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Universidad Peruana Unión

Programa de Educación Superior para Adultos –

PROESAD

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Curso : ADMINISTRACION DEL TALENTO

HUMANO

Docente : MS. SEGUNDO VERGARA CASTILLO

Alumna : CYNTHIA KARIM GAMARRA OLIVA

2012

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

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La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos… administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.

En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales

La manera de gestionar los recursos humanos en la empresa, la situación laboral de los empleados, las relaciones de los profesionales y las exigencias del entorno han variado en los últimos tiempos.

La dinámica del mercado y la falta de respuesta para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a nuevas herramientas en la gestión de recursos humanos - KPIs RRHH -.

Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RRHH son:

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Globalización del mercado, volumen de información disponible y desarrollo de nuevas TIC.

Clientes y usuarios cada vez más exigentes Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar Necesidad de un mayor iniciativa de los empleados en los procesos

productivos

Los indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc, sino un medio para controlar y anticipar resultados futuros.

Es muy recomendable realizar un análisis comparativo tanto por departamento, área o unidad - benchmarking interno - así como respecto a empresas o centros del mismo sector (bench externo)

Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

1. Indicadores RRHH Genéricos a) Gastos de personal

Es necesario llevar el control presupuestario del gasto de personal ya que es una factor determinante en la variabilidad del modelo de gestión (business model) y en la consecución del punto muerto o break-even.

Descripción de la fórmula: total costes salariales del periodo, incluyendo retribución fija y variable respecto de las ventas

Categoría de RRHH: genérica.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Minimizar su contribución respecto de las ventas

Siguiente indicador: porcentaje de horas trabajadas

Dentro de los gastos de personal hay que considerar no solo los sueldos y salarios sino todos aquellos costes asociados a la empresa - seguridad social, antiguedad, costes extrasalariales, gastos de desplazamiento, bonos...etc

b) Porcentaje de horas trabajadasPara conocer los detalles de los costes salariales el ratio horas trabajadas respecto a las horas teóricas nos indica el salto existente, tomando como magnitud el tiempo entre el real y presupuesto.

Descripción de la fórmula: número total de horas remuneradas respecto al nº de horas previstas en el mismo periodo de tiempo.

Categoría de RRHH: general.

Unidad de medición: porcentaje (%)

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Objetivo a alcanzar: Minimizar equilibradamente su valor respecto al presupuesto.

Siguiente indicador: número de empleados activos

En esta partida habrá que incluir todas las horas del personal interno y externo (ETT, autonomos,...etc) que hayan supuesto un coste efectivo.

c) Numero de efectivos activos

El principal factor que debe controlar el departamento de recursos humanos es la volumetría de empleados, donde se recoge el número de trabajadores en activo preferiblemente desglosados por unidad de negocio, area funcional, división y categoría profesional.

Descripción de la fórmula: número de efectivos en activo calculados en el momento actual redondeados a número completo (los trabajadores a tiempo parcial computan completos)

Categoría de RRHH: genérica.

Unidad de medición: número total (nº)

Objetivo a alcanzar: Minimizar el número a las exigencias del modelo de negocio

Siguiente indicador: ventas por empleado.

Es necesario mantener un control segmentado del numero de trabajadores atendiendo a diferentes criterios de clasificación

d) Ventas por empleado

El indicador de ventas por trabajador o empleado aun siendo más directo que el indice de productividad proporciona una métrica de la productividad sobre las ventas muy utilizado en los modelos de benchmarking.

Descripción de la fórmula: Ingresos totales entre el número de trabajadores activos.

Categoría de RRHH: general o de resultado.

Unidad de medición: monetaria (€, K€, 0.000€ MM€...etc)

Objetivo a alcanzar: Máximo respecto a cada categoría segmentada (unidades, áraes,...etc)

Siguiente indicador: rotación de trabajadores

También se pueden diferenciar, con distinto nivel de detalle, ventas por actividades y efectivos por categoría.

e) Rotacion de personal.

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Para determinar el nivel de rotación de los recursos humanos hay que netear las entradas de las salidas de efectivos y compararlas con la plantilla media. Es recomendable comparar este indicador con el indice de satisfacción del cliente interno

Descripción de la fórmula: es la diferencia entre las incorporaciones de efectivos menos las salidas, respecto , o entre, la plantilla media.

Categoría de RRHH: general.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: establecer un valor optimo dependiendo del sector

Siguiente indicador: remuneración variable

Si el indice de rotación es más elevado de los deseable habrá que analizar la politica salarial, el indice de motivación y el nivel de competencias.

f) Porcentaje de retribución variableEl sistema de retribución variable normalmente esta basado en un sistema de cumplimiento de objetivos. Se delimita como un porcentaje de la retribución fija y ofrece una vía para variabilizar parte de los costes de estructura.Se compone de los salarios que corresponden a la parte de incentivos, comisiones comerciales, gratificaciones extraordinarias, bonos, y remuneraciones salariales por cumplimiento de objetivos.

Descripción de la fórmula: montante de las retribuciones variables respecto el total de gastos de personal.

Categoría de RRHH: general.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Maximizar el ratio siempre que tenga un efecto de correlación positivo sobre la cuenta de resultados

Siguiente indicador: productividad

2. KPIs RRHH de Resultado

a) Productividad por empleadoConseguir trabajadores más incentivados y capacitados da lugar a un proceso de aprendizaje y mejora que conlleve a una mayor motivación y satisfacción del personal, lo cual repercutirá finalmente en una mejora de la productividad y por tanto de los resultados.

Descripción de la fórmula: Ventas Netas / horas trabajadas ó Margen comercial / Gastos de personal

Categoría de RRHH: de resultados.

Unidad de medición: monetaria (€, K€, 0.000€ MM€...etc)

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Objetivo a alcanzar: Maximizar el ratio

Siguiente indicador: beneficios por trabajador.

Es un índice que habrá que someter a benchmarking externo para evaluar el nivel actual. Es recomendable establecer su cálculo para cada unidad de negocio.

b) Beneficio por número de recursosOtro indicador utilizado habitualmente es conocer cuál es el beneficio (EBIT o resultado neto) por empleado. A diferencia del ratio de productividad de RRHH con este KPI se tienen en cuenta además de los aspectos operativos y comerciales las inversiones, la deuda y los impuestos.

Descripción de la fórmula: Resultado neto / nº de empleados o EBIT respecto al nº de trabajadores

Categoría de RRHH: de Resultado

Unidad de medición: monetaria (€, $,.. etc)

Objetivo a alcanzar: Maximizar el valor del KPI

Siguiente indicador: costes salariales.

Es un ratio utilizado para comparar empresas del mismo sector, incluso utilizado como múltiplo de valoración de empresas y es recomendable desglosarlo por actividad.

c) Porcentaje de contribución a las ventasComo parte de los coste de estructura más importante es necesario realizar un seguimiento de sus evolución y mediante comparación con datos del sector evaluar si la estructura del modelo de negocio es competitiva.

Descripción de la fórmula: costes salariales respecto a las ventas netas

Categoría de RRHH: de Resultado.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Minimizar su contribución respecto de las ventas

Siguiente indicador: retribución variable.

En análisis del índice debe contemplar su estudio en las diferentes actividades y unidades de negocio de la empresa.

d) Porcentaje de remuneración variableLa retribución variable de recursos humanos es una palanca principal para la consecución de los objetivos financieros y de los objetivos estratégicos de la organización. Deben cuantificarse teniendo en cuenta el efecto positivo en cuenta de resultados. Para lo cual es necesario conocer la sensibilidad del modelo de negocio ante las posibles variaciones en las ventas, costes de estructura, margen ..etc

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y como dichas variaciones permiten construir un modelo sostenible para la evaluación del desempeño.

Descripción de la fórmula: costes de personal variables devengados respecto a los previstos.

Categoría de RRHH: de resultado o presupuestario.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Maximizar respecto al objetivo

Siguiente indicador: horas extras.

Debe establecerse un modelo de retribución estandarizado que contemple tanto los objetivos personales, departamentales y corporativos.

e) Porcentaje de horas extrasLas horas extraordinarias con coste de empresa. No se incluyen las dietas o transporte ya que formarían parte de la retribución fija.

Descripción de la fórmula: Número de horas extras respecto al número total de horas trabajadas.

Categoría de RRHH: de resultado.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Minimizar su valor

Siguiente indicador: contrataciones externas.

f) Porcentaje de contrataciones externasLas contrataciones externas normalmente suplen puntas de trabajo y amortiguan picos de productividad. Siendo además un recurso que utilizan las empresas para contar con una estructura de costes más flexible, pero que tienen como contrapartida que a la larga pueden ser más onerosas.

Descripción de la fórmula: costes por contratación de prestatarios externos.

Categoría de RRHH: de resultado.

Unidad de medición: monetaria (€, $,...etc))

Objetivo a alcanzar: Optimizar en función del modelo de negocio

Siguiente indicador: mejores prácticas o procedimientos.

En este ratio hay que separar los recursos utilizados para atender picos en la demanda de horas trabajadas de las subcontrataciones por obra o servicio que tienen la consideración de coste directo.

3. Competencias de RRHH

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a) Numero de mejores prácticas adoptadasCapitalizar las mejores prácticas y estandarizar en la organización todas aquellas actividades, procedimientos, actitudes y procesos que generan valor - capital intelectual - son métodos esenciales que el departamento de recursos humanos debe preconizar.

Descripción de la fórmula: número de mejores prácticas (best practices) adoptados como estándar.

Categoría de RRHH: de competencias.

Unidad de medición: nº

Objetivo a alcanzar: Maximizar el número

Siguiente indicador: habilidades estratégicas.

Las compañías líderes han adoptado las mejores prácticas para conseguir ventajas competitivas. Poder identificarlas y gestionarlas es un paso determinante para alcanzar la excelencia.

b) Numero de habilidades estratégicasLas habilidades de los empleados, directivos y trabajadores que por su relevancia en la cadena de valor merecen la consideración de habilidades estratégicas deben ser identificadas como un intangible dentro de la organización.

Descripción de la fórmula: Número de habilidades estratégicas respecto al nº total de habilidades computadas.

Categoría de RRHH: de competencias.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: maximizar su carácter estratégico

Siguiente indicador: competencias clave.

El departamento de recursos humanos tiene que inventariar el número de habilidades que hay en la organización, segregándolas en función de su carácter estratégico y de su aportación a las distintas unidades de negocio.

c) Competencias claveLa Gestión por Competencias de los recursos humanos es necesaria para conseguir los objetivos empresariales y deben de estar alineadas con la estrategia corporativa

Descripción de la fórmula: número de competencias clave respecto al nº total de competencias

Categoría de RRHH: de competencias.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Maximizar su carácter estratégico

Siguiente indicador: personal no cualificado.

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La gestión de competencias de los recursos humanos profundizan en el desarrollo e implicación de los empleados, ayudando a las personas a elevar sus competencias al grado de excelencia. De los que se trata es de contar con las competencias adecuadas, en el momento requerido, para responder a los compromisos adquiridos por la organización.

d) Porcentaje de personal no cualificadoPara gestionar las competencias hay que poder diferenciar el trabajo del personal por su grado de cualificación.

Descripción de la fórmula: número de personas no cualificadas entre el número de empleados

Categoría de RRHH: de competencia.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Minimizar su valor hasta un valor suelo objetivo

Siguiente indicador: titulados

Es necesario realizar una clasificación del grado de cualificación de los puestos en función de la unidad analizada.

e) Porcentaje de tituladosPara conocer más a fondo el nivel de competencias y los perfiles existentes que concuerdan con el nivel óptimo de competencias por puesto es necesario cuantificar el nivel de perfiles por titulaciones, master postgrado,...etc.

Descripción de la fórmula: número de titulados respecto al número total de empleados

Categoría de RRHH: de competencias.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: maximizar grado de adecuación de competencias por puesto con los perfiles existentes

Siguiente indicador: grado de motivación de los trabajadores.

Organizar los perfiles de cada puesto con las demandas de competencias presentes y futuras.

4. Indicadores Motivación

a) Índice de motivación

Conocer el grado de motivación de los trabajadores y evaluar su evolución debe ser un índice fundamental en la gestión del departamento de recursos humanos.

Descripción de la fórmula: obtenidas a través de cuestionarios, encuestas o entrevistas y expresados en una escala de 1  a 10

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Categoría de RRHH: de motivación

Unidad de medición: escala de 1 a 10

Objetivo a alcanzar: Máximo

Siguiente indicador: bono.

Los aspectos que se pueden abordar para establecer el indice son: desarrollo profesional, comunicación, capacidad de delegación, igualdad de oportunidades, involucración, compromiso, liderazgo, oportunidad de aprendizaje, reconocimiento, fijación de objetivos, formación, políticas y estrategias de la organización.

b) Número de trabajadores con bono

El bono se establece en base a la consecución de los objetivos anuales y forma parte de la retribución variable, es un factor primordial para la motivación de los trabajadores y sirve de incentivo para el logro de los objetivos de la empresa.

Descripción de la fórmula: por ejemplo nº de empleados con bono respecto al número total de empleados. O también el importe de los bonos respecto al total de la retribuciones

Categoría de RRHH: de motivación.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: establecer un nivel optimo, si el bono esta bien cuantificado el objetivo a lograr debe ser máximo.

Siguiente indicador: índice de satisfacción de los trabajadores.

Hay que diferencia el bono que de forma recurrente se devenga con carácter anual de las gratificaciones extraordinarias que suelen ser one shot.

c) Índice de satisfacción RRHH

Determinar el índice de satisfacción de los empleados y analizar su evolución tiene que representar una labor fundamental en la gestión del departamento de recursos humanos.

Descripción de la fórmula: obtenidas a través de cuestionarios, encuestas o entrevistas y expresados en una escala de 1  a 10

Categoría de RRHH: de motivación.

Unidad de medición: escala de 1 a 10

Objetivo a alcanzar: maximizar su valor

Siguiente indicador: coste de formación.

Los aspectos que se pueden abordar para establecer el indice son: administración de la compañía, condiciones de empleo, facilidades y servicios, condiciones de salud y seguridad, seguridad en el empleo,

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paga y beneficios, relaciones con los trabajadores, gestión del cambio, la política medioambiental de la organización, el ambiente de trabajo..

d) Coste de formación

La empresas con el objeto de generar valor del capital humano deben asegurar el continuo aprendizaje mediante cursos de formación, seminarios, master y planes de formación.

Descripción de la fórmula: Coste de Formación respecto al coste de personal

Categoría de RRHH: de motivación.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: establecer un nivel óptimo

Siguiente indicador: calidad de la formación

Los planes de formación se organizan una vez realizado el estudio de la gestión por competencias, de esta manera se adecuan los perfiles con proyección a las demandas de competencia.

e) Calidad de formación

La calidad de formación y su adecuación a las competencias por puesto de trabajo.

Descripción de la fórmula: escala de 1  a 10 mediante encuestas o entrevistas con los participantes.

Categoría de RRHH: de motivación.

Unidad de medición: escala de 1  a 10

Objetivo a alcanzar: maximizar el valor

Siguiente indicador: absentismo

Crear agrupaciones por categorías (Ejemplo: idiomas, cursos especializados, habilidades directivas..etc)

5. Indicadores Clima Laboral

a) Porcentaje de absentismo

El absentismo laboral son los días de baja por enfermedad o accidente. Cuando la cifra es elavada puede indicar un clima laboral poco satisfactorio. Dependiendo de la normativa regulatoria, del poder sindical y del clima de trabajo los indices pueden variar considerablemente de unos paises a otros.

Descripción de la fórmula: número de horas no trabajadas respecto al nº horas teóricas de trabajo

Categoría de RRHH: de clima laboral.

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Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Minimizar su valor

Siguiente indicador: rotación laboral

El absentismo o ausentismo laboral es un indicador que debe ser sometido a comparación mediante benchmarking, la comparación puede ser interna o externa.

b) Porcentaje de rotación de personal

La rotación de empleados como medida para evaluar la motivación de los trabajadores .

Descripción de la fórmula: BRN - BO / NT donde BRN = nº de bajas reales netas; BO = nº de bajas objetivas (o del sector); NT = nº de empleados

Categoría de RRHH: de motivación.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: valor en negativo

Siguiente indicador: despidos.

Si el ratio de rotación es más elevado de lo previsto hay que evaluar la politica salarial, el clima laboral, el indice de motivación y el nivel de competencias.

En el caso de la organizaciones que desean evitar al máximo las salidas no deseadas de personal, la experiencia práctica indica, aún cuando el sentido común podría sugerir lo contrario, que es mucho más útil analizar por separado las salidas de personal de los ingresos. Es decir, contar con indicadores separados para medir las personas que se van de la capacidad para reponerlas.

Dicho de otro modo, en el caso de las empresas que desean reducir las salidas no deseadas, aún cuando una organización puede, como lo hace la mayoría, entender la rotación como la cantidad de personas y salen en un periodo específico (en cantidad o en porcentaje sobre el total de colaboradores), tener este tipo de indicador, podría llevar a concentrarse en seleccionar más personal y más rápido, en lugar de evitar las salidas no deseadas de personal. En concreto, nuestra ineficiencia en retener personal estaría siendo no percibida a partir de los esfuerzos por seleccionar rápidamente nuevo personal (“no importa que se vayan muchos si podemos seleccionar nuevos rápidamente”). En cambio, al concentrarnos solamente en las salidas no deseadas de personal (sin descuidar la selección) podremos enfocarnos en las causas que originan el problema, dando paso a acciones de mejora consistentes como la mejora del clima laboral y la puesta en marcha de planes de retención y desarrollo principalmente.

Si, por el contrario, el análisis nos indica que nuestro negocio debe preferir un modelo de alta rotación, entonces quizá solo importe asegurar que la gente que seleccionamos se quede con nosotros el tiempo mínimo que esperamos. En este caso sí es muy importante medir nuestra capacidad para reponer personal nuevo, y entonces, el

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reclutamiento y la selección y sus indicadores, devienen en más importantes. Quizá también en este caso convenga medir la rotación en términos de las entradas y salidas.

Un problema recurrente es que las empresas “deciden” tener un modelo de baja rotación pero miden y actúan como su tuvieran un modelo de alta rotación, es decir, se concentran en el reclutamiento y la selección de nuevos colaboradores. Otras múltiples estrategias ineficientes son posibles por cierto.

c) Número de despidos voluntarios

Se hace necesario llevar el control del gasto de personal presupuestado ya que es una factor determinante en la variabilidad del modelo de gestión (business model) y en la consecucción del punto muerto o break-even.

Descripción de la fórmula: una planificación automatizada para alcanzar una buena productividad de la cadena de suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los mismos.

Categoría de RRHH: de mercado o de clientes.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Minimizar su contribución respecto de las ventas

Siguiente indicador: gestion del talento.

Dentro de los gastos de personal hay que considerar no solo los sueldos y salarios sino todos aquellos costes asociados a la empresa - seguridad social, antiguedad, costes extrasalariales, gastos de desplazamiento, bonos...etc

d) Porcentajes de rotación talento

El desarrollo directivo y la gestion del talento son retos de referencia para las empresas, con el objetivo de crear oportunidades de crecimiento, generar compromiso y atraer talento.

La retribución es una herramienta esencial para la satisfacción de los empleados, así como para la atracción y retención del talento.

Descripción de la fórmula: nº empleados clave que permanecen / nº total de empleados clave

Categoría de RRHH: de clima laboral.

Unidad de medición: porcentaje (%)

Objetivo a alcanzar: Maximizar su valor

Siguiente indicador: gastos de selección de personal.

En apoyo al objetivo estratégico de desarrollo y potenciación del talento es recomendable desplegar programas para el desarrollo de habilidades y competencias directivas

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6. Indicadores Selección RRHH

a) Coste medio por selección

Para contruir el presupuesto de recursos humanos no basta con calcular los costes de empresa de los nuevos efectivos contratados, hay que contar con los gastos del proceso de selección (internos o externos).

Descripción de la fórmula: Coste de selección de recursos humanos respecto al nº de seleccionados

Categoría de RRHH: selección de recursos humanos.

Unidad de medición: monetaria (€, K€...etc)

Objetivo a alcanzar: Minimizar el coste unitario

Siguiente indicador: tiempo o plazo de seleccion.

Habrá que realizar un comparativo de los costes asociados a la selección interna respecto a la subcontratada por tipo de puestos

b) Tiempo medio selección

Dependiendo del sector de actividad al que pertenezca la empresa es necesario una política de captación de recursos humanos muy ágil y flexible donde los plazos de selección sean óptimos.

Descripción de la fórmula: dias promedio de selecciión de personal.

Categoría de RRHH: seleccción de recursos humanos.

Unidad de medición: nº de días.

Objetivo a alcanzar: Minimizar

Siguiente indicador: entrevistas a candidatos.

Para poder anticipar posibles contrataciones futúras hay que determinar los plazos de captación por perfiles o competencias y puestos de trabajo.

c) Numero de entrevistas por reclutamiento

El proceso de selección debe cuidar especialmente la fase de entrevistas que permite filtrar según criterios de competencias los candidatos seleccionados.

Descripción de la fórmula: Nº de entrevistas promedio por selección (internas y externas

Categoría de RRHH: de selección de personal.

Unidad de medición: número de entrevistas

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Objetivo a alcanzar: Optimizar

Siguiente indicador: seleccionados.

Establecer una clasificación de entrevistados por perfiles, areas funcionales y/o unidades de negocio

d) Recursos humanos incorporados

Una parte muy importante en la gestión de recursos humanos es la gestión de volumetrías que comprende las acciones de control y análisis relativas a la dotación óptima de los recursos en la organización.

Descripción de la fórmula: Nº de personas seleccionadas en los 12 últimos meses.

Categoría de RRHH: de selección.

Unidad de medición: nº

Objetivo a alcanzar: optimizar a las necesidades estratégicas

Siguiente indicador: gastos de personal.

Para realizar el seguimiento de la volumetría de personal se tiene que detallar el análisis de efectivos por los diferentes criterios de clasificación

Conclusiones:

Indicadores de gestión es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.

Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un sistema de medición de desempeño.

Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además será necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.

El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.

Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización.

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