informacion y control de gestion (parte ii)

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www.cedss.com.arwww.cedss.com.ar

““Información y Información y Control de GestiónControl de Gestión””

Sistemas Informáticos para la Medición, el Análisis y la Mejora de los Procesos“Cuadro de Mando Integral”

Hospital Italiano de Córdoba23 y 24 de Noviembre del 2007

Lic. Jorge A. GuerraLic. Jorge A. Guerra

http://www.cedss.com.ar/

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Sistemas Informáticos para la Medición, el Análisis y la Mejora de los Procesos

LIC. JORGE A. GUERRA WWW.MANAGEMENTENSALUD.COM.AR

La herramienta de Gestión más idónea para el control

del Planeamiento Estratégico es el Tablero de Comando

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TABLERO DE COMANDOBeneficios

•Brinda información de Gestión de todas las Areas Claves de la Institución permitiendo detectar sectores de la organización con problemas de gestión

•Permite la Evaluación periódica del cumplimiento de los Objetivos propuestos.

•Establece un idioma común entre las diferentes Areas .

•Facilita la toma de decisiones a través de un número limitado de Indicadores Claves.

•Dinamiza su contenido a través de la incorporación y/o exclusión de Indicadores, de acuerdo a las necesidades de información.

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BASE DE DATOS

Sistemas Informáticos: Administrativos y Médicos

http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.prides.net/images/campain_pc_i.jpg&imgrefurl=http://www.prides.net/salud.aspx%3Fdescpro%3Dpc&h=165&w=254&sz=43&hl=es&start=142&tbnid=PTRzghPHxSmbWM:&tbnh=72&tbnw=111&prev=/images%3Fq%3Dmedico%2Bconsultorio%26start%3D140%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN

5LIC. JORGE A. GUERRA WWW.MANAGEMENTENSALUD.COM.AR

Recursos Humanos

Capacitación Continua

Informado de los Objetivos

Qué se espera de él

AltamenteMotivado

Alineado c/Objetivos

Alto Nivelde Iniciativa

Sea EficienteY Eficaz

Buen Nivelde Integración

Flexible y queAprecie el cambio

Participe deLas Decisiones

CreativoAporte Ideas

ComunicaciónRegular

Motivado Metas Personales

Delegación de Tareas

Evaluación de desempeño

CONDICIONES NECESARIAS


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BASES DE DATOS

RELACIONAL

CODIFICADORES STANDARES

UNICA


Se debe contar con información CONFIABLECONFIABLE.

Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy

improbable que se controle eficazmente la gestión.


HERRAMIENTA DE VISUALIZACION

El Soft de Tablero de Comando (Balanced Scorecard) es más que un sistema de medición de la performance.

También ayuda a las empresas a clarificar la Visión, a definir Estrategias y a trasladar ésta a la acción.



TIPOS DE TABLEROS


OBJETIVOS TIPOS ALCANCE USUARIO

Dirigir la 8/10 Indicadores Direcciónorganización claves

Informar 4/6 Areas Claves Gerenciasa Gerencias 5 a 8 Indicadores por Area

Operar el 10/15 Indicadores Jefaturasdía a día Amplia apertura

GERENCIAL

OPERATIVO

ESTRATEGICO


El BALANCED SCORECARD (BSC) o CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) fue difundido por R.S. Kaplan y D. Norton en enero-febrero de 1992 en EE.UU,

como la herramienta que conjuga dos aspectos fundamentales en toda empresa: Dirección estratégica y Evaluación del desempeño.

Cuatro perspectivas fundamentales:

Financiera del ClienteProcesosInternos

Aprendizajey Crecimiento

Son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).

Son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información mas temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.Si dan mal, tarde o temprano se reflejará en un resultado financiera malo.

El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratégicos.

P/ que los Procesos Internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas.




SE BASA EN LA CONFIGURACION DE UNMAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO

GOBERNADO POR LA RELACIONCAUSA – EFECTOCAUSA – EFECTO

DONDE CADA PERSPECTIVA DEBE FUNCIONAR EN FORMA RELACIONADARELACIONADA



1. Barrera de la Visión:Barrera de la Visión: Incapacidad de comunicar de forma eficaz a los trabajadores la estrategia de la organización

2. Barrera de las personas: Barrera de las personas: Falta de coordinación entre la consecución de los objetivos profesionales y personales de los trabajadores y los objetivos de la organización

3.3. Barrera económica: Barrera económica: Falta de alineación entre la asignación de recursos (presupuesto) y la estrategia

4.4. Barrera del aprendizaje:Barrera del aprendizaje: falta de reflexión sobre la implantación de la estrategia y el aprendizaje de experiencias pasadas

CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ...



COMO ROMPER ESAS BARRERAS

Mediante la comunicación

y el alineamiento entre personas y objetivos

Aprendiendocontinuamente

Asignando una parte delpresupuesto paraimplementar los

objetivos estratégicos

Trasladando la visión atoda la organización

mediante la evaluacióndel desempeño

BSCPERSONAS

VISIÓN ECONÓMICA

APRENDIZAJE



Actividades encaminadas a fomentar el compromiso con el programa BSC

• Visión compartidaVisión compartida de todo el equipo de dirección

• Formación de los directivosFormación de los directivos en los conceptos del BSC• Valoración de los beneficiosValoración de los beneficios a conseguir• Analizar los costes/riesgosAnalizar los costes/riesgos de no alcanzar la estrategia establecida• EvaluarEvaluar cómo la organización gestiona actualmente la estrategia en comparación con las organizaciones que realizan las mejores prácticas• Estimar los recursosEstimar los recursos necesarios a corto y largo plazo para llevar a cabo de forma exitosa el programa BSC


En el área de Aprendizaje-Crecimiento, la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos de la organización.

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes.

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera de la empresa

RELACION CAUSA - EFECTO



INDICADORES DE GESTION

Criterios para definirlos:

SIMPLE Comprensible para quién lo usa

MEDIBLE De manera cuantitativa (Números)

ENFOCADO AL PACIENTE

De acuerdo a las necesidades del cliente

PARA MEJORAR Relativo a cosas importantes de mejorar

COSTO Considerar el Costo de la Medición

VISIBLE Expuesto a la vista de todos

PERIODO Determinado en función del tiempo

ALINEADO Relacionado con objetivos estratégico




METAS


Cada indicador debe tener asociado valores que representen las METAS METAS a cumplir.

De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo SEMAFOROSEMAFORO, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.

MINIMOMINIMO

SATISFACTORIOSATISFACTORIO

SOBRESALIENTESOBRESALIENTE

Sistemade

Alarmas




Nombre del indicador: Definición del indicador:

Fórmula de cálculo:

Objectivo:

Fuente de datos:

Unidad de medida:

Ámbito de aplicación:

Disponibilidad del indicador:

Meta:

Responsable de la fijación de la meta:

Valores de evolución

Criterio(s) para la fijación de la meta:

Interpretación del indicador:

Periodicidad de recogida:Responsable del cálculo :

Baja Media Alta


INDICADORES

Registraciones para medir la satisfacción de los usuarios. (Cliente interno y externo)

• Encuestas periódicas (mínimo 2 por año).

• Tratamiento de Quejas y Sugerencias.

• Retención y nuevos clientes (Prepaga)

• Cuota de mercado.

• Débitos



INDICADORESRegistraciones para medir los Procesos

• Evolución de los Costos Fijos: recursos utilizados para el desempeño. • Tiempo de los Procesos: Turnos, Atención, Resultados, Estadías.

• Capacidad utilizada (Camas, Quirófanos, Consultorios)

• Evolución de los Costos por Prestación o por Patología.

• Estudios vueltos a hacer (desperfectos)

• Medición de desperdicios.

• Estancias Medias por Patología



INDICADORESRegistraciones para medir la Formación y el Crecimiento

• Capacitación del Personal.

• Satisfacción del Personal (Clima Organizacional)

• Retención del Personal (índice de rotación).

• Productividad.

• Proactividad (Sugerencias)

• Equipamiento (actualización, mantenimiento) • Implementación de nuevas Prácticas Médicas y Administrativas.



INDICADORES

Registraciones para medir la Perspectiva Financiera


• Facturación

• Cobranza

• Costos

• Egresos

• Consultas

• Cirugías

• Consultas


WinSIG

Sistema de Información Gerencial (SIG) para ambiente Windows

desarrollado por la Organización Panamericana de la Salud (OPS)

http://www.paho.org/spanish/ad/ths/os/winsig-home.htm


Centra la atención en la productividad –eficiencia con eficacia-

Función


WinSIG


Función

•Evaluar globalmente el desempeño de instituciones y programas de salud.

•Identificar los factores o problemas más relevantes del perfil de productividad institucional correspondiente.

•Facilitar el análisis de dichos factores o problemas a fin de determinar opciones de cambio, en el marco de los procesos de reforma sectorial y modernización de la gestión sanitaria.

•Monitorear los procesos de cambio y la evaluación de impacto de las medidas de ajuste institucional que sean adoptadas para atacar la problemática que el propio SIG permite identificar.

•Establecer los costos de los servicios como resultantes de la eficiencia en las funciones de producción.


WinSIG


Cuadros Gerenciales

Cuadro 1: proporciona información global sobre los “centros productivos” (o servicios) que conforman la institución o la red de establecimientos; los costos totales de operación; los costos unitarios; y el rendimiento del recurso cama, si la institución es un hospital. Este cuadro ofrece al gerente y a otras partes interesadas una visión de conjunto de los resultados del proceso productivo.Cuadro 2: define los niveles de uso de los servicios complementarios (por ejemplo: quirófanos, laboratorios, servicios de mantenimiento, administración, etc.) que forman parte integral del producto principal de la organización (v.g. la consulta). Para apreciar la importancia de los índices que registra este cuadro, debe notarse que, en los hospitales del nivel secundario y terciario los servicios complementarios absorben generalmente más del 50% de los costos totales de operación.


WinSIG


Cuadros Gerenciales

Cuadro 3: ofrece información sobre la disponibilidad y el rendimiento, y los patrones de composición y distribución del recurso humano.

Cuadro 4: detalla la composición de los costos de operación del establecimiento o red y de cada servicio o “centro productivo” que lo conforma. Este cuadro es fundamental para analizar las funciones de producción (composición y monto de insumos asociados con un volumen de producción dado) y plantear opciones de costo/equidad y

costo/eficacia.


EJEMPLOTABLERO DE COMANDO

PARA MONITOREAR SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE UNA OBRA SOCIAL




Perspectiva Sub-perspectiva

Indicador Periodicidad

Responsable

PRENDIZAJEY

CRECIMIENTO

Capacitación

Hs./Hombre de Capacitación Planificadas

AnualGcia. Ad.y

Fi.(RRHH)

Hs./Hombre de Capacitación Aplicadas

MensualGcia. Ad.y

Fi.(RRHH)

Recursos Humanos

Entorno de Trabajo AnualGcia. Ad.y

Fi.

Sugerencias de Mejoras del Personal

TrimestralDirección

Gest.Calidad

No Conformidades, detectadas por el Personal

Mensual

Gcia. Ad.y Fi.

Gest.Calidad

Serv. Tercerizados

Evaluación de Prestadores de Salud

AnualGcia.

Médica

Evaluación de Delegaciones

Anual c/corte

Mensual

Gcia. Delegac.

Tablero de Comando de una Obra Social con ISO 9001:2000



Tablero de Comando de una Obra Social con ISO 9001:2000Perspectiva Sub-

perspectiva


Responsable

Procesos

Auditorias

Auditorias Ejecutadas vs. Auditorias Planificadas

Anual c/corte

Trimestral

Gcia. Ad.y Fi.

Gest.Calidad

NoConformidades

IniciadasMensual

Gcia. Ad.y Fi.

Gest.Calidad

CerradasMensual

Gcia. Ad.y Fi.

Gest.Calidad

AccionesCorrectivas y Preventivas

IniciadasMensual

Gcia. Ad.y Fi.

Gest.Calidad

CerradasMensual

Gcia. Ad.y Fi.

Gest.Calidad

Base de DatosInconsistencias en el

Pre-Proceso de Chequeo de Opciones

MensualOp. deCambio

Sistemas

Objetivos / Metas

Grado de avance de losObjetivos propuestos

MensualGcia. Ad.y

Fi.




Perspectiva Sub-perspectiv

a


Responsable

Cliente

Encuesta de Satisfacción de Salud

Semestral Gcia. Médica

Encuesta de Satisfacción de Turismo

AnualGcia. Ad.y Fi.

Turismo

Reclamos - Quejas MensualGcia. Ad.y Fi.Gest.Calidad

Bajas de Afiliados p/cambio de Opción

MensualDto. Afiliados

Sistemas




Perspectiva

Sub-perspectiv

a


Responsable

Financiera

Estado Económico Financiero Mensual

Gcia. Ad.y Fi.

Sistemas

Evolución del Padrón de Afiliados

Mensual

Dto. Afiliado

sSistemas




PREPAGA



Tablero de Comando de una PREPAGA

PADRON DE ASOCIADOS

CONSUMOSINTERNACIONES

CONSULTASAMBULATORIOS

GASTOS FARMACIA

PRÁCTICASAMBULATORIOS

PATOLOGIASTRASADORAS

PACIENTESCRÓNICOS

DEBITOS

SegmentoEdadSexoUbic. Geog.ActividadPlan




Prestador de SaludAUDITORIA MEDICA



Tablero de Comando de una INSTITUCION DE SALUDDÉBITOS

FINANCIADOR

SERVICIOMEDICO

CAUSA DE DÉBITO

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““Información y Información y Control de GestiónControl de Gestión””

FINAL 2DA PARTE

Hospital Italiano de Córdoba23 y 24 de Noviembre del 2007

Gracias por su atenciónLic. Jorge A. Guerra

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