influencia de la cultura organizacional en el desempeño laboral y la productividad de los...

OmniaISSN: [email protected] del ZuliaVenezuela

Tern Varela, Omar Ernesto; Lorenzo Irlanda, JosInfluencia de la cultura organizacional en el desempeo laboral y la productividad de los trabajadores

administrativos en instituciones de educacin superiorOmnia, vol. 17, nm. 1, enero-abril, 2011, pp. 96-110

Universidad del ZuliaMaracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73718406007

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Omnia Ao 17, No. 1 (enero-abril, 2011) pp. 96 - 110

Universidad del Zulia. ISSN: 1315-8856

Depsito legal pp 199502ZU2628

Influencia de la cultura organizacionalen el desempeo laboral y la productividad

de los trabajadores administrativosen instituciones de educacin superior

Omar Ernesto Tern Varela y Jos Lorenzo Irlanda

Resumen

Todas las organizaciones deberan poseer una cultura la cual define suser y forma de hacer sus procesos de evolucin y se ven influidas por factoresinternos y externos, los que pueden producir altibajos en los resultados de sudesempeo laboral y productividad. El trabajo plantea un estudio con la si-guiente pregunta de investigacin: Qu influencia ejerce la Cultura Organi-zacional (CO) en el Desempeo laboral (DL) y en la Productividad (P) de lostrabajadores administrativos de una Institucin de Educacin Superior(IES)?, con el objetivo de Demostrar la influencia que tiene la CO en el DL delos trabajadores administrativos en las IES, con el propsito de medir su P,as como proponer estrategias de eficiencia y eficacia para la ptima realiza-cin de sus funciones. La hiptesis de trabajo que se plantea es: Si se tieneuna CO fortalecida entonces se produce un incremento en el DL y la P de lostrabajadores administrativos de las IES. Como resultado se propone una re-lacin entre las tres variables (CO, DL y P), en donde al afectar la CO se modi-fican e incrementa el DL y/o la P con base en un programa de intervencin.

Palabras clave: Cultura organizacional, desempeo, productividad, institu-ciones de educacin superior, trabajadores administrativos.

Recibido: 15-06-10 Aceptado: 15-07-10

* Profesor de Licenciatura y Posgrado del Centro Universitario UAEM Amecameca Universidad Au-tnoma del Estado de Mxico (UAEM) Divisin de Estudios de Posgrado de la Facultad de Conta-dura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) Mxico.

** Profesor de Licenciatura y Posgrado de la Universidad del Valle de Mxico Campus Tlalpan Estu-diante de Doctorado en Admn. de la Universidad Autnoma de Tlaxcala (UAT) Tlaxcala Mxico.

The Influence of Organizational Culture on JobPerformance and the Productivity of Administrative

Workers at Higher Education Institutions

Abstract

All organizations should have a culture that defines their being andhow they carry out their processes of evolution and are influenced by internaland external factors, which may cause fluctuations in their work perform-ance and productivity. This paper presents a study based on the following re-search question: What influence does organizational culture (OC) have onwork performance (WP) and productivity (P) for administrative workers in ahigher education institution (HEI)? The objective is to demonstrate the influ-ence that OC has on the WP of administrative workers in HEI in order tomeasure P, as well as propose efficient and effective strategies for optimalperformance of their duties. The working hypothesis proposed is: If you havea stronger CO, there is an increase in the WP and P of the administrativeworkers at HEI. As a result, the study proposes a relationship among thethree variables (OC, WP and P), where, when the OC is affected, this will mod-ify and increase the WP and/or P based on the intervention program.

Key word: Organizational culture, performance, productivity, higher edu-cation institutions, administrative workers.

Introduccin

El presente estudio inicia como una inquietud terica para el desa-rrollo de una tesis doctoral, la cual est en su etapa final, y se formula elplanteamiento acerca de si la CO es compartida por todos los miembrosde la organizacin y si el conocimiento de sus componentes esenciales,junto con su estilo, favorece (o no) un alto desempeo de sus trabajado-res, manifestado en su productividad. El estudio plantea como finalidaddemostrar si la CO influye en el DL y/o en la P de los trabajadores admi-nistrativos en las IES, a fin de proponer estrategias de eficiencia y eficaciaque conlleven a la ptima realizacin de sus funciones. Los estudiosos dela CO, consideran que sta es el marco de referencia de los integrantes deuna organizacin y, al mismo tiempo, proporciona lineamientos de com-portamiento. Estos lineamientos, cuando estn definidos (incluso impl-citamente) pueden integrar o rechazar a los nuevos integrantes, es decir,en este caso en particular, para ser aceptado dentro del grupo social, nobasta con ser el mejor en el rea, ni con conocer los aspectos centrales deltrabajo y sus procedimientos, para ser aceptado debe incorporar y hacersuyos los cdigos, la filosofa y formas de hacer las cosas, utilizar los arte-factos y participar de los rituales, igual sucede con los empleados de ma-yor antigedad, pues deben ser capaces de adaptarse con prontitud a loscambios de esta era que les toca vivir. Una de las reas de inters de los

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responsables de las organizaciones deber ser conocer el grado en el cuallos sujetos miembros perciben los valores y normas de una organizacincomo estimulantes e incentivadores para una mayor integracin indivi-duo-organizacin, individuo-trabajo, y para un ptimo desempeo en eltrabajo; pero tambin cuan motivante es el puesto de trabajo para el lo-gro de esos propsitos (Olivares, 2006).

De acuerdo a Olivares (2006), haciendo referencia a Robins (1999),dice que la personalidad de una organizacin o variable interventora en elDL y en la organizacin se define como cultura. En este sentido se puedeaseverar que la CO es un elemento integrador y uno de los factores deter-minantes en la eficacia del recurso humano. De la integracin dependenlos niveles de productividad () en el que se consoliden los objetivos; poreso, es estratgica para orientar la organizacin al xito, porque represen-ta el patrn conductual a seguir, las creencias y los valores compartidospor sus miembros. Esto incluye tambin a las IES, donde el vertiginosoavance en las telecomunicaciones e informtica ha acelerado el proceso deglobalizacin, de trnsito de nuevos conocimientos, ideas y tecnologas deun extremo del mundo a otro, prcticamente en tiempo real.

En el caso especfico de IES, eventualmente formalizan y especificanalgunos aspectos de su CO al hacer una revisin y declaracin de misin,valores, ideario, principios y propsitos institucionales cada cierto tiempo,por ejemplo, si son Instituciones interesadas en ser acreditadas, con lo cualpretenden ocupar un lugar como una de las mejores y ms grandes de lasinstituciones educativas privadas del pas. Las cuales, a pesar de que tenerla intencin de destacarse ya sea por su modelo educativo y/o elevado nivelacadmico, se pueden ver rebasadas por su mismo crecimiento o detenersepor no cumplir con mnimos de DL y P, sus funciones de apoyo, las adminis-trativas, no estn en correspondencia, no logran sustentar sus postulados,ni soportar su crecimiento, ni las exigencias del medio. Cada uno de loseventos en su devenir marca un cambio importante, que acompaados deun acelerado crecimiento en la matrcula, o no alcanzar las cuotas de pro-nsticos, adems necesarias y frecuentes modificaciones en la estructura(organigrama), inseguridad en el puesto, exceso en las cargas de trabajo y lainfluencia de movimientos laborales del momento. Algunos de estos eventosdelinean y confirman una CO particular, que la hace distinta de otras insti-tuciones. Tales eventos generan cambios en el comportamiento, hay quie-nes se identifican con los propsitos universitarios y se comprometen ple-namente con la misin institucional (la conocen?), otros simplementecumplen o se pierden al no poder seguir el ritmo. Cabe sealar que los cam-bios no siempre son aceptados por las personas ya sea por no contar condescripciones de puestos y de movimientos de personal, en donde algunospierden estatus e incluso su empleo, otros ascienden jerrquicamente; enambos casos caracterizados por poca informacin, incertidumbre, rumoresque crean temores, inseguridad y malestar. Al mismo tiempo, tambin esimportante considerar las modificaciones que se hacen a los smbolos insti-tucionales: mascota, colores, lema, logotipo, pleca y otros; las ceremonias,mensajes, rituales que permiten compartir creencias, valores, cdigos que

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generen una mayor cohesin organizacional, como el curso de induccino bienvenida para el personal administrativo de nuevo ingreso, toma laprotesta universitaria, como smbolo de identidad y pertenencia. Por su-puesto, es posible que lo anterior implique una afectacin en el DL y la P.Con este planteamiento se puede presentar una aparente contradiccin,en el caso de que haya un crecimiento en la matrcula como sinnimo deun buen DL y elevada P. Es que la CO permite que los cambios faciliten elproyecto de crecimiento y desarrollo Institucional, sin embargo, los inte-grantes entrevistados aceptan que no conocen plenamente la misin, niconsideran que influya en un mejor DL o elevada P. Para tener una ideams cercana al fenmeno se recogieron testimonios de personas que tie-nen una antigedad mayor a 10 aos. Es un trabajo que se encuentra endesarrollo como tesis doctoral en su etapa final.

Desarrollo

Para justificar el estudio se plantea lo siguiente Para el estudio dela CO es necesario medir los aspectos esenciales, pero que no son visi-bles, constituidos por los valores, creencias, percepciones bsicas, quese concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs deprocedimientos organigramas, tecnologa, informacin, ritos, conduc-tas, hbitos, comportamientos, forma de expresin oral, gestual, escrita,clima, velocidad, cohesin grupal, motivacin, as como logotipo, formasde vestir, edificios, limpieza y organizacin, entre otros. Unas son de msfcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendoas, en aquellas que estn relacionadas con el aspecto sociopsicolgico anivel individual y grupal (Entrevista con el Ing. Jos Luis Hernndez Ca-brera, 2008). La bsqueda de modelos metodolgicos en el mbito orga-nizacional para abordar el fenmeno de la cultura, puso de manifiesto al-gunas consideraciones importantes: por un lado, la casi nula difusin detrabajos originales de autores latinoamericanos que aborden el tema dela CO de manera especfica; y por otro, la disparidad existente entre laabundante produccin terica que ha cobrado auge en las revistas cien-tficas -principalmente norteamericanas-, y la escasa elaboracin meto-dolgica que ponga en tierra firme los conceptos que forman el construc-to de la cultura como objeto de estudio (Aguilar, 2006).

Las variables consideradas en el estudio de Aguilar (2006) son: Per-fil de la organizacin, Comunicacin interna, Elementos del clima orga-nizacional, Smbolos, Liderazgo, Motivacin, Reglamento interno, Capa-citacin y Actitudes y valores. La CO es un marco referencial para los in-tegrantes de cualquier entidad, le permite guiarse con pautas de compor-tamiento e interpretacin de la realidad especfica que significa formarparte (pertenecer a un grupo-sistema social), permite que sus integran-tes, nuevos y viejos sepan cmo se hacen las cosas ah, le da la posibili-dad de compartir los significados que dan cohesin al grupo humano.

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Las IES, consideradas como sistema social, se constituyen en esemarco que hace sentido a las actividades cotidianas laborales, se ven in-fluenciadas por los procesos de globalizacin, por los fuertes impactosque ha vivido la sociedad mexicana en lo econmico, poltico y social, loque les lleva a hacer cambios trascendentes en su estructura total, a finde adaptarse y subsistir como organismo social. Durante este proceso,las IES tienden a pasar por grandes cambios tanto en su estructura degobierno, como de administracin e incluso de modelo de administracinacadmica (resulta interesante observar cmo muchas de las IES hanmantenido un crecimiento en matrcula, han intentado conseguir acre-ditarse por los distintos organismos oficiales, como la Federacin de Ins-tituciones Particulares de Educacin Superior, lo que en muchos senti-dos habla de CO), as como movilidad de personal (rectores, directoresgenerales, directores de departamento y en general cambios en su orga-nigrama). Tambin es posible que se hayan visto afectadas por crisis fi-nancieras, la fractura econmica de 1994, por el cambio de milenio, porcuestiones fiscales, por la hipertecnologizacin, la informtica y las tele-comunicaciones, entre otros. Las IES, se ven influenciadas por una seriede cambios, que van desde los presidenciales, establecidos por sexenios,hasta las crisis econmicas, polticas y sociales propias del pas, suma-das al crecimiento de oferta educativa de nivel superior, tales como laUVM, UNITEC, ITESM, UIA, ITAM, ULSA, Anhuac y otras de menor re-conocimiento, pero con una creciente demanda como la Unimex, Insur-gentes, del Pedregal, etc. Resultando, casi paradjico, su crecimiento eninfraestructura y prestigio vs matrcula.

De igual forma, grandes cambios internos que van desde la apertu-ra de ms unidades acadmicas hasta los cambios de direccin, que paraalgunas IES ha implicado cambiar la perspectiva de la misin, inclusodel ethos universitario, la bsqueda de la verdad, la universalidad del co-nocimiento y educar a las nuevas generaciones encargadas de construirun Mxico mejor, versus orientar la visin hacia una propuesta empresa-rial, donde la meta esta centrada en la atraccin y permanencia de matr-cula, la eficiencia, adems de la imagen de prestigio y acreditacin por di-versos organismos. Hoy en da, la percepcin que se tiene de algunoscambios importantes, respecto del trabajo fundamental que hicieron susfundadores, quienes delinearon la primera imagen de la cultura organi-zacional. En estas organizaciones hay personajes, hroes, que imponenun sello especial y generan factores culturales, quienes con visin pros-pectiva ponen cimientos y crean una estructura que soporta el creci-miento y desarrollo de la institucin. En palabras de Martnez y Dvila(1998): define artefactos, declara valores y crea supuestos compartidosentre los miembros de la institucin, que se dan por un hecho y definen elcarcter del trabajo y de la organizacin. Se relatar con detalle, a fin deidentificar si la CO ha cambiado, se ha mantenido y si esto ha influido enel desempeo y la productividad, la expansin, el modelo educativo. Sedescribir el modelo educativo, los cambios en estructura. En cada etapase destacar la importancia de sus lderes, el papel de la junta de gobier-



no, de su fundador, de sus directivos. La relacin con organismos certifi-cadores como la Federacin de Instituciones Mexicanas Particulares deEducacin Superior (FIMPES) y otros colegios que exigen una maneraparticular de realizar los procesos. As, despus de este breve recorridose observa la necesidad e importancia de realizar un estudio acerca de laCO, el DL y la P, que de alguna manera permita disear espacios, activi-dades, eventos y dems que cohesionen a los grupos, que den identidad ysentido de pertenencia, que en paralelo promuevan un desempeo labo-ral ptimo en armona con la productividad. No se observa con claridadcules son los motivos y razones por los que la CO ejerce alguna influen-cia en el DL Y LA P de los trabajadores administrativos en IES, lo cual nopermite determinar si el comportamiento es positivo, negativo o neutro,en el DL para evaluar la P. Adems se aportarn elementos que den unaexplicacin de la CO en IES, el DL y la P.

Las interrogantes que a partir del esbozo planteado en la investiga-cin parte de una serie de preguntas que pretenden guiar y aportar ele-mentos para la comprensin de la relacin entre CO y el DL, los cualesubicaremos en el proceso de evolucin de una institucin educativa (IE),en donde se han podido observar procesos relacionados con aspectosque sugieren la presencia y existencia de una CO especfica y al mismotiempo se aparece una constante que tiene que ver con el DL, significadopor un compromiso maysculo de los colaboradores, o bien un malestarque no permite un elevado desempeo y creciente productividad. Estaspreguntas tambin apoyarn para guiar los propsitos del estudio y ladefinicin de variables, el problema y los objetivos de investigacin, ascomo las hiptesis. Por lo anterior se plantea la siguiente pregunta de in-vestigacin: Qu influencia tiene la CO en el DL y en la P de los traba-jadores administrativos de una IES?, esta pregunta conduce a plan-tearse otras preguntas, tales como: Cul es la influencia que tiene la COen el desempeo laboral de los trabajadores administrativos?, Cul esla influencia de la CO en el DL de los trabajadores administrativos de unaIES?, Cmo se mide el DL de los trabajadores administrativos?, Existerelacin entre el DL y la P medida en los trabajadores de una IES?. Deacuerdo a las preguntas formuladas, se formulan los siguientes objetivosDemostrar la influencia que tiene la CO en el DL de los trabajadoresadministrativos en las IES con el propsito de medir su P, as comoproponer estrategias de eficiencia y eficacia para la ptima realiza-cin de sus funciones, de ah se desprenden otros ms especficos talescomo: Identificar si la cultura organizacional refljale desempeo laboralde los empleados administrativos. Identificar si los empleados adminis-trativos se ven influenciados por la CO. Identificar los factores de la COque favorecen el DL y la P de trabajadores universitarios. Identificar losindicadores que miden el DL y la P en una institucin educativa.

Asimismo, se formulan las siguientes hiptesis: de trabajo: Si setiene una CO fortalecida entonces se produce un incremento en el DL y laP de los trabajadores administrativos de la IES. Nula: Si no se tiene una

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CO fortalecida entonces no se produce un incremento en el DL y la P delos trabajadores administrativos de la IES. Alterna: El fortalecimiento dela CO influye en el incremento del DL y la P de los trabajadores adminis-trativos de una IES. De ah se desprenden las Variables Independiente:Cultura organizacional y Dependiente: Desempeo laboral. Productivi-dad. Las definiciones conceptuales y operacionales de las variables sedescriben a continuacin:

Definicin conceptual: Llamar Cultura (organizacional) a unmodelo de presunciones bsicas-inventadas, descubiertas o desa-rrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse consus problemas de adaptacin externa e integracin interna-, quehayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradasvlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros,como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas(Schein, citado por Aguirre, 1999).

Definicin operacional: se entender por Cultura Organizacional(CO) todos aquellos aspectos tangibles (artefactos) como los ritua-les, smbolos, mitos y lenguaje que prevalece en las organizacioneseducativas. Incluye los valores, entendidos como el modo de ser ode actuar que un individuo o grupo juzgan como ideales. Final-mente, considera tambin los supuestos, relacionados con la reali-dad y naturaleza humana, tales como las creencias compartidasacerca de los fines educativos (Martnez y Dvila, 1998).

Desempeo laboral (DL):

Definicin conceptual de desempeo: Se define desempeocomo aquellas acciones o comportamientos observados en los em-pleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, yque pueden ser medidos en trminos de las competencias de cadaindividuo y su nivel de contribucin a la empresa. Algunos investi-gadores argumentan que la definicin de desempeo debe ser com-pletada con la descripcin de lo que se espera de los empleados,adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo(Stoner, 1996).

Definicin operacional: se entender por desempeo la realiza-cin de la actividad establecida de manera formal, ya sea en la des-cripcin de puestos o algn otro documento oficial que establezcaen cantidad y/o calidad el trabajo realizado por un individuo, grupou organizacin, durante un lapso establecido en metas, indicadoreso alguna unidad de medida determinada por la IES, que especifi-quen cmo deben realizarse las actividades.

Productividad (P):

Definicin conceptual de productividad: Es la eficacia con quefunciona el sistema de operaciones. Indica el grado de eficiencia ycompetitividad de su departamento. Es la razn entre produccin einsumos. Cuanto ms alto sea el valor numrico de dicha razn,



mayor ser la productividad. Tanto el nivel de una razn de produc-tividad para un periodo dado, como la comparacin con otras razo-nes en el tiempo constituyen medidas importantes. El nivel en unmomento cualquiera mide la eficiencia de las operaciones en dichomomento. Las comparaciones de las razones en el tiempo miden elaumento o disminucin de la productividad (Stoner, 1996).

Definicin operacional: Se entender por productividad la rela-cin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidadde recursos utilizados. Estableciendo la relacin entre el nmero deempleados administrativos por unidad acadmica (Campus y/oPlantel educativo) y el nmero de estudiantes inscritos, por lo tanto,que reciben la atencin y servicio de parte de dichos empleados. N-mero de trabajadores vs nmero de estudiantes inscritos.

Se considerarn como indicadores todos aquellos factores que per-mitan medir y/o evaluar los aspectos relacionados con la CO, el D y la P.Para tal efecto se emplear un instrumento que detecte cada uno de loscomponentes de la cultura, vgr, los cdigos, los smbolos institucionales,los lemas, los logotipos, las ceremonias, eventos sociales (por ejemplo, sitienen desayuno de fin de ao, el premio que se otorguen en ceremoniasespeciales, cambio de rector, cambio de modelo educativo, cambio de ad-ministracin.

Los Indicadores que se toman en consideracin son: Cultura Orga-nizacional (CO): Misin, Visin, Valores, Comunicacin, Induccin per-sonal de nuevo ingreso, Ideario, Eventos oficiales, Documentos oficiales,Relaciones formales, informales, Creencias compartidas. El conocimientoque tienen los trabajadores administrativos de la misin, la visin, los va-lores, el ideario..., Identificar si tienen sentido para ellos estos smbolos,conocen los cambios que ha tenido la organizacin. Quin participa, quinlo sabe, quin conoce la diferencia del antes y despus. Relacin de cam-bios con el desempeo. El cambio afecta el desempeo?, lo afecta...?,sube?, baja?, se mide...?, Las actividades y funciones son pertinentescon las descripciones de puestos, permiten establecer el rendimiento?, Siel desempeo es alto o bajo cmo lo saben?, Si existen metas de desempe-o, cmo las establecen? De Desempeo Laboral (DL): Funciones, res-ponsabilidades, acciones, comportamientos observables, objetivos/metaspor puesto, rutinas de trabajo, actividades no programadas, elaboracinde informes. Conocimientos, habilidades y actitudes requeridas a cadapersona de acuerdo al puesto. Cmo se sabe si una institucin educativaes productiva...?, Se puede medir la productividad de una institucineducativa, cmo?, Cuentan con instrumentos, indicadores, metas quemidan la productividad?, La productividad se determina solo por la can-tidad de estudiantes vs. nmero de empleados administrativos?, Ademsse considera el nmero de estudiantes en cada grupo materia vs nmerode profesores?, Se establece con base a la eficiencia terminal?, Se esta-blece con base al nmero de egresados que obtienen empleo afn a su ca-rrera en un lapso determinado?, Adems se consideran las finanzas sa-

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nas?, Se considera tambin una cartera baja?, Cmo se sabe si un de-partamento acadmico es ms productivo que otro?, A travs del tiempoha habido parmetros que determinen si la UVM es productiva o no?,Los ingresos econmicos son iguales o superiores a los egresos? De Pro-ductividad (P): eficiencia, eficacia. Insumos, procesos, producto. Metas,rendimiento. Razones de nmero de personal administrativo vs. nmerode estudiantes. Uso de capacidad instalada. Eficiencia terminal. Servicios.

Con base en el planteamiento del problema, los objetivos de investi-gacin y las hiptesis de trabajo se propone un tipo de investigacin cua-litativo, pues este tipo de enfoque, la investigacin cualitativa, pretendecomprender las complejas relaciones entre todo lo que existe (Stake,1999). La realidad estudiada por los mtodos cualitativos incluye la com-prensin de la totalidad social, implica una difcil sntesis entre cada co-lectivo social concreto y el singular universal, entre la perspectiva estruc-tural y la histrica (Ferrarotti, 1983). Esa comprensin se desarrolla demanera gradual, a partir del estudio de los grupos concretos que existenen la sociedad. La comprensin profunda de esos grupos especficos hade realizarse partiendo del mundo de la vida de los propios actores (Goetzy LeCompte, 1988), y desde ah se generan y perfeccionan esquemas,constructos y desarrollos tericos cada vez ms amplios (Glasser yStrauss, 1967; Strauss y Corbin, 1998), que progresivamente irn dandocuenta de la complejidad de la sociedad como un todo. Para Hernndez,S. et al. (2006), las investigaciones cualitativas se fundamentan ms enun proceso inductivo (explorar y describir y luego generar perspectivastericas). Evala el desarrollo natural de los sucesos, es decir, no haymanipulacin ni estimulacin con respecto a la realidad. Se parte de lapremisa de que toda cultura o sistema social tiene un modo nico paraentender situaciones y eventos. Los modelos culturales se encuentran enel centro del estudio de lo cualitativo, pues son entidades flexibles y ma-leables que constituyen marcos de referencia para el actor social, y estnconstruidos por el inconsciente, lo transmitido por otros y por la expe-riencia personal. Tambin seala que se pueden identificar distintos di-seos de investigacin con enfoque cualitativo, por sus caractersticas lapresente investigacin se identifica con el de investigacin accin, atravs de la cual se intenta promover que un grupo identifique problemascotidianos y busque posibles soluciones inmediatas, a travs de procedi-mientos de accin sistemtica que le permita mejorar prcticas especfi-cas. Su propsito fundamental se centra en aportar informacin quegue la toma de decisiones para programas, procesos y reformas estruc-turales; que los actores tomen conciencia de su papel y decidan trans-formar la realidad. La evolucin misma de la investigacin sugiere unplanteamiento mixto, pues se llega al momento en que es necesario hacerun anlisis de la causa (CO) y su influencia (DL y P), se aplicar una esca-la tipo Likert para la recoleccin de datos y se aplicar un tratamiento es-tadstico para comprobar el supuesto expresado en la hiptesis. Es untrabajo de tipo inductivo, pues se parte de un caso especfico (una IES enparticular), un asunto especfico (CO: DL y P) y se propone como deducti-



vo, donde el marco terico da una perspectiva general de cada uno de losfactores que dan sentido a esta investigacin.

En la presente investigacin ya ocurri la variable independientey no es posible manipularla, no se tiene control directo sobre dichas va-riables, de igual forma sus efectos ya sucedieron. La asignacin de los su-jetos, muestra, es intencionada, de sujetos tipo. En resumen, en un es-tudio no experimental los sujetos ya pertenecan a un grupo o nivel deter-minado de la variable independiente por autoseleccin, La investigacinse centra en un diseo transeccional o transversal (causal), recolectadatos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es () ana-lizar su incidencia e interrelacin en un momento dado Hernndez(2006). En este tipo de diseo la causalidad ya existe, el investigador de-termina cual es la causa y cual es el efecto (causa CO; efectos DL y P)(Hernndez et al., 2006).

Consideraciones finales

Es aqu en donde los sistemas organizacionales definen esquemasque les permiten saber qu tan productivos son sus procesos y acciones,as como la eficiencia y eficacia en el desempeo de sus funciones. Deesta manera se definir, como producto de la presente investigacin ycon acuerdo a parmetros establecidos por la administracin de la IES,instrumentos que midan el DL y la P. A partir de esto se elaborar, porun lado, una escala, con puntajes ponderados, que indiquen ndices deproductividad y a partir de la relacin que se establezca con la evaluacinde la CO se determinarn acciones que permitan incrementar la P. Cadauno de los parmetros establecer una estrategia en particular, al igualque se har en funcin del rea y/o nivel jerrquico (directivos, mandosmedios, operarios), que en el momento de la evaluacin obtenga un de-sempeo y/o productividad bajos (por reas entenderemos las reas ad-ministrativas como caja, servicios escolares, factor humano, manteni-miento, personal de apoyo en los departamentos acadmicos). Para lle-gar a este punto se definirn acciones especficas para fortalecer la CO,tales como: Difusin de la misin institucional, la visin, los valores, elideario. Consolidar actividades de grupo, de unin, de cohesin, de co-municacin, de compromiso, de facultamiento; llevar a cabo rituales (re)definir cdigos y sistemas de comunicacin; homologar estilos de direc-cin y liderazgo. Impartir cursos de capacitacin fundamentados endiagnsticos de necesidades de capacitacin que indiquen con claridadlos aspectos requeridos en cuanto a conocimientos, habilidades o actitu-des. Realizar sesiones de trabajo que orienten la formacin de equipos dealto rendimiento (anlisis de procesos, de recursos requeridos, de fun-ciones, metas de oportunidad, de cantidad y calidad).

En caso de no existir relacin entre la CO con el DL y la P se tendrael beneficio primero, como resultado de la presente investigacin, el quese establezcan parmetros para saber qu tan cerca o lejos se encuentrala institucin de las metas previamente determinadas, evaluar el desem-

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peo en los procesos y reas involucradas. Al establecer los elementos aconsiderar en la declaracin de la Cultura deseada: El slo estudio de lacultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. La cultura orienta losejercicios de planeacin, as como la propuesta de cambio involucra laCO. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una es-trategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesariolograr es la congruencia de ambas. Por tal razn una vez analizados losresultados anteriores, se debe realizar una declaracin de la Cultura de-seada que permitir incrementar el DL y la P. Se toma como referencia laposicin que aspira tener las IES en el futuro, esta declaracin tiene elpropsito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante lasacciones estratgicas que sern proyectadas. Los elementos a tener encuenta en la Cultura deseada: 1. Misin/Visin/Objetivos. Claridad enla misin, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben clara-mente lo que desea la organizacin alcanzar o mantener. Apreciacin porlas normas y conductas que deben existir. 2. Sistema de Valores. Clarifi-car de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategialos cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personalde la organizacin. 3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividadesfundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en laempresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los infor-mes, el tipo de producto, el canal de distribucin, entre otros. Cmo secomparten o no los resultados del trabajo desde su inicio hasta el fin,cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin dehbitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo seincentiva, cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comporta-miento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin,el proceso de aprendizaje, capacitacin y desarrollo, orientacin en quese toman las decisiones. 5. Organizacin, Comunicacin e InformacinInterna. Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comu-nicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su con-gruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuandohay disfuncin, entre otras. 6. Caractersticas de los Directivos. Orienta-cin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de solucio-nes, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. En esta fasese considera la posibilidad de utilizar determinadas tcnicas, las msusadas son las siguientes: Acciones a emplear para generar, captar yprocesar informacin. Las relacionadas con la visin de la organizacin ysus objetivos. El anlisis de documentos, sistemas de trabajo, sistemasde informacin, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de pro-cesos, contenidos de funciones, estados y balances, anlisis econmico-financieros, estadsticas y sus anlisis.

Para los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan sola-mente, tres fases del proceso: el Diagnstico Cultural, el Anlisis delDiagnstico Cultural y su Influencia en el Resultado Organizacional yElementos a tener en cuenta en la declaracin de la Cultura deseadapara el incremento en la productividad y desempeo (ver Tabla 1). El es-



tudio tiene la caracterstica de que al realizarse dentro de un proceso sedetectan situaciones y se proponen soluciones, lo que implica accionesque modifican comportamientos y habilidades en funcin del mejora-miento de la actividad Institucional. Para obtener la informacin requeri-da, siguiendo las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultu-ra, se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes tcnicas y mto-dos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisin de do-cumentos como la ficha de la empresa, informes, plantilla, funciones, da-tos productivos, entre otros.

A partir de los resultados de las entrevistas, los cuestionarios, losdocumentos revisados, las observaciones y los testimonios, as como laintegracin de los elementos culturales determinados para el presenteestudio se establecern las acciones especficas para cada una de lasreas de servicio -apoyo administrativo- y los niveles jerrquicos, de talforma que se establezcan parmetros que indiquen el seguimiento de lasguas a aplicar en cada estrategia y que como resultado permitan incre-mentar la productividad.

Tabla 1Fases del proceso de evaluacin de los factores de la CO.

Produc-tividad

NivelJerrquico

reaAdministrativa

Factores decultura

organizacional

Programasestratgicos

caja mantenimiento serviciosescolares

80% Directivo A; B; C; D;

Supervisin

Operativo60% Directivo

Supervisin


Supervisin


Supervisin

Operativo

Fuente: Elaboracin propia.

De manera complementaria se propone una imagen tridimensionalque permita, al medir uno de los tres factores planteados; CO, DL y P, sepuedan realizar las acciones sugeridas, dependiendo del momento histri-co que se est abordando, el tipo de programa que se establezca para me-dir y lo que se pretenda afectar. Por ejemplo, si se toma como referencia laproductividad y se observa que hay una baja en los resultados, se puedeevaluar qu aspectos de la cultura pueden estar afectando y realizar accio-

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nes que aumenten el desempeo, lo orienten hacia acciones productivasy con esto se esperara que la productividad se incremente. Por otro lado,si se incide en el desempeo, puede ser que a travs de una revisin-ac-tualizacin de los descriptivos de puestos se redefinan funciones y activi-dades y responsabilidades lo que afectara la cultura y por lo tanto la pro-ductividad; finalmente si se orientan los esfuerzos a incrementar la pro-ductividad, esto necesariamente conlleva a aumentar el desempeo y,por lo tanto, se afecta la cultura de la institucin de educacin superior.

Lo anterior puede verse reforzado por la participacin de la IES enprocesos de acreditacin, que lleva al organismo social a revisar sus fun-ciones sustantivas y de apoyo, sus procesos acadmico-administrativos,la forma en que se hacen ah las cosas, su cultura misma.

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DESEMPEO

PRODUCTIVIDAD

CULTURA ORGANIZACIONAL


PRODUCTIVIDAD

DESEMPEO

20

40

60

80

100

DESEMPEO

PRODUCTIVIDAD


Grfica 1Propuesta tridimensional de evaluacin de la CO vs Dl y P.

Fuente: Elaboracin propia.

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