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INFOAGEINFORME ANALÍTICO DE GESTIÓN Y ORIENTACIÓN

DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES(TIC’s) EN LA AGE Y ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

ELECTRÓNICA EUROPEA

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INFOAGEINFORME ANALÍTICO DE GESTIÓN Y ORIENTACIÓN

DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES(TIC’s) EN LA AGE Y ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

ELECTRÓNICA EUROPEA

Rosa Catalán PalominoMadrid: 2005


Catalán Palomino, RosaINFOAGE. Informe analítico de gestión y orientación de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICS’s) en la AGE y Estudio de la Administración electrónica europea.Madrid: ASTIC, 200544 pags.; 21 x 29,7 cms.

ISBN:Dep. Legal:Imprime:Patrocina: Secuware


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INDICE

I. Introducción ............................................................................... 5II. Objetivos y alcance ................................................................... 6III. Metodología ............................................................................... 7

1. Informe analítico ...................................................................... 91.1. Panorámica actual de las TIC’s en la AGE ............................... 101.2. Líneas generales de actuación ................................................ 111.3. Política de empleo .................................................................... 141.4. Formación .................................................................................. 161.5. Política de adquisiciones ........................................................... 161.6. La Ley de Contratos del Estado ................................................ 171.7. Relaciones interadministrativas ................................................. 171.7.1. CCAA ......................................................................................... 171.7.2. Unión Europea ........................................................................... 181.8. Conclusiones ............................................................................. 182. Estudio de la Administración Electrónica en la

Unión Europea y países del entorno ..................................... 212.1. Introducción ............................................................................... 222.2. Estudios internacionales sobre implantación

de la Administración electrónica ................................................ 232.3. Estructura institucional de la Administración

electrónica ................................................................................. 242.4. Administración electrónica en países de

la UE con modelos de éxito ...................................................... 25


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I. IntroducciónLa Asociación Profesional del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Admi-nistración del Estado (ASTIC) entiende que, tras la implantación y desarrollo de las Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones (TIC’s) llevada a cabo en la AGE en los últimos años, ha llegadoel momento de reflexionar y replantear la adecuación de los resultados obtenidos a los servicios quedemanda la sociedad actual. Y, sobre todo, evaluar y diseñar la función que los profesionales deeste sector pueden desempeñar para la obtención de los objetivos deseados.

Con este fin, ASTIC ha emprendido el desarrollo de este informe. Durante la elaboración del mismo,se ha pulsado la opinión de altos responsables de las TIC’s en la AGE, a través de entrevistas perso-nalizadas, y se ha tomado como referencia comparativa el uso de estos sistemas de apoyo de laSociedad de la Información y el Conocimiento (SI) en otros países europeos .

La finalidad inicial de este estudio es servir de base para reflexiones y análisis posteriores. De hecho,su enfoque está orientado a conseguir un documento que propicie ulteriores estudios. Desde ASTICse pretende que, a partir de aquí, y con el conocimiento contrastado que se ha acumulado a través delas diferentes opiniones y documentos consultados, se establezcan nuevos contactos personales y perió-dicos entre los diferentes responsables de las TIC’s en la AGE para, entre todos, ir elaborando unaPropuesta dinámica y global, que evolucione y se acomode a las situaciones futuras.

Se ha dividido el documento en dos partes: una primera de diagnóstico de la situación actual de lasTIC’s en la Administración, basada en las entrevistas citadas más arriba. En la segunda parte, se estu-dian países de la Unión Europea, más Suiza y Noruega, con modelos más avanzados que losespañoles en la implantación de estas tecnologías en sus Administraciones.

Por último se enumeran una serie de conclusiones directas sobre el modelo de gestión de las TIC’sen la AGE, que no pretende más que servir de documento base de futuras discusiones entre losresponsables de estas tecnologías y de las cuales deberan surgir propuestas periodicas consen-suadas para presentar a los correspondientes responsables políticos

ASTIC desea agradecer a todos los responsables TIC’s entrevistados, su gran disposición a colabo-rar y su desinteresadas aportaciones.

Asimismo, agradece a la empresa Secuware su patrocinio y su colaboración en todas las fases delEstudio.


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II. Objetivos y alcanceEl objetivo final de este trabajo es, por tanto, la elaboración de una plataforma de evaluación básicasobre la gestión y orientación de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC’s) en laAGE, que pretende servir como un documento de trabajo para futuras propuestas conjuntas.

En este informe se constatan los factores críticos de la situación actual de las TIC en la AGE, los aspec-tos significativos de las actuaciones desarrolladas hasta la fecha, señalando las lineas de oportunidady los ejes que forman el entorno de su evolución: la política de empleo, la formación, los mecanismosde adquisición de tecnología y las relaciones interadministrativas

También se muestra la gran percepción que los profesionales TIC tienen de las características de laOrganización en la que trabajan, y el conocimiento que poseen sobre las innovaciones y servicios que,puestos en marcha, harían de la AGE una Administración más moderna y eficaz.

Como telón de fondo se hace una síntesis de las políticas implantadas en los paises europeos que hanobtenido resultados significativos en el desarrollo de la Sociedad de la información.

Al final de este informe análitico de la AGE, y a modo de resumen de todo lo dicho, se aportan unasconclusiones sintéticas con la finalidad de que puedan ser la base de desarrollos específicos y de pla-nes en profundidad para el desarrollo dinámico y futuro que preside este documento.


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III. MetodologíaEste informe es un reflejo fiel de un trabajo de campo, con extensas entrevistas, desarrolladas en unformato flexible para no condicionar las respuestas ni forzar opiniones preconcebidas

El estudio se ha llevado a cabo en las siguientes fases:

Fase 1. Diseño y planteamiento del trabajo. Consulta con profesionales y altos directivos TIC’s de laAGE. La selección de estos responsables TIC’s se realizó a propuesta de miembros de la Juntadirectiva de ASTIC, en función de los puestos que ocupan en la actualidad y su disponibilidada colaborar en el estudio.

Fase 2. Entrevistas personales con directivos TIC’s.

Fase 3. Consulta personalizada con los Directores y Subdirectores Generales responsables de las TIC’sen la AGE.

Fase 4. Estudio de modelos de éxito de las TIC’s en países europeos con buen desarrollo de la SI.

Fase 5. Elaboración y redacción.

Fase 6. Presentación a todos los profesionales en las Jornadas de la Administración Pública enPeñíscola, en junio del 2005.

Fase 7. Publicación del Estudio.


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INFORME ANALÍTICO

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1.1.- Panorámica actual de las TIC’s en la AGE

Los responsables entrevistados han marcado loselementos más significativos que permiten eva-luar la situación presente de las TIC´s en la AGE.Han descrito a través de su experiencia los puntoscruciales que configuran el panorama actual, en lossiguientes términos:

Se ha progresado, pero el ritmo esinsuficienteTodos los profesionales entrevistados coincidenen el gran avance experimentado en los últimosaños en la modernización de la AdministraciónGeneral del Estado y en la cantidad y calidad deservicios que se han puesto en marcha, pero tam-bién coinciden en opinar que el camino por recorreres aún muy largo, y que se podría haber avanzadomás rápidamente si se hubiese contado, entre elpersonal directivo, con los especialistas adecuadosen la materia y que, si se mantiene el ritmo actual,no se acortará la distancia que aún mantenemoscon los países europeos más avanzados.

A partir de todas las opiniones vertidas en lassucesivas entrevistas realizadas, queda patentecómo gracias al esfuerzo, al trabajo, a la grancapacidad y a la visión estratégica de los profesio-nales TIC se ha conseguido, desde su creacióncomo Cuerpo, que el diseño y la implantación deestas tecnologías hayan obtenido un grado dedesarrollo nada desdeñable en los últimos años, apesar de que en ocasiones la poca colaboración y/oaportación directiva de los responsables políticosde turno no hayan ayudado.

Ha cambiado el papel de las TICTradicionalmente el fundamento de las TI, tanto enla Administración como en el sector privado, eramejorar la productividad y el rendimiento de determi-nadas tareas, por lo que eran poco más que un ins-trumento al servicio de la gestión. En los últimosaños la situación ha variado y los responsables deestas tecnologías en la AGE tienen que responder aunos fines mucho más complejos: hacer que el ciu-dadano se relacione con la Administración de unamanera ágil, eficaz, cercana, rápida y más económica.

Las TIC, por lo tanto, no solamente serán elemen-tos auxiliares de apoyo, sino que pasan a ser una

infraestructura estratégica. La política de cualquiergobierno siempre tiene unas directrices estratégi-cas que normalmente no están vinculadas con lasTIC, excepto en la promoción del desarrollo tecno-lógico, competencia de los respectivos Ministeriosde Industria, o similares. Por lo tanto, cuando seplantea una política clara de mejorar la integraciónde los sistemas de información, el objetivo estraté-gico será mejorar la integración de la información.

Ahí las TI serán tácticas en la medida en que sonel instrumento para conseguir la deseada integra-ción de la información, que también son estratégi-cas en el sentido de que son un instrumento esen-cial, sin el cual no se puede conseguir lo requerido.Es decir, las TIC por sí solas son siempre un ins-trumento para conseguir algo esencial, y hoy en díase ha demostrado en nuestra sociedad que tienenimportancia estratégica.

Como la Administración del Estado es tradicional-mente conservadora y la velocidad de su desarro-llo no siempre es paralelo a la evolución de lasociedad, las TIC van cobrando, cada vez más, esaimportancia estratégica para conseguir los objeti-vos políticos fijados de antemano. En el terrenolaboral, esta circunstancia significa una gran opor-tunidad profesional para aquellas personas quetengan sólidos conocimientos en las TIC’s.

Resistencias convencionalesSin duda, bajo el punto de vista de la Administra-ción Pública en general, uno de los mayores retosque tiene que abordar este tipo de Organizacioneses el continuo cambio que experimentan las TIC, unincremento exponencial que contrasta con los len-tos mecanismos de adaptación de la AGE. LaAdministración está muy normalizada y jerarqui-zada, circunstancia que, una vez conocidos sus pro-cesos y protocolos de funcionamiento, facilita losmovimientos dentro de ella, pero que también difi-cultan una actualización ágil.

Las barreras organizativas y jurídicas están muypresentes en las claves de éxito de los paísesmás avanzados que nosotros, en cuanto a la Socie-dad de la Información se refiere, y esto nos debe-ría hacer reflexionar sobre dónde puede estar el ori-gen del problema. Quizás hemos acoplado estastecnologías a organizaciones ya hechas y cerradas,


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sin entender que el uso que llevan aparejadosupone una auténtica revolución en la concepcióny estructura de las propias organizaciones. Nobastaba con su aplicación, había que partir decero y entender que habíamos entrado en unanueva era y que todas las estructuras anteriores sequedaban obsoletas. No era cuestión de aplicarlasa, sino de rediseñar la organización en torno a lasnuevas posibilidades y los nuevos servicios que sepodían abrir y ofertar a partir de la inauguración delos nuevos tiempos.

Además, hay que tener en cuenta que estos nue-vos modos y maneras iban a afectar, como así hasido, no solamente al campo laboral, sino práctica-mente a todas las facetas de nuestra vida coti-diana. Por tanto, se iniciaba un ciclo de afecta-ción global y de plena interacción relacional querealimenta, a su vez, los campos profesionales.

Situación apasionante, de la cual los responsa-bles políticos de la Administración no han sabido,hasta ahora, estar a la altura de las circunstancias,pese a la buena voluntad de algunos de ellos y alas acciones valiosas, pero aisladas, de otros.

Necesidad de cambioLa AGE ha dejado escapar, como consecuencia detodo lo expuesto, una de sus funciones más impor-tantes en un Estado de las Autonomías como elEstado español: servir de guía, ejemplificador, noimpuesto, a otros sistemas autonómicos que, nece-sariamente, tienen un mayor grado de inexperien-cia que el de la Administración General.

Así, se está produciendo el fenómeno contrario:algunas CC.AA están empezando, o ya tienen enmarcha, proyectos con más visión de futuro que losde la AGE. Ellas no tienen miedo al cambio, sen-timiento que parece presidir, a veces, a parte de losaltos directivos políticos de la Nación. Así vemosque en el País Vasco, a través de su sistema foralde recaudación de tributos, se ha desarrolladotoda una pequeña red de Administración Electró-nica, o el portal integrado catalán.

Convendría, quizás, abandonar la soberbia quepreside, en ocasiones, a los profesionales y respon-sables de la AGE y estudiar modelos de éxitoimplantados en otro tipo de Administraciones.

Como reflexión final en este apartado, tambiénsería útil pensar sobre la idoneidad de que elcuerpo central de los ministerios, dejando aparteorganismos autónomos, fuese interpretado comouna gran empresa cuyo activo y función principal,aparte de ejercer la autoritas, sea el manejo de lainformación y su transformación en conocimientoútil para el ciudadano y para el estamento directivo.

Tal y como está estructurado actualmente el sis-tema, la información no fluye ni aun dentro de losdepartamentos: se intercambia con dificultad entreministerios, se duplican trabajos sin sentido y lasdirecciones, incluso dentro de los propios organismos,están mal abastecidas de información para llevar acabo su cometido. Es probable que la principal razónde todo ello sea la herencia de unos años pasadosque han dado lugar a múltiples unidades superinde-pendientes, no coordinadas, enfocadas a sus proble-mas urgentes y superadas por sus necesidades.

1.2. Líneas generales de actuación

Las líneas generales de actuación en la Adminis-tración están siempre condicionadas por los ciclospolíticos a las que están sometidas. La mudanzaperiódica en los cargos de alta dirección provocaque los programas sean elaborados, básicamente,con objetivos a corto y medio plazo, y que, portanto, no se diseñen proyectos pausados querequieran una gran reflexión y una planificaciónpor etapas y a largo plazo.

La acción directivaOtro de los grandes condicionantes es la concep-ción sobre las TIC que tienen los sucesivos respon-sables políticos, que apenas la conciben comouna mera herramienta de apoyo a la gestión. Porsupuesto que esta mentalidad cambia, en algu-nos casos, con el transcurrir de la experiencia acu-mulada durante la legislatura de turno, dado queuno de los principales activos de la AGE es elprestigio y la gran categoría de los profesionalescon los que se encuentran, pero el escaso tiempodel que disponen y eventuales cambios hace quela rueda comience de nuevo.

La concepción global de toda la Organización seríamucho más moderna y eficaz si algunos de los que


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conocen la sistemática para hacer esto posible estu-viesen en puestos de alta responsabilidad. Todossabemos que no avanzaremos en el acceso de losciudadanos a la SI, al ritmo requerido, si no modifi-camos la estructura misma de funcionamiento de laAGE, y esta modificación no es posible sin contar conlos profesionales que tienen experiencia en las nue-vas estructuras organizativas.

Estos profesionales son los responsables TIC yaexistentes desde el tímido acercamiento de finalesde los años 80 y principios de los 90, con la crea-ción de ciertas Direcciones Generales de Informá-tica, si bien más tarde fueron descabalgados deestos puestos, con el consiguiente deterioro de lafunción pública en torno a estos temas.

El potencial de la experiencia disponiblePor consiguiente, el poder de influencia de estosexpertos en el diseño de programas se limita a sucapacidad de influencia sobre el alto responsablepolítico de turno que, a su vez, tiene que hacer lle-gar su voz sobre temas que desconoce a los comi-tés de dirección respectivos, donde, entre personasque en muchos casos tampoco saben cómo semodifica una organización para acomodarla a lostiempos, se decidirán las líneas de actuación minis-teriales.

Dado que, como ya hemos apuntado, las TIC nodeben considerarse como un instrumento de ges-tión, sino como prestadoras de servicios, los res-ponsables de su diseño e implantación tienen queestar en los órganos de decisión de los distintosDepartamentos: en primer lugar para conocer laspolíticas a desempeñar para por cada uno de ellosy, en segundo lugar, para participar en la acepta-ción de estas políticas. En general hay más solu-ciones que problemas, y hay que aprovechar estassoluciones.

Algunos de los profesionales TIC entrevistadoshan opinado que el hecho de que en otros paísesexista un mayor impulso de las Tecnologías de laInformación se debe a que existen Unidades deInvestigación en paralelo a las Unidades Ejecutivas.En los países nórdicos, en Reino Unido o en Fran-cia, hay unidades dentro de la propia Admistracióno en colaboración con empresas que están inves-tigando sobre los temas que otras unidades ejecu-

tan, y eso provoca que se avance más rápida-mente. Esta situación fomenta, a su vez, el contactoentre administradores de distintos países en cam-pos concretos.

Como contrapunto, en España son las Subdireccio-nes Generales las que tienen que diseñar, planifi-car y ejecutar los proyectos, pero es que tambiéntienen que investigar y estudiar, circunstancia atodas luces inviable.

Mimetismo y necesidades concretasLlama la atención que los diferentes gobiernos espa-ñoles no se hayan planteado soluciones que yahan adoptado otros países con mejores resultados:la creación de una comisión, departamento, o cual-quier otra unidad administrativa que, incluso estandoasignada a un Ministerio concreto, esté adjunta a laPresidencia del Gobierno. Resulta obvia su doblemisión de concienciar a los máximos dirigentes delpaís y de gozar de fuerza normativa y directivafrente a las otras Unidades Departamentales.

Algunos Gobiernos españoles han tratado de tras-poner las políticas europeas, a políticas nacionales,mediante Planes, como Info XXI, España.es, oahora el Plan Conecta, pero no parece que hayanido acompañados de éxito aparente y, desde luego,no se han seguido grandes avances en la SI apartir de los mismos. El Plan Conecta, presentadoen Tecnimap 2004, cuenta con 84 millones deeuros de presupuesto hasta 2007. Destacan en laspautas principales (43 proyectos en total):

• Certifica: Ideado para el desarrollo de sistemasde interacción de datos entre las AA.PP y el ciu-dadano, se propone reducir los certificadosque actualmente se exigen desde la Adminis-tración al ciudadano. Para esto se vuelve a lan-zar el DNI electrónico, aunque se avisó que suimplantación será “paulatina y obligará a unacompleja adaptación de la Administración”.

• Ciudadano.es: Con la finalidad de acercar laAdministración al ciudadano, es un portal inte-grador con espacios para la reclamación, aten-ción y comunicación con los ciudadanos.

• Simplifica: Para el logro de una gestión públicaracional y eficiente (reducción de costes ytiempos de respuesta), mediante el impulsode la imagen institucional y las licitacioneselectrónicas.


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• Map.es: Actualización y mejora tecnológicadel MAP. Unificación y potenciación de laspáginas web de la AGE, mediante la red corpo-rativa multiservicio, formación virtual y firmaelectrónica para gestión interna dentro delMAP.

Cuestión claveSin duda, todos ellos reflejan una preocupación yun compromiso de los sucesivos responsablespolíticos en el tema que nos ocupa, pero el diseño,puesta en marcha y seguimiento de la mayoría deellos refleja cierta inexperiencia para acometer elproblema desde la raíz: crear una nueva concep-ción de la Organización en su conjunto y, a partir deahí, poner en marchar los mecanismos necesariospara montar la estructura que la soporte y laslíneas de actuación que nos conduzcan a unaAdministración que sea capaz de ser productiva yde ofrecer los servicios que los ciudadanos deman-dan en la actualidad.

Resulta llamativo que en los gabinetes de los suce-sivos Presidentes del Gobierno no existan autén-ticos departamentos ocupados en Programas TICde afectación global, con toma de decisiones estra-tégicas y con un seguimiento puntual de lo quesucede en otros países europeos. Cuando los hahabido nominalmente no se han ocupado de estasfunciones, de gran importancia estratégica parael país.

A modo de resumen, podríamos finalizar este apar-tado apuntando la necesidad de establecer esacoordinación a un plazo corto o medio mediante lacreación de las estructuras necesarias que arran-quen a las unidades de su autismo y las empuje aentrar por sendas comunes, aun a despecho de lasquejas de sus usuarios acostumbrados a teneraplicaciones y métodos de trabajo muy personali-zados. Sin duda estas actuaciones solamentepodrán implantarse por quien tenga capacidad téc-nica y estatus jerárquico suficiente para hacer valersu autoridad.

Tampoco tiene que ser necesariamente una imposi-ción: esta claro, por ejemplo,que en el ámbito de laIntervención hay una línea de actuación unificada, peroesto no excluye que cada unidad de Intervencióntenga su flexibilidad de interpretación de cada pro-

blema puntual, pero hay una normas y unos pasosque siempre son necesarios seguir y a los cuales nose oponen nunca las direcciones de los ministerios,entre otras cosas porque no dependen de ellos.

Ejemplos de interésTambién hay otros organismos administrativos,comunidades autónomas y ayuntamientos, quehan optado por crear unidades autónomas, mas omenos liberalizadas, para soportar este tipo detrabajos, ciertamente con resultados muy varia-bles, que van desde el portal de Barcelona, que secodea con los mejores, hasta el Ayuntamiento deMataró, ejemplo fructífero de colaboración con unaempresa privada para un portal común, constitu-yendo un equipo mixto que ha creado una plata-forma común para los 700 empleados municipales.En la misma línea, en Tecnimap 2004 se premia-ron los proyectos de los Ayuntamientos de Catarrojay Manresa, en torno a la virtualización del primeroy la plataforma de visado de proyectos y licencia deobras del segundo, en colaboración con el ColegioOficial de Arquitectos de Cataluña.

Actuaciones sugeridasPero en todo caso lo que parece claro es que laorganización rectora o coordinador que se creetendría que asegurar los siguientes aspectos:

a) Evitar duplicidades en temas de aplicacio-nes, es decir utilizar todos la misma aplicaciónpara funcionalidades similares. Significaría,además de un ahorro en contrataciones ylicencias, disponer de un personal propio queahora realiza estos trabajos duplicados y quepasaría a realizar otras funciones.

b) Utilizar sistemas homogéneos que por un ladofaciliten el intercambio de información y porotro eviten la diversificación de conocimientostécnicos necesarios para el funcionamientonormal. Significa también simplificar la forma-ción para hacer intercambiable el personalentre las diferentes unidades

c) Negociar licencias a nivel administracióncomo persona jurídica única. Si bien es ciertoque debe haber transparencia en la contrata-ción no es aceptable que los costes de laadministración se incrementen por el hechode dar entrada a muchas empresas para quetodas tengan su parte de mercado en la admi-nistración.


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d) Utilizar, en lo posible y si el coste de propie-dad lo indica, software abierto. Al menosdebería existir una política de apoyo a estetipo de software encaminado a que, en últimotérmino, sustituyera en el entorno cliente aotros propietarios y casi monopolísticos.

e) Conexión abierta entre centros, como si deuna red única se tratara. Hoy día cada minis-terio es un búnker para los demás cuandoprácticamente todos disponemos de las mis-mas defensas para accesos indeseables ycontra virus.

f) Poner en marcha un único concurso paracontratación de las comunicaciones. El aho-rro sería muy importante y la competenciadaría lugar a ofertas interesantes desde elpunto de vista de los servicios que pondríana nuestra disposición.

g) Ofrecer al ciudadano un portal único, puesto aldía desde cada una de las unidades informá-ticas y de unidades gestoras de cada ministe-rio. Significa tener un libro de estilo único demodo que el ciudadano no tenga que pensar encada caso cómo está dispuesta la informacióny cúales son las normas de navegación decada ministerio. Por supuesto debería contarcon un buscador interno potente y fácil de usara través del registro electrónico único.

h) Poner en marcha sistemas de gestión infor-mática apoyados en la firma electrónica quepermitan el intercambio de datos entre siste-mas de un modo ágil y con entera responsa-bilidad de los actores que intervengan endichos intercambios.

i) Ofrecer a los técnicos una carrera administra-tiva atractiva en general, dentro de toda laadministración y no solo dentro de su uni-dad y de sus conocidos.

j) Imposibilitar los conventillos que tanto malhacen a la fluidez de la información y queresultan tan caros.

Búsqueda del modelo apropiadoEn suma, se trata de pensar como si la adminis-tración fuese una multinacional y la Direccióntuviera que responder ante sus accionistas de susresultados anuales, en vez de seguir con elesquema actual, más próximo a lo que seríanquince empresas sin control de su informática ycon cierto grado de amiguismo entre sus técnicos.

Por lo tanto creemos que la nueva organizacióndebería tener, al menos, las siguientes caracte-rísticas:

1.- Ser especialista en temas de tecnologías dela información y el conocimiento.

2.- Un rango suficientemente alto para que ade-más de tener autoridad técnica la tuviera tam-bién jerárquica.

3.- Concentrar en ella a todos los puestos decarácter informático y los presupuestos corres-pondientes.

1.3. Política de empleo

La opinión generalizada de los responsables con-sultados es que es una de los grandes problemaspendientes, a pesar de la buena voluntad de algu-nos y de las sucesivas reformas que se han ido lle-vando a cabo.

Entre todos subyace la creencia de que el Cuerpo TIC’spertenece a una Administración obsoleta, anquilo-sada en esquemas antiguos, con una estructura des-fasada, que condiciona su política de empleo.

La percepción del Cuerpo TICEn general, los altos responsables de TIC entrevis-tados consideran muy positiva la creación, en sumomento, del Cuerpo TIC en la AGE. De hecho, hasido un modelo para otras Administraciones auto-nómicas o locales que, o bien están creando suspropios Cuerpos o recurren a los técnicos TIC paracubrir funciones que ningún otro colectivo les puedellevar a cabo de manera eficaz. En la UE sor-prende esta circunstancia.

No obstante, no todos han estado de acuerdo ensu inclusión como Cuerpo General, y preferirían quefuese clasificado como Cuerpo especial, con loque conlleva de plazas especialmente ocupadas ydotadas exclusivamente para los TIC’s.

La coincidencia es general cuando se habla de lamala política de empleo de la AGE al mantener alos responsables de las TI en niveles máximos deSubdirecciones Generales. Los responsables de laInnovación en una Organización no pueden serajenos a la presentación de nuevos proyectos,que afectan medularmente a toda aquella, ante


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los Comités de Dirección, ni pueden ser ajenos alas decisiones que allí se adopten.

Esta circunstancia la tienen clara en las empresasprivadas, donde estos directivos tienen, en la mayo-ría de los casos, puestos de alta dirección.

Los puestos de los profesionales TIC’sEn cuanto al sistema de provisión de puestos detrabajo, en líneas generales, no parece inade-cuado el método de libre designación para aque-llos puestos que tienen funciones directivas, sibien se considera más adecuado el concurso paralos puestos más técnicos.

En el fondo de todo esto se encuentran los actua-les Organigramas Ministeriales que, a pesar delas sucesivas remodelaciones -sujetas casi siem-pre a cambios políticos-, no logran adaptarse alas necesidades de empleo actuales. El problemareside en que se parte, como siempre, de solucio-nes parciales, evitando entrar en el núcleo del pro-blema: la nueva concepción de la Administraciónbasada en la prestación de servicios y la confecciónde los puestos de trabajo en función de éstos y noal revés.

La falta adecuada de definición de los puestos detrabajo, con denominaciones confusas y poco ade-cuadas a las tareas a desarrollar en la actualidad,es otra de las quejas más habituales de los respon-sables de las TI. La denominación de los puestoses, en muchos casos, falsa y esta circunstanciahace creer a los responsables políticos que cuen-tan con unos recursos que no tienen. Cuando sesolicita y se abordan las reclasificaciones de pues-tos de trabajo necesarias, los periodos de tiempostranscurridos son tan largos que se han convertidoen ineficaces. ¡Y vuelta a empezar!

Un aspecto descuidado por la alta dirección depersonal de la AGE, en torno a los especialistasTIC, es la escasez de oferta de empleo público paraGrupos B y C, en contra de lo que sucede en otrosCuerpos superiores de similares características. Lasfunciones que deberían estar encomendadas aestos colectivos pasan a ser asumidas o bien porprofesionales del grupo A, que deberían concentrarsus esfuerzos en otras labores, o bien directa-mente a la contratación externa.

Políticas de motivación y capital intelectualEn el apartado de política de empleo es donde seacusan mayores diferencias entre la empresa pri-vada y la pública.La consideración de las TIC comoherramienta de productividad y de beneficio, no degasto, hace que las retribuciones de sus directivosTIC no vayan acompasadas con esta línea de pen-samiento. La diferencia con la Administración es,por tanto, muy fuerte, y provoca que los mejoresprofesionales se decanten, principalmente, por elsector privado.

A pesar de todo, el capital intelectual que poseeactualmente la AGE en este campo laboral esvaliosísimo. Esto se debe en gran medida a las polí-ticas empresariales de los últimos años, basadasen una drástica reducción del periodo de vida labo-ral activa, jubilaciones anticipadas excesivamentetempranas y al fenómeno altamente preocupanteque supone la nueva política de empleo y formacióndel sector privado, más que a una política de reten-ción y motivación de la AGE.

Algunos altos directivos TIC reclaman una mayorflexibilidad de puestos, con herramientas para pre-miar el buen trabajo y la dedicación. Proponenuna auténtica dirección y retribución por objetivos.Ello podría motivar a los muchos funcionarios congrandes e innovadoras ideas de servicio público,para los que no existen canales adecuados paradejar oír su voz.

Con respecto al problema de la atomización de losCuerpos dedicados a las TI en la AGE, hemoscontrastado diferentes opiniones al respecto. Algu-nos responsables opinan que es una situaciónirrelevante, que lo importante es la definición depuestos y las competencias asignadas a ellos,mientras que otros creen que esta circunstanciacontribuye al caos organizativo y a la pérdida defuerza laboral.

Otro tema objeto de preocupación es la pirámide deedad. La edad media es muy alta entre los profe-sionales TIC’s y este factor aparece como especial-mente grave en un sector que precisa una actua-lización de conocimientos constantes. Estacircunstancia incide en la, a veces, excesiva depen-dencia de empresas.


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Las competencias profesionalesEn términos generales se considera que la contrata-ción externa aporta beneficios destacables: innovación,contacto con el “exterior”, empleo de recursos no dis-ponible en la propia organización, rapidez y agilidad enla ejecución de determinados proyectos, etc., perose destaca que no se puede acometer la ejecución deproyectos, con o sin contratación externa, si dichos pro-yectos no se diseñan, elaboran, supervisan y aplicana través de la dirección de los profesionales TIC’s. Seapuesta por el necesario equilibrio.

Además de todo lo dicho, se da un aspecto sobre elque deberíamos reflexionar: nuestra propia respon-sabilidad en estos temas. Es notoria la sobrevalora-ción que se da al Tecnicismo frente a otras aptitudes,cuando se trata de puestos directivos. Se tiende aenfatizar en exceso la necesaria formación técnica delos responsables de estas tecnologías. Este caso esfrecuente incluso para aquellos altos directivos de lasTIC que, frente a considerar como un valor añadidofundamental la probada aptitud y actitud directivade los actuales, o posibles, dirigentes de este campoprofesional, se decantan por conocimientos de menornivel y menor valor añadido. Esta circunstancia semuestra, claramente, cuando hacen las elecciones depersonal para sus departamentos, con marcada ten-dencia a la priorización del citado tecnicismo porencima de otras aptitudes.

1.4. Formación

La existencia y funcionamiento del Instituto Nacio-nal de Administración Pública (INAP) complace ala mayoría de los altos responsables TIC. Conside-ran que se les escucha y que, además, se intentaatender las solicitudes de formación que hacenlas respectivas Unidades Ministeriales, tanto encuanto a calidad como a cantidad de la formaciónsolicitada.

El problema consiste, como casi siempre, en quela lentitud inherente a cada proceso administrativoprovoca que, dado el tipo de conocimiento tanpuntual requerido, la formación no llegue en elmomento oportuno.

Todos piensan que en la AGE hay dinero y recur-sos para la formación de sus funcionarios y que el

sistema establecido no es malo, pero hay quedotarlo de una mayor agilidad y que cabría estable-cer una coordinación entre todos los centros encar-gados de ofrecer la citada formación.

Mejorar la planificaciónLos periodos de formación iniciales de los dife-rentes Cuerpos de la Administración varían muchode unos a otros y, durante el resto de su vida labo-ral, se tiene la impresión de que existe una gran dis-persión: en cuanto a la formación continua, acon-sejada en cualquier sector profesional, peroespecialmente en el nuestro, cada Ministerio tienesu propio plan de formación y, a veces, cada Uni-dad elabora el suyo. En ocasiones, los cursos losimparten los propios funcionarios de la casa y, enotras, ante la urgencia de la adquisición de unodeterminados conocimientos y la ausencia de espe-cialistas en la materia internos, se recurre a lacontratación externa.

Esta situación plantea también la necesidad deun programa de formación de formadores, ape-nas existente en la mayoría de los diferentes Depar-tamentos Ministeriales.

Por supuesto, la autoformación es una opción,basada en la urgencia y la necesidad, a la que se aco-gen gran parte de los profesionales de este sector,con la carga que conlleva de sobreesfuerzo y disper-sión. Con el denominado e-learning se está inten-tando paliar los riesgos de la “soledad” de la autofor-mación sin apoyo, con aportaciones notables enalgunos centros. Ya en esta tesitura, algunos respon-sables políticos han apostado por la introduccióndel teletrabajo en la Administración, con los benefi-cios económicos y personales que esa tendenciaparece aportar. La primera propuesta en este sentidose remonta al Libro Blanco para la mejora de los Ser-vicios Públicos del año 2000 (página 137), pero hatenido poca o nula implantación.

1.5. Política de adquisiciones

Como todos sabemos, la política de adquisicio-nes en la AGE gira en torno a tres grandes herra-mientas: el Servicio Central de Suministros, lasComisiones Ministeriales y la denominada, hasta elmomento, CIABSI.


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Fórmulas actualesLa concepción de compras centralizadas, de caraa una mejora en la oferta de productos y precios,resulta positivamente valorada por la mayor partede los entrevistados. Asimismo, las funciones atri-buidas al Servicio Central de Suministros se con-sideran adecuadas, pero despiertan polémica encuanto a su posible ingerencia en la valoración deadquisiciones que deberían corresponder, por supropia idiosincrasia, exclusivamente a las Comisio-nes Ministeriales. Aquí conviene hacer una obser-vación respecto a las negociaciones ministerialesde equipos informáticos que se realizan en nume-rosas ocasiones, como es públicamente conocido,a espaldas del catálogo, con el objetivo de conse-guir mejores precios, dado el desfase de aquel.

Se aprecia que los nuevos concursos para contratode servicios están resultando útiles, sobre todocuando lo que se contrata es un desarrollo cerrado,con un final acotado, para la consecución de un pro-ducto. De facto, este mismo procedimiento, sepuede utiliza, a veces, para contrataciones de per-sonal, que palian la carencia de efectivos reales enlas estructuras de las unidades.

Mayor agilidadEn cuanto a la adquisición de equipos sería intere-sante estudiar un sistema de mesa continua decatalogación y descatalogación, evidentementecambiando la actual ley de Contratos, que permi-tiera a las empresas que cumplieran una serie decaracterísticas y obligaciones fijadas contractual-mente negociar con la mesa los elementos a intro-ducir y las variaciones de precios de un modoperiódico de plazo corto. En un campo en que latecnología avanza tan rápidamente, y a pesar delas facilidades que la S. G. de Compras da a lasempresas para cierto tipo de cambios, es dema-siado frecuente las discordancias entre ítems quefiguran en las hojas de suministro y el producto finalconseguido. Eso sí, hay que decir que en generalla Administración sale favorecida.

A la luz de todo lo expuesto, resulta obvia la urgen-cia de acometer un replanteamiento de la políticade adquisiciones de la AGE.

Otra de las herramientas en las que se basa esapolítica, las Comisiones Ministeriales, gozan de

un consenso generalizado en cuanto que introdu-cen un poco de orden en el desconcierto general.El problema principal es que no tiene poder y lasUnidades ministeriales respectivas pretenden irpor libres. No obstante, es una forma de intentarcoordinar las diferentes tendencias, de dar y obte-ner asesoramiento, y de transmisión de actuacio-nes en torno a la gestión de la información hacía losresponsables políticos.

Por último, la actual CIABSI tiene poco que haceren un reino de taifas, según la mayoría de las opi-niones constatadas. Nace en unos años en losque, por el exponencial desarrollo y utilización dela informática en los Departamentos Ministeriales,parece necesario un órgano de coordinación yasesoramiento, y se adormece, o la dejan adorme-cer, según van tomando fuerza las propias Unida-des gestoras, las cuales, por el propio dinamismode la herramienta que utilizan, sobrepasan las fun-ciones y la casi imposible agilidad de una Comisióninterministerial.

El MAP, en estos momentos, está trabajando en laremodelación de este tipo de organismos: CIABSI,Consejo Superior de Informática, etc.

1.6. La Ley de Contratos del Estado

El origen del problema de la ley de contratos pareceradicar, en opinión de muchos, en que está pen-sada para regular contratos de obras y orientada amercados consolidados. Por tanto, resulta deescasa eficacia para el sector informático.

La excesiva rigidez es otro de los inconvenientesapuntados. Las Intervenciones Delegadas no contri-buyen a paliar el problema. Se considera que la tareade los interventores debería ser más participativa.

1.7. Relaciones interadministrativas

1.7.1. CCAAAl margen, o en paralelo, a las reuniones corres-pondientes de las Conferencias Sectoriales, prác-ticamente todos los entrevistados coinciden enque las relaciones con las Comunidades Autóno-mas que componen el Estado Español han evolu-


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cionado favorablemente en los últimos años, hadesaparecido el miedo que tenían a ser supervisa-das o controladas, según desde que bando semire, y están muy dispuestas a la colaboración.

El trabajo conjunto ha puesto de manifiesto la canti-dad de información, conocimiento y experiencia queAdministración Central a puesto al servicio de lasCC.AA y ahora el papel de la AGE suele ser el decoordinadora-cooperadora. El problema es que esoexige un coste en personal y presupuestario muynotable, a cambio de una mejor vertebración delestado en su conjunto, que no siempre es asumiblepor parte de la Administración General del Estado, enparte porque no siempre los responsables políticos,tanto centrales como autonómicos, parecen tenerconsciencia de este posible reparto de papeles.

De imperiosa necesidadAlgunos directivos opinan que en la actualidadexiste casi un clamor por la cooperación entre laAdministraciones, la interoperatividad semántica, laestandarización, la interoperatividad tecnológica, lausabilidad. La AGE debería ser centro de encuen-tro y punto de referencia de todas estas iniciativas.

1.7.2. Unión EuropeaLa opinión más extendida incide en que, comohábito establecido, las interministeriales con laUnión Europea son escasas y se centran funda-mentalmente en la participación en foros o en con-ferencias más que en la búsqueda de líneas de fun-cionamiento conjunto.

Los responsables de los diferentes Departamentosse remiten al actual Ministerio de Industria paracoordinar la participación en los diferentes Pro-gramas de interés.

Parece claro que falta conocimiento y coordinaciónde los proyectos que se están llevando a cabo enlas diferentes áreas que abarcan los Programaseuropeos relacionados con las TIC’s. Cada Unidadva por libre, se apunta a lo que, casi circunstancial-mente, llega a sus manos y echan en falta unacanalización de sus posibles iniciativas.

Ejemplos a seguirCuando se estudian, como se hace en el capítulo2 de este informe, las iniciativas y evolución de los

países de nuestro entorno, los más avanzados enla implantación de las TIC en la Administración y enlos servicios al ciudadano, se observa inmediata-mente que todo ello se debe a las iniciativas que setomaron en su momento de creación de los orga-nismos reguladores adecuados.

Estos organismos, y los que de ellos han ema-nado, han sido los encargados de estudiar inicia-tivas de éxito, de diseñar programas, de canalizarproyectos dispersos y, a partir de ahí, liderar lapolítica de implantación de estas tecnologías yresponsabilizarse de la coordinación real de todoel Plan.

Negar lo anteriorEn España, se han llevado a cabo sucesivos inten-tos para poner en marcha Planes similares (InfoXXI, la creación de Red.es, el nuevo Instituto tec-nológico, etc.), pero parece que cada directivopolítico que asume el cargo se ve empujado adejar su patente en nuevas acciones, dejando delado lo realizado con anterioridad, que, aunquepudiese no resultar del todo válido, en cualquiercaso aportaría la experiencia que acumulan losfuncionarios que han trabajado en ello. Los paísesque avanzan en el tema que nos ocupa, hanactuado, en general, de manera más integradora,continuista y positiva.

1.8. Conclusiones

1. El ritmo de desarrollo de la AGE en España hasido insuficiente.

2. Las TIC deben aplicarse en la AGE con unavisión estratégica, influyendo decisivamente enla innovación y evolución organizativa de laAdministración.

3. La modernización de los servicios al ciudadanodebe acompasarse a las potencialidades delas TIC.

4. Los profesionales TIC son un capital intelectualde sumo valor para el conjunto de las Adminis-traciones.

5. El liderazgo político de las TIC´s no ha sidoeficaz en su cometido.

6. El proceso de aprendizaje de la dirección polí-tica en este campo ha hecho más lento el pro-ceso de cambio y modernización.


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7. Los profesionales TIC han tenido hasta ahoraescasa influencia en la dirección política y estra-tégica de las TIC en la AGE.

8. Falta una sólida autoridad al máximo nivel eje-cutivo que impulse, coordine y motive el cam-bio necesario.

9. La base del modelo técnico de implantaciónde las TIC en la Administración debe contemplarprioritariamente:

a. La homogenización y estandarizaciónb. La interoperabilidadc. La seguridad y la garantía del servicio

públicod. La sinergia Interadministrativae. La sinergia y desarrollo profesionalf. La contratación ágil

10. Los profesionales TIC, como capital intelec-tual de la Administración en el campo tecnoló-gico, precisan políticas de soporte, formacióny coordinación institucional en materia de lasTIC

11. La rotación directiva debe servir para dinami-zar la correcta evolución de los proyectos

12. Los objetivos de los Proyectos TIC en la Admi-nistración deben estar integrados en un planestratégico global.

13. La participación en los planes europeos debeser mayor, además de coordinados e impulsa-dos por una sola Unidad ministerial.


ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA EN LA UNIÓN EUROPEA Y PAÍSES DEL ENTORNO

2AF-INFORME xiana 5 23/5/05 22:43 Página 21

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2.1. Introducción

La difusión de las TIC (Tecnologías de la Informa-ción y las Comunicaciones) en las sociedadesactuales supone uno de sus elementos caracterís-ticos, al mismo tiempo que un límite de no retorno.El Estado y las Administraciones Públicas van unpoco por detrás del ritmo que marca la propiasociedad y el desarrollo tecnológico, teniendomuchas veces que recuperar a marchas forzadasesa brecha para verse de nuevo rezagado. Senecesita, por tanto, una reinvención del papel delEstado y el fortalecimiento de sus relaciones conla sociedad, que deben ser más transparentes,con servicios de mayor calidad, coherencia entre losdistintos organismos que la componen, informaciónmás pertinente a la solicitada por los destinatariosy una mayor posibilidad de participación general.

Ha habido intentos de afrontar estos desafíos anivel supraestatal, como el Plan de Acción de laUnión Europea conocido como eEuropa 2005, unade las medidas adoptadas en el Consejo Europeode Lisboa, el mismo que pretendía que la econo-mía europea se basase para el año 2010 en lasociedad del conocimiento, y que recientemente hasido redimensionado, sobre todo en plazos, ante laimposibilidad de cumplimiento. En dicho Plan, seadjudicaba un papel muy relevante a los serviciospúblicos y su uso de las nuevas tecnologías, espe-cialmente en cuanto a eficiencia, accesibilidad yahorro. La estrategia se basa en la interoperabili-dad y cooperación paneuropea, tanto en la cone-xión entre instituciones de diversos Estados, comoen el aprendizaje mutuo en la aplicación de loscasos de mejores prácticas o la identificación debarreras que limiten el desarrollo de estas medidas.

En España, y según el estudio más reciente delGrupo Telefónica (“La Sociedad de la Informaciónen España 2004”), el panorama es francamente

mejorable, puesto que aunque más de una cuartaparte de los hogares tienen acceso a la Red conalta velocidad, nuestro país no despega en ningunode los estudios internacionales. Ni siquiera en éste,que sitúa a España en el decimoquinto lugar de laUnión Europea, algo “claramente insuficiente, deacuerdo con el potencial de la economía espa-ñola y frente al desafío para mejorar su competiti-vidad e igualarse a los índices medio de la Comu-nidad Europea”. En la UE, como institución, lasituación tampoco es totalmente positiva. Según uninforme de recomendaciones elaborado por unequipo de expertos para evaluar la eficacia y losresultados en materia de investigación sobre laSociedad de la Información entre 1999 y 2003, laUE ha gastado más de 1.000 millones de euros poraño en este campo durante esos cuatro años, conFrancia, Reino Unido, Alemania, Italia y Españacomo principales beneficiarios.

El presente documento tiene por objeto plantearuna panorámica general sobre la actual gestión delas Tecnologías de la Información (TIC´s) en laAdministración General del Estado, en base aentrevistas realizadas en los primeros meses de2005 a altos responsables TIC´s de diferentesMinisterios, y en la observación de nuestro entornomás cercano en la Unión Europea, como modelopara ver soluciones innovadoras y, en muchoscasos, de éxito.

En este sentido, este estudio sigue la línea de ASTICde una postura de apoyo y colaboración a los planesde Modernización de la Administración. Las posibi-lidades de mejora son grandes y la brecha que nossepara de otros países europeos, como demuestranlos más variados estudios internacionales, no dejade agrandarse con el paso de los años, independien-temente del Gobierno en el cargo.


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A: FN (UNDESA) Global eGovernment ReadinessRankings 2003.

UNDESA/UNPAN publicó su informe The worldPublic Sector Report 2003: e-Government at theCrossroads hace dos años, abarcando la totali-dad de estados miembros de las NN.UU y es unode los estudios más completos a disposición delpúblico. La clasificación está basada en un conjuntode indicadores que incluyen infraestructura, servi-cios de Internet públicos, niveles de participacióny capital humano. El informe se realizó bajo losestándares de investigación académicos y utiliza ungran número de indicadores estadísticos, aunqueadolece de ciertas indecisiones.

B: WEF-Global Information Technology Report2003-2004.

El Foro Económico Mundial estudia a 80 paísesen función a 64 variables y 9 subíndices, agru-pados en torno a las categorías entorno, madu-rez y uso actual de las TIC en el crecimientoeconómico. El método es de libre acceso ydocumentado, e incluye estadísticas y estimacio-nes. Enfatiza que la posición en el ranking es

muy mudable y se realizó en colaboración conel INSEAD.

C: Accentures eGovernment survey 2004.

La investigación abarca más de 200 servicios públi-cos en 22 países, y se basa en el nivel de desarro-llo de esos servicios. Los países reciben una pun-tuación en función de la madurez de su servicio ycómo se logra la accesibilidad y sencillez. El informese realizó a través de entrevistas telefónicas conaltos cargos de la Administración Pública, así comocon sus propios expertos. Las diferencias entrelos primeros países son mínimas.

D: Economist Business Intelligence Unit/IBM eRe-adiness Index 2004.

El Instituto IBM para el Valor de los Negocios rea-lizó este informe que cubre un gran número deindicadores, incluyendo la opinión de expertos ele-gidos en función de países y de su amplia experien-cia. Los datos finales van desde datos macroeco-nómicos hasta estadísticas oficiales, pasando porprevisiones de la Unidad de Inteligencia Económica(2002-2006) y muchas otras fuentes.

2.2. Estudios internacionales sobre implantación de la Administración Electrónica

A B C D E F

1º EE.UU EE.UU Canadá Dinamarca Dinamarca Suecia

2º Suecia Singapur Singapur Reino Unido Noruega Dinamarca

3º Australia Finlandia EE.UU Suecia Finlandia Islandia

4º Dinamarca Suecia Dinamarca Noruega Singapur Corea del Sur

5º Reino Unido Dinamarca Australia Finlandia Holanda Noruega

6º Canadá Canadá Finlandia EE.UU Canadá Holanda

7º Noruega Suiza Hong Kong Singapur Islas Faröe Hong Kong

8º Suiza Noruega Reino Unido Holanda Australia Finlandia

9º Alemania Australia ... Hong Kong N. Zelanda Taiwán

10º Finlandia Islandia ... Suiza EE.UU Canadá


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E: Taylor Nelson Sofres-Government Online 2003.

El estudio de carácter anual se realiza medianteencuesta telefónica entre una selección represen-tativa de la población de 32 países.

F: ITU Digital Acess Index 2003.

La Unión de Telecomunicaciones Internacional,ITU, puntúa a 178 países según una batería de cri-terios, a los que acompañan un sólido plantel deestadísticas, mercado y usos, nivel de precios rela-tivos y educación. Los indicadores están adaptadosa los criterios de NN.UU como objetivos del mile-nio. El primer informe se anticipó la reunión mun-dial para la Sociedad de la Información (WSIS)celebrada en Ginebra en diciembre de 2003, inci-diendo en unos elementos muy concretos, pero glo-bales, para establecer comparaciones.

2.3. Estructura institucional de laAdministración electrónica

La estrategia de Administración Electrónica de laUE depende de la Comisión Europea, y la informa-ción viene centralizada en la página que alberga alIDABC, que tiene la misión de ayudar a la interco-operación de los distintos gobiernos europeos enmateria de nuevas tecnologías. Depende de lacomisaría europea para empresa y nuevas tecno-logías y puede “hacer recomendaciones, desarro-llar soluciones y proveer servicios” a los diferentesgobiernos europeos. Su respaldo legal esta en elArt. 154 de la UE para alcanzar los objetivos seña-lados en los art. 14 y 158 (establecer redes decomunicación transeuropeas).

eEurope, una aproximaciónEn el Consejo Europeo de Lisboa, en marzo de2000, los miembros de la UE se marcaron comoobjetivos un crecimiento económico sostenido,mayor empleo y calidad del mismo, y una mayorinclusión social, todo ello basado en las TIC. Esaquí donde nace la iniciativa eEurope, que hatenido un gran éxito en sus objetivos, especial-mente en cuanto a plazos, y ha servido de catali-zador para poner sobre la mesa de los respectivosgobiernos nacionales el debate sobre la Sociedadde la Información.

La primera fase fue eEurope 2002, que compren-día 64 objetivos a cumplir en ese año. La segundafase, eEurope 2005, actualmente en curso, se cen-tra en la potenciación de la banda ancha y en eldespliegue de servicios online, tanto en el sectorpúblico como en el privado. La financiación delprograma no depende de una partida específica: setrata más bien de un marco de actuación dentro delgasto aprobado, como los Fondos Estructurales,para acelerar la implantación de legislación relativaa la Sociedad de la Información.

Además del efecto directo que la inversión en TICtiene en el crecimiento económico, hay otro efectoadicional en su contribución al incremento de la pro-ductividad, en dos vertientes. Por una parte, elavance tecnológico en la industria TIC incrementala productividad de manera directa mediante elpropio producto y los procesos de innovación. Y porotra parte, el uso de TIC contagia al resto de la eco-nomía y favorece el incremento de la eficienciaen el resto de sectores productivos. Hay un con-senso general en torno al hecho de que la mejoraen las prestaciones de las empresas y los serviciospúblicos sólo puede ser conseguida si las formasy procesos de trabajo se reorganizan aprovechandotodas las potencialidades que ofrecen las TIC. Lamejora de la destreza en las misma es un requisitoprevio.

Además, las políticas públicas tienen que fomen-tar el uso eficiente de las TIC, eliminando barrerasy facilitando cambios en la reorganización empre-sarial y administrativa, favoreciendo la inversión encapital humano. eEurope 2002 logró un impor-tante éxito en la extensión del acceso a Internet yha ayudado en la adopción del actual marco legalpara las TIC, además de una importante legislaciónen comercio electrónico. Aún así, el uso efectivo deInternet no ha sido tan veloz como la difusión delacceso, por lo que las actuaciones se han reo-rientado hacia ese objetivo, especialmentemediante el incremento de la capacidad de lasredes, la disponibilidad de servicios y aplicacio-nes interesantes y el apoyo a los cambios organi-zativos. La estrategia fue adoptada en el Consejode diciembre de 2002.

El despliegue de la banda ancha y los servicios aso-ciados están íntimamente interconectados. La


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inversión en infraestructuras está guiada por ladisponibilidad de contenidos, aplicaciones y servi-cios, pero el desarrollo de éstos depende de laimplantación masiva de la primera, en un círculovicioso. El plan eEurope 2005 intenta crear lassinergias positivas necesarias en este proceso,por medio de favorecer las condiciones para eldespliegue de la infraestructura y apoyando el des-arrollo de servicios mediante un entorno digitalmás seguro. El objetivo es intentar integrar a lossectores más desfavorecidos de la sociedad.

Un principio fundamental de este Plan de Acción esla necesidad de dejar un ejercicio libre de la com-petencia en un mercado abierto. Cuando la com-petencia no es efectiva, el nuevo marco regulato-rio actúa para ofrecer un entorno más favorable,promoviendo el acceso a la infraestructura existenteal mismo tiempo que se fomenta la innovación y eldespliegue de plataformas alternativas.

• Se pretende ( según una encuesta sobre dis-ponibilidad de Servicios Públicos, Cap Gemini,2003):

• Eliminar las barreras existentes a la actualiza-ción de la infraestructura actual y el desplieguede una nueva.

• Asegurar la disponibilidad de incentivos fisca-les (a nivel europeo y nacional) en contextos dequiebra de mercados, especialmente en regio-nes periféricas con baja densidad de población.

• Demostrar al sector público las múltiples posi-bilidades de la banda ancha, mejorando lacalidad y rebajando el coste de los serviciospúblicos.

• Promover el uso de TIC en las empresas, y suinversión en recursos humanos.

• Conocer las demandas de diferentes actorespúblicos (estrategia de agrupación de lademanda) para facilitar la consecución de unamasa crítica de usuarios que facilite el desplie-gue de la infraestructura mediante recursoscomerciales para la inversión.

La Sociedad de la Información es una realidad enla Unión Europea. Los resultados obtenidos por laUE en estudios de campo basados en indicadoresmundiales revelan una gran implantación de las TICtanto en el ciudadano como en los hogares y lasempresas. Estos son algunos de los datos conoci-dos en 2004 para la Europa de los 15:

• 58% de los hogares con acceso a Internet• 96% de las empresas con acceso a Internet. De

ellas, un 39% con banda ancha.• 85% de la población tiene la posibilidad de

acceder a una red de banda ancha.• 67% de los 20 servicios públicos básicos están

disponibles en los 15 países de la UE • Estos resultados se deben a los esfuerzos

combinados del sector público y privado desdeprincipios de los años 90.

El enfoque que tiene la Comisión Europea, paraabordar los desafíos de la Sociedad de la Informa-ción hasta 2010, se recoge en un documento apro-bado el 19 de noviembre de 2004.

Los principales puntos de actuación se centran enel desarrollo de la investigación y la inversión enTIC, y su difusión en todos los sectores de la eco-nomía. También hay que ajustar en mayor medidala oferta a la demanda y necesidades de los ciuda-danos, para permitirles participar de manera másdirecta en comunidades virtuales. Las líneas deactuación prioritarias son la difusión del accesoelectrónico, los contenidos y servicios, interopera-bilidad y la confianza.

ContenidosLos contenidos audiovisuales y multimedia tienenque ser los impulsores del desarrollo en esta área,especialmente con la difusión de la banda ancha.Su desarrollo se ha retrasado por varios factores,algunos relativos a la regulación legal (pago pormóvil), otros con la interoperatibilidad, la falta deconfianza o las situaciones de dominio de mer-cado, pero es necesario que se alcance un acuerdoclaro entre los sectores público y privado.

EinclusionLas actuaciones conocidas como de “eInclusion”son las que quieren garantizar un acceso universaly la disponibilidad de recursos TIC para todos, a uncoste razonable. La importancia de este apartadose incrementa en la medida en que las TIC pene-tran y alteran en gran medida la sociedad. Lascomplejas y nuevas tecnologías pueden provocarque algunos sectores sociales no se incorporen alnuevo fenómeno, por lo que la “eInclusion” tieneque ser abordada a nivel nacional, regional y local.La destreza digital, o la capacidad de los ciudada-


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nos para hacer un uso efectivo de las TIC, esta ínti-mamente ligada a este fin. Para lograrlo, las tecno-logías tienen que ser de un uso fácil, más si tene-mos en cuenta el progresivo envejecimiento de lasociedad.

Estas actuaciones son absolutamente necesarias,aunque complejas en su despliegue y en su perí-odo de investigación, e imposible de ser abordadoexclusivamente por el sector privado. El sectorpúblico tiene que aportar la iniciativa necesariapara poner de relieve estos problemas. La UE yaha tomado medidas mediante su programa-marco.

Servicios PúblicosEl uso de TIC está dirigido a mejorar la calidad delos servicios que prestan al ciudadano las Adminis-traciones Públicas, y para incrementar la democra-cia y la transparencia. Actualmente, la reforma delsector público, en aras de una mayor eficiencia, noes un problema limitado a un solo país, sino a lamayoría de las Administraciones nacionales. Estaactitud está impulsada por los grandes cambios dela sociedad a la que se sirve, como el envejeci-miento y la inmigración, así como por la necesidadde controlar el gasto, especialmente en sanidad,pensiones y servicios públicos, sin perder calidad.

Los desafíos en este campo son de diverso tipo. Enprimer lugar, la inversión en TIC no es suficiente.Como ya se ha indicado, esa inversión tiene quevenir acompañada de los correspondientes cambiosorganizativos, que son difíciles de lograr en plazoscortos. En segundo lugar, hay problemas en todolo relacionado con la baja interoperatividad de lamayoría de los servicios y en la diversidad deleyes administrativas y costumbres entre las dife-rentes regiones y países. Y, por último, el papel delas pequeñas empresas, que se verían muy bene-ficiadas de poder hacer el mayor número posible detrámites de manera electrónica. Para poder lograrlo,los sistemas de autentificación electrónica sonimprescindibles, especialmente en cuestiones cla-ves como el registro de empresas.

Destrezas y trabajoEl análisis de los efectos que del uso de las TICdemuestra que se obtienen los mejores resultadosmediante la combinación de la reorganización delos procesos y la inversión en las capacidades

informáticas. La vía lógica, por tanto, sería fortale-cer las TIC’s durante todo el proceso educativo yformativo. Estas tecnologías facilitan la adquisi-ción y la actualización de los conocimientos relati-vos a cada sector profesional, en la misma medidaque los economizan, los hacen menos dependien-tes de un lugar o momento concreto y los persona-lizan según los requerimientos.

Hay que tener en cuenta la diferencia de produc-tividad entre EE.UU y Europa. La forma de supe-rar esta desventaja es mediante un uso de la TICen el trabajo, que puede facilitar estructuras flexi-bles como el trabajo en casa, a tiempo parcial o elretraso de la jubilación.

Las TIC como industriaLa industria TIC es un sector importante de la eco-nomía por derecho propio. Todos los programaseconómicos reconocen esta relevancia, y su des-arrollo debe ser fomentado. El crecimiento espec-tacular de otras naciones en los últimos años, engran parte basado en el fortalecimiento de este sec-tor (Irlanda, Singapur, Taiwán), lo convierte en unmodelo atractivo. Hay que crear el clima favorablepara las inversiones en TIC, y aumentar la inversiónen I+D, algo en lo que la Comisión Europea hapuesto especial énfasis.

InteroperatividadPara que los recursos basados en las TIC seanmás accesibles se debe mejorar su compatibili-dad. La interoperatibilidad tiene significados distin-tos según sea su usuario, aunque el rasgo gene-ral es que los protocolos son creados y elegidos porlos operadores de mercado. Los organismos euro-peos CEN, CENELEC y ETSI realizan una impor-tante labor para superar esta importante barrera dedifusión de las TIC, pero deben ser apoyadas porlos gobiernos en la búsqueda de soluciones com-partidas, que en algunos casos pueden estar basa-das en protocolos libres.

Confianza y dependenciaEl uso diario de internet es algo habitual en la vidade una gran mayoría de ciudadanos. El requisitoprevio para ampliar su difusión es mejorar su segu-ridad, privacidad, protección, derechos de autor ytutela del sector, que son los problemas que detec-tan en las TIC los ciudadanos más reacios a su uso.


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Se han hecho muchos esfuerzos en esta línea(protección a menores, control de virus, correoindiscriminado), pero todavía queda mucho porhacer en la dependencia de muchos sectores eco-nómicos de las tecnologías de la información ylos riesgos que asumen.

2.4 Administración electrónica en países dela UE con modelos de éxito

ALEMANIA

Estructura de la Administración y programa dee-government

El sistema federal se basa en tres niveles adminis-trativos: la Federación, los Estados Federales (Län-der) y los municipios. Con la excepción de unascompetencias muy estrictas de nivel federal, laparte más importante corresponde a los EstadosFederados y las unidades administrativas inferio-res. Como reflejo de esta situación, baste decirque en 2001 había 4,2 millones de empleados enla Administración, de los que el 11,8% trabajabandirectamente para la Federación, 52,5% para losLänder y el 35,7% restante a nivel local.

En el campo de la educación, formación profesional,ciencia y cultura los Länder tienen la responsabilidaddesde la creación de la legislación hasta la ejecuciónde los programas. A pesar de ello, la mayoría del per-sonal de los Estados Federados se destina al ordenpúblico y la seguridad, quedando una minoría parael resto de las tareas. La Federación tiene que limi-tarse necesariamente a una labor de supervisiónsobre la legalidad de las disposiciones administrati-vas, sin poder crear una alternativa. Hay normasfederales de obligado cumplimiento (Art. 85 de la LeyFundamental), pero su aplicación siempre desatafricciones con los Länder.

El programa BundOnline 2005 tenía el objetivo deponer on-line todos los servicios de la Administra-ción Federal (376) para este año. Depende delMinisterio del Interior, y se calculó un gasto de1.650 millones de euros en 2001 para conseguir unahorro anual, una vez culminado, de 400 millonesde euros (un 20% de los gastos generales de laAdministración).

Trayectoria en e-govermentLa mayor economía de la UE y su país máspoblado no destaca por la calidad general de suspolíticas de e-government: aunque el primer planal respecto se remonta a 1996 (plan Info 2000) noes hasta julio de 1999 cuando la llamada iniciativa“Alemania para el Siglo XXI” da un paso importante.Este plan era, y esto es una rareza en lo estu-diado hasta ahora, de iniciativa privada, con todoslos agentes del sector representados y formando unconsejo de 49 miembros muy heterogéneos bajo elauspicio del canciller Schröder.

Antes de finalizar ese año se lanza el programanacional de nuevas tecnologías, con cuatro líneasde actuación básicas y el de modernización de laadministración, con diez pasos básicos para alcan-zar los objetivos en 2005.

Dada la estructura federal del Estado alemán, el pri-mer paso consistió en el lanzamiento del portal inte-grado de servicios centrales de esta administraciónbajo la rúbrica www.bund.de (literalmente“federal.de”,) en mayo de 2001, poco antes de queel canciller afirmase que el plan, en líneas generales,pasaba por sustituir al “estado protector” por un“estado socio”, mucho más eficiente, respetando lasrígidas normas constitucionales contra la centrali-zación del Estado. En la aplicación práctica, el plansuponía poner on-line 376 servicios estatales, con unpresupuesto de 1.600 millones de euros, además de1.200 millones de euros específicos anuales para tec-nologías de la información.

El proceso a partir de aquí, sigue una evoluciónparalela a la de otros países: establecimiento en2002 de una oficina central para la Sociedad de laInformación, que asume las competencias antesejercidas por el Ministerio Federal de Interior(www.kbst.bund.de y www.bsi.bund.de), el mismoaño en que son accesibles on-line 1.000 formula-rios y se pueden pagar impuestos por la red. Al fina-lizar ese año ya había 160 servicios disponibles. Noobstante, la falta de coordinación entre las diferen-tes administraciones del muy federal estado alemánhizo necesario en 2003 un nuevo impulso coordi-nador materializado en un nuevo plan, que no haconseguido que los diferentes estados cedan suscompetencias totalmente a un órgano central. Con-viene destacar que todo el proceso está monitori-


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zado, además de por los controles normales, porel Tribunal Federal de Cuentas en la figura de supresidente, ya que es el máximo responsable delPlan de Mejora de la Administración, con capacidadpara dar su opinión, hacer propuestas, recomenda-ciones e informes.

El plan actual quiere servir de modelo al resto deEuropa a través de los principios de descentraliza-ción y coordinación, La consigna “unos pocos paratodos”, consistente en que una serie de administra-ciones elegidas de carácter federal, regional y locallogran la integración y después presentan el modeloa los demás, en formato típico de grupo de trabajo.La última evolución es de febrero de 2005, con lapresentación del nuevo modelo de procedimientopara el despliegue de las nuevas tecnologías en laadministración federal, basado en un calendarioestricto y una lista clara de responsabilidades. Endefinitiva, el modelo alemán es un claro ejemplo delas distorsiones que se producen al intentar llevaruna estrategia global en un Estado con tantascompetencias transferidas.

Desde 1998 la estrategia de modernización delEstado Alemán se ha basado en tres pilares: la ges-tión moderna de la Administración, reducir la buro-cracia y la Administración Electrónica. De 1998 a2002, los resultados han sido muy destacados: seha reducido el número de agencias federales de654 a 533, casi una quinta parte (18,5%), se hanreestructurado otras 100 agencias, reduciendopuestos intermedios, y se ha reducido la plantillafederal un 1,5% anual, pasando de 314.253 en1998 a 286.574 en 2004, casi 27.000 puestosmenos, un 8,8%. Desde luego, no todas esas cifrasse deben a la aplicación de las nuevas tecnologías,pero si una parte muy significativa.

Análisis de D-OnlineEl programa se remonta a junio de 2003, y sebasa en 5 pilares de actuación en 21 proyectos: 8en servicios de e-government (contenidos), 4 eninteroperatibilidad, 4 en infraestructuras, 2 en pro-tocolos y 3 en coordinación. A su vez, tres son losprincipios que rigen el marco de actuación: el yacitado de “unos pocos para todos”, que busca darigual representación en el programa a los diferen-tes niveles de la administración; “cada proyecto, unlíder”, que busca repartir las 21 actuaciones (6

para la Adm. Federal, 13 para Länder y 2 paramunicipios, asistidos por una síntesis de Adm.Fede-ral y Regional); y el tercer principio, basado en la“transparencia de protocolos, competencia entreproductos”, que busca no adscribirse al productoconcreto de una empresa e intentar desarrollaruna plataforma de open source.

La organización se basa en una Conferencia deSecretarios de Estado, extraídos del GobiernoFederal y de los Estados Federados, así como demunicipios. La presidencia recae en el Secretariode Estado de la Administración Electrónica y tam-bién en el Ministro del Interior, del que depende, yque también alberga a esta Conferencia. Sus deli-beraciones y conclusiones tienen que servir parainformar a sus respectivos superiores, que serán losque adopten las medidas.

Primer pilar: repertorio de serviciosLos tres cuerpos de la Administración tienen que ofre-cer sus servicios on-line, de acuerdo a criterios obje-tivos de demanda de los usuarios y su frecuencia eintensidad de uso. Ocho servicios son prioritarios entérminos de incrementar la eficiencia en las adminis-traciones: Registro judicial (de empresas y antece-dentes penales) y registro comercial; censo y regis-tro civil; Estadísticas oficiales; registro de vehículos;registro de becas; información geográfica; licencia deobras; gestión de grandes obras y desplazamientos.De estos servicios, sólo uno (estadísticas oficiales)es federal, el resto son llevados a cabo por los Län-der más ricos (Hesse, Baden-Württemberg oBaviera) o ciudades (Dortmund, con el registro civil),con el compromiso de cederlo después al resto demiembros de la Federación.

Segundo Pilar: red de portales administrativosEl fin es armonizar e interconectar los diferentesportales de la administración federal, algo ya logradoembrionariamente en bund.de, pero también conel ánimo de integrar los servicios municipales en losportales de los Länder y el del resto de países e ins-tituciones europeas. Cuatro grupos de actuaciónprioritarios: integración de portales oficiales (7.000,a cargo del Comité de Proceso de Datos Automático–KoopAADV-); buscador razonado de la Adm. res-ponsable; servicios on-line (gestión de vacaciones,subastas, ofertas de empleo público); oferta conjuntaen Internet (a cargo de KoopA ADV).


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Tercer pilar: infraestructurasFacilitar el intercambio de información para solapa-mientos. El proyecto estrella es TESTA (TransEu-ropean Service for Telematics between Administra-tions): una plataforma de comunicación para usointerno. Cuatro proyectos: facilitar las comunicacio-nes entre las administraciones y entre éstas y elpúblico; legislación anti-monopolio y marco denegocios; firma electrónica; red alemana –TESTA-

Cuarto Pilar: Protocolos, datos y modelos deprocesamientoCon los anteriores pilares se crean comunicacionesseguras y estructuras de intercambio que puedenser automatizadas. Dos proyectos: estandariza-ción XML (eXtensible Markup Language), que sim-plifica el proceso de datos; xSozial, estandarizacióndel intercambio de datos en materias laborales ysociales, un proyecto que implica a 40 agenciasdesde el Ministerio hasta asociaciones caritativas.

Quinto Pilar: coordinación de e-Government ytransferencia de resultadosLos proyectos de éxito llevados a cabo, tanto a nivelfederal como de Länder o municipios, se inter-cambian rápidamente para fomentar su aplicacióny evitar desarrollos paralelos. Tres líneas de actua-ción: Media-KOMM Transfer, del Ministerio de Eco-nomía, se apoya en la agencia central y en 20unidades administrativas inferiores; Conferenciade Secretarios de Estado, que se reúne 4 veces alaño; secretaría de la Conferencia de Secretarios,que realiza la labor administrativa y la agenda.

FRANCIA

Francia es el prototipo de estado centralizado,aunque desde los años setenta existe un lento ytímido inicio de descentralización por parte de lospoderes centrales del Estado hacia las 22 regiones,los 96 departamentos y los más de 36.500 munici-pios. No destaca en las estadísticas internaciona-les sobre e-government, y su puesto oscila en lasposiciones templadas entre el décimo y el vigésimo,por detrás de países de similares características.

EvoluciónEn 1998 el Primer Ministro francés presentó elprograma PAGSI de acción gubernamental sobre

la Sociedad de la Información, creando al efectodos Comités Interministeriales, el CISI para el e-govenment y el CIRE, para la reforma de la Admi-nistración Pública, con función de supervisión ydirección de la estrategia en todos los asuntosrelativos a la Sociedad de la Información. El CIREfue rápidamente sustituido por un órgano equiva-lente, el DIRE, un delegación interministerial bajolas órdenes del Primer Ministro, pero estrecha-mente vinculada al Ministerio de AdministracionesPúblicas y para la Reforma del Estado. Posterior-mente se creará una nueva comisión para la Sim-plificación de la Administración.

En octubre de 2000, se crea el primer portal inte-grado de la Administración, y, al año siguiente, seplantea el objetivo de poner todas las administra-ciones on-line para el año 2005, al igual que otrospaíses europeos de similares características ysiguiendo las directrices de Bruselas. En 2002 laprioridad se centra en la seguridad electrónica y laprotección de datos personales, para lo que sepublica un Libro Blanco.

Las elecciones de ese año trajeron un cambio deGobierno y una redefinición de la estrategia en e-government, por parte de Jean-Pierre Raffarin,recogida en el documento “Para una Repúblicanumérica de la Sociedad de la Información”. En lamisma línea se sitúa el informe del Ministro para laReforma Pública en enero de 2003, titulado “LaHiper-República: construyendo la Administración enRed en función de las necesidades de los ciudada-nos”, cuya actuación más concreta ha sido la cre-ación de la Agencia para el Desarrollo de la Admi-nistración Electrónica (ADAE), que recoge lascompetencias del DIRE y se encarga tanto delimpulso gubernamental como de la coordinación,con asesoramiento técnico.

• En 2004 se lanza el programa ADELE convigencia para el período 2004-2007 con 1.800millones de euros. Pretende 140 medidaspara 300 servicios nuevos, de los que sepriorizan 14 bajo el principio de simplificar lavida de:

• Ciudadanos: número telefónico de asistenciacomún, cambio de domicilio, servicio persona-lizado en “mon.service-public.fr”, tarjeta deresidencia habitual, virtualizacion del estadocivil, DNI electrónico y tarjeta sanitaria.


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• Agentes: Formación y guía del cambio (20% delpresupuesto de formación), tarjeta de agentepúblico y digitalización del BOE.

• Empresas: servicio de empleo empresarial y vir-tualización de los procedimientos de comprapública.

• Municipios: digitalización de los circuitos con-tables y financieros, además de los servicios deinformación geográfica.

CaracterísticasNo existe una estrategia, como tal, en la actuacióndel Gobierno francés, apenas unas líneas estraté-gicas apuntadas en los Libros Blancos y que seorientan hacia el servicio de información y serviciosbásicos on-line:

• Hacer por Red todos los procedimientos admi-nistrativos: empezando por los más demanda-dos por los ciudadanos, que serán actualizadospor medio de encuestas y estudios.

• Liderazgo fuerte y coordinación en e-govern-ment: creación de una agencia para la Adminis-tración electrónica que simplifique los trámitesy los pasos intermedios.

• Impulso rápido para proyectos determinados:entre ellos, el cambio de domicilio, solicitudde becas y servicios en red para áreas rurales.

EstructuraA la cabeza se encuentra se encuentra el Secreta-rio de Estado para la Reforma del Estado, dentrodel Ministerio de Administraciones Públicas. Inme-diatamente debajo, y en funciones de coordinación,se encuentra la referida ADAE, que nominalmentedepende del Primer Ministro y que ejerce sus com-petencias en todos los Ministerios y sus respecti-vos campos de actuación en e-government. Todoel proceso está vigilado por el equivalente al Tribu-nal de Cuentas. La Protección de Datos recae enla Comisión Nacional de Informática y Libertad(CNIL).

Últimas actuacionesEl caso francés produce paradojas difíciles deinterpretar. Sin contar con un plan organizado parala Sociedad de la Información, ha logrado impulsaruna serie de servicios que le permite mantenerseen un buen puesto en los estudios internacionalessobre el sector. No obstante, un reciente estudio(octubre 2004) señala que el 83% de los ciudada-

nos no sabe qué es el e-government, a pesar deque la mitad (45%) afirma haber utilizado recursosasociados a estas prácticas: unos simplementebuscando información (36%), otros por pago de tri-butos (21%) y el 20% por otros aspectos. Sólo el50% considera que se ahorra tiempo y únicamenteel 10% observa mejoras desde que se instaló el ser-vicio.

En enero de 2005 se ha anunciado la plena acce-sibilidad a la Administración Electrónica para los dis-capacitados para el año 2007, por medio de lassiguientes medidas:

• Desarrollo de equipos específicos y forma-ción.

• Facilitar la contratación de discapacitados enla Administración.

• Financiar la compra de equipos.• Plan de accesibilidad en los portales guberna-

mentales.• Adaptar los accesos a la Red públicos a las

necesidades.• Plan de comunicación sobre la accesibilidad.

ITALIA

Estructura estatalItalia se divide en 20 regiones, cinco de las cualescuentan con un estatuto especial, para un total de103 provincias y más de 8.000 municipios, unacifra similar a España. Las regiones tienen capaci-dad legislativa compartida con el Estado en térmi-nos de legislación concurrente, excepto en losprincipios fundamentales. Las regiones tienen lafacultad de legislar sobre toda aquella materia noexpresamente reservada por la Ley. Los municipiosy las provincias pueden legislar sobre sus órganosde autogobierno. Desde hace ya muchos años Ita-lia intenta avanzar en la federalización el país.

EvoluciónEn junio de 2000 se aprueba el plan para la Socie-dad de la Información, basado fundamentalmenteen la Administración Electrónica. El plan se dota con400 millones de euros, y tenía como objetivo finalla reforma de la administración, buscando unamayor eficiencia y cercanía al ciudadano. Una delas primeras medidas del Gobierno Berlusconi alsubir al poder en julio de 2001, fue crear una car-


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tera ministerial para la Tecnología y la Innovación,responsable de dirigir y marcar objetivos en el e-government. El Ministro dirige un departamentode la Presidencia, adscrito al Consejo de Ministros.A principios de 2002, el Comité Ministerial para laSociedad de la Información identifica 10 objetivosprioritarios para alcanzar antes del fin de la legis-latura en 2006. Entre ellos, poner todos los servi-cios públicos on-line, distribuir 30 millones de DNIelectrónicos, recaudar el 50% de los impuestosen bienes y servicios por la Administración Electró-nica, desarrollo de la alfabetización electrónica...

A lo largo de ese año también se crea un centro decoordinación entre la Administración Central y lasRegiones, una agencia nacional de InnovaciónTecnológica (que tardó en despegar) y un portalintegrado de la Administración, además de proto-colos de seguridad. En abril de 2003 el Ministro pro-pone una “visión conjunta” de la AdministraciónElectrónica y presenta la iniciativa “E-governmentpara un federalismo eficaz”, que propone coordinara las instituciones centrales, las regiones y losmunicipios. Un poco antes, el Comité Ministerialaprobaba una nueva partida de 161 millones deeuros para 10 nuevos objetivos, como la creaciónde una red de banda ancha internacional paraconectar las Embajadas, un portal de serviciosempresariales, medidas para fomentar el uso del e-government...

El modelo italiano de reforma de la Administraciónse apoya sobre la difusión de las TIC y en tratar deservir a los ciudadanos como “clientes”, con lamejor asistencia posible. El concepto de “cliente” nosignifica que las Administraciones Públicas busquenobtener beneficios, sino que su objetivo es ofrecerservicios que se adecuen a las necesidades quienlos requiera, con especial énfasis en los italianosresidentes en el extranjero (existe un Ministeriocon ese nombre).

El modelo estratégico seguido cuenta con seiselementos:

1. Provisión de servicios: un conjunto de serviciosde calidad ofrecidos de manera innovadora alos usuarios. Un único punto de distribución,aunque intervengan diferentes administracio-nes, para diluir la complejidad de la adminis-tración ante el usuario.

2. Identificación digital: DNI electrónico y firmadigital.

3. Canales de acceso.4. Agencias de provisión de servicios.5. Interoperatibilidad y cooperación6. Infraestructura de comunicación: para conec-

tar todos los departamentos, y buscando mejo-rar la capacitación técnica de los funciona-rios.

EstructuraAdministración central del e-government, comohemos visto, pivota en torno a un Ministro creadoad-hoc, y del que dependen varias agencias.

1. Departamento para la innovación y tecnolo-gías: se encarga de coordinar el desplieguedel e-government en la Administración Central,en colaboración con el Comité Ministerialpara la Sociedad de la Información, que coor-dina a su vez las acciones de los diferentesMinisterios y agencias.

2. Centro Nacional para la Informática en laAdministración (CNIPA), que reemplazó en2003 un órgano similar precedente instituidoen 1993. Está bajo el mando del Primer Minis-tro y es el responsable del despliegue de laspolíticas aprobadas. En cada una de las admi-nistraciones centrales hay un responsableTIC que informa al CNIPA directamente, cre-ando una red de responsables que supone unnotable esfuerzo de coordinación bajo direc-trices eminentemente técnicas.

3. Formez: asociación sin ánimo de lucro impul-sada por el Estado (a través del Departa-mento del Servicio Civil) y un importantenúmero de administraciones locales para des-arrollar e impartir servicios de capacitaciónen TIC.

4. Tribunal de Cuentas: audita las cuentas públi-cas a priori para los actos gubernamentales ya posteriori en el gasto efectivo del presu-puesto.

BalanceA pesar de todos estos esfuerzos e iniciativas, Italiaes la mayor economía de la OCDE con peores regis-tros internacionales, y con mucha diferencia, en indi-cadores de e-government. Esto se debe, en granmedida, a la falta inversión y a la falta de interés, porparte de las autoridades locales, a pesar de los pla-


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nes trazados a nivel nacional. El gasto total en TIC’s,durante, 2004 fue de 757 millones de euros, pero tam-bién en las nuevas tecnologías se reproduce la dia-léctica norte/sur, tan presente en Italia, y entre gran-des municipios y pequeños.

Por ejemplo, el plan RUPAR de conexión entreadministraciones sólo incluye al 25% de los ayun-tamientos, el 47% de las comarcas, el 55% de lasprovincias o el 69% de las regiones, quizá sea laestadística más grave, porque revela un fracaso yaen el nivel inmediatamente inferior al Estado.

Por supuesto, con estos datos, la interoperatibilidades un objetivo lejano, y el 23% de las regiones, el24% de las provincias y el 71% de los ayunta-mientos no ofrecen servicios por medio de un por-tal en Internet.

Para intentar hacer un seguimiento más cercano deestas realidades, el Gobierno ha instituido unObservatorio Permanente sobre la implantaciónde la Sociedad de la Información, con dos informesal año a partir de 2005.

Al mismo tiempo, el Ministro de Innovación ha soli-citado a la UE la introducción de una estrategiacomún para el e-government, incluyendo objeti-vos y criterios comunes de análisis de objetivos, conparámetros homogéneos, denominándola “Maas-trich del e-government”. La proposición será estu-diada en la segunda mitad de 2005

Últimas medidas: la Ley de 2005La Ley, con entrada en vigor el 31 de enero de2005, pretende dar el último impulso a la Sociedadde la Información antes del fin de legislatura. Laslíneas de actuación fundamentales son:

• Acuerdo cuadro con el CNIPA para eliminarduplicación de tareas: contratos-marco en lacompra de equipos informáticos y provisiónde servicios para la Administración, incluyendoentes autónomos.

• Pago de nóminas on-line: a los seis meses deentrar en vigor la Ley, para todos los funciona-rios o contratados.

• Digitalización de los departamentos económi-cos de cada Ministerio.

• Proyecto “PC para los jóvenes”: para adoles-centes nacidos en 1989.

• Proyecto “PC a los docentes”: para todo elordenamiento académico.

• Proyecto “PC para los funcionarios”: ofrecer alos empleados públicos la posibilidad de adqui-rir equipos informáticos a precios moderados.

• Fondo de garantía para PYMES: para ofrecerfinanciación a las innovaciones tecnológicas enel proceso de producción y en el producto (40millones al año).

• Digital terrestre: 70 euros para la compra de TVdigitales (110 millones de euros)

• Banda ancha: 50 euros de ayuda a quienadquiera una conexión de banda ancha (75euros en áreas objetivo 1 de la UE, 30 millonesen total).

• Canalizar fondos e inversión de capital paraPYMES innovadoras.

• T-Government: promoción de la televisión digi-tal terrestre (10 millones).

REINO UNIDO

Estructura políticaDesde los años setenta se encuentra inmerso enun proceso de descentralización administrativa yprogresiva autonomía, conocido como “devolu-tion”, y que incluye, entre las competencias quetransfiere, todas aquellas de e-government. Aún así,con buen criterio, las regiones han seguido losplazos y calendarios fijados por el Gobierno central,de ahí que Reino Unido aparezca en bastantebuena situación en todos los estudios internaciona-les sobre Administración Electrónica. La agencianorirlandesa, la escocesa y la galesa compartenel mismo objetivo de lograr la plena accesibilidadde servicios en 2005.

EvoluciónEn febrero de 1998, con la publicación del docu-mento “Gobierno electrónico: TIC y ciudadanos” porla Agencia Parlamentaria de Ciencia y Tecnología(POST) se dio paso a una serie de medidas quebuscaban incrementar la eficacia de la administra-ción, así como su transparencia, por medio del e-government. Al mes siguiente, el libro blanco“Modernizar el gobierno” establecía el desarrollo deun ambicioso programa de Administración Electró-nica, con el objetivo de tener todos los servicios on-line para el año 2008 (rebajado a 2005, en marzo


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de 2000). Antes del fin de 1999, también se crea elcargo específico E-envoy, integrado en el Gobierno,y con el fin de liderar y guiar el cambio en los dife-rentes ministerios y agencias.

El programa-marco estratégico para el e-govern-ment pretendía introducir métodos y modelos delmundo e-business en el sector público, y sirvió parala Iniciativa On-line del Reino Unido, realizada por laUnidad de Ejecución e Innovación (PIU, actualmenteUnidad Estratégica), dependiente del Ministerio dePresidencia. Se plantea lograr un acceso universal aInternet, así como formación y uso lo más extensosposibles para el año 2005 Este programa tiene trespuntos básicos: conectar al usuario, lograr que se rea-licen negocios on-line y que la administración esté dis-ponible por Internet (inversión de 1.000 millones delibras en 3 años). Ese mismo año 2000 también veel primer esbozo de interoperatibilidad, basado en elprotocolo XML (Extensible Markup Language) y el pri-mer portal integrado, Uk.online.

En noviembre de 2002, aprovechando una cumbreinternacional sobre e-government auspiciada por elE-Envoy, se anuncia una nueva inversión de 6.000millones de libras en los próximos tres años paralograr los objetivos de la Administración electrónica.Al menos 1.000 millones están siendo destinadosa la difusión de la banda ancha. Muy poco después,la estrategia para el e-government local pretendetransformar la gestión de las corporaciones localesy ayuntamientos, buscando incrementar su efica-cia y reducir los costes.

Plan de acciónLos cuatro principios fundamentales que guían laactuación del Gobierno británico en la implantaciónde la Administración electrónica son:

• Construir los servicios en función de las indica-ciones de los usuarios. Servicios de alta cali-dad accesibles, convenientes y seguros, quepermitan a los ciudadanos interactuar con elGobierno en sus propios términos. Los serviciostienen que superar las barreras interguberna-mentales. Se fomentará las alianzas entre elsector público y privado, mucho más dinámicoa la hora de seguir las cambiantes dinámicasde la demanda.

• Hacer más accesible el Gobierno y sus servi-cios. Todos los servicios susceptibles de ser

digitalizados deben estar disponibles on-line, através de TV digital o centros de llamadas,según sea la demanda. Tiene que permitir elcontacto personal cuando se necesite. Losservicios se podrán personalizar y ser accesi-bles mediante portales hechos a medida. Prio-ridad en la seguridad de las transacciones.

• Inserción social. Los nuevos servicios estarándisponibles de tal manera que sean universa-les y de uso sencillo. Mejorar la capacitación deaquellos en contacto con el público. Especialénfasis en las minorías lingüísticas y discapa-citados.

• Optimizar el uso de información. Los recursosdel Gobierno y la información de la que disponeson valiosos, por lo que deben ser gestionadoseficazmente mediante una política de coordina-ción coherente que redunde en una mejor apli-cación política, un mejor servicio y un trabajoeficiente.

EstructuraLa red nacional depende, en primer lugar, delMinisterio de la Presidencia (Cabinet Office), queasiste al Gobierno en sus funciones y en el pro-grama de reforma de la Administración Pública.Su importancia jerárquica es muy alta, y se sitúaentre el Primer Ministro y el Ministro de Economía.Su unidad estratégica para el e-government hapublicado numerosos informes sobre los avancesen la materia. La coordinación recae en el E-Envoy,que proporciona “liderazgo político en toda la admi-nistración para lograr los objetivos marcados por elGobierno en e-government”, una labor que incluye,además de los cuerpos centrales, también los nodepartamentales.

Al E-Envoy le asisten el Gabinete de Gobierno deComercio, una división del Ministerio de Economíacon la misión de ayudar al gobierno central y al sec-tor público a obtener rendimientos de sus impues-tos y su actividad comercial, especialmente en eldespliegue de TIC. Todo el proceso, a su vez, estásupervisado por el equivalente al Tribunal de Cuen-tas.

A nivel regional y local, la estrategia de e-govern-ment depende del Primer Ministro en una claraestructura vertical de arriba abajo, pero matizada,porque, inmediatamente después la responsabili-


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dad recae en las autoridades locales, que tienenque presentar un informe sobre aplicación y plan dedespliegue de la Administración Electrónica, sobreel que después se fundamentaran las subvencio-nes. En esta tarea ayudan tanto el E-Envoy comoel Gabinete de Gobierno del Comercio, así comola Agencia de Mejora y Desarrollo, creada exclusi-vamente para asistir a los ayuntamientos en aspec-tos concretos, entre los que se encuentra el e-government. Su línea de actuación, para evitar laduplicidad de tareas, se guía por los principios decompartir información y coordinar estrategias comu-nes. Un nivel similar de actuación también seobserva en la Asociación de Entidades Locales, queagrupa a todos los ayuntamientos de Inglaterra yGales (más de 500).

Un escalón por debajo, se encuentran tanto laSociedad para la Gestión de TIC como la Sociedadde Managers en Entidades Locales. La primeraes una asociación profesional de gestores TIC enel sector público, con 1450 miembros y 550 orga-nizaciones diferentes y que constituye un foro parala promoción, uso y desarrollo de una gestión efi-ciente de TIC, y la segunda se dedica a la forma-ción en gestión de recursos a autoridades locales.

Ultimas Actuaciones• El ya referido portal Uk.online y su evolución

actual en directgov.uk es el referente en lasactuaciones sobre e-government. Su organiza-ción interna no se articula en torno a los dife-rentes ministerios, sino en torno a episodios dela vida de los ciudadanos, como “tener un hijo”,“comprar un coche” o “mudarse de casa”. Tieneuna versión especializada en negocios. Tieneespecial interés el tipo de identificación electró-nica, dado que en Reino Unido no existe unequivalente al DNI. El portal gubernamentalcreado a propósito busca salvar este incove-niente por medio de un registro previo delusuario y su desarrollo ha consumido granparte del presupuesto para el e-government.

• Aunque ha sido aprobado recientemente, hapasado por un calvario parlamentario (inclu-yendo revisión por parte de la Comisión deDerechos Humanos) por problemas con la pri-vacidad personal. Ahora, una institución tanprestigiosa como la London School of Econo-mics, se plantea su aplicabilidad,seguridad,

plazos y costes. En un informe del 4 de marzode 2005, se afirma que el 79% de las corpora-ciones locales ha alcanzado un grado satisfac-torio de e-government, cuando el año anteriorera 20 puntos inferior en los 250 programasprioritarios. También existe, desde finales de2004, un portal único para la gestión de becasy documentos académicos, copiando unmodelo de éxito aplicado en Escocia desdehace años.

FINLANDIA

Organización políticaFinlandia es un estado centralista que reconoceciertas minorías en su territorio, como los laponesen el norte y los suecos en la costa sur, pero contodas las instituciones en Helsinki. Esta centralidad,unidA a la amplia formación de su escasa población(poco más de cinco millones de habitantes) y la altarenta per cápita, además de una poderosa indus-tria de TIC, ha hecho que el país escandinavofigure destacado en las clasificaciones internacio-nales sobre e-government.

EvoluciónYa en 1999, Finlandia estaba a la cabeza, conmedidas tan pioneras por entonces como el DNIelectrónico, además del Acta para el Desarrollode los Servicios Electrónicos en la Administración.Este Acta es una auténtica Constitución de dere-chos, deberes y responsabilidades para funciona-rios y ciudadanos en la implantación de la Socie-dad de la Información. El mismo año, el Ministeriodel Interior presentó el primer plan de e-govern-ment, denominado JUNA, que incluía la acción decrear un portal administrativo integrado para elaño 2002, bajo la rúbrica Suomi.fi. y que venía asustituir un portal existente desde verano de 1997,la Guía del Ciudadano. El nuevo portal se comple-menta con secciones especifícas de servicios públi-cos on-line, de formularios administrativos y unportal dedicado al mundo de la empresa, fruto dela labor conjunta entre siete ministerios.

Un informe de finales de 2002, recomendó alnuevo gobierno que saliese de las urnas el pró-ximo año la creación de un puesto ministerialpara el encargado del e-government. De esta


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manera, en 2003 se crea un Consejo de la Socie-dad de Información, con las funciones priorita-rias de coordinación entre administraciones y elsector privado. El plan vigente es del mismo año,y se centra en incrementar la competitividad y laproductividad por medio de las TIC, en promoverla igualdad social y regional, y en mejorar el bien-estar de los ciudadanos y la calidad de vida,mediante el uso efectivo de las TIC’s.

Líneas de actuaciónBajo la máxima de ofrecer servicios on-line segu-ros y accesibles, el desarrollo del e-government enFinlandia se basa en :

• Evitar problemas y gastos a los usuarios• Favorecer al ciudadano• Impulsar la competitividad de las empresas

finesas

No obstante, se han identificado cuatro áreas pro-blemáticas o cuellos de botella:

• Desarrollo, implantación y difusión de los ser-vicios on-line

• Demanda de estos servicios y su calidad• Accesibilidad, pertinencia y capacidades del

usuario• Guía y coordinación del impulso de la Sociedad

de la Información

EstructuraLa responsabilidad nacional recae en el Grupo deTrabajo Ministerial en Administración y desarrolloregional, cuyo secretario es el Ministro de Econo-mía. Después se sitúa el Consejo para la Sociedadde la Información, ya citado, que es un órgano denegociación para impulsar las medidas adoptadasy para coordinar las diferentes administraciones. Lodirige el Primer Ministro y en su mesa se sientanrepresentantes ministeriales, locales y del sector,que informan regularmente al Gobierno de susdeliberaciones.

Por tanto, la estructura está fuertemente centrali-zada en el Ministerio de Economía, al que se haintentado descargar con la creación de Unidad deGestión de la Información Gubernamental desde2002. Al mismo nivel se sitúa un Comité para laGestión de la Información en la Administración(JUHTA), que esta vez está bajo las órdenes delMinisterio del Interior, que coordina y efectúa reco-

mendaciones sobre las diferentes administracionesdel Estado.

Últimas actuaciones

A finales de 2004, se ha planteado crear la figurade un CEO para la Sociedad de la Información,recuperando la vieja idea lanzada en 2002 de crearun Ministerio, y con la finalidad primordial de uni-ficar y estandarizar las soluciones TIC de las Admi-nistraciones, así como los servicios de GobiernoElectrónico. Su función también incluye la gestiónde los recursos humanos, y se incluye dentro delMinisterio de Economía.

En el plano práctico, se ha creado un portal para eldebate libre de los ciudadanos, y otro portal-guíasobre los servicios disponibles.

DINAMARCA

Organización EstatalDinamarca es una monarquía constitucional cen-tralizada en torno a la capital Copenhague, quealberga una cuarta parte de la población del país.Los territorios autónomos de Groenlandia y lasIslas Faroe cuentan con reconocimiento legal asus peculiares características, y con representaciónparlamentaria. Dinamarca es el país escandinavoque menos ha oscilado históricamente en su posi-ción mundial en los diferentes estudios de organis-mos públicos o privados sobre la implantación dela Sociedad de la Información: primero o segundo.

EvoluciónEn 1994, cuando prácticamente ningún Gobiernohabía iniciado ninguna acción para la Sociedadde la Información, los daneses ya contaban con unLibro Blanco para aplicar hasta el año 2000, reali-zado por el Ministerio de Ciencia, Tecnología eInnovación y la Agencia Nacional de TIC (NITA). En1998, el Ministro de Investigación y Tecnologías dela Información crea el Comité para Dinamarca Digi-tal, encargado de elaborar un borrador para laaplicación de políticas TIC por el Gobierno.

El borrador planteaba convertir a Dinamarca enlíder mundial en TIC y e-government sin perder elEstado de Bienestar. En 2001 se publica un nuevoLibro Blanco para mejorar la coordinación de políti-


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cas, que se traduce en la creación de un ComitéConjunto entre el Gobierno central, regional y local,que establezca un calendario conjunto de implanta-ción de servicios de e-government. La programaciónde este calendario será realizado por una Unidad deDigitalización insertada en el Ministerio de Ciencia,Tecnología e Innovación. En la misma línea de coor-dinación se crea otro comité, en este caso para eldesarrollo del protocolo común basado en XML.

Con todos estos pasos previos, en enero de 2002se presenta la estrategia danesa para el e-govern-ment, combinado con un programa de reforma delas Administraciones Públicas. La firma digital selogra en 2003 con la distribución a todos los ciuda-danos del programa OCES, que asegura transac-ciones seguras en la Red.

ActuacionesLa visión-guía sobre el e-government, se basa enel uso sistemático de las TIC como medio paraintroducir nuevas formas de actuación, y transfor-mar las organizaciones y los métodos de trabajopara mejorar la calidad del servicio y la eficiencia.Dinamarca ha tenido muy en cuenta el incrementode la población mayor y el descenso de la fuerzade trabajo, que utilizarán preferentemente los ser-vicios públicos, y que forzarán a transformar lafunción pública de administración en servicio.

Las autoridades danesa, en algunos campos sepueden aplicar soluciones de autoservicio, indepen-dientemente del tiempo y el espacio, pero la tran-sición al e-government no es únicamente tecnoló-gica, sino también organizacional. Para que elproceso tenga éxito, la formación de los funciona-rios es fundamental. El proyecto de Administra-ción Electrónica vigente tiene como objetivos:

• E-government contribuyendo activamente aldesarrollo de la Sociedad-Red.

• El sector público tiene que trabajar y comuni-carse electrónicamente.

• Los servicios del sector público tienen que seraccesibles de manera intuitiva tanto para ciu-dadanos como empresas.

• Los objetivos del sector público tienen que lograrseaplicando modelos de éxito, los mejores.

Y las prioridades para el futuro son:• Organización flexible

• Cooperación en los servicios• Reducir la administración mediante un trabajo

más eficiente• Accesos integrados al sector público• Servicios electrónicos integrales• Infraestructura digital en todas las organizacio-

nes públicas• E-government seguro• Intercambio de conocimientos y prácticas.

EstructuraEn el vértice del ordenamiento del e-government seencuentra el Comité Conjunto para la Administra-ción Electrónica, compuesto por secretarios perma-nentes de cinco Ministerios, los Directores de orga-nizaciones regionales y municipales yrepresentantes de las dos mayores ciudades. Lopreside el Ministro de Economía, y sus funcionesson la formulación de la estrategia general de e-government, identificación y búsqueda de posi-bles barreras, tomar las decisiones estratégicas queimpliquen coordinación y soluciones conjuntas,dirigir el proceso de digitalización de las Adminis-traciones Públicas, comunicaciones seguras y vigi-lar los plazos y condiciones del tránsito a la digita-lización.

Como órganos subordinados se encuentran laFuerza de Choque para la Sociedad Digital, quesirve de catalizador para la coordinación y la coo-peración en los procesos de digitalización en todoslos niveles de la administración, creando los prime-ros borradores de actuación. Cuenta con 20 funcio-narios de plantilla y depende del Ministerio de Eco-nomía, así como el referido NITA, de carácter mástécnico.

Todo este esquema se traduce en el plano prácticoen el portal integrado Danmark. dk, que sirve deacceso a información general y servicios públicos,el portal específico de negocios Virk.dk, el pro-grama de firma digital y el de cobro de impuestosDOIP, uno de los primeros en Europa, desde 2002.

SUECIA

Organización PolíticaEn Suecia existen tres niveles de administración: elGobierno Central, la administración provincial y lamunicipal. Estos dos últimos están gobernados por


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asambleas denominadas consejos municipales ydiputaciones provinciales. Las elecciones genera-les coinciden con las provinciales/locales cada cua-tro años, y la elección es directa. El Estado llega a lasprovincias mediante el gobierno civil y su corres-pondiente gobernador de designación estatal.

Los 209 municipios suecos cuentan con ampliascompetencias, así como las 21 provincias y regio-nes, que asumen las competencias demasiadocostosas para los municipios, especialmente elsistema sanitario y el transporte público. A nivelnacional, existen 320 comités centrales, agencias,direcciones nacionales y compañías estatales inte-gradas en los diferentes ministerios. Los organis-mos públicos son independientes: actúan bajo supropia responsabilidad siguiendo las líneas deactuación marcadas por el Gobierno.

EvoluciónEn 1998 se presentó el plan “La AGE al servicio delos ciudadanos”, donde se identificaban a las TICcomo la herramienta más útil para la reformar laAdministración, en función del servicio a los ciuda-danos. Al año siguiente, el plan se mejora bajo eltítulo de “Una administración pública las servicio dela democracia”, con los servicios estatales dispo-nibles las 24 horas y con un único punto de acceso,superando la tradicional división ministerial. Antesde finalizar el año 1999, una nueva iniciativa “Lasociedad de la información para todos” establecelas bases que han llevado a Suecia a los primerospuestos de las clasificaciones mundiales en TIC ySociedad de la Información

EstrategiaLa estrategia se amplió y mejoró en noviembre de2002 bajo estas líneas de actuación:

• Acceso 24 horas al día, 7 días a la seman, enaras de aumentar la transparencia adminis-trativa y la participación ciudadana en los pro-cesos de decisión. También se busca la mayorinclusión social.

• Aumentar la tasa per cápita de ordenadorespersonales y acceso a Internet: Suecia es unode los países del mundo con mayor difusión deTIC, gracias a su renta personal y a la potenteindustria, pero también ha facilitado el pro-ceso de difusión la exclusión del IVA en equi-pos informáticos personales.

• Aumentar el número de visitantes a los porta-les públicos: más del 50% de los usuarios deInternet habían utilizado alguna forma de e-government, especialmente el servicio de bús-queda de empleo a nivel nacional y el de pagode impuestos.

• Integración de la administración en un únicoportal: a pesar de la gran autonomía de lasagencias públicas, éstas están supervisadaspor las autoridades centrales en todos losasuntos de e-government, para no duplicarfunciones, evitar barreras y dotar con unainfraestructura común.

• Adoptar medidas como: la firma electrónicasegura, en conjunción con el sistema bancarioy el sector privado.

AgentesEn el vértice del ordenamiento legal sobre la Socie-dad de la Información, se encuentra el Ministro deEconomía, aunque la coordinación la ejerce laAgencia Sueca para la Administración Pública, dela que depende también el despliegue, en conjun-ción con los departamentos ministeriales. Todo elproceso esta controlado por el equivalente al Tribu-nal de Cuentas. El portal unificado Sueciadirecta esel mayor exponente de los avances logrados.

NORUEGA

La estrategia del gobierno noruego aparece en el por-tal integrado enorge.com con validez para el período2002-2005, de gran éxito como se puede ver en elúltimo balance realizado sobre plazos de cumpli-miento. Nada menos que el 78% de los noruegostiene acceso a Internet (mayoritariamente de bandaancha), el 76% tenía ordenador en casa. El informerelaciona todos esos datos con el incremento mediode la productividad en el país escandinavo.

Cuenta, desde octubre de 2004, con un Ministeriopara la Modernización y, entre otras funciones,tiene la misión de coordinar el uso de la tecnologíade la información y de adoptar medidas para hacerdel Gobierno una estructura más eficiente y orien-tada al servicio. Esto le otorga grandes poderes,desde la contratación de personal hasta la construc-ción de edificios. Algo parecido a las entidadespúblicas empresariales de España, pero con rangode Ministerio.


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Se compone de cinco departamentos y dos unida-des de personal (de salario y análisis económico),a saber:

• Departamento de Reestructuración y política depersonal.

• Departamento de competitividad• Departamento de servicios gubernamentales• Departamento de estrategia TIC• Departamento de Administración Interna

Recoge competencias que antes ostentaban elMinisterio de Trabajo y de las AdministracionesPúblicas, así como del Ministerio de Comercio eIndustria, y cuenta con 200 empleados. Tambiéncuenta con la función de seguir las actividades dela Agencia de Protección de Datos y de la compa-ñía estatal que proporciona asesoramiento enmateria de TIC, así como de gestionar el portal inte-grado www.norge.no, que desde el 1 de enero de2005, es otra agencia estatal.

SUIZA

No forma parte de la UE (igual que Noruega) ysiempre ha mostrado capacidad para, sin perdersu estricta neutralidad y su no alineamiento en com-promisos internacionales, gozar de una de las eco-nomías más avanzadas del mundo, y de un gobiernofederal con instituciones de democracia directa(como el uso habitual del referéndum) que le sitúancomo un referente mundial en políticas de gobiernoy acercamiento a los ciudadanos. Así, no es deextrañar que las sucesivas administraciones helvé-ticas hayan puesto un celo especial en el desarro-llo del gobierno electrónico, en parte impulsado porlas especiales características lingüísticas del país (4lenguas), y en parte por su geografía y el nada des-deñable factor de su elevada renta pér cápita.

A nivel federal, las instituciones clave son: la oficinade la Administración electrónica, un comité interde-partamental para la implantación de la sociedad dela información (con la figura de un secretario gene-ral) y el típico portal de integración de unidadesfederales, cantonales y comunales. Además, hayotras instituciones secundarias como el observato-rio de la sociedad de la información, que facilitainformación de otros países y de empresas priva-das, un directorio de organismos electrónicos yuna asociación sin ánimo de lucro que asesora alGobierno en su estrategia. A nivel regional, sereproduce en gran medida la situación alemana,propia de un modelo federal: los cantones, las uni-dades administrativas inmediatamente superioresal Ayuntamiento e inmediatamente inferiores a laFederación. Éstas últimas muestran un nivel de apli-cación de la administración electrónica muy inferioral Federal, hasta el punto de que sólo cinco canto-nes tienen una estrategia de Gobierno electrónicoen marcha, curiosamente los más poblados y urba-nos.

En la misma línea de barreras a la difusión de laadministración electrónica, se sitúan dos informesde entidades no gubernamentales, que indicanciertas reticencias de los ciudadanos suizos ante losavances:

• Despliegue de servicios electrónicos: a pesarde que el 80% de los entrevistados tiene Inter-net y el 75% lo usa regularmente, sólo el 12%usa los servicios gubernamentales.

• Conciencia de su existencia: sólo el 7% conoceel portal www.ch.ch. Un porcentaje tan bajosólo puede responder a una mala política depromoción.

• Demanda de nuevos servicios: muy alta, salvoen el pago de tributos.


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BibliografíaGeneral

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FUNDACIÓN BERSTELMAN:http://www.begix.de/en/studie/studie.pdf

OCDE: http://www1.worldbank.org/publicsector/egov/EGovernmentImperative.pdf

Por Países

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http://deutschland-online.de

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www.sverigedirekt.se

Suizahttp://www.isps.ch

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Unión Europeahttp://www.europa.eu.int/idabc


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infoage - ramonmillan.com · 1.1.- panorámica actual de las tic’s en la age los responsables...

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