informativo agosto 2020...imperativos (pasos a seguir) que lleven a sus organizaciones, desde la...
TRANSCRIPT
Informativo GerencialEdición 2Agosto 2020
Estrategias empresariales
Página 3
Encuesta Millennials 2020
Página 7
Cifras económicas
Página 17
Cómo lograr la continuidad del negocio y el enfoque del líder resiliente
La pandemia sacudió con fuerza a los millennials y a la llamada Generación Z.
Inflación, Tasas de interés, Empleo y Desempleo, Balanza Comercial
Informativo Gerencial | Contenido Informativo Gerencial | Contenido
01 02
Contenido
03
07
11
13
15
17
Página 3 Página 13Página 7 Página 15Página 11 Página 17
Sobre Deloitte:Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, a su red de firmas miembro y sus entidades relacionadas, cada una de ellas como una entidad legal única e independiente. Consulte www.deloitte.com para obtener más información sobre nuestra red global de firmas miembro. Deloitte presta servicios profesionales de auditoría y assurance, consultoría, asesoría financiera, asesoría en riesgos, impuestos y servicios legales, relacionados con nuestros clientes públicos y privados de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes, aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos más complejos de los negocios. Los más de 312,000 profesionales de Deloitte están comprometidos a lograr impactos significativos. Tal y como se usa en este documento, “Deloitte S-LATAM, S.C.” es la firma miembro de Deloitte y comprende tres Marketplaces: México-Centroamérica, Cono Sur y Región Andina. Involucra varias entidades relacionadas, las cuales tienen el derecho legal exclusivo de involucrarse en, y limitan sus negocios a, la prestación de servicios de auditoría, consultoría fiscal, asesoría legal, en riesgos y financiera respectivamente, así como otros servicios profesionales bajo el nombre de “Deloitte”. Sobre esta publicación: Esta presentación contiene solamente información general y Deloitte no está, por medio de este documento, prestando asesoramiento o servicios contables, comerciales, financieros, de inversión, legales, fiscales u otros. Esta presentación no sustituye dichos consejos o servicios profesionales, ni debe usarse como base para cualquier decisión o acción que pueda afectar su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o tomar cualquier medida que pueda afectar su negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. No se proporciona ninguna representación, garantía o promesa (ni explícito ni implícito) sobre la veracidad ni la integridad de la información en esta comunicación y Deloitte no será responsable de ninguna pérdida sufrida por cualquier persona que confíe en esta presentación. © 2020 Deloitte S.C. Todos los derechos reservados.
Estrategias empresariales
Cómo lograr la continuidad del negocio y el enfoque del líder resiliente
Los datos del consumidor: el principio de dar y recibirUn estudio de Deloitte y Ahold Delhaize sobre las actitudes de los consumidores europeos respecto al uso de los datos por parte de los minoristas de alimentos y abarrotes.
Registros oficiales
Conozca las principales leyes, decretos, resoluciones y acuerdos publicados en el Registro Oficial.
Encuesta Millennial 2020
La pandemia sacudió con fuerza a los millennials y a la llamada Generación Z.
COVID-19: confrontar la incertidumbre a través y más allá de la crisis
Ningún país, compañía, equipo ejecutivo o líder individual será inmune al impacto de COVID-19. Ninguna estrategia sobrevivirá completamente intacta.
Cifras económicas
Ponemos a su disposición las cifras económicas de las siguientes variables: inflación, tasas de interés, empleo y desempleo, balanza comercial, tipo de cambio, entre otras.
03 04
Estrategias empresariales
Cómo lograr la continuidad del negocio y el enfoque del líder resiliente: la situación mundial producto de la pandemia del COVID-19, además del costo humano mortal y la interrupción de la cotidianidad en la vida de millones de personas, ha causado daños económicos significativos y de gran alcance.
Informativo Gerencial | Estrategias empresariales Informativo Gerencial | Estrategias empresariales
05 06
P
Informativo Gerencial | Estrategias empresariales Informativo Gerencial | Estrategias empresariales
ara el caso de Ecuador, el FMI proyecta un decrecimiento económico del 10.9%, lo que significa una pérdida
de generación económica alrededor de USD 12mil millones de dólares y un retroceso de 7 años en términos nominales. La pandemia además ha hecho que se rompan muchos paradigmas y fórmulas que hasta ahora funcionaban bien. El liderazgo empresarial constituye un factor imprescindible en momentos de crisis, mismo que debe generar estrategias que mitiguen los impactos y que permitan a las organizaciones emerger más fuertes. Los líderes empresariales tienen como cualidad y mandato, la generación de valor en sus distintas industrias y negocios, siendo esta cualidad puesta a prueba con mayor énfasis en escenarios como el actual.
Una de las características de mayor relevancia en estos tiempos es la resiliencia, es decir, la capacidad de aguantar y sobreponerse a momentos
“Aunque hay retos que se presentan como enormes, la capacidad de liderar situaciones complejas marcará la diferencia.” Rodolfo CappeloSocio de Servicios FinancierosDeloitte Consulting
críticos y situaciones adversas para la posterior adaptación al nuevo entorno. Este proceso tiene tres pilares específicos: respuesta oportuna, recuperación y encaminarse a la prosperidad.
Los líderes resilientes ven la recuperación como un viaje para sus empresas, equipos y partes interesadas, con cinco aspectos imperativos (pasos a seguir) que lleven a sus organizaciones, desde la respuesta oportuna hacia la prosperidad.
Es importante modelar el impacto financiero del libreto de recuperación que incorpore escenarios económicos que permitan anticiparse a los resultados. Se podrá definir el éxito en resultados macro a partir de preguntas estratégicas básicas, por ejemplo, si el resultado buscado es la recuperación y crecimiento de ventas, la pregunta básica sería: ¿Qué cambios en los hábitos de consumo de los clientes serán permanentes? Para más información ingresa a
www.deloitte.com/ec
El libreto de recuperación constituirá las guías de las acciones a tomar, considerando un balance entre la ejecución activa planificada y ejecutar acciones en situaciones apremiantes. En términos generales se podrá considerar aspectos como:
Existe un consenso general de que diferentes industrias deberán reinventarse para buscar el camino hacia la prosperidad. El crecimiento inorgánico es parte fundamental de la recuperación y esto conlleva a pensar en actividad de Fusiones y Adquisiciones (M&A). Históricamente se ha comprobado que en periodos de gran incertidumbre el M&A ha conseguido generar mucho valor, ya que su enfoque permite generar vías de crecimiento a través de alianzas, coinversiones, Private Equity, inversión en tecnología disruptiva o colaboraciones con jugadores especializados. Al respecto, existen estrategias de tipo defensivo tales como:
Por otro lado, muchas compañías necesitarán buscar activamente adquisiciones transformadoras que les permita adaptarse a los cambios en sus modelos de negocios. Existen estrategias de tipo ofensivo tales como:
Como consecuencia quienes estén en mejor posición buscarán más oportunidades de M&A lo cual seguramente se convierta en un mercado de compradores.
Aunque hay retos que se presentan como enormes, la capacidad de liderar situaciones complejas marcará la diferencia entre la supervivencia de las operaciones o el aprovechar la coyuntura para orientar el modelo de negocio, mantener y generar nuevas operaciones y encaminarse hacia una recuperación exitosa hacia la prosperidad. A pesar de los tiempos difíciles que vivimos y los cambios experimentados, el objetivo de un líder sigue siendo el mismo, agregar valor.
Planes de reintegrar a la fuerza laboral: 54% de las empresas han reducido su nómina con afectación del 5% al 20% de reducción de personal, por otra parte, el 49% considera reducciones salariales en el orden del 5% al 20%. Recuperación de la cadena de suministro: 65% de las empresas se encuentran en reducción de la operación presencial y 25% en trabajo remoto.Aceleración en inversiones de TI: Debemos promover y acelerar la estandarización de herramientas de colaboración remota y programas de capacitación, se recomienda establecer un centro de comando cibernético para el monitoreo en tiempo real, que proteja el entorno de trabajo remoto de los empleados.
Entendimiento del cliente: La planificación debe diseñar alrededor de las necesidades humanas: físicas, emocionales, financieras y digitales. Continuidad del negocio y financiamiento: Es fundamental desarrollar un "amortiguador de liquidez" dada la volatilidad futura, incluso en los mercados de capitales.
M&A para salvar el valor: Empresas afectadas gravemente por la crisis y en una posición financiera vulnerable, deberán tomar medidas decisivas para asegurar su supervivencia. M&A para salvaguardar los mercados y mantener la paridad competitiva: Las empresas con un impacto menos severo necesitarán desarrollar resiliencia financiera al extraer sinergias profundas en acuerdos recientes.
M&A para transformar negocios y salvaguardar el futuro: Enfocado a empresas con balance sólido, pero que esperan un grado significativo de interrupción estructural en su industria. M&A para cambiar el juego: Un grupo selecto de empresas resilientes y estratégicamente bien posicionadas, deberían utilizar el M&A y otras actividades de inversión para capturar el liderazgo del mercado.
07 08
Informativo Gerencial | Encuesta millenials 2020Informativo Gerencial | Encuesta millenials 2020
Encuesta millennials 2020La Encuesta Millennial 2020 descubrió que, frente a la actual interrupción económica y de salud sin precedentes, causada por el COVID-19, los millennials y la Gen Z se mantienen resilientes ante la adversidad y están decididos a impulsar un cambio positivo en sus comunidades y en todo el mundo.
E l impacto de la pandemia sacudió con fuerza a los millennials y a la llamada Generación Z (Gen Z). Sin
embargo, esto no condujo a un aumento de la inquietud y el pesimismo, como se esperaría.
Para muchos, la pandemia ha reforzado su deseo de ayudar a impulsar un cambio positivo en sus comunidades y en todo el mundo. Ellos continúan impulsando un mundo en el que las empresas y los gobiernos reflejen el mismo compromiso con la sociedad, colocando a las personas por encima de las ganancias y priorizando la sustentabilidad ambiental.
La edición 2020 de la Encuesta Millennial consta de dos partes: por un lado, una encuesta ‘primaria’ que abarcó a 18,426 millennials y personas de la Gen Z, en 43 países, realizada entre noviembre de 2019 y principios de enero de 2020; por otro lado, una encuesta de ‘pulso’ que contempló a 9,102 personas, en 13 países, realizada entre abril y mayo de 2020; en el medio de la pandemia mundial.
Resultados clave de este año
ConclusionesA lo largo de la pandemia de COVID-19, los organizadores de todo el mundo han demostrado una agilidad extraordinaria, cambiando los modelos de negocio literalmente de la noche a la mañana. Emplearon rápidamente acuerdos de trabajo a distancia, trasladaron procesos empresariales completos a zonas geográficas menos afectadas y adoptaron la cooperación entre varias empresas para redistribuir a los empleados en distintos
sectores. La burocracia consecuentemente desempeñó un papel secundario a urgencia y resultados.
Esa capacidad de incorporar decisiones rápidas y ágiles en las culturas de la empresa será igualmente importante a medida que el negocio avance. Los cambios sustanciales en la sociedad, sus instituciones y los individuos durante la crisis han desestabilizado nuestras estructuras familiares. Estos cambios han dado lugar a cambios significativos y nuevas incertidumbres sobre los fundamentos de las empresas y la sociedad que los líderes resilientes deben abordar. Al mismo tiempo, los líderes tienen la oportunidad de reiniciar el negocio con nuevas perspectivas y metas más ambiciosas. Los puntos de vista de los millennials y la Generación Z serán críticos a la hora de crear una nueva y mejor normalidad.
Los empleadores deben promover el diálogo con estas generaciones, escuchar sus preocupaciones y esforzarse por entender por qué ciertas cuestiones realmente les importan. Los líderes también deben pedir aportes sobre cómo pueden hacer que el lugar de trabajo sea más complaciente y flexible, ayudar a los empleados a prepararse para el futuro proporcionando capacitación y herramientas que les permitan tener éxito, y permitir mejor a las personas realizar sus ambiciones personales y profesionales.
Los líderes también deben reconocer que las acciones dirigidas por propósitos que toman sus organizaciones pueden tener un triple impacto: Esas iniciativas no solo pueden mejorar la sociedad, sino que pueden ayudar a las empresas y tener una influencia positiva en las preocupaciones de los empleados. Algunas actividades potenciales:
Casi la mitad (48%) de la Gen Z y 44% de los millennials, en la encuesta ‘primaria’, dijeron estar estresados la mayor parte del tiempo. Pero en la encuesta de ‘pulso’, los niveles de ansiedad cayeron ocho puntos, para ambas generaciones, lo que indica un lado positivo para la disrupción causada por la pandemia.La mitad de los encuestados en la encuesta ‘primaria’ dijeron que creen que es demasiado tarde para reparar el daño causado por el cambio climático. Sin embargo, en nuestra encuesta de ‘pulso’, esta cifra se redujo, lo que sugiere que el impacto ambiental de la pandemia —la disminución de la actividad económica ha reducido el uso de energía y, por lo tanto, la contaminación— ha dado la esperanza de que todavía hay tiempo para actuar y proteger el planeta. La pandemia ha provocado un sentido aún más fuerte de responsabilidad individual. Casi tres cuartas partes dijeron que la pandemia los ha vuelto
1.
2.
3.
más comprensivos con las necesidades de los demás y que tienen la intención de tomar medidas necesarias, para tener un impacto positivo en sus comunidades.Ambas generaciones dijeron que harán un esfuerzo especial, para patrocinar y apoyar más activamente a las empre-sas; especialmente, a los vendedores locales, más pequeños, después de la pandemia. No obstante, no dudarán en penalizar a las empresas cuyos valores declarados y practicados entren en conflicto con los suyos.La lealtad laboral aumenta, a medida que las empresas abordan las necesidades de los empleados, desde la diversidad e inclusión hasta la sustentabilidad y el reskilling. En la
encuesta ‘primaria’, fue mayor la cantidad de millennials a los que les gustaría quedarse con sus empleadores, durante al menos cinco años, que los que preferirían irse dentro de dos años.
09 10
l impacto de la pandemia sacudió con fuerza a los millennials y a la llamada Generación Z (Gen Z). Sin
embargo, esto no condujo a un aumento de la inquietud y el pesimismo, como se esperaría.
Para muchos, la pandemia ha reforzado su deseo de ayudar a impulsar un cambio positivo en sus comunidades y en todo el mundo. Ellos continúan impulsando un mundo en el que las empresas y los gobiernos reflejen el mismo compromiso con la sociedad, colocando a las personas por encima de las ganancias y priorizando la sustentabilidad ambiental.
La edición 2020 de la Encuesta Millennial consta de dos partes: por un lado, una encuesta ‘primaria’ que abarcó a 18,426 millennials y personas de la Gen Z, en 43 países, realizada entre noviembre de 2019 y principios de enero de 2020; por otro lado, una encuesta de ‘pulso’ que contempló a 9,102 personas, en 13 países, realizada entre abril y mayo de 2020; en el medio de la pandemia mundial.
Resultados clave de este año
ConclusionesA lo largo de la pandemia de COVID-19, los organizadores de todo el mundo han demostrado una agilidad extraordinaria, cambiando los modelos de negocio literalmente de la noche a la mañana. Emplearon rápidamente acuerdos de trabajo a distancia, trasladaron procesos empresariales completos a zonas geográficas menos afectadas y adoptaron la cooperación entre varias empresas para redistribuir a los empleados en distintos
sectores. La burocracia consecuentemente desempeñó un papel secundario a urgencia y resultados.
Esa capacidad de incorporar decisiones rápidas y ágiles en las culturas de la empresa será igualmente importante a medida que el negocio avance. Los cambios sustanciales en la sociedad, sus instituciones y los individuos durante la crisis han desestabilizado nuestras estructuras familiares. Estos cambios han dado lugar a cambios significativos y nuevas incertidumbres sobre los fundamentos de las empresas y la sociedad que los líderes resilientes deben abordar. Al mismo tiempo, los líderes tienen la oportunidad de reiniciar el negocio con nuevas perspectivas y metas más ambiciosas. Los puntos de vista de los millennials y la Generación Z serán críticos a la hora de crear una nueva y mejor normalidad.
Los empleadores deben promover el diálogo con estas generaciones, escuchar sus preocupaciones y esforzarse por entender por qué ciertas cuestiones realmente les importan. Los líderes también deben pedir aportes sobre cómo pueden hacer que el lugar de trabajo sea más complaciente y flexible, ayudar a los empleados a prepararse para el futuro proporcionando capacitación y herramientas que les permitan tener éxito, y permitir mejor a las personas realizar sus ambiciones personales y profesionales.
Los líderes también deben reconocer que las acciones dirigidas por propósitos que toman sus organizaciones pueden tener un triple impacto: Esas iniciativas no solo pueden mejorar la sociedad, sino que pueden ayudar a las empresas y tener una influencia positiva en las preocupaciones de los empleados. Algunas actividades potenciales:
Los líderes pueden mostrar un compromiso para hacer del mundo un lugar mejor para todos. Abordar el cambio climático e implementar programas de sostenibilidad ambiental. Proporcionar más oportunidades para que los empleados participen en sus comunidades. Garantizar la diversidad y la inclusión en toda la organización, y promover estructuras de compensación que reduzcan la desigualdad de ingresos y creen una distribución justa de la salud.Por último, la salud mental de los empleados debe ser una prioridad para los empleadores, si aún no lo es.
La salud mental de los empleados debe ser una prioridad para los empleadores, sí aún no lo es.
El monitor de estado de ánimo de los millennialsLa Encuesta del Millennials de 2019 comenzó a medir el estado de ánimo de los encuestados utilizando un índice destinado a proporcionar una instantánea anual de los millennials y el optimismo de la generación Z de que el mundo y sus lugares en él mejorarán. El índice de 2020, basado en los resultados de la encuesta mundial primaria, mostró una ligera disminución de la esperanza, pero la pandemia, influyó en el índice derivado de la encuesta de pulsos que reflejando una disminución significativa del optimismo.
Para más información ingresa a www.deloitte.com/ec
Casi la mitad (48%) de la Gen Z y 44% de los millennials, en la encuesta ‘primaria’, dijeron estar estresados la mayor parte del tiempo. Pero en la encuesta de ‘pulso’, los niveles de ansiedad cayeron ocho puntos, para ambas generaciones, lo que indica un lado positivo para la disrupción causada por la pandemia.La mitad de los encuestados en la encuesta ‘primaria’ dijeron que creen que es demasiado tarde para reparar el daño causado por el cambio climático. Sin embargo, en nuestra encuesta de ‘pulso’, esta cifra se redujo, lo que sugiere que el impacto ambiental de la pandemia —la disminución de la actividad económica ha reducido el uso de energía y, por lo tanto, la contaminación— ha dado la esperanza de que todavía hay tiempo para actuar y proteger el planeta. La pandemia ha provocado un sentido aún más fuerte de responsabilidad individual. Casi tres cuartas partes dijeron que la pandemia los ha vuelto
más comprensivos con las necesidades de los demás y que tienen la intención de tomar medidas necesarias, para tener un impacto positivo en sus comunidades.Ambas generaciones dijeron que harán un esfuerzo especial, para patrocinar y apoyar más activamente a las empre-sas; especialmente, a los vendedores locales, más pequeños, después de la pandemia. No obstante, no dudarán en penalizar a las empresas cuyos valores declarados y practicados entren en conflicto con los suyos.La lealtad laboral aumenta, a medida que las empresas abordan las necesidades de los empleados, desde la diversidad e inclusión hasta la sustentabilidad y el reskilling. En la
4.
5.
encuesta ‘primaria’, fue mayor la cantidad de millennials a los que les gustaría quedarse con sus empleadores, durante al menos cinco años, que los que preferirían irse dentro de dos años.
Las demandas y prioridades de estas generaciones más jóvenes se harán en el mundo posterior a la pandemia. Esta encuesta ha demostrado que están comprometidos a crear un futuro mejor y más brillante en el otro lado de esta crisis, y la pandemia pone de relieve los grandes riesgos de los problemas sistémicos de la sociedad contra los que siempre han reaccionado. Los millennials y los líderes empresariales pueden y deben trabajar juntos para construir un mundo más equitativo.
Estamos en un punto crucial, el mundo está cambiando rápidamente, para bien o para mal. Juntos tenemos la oportunidad de utilizar este momento en el tiempo como una oportunidad para restablecer y crear un mundo más brillante. Nuestro futuro, y el futuro de las generaciones venideras, dependen de ello.
Informativo Gerencial | Encuesta millenials 2020Informativo Gerencial | Encuesta millenials 2020
11 12
Informativo Gerencial | Los datos del consumidor: el principio de dar y recibirInformativo Gerencial | Los datos del consumidor: el principio de dar y recibir
Los datos del consumidor: el principio de dar y recibirUn estudio de Deloitte y Ahold Delhaize sobre las actitudes de los consumidores europeos respecto al uso de los datos por parte de los minoristas de alimentos y abarrotes.
L os consumidores europeos confían sus datos personales a los minoristas de alimentos y abarrotes, más que
a las instituciones financieras, a las plataformas de medios sociales y digitales, y, en algunos casos, más que a los gobiernos y a las instituciones médicas.
Esto representa, por un lado, una gran oportunidad para que este sector desempeñe un papel más significativo en la vida de los consumidores, pero, al mismo tiempo, altas expectativas, por parte de los consumidores, respecto a la transparencia, la elección y el control de su información. La confianza debe ganarse, y los minoristas de alimentos y abarrotes tienen la importante responsabilidad de mantenerla.
Síntesis ejecutivaEste nuevo informe de Deloitte Global, en colaboración con Ahold Delhaize, grupo líder mundial en venta minorista de alimentos y abarrotes, expone los resultados de una encuesta en línea, realizada en 15 países y aplicada a 15,000
personas, respecto a las actitudes de los consumidores europeos sobre el uso de sus datos, por parte de organizaciones y minoristas de alimentos y abarrotes en particular.
La introducción de programas de fidelización, el crecimiento de las compras en línea y el marketing digital son solo algunas de las influencias que han modificado la imagen del comercio minorista.
"Los minoristas, actualmente, tienen grandes cantidades de datos de los consumidores a su disposición, y quienes lideran el sector de alimentos y abarrotes están haciendo esfuerzos para hacer un uso mucho mayor de ellos, en beneficio de los consumidores, de ellos mismos y de sus socios", dice Adgild Hop, Socio Líder Europeo de Tiendas de Alimentos y Abarrotes, en Deloitte Países Bajos. "Pero, a medida que esta tendencia se acelera y los consumidores tienen una mayor comprensión sobre la importancia de sus
Es alentador ver que los minoristas de alimentos y abarrotes son vistos como custodios confiables de los datos de los clientes. Los resultados de este informe subrayan la necesidad de un enfoque continuo, para preservar y construir sobre esta confianza.Wouter KolkCEO de Ahold Delhaize en Europa e Indonesia
Sobre la encuestaEl grupo objetivo para este estudio son los consumidores europeos, que tienen al menos 18 años de edad y que son responsables o influyen en las opciones de compra de alimentos y abarrotes de sus hogares.
La encuesta en línea se distribuyó en 15 países europeos (Bélgica, República Checa, Dinamarca, Alemania, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, los Países Bajos, Noruega, Rumania, Suecia, Suiza y el Reino Unido), en un grupo representativo de 15,000 consumidores, en marzo de 2020.
datos, comienzan a surgir preguntas importantes respecto a cómo se sienten los clientes sobre el uso de su información y para qué tipos de servicios estarían dispuestos a compartirla".
Los consumidores generalmente confían sus datos a los minoristas de alimentos y abarrotesLa investigación revela la disposición de los consumidores para compartir su información con los minoristas de alimentos y abarrotes, en quienes los consumidores generalmente confían.
No existe un típico consumidorExisten diferencias significativas en toda Europa en torno a la disposición de los consumidores a compartir sus datos. Los encuestados de Rumania y Grecia son los más dispuestos a compartir información personal: 38% y 35% de ellos, respectivamente, están ‘algo dispuestos’ o ‘muy dispuestos’ a hacerlo. Finlandia y Alemania están menos dispuestos, con 8% y 15%, respectivamente.
¿Qué tipos de datos comparten los consumidores con mayor comodidad?Se preguntó a los encuestados sobre su disposición a compartir 18 tipos de información personal, como datos demográficos e información sobre su salud e ingresos. En general, están dispuestos a compartir información sobre la demografía y sobre los productos que compran y la frecuencia con la que lo hacen: 59% están ‘muy dispuestos’ o ‘algo dispuestos’ a compartir datos sobre la compra de productos y su nivel de educación.
Hacer un uso ético de los datos personales en la venta minorista de comestiblesLos resultados de este reporte muestran que, aunque los consumidores general-mente confían sus datos a los minoristas de alimentos y abarrotes, sienten que hay un margen de mejora en lo que respecta a la transparencia, la elección y el control sobre su información personal.
13 14
L
Informativo Gerencial | COVID-19: confrontar la incertidumbre a través y más allá de la crisisInformativo Gerencial | COVID-19: confrontar la incertidumbre a través y más allá de la crisis
COVID-19: confrontar la incertidumbre a través y más allá de la crisisNingún país, compañía, equipo ejecutivo o líder individual será inmune al impacto de COVID-19. Ninguna estrategia sobrevivirá completamente intacta.
as capacidades de planeación y detección de escenarios pueden fortalecer el valor y la convicción de
los ejecutivos para liderar estos tiempos únicos.
Para una generación de líderes empresariales, hemos estado operando y viviendo lo que creíamos que eran tiempos inciertos.
Los trastornos continuos, las disrupciones y los cambios globales como la digitalización, la transformación de la tecnología, la geopolítica cambiante, la evolución de los modelos comerciales y un consenso cambiante sobre la globalización y el comercio, han desafiado durante décadas la noción misma de la toma de decisiones ejecutivas.
Adoptar este replanteamiento fundamental, ampliamente descrito como la "nueva normalidad", significa confrontar la incertidumbre de frente e incorporarla a la toma de decisiones.
Nuestras perspectivas sobre cómo hacerlo implican lo siguiente:
Considerar la incertidumbre bajo diferentes horizontes de tiempoLas incertidumbres a corto plazo de COVID-19 y sus consecuencias son fundamentalmente diferentes de las incertidumbres de media y más largas y sus consecuencias. Dependiendo de dónde vivamos en el mundo y nuestras industrias relevantes, ahora estamos preguntando cuánto tiempo durará esto o cuál podría ser la naturaleza del rebote.
Identificar las incertidumbres más importantes para su industria y negocioEs fácil quedar atrapado en el alcance de la incertidumbre que rodea a COVID-19; todo a la vez, puede parecer que todo es incierto. Sin embargo, es imperativo que los responsables de la toma de decisiones comprendan qué incertidumbres son más críticas para su negocio u organización dentro de los plazos que están considerando.
Utilizar las incertidumbres para visualizar múltiples futuros diferentesAbrazar la incertidumbre significa reconocer que no podemos saber con certeza lo que nos depara el futuro, y estar cómodos con esa noción.
Buscar diversas perspectivasSi ha habido algún momento para incorporar perspectivas diversas en la toma de decisiones, ahora es. No con la intención de ralentizar el proceso, sino de hacerlo mejor.
Incorporar escenarios en la toma de decisionesSi bien los escenarios son interesantes en sí mismos, su pleno poder se revela en su capacidad para mejorar la toma de decisiones. Un uso obvio de escenarios durante la crisis COVID-19 es el de las operaciones de pruebas de estrés, las estrategias actuales, las inversiones, la fortaleza financiera y las previsiones.
Distinguir las implicaciones de las diferentes decisionesConsiderar una gama de futuros plausibles permite a los líderes distinguir explícitamente entre diferentes tipos de decisiones.
Tomar decisiones y monitorearEn última instancia, se deben y se tomarán decisiones: seguir haciendo ciertas cosas y no hacer otras, hacer o aplazar inversiones, reutilizar activos, mantenerse firmes o invertir para el futuro sobre una base comprometida o contingente.
La planeación de escenarios inteligente, cuando se ejecuta bien, puede mitigar el riesgo de caer en la trampa de la confian-za excesiva al anticipar las posibilidades futuras. Puede reducir o eliminar las dudas al proporcionar una estructura lógica para desafiar y validar los supuestos subyacentes. Y puede mitigar el riesgo de datos incompletos y sesgados combinando la intuición con datos cualitativos medidos objetivamente.
Para más información ingresa a www.deloitte.com/ec
15 16
P
Informativo Gerencial | Registros oficialesInformativo Gerencial | Registros oficiales
Registros oficialesConozca las principales leyes, decretos, resoluciones y acuerdos publicados en el Registro Oficial.
resentamos los registros oficiales del mes de agosto:
Materia Comercial
Registro Oficial No. 259 Decreto Ejecutivo No. 1110: Se ratifica todo el contenido del “Acuerdo Comercial entre el Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte, por una parte y la República de Colombia, la República del Ecuador y la República de Perú, por otra.”
Materia Legislativa
Registro Oficial No. 259 Decreto Ejecutivo No. 1112: El decreto reforma el Reglamento a la Ley Orgánica de Prevención, Detección y Erradicación del Delito de Lavado de Activos y del Financiamiento de Delito.
Registro Oficial No. 260Decreto Ejecutivo No. 1113: Se expide el Reglamento General a la Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación.
Materia Tributaria
Registro Oficial No. 260Decreto Ejecutivo No. 1114:Se expide el Reglamento para la Aplicación de la Ley Orgánica de Simplificación y Progresividad Tributaria.
Registro Oficial No. 854 EDICIÓN ESPECIALResolución No. NAC-DGERCGC20-00000051:La Administración Tributaria establece las normas de aplicación para la recaudación anticipada de Impuesto a la Renta con cargo al ejercicio fiscal 2020, atendiendo lo establecido en el Decreto Ejecutivo No. 1109.
Registro Oficial No. 861 EDICIÓN ESPECIALResolución No. GADDMQ-DMT-2020-0015-R:Se reanuda desde el 29 de junio de 2020 los plazos y términos de todos los procesos administrativos tributarios, se
reanuda también desde la misma fecha los plazos de computo de prescripción de la acción de cobro.
Materia Minera
Registro Oficial No. 264 Resolución No. MERNNR-MERNNR-2020-0029-AM:Se expide el instructivo que regula la modificación del régimen minero.
Materia Bancaria
Registro Oficial No. 880Resolución No. SB-2020-0590: Se reanuda el computo de términos y plazos que fueron suspendidos por la emergencia sanitaria y el estado de excepción por presencia de COVID-19.
18
17
Cifras económicas
01
01
Informativo Gerencial | Cifras económicasInformativo Gerencial | Cifras económicas
Ponemos a su disposición las cifras económicas de las siguientes variables: inflación, tasas de interés, empleo y desempleo, balanza comercial, tipo de cambio, entre otras.
Valores expresan unidades de cada moneda que se obtienen por cada $1US
02Evolución de Indicadores
03Tasas Referenciales
02
Subempleo Empleo no remunerado
* Cifras trimestrales 2019
Empleo adecuadoEmpleo no adecuado
Abr - Jun 19 Jul - Sep 19Oct - Dic 18
40,60
9,90
28,80
16,50
Ene - Mar 19
37,90
11,00
27,20
18,70
37,90
10,40
26,40
20,30
26,40
10,40 20,30
38,50
Oct- Dic 19
28,00
38,80
10,9017,80
*Los indicadores de junio 2020 todavía no han sido actualizados.
03
Libor, FED
Libor
10 mayo
17mayo
24 mayo
1junio
8junio
15junio
22junio
5julio
12 julio
19 julio
26 julio
31 julio
FED Prime Pasiva Ref. Activa Ref. BCE
Referenciales BCE (Activa - Pasiva), Prime Rate
3,25
0,08
0,16
6,24
9,12
6,24
0,08
9,12
0,16
3,25
Monedas
Bolívar soberano 256.410,26 100.000,00100.000,00 100.000,00
0,84 0,89 0,89 0,89
0,80 0,84 0,84 0,84
3,52 3,52 3,52 3,52
72,25 72,25 72,25 72,25
757,46 757,58 757,58 757,58
3729,95 3703,70 3703,70 3703,70
105,59 105,60 105,60 105,60
5,22 5,22 5,22 5,22
6,91 6,91 6,91 6,91
Euro
Libra esterlina
Nuevo sol
Peso argentino
Peso boliviano
Peso chileno
Peso colombiano
Yen
Real Brasil
Cotización Internacional
TasaOficial
Transacciones
Compra Venta
20
19
Informativo Gerencial | Cifras económicasInformativo Gerencial | Cifras económicas
06Índices Bursátiles
07Materias primas
04Bonos Global 15 y RILD
05Inflación
20202018
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2019
05
-0.27-0.04
0.09
0.01
0.14 0.27
0.39
-0.05
-0.25
0.10
0.47
0.19 0.15
-0.14
-0.23-0.21
0.170.09
-0.10 -0.01-0.7 -0.10
0.23
0.07
06
Puntos Dow Jones, NIKKEI
Puntos NASDAQ, DAX
Dow NASDAQ Dax Nikkei
12.350,35
N/A
25.905,38
10.185,35
26.625,46
10.662,19
12.935,50
N/A
07
Barril petróleo WTI Oro (oz)
Cotizaciónbonos
US$ porbarril de petróleo WTI
39,27
1.768,10
41,27
1.960,90
04
48.976
2.684,58
Puntos, EMBI, Millones US$ RILD
Bonos Global 15 Reserva Monetaria
Cotización Bonos
2.684,58
48.976
10 mayo
17mayo
24 mayo
1junio
8junio
15junio
22junio
5julio
12 julio
19 julio
26 julio
31 julio
10 mayo
17mayo
24 mayo
1junio
8junio
15junio
22junio
5julio
12 julio
19 julio
26 julio
31 julio
10 mayo
17mayo
24 mayo
1junio
8junio
15junio
22junio
5julio
12 julio
19 julio
26 julio
31 julio
-0.18-0.26
0.20
-0.62
**Los índices del IPC (Base: 2004=100) han sido empalmados a la serie del nuevo IPC (Base: 2014=100).
09Evolución de la inflación
2016 0,20 8,105,12 8,10
0,20 4,95 7,83 7,83
0,20 5,43 8,69 8,69
0,20 5,70 8,82 8,82
0,20 5,70 8,82 8,82
0,20 5,70 8,82 8,82
0,20 7,20 8,40 8,20
0,20 5,07 8,98 8,98
0,20 6,24 9,12 9,12
0,20 5,70 8,82 8,82
3,75
4,50
5,25
5,50
5,50
5,50
3,25
3,25
3,25
5,50
0,77
1,51
2,48
2,50
2,48
2,48
0,44
0,17
0,17
2,48
1,00
1,64
2,79
2,74
2,66
2,66
0,89
0,36
0,36
2,66
1,32
1,79
2,87
2,82
2,69
2,69
0,92
0,59
0,59
2,69
1,69
2,07
3,05
3,02
2,87
2,87
0,94
0,71
0,71
2,87
2017
2018
2019
Enero 2020
Febrero 2020
Marzo 2020
Abril 2020
Mayo 2020
Junio 2020
Tasas de interés referenciales Internacionales
Período Básica delBanco Central
Pasivareferencial
Activareferencial
PrimeNY
Legal Libor
30 días 90 días 180 días 360 días
0,20 6,24 9,12 9,12 3,25 0,16 0,26 0,32 0,46Julio 2020
Agosto 2020
Septiembre 2020
Octubre 2020
Noviembre 2020
Diciembre 2020
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
105,77
105,53
105,31
105,49
105,48
105,54
105,54
105,54
105,42
105,45
0,47
(0,23)
(0,21)
0,17
(0,004)
0,09
0,09
(0,10)
(0,01)
(0,04)
0,47
0,24
0,02
0,19
0,19
0,25
0,25
0,14
0,13
0,15
0,54
0,16
(0,12)
0,19
0,37
0,71
0,61
0,33
0,70
0,61
6,58
(2,69)
(2,47)
2,07
(0,11)
1,03
(0,034)
(1,20)
(1,20)
(0,034)
105,45
105,29
105,50
106,56
105,28
105,62
0,23
(0,15)
0,20
1,00
(0,26)
(0,62)
0,23
0,07
0,27
1,28
1,01
0,39
(0,30)
(0,23)
0,18
1,01
0,75
0,17
2,77
(5,31)
2,42
12,75
(13,50)
(3,94)
Noviembre
Diciembre
105,22
105,51
(0,70)
(0,10)
(0,06)
(0,07)
0,04
(0,07)
(8,40)
(0,11)
2019
Inflación
Índice Mes Acumulada(por el año)
Anual(12 meses)
Anualizada(Mes * 12)
2020
Inflación
Índice Mes Acumulada(por el año)
Anual(12 meses)
Anualizada(Mes * 12)
Tasas de interés activas efectivas calculadas por el Banco Central
Productocorporativo
ProductoPYMES
Microcréditoacumulaciónampliada
Consumo
Vivienda
9,24%Tasa referencial
Tasa máxima 9,33%
Tasa referencial 11,25%
Tasa máxima 11,83%
Tasa referencial 16,68%
Tasa referencial 10,19%
Tasa máxima 11,33%
Tasa referencial 20,14%
Tasa máxima 23,50%
Tasa máxima 17,30%
Segmentode crédito
Fuente: Banco Central del Ecuador
08Tasas de interés
Informativo Gerencial | Cifras económicasInformativo Gerencial | Cifras económicas
2221
]
Sobre Deloitte:Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, a su red de firmas miembro y sus entidades relacionadas, cada una de ellas como una entidad legal única e independiente. Consulte www.deloitte.com para obtener más información sobre nuestra red global de firmas miembro. Deloitte presta servicios profesionales de auditoría y assurance, consultoría, asesoría financiera, asesoría en riesgos, impuestos y servicios legales, relacionados con nuestros clientes públicos y privados de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes, aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos más complejos de los negocios. Los más de 312,000 profesionales de Deloitte están comprometidos a lograr impactos significativos. Tal y como se usa en este documento, “Deloitte S-LATAM, S.C.” es la firma miembro de Deloitte y comprende tres Marketplaces: México-Centroamérica, Cono Sur y Región Andina. Involucra varias entidades relaciona-das, las cuales tienen el derecho legal exclusivo de involucrarse en, y limitan sus negocios a, la prestación de servicios de auditoría, consultoría fiscal, asesoría legal, en riesgos y financiera respectivamente, así como otros servicios profesionales bajo el nombre de “Deloitte”. Sobre esta publicación: Esta presentación contiene solamente información general y Deloitte no está, por medio de este documento, prestando asesoramiento o servicios contables, comerciales, financieros, de inversión, legales, fiscales u otros. Esta presentación no sustituye dichos consejos o servicios profesionales, ni debe usarse como base para cualquier decisión o acción que pueda afectar su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o tomar cualquier medida que pueda afectar su negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. No se proporciona ninguna representación, garantía o promesa (ni explícito ni implícito) sobre la veracidad ni la integridad de la información en esta comunicación y Deloitte no será responsable de ninguna pérdida sufrida por cualquier persona que confíe en esta presentación. © 2020 Deloitte S.C. Todos los derechos reservados.