de procesos eficien-tes de tratamiento de aguas residua-les en nuestras instalaciones. Bajo la óptica de estas tres iniciativas para el año 2010 podemos resaltar: • El indicador de consumo de agua fue de 5,98m3/Ton. El incremento refleja-do frente a 2009 se debe al proceso de descentralización en la producción de fermentados, es decir, al inicio de operaciones industriales de la Planta de Entrerríos, mientras se estabiliza su puesta en marcha. Es importante recalcar que frente a 2006, se presen-ta una mejora en el indicador del 33%.

sos naturales utilizados y la mitiga-ción de los aspectos e impactos am-bientales significativos relacionados con las actividades desarrolladas. Para lograr esto fue necesario refor-zar la conciencia ambiental de nues-tros colaboradores y proveedores, mediante la ejecución de programas

de entrenamiento en conceptos am-bientales. Durante el año, realizamos activi-dades de sensibilización para todos nuestros colaboradores, entre las que se destaca un concurso basado en la presentación de propuestas para la mejora de los procesos industriales.

Las más modernas prácticas industriales conviven con el trabajo artesanal de nuestros expertos queseros, logrando un equilibrio perfecto.





Nuestro desempeño en el uso de energíaLa energía total utilizada en las ope-raciones de Alpina se puede dividir en dos tipos de consumos diferentes: la energía eléctrica y la derivada de los combustibles.Como iniciativa a nivel industrial para el uso eficiente de la energía, establecimos un Comité Energético, compuesto por los responsables de

mantenimiento industrial y gestión ambiental, que tiene como princi-pal objetivo la reducción, para los próximos cinco años, del consumo de energéticos por unidad producti-va en un 4%, a través de acciones de culturización del personal y evalua-ción de alternativas tecnológicas de bajo consumo.

• Frente a la generación de mate-ria orgánica en las aguas residuales, también logramos una mejora con-tinua reduciendo el indicador de kg de DQO/Ton, pasando de 25,04 en 2009, a 24,59 en 2010, lo cual repre-senta una disminución del 1,8%.

• El nivel de eficiencia de remoción promedio de carga orgánica medido como DQO, en nuestras PTAR, fue del 96,4% y mejor en un 2,8% frente a los últimos cinco años.





Nuestro desempeño en el manejo de residuos sólidosEn nuestras instalaciones se gene-ran anualmente un poco más de 7.200 toneladas de residuos sólidos, para los cuales se gestiona a través de una planta de manejo integral de residuos, el mejor destino posible a través de estrategias de eliminación, re-uso, reciclaje, tratamiento y una correcta disposición final. Durante el año 2010 esta gestión se vio repre-sentada en los siguientes indicadores.• Continuó la tendencia de mejora relacionada con la generación de residuos de nuestras operaciones, disminuyendo nuevamente el in-dicador por tonelada de 22,26kg/

Ton a 21,34kg/Ton, lo cual represen-tó una mejora en el indicador del 4,3% respecto al año 2009. Esto se traduce en una reducción en térmi-nos absolutos de aproximadamente 312.000kg al año. • El nivel de aprovechamiento de residuos posproducción se incre-mentó en un 1% frente al año 2009, llegando a valores del 89%, lo que quiere decir que de cada 100kg de residuos generados en nuestras ins-talaciones, 89kg fueron llevados nuevamente al ciclo económico y únicamente 11kg al proceso de inci-neración o disposición final.

Nuestras emisionesAlineados con la tendencia mun-dial de consumo de combustibles limpios y con la entrada en vigencia de una norma ambiental que busca reducir las emisiones a la atmósfe-ra, de manera paulatina e iniciando en nuestras instalaciones industria-

les, buscamos migrar de combusti-bles pesados derivados del petróleo hacia combustibles líquidos refina-dos o gases. Es así como en el año 2010, redujimos el uso de fuel oil y aumentamos el uso de ACPM y gas propano.





Posconsumo

CEMPRE Durante el año 2010 llevamos a cabo el Proyecto Piloto de Reciclaje Pos-consumo a través del Compromiso EMpresarial Para el REciclaje (Cem-pre). El proyecto, que en su primera fase operó durante seis meses del año 2010, logró beneficios ambienta-les, sociales y económicos represen-tados en las siguientes cifras: • Recuperación de 90 toneladas de materiales reciclables, reincorporán-dolos al ciclo productivo.

• Creación de 30 puestos de trabajo formal para recicladores.• Ahorro de 2.368.500 litros de agua.• Ahorro de 357.200 kW/h de energía.• Se evitó la emisión de 23,6 tonela-das de CO2 al medio ambiente.• Se evitó la tala de 903 árboles.• Formación de 8.600 usuarios. Para más información sobre sustitución y reducción de peso en materiales de nues-tros empaques, ver Compramos con con-ciencia – Casos Colombia.

VENDEMOS Y DISTRIBUIMOS ExITOSAMENTE

6.6.

En 2010, consolidamos la evolución de nuestro modelo comercial de venta y distribución para brindarle la mejor atención a cada uno de nuestros clientes y aliados estratégicos.

Nuestros principalescanalesContamos con diferentes canales de ventas para llegar a clientes y consu-midores, garantizando una cobertu-ra nacional en los mercados en don-de hacemos presencia.Atendemos cerca de 193.000 puntos

de venta en Colombia, 8.600 en Ve-nezuela, 27.000 en Ecuador y 4.000 en Estados Unidos y Canadá.Nuestros equipos comerciales bus-can que diariamente se cumpla el Propósito Superior de alimentar

saludablemente a nuestros consumi-dores y de generación de prosperi-dad colectiva en los lugares en don-de hacemos presencia.Nuestras marcas son de fácil acceso en tiendas y supermercados y cons-tantemente estamos innovando en nuevos canales que nos acerquen

más a nuestros consumidores. Innovamos de forma permanente en los modelos de atención, buscan-do tener los mayores niveles de sa-tisfacción.Continuamos fortaleciendo nuestra presencia en las geografías interna-cionales.





Proyecto Autopista

¿qUÉ ES EL PROYECTO AUTOPISTA?El Proyecto Autopista es la evolu-ción de procesos estratégicos, en busca del fortalecimiento de la com-petitividad de Alpina, el crecimien-to y la sostenibilidad en la operación y en toda la cadena de valor. Éste comprende el desarrollo de tres Avenidas de Sostenibilidad: el Go to Market, el Plan Maestro de Logística y la Modernización Tec-nológica.Pudimos garantizar la atención de zonas rurales y clientes con menores niveles de ventas en zonas urbanas, manteniendo la cobertura y maxi-mizando la rentabilidad en su aten-ción. Por su parte, los distribuidores urbanos que entregaron clientes pa-reto1 al canal tradicional han conse-

guido 2.500 clientes nuevos, buscan-do a través de numérica potenciar sus negocios.El Proyecto Autopista permitió la contratación de cerca de 74 operado-res de punto de venta a nivel nacional por el nuevo modelo de atención a minimercados. En Bogotá, ingresa-ron a la estructura comercial 14 ase-sores comerciales y 2 jefes de ventas adicionales para la atención del canal tradicional y minimercados. Además, ampliamos la flota de transporte en 20 vehículos para la entrega corres-pondiente a los clientes del canal tra-dicional y minimercados.Integramos distribuidores en Bogo-tá, Cúcuta y Villavicencio para for-mar grandes compañías con mayor

Desde el pasado mes de julio, cuando realizamos la implantación de este Proyecto en Colombia, cambiamos nuestro modelo de atención a 74.000 clientes, realizando un intercambio neto de 31.111 clientes entre el canal tradicional y distribuidores. De esta manera, logramos tomar el control estratégico (atención directa) y mejorar el modelo de servicio de los clientes pareto1 y minimercados en zonas urbanas del país.

capacidad de operación e inversión en el mediano y largo plazo. Con este nuevo modelo, nuestros distri-buidores se convertirán en empre-sas más sostenibles en el tiempo, con plataformas logísticas y de dis-tribución adecuadas para su opera-ción. Para continuar afianzando la relación, adelantamos capacitacio-nes y talleres continuos, buscando que la excelencia operacional, el manejo ambiental y la Responsabili-dad Social de nuestros socios estra-tégicos sean acordes con nuestros principios.Uno de los grandes cambios en el modelo de distribución fue la inclu-sión de temas de sostenibilidad den-tro del contrato y la gestión de los distribuidores. Dentro del contrato incluimos una cláusula de respeto a los Derechos Humanos y dentro de la gestión de los distribuidores de-sarrollamos un proyecto para ayu-darles a desarrollar su propia estra-tegia de sostenibilidad basada en los ejes del Pacto Mundial: Derechos Humanos, Medio Ambiente, Con-diciones Laborales y Transparencia.

1Clientes pareto: se denomina pareto a los clientes más importantes dentro de un canal de ventas, importancia medida por el valor total de sus transacciones en un período de tiempo.

El Proyecto Autopista es la evolución de procesos estratégicos, en busca del fortalecimiento de la competitividad de Alpina, el crecimiento y la sostenibilidad en la operación y en toda la cadena de valor.

LOGROS OBTENIDOS EN EL AñO 2010• Consolidación e integración de 41 distribuidores, fortaleciéndolos como aliados clave, sostenibles en el tiempo, capaces de responder a los requerimientos de operación y cre-cimiento de la Compañía.• Evolución del modelo contractual con distribuidores, con la inclusión de componentes de sostenibilidad y medición de desempeño basado en Balanced Score Card.• Desarrollo de la Academia Auto-pista como parte del plan de capa-citación para el personal de ventas y de logística de Alpina, y de nues-tros distribuidores, que les permita tener un entendimiento profundo del nuevo modelo de operación y les

ofrezca herramientas de liderazgo, comunicación y desarrollo de com-petencias.• Obtención de beneficios por el Proyecto Autopista durante el año 2010 suma cerca de $4.450 millones: $1.830 millones logrados a través de ahorros en la cadena logística; $840 millones por optimización del mo-delo comercial en los canales tradi-cionales y distribuidores, y $1.780 millones por ventas adicionales ge-neradas por la retoma de clientes pareto y minimercados en el canal tradicional. Para la implantación del proyecto invertimos $7.700 mi-llones necesarios para el logro de los beneficios previstos en cinco años.

Capacitación de la fuerza de ventas en el Proyecto Autopista, realizada en las oficinas centrales de Bogotá.





En 2010 destacamos el crecimiento de Guayaquil en un 19% en valor, debido a la implementación del Club Alpina (negociaciones con promociones para 209 clientes especiales) y por la creación de 60 nuevos clientes educativos (universidades, colegios y escuelas).

VENEZUELAEn esta unidad de negocio el canal tradicional es atendido de manera directa por los distribuidores, por lo que las acciones enmarcadas a con-tinuación se ven reflejadas en el ca-nal distribuidores:• Colocamos 50 neveras con publi-cidad de Regeneris y reubicamos 38 neveras con publicidad Alpina en

clientes con mayor potencial.• Comenzamos un proyecto de cap-tación de clientes y colocación de neveras en la capital, logrando con-feccionar una ruta de 35 clientes, colocando 12 neveras y aportando un volumen de 45 cajas diarias a la venta total del distribuidor.

ECUADOR

Ampliamos la distribución directa, en provincias y zonas periféricas, con estrategia de microdistribuidores, pa-sando de 4 microempresarios en 2009 a 10 en 2010. Es importante tener en cuenta los factores que tuvieron

influencia en los resultados de este canal: las dificultades del clima en el último trimestre del año, la prolifera-ción de marcas artesanales con bajos precios y las agresivas acciones de la competencia.

Canal tradicional: nuestros tenderos

COLOMBIAEl año 2010 estuvo marcado por la continua evolución de nuestro modelo comercial de venta y dis-

tribución, buscando dar la mejor atención a cada uno de nuestros clientes, dependiendo de su tipolo-gía de negocio y de sus necesidades puntuales. Entendimos que el ten-dero ha cambiado y que la evolu-ción de las diferentes tipologías de clientes nos obligaba a repensar la forma en que debíamos llegar con nuestra oferta de valor. Para esto llevamos a cabo el Pro-yecto Autopista con el objetivo de garantizar que el servicio de nues-tra atención directa o de nuestros distribuidores estuviera acorde con las necesidades de nuestros clientes, dependiendo de su tamaño, tipolo-

El tendero de hoy es más exigente, mejor formado, más inquieto y sabe que Alpina es un socio ideal que lo debe acompañar en su desarrollo y crecimiento.

gía y potencial de crecimiento. En este sentido: • Actualmente atendemos en los dos canales cerca de 21.000 clientes.• Garantizamos con nuestro equipo comercial los mayores estándares en niveles de atención.• La fuerza de ventas la componen 27 asesores especializados para mi-

nimercados, 116 asesores de clientes pareto, 13 jefes de ventas, 6 gerentes regionales, en las 8 principales ciu-dades capitales.• Lideramos la innovación en térmi-nos comerciales y la visibilidad de las categorías en nuestros clientes pareto.• Acompañamos el desarrollo de sus puntos de venta.

El contacto permanente con nuestros grupos de interés en el canal tradicional nos proporciona información de primera mano sobre su comportamiento.

* * *





VENEZUELAEn 2010, participamos activamen-te en los planes y calendarios pro-mocionales de los Autoservicios, logrando publicar y promocionar nuestro producto en el 99% de las cadenas nacionales.Adicionalmente, hicimos parte de las inauguraciones de 7 puntos de ventas de las grandes cadenas en la ciudad

capital, logrando la codificación y distribución del 100% de nuestro portafolio en estos puntos, y realiza-mos 3 oleadas de degustación e im-pulso en el año como plan para dar a conocer Regeneris y Deslactosado, llegando a 45 puntos a nivel nacional con más de 1.800 activaciones.

Consolidamos el plan de atención frecuencia diaria a los clientes pareto en la capital del país con el modelo de operador logístico, generando un alto nivel de servicio y crecimientos superiores al 35% en cadenas como Excelsior Gama.

Canal moderno: los supermercados y grandes superficies

COLOMBIACreyendo en nuestra genteBasamos nuestra estrategia de creci-miento y fortalecimiento en enten-der a cada uno de nuestros clientes, segmentando sus estrategias depen-diendo del formato y los planes a largo plazo de cada supermercado y gran superficie.La evolución y crecimiento del ca-nal se refleja en el incremento en el número de puntos de venta atendi-dos, pasando de 948 en 2009 a 950 en 2010. Lo anterior, manteniendo las condiciones comerciales en tér-minos porcentuales desde el año 2008, lo cual nos permite conservar el excelente servicio, característico de nuestra fuerza de ventas.En el último trimestre del año co-menzamos el proyecto de destem-poralización del cargo de Auxiliar de Merchandising, generando 262 nue-vos puestos de trabajo, los cuales pa-sarán a formar parte de nuestra fuer-za de ventas directa, logrando tener un equipo homogéneo, apropiado de

los atributos culturales (pasión, inno-vación, confianza y emprendimien-to), donde el sentido de pertenencia, la responsabilidad, el compromiso y el desempeño superior sean las ca-racterísticas más importantes.Creamos e implementamos el Plan de Bienestar a nivel nacional, basa-do en el estudio de las necesidades y expectativas de nuestros colabora-dores, otorgando reconocimientos a los auxiliares de merchandising por su desempeño e impulsando capa-citaciones y actividades de integra-ción para todos nuestros Alpinistas del canal y sus familias.Continuamos el desarrollo de la seg-mentación de productos en grandes superficies, logrando en nuestros dos principales clientes, Almacenes Exito y Carrefour, diez segmenta-ciones basadas en el árbol de deci-sión de compra y apoyado en piezas de visibilidad contundentes que nos generan crecimiento.Implementamos el Acuerdo de Cam-

bios y Devoluciones con el Grupo Exito y presencia de auxiliares de merchandising en la plataforma de Medellín, logrando controlar y dis-minuir el indicador de devoluciones, mejorando así el Ebitda del canal.Dimos continuidad a las estrategias para apoyar la diferenciación en nuestros clientes clave, a través de proyectos de exclusividad de pro-ductos, promociones y eventos, y fortalecimos la relación con otras cadenas del canal para generar di-versidad.

Plan de Formación canal modernoEl Plan de Formación para el canal moderno es una iniciativa que surgió como parte del programa de bienestar anual, dando respuesta a las necesida-des identificadas por los mismos cola-boradores del canal. Éste se encuen-tra liderado por el equipo de Jefes de Punto de Venta, quienes además des-empeñan su papel como facilitadores de los cuatro módulos definidos: rein-ducción, cómo me conduzco, indica-dores de gestión y comunicación.

El cumplimiento estricto en la entrega de productos es la base de la relación con nuestros clientes. En este caso una cadena de supermercados al occidente de Bogotá.

El trabajo de los mercaderistas es de

vital importancia en los supermercados.



Entendiendo que la ten-dencia mundial de consu-mo fuera del hogar venía creciendo por encima de

los canales normales, tomamos la decisión de investigar sobre nuevas maneras para llegar a más consumi-dores. Fue entonces cuando nos en-contramos con el negocio de vending machines, el cual representa ventas por €25 billones en Europa y US$40 billones en Estados Unidos, con al-tas penetraciones de máquinas.A comienzos del presente siglo, el canal institucional tuvo como uno de sus clientes a una compañía que compraba nuestros productos para incluirlos dentro de su portafolio a través de vending machines refrigera-das. Esa distribución nos permitió conocer el potencial que tenía este negocio, pero los altos márgenes a que aspiraba este operador no resul-taron atractivos para desarrollar una alianza. Siendo el Grupo Nacional de Chocolates (GNCh) un socio de Alpina y en la constante búsqueda de nuevas formas de generar ingre-sos y acercarnos a nuestros consu-midores, en el año 2008 tomamos la decisión de hacer una alianza estra-tégica con Novaventa, compañía de canales alternativos del grupo, para desarrollar el canal vending con má-quinas compartiendo portafolio.

Como empresa responsable del de-sarrollo de los canales alternativos de GNCh, Novaventa, dentro de su plan estratégico, contaba con un programa de alta inversión en la colocación de vending machines, pero su portafolio se encontraba incompleto porque no disponía de productos lácteos dentro de su oferta de valor. Las dos empre-sas, entonces, tomamos la decisión de desarrollar la alianza que fortalece la presencia de las vending en cada punto.La estrategia de ubicación contempla dos focos: uno, a través de negociacio-nes institucionales con empresas que tienen sedes con gran concentración de personas, y con administraciones de edificios donde se encuentran alo-jadas múltiples empresas.El portafolio actual contempla 10 familias de productos: Bon Yurt, Yo-gurt Alpina, Yogurt Finesse, Finesse con cereales, Regeneris, Avena Alpina, Avena Finesse, Vibe, Queso Golosito y Soka.



Nos destacamos con este canal por ser fuente de nuevos crecimientos

para Alpina con leche en bolsa (por encima

del 78%) y como generador de nuevos

negocios y empleos para emprendedores,

pasando de 212 aliados en 2009 a 325 en 2010.

Canal autoventaEn el canal autoventa ofrecemos pro-ductos de alta rotación, aprovechan-do diferentes momentos de consu-

mo y maximizando la capacidad del tendero y el consumidor.

El lanzamiento de Yogurt Bebible Kiosko Galón 4.000g fue un gran éxito puesto que se vendieron 340 toneladas, lo que representa el 75% de la venta total de este nuevo producto y la obtención de un cumplimiento presupuestal del 180%.

ECUADORPara 2010 destacamos el seguimien-to, la gestión y ejecución en los puntos de venta, así como activida-des promocionales realizadas en el principal supermercado de Ecuador, Supermaxi. En esta cadena, alcanza-mos la posición como el mayor pro-veedor de lácteos, en portafolio frío. En el caso de la segunda cadena de importancia en supermercados del país, Mi Comisariato, la gestión comercial para la oportuna coloca-ción de los productos y la efectiva respuesta en ocupar los espacios en percha vacantes, fueron factores de éxito para su desempeño.

Cerramos el año 2010 con ventas cercanas a los $538 millones, logrando récord de ventas de cerca de $72 millones en el mes de diciembre.

VENDING MAChINESCASO:





Canal institucional: consumo fuera del hogar con la atención apropiada

COLOMBIAEl canal institucional de Alpina evo-lucionó en el año 2008 cuando se tomó la decisión estratégica de ge-nerar la alianza con el Grupo Nacio-nal de Chocolates, para crear La Re-cetta, una compañía especializada en atender el mercado institucional, como entidades oficiales, casinos de empresas y catering.En el año 2010, la operación pre-sentó un crecimiento acumulado del 23,35% en el valor de las ventas y mantuvo una estabilidad que le per-mitió concentrarse en sus diferentes focos de crecimiento sostenido, pla-neación estratégica de cuentas clave, crecimiento en el número de clien-tes atendidos, productos nuevos y la búsqueda de eficiencias internas para garantizar los mejores precios.Para lograr esto, La Recetta cuenta con un equipo comercial y logístico de más de 80 personas con estrate-gias claras para cada tipología de ne-gocio y zonas de atención específicas. La consolidación del servicio ha sido un proceso no sólo de Alpina sino de las 11 compañías del Grupo Nacional

Alpina, a través de La Recetta, está en más de 3.000 negocios, con un potencial de crecimiento permanente, tanto en volumen como en número de clientes.

de Chocolates, evidenciando la capa-cidad de innovación y de búsqueda permanente de nuevas opciones.

Durante el año 2010 llevamos a cabo la quinta versión del concurso culi-nario “Tabla Redonda”, siendo éste el primer año de su versión interna-cional, con 620 participantes de Co-lombia, Venezuela y Ecuador. Este concurso se consolida como una de las principales competencias gas-tronómicas del país y es reconocido internacionalmente como un evento de alta categoría.

La Cabaña es un lugar de encuentro de familias, amigos, estudiantes de co-legio y turistas. Mensualmente conta-mos con la visita de 60.000 personas aproximadamente. Se ha convertido en un espacio de diversión, pero tam-bién de conocimiento a través de los pequeños talleres que realizamos, así como celebraciones de cumpleaños y eventos especiales, con el objetivo de atraer nuevos visitantes.En 2010 logramos desarrollar la pro-puesta de un portafolio complemen-tario como helados y agua en botella.Hemos logrado un mayor dinamismo

en el desarrollo de áreas como el deli-catessen, en el cual se cuenta con una nueva oferta de productos como bro-chetas, sándwiches y tablas de quesos.En alianza con los proveedores de La Cabaña, también hemos generado nuevas propuestas en repostería y ga-lletería utilizando nuestras materias primas.Como una oportunidad adicional, hemos fortalecido La Cabaña Móvil, cuyo objetivo es desplazar de manera temporal nuestros productos a dife-rentes eventos, ferias y empresas de Bogotá D.C. y sus alrededores.

Cabaña Alpina, 365 días al año de dulzura, nutrición y diversiónEn La Cabaña Alpina se viven 365 días al año de dulzura, nutrición y diversión con un portafolio amplio de productos y zonas especiales de esparcimiento.

La Cabaña es un ícono en nuestra Organización,

a donde llegan miles de personas de todas partes de Colombia a disfrutar

en familia y llevarse un pedazo de nuestra

historia y tradición.

Basados en el principio “Nuestra gente, factor generador de éxito”, en 2010 desarrollamos alternativas diversas de fortalecimiento y capacitación a todo el equipo a través de “Cabaña, olimpiadas del conocimiento”. Un espacio de aprendizaje que garantiza la asesoría y servicio a los clientes visitantes usuales. Adicionalmente, logramos la destemporalización de 13 personas, lo que contribuyó a un mejor sentido de pertenencia y cultura organizacional.

La amplia gama de productos frescos y envasados atraen permanentemente a las familias a La Cabaña.



Este programa ha logrado reunir más de 120 ideas innovadoras que desde los aspectos social, económi-

co y ambiental, como requisito del programa, han sido evaluadas por el Comité de Innovación para deter-minar su viabilidad, según variables como presupuesto y tiempo de im-plementación.Todas las ideas resultan ganadoras porque demuestran su gran cono-cimiento de nuestro cliente-consu-midor; sin embargo, según criterios mencionados anteriormente, el Co-mité decidió que la idea propuesta por Jorge Mahecha, asesor comer-cial del canal tradicional en Cali, era la ganadora.

La idea consiste en ubicar cajas en las parrillas de las motos para facilitar la gestión de los asesores, de manera que puedan llevar cómodamente el material POP, así como las muestras y degustaciones de nuevos productos.La implementación de esta idea, gra-cias al acompañamiento de los jefes de ventas de cada ciudad, la hemos realizado en Bogotá, Cali y Medellín y actualmente la estamos desarro-llando en otras ciudades del país.Con el programa ‘Pasa la Idea’, se-guiremos evaluando las demás ideas propuestas y durante el próximo trimestre elegiremos la nueva idea ganadora, la cual contará con el mis-mo apoyo para su implementación y seguimiento.

El programa "Pasa la idea" busca promover la puesta en marcha de ideas innovadoras planteadas por nuestra fuerza de ventas que faciliten el mejoramiento del negocio.

PROGRAMA “PASA LA IDEA”CASO:

Para Jorge, asesor comercial, quien trabaja con nosotros desde hace 19 años, ver plasmada su idea como una realidad es todo un orgullo. "Los compañeros están muy contentos. De hecho, hasta los clientes y proveedores en la calle nos preguntan, nos felicitan por el impacto que tienen y la presentación que generan. Yo siento mucha alegría porque es mi idea y verla ya plasmada y hecha realidad es muy motivante".

Desarrollo de la fuerza de ventasContinuamos con el programa “Al-pinistas de Pasión”, espacio perió-dico que cuenta con la participación de más de 540 Alpinistas. Durante estos encuentros, compartimos los avances de la Compañía en todas sus geografías, realizamos un resu-men de cifras, abrimos espacios de interacción entre nuestros colabo-radores y directivos y, finalmente,

reconocemos los logros y acciones desarrolladas por cada canal en las diferentes ciudades.Adicionalmente, continuamos con los encuentros "Hablemos de lo que nos apasiona", en los que un grupo de colaboradores comparte su pa-sión por ser mejor, frente a nuestros clientes-consumidores.

ECUADOREn 2010, el canal institucional ob-tuvo el mejor crecimiento de la uni-dad de negocio, aumentando al 52% en dólares y al 54% en toneladas, lo cual se debió a la reestructuración y especialización de vendedores por tipología de negocios, a la conse-

cución de nuevos clientes, al incre-mento de una nueva zona en Guaya-quil, a la ampliación de portafolio en clientes ya establecidos y a las ven-tas adicionales de anchetas durante la temporada navideña.

* * *

Las reuniones “Todo bien” de la fuerza de ventas, refuerzan nuestra estrategia corporativa con los objetivos de nuestros canales.

La presencia de la familia en el ambiente laboral nos recuerda permanentemente

para quien trabajamos.





Nuestros distribuidores

COLOMBIALlegar a todas las tiendas en Colom-bia es objetivo vital de nuestra Com-pañía. Por eso, nuestros aliados distri-buidores son actores clave. Con ellos hacemos el 38% de las ventas, buscan-do fortalecer los niveles de servicio.

En 2010, modificamos el modelo de contrato, orientado hacia un modelo de franquicia, pretendiendo generar en el distribuidor que su foco estratégico esté enmarcado en el crecimiento sostenible. Esta relación está fundamentada en una clara plataforma de confianza.

Nuestros distribuidores constituyen una extensión fundamental en el

involucramiento con nuestros clientes.

dores de 20 a 18 como resultado de la reestructuración de zonas aleda-ñas, logrando eficiencias en la logís-tica primaria con ahorros en fletes. Adicionalmente, sustituimos distri-buidores en zonas clave pareto del país, logrando, en la zona centro, crecer un 15% en volúmenes frente al año anterior.La implementación del sistema bá-sico para la administración de pe-didos impactó positivamente en el nivel de servicio (cumplimiento de entrega a cliente), pasando de un 85% en el primer semestre a un 95% en el segundo.Trabajando en equipo con los distri-buidores, realizamos inversiones de Trade Marketing, aportando al cre-cimiento de las ventas en volumen, logrando un cumplimento frente a lo presupuestado del 115%.

ECUADOREn la actualidad, contamos con 3 distribuidores a lo largo del país, ya que a finales de agosto, por incum-plimiento de contrato, se retiró el mayor distribuidor. Afortunada-mente a finales del año, se recuperó con ventas directas y en esta prime-ra ocasión, sin castigo de cartera, ni pérdida de jabas/cubetas.

VENEZUELAEn esta unidad de negocio, en 2010, redujimos el número de distribui-



TransportePrograma Top 10 Es un programa de generación de conocimiento y estrategias conjun-tas que permiten el compromiso de nuestros conductores de distribución nacional, el cual hace que logremos la implementación de una metodología de evaluación de desempeño, con el fin de buscar la excelencia de nues-tros conductores mediante la sana competencia, controlando a su vez

las variables críticas de la operación.Entre los resultados obtenidos a ni-vel de equipo está la mejora sustan-cial en el rendimiento de combusti-ble, ya que en 2009 en el caso de los cabezotes éste era de 6,89 km/gal y en 2010 fue de 7,32 km/gal. Como efecto directo del Top 10, se observa claramente que la tasa de crecimien-to de 2009 a 2010 representó un 7% de ahorro en combustible.


Mediante la adopción del progra-ma Servicio Planeado de Ingeniería Mobil que se implementó por inter-medio del distribuidor Lubricantes de la Sabana (Ludesa S.A.), nuestros vehículos disminuyeron la genera-ción de aceite usado por vehículo de 80 galones/año a tan sólo 34,3 galones, en promedio. Como conse-cuencia, se redujeron los desechos al tiempo que se aumentó la vida útil de los componentes internos de los vehículos, como motores, cajas de velocidad y diferenciales.Pasamos de realizar mantenimientos mayores de motor de los 600.000km al 1.200.000km en la primera eta-pa del proceso, hasta alcanzar el 1.600.000km, con una consecuente reducción de los costos de manteni-miento entre $80–$100MM al año. Gracias al uso de los lubricantes Mo-bil Delvac, la flota, compuesta por 23 camiones Chevrolet Súper Brigadier y 51 camiones Kentworth T800, ha re-querido menos intervenciones. Es así como ésta ha transportado de manera ininterrumpida por todo el territorio colombiano productos saludables y

nutritivos, lo que a la postre redunda en aportes significativos no solamen-te a la productividad y la competitivi-dad de nuestra Organización, sino al cuidado del medio ambiente.• Con esta alianza, logramos un aho-rro de $953.246.639 entre 1992 y 2009. • 1.600.000km sin reparaciones de motor, una cifra récord.

Recibimos el reconocimiento de ExxonMobil por nuestras buenas prácticas en el mantenimiento de la flota de transporte, por recorrer más de 1,6MM de kilómetros sin reparaciones de motor.

ALPINA – ExxONMOBILCASO:

Para Julián Jaramillo, Presidente Corporativo de Alpina, “el reconocimiento que nos hace ExxonMobil es producto del compromiso adquirido por Alpina de contar con procesos cada vez más eficientes y sostenibles mientras generamos prosperidad colectiva en los lugares en donde estamos presentes”.

La marca que batió la flota de Alpina, con el apoyo de ExxonMobil, es particularmente significativa. A continuación algunas equivalencias:• 1.600.000 km permiten ir de la tierra a la Luna 2 veces (ida y regreso).• 1.600.000 km equivalen a darle la vuelta al mundo más de 35 veces.• 1.600.000km equivalen a subir al Monte Everest más de 170.000 veces.

Como resultado de este programa, definimos satisfactoriamente el es-tándar y el sistema de evaluación de desempeño integral de cada con-ductor de tractomula de distribu-ción nacional. Adicionalmente, el control de las variables críticas ahora se realiza mensualmente con la publicación del Top 10 de conductores. Hoy en día es posible medir el impacto de implementaciones que busquen me-jorar el rendimiento del equipo. Para finalizar, conseguimos despertar el interés individual de los conducto-res por su propio rendimiento, quie-ren saber su puesto en el Top, y me-

diante una retroalimentación de sus resultados en cada variable, se está generando el mejoramiento continuo que buscamos. Al saber en qué fallan, sabemos qué debemos trabajar.

Optimización engrasesIncrementamos en 1.000 kilómetros el proceso de engrase de la flota de transportes de distribución nacional. El consumo de grasa se redujo por-que los equipos entraron a proceso de engrase en promedio cada 20 días. De esta manera, mensualmente pa-samos de 1,8 a 1,5 engrases por mes, generando un ahorro en el consumo de grasa de litio del 6%.

El mantenimiento automotriz que se realiza en la planta de Sopó, nos garantiza el

perfecto funcionamiento de nuestra flota de camiones.

DE UN LADO A OTRO DEJANDO UN BUEN SABOR EN TODAS PARTES.

Nuestra red de distribución asegura la entrega de nuestros productos con el más alto nivel de calidad. En la imagen, un conductor en un estación de Metrocable en Medellín.





Distribución

COLOMBIAMEjorAS Y MODERNIZACIONES A LAS INSTALACIONES DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIóN REGIONALES (CDRs)

Renovación cuarto frío del CDR de Cúcuta:Para dar continuidad al proceso de mejora continua de CDRs iniciado en 2009, de mayo a junio de 2010 renovamos el cuarto frío de Cúcuta. Los beneficios de esta renovación se han visto reflejados tanto en la re-ducción de energía por fuga de frío como en la disminución de proble-mas de calidad por pérdida de cade-na de frío del producto.

Mayor disponibilidad de espacio en el cuarto frío del CDR de Ibagué.Aumentamos la disponibilidad de espacio de la bodega de frío en Iba-gué, reubicando el producto seco en otra bodega. Esto aumentó la capacidad de almacenamiento de los productos fríos, mejorando así el nivel de servicio a los diferentes canales de venta de esta zona.

REDUCCIóN DE COSTOS EN LOS CDRs

Implementación de rutas logísticas.A finales de 2009 y en el transcurso de 2010, implementamos el modelo de rutas logísticas en los CDRs de Cali, Medellín, Bucaramanga y Ba-rranquilla.Con la implementación de las ru-tas logísticas logramos optimizar la utilización de los vehículos, cap-turando eficiencias por medio de la concentración de pedidos en zo-nas. Esto generó reducciones en energía y emisiones. Gracias a esta implementación, Cali cuenta con 9 carros menos en la operación, Ba-

rranquilla con 1, y Medellín y Buca-ramanga han disminuido distancias recorridas, por lo tanto el consumo de combustible. De esta manera, han obtenido un decrecimiento en gastos de mantenimiento y optimi-zación en la capacidad de la flota. Adicional a esto, hemos mejorado el nivel de servicio en las diferentes zonas, aumentando la satisfacción del cliente y del consumidor final.

Inicio proceso de separación en jornada diurna.Con el fin de agilizar el proceso de separación, mejorar el nivel de servi-cio y tener un ambiente laboral más propicio para nuestros trabajadores, comenzamos el proceso de sepa-ración en la jornada diurna en los CDRs de Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Pereira, Cúcu-ta, Cartagena y Villavicencio.

MEJORAS NIVEL DE SERVICIO CANAL MODERNOA partir del segundo trimestre de 2010, creamos el rol de Key Account Manager Logístico para trabajar es-pecíficamente en el mejoramien-to del nivel de servicio ofrecido al canal supermercados. Las mejoras presentadas en el indicador a partir de mayo reflejan el resultado de una gestión de crecimiento continuo, a través de toda la cadena de valor que ha traído beneficios tanto para Alpi-na como para las cadenas clientes y el consumidor final. Algunas de las acciones realizadas para el mejoramiento de este indica-dor son: seguimiento para la activa-ción de alarmas y la toma de decisio-nes efectivas; mejor comunicación y coordinación entre las áreas de abastecimiento, logística, mercadeo y ventas; una depuración de base de datos constante y una comunicación continua con las cadenas clientes y los gerentes de cuenta.

Con el fin de contribuir con el cuidado del

medio ambiente, en los CDRs reciclamos

el cartón con empresas locales. Las toneladas

recicladas a nivel nacional son:

• Cartón reciclado: 2009, 293 toneladas. 2010, 370 toneladas.

La correcta entrega de nuestros productos a nuetsros clientes es meticulosamente revisada en el

CDR de Medellín.





En Ecuador, el área de Logística tiene bajo su responsabilidad la Operación Primaria (planeación de pedidos de importación, planea-ción de producción local, manejo de bodegas en centros de distribu-ción y distribución primaria) y la Operación Secundaria (generación de pedidos a centros de distribu-ción, manejo de bodegas en agen-cias, facturación, operación de se-paración, despachos, distribución secundaria y caja).Esta área ha crecido desde el año 2009 a la fecha de 35 Alpinistas a 145,

gracias a la inclusión de la Operación Secundaria y todos sus procesos.El conocimiento y experticia en temas relacionados con controles, autocontroles, procesos, etc. han permitido alinear las dos operacio-nes en función de los objetivos de nuestra Organización.

Logros obtenidos:• Hemos logrado mantener estable y por debajo del presupuesto el costo por tonelada transportada, tanto en distribución primaria como en se-cundaria.

ECUADOR

Para Alpina Venezuela es importan-te mantener un adecuado control de todas las operaciones en nuestros almacenes, como una manera de ga-rantizar la rotación adecuada de los productos y evitar pérdidas por con-cepto de daños y vencimientos de los mismos. Por otro lado, es impor-tante garantizar a través de nuestros transportes externos, la cadena de frío que deben mantener nuestros productos, desde que inicialmente son empacados en planta hasta lle-gar a su destino final (clientes y/o distribuidores). Lo anterior nos di-ferencia de nuestros competidores en cuanto a la calidad que tienen nuestros productos.Realizamos un seguimiento constante a las operaciones de los almacenes y a la planificación de despachos, para ge-nerar la mayor rentabilidad posible y la disminución de pérdidas para el ne-gocio, tomando en cuenta los siguien-tes aspectos:• Tener cumplimientos mensuales en nivel de servicio al despacho en productos nacionales e importados

entre el 95% y el 100%.• Hacer la planificación de pedidos eficientes para garantizar que el uso de la capacidad en carga por vehícu-los esté un 100% aprovechado.• Realizar seguimientos constantes al transporte para garantizar que el pedido llegue a su destino según lo esperado por el distribuidor.• Manejar de manera eficiente la eje-cución mensual presupuestaria del gasto de fletes y acarreos. Para el inicio del año 2010, mane-jamos cumplimientos de nivel de servicio al despacho del 86% en producción nacional y del 81% en productos importados. Desde los meses de julio, agosto, septiembre, octubre y noviembre venimos ob-teniendo en producción nacional cumplimientos en despachos del 95% y en productos importados del 99%, mejorando considerablemen-te el nivel de servicio. En el mes de diciembre, el cumplimiento al des-pacho obtuvo el 88%, cerrando el año con un nivel de servicio del 89% en despachos vs. pedidos.

VENEZUELA

* * *





AsofrumónDesde hace doce años hemos desa-rrollado estrategias de compra di-recta de la fruta que utilizamos para nuestros productos (fresa, mora, maracuyá, guayaba, etc.) a pequeños agricultores para fomentar y apoyar la producción, generando capaci-dades para cumplir con normas de calidad, de precio y de distribución, las cuales hacen referencia tanto a los estándares de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), como a los linea-mientos y requerimientos que soli-citamos para los procesos de aprovi-sionamiento de fruta.Hemos iniciado, en el departamen-to de Caldas, un trabajo de forta-lecimiento organizacional para la Asociación de Agricultores de Mora – Asofrumón. Esta asociación agrupa alrededor de 65 agricultores y sus familias, quie-nes hacen parte de la comunidad indígena del Resguardo Nuestra Se-ñora Candelaria de la Montaña en Riosucio, Caldas.El objetivo del proyecto es trans-ferir a la Asociación prácticas de negocio que aseguren su buen fun-cionamiento y crecimiento. Igual-mente, buscamos consolidar nues-tro modelo sostenible y replicable de aprovisionamiento de fruta, de-sarrollando integralmente a los pro-veedores locales.Así promovemos el crecimiento de nuestra cadena de valor con una vi-sión sostenible e incluyente.

Innovación de los proveedores de La CabañaDesarrollamos un proyecto gana-gana con los proveedores de pos-tres de La Cabaña, en su mayoría microempresas familiares, para el

fortalecimiento empresarial, a tra-vés de asesorías en emprendimien-to y de un concurso de innovación en postres, que busca crear nuevos productos y así aumentar los ingre-sos de nuestros proveedores.Los objetivos que nos planteamos son: • Incentivar a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos a través de la innovación y Buenas Prácticas de Manufactura. • Promover la aplicación de las he-rramientas dadas por la Cámara de Comercio en los procesos de forma-ción empresarial. • Reconocer y resaltar el esfuerzo, la creatividad y compromiso de los proveedores. • Crear nuevas oportunidades de crecimiento empresarial para nues-tros grupos de interés.

Como resultado de esta iniciativa, 32 personas fueron capacitadas en formación empresarial, pertenecientes a 8 empresas familiares de bajos ingresos, y 2 de los productos presentados en el concurso harán parte del portafolio de La Cabaña en 2011.

De esta forma, apoyamos e incentiva-mos a nuestros proveedores, funda-mentales en la cadena de valor, garan-tizando la generación de prosperidad en nuestros grupos de interés.

* * *

INVERTIMOS EN LAS COMUNIDADES

6.7.

Inversión SocialConscientes de nuestro Propósito Superior de generar prosperidad colectiva en nuestra cadena de valor y con nuestros diferentes grupos de interés, hemos desarrollado varios proyectos que buscan materializarlo. Éstos son algunos de los desarrollados durante el año 2010.

Gimnasio Campestre AeioTü Desde hace treinta años hemos desarrollado el Gimnasio Campes-tre cuyo propósito es brindar edu-cación de calidad para la primera infancia. Somos conscientes de la necesidad de innovación y de los nuevos desarrollos de los modelos educativos. Por esta razón, a partir de enero de 2010, nuestros Alpinis-tas, la Fundación Carulla AeioTü y Alpina nos encaminamos en una alianza para mejorar la calidad del Gimnasio Campestre en términos de dotación y modelo educativo, convirtiendo este proyecto en un centro de atención integral AeioTü. Mediante esta alianza, buscamos potencializar el recurso humano en Sopó y la inclusión de personas de bajos recursos de esta localidad. La iniciativa es muy importante por-que gracias a este proyecto contri-buimos al desarrollo del municipio de Sopó, generando altos estánda-res educativos y nutricionales en la comunidad. Sólo así es posible cerrar las brechas de pobreza tan marcadas en nuestro país, ya que los niños que reciben atención de calidad logran desarro-llarse cognitiva, emocional y social-mente, para que durante el ciclo de

“AeioTü es la mejor inversión en el futuro de Colombia, porque representa una forma

efectiva de generar oportunidades,

promover la movilidad social y generar

prosperidad de largo plazo, a través de la

educación de calidad”, palabras de Julián

Jaramillo, Presidente Corporativo de

Alpina, Informe de Gestión AeioTü.

Se ha demostrado científicamente que las intervenciones en educación y nutrición durante los primeros años de vida de los pequeños, como inversión en capital humano, tienen mayor retorno que aquellas que se hacen incluso en edad escolar (James Heckman. Human Capital Policy. 2003)

la vida puedan tener una mayor ca-pacidad intelectual, mayor escolari-dad, aumento en sus ingresos y, por ende, puedan salir de la pobreza.

Esta experiencia educativa está ins-pirada en la filosofía Reggio Emilia que consiste en reconocer al niño como sujeto pleno de derechos, en donde cada uno de ellos es el actor de su propio aprendizaje.





VoluntariadoEl Programa de Voluntariado corpo-rativo de Alpina logró en el año 2010 realizar doce actividades:• 2 iniciativas de aportes por nómina.• 1 donación en especie para los dam-nificados de Haití. • 9 actividades de donación de tiempo por parte de los voluntarios Alpinistas.Adelantar estas actividades ha bene-ficiado aproximadamente a 307 per-sonas en Colombia:

• 32 familias (promedio de 5 integran-tes por familia) en las actividades de “Un Techo para mi País” y donación de plantas de mora.• 147 niños se han apadrinado me-diante dos tipos de actividades: de aporte por nómina o por voluntaria-do de tiempo.

En Ecuador hemos podido:• Fortalecer el manejo de residuos lí-quidos para alimentación animal, con el fin de disminuir el impacto ambien-tal generado por la Planta Machachi y contribuir al desarrollo de pequeñas granjas porcinas de la región.• Realizar acuerdos de trabajo con-junto con el Consejo de Niñez y Adolescencia del Cantón Mejía, conmiras al desarrollo de iniciativas a largo plazo, en coordinación con lasinstituciones regionales, en benefi-cio de la niñez y adolescencia de la

Unidad Educativa Nasa, vecina a la Planta Machachi. Los vínculos que se generan pretenden ser parte de laacción sinérgica interinstitucional.Las primeras iniciativas están enca-minadas a mejorar las condiciones de nutrición y prevención de la vio-lencia familiar.• Desarrollar asociaciones campesi-nas de la provincia del Carchi que representan a cerca de 100 familias con promedios de producción alre-dedor de 30 a 40 litros de leche dia-rios cada una.

Otras iniciativas deInversión Social

ECUADOR

VENEZUELAEn Venezuela hemos podido:• Desarrollar planes de nutrición con las comunidades, brindar apoyo alimenticio en eventos especiales que realizaron las juntas comunales, escuelas y entes gubernamentales de la zona, y en los eventos deporti-vos en donde participaron nuestros trabajadores.• Trabajar con las autoridades locales (Alcaldía y Gobernación) en planes comunes para beneficiar a las comu-nidades, apoyando las necesidades y

planes de limpieza de las zonas ale-dañas a la Planta.• Realizar actividades de integración, como eventos deportivos donde comparten nuestros trabajadores y sus familias.• Realizar donaciones de producto a entidades benéficas y entes públicos, para el desarrollo de eventos, como la Celebración del Día del Niño, Día de la Mujer Zamorana y Celebración del Patrón (Santo) de Villa de Cura (San Luis Rey), entre otros.

Realizamos donaciones en Colombia por $741.657.082 y en Ecuador por $68.343.770, con el apoyo de Conexión Colombia.

Estudiantes del Gimnasio Campestre de Sopó en el aula de luz y sombra. Abajo, trabajadora de Asofrumón, Asociación de Río Sucio, Caldas, donde hemos transferido nuestras prácticas de negocio para consolidar un modelo sostenible y replicable de aprovisionamiento de fruta.





• Acceder a créditos en condiciones Finagro y a instrumentos de fomento como el Incentivo a la Capitalización Rural (ICR) y el Fondo Agropecuario de Garantías (FAG).• Generar un modelo replicable para otras regiones del país.

Proyecto de desarrollo de la cadena ovino-caprina con las comunidades Wayuu (La Guajira), en alianza con el departamento de La Guajira, Sena, Chevron, Cerrejón.El proyecto nos ha permitido:• Identificar las prácticas de cría, le-vante, sacrificio y comercialización que prevalecen y formular un catálo-go de buenas prácticas.• Poner en marcha una estrategia de difusión y educación.• Desarrollar e implementar un mo-delo de granjas demostrativas arti-culadas a los internados y centros etnoeducativos.• Incorporar a las comunidades Wayuu y su actividad de cría y levan-te de ovinos y caprinos en la agenda de competitividad de La Guajira.

• Controlar, bajo la coordinación del equipo humano del proyecto, la crisis sanitaria que por presencia de “carbunco” en la población ovinoca-prina se presentó en La Guajira.

Proyecto Entretiempo en alianza con la Alcaldía de Entrerríos y la oficina de Asesoría de Paz de la Gobernación de Antioquia.El proyecto nos ha permitido:• Vincular a cerca de 285 niños entre 5 y 16 años con sus respectivas familias, mediante 51 talleres formativos, prác-ticas de fútbol y talleres con padres.• Implementar y desarrollar la meto-dología de “fútbol calle” para trabajar valores y competencias ciudadanas, así como la apropiación de hábitos de vida saludable.• Realizar asesorías psicológicas indi-viduales y visitas familiares.• Generar espacios de integración a nivel familiar y comunitario y entre Alpinistas y la comunidad, a través de actividades como intercambios deportivos, paseos, comparsas y mi-nitorneos.

La Fundación Alpina desarrolla sus programas en el campo de la Se-guridad Alimentaria y Nutricional (SAN) y busca a través de los proyec-tos que está ejecutando:• Construir soluciones sostenibles a problemáticas específicas de las co-munidades involucradas.• Sistematizar conocimientos y apren-dizajes, en modelos replicables.• Contribuir a la formulación y diseño de mejores políticas públicas.En ese orden de ideas, en 2010 se destacaron los siguientes proyectos:

Proyecto “Cruderos”, en alianza con la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá D.C. y el Sena.El proyecto nos ha permitido:• Contar con 375.000 beneficiarios indirectos entre productores, co-mercializadores y consumidores.• Investigar, desarrollar y proponer alternativas tecnológicas, logísticas y organizacionales que permitirían la reconversión a leche pasteurizada de productores y comercializadores de leche cruda en Bogotá.• Desarrollar un nuevo producto: leche pasteurizada semihomogeni-zada, que conserva los atributos que los consumidores le dan a la leche cruda y que puede ser distribuida a granel.• Desarrollar modelos de negocio para los diferentes actores de la ca-dena: (i) productores de leche, (ii) enfriadores y (iii) jarreadores.• Desarrollar propuestas y modelos de educación alimentaria a los con-sumidores de leche cruda en Bogotá.• Generar un modelo replicable para otras regiones del país.• Convertir a la Fundación en refe-rente para las decisiones de política pública sobre la materia.

Proyecto “Sopó: Territorio de Educación Nutricional”, en alianza con la Alcaldía MunicipalEl proyecto nos ha permitido:• Trabajar, constantemente, con po-blación de cuatro veredas rurales y una periurbana.• Realizar 36 talleres con 790 perso-nas de la zona rural de Sopó.• Producir cinco videos didácticos de cocina presentados en talleres

Fundación Alpina

Niños del municipio de Entrerríos, donde hemos desarrollado el Proyecto Entretiempo,

liderado por la Fundación Alpina, para responder a las necesidades de esta comunidad

con actividades en su tiempo libre.

y en canal comunitario (20 emi-siones), cuatro programas radiales transmitidos por la emisora local (8 horas) y desarrollo de cuatro carti-llas de uso en el hogar.• Elaborar un documento diagnós-tico sobre prácticas alimentarias en hogares de Sopó.

Proyecto de pequeños productores de leche, indígenas, afrocolombianos y campesinos en el departamento del Cauca en alianza con Alpina, OXFAM, Gobernación del Cauca y Sena.El proyecto nos ha permitido:• Desarrollar metodologías para la instalación de buenas prácticas en pequeños productores de leche, pro-veedores de Alpina.• Desarrollar metodologías y tec-nologías apropiadas para el manejo de tanques comunitarios de enfria-miento de leche y control de calidad.

~ Retos 2011 ~ 141


GENERAMOS VALOR ECONÓMICO

ALPINISTAS

COMPRAMOS CON CONCIENCIA

SOMOS PRODUCTIVOS Y ECOEFICIENTES

VENDEMOS Y DISTRIBUIMOS ExITOSAMENTE

INVERTIMOS EN LAS COMUNIDADES

Continuar con la búsqueda de nuevos negocios estratégicos para la Organización que nos permitan una visión mucho más amplia de nuestros mercados potenciales.

Implementar el plan corporativo de Clima y Cultura, basado en 9 iniciativas estratégicas que nos permitirán mejorar la favorabilidad que se tiene en cada una de las dimensiones del modelo de Great Place to Work (GPTW).

Crear una estrategia para desarrollar la Cultura Alpina y lograr la apropiación de los atributos culturales en los Alpinistas.

Desarrollar la Universidad Alpina como estrategia corporativa de Entrenamiento y desarrollo en Colombia, Venezuela, Ecuador y Estados Unidos.

Diseñar y poner en marcha el programa de gestión y desarrollo de proveedores.

Garantizar la elaboración de productos para los negocios actuales y futuros de Alpina, mediante una adecuada planeación, con las mejores prácticas de manufactura. De esta forma asegurar excelentes niveles de productividad, eficiencia, calidad y costo, soportados en el desarrollo y mejoramiento continuo de nuestros procesos, y en el talento y conocimiento de nuestros Alpinistas.

Continuar con la optimización del negocio institucional en las diferentes geografías.

Implementar los proyectos de años anteriores en Colombia e iniciar la implementación de otros en Venezuela y Ecuador de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), en línea con nuestros lineamientos de sostenibilidad.

Diseñar e implementar la nueva estrategia de voluntariado.

Fundación Alpina: Ampliar los territorios y los proyectos en que estamos trabajando.

Fundación Alpina: Construir nuevas alianzas con socios estratégicos que aporten a nuestro desarrollo.

ASUNTO RETOS 2011+


ASUNTO RETOS 2011+MODELO CORPORATIVO

GOBIERNO CORPORATIVO

NUESTRA GESTIÓN

UN COLOMBIA

UN ECUADOR

UN ESTADOS UNIDOS

Implementar la evolución del Modelo Corporativo en la estructura organizacional, la cual dé soporte y esté en línea con nuestra estrategia.

Impulsar el desarrollo de organismos y políticas del Gobierno Corporativo, de acuerdo con la evolución del Modelo Corporativo.

Alcanzar un alto nivel de excelencia operacional, a través de la certificación del Centro de Servicios Compartidos ASC.

Implementar la última versión de Business Suite de Oracle (Smart 12), permitiendo así la puesta en marcha de nuevas aplicaciones de valor agregado para nuestros diferentes grupos de interés.

Poner en marcha un nuevo modelo de mejoramiento continuo, el cual se refleje en nuestra cadena de valor.

Optimizar la cadena de abastecimiento (Strategic Network Optimization) y de valor que mejore el nivel de servicio de nuestra Compañía.

Consolidar las Buenas Prácticas de Mercadeo que nos permitan mantener y atraer nuevos consumidores con productos innovadores y de calidad.

Consolidar el Site de Conocimiento como una herramienta asociada a la gestión de conocimiento interno.

Consolidar el desarrollo de la plataforma de crecimientos volumétricos que permita capturar las máximas eficiencias y eficacias del sistema, proporcionando al mercado colombiano marcas con alta frecuencia de consumo y asequibilidad para los consumidores de todos los niveles socioeconómicos.

Proyecto Autopista: Poner en marcha el nuevo modelo de atención hacia el mercado.

Continuar con el desarrollo de canales novedosos con el fin de buscar el crecimiento de las categorías de forma innovadora bajo modelos comerciales diferenciados.

Proyecto Autopista: Innovar en el modelo de atención hacia el mercado, manteniendo siempre la cobertura y la calidad de la atencion a clientes.

Lanzar el portafolio de productos mercado Anglo.

Producir localmente productos clave, garantizando de esta forma una cadena de valor incluyente y sostenible.

Avanzar en la consolidación de la operación local.

En línea con nuestra gestión sostenible, definimos los siguientes retos que desarrollaremos durante el año 2011.

7. RETOS 2011+


• Con el objetivo de reportar todos los temas que son considerados clave para el sector, se sugiere establecer un equipo multidisciplinario de Al-pinistas que trabaje en la respuesta a los indicadores del suplemento para el Sector de Alimentos del GRI.• Presentar los resultados del ejercicio que se está desarrollando para la me-dición de la huella de carbono de las

operaciones y de algunos productos específicos, considerando la impor-tancia que tiene esta medición para entender y gestionar los impactos de Alpina frente al cambio climático.• Trabajar en la construcción de ca-nales de comunicación para involu-crar activamente a los grupos de in-terés que hoy no son cubiertos por la empresa.

DELOITTE & TOUChE LTDA. Jorge Enrique Múnera D.Socio

Bogotá, febrero de 2011

* * *

Informe de revisión independienteRevisión independiente del Informe Anual de Sostenibilidad de Alpina 2010.

Alcance de nuestro trabajoHemos realizado la revisión de la adaptación de los contenidos del Informe Anual de Sostenibilidad del año 2010 a la Guía para la elabora-ción de Memorias de Sostenibili-dad de Global Reporting Initiative (GRI) versión 3.0 (G3), así como los indicadores centrales propuestos en dicha Guía. Por lo anterior, en nues-tra revisión no se verificaron datos de ejercicios anteriores que se hayan incluido para efectos comparativos.

Estándares y procesos de verificaciónHemos llevado a cabo nuestro tra-bajo de acuerdo con la norma ISAE 3000 - International Standard on Assu-rance Engagements Other than Audits or Reviews of Historical Financial Infor-mation emitida por el International Auditing and Assurance Standard Board (IAASB) de la International Federation of Accountants (IFAC).Nuestro trabajo de revisión ha con-sistido en la formulación de pregun-tas a la Administración, así como a las diversas unidades de Alpina que han participado en la elaboración del Informe de Sostenibilidad y en la aplicación de ciertos procedi-mientos analíticos y pruebas de re-visión por muestreo que se descri-ben a continuación:• Reuniones con el personal de Al-pina para conocer los principios, sistemas y enfoques de gestión apli-cados.• Análisis de los procesos para recopi-lar y validar los datos presentados en el Informe de Sostenibilidad 2010.• Análisis de la adaptación de los contenidos e indicadores del In-forme de Sostenibilidad a los reco-mendados en la guía G3 de GRI y lo indicado en el Suplemento para el Sector de Alimentos.

• Revisión de las actuaciones reali-zadas en relación con la identifica-ción, consideración y respuesta a las partes interesadas a lo largo del ejercicio.• Comprobación, mediante pruebas de revisión con base en la selección de una muestra de la información cuantitativa y cualitativa corres-pondiente a los indicadores GRI incluida en el Informe Anual de Sostenibilidad 2010 y su adecuada compilación a partir de los datos su-ministrados por las fuentes de infor-mación de Alpina.

ConclusionesComo consecuencia de nuestra re-visión no se ha puesto de manifiesto ningún aspecto que nos haga creer que el Informe de Sostenibilidad 2010 contiene errores significativos o no ha sido preparado de acuerdo con la Guía para la elaboración de Me-morias de Sostenibilidad de Global Reporting Initiative versión 3.0 (G3).De acuerdo con nuestra revisión de indicadores y contenidos considera-mos que el Informe cumple con los requisitos del nivel de calificación B+ según los estándares GRI.

RecomendacionesAdicionalmente, hemos presentado a la Vicepresidencia de Asuntos Cor-porativos de Alpina nuestras reco-mendaciones relativas a las áreas de mejora para consolidar los procesos, programas y sistemas relacionados con la gestión de la sostenibilidad. Las recomendaciones más relevantes se refieren a:• Desarrollar fichas de reporte que permitan consolidar periódicamente toda la información de la gestión sos-tenible de la Organización en la Vice-presidencia de Asuntos Corporativos, lo cual permitiría hacer seguimiento a los indicadores ya presentados y faci-litaría que las diferentes unidades de negocio reporten teniendo en cuenta los lineamientos estratégicos en te-mas de sostenibilidad definidos por Alpina en Colombia.

RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN DE ALPINA Y DE DELOITTE• La preparación del Informe Anual de Sostenibilidad 2010, así como el contenido del mismo, es responsabilidad de la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos de Alpina, la cual también es responsable de definir, adaptar y mantener los sistemas de gestión y control interno de los que se obtiene la información.

• Nuestra responsabilidad es emitir un informe independiente basado en los procedimientos aplicados en nuestra revisión.

• Este Informe ha sido preparado exclusivamente en interés de Alpina, de acuerdo con los términos de nuestra propuesta de servicios. No asumimos responsabilidad alguna frente a terceros diferentes a la Dirección de Alpina.

• Hemos realizado nuestro trabajo de acuerdo con las normas de independencia requeridas por el Código Ético de la International Federation of Accountants (IFAC).

• El alcance de una revisión limitada es sustancialmente inferior al de una auditoría. Por lo tanto, no proporcionamos opinión de auditoría sobre el Informe de Sostenibilidad 2010 de Alpina.

VERIFICACIÓN ExTERNA8.

TABLA DE INDICADORES GRICOMENTARIOSNo. PG.

8

18 Y 140

23

29

25

25

25 Y 60

36

26

18

18

18

142

INDICADOR1.1

1.2

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

3.11

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

2.10

1. ESTRATEGIA Y ANÁLISIS.

ALCANCE Y COBERTURA DE LA MEMORIA

2. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN.

Declaración de relevancia de la sostenibilidad.

Principales impactos, riesgos y oportunidades.

Fecha de la memoria anterior si la hubiere).

Ciclo de presentación de la memoria (anual, bianual).

Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido.

Proceso de definición del contenido de la memoria.

Cobertura de la memoria (países, divisiones, filiales).

Indicar la existencia de limitaciones del alcance y la cobertura de la memoria.

Base para incluir información en el caso de negocios conjuntos, filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar significativamente la comparabilidad entre periodos.

Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos, incluidas las hipótesis y técnicas subyacentes a las estimaciones aplicadas en la recopilación de indicadores y demás información de la memoria.

Descripción del efecto que puede tener la reexpresión de información perteneciente a memorias anteriores, junto con las razones que han motivado dicha reexpresión.

Cambios significativos relativos a períodos anteriores en el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados a la memoria.

Nombre de la Organización.

Principales marcas, productos y servicios.

Estructura operativa de la Organización, incluidas las principales divisiones, entidades operativas, filiales y negocios conjuntos.

Localización de la sede principal de la Organización.

Número de países en los que opera la Organización y nombre de los países en los que desarrolla actividades significativas.

Naturaleza de la propiedad y forma jurídica.

Mercados servidos (Incluyendo el desglose geográfico, los sectores que abastece y los tipos de clientes/beneficiarios).

Dimensiones de la Organización informante.

Cambios significativos durante el periodo cubierto por la memoria en el tamaño, estructura y propiedad de la Organización.

Premios y distinciones obtenidas durante el periodo.

Ver Capítulo 1. De nuestro Presidente

Ver Capítulo 3. Acerca de este informe - Materialidad y Capítu-lo 7. Retos 2011+

Informe Anual de Sostenibilidad Alpina 2009.

Ver Capítulo 3. Acerca de este informe.

Email: [email protected]


Se cubren las geografías donde hacemos presencia: Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos.

No identificamos limitaciones de alcance y cobertura de la memoria.

No se reporta información de negocios conjuntos, filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas.

De ser necesario, cada tabla o gráfica con datos o indicadores GRI que se presenta en la memoria, detalla los comentarios que permiten entender la metodología y supuestos utilizados para su cálculo.

No hay reexpresión de información de memorias anteriores.

No hay cambios significativos relativos a períodos anteriores en el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados al informe.

Sociedad Alpina Corporativo S.A.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.1 ¿Quiénes somos? - B. Principales marcas y productos.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.2 Gobierno Cor-porativo.

Dirección: Cra. 63 No. 14 -97, Sede Administrativa, Bogotá, Colombia.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.1 ¿Quiénes somos? - C. Dimensiones por unidades de negocio.

Sociedad Alpina Corporativo S.A. es una sociedad anónima.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.1 ¿Quiénes somos? - C. Dimensiones por unidades de negocio.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.1 ¿Quiénes somos? - D. Alpina en cifras y Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.1 Generamos valor económico.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.6 Modelo Corporativo.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.1 ¿Quiénes somos? - E. Premios y reconocimientos.

~ Tabla GRI ~ 145

COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR

3.1

3. PARÁMETROS DE LA MEMORIAPERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

Período cubierto por la información incluida en la memoria.

Fecha de la memoria anterior si la hubiere).

Ciclo de presentación de la memoria (anual, bianual).

Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido.


3.12

íNDICE DEL CONTENIDO DEL INFORME

Tabla que indica la localización de los contenidos básicos de la memoria.

Ver Índice.

3.13

VERIFICACIÓN

Política y práctica actual en relación con la solicitud de verificación externa de la memoria.

Ver Capítulo 8. Verificación externa.

9.

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

4.10

4. GOBIERNO, COMPROMISOS Y PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS GOBIERNO

La estructura de gobierno de la Organización, incluyendo los comités del máximo órgano de gobierno responsable de tareas tales como la definición de la estrategia o la supervisión de la Organización.

Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también un cargo ejecutivo (de ser así explicar su función dentro de la Organización y las razones que lo justifican).

En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva unitaria, se indicará el número de miembros del máximo órgano de gobierno que sean independientes o no ejecutivos.

Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno.

Vinculo entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos y el desempeño de la Organización.

Procedimientos para evitar conflictos de interés en el máximo órgano de gobierno.

Procedimientos de determinación de la capacitación y experiencia exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno para poder guiar las estrategias de la Organización en los aspectos económicos, ambientales y sociales.

Declaración de misión y valores desarrollados internamente, códigos de conducta y principios relevantes para el desempeño económico, social y ambiental, y el estado de su implementación.

Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la Organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel internacional, códigos de conducta y principios.

Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máximo órgano de gobierno, en especial con respecto al desempeño económico, social y ambiental.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.2 Gobierno Corpora-tivo - Organismos directivos Alpina Colombia S.A.

La persona que ejerce la Presidencia de la Junta Directiva y del Comité de Auditoría no ocupa ningún cargo ejecutivo en Alpina Productos Alimenticios S.A.

Alpina Productos Alimenticios S.A., cuenta con una Junta Di-rectiva y un Comité conformado por 5 miembros principales con sus respectivos suplentes personales. De éstos, 3 miembros principales con sus suplentes son independientes en los térmi-nos de la legislación vigente para emisores de valores, y los 2 restantes con sus suplentes pertenecen a la sociedad matriz o controlante y no tienen el carácter de independientes.

Los mecanismos para los accionistas están establecidos en los estatutos sociales y en el reglamento para la Asamblea de Accio-nistas y para la Junta Directiva. Fundamentalmente se centran en la posibilidad de dirigir tanto al Representante legal como al Revisor Fiscal, las oportunidades y eventualidades. Respecto de los empleados, existen mecanismos para escalar sus peticio-nes ante la administración de la Compañía, tales como: la ins-titución de los "voceros" que son delegados de los trabajadores no sindicalizados que si bien desarrollan un rol preponderante durante la negociación del "Pacto Colectivo", también repre-sentan a los trabajadores de sus sedes frente a Gestión Humana y esta dependencia los capacita y convoca frente a temas pre-establecidos en materia de personal. Los trabajadores sindicali-zados cuentan con sus respectivas "Comisiones de Reclamos", en los términos de ley y de las convenciones colectivas de tra-bajo, celebradas con éstos. Adicionalmente existe el "Comité de Acoso Laboral", en los términos de Ley y del reglamento In-terno de Trabajo. De cara a mecanismos preestablecidos para indicar recomendaciones al máximo organismo de gobierno, entendiendo como tal a la Junta Directiva de la sociedad, no hay ninguno consagrado.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.5 Nuestra estrategia y sostenibilidad.

La Junta Directiva cuenta con su reglamento y, adicionalmente dentro de las medidas de Gobierno Corporativo de la socie-dad, tanto en el Código de Buen Gobierno como en el Manual Código de Ética, hay regulaciones específicas respecto a esta materia.

Anualmente, dentro del término de convocatoria a la Asamblea General de Accionistas, se presentan la(s) plancha(s) para can-didatos a la Junta Directiva y al Comité de Auditoría de la so-ciedad, acompañadas de las respectivas hojas de vida y se evalúa el cumplimiento de las condiciones que por estatutos y por ley deben cumplir los candidatos, de manera integral. Igualmente, si durante el período anual es necesario efectuar alguna recom-posición de estos organismos, los candidatos que se presenten por parte de los accionistas que los postulen, presentan hojas de vida y éstas son sujetos de evaluación.

Ver Capítulo 4. Nuestro Propósito Superior y Compromisos colectivos.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.3 Ética y transparencia.

Anualmente se evalúa el desempeño y satisfacción de los miem-bros que conforman la Junta Directiva y el Comité de Audito-ría, dándose la retroalimentación respectiva.

4.11

4.12

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COMPROMISOS CON INICIATIVAS ExTERNAS

Descripción de cómo la Organización ha adoptado un planteamiento o principio de precaución.

Principios o programas sociales, ambientales y económicos desarrollados externamente, así como cualquier otra iniciativa que la organización suscriba o apruebe.

Principales asociaciones a las que pertenezca (tales como asociaciones sectoriales) y/o entes nacionales e internacionales a las que la Organización apoya.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.7 Nuestra gestión - B. Sistemas de gestión.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibili-dad - 6.7 Invertimos en las comunidades.

Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), Cámara Colombo Venezolana, Cámara Colombo America-na, Cámara Colombo Ecuatoriana, Cecodes, Consejo Pri-vado de Competitividad.

COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR~ Tabla GRI ~ 147 146 ~ Tabla GRI ~

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PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

5. ENFOqUE DE GESTIÓN E INDICADORES DE DESEMPEñOINDICADORES DEL DESEMPEñO ECONÓMICO DESEMPEñO ECONÓMICO

Relación de los grupos de interés que se han incluido.

Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se compromete.

Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluida la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés.

Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la Organización a los mismos en la elaboración de la memoria.

Valor económico directo generado y distribuido, incluyendo ingresos, costes de explotación, retribución a empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, beneficios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a gobiernos.

Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de la Organización debido al cambio climático.

Cobertura de las obligaciones de la Organización debidas a programas de beneficios sociales.

Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.4 Involucramos a nuestros grupos de interés.




Este indicador se tiene calculado de la siguiente manera para el año 2010: Valor económico directo creado (Ventas netas + Otros ingre-sos financieros + Utilidad en venta de activos): Alpina S.A. en MM COP 1.160.645 / Alpina C.A. en miles de BsF constantes 169.999 / Alpina Ecuador S.A. en miles de US$ 59.593.Valor económico directo distribuido (costos operativos + gas-tos de personal + contribuciones sociales + impuestos + dona-ciones): Alpina S.A. en MM COP 1.189.981 / Alpina C.A. en miles de BsF constantes 116.165 / Alpina Ecuador S.A. en miles de US$ 54.835.

No se tiene calculado este indicador actualmente, se espera re-portar en los siguientes informes.

Alpina cumple con la ley en los países donde opera y afilia a los Alpinistas a planes de pensión reglamentados por los gobiernos.Colombia:- Prima media - ISS- Ahorro individual - Fondos de Pensiones privadosEcuador: Riesgos varios - Instituto Ecuatoriano de Seguridad SocialVenezuela: Pensiones y Salud - Instituto Venezolano de los Seguros Sociales.

2010: Exención tributaria por incentivo a inversiones: COP 8.275MM y saldo créditos con tasa preferencial Finagro: COP 10.045MM.

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PRESENCIA EN EL MERCADO

IMPACTOS ECONÓMICOS INDIRECTOS

Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructuras y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono, o en especie.

Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos.

Colombia: 22,87%Ecuador: 4,25%Venezuela: 31,55% En Venezuela, el salario presentó un incremento en el mes de diciembre, debido a la negociación colectiva)

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.4 Compramos con conciencia - A. Leche de excelente calidad, B. Fruta de excelente calidad y C. Insumos de excelente calidad.Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.7 Invertimos en las comunidades - A. Inversión Social- Asofrumón.

Proporción de altos directivos procedentes de la comunidad lo-cal Colombia: 2007-2010: 100%.Proporción de altos directivos procedentes de la comunidad lo-cal Ecuador: 2007: 75%, 2008-2010: 100%.Proporción de altos directivos procedentes de la comunidad lo-cal Venezuela: 2007: 91%, 2008: 88,9%, 2009-2010: 100%.Proporción de altos directivos procedentes de la comunidad lo-cal Estados Unidos: 2009-2010: 100%.

A la Fundación Alpina se le hizo una donación de $1.364MM.En Colombia se hicieron donaciones por $741,7MM y en Ecua-dor por $68,3MM.

El número de empleos generados por distribuidores es de 3.509 y está distribuido en las unidades de negocio de la siguiente ma-nera:Colombia: 2.579Ecuador: 61Venezuela: 869

COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR

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INDICADORES DEL DESEMPEñO AMBIENTALMATERIALES

Materiales utilizados, por peso o volumen.

Porcentaje de los materiales utilizados que son materiales valorizados.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.4 Compramos con conciencia - A. Leche de excelente calidad y B. Fruta de excelente calidad.

No se tiene calculado este indicador actualmente, se espera re-portar en los siguientes informes.

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ENERGíA

Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - E. Nuestro desempeño en el uso de energía.

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BIODIVERSIDAD

Descripción de los impactos más significativos en la biodiversidad en espacios naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de las actividades, productos y servicios en áreas protegidas y en áreas de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a las áreas protegidas.

Hábitats protegidos o restaurados.

Estrategias y acciones implantadas y planificadas para la gestión de impactos sobre la biodiversidad.

Número de especies, desglosadas en función de su peligro de extinción, incluidas en la Lista Roja de la IUCN y en listados nacionales y cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones según el grado de amenaza de la especie.

Descripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales protegidos o de áreas de alta biodiversidad no protegidas.Indíquese la localización y el tamaño de terrenos en propiedad, arrendados, o que son gestionados de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a áreas protegidas.

Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias.

Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia.

Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado de dichas iniciativas .

Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y las reducciones logradas con dichas iniciativas.

Las plantas o su área de influencia no se ubican en espacios naturales protegidos o no protegidos con alta biodiversidad. El impacto de las actividades en la cadena de abastecimiento agropecuario no se ha considerado al momento.





Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - E. Nuestro desempeño en el uso de energía.

Como iniciativa a nivel industrial para el uso eficiente de la ener-gía, establecimos un Comité Energético, compuesto por los res-ponsables de mantenimiento industrial y gestión ambiental, que tiene como principal objetivo la reducción, para los próximos cinco años, del consumo de energéticos por unidad productiva en un 4%, a través de acciones de culturización del personal y evaluación de alternativas tecnológicas de bajo consumo.

Como iniciativa a nivel industrial para el uso eficiente de la ener-gía, establecimos un Comité Energético, compuesto por los res-ponsables de mantenimiento industrial y gestión ambiental, que tiene como principal objetivo la reducción, para los próximos cinco años, del consumo de energéticos por unidad productiva en un 4%, a través de acciones de culturización del personal y evaluación de alternativas tecnológicas de bajo consumo.

Se desarrolló un plan para disminuir el consumo de energía en la planta de Caloto que abarcó varios frentes. Concientización de los operarios sobre los beneficios de apagar las luces de las calles de la bodega que no están siendo utilizadas. El horario de separación de materiales se estableció de 6am a 10am. Des-conexión de los cargadores de las baterías de los equipos de montacargas y carretillas de 10pm a 6am. Recepción de vehícu-los de 6am a 4pm, operando sólo con el 25% de la luz instalada, y para la ubicación sólo prenden las luces de las calles corres-pondientes a lo materiales recibidos. Estamos en un proceso de revisión de cuáles deberían ser los planes de optimización de energía para el resto de bodegas de materiales.

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AGUA

Captación total de agua por fuentes.

Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente por la captación de agua.

Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - D. Nuestro desempeño en el uso de agua y los residuos líquidos.

No se tiene calculado este indicador actualmente, se espera reportar en los siguientes informes.


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EMISIONES, EFLUENTES Y RESIDUOS

Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, en peso.

Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso.

Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las reducciones logradas.

Emisiones de sustancias destructoras de la capa ozono, en peso.

No, So y otras emisiones significativas al aire por tipo y peso.

En 2010 iniciamos el desarrollo del convenio interinstitucional con el Cecodes y la Escuela Colombiana de Ingeniería para la medición de la huella de carbono a través de la metodológica de ciclo de vida, para dos de nuestros productos de mayor volumen de ventas. El desarrollo de este convenio será un reto importante a desarrollar para 2011.

En 2010 iniciamos el desarrollo del convenio interinstitucional con el Cecodes y la Escuela Colombiana de Ingeniería para la medición de la huella de carbono a través de la metodológica de ciclo de vida, para dos de nuestros productos de mayor volumen de ventas. El desarrollo de este convenio será un reto importante a desarrollar para 2011.

Durante el año 2010 se evaluó el proyecto de aprovechamiento del biogás en la planta de tratamiento de aguas residuales (PTAR) de Sopó. Como conclusión de los estudios realizados, el biogás cumple con los requisitos necesarios en cantidad y calidad para poder ser aprovechado como biocombustible en calderas. Para 2011 se proyecta la ejecución del proyecto una vez sean apropiados los recursos económicos requeridos.Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - F. Nuestras emisiones.

Por el momento Alpina no considera este indicador material.

Por el momento Alpina no considera este indicador material.

COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR~ Tabla GRI ~ 151 150 ~ Tabla GRI ~

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Vertimiento total de aguas residuales, según su naturaleza y destino.

Peso total de residuos gestionados, según tipo y método de tratamiento.

Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos.

Peso de los residuos transportados, importados, exportados o tratados que se consideran peligrosos según la clasificación del Convenio de Basilea, anexos I, II, III y VIII, y porcentaje de residuos transportados internacionalmente.

Identificación, tamaño, estado de protección y valor de biodiversidad de recursos hídricos y hábitats relacionados, afectados significativamente por vertidos de agua y aguas de escorrentía de la organización informante.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - D. Nuestro desempe-ño en el uso de agua y los residuos líquidos.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - G. Nuestro desempe-ño en el manejo de residuos sólidos.

No se presentaron derrames significativos.



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PRODUCTOS Y SERVICIOS

Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y servicios, y grado de reducción de ese impacto.

Porcentaje de productos vendidos, y sus materiales de embalaje, que son recuperados al final de su vida útil, por categorías de productos.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.4 Compramos con conciencia - Casos Colombia, Ecuador y Venezuela.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.4 Compramos con conciencia - Casos Colombia - Reutiliza-ción de cajas.Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - H. Posconsumo.

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CUMPLIMIENTO

TRANSPORTE

GENERAL

INDICADORES DEL DESEMPEñO SOCIAL: PRÁCTICAS LABORALES Y TRABAJO DECENTEEMPLEO

Coste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la normativa ambiental.

Impactos ambientales significativos del transporte de productos y otros bienes y materiales utilizados para las actividades de la Organización, así como del transporte de personal.

Desglose por tipo del total de gastos e inversiones ambientales.

Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por región.

Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región.

Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosados por actividad principal.

En aspectos ambientales no se evidencia para el año 2010 ninguna multa o sanción por incumplimiento de normatividad.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.6 Vendemos y distribuimos exitosamente - J. Transporte.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.5 Somos productivos y ecoeficientes - C. Avanzamos en nuestro Sis-tema de Gestión Medioambiental.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Alpinistas - A. Empleo.

Rotación interna: 4,45%Rotación externa: 18,96%Para más información ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Alpinistas - D. Atracción y retención del talento.

En Colombia los beneficios por Pacto Colectivo se clasifican en auxilios educativos, funerarios, de salud, extralegales de transpor-te, extralegales de Pacto.En Venezuela los beneficios por la Convención Colectiva se clasi-fican en auxilios educativos, funerarios, de salud, deportivos, fa-miliares, de horas extras y de vacaciones.En Ecuador los beneficios se clasifican en auxilios de salud, ali-menticios y de préstamos.

COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR

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RELACIONES EMPRESA/TRABAJADORES

Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo.

Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, incluyendo si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Al-pinistas - F. Relaciones laborales.

Los convenios colectivos no contemplan preavisos o formalidades específicas para notificación de estos eventos. No obstante, la Em-presa siempre informa, de manera oportuna a todos sus empleados, los cambios que se presentan en la Corporación, haciendo uso de dis-tintos medios y formas de comunicación como la intranet, medios masivos como audiovisuales, carteleras y revistas, reuniones infor-mativas realizadas por los líderes con sus equipos de trabajo a cargo, y canales abiertos para absolver inquietudes y comentarios sobre dichos aspectos.

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SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Porcentaje del total de trabajadores que está representado en comités de salud y seguridad conjuntos de dirección-empleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de salud y seguridad en el trabajo.

Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región.

Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Alpi-nistas - G. Salud Ocupacional y Bienestar - Comités de Seguridad y Salud Ocupacional.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Al-pinistas - G. Salud Ocupacional y Bienestar .

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Alpinistas - G. Salud Ocupacional y Bienestar - Procesos - En Salud Ocupacional.


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FORMACIÓN Y EDUCACIÓN

Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría de empleado.

Programas de gestión de habilidades y de formación continúa que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales.

Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional.

A nivel corporativo, el área de Entrenamiento y desarrollo ha realiza-do las siguientes horas promedio de formación por categoría de em-pleado:- Directores y gerentes: 27- Jefes y coordinadores: 30- Cargos sin subordinados: 9- Población externa con relación con nuestra cadena de valor: 13

A nivel corporativo, Entrenamiento y Desarrollo cuenta con 6 aca-demias: Líderes, Altos Desempeños, Sucesores, Equipos, Alpinistas y Autopista.Para más información ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.3 Alpinistas - E. Entrenamiento y desarrollo.

Se han realizado evaluaciones de desempeño a 320 líderes (directo-res, gerentes y jefes) y 150 Alpinistas profesionales (coordinadores y analistas).

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DIVERSIDAD Y OPORTUNIDAD

Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional.

Esta información se considera confidencial.

Se validó un estudio de comparación de salarios entre hombres y mujeres para la misma categoría, donde no se encontraron diferen-cias significativas.

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INDICADORES DEL DESEMPEñO SOCIAL: DEREChOS hUMANOSPRÁCTICAS DE DIRECCIÓN

Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empleados formados.

Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia.

citación y apoyo en diferentes temas, incluyendo información y capacitaciones en responsabilidad social y medio ambiente.

El total de horas en charlas de Relaciones Laborales durante la in-ducción corporativa en 2010 (abril - diciembre) fue de 340 con una participación promedio de nuestros nuevos Alpinistas del 96%.

No hay acuerdos de inversión adoptados dentro del período obje-to del informe.

El 100% de los distribuidores se sometió a un análisis en mate-ria de derechos humanos como parte del Proyecto Autopista, comprometiéndose a cumplir y respetar los derechos humanos establecidos tanto en las normas vigentes en Colombia como las internacionales que expresamente ratifique el país.El nuevo contrato de distribución firmado por cada distribui-dor especifica en la Cláusula tercera, de las Obligaciones del distribuidor, en el numeral 6, la siguiente obligación: "Cumplir y respetar los derechos humanos establecidos tanto en las nor-mas vigentes en Colombia como las internacionales que expre-samente ratifique el país", y en el numeral 14 referente a entrega de información a Alpina se incluyó la entrega de información de orden social y ambiental. Adicionalmente, en la Cláusula oc-tava (Asesoría técnica), dice que Alpina puede suministrarle al distribuidor cuando lo considere necesario información, capa-

COMENTARIOSNo. PG.INDICADORLA9 Asuntos de salud y seguridad cubiertos en

acuerdos formales con sindicatos.La Compañía observa, cumple y ejecuta todas las normativas vigentes de Salud y Seguridad laboral para todos los Alpinistas.


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NO DISCRIMINACIÓN

LIBERTAD DE ASOCIACIÓN

ExPLOTACIÓN INFANTIL

TRABAJOS FORZADOS

PRÁCTICAS DE SEGURIDAD

Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas.

Actividades de la compañía en las que el derecho a libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.

Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para las actividades.

Durante 2010 no se presentaron incidentes de discriminación en ma-teria de relaciones laborales y, por ende, no se han ejecutado acciones correctivas.

La compañía Alpina Productos Alimenticios S.A., celebró en el mes de agosto de 2010 la convención colectiva de trabajo con Sintrai-magra, sindicato minoritario que agrupaba al cierre del año 2010 a 6 trabajadores en Bucaramanga. Por otra parte, la misma compañía solicitó concepto a la Oficina Jurídica del Ministerio de la Protec-ción Social respecto de la obligatoriedad o no de negociar un pliego de peticiones presentado por otro sindicato minoritario distinguido bajo la sigla UTA, presentado extemporáneamente y obteniendo en diciembre de 2010, concepto favorable respecto de la no existencia de obligación para la pretendida negociación colectiva.

Alpina tiene como política no contratar menores de edad dentro de su plantilla de personal directo, y revisa que los contratistas tampoco lo hagan.

Al asegurar la aplicación de las políticas de contratación y el Regla-mento Interno de Trabajo se garantiza que no existen incidentes de trabajos forzados.

El 100% de las personas que trabajan en seguridad recibe capacitación en Derechos Humanos para poder ingresar a prestar los servicios en Alpina.

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DEREChOS DE LOS INDíGENAS

Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas y medidas adoptadas.

No se reportó ningún incidente durante 2010. Alpina opera en área de asentamientos indígenas en el Cauca.


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INDICADORES DE DESEMPEñO DE SOCIEDADCOMUNIDAD

CORRUPCIÓN

POLíTICA PÚBLICA

Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluyendo entrada, operación y salida de la empresa.

Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción.

Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anticorrupción de la Organización.

Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción.

Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de “lobbying”.

Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o a instituciones relacionadas, por países.

En cada uno de nuestros lugares de operación somos conscien-tes de los principales impactos que tenemos dentro de los muni-cipios tanto económicos, como sociales y ambientales. Procura-mos generar desarrollo económico local y generar empleos en la zona de influencia de los centros de operación. Nuestra relación con las comunidades se basa en una política de puertas abiertas y de trabajo permanente con las autoridades locales para el apoyo y contribución a la consecución de las metas locales. En asuntos ambientales cuidamos nuestro impacto y trabajamos constante-mente para disminuirlo.

En el marco del Programa de Prevención, Detección y Tratamien-to de Fraude y como parte de las evaluaciones de riesgo operacio-nal realizadas durante 2010, se consideraron los riesgos asociados al fraude en 32 procesos clave en la Compañía a nivel corporativo (Colombia, Ecuador y Venezuela) haciendo énfasis en procesos que por su naturaleza son más vulnerables.

Durante 2010 realizamos 20 campañas de sensibilización a través de todos los medios de comunicación de la Compañía, en las cua-les se reforzó el objetivo general de la Línea Ética, así como algu-nas de las situaciones que se deben reportar o consultar, como lo son conflictos de interés e incumplimiento de leyes y regulaciones.

Desde la implementación de la Línea Ética hemos recibido 33 ca-sos a través de la misma. De estos 33, 18 corresponden a asuntos éticos y los 15 casos restantes corresponden a asuntos de servicio al cliente, de calidad, o de administración de personal, los cuales fueron canalizados con las áreas respectivas.La totalidad de los asuntos tiene identificada y en curso una gestión interna para concluir sobre el asunto desde la perspectiva ética.

La Fundación Alpina se ha involucrado en las políticas públicas de la siguiente manera:a. Guajira: Desarrollo de la cadena ovino caprina con comunida-des Wayuu.b. El Salado: Restitución de poblaciones desplazadas por la vio-lencia.c. Cauca:Crédito y desarrollo productivo con pequeños produc-tores.d. Cruderos: Identificación de alternativas tecnológicas sociales y organizacionales para la reconversión a leche pasteurizada, planes de negocio, educación nutricional.e. Biofertilizantes: Desarrollo de tecnologías apropiadas y am-bientalmente adecuadas para pequeños productores de leche.

Tenemos como directriz no participar en la financiación de activi-dades políticas.

COMENTARIOSNo. PG.INDICADOR COMENTARIOSNo. PG.INDICADORSO7

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PR1

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COMPORTAMIENTO DE COMPETENCIA DESLEAL

CUMPLIMIENTO NORMATIVO

ETIqUETADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

INDICADORES DEL DESEMPEñO SOCIAL: RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTOSALUD Y SEGURIDAD DEL CLIENTE

Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y sus resultados.

Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.

Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje

Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

Número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Durante 2010 se presentó demanda contra la compañía por supues-tos actos de competencia desleal por parte de Unilever, la cual se está tramitando ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), esperándose culminar satisfactoriamente en los próximos meses. Asi-mismo, continúa el trámite de la demanda también por actos de com-petencia desleal presentada en 2009 por Compagnie Gervais Danone y Danone Alquería S.A., en la cual aún no se ha convocado a audiencia de conciliación.

No se presentó ninguna y sobre los procesos judiciales en curso, al cie-rre del año 2010, no hubo decisiones definitivas que hayan significado imposición de multas o de sanciones no monetarias.

Reglamento técnico del Ministerio de la Protección Social sobre re-quisitos de tratamiento térmico de productos empacados de baja acidez y acidificados, reglamento técnico sobre derivados lácteos , Resolución 11488 de alimentos infantiles, Resolución 7992 para néc-

Contamos con procedimientos que garantizan la inocuidad de los productos y con la certificación HACCP. Dicho sistema permite iden-tificar, evaluar y prevenir todos los riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico a lo largo de todos los pro-cesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control tendientes a asegurar la inocuidad. Este sistema HACCP está soportado por un programa de Buenas Prácticas de Manufactura, que tiene como objetivo el establecer prác-ticas adecuadas para que los productos mantengan la higiene adecuada.Es importante destacar que todas las líneas de producto cuentan con mecanismos para hacer un enfoque preventivo de inocuidad. Por lo que existe proceso de gestión de inocuidad en todas las líneas de pro-ducto estén o no certificadas en HACCP.

Para más información ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.7 Nuestra gestión - A. Certificaciones

No se han presentado incidentes por incumplimiento de regulación legal y voluntaria relativo a los impactos de los productos y servicios en la salud y seguridad de los clientes.Hacemos seguimiento a las quejas de los consumidores: 1) Remitidas por el Invima (Instituto de vigilancia de medicamentos y alimentos), 2) Remitidas por la línea de atención al cliente.Catalogamos los incidentes y hacemos la respectiva gestión. Si los re-sultados demuestran que tuvimos una falla, comunicamos verbalmen-te a nuestro cliente y realizamos los correctivos necesarios.Se tiene un plan establecido en caso de surgir la necesidad de re-coger productos que presenten algún problema para la salud de los consumidores. Existe una categorización de tres niveles de riesgo y adicionalmente existe un comité de crisis que está llamado a mane-jar dichos casos.


50

PR4

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de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.

tares, jugos, refrescos y concentrados de frutas, Resolución 000126 de aceites y grasas de origen animal y vegetal, Reglamento técnico de empaques en contacto directo con los alimentos, norma andina sobre leche UHT.

Se presentó un incumplimiento de legislación de rotulado por cuanto “No aparece la palabra lote ni la letra L”, el cual involucra 25 referencias de productos, la inadecuada identificación del lote en varios produc-tos y dos casos de incoherencia entre ingredientes usados y declarados en la etiqueta.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.6 Ven-demos y distribuimos exitosamente - K. Distribución - Mejoras nivel de servicio canal moderno.

PR6

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COMUNICACIONES DE MARKETING

INTIMIDAD DEL CLIENTE

CUMPLIMIENTO NORMATIVO

Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estándares y códigos voluntarios mencionados en comunicaciones de marketing, incluidos la publicidad, otras actividades promocionales y los patrocinios.

Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluyendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes.

Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la Organización.

Se estableció el Comité de Publicidad que tiene como objetivo asegurarle al negocio Alpina que la comunicación al consumidor (publicidad – rotulado), cumple con los requerimientos de orden legal, nutricional y de calidad técnica, establecidos por la normati-vidad vigente y los estándares internos.

Se presentó durante 2010 un incidente por parte de Unilever res-pecto del producto Mantequilla Esparcible para untar.

No se presentaron reclamaciones. Es importante tener en cuenta que diseñamos e implementa-mos los acuerdos estándar de protección de información con: colaboradores, terceros y terceros prospectivos.Para más información ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.7 Nuestra gestión - B. Sistemas de Gestión - Seguridad de la in-formación.

No se presentaron reclamaciones.

COMENTARIOSNo. INDICADOR

FPSS1

FPSS2

6. SUPLEMENTO DEL SECTOR DE ALIMENTOS APROVISIONAMIENTO

Porcentaje de volumen de insumos comprados de proveedores que siguen la política de aprovisionamiento de la Organización.

Porcentaje de volumen de insumos comprados que están certificados por estándares internacionales de producción responsable y otros estándares, desglosado por estándar si es material.

El 100% de nuestros proveedores cumple con las políticas de aprovisionamiento que tenemos establecidas.

En 2011 realizaremos la identificación de las certificaciones con las que cuentan nuestros proveedores de insumos industriales.


FPSS3

FPSS4

FPSS5

FPSS6

FPSS7

RELACIONES EMPRESA/TRABAJADORES

COMIDA ASEqUIBLE Y SALUDABLE

SALUD Y SEGURIDAD DEL CLIENTE

Porcentaje de tiempo de trabajo perdido debido a disputas industriales, huelgas o cierres por país.

Carácter, ámbito y efectividad de programas y prácticas que fomentan acceso a alimentos económicamente accesibles y saludables y bienestar en comunidades vulnerables.

Porcentaje de volumen de producción generado en plantas certificadas por un tercero independiente, siguiendo estándares internacionales de seguridad de alimentos.

Porcentaje de productos de consumo vendido que tienen un contenido disminuido de grasas saturadas, grasas trans/hidrogenizadas, sodio y azúcar agregado.

Porcentaje de productos de consumo vendido que tienen un contenido preservado o aumentado de fibra, vitaminas, minerales o fitoquímicos.

No se presentó ninguna clase de paros y cierres de plantas.

Ver Capítulo 6. Nuestros compromisos con la sostenibilidad - 6.7 Invertimos en las comunidades.

Ver Capítulo 5. Nuestra Organización - 5.7 Nuestra gestión - A. Certificaciones - Gráfica Porcentaje de la producción cubierta por certificaciones de entes externos (ver HACCP).

Porcentaje de productos de consumo que hemos vendido y que tienen un contenido disminuido de grasa y azúcar agregado.a. Productos disminuidos en grasa vs. las ventas totales: 9,1% productos. b. Disminuidos en azúcar adicionado vs. las ventas totales: 3,1%

Porcentaje de productos de consumo que hemos vendido y que tienen un contenido preservado o aumentado de fibra, vitaminas y minerales:a. Productos con contenido preservado o aumentado de fibra vs. las ventas totales: 15,0%.b. Productos con contenido preservado o aumentado de vita-minas y minerales vs. las ventas totales: 8,6%.

FPSS8

ETIqUETADO PRODUCTOS Y SERVICIOS

Políticas y prácticas para comunicar ingredientes, información nutricional, aditivos y su función.

En la actualidad, cumplimos con la normativa definida por las autoridades competentes en los países donde operamos. Sin embargo, es posible incluir nueva información si lo considera-mos necesario.

FPSS9

FPSS10

BIENESTAR ANIMAL

Porcentaje y total de animales criados y / o procesados por especie y tipo de raza.

Las políticas y prácticas, por especie y tipo racial, en relación a las alteraciones físicas y el uso de anestesia.

No se tiene determinado un porcentaje de animales criados y/o procesados por especie y tipo de raza. Existe un cálculo realizado por el ICA y que venimos utilizando para estimar el número de animales criados por sus proveedores.

Las anestesias que se utilizan en las vacas son de tipo local y en caso de que se requiera mayor anestesia, se realiza acompañada de tranquilizantes. Algunas de estas sustancias son eliminadas, pero no podemos detectarlas en su totalidad.


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PG.

FPSS11

FPSS12

FPSS13

Porcentaje y total de animales criados y / o procesados, por especie y tipo de raza, por tipo de vivienda.

Porcentaje de animales, por especies y tipo de raza, sujetos a tratamientos habituales de antibióticos, antiinflamatorios, hormonas y/o tratamientos de promoción de crecimiento.

Número total de incidentes de no-cumplimiento con leyes, regulaciones, y cumplimiento con estándares voluntarios relacionados con transporte, manejo, y prácticas de sacrificio de animales (terrestres y acuáticos) vivos.

No se tiene establecido dicho porcentaje. En el caso de los bovi-nos en Colombia y Venezuela, gracias al clima tropical de ambos países, dichos animales pueden vivir al aire libre.

No se cuenta con un porcentaje de animales sujetos a tratamientos de antibióticos, antiinflamatorios, hormonas y/o tratamientos de promoción de crecimiento. Para el ganado de nuestros proveedo-res, existe una capacitación dentro de las asistencias técnicas que se realizan para que los animales no estén sujetos a antibióticos, ya que generan residualidad en la leche.

No se presentaron incidentes. Dentro del proceso de distribución que manejamos no hay transporte, ni sacrificio de animales vivos.

COMENTARIOSNo. INDICADOR160 ~ Tabla GRI ~

COORDINACIÓN EDITORIAL: JORGE EDUARDO RAMíREZ, CARLOS FERNANDO ROMERO, FELIPE ANDRÉS GÓMEZ, CAMILO ACERO, JUAN MANUEL RAMíREZ Y DIANA AGUILAR S.FUENTE: ALPINISTAS.ENTREVISTA PARA CAPíTULO DE NUESTRO PRESIDENTE: FELIPE ARANGO Y ANTONIO WILLS.EDICIÓN DE CONTENIDOS Y ESTILO: PRECISE ENGAGEMENT.DISEñO: LIP LTDA. DIRECCIÓN CREATIVA: LUChO CORREA Y OLIVER SIEGENThALER.DIAGRAMACIÓN E INFOGRAFíA: VIVIANA FLÓREZ Y OLIVER SIEGENThALER.FOTOGRAFíA: NATALIA BEhAINE.

TODOS LAS FOTOGRAFíAS FUERON PRODUCIDAS ESPECIALMENTE PARA ESTA PUBLICACIÓN.LOS TExTOS DE ESTE INFORME ESTÁN COMPUESTOS EN LAS TIPOGRAFíAS STANDARD CONDENSED Y hOEFLER TExT.IMPRESO EN PAPEL PROPAL OFFSET DE 115 GRS, NO ESMALTADO Y DE FUENTE RENOVABLE.

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Bodega principal del Centro de Distribución Nacional de Sopó.

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