“incidencia de los contratos de abastecimiento de papa ... · “incidencia de los contratos de...

�

“Incidencia de los contratos de abastecimiento de papa para la industria de chips sobre el diseño de las empresas proveedoras”

EL CASO PEPSICO ARGENTINA

Danilo Rodrigo Lalaleo Jácome

Ingeniero Agropecuario, 2004, Facultad de Ciencias Agropecuarias Escuela Politécnica del Ejército, ESPE, Quito-Ecuador

Magíster de la Universidad de Buenos Aires, Área Agronegocios

Escuela para Graduados Alberto Soriano

Facultad de Agronomía – Universidad de Buenos Aires

2009

�

COMITÉ CONSEJERO

CONSEJERO PRINCIPAL:

Gustavo Napolitano

Ingeniero Agrónomo, Universidad Nacional de Mar del Plata

�

�

�

��

JURADO DE TESIS

Presidente: Gustavo Napolitano Título Profesional: Ingeniero Agrónomo, Universidad Nacional de Mar del Plata

Miembro: Mariano Inchausti Título Profesional: Ingeniero Agrónomo, UBA Título Académico: Magíster en Recursos Humanos, UBA

Miembro: Pedro A. Landa Título Profesional: Ingeniero Agrónomo, UBA

Fecha de aprobación de la tesis: 25 de Agosto de 2009

�

�

�

��

Dedicado a mis Padres

�

�

�

��

Agradecimientos.

En primer lugar quiero agradecer a mis padres Rodrigo y Esperanza por apoyarme incondicionalmente, sus consejos y enseñanzas fueron mi soporte en Argentina. A mis hermanos Esteban y Daniela, mi Abuelita, tíos y primos por mantenernos siempre unidos a pesar de la distancia.

En segundo lugar agradezco al Ingeniero Gustavo Napolitano, por ser mi Consejero Principal de tesis. Su colaboración y guía en el diseño de este trabajo, me permitieron llegar al final deseado. También va mi gratitud a todo el personal académico y administrativo del Programa de Agronegocios y Alimentos de la Universidad de Buenos Aires: Sebastián, Hernán, Raúl, Evangelina, Máximo, Fernando, Facundo, Andrea, Vicky, Ezequiel y Diego.

En tercer lugar a todo el personal que colaboró en la realización de mi tesis en Otamendi - Mar del Plata. En especial a Alberto Servello y Guillermo Cascardo de PepsiCo Argentina; Walter Hernández, César y Daniel Moyano del Parque Papas; Alfredo Pereyra, sus hijos Máximo y Ezequiel de Ezemax Papas y, Nelson Galante, Martín Pérez y Nora Basualdo de Pilpot.

No puedo dejar de mencionar a todos los que formamos parte de la Embajada del Ecuador, a mis hermanos Daniela y Luís Xavier, gracias por aguantarme y haber compartido juntos tantos buenos recuerdos. De igual forma a Dinorah, Luz Dary, Kata, Margarita, Juan Carlos, Adrián, David, Jorge, Mario, Mauricio, Geovanny, Israel, Renato, Gustavo. A mis buenos amigos argentinos Agus, Cecilia, Norma, Flor, Lisi, Ariadna, Guillermo, Ezequiel, Olegario, Ángel, Pedro, Nicolás, César y al resto de mis compañeros de la séptima y octava promoción.

Por último, quiero agradecer a todos mis amigos que desde Ecuador me apoyaron incondicionalmente como: Silvia, Pamela, Gabriela, Karla, María Fernanda, Susana, Ximena, Verónica, Esteban, Gabriel, Andrés, Julio, Carlos, Manuel Esteban, Sebastián, Ernesto Javier, Juan Francisco, Víctor, Lenin, Rodrigo, Jorge Luís, al personal de la Unidad 2KR, CBA Control Biológico, AAASA Corporation, y de manera especial a una gran persona que ahora está junto a Dios… mi amigo Pablo Vergara.

A todos muchas gracias

�

�

�

��

INDICE

Capítulo 1. Problema de la Investigación

1.1. Introducción……………………………………………………………….. 1 1.2. Estructura del trabajo………………………………………………………… 3 1.3. Formulación de la situación problema…………………………………… 4 1.4. Justificación e importancia del tema seleccionado……………………… 4 1.5. Objetivos……………………………………………………………………… 5 1.6. Delimitación…………………………………………………………………… 5 1.7. Hipótesis……………………………………………………………………… 6

Capítulo 2. Materiales y Métodos

2.1. El tipo de investigación……………………………………………………… 7 2.2. El método de investigación

2.2.1 La epistemología de los Agronegocios: Métodos y rigor……… 7 2.2.2. El proceso de los estudios de caso ……………………………… 11 2.2.3. El método de “Estudio de Casos Múltiples”……………………… 13

Capítulo 3. Marco Teórico y Análisis

3.1. La Nueva Economía Institucional de los Agronegocios………………… 17 3.1.1. Las estructuras de gobernancia…………………………………… 19

3.2. Diseño de los sistemas de agronegocios alimentarios………………… 23 3.2.1. Características de la Transacción y coordinación de los sistemas agroindustriales………………………………………………… 24 3.2.2. El Sistema de Agronegocios Coasiano…………………………… 25

3.3. Los contratos en los agronegocios………………………………………… 25 3.4. La calidad en los agronegocios…………………………………………… 35 3.5. Los costos fijos, variables, totales, de transacción y basados en la calidad

3.5.1. Costos Fijos, Variables y Totales………………………………… 39 3.5.2. Costos Transaccionales y logísticos……………………………… 39

3.5.2.1. Medición de los Costos de Transacción……………… 44 3.5.2.2. Costos Logísticos………………………………………… 45

3.5.3. Costos basados en la calidad……………………………………… 45 3.6. La innovación en los agronegocios alimentarios………………………… 46

Capítulo 4. El sector de la papa en Argentina. Planteo Tecnológico en el Sudeste de la provincia de Buenos Aires. Caracterización del sector

4.1. Caracterización del negocio de la papa en la Argentina……………… 48 4.2. Análisis FODA del sector de la papa……………………………………… 50 4.3. Empresas agroindustriales que procesan papa en la Argentina…… 52 4.4. Caracterización de la papa que se destina a industria en el sudeste de la provincia de Buenos Aires…………………………………………………… 53

4.4.1. Producción de la papa en el Sudeste de Buenos Aires………… 54 4.4.2. Análisis de los costos de producción……………………………… 59 4.4.3. Logística y Distribución…………………………………………… 59

�

�

�

��

Capítulo 5. Normas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en papa para industria.

5.1. Las normas de Buenas Prácticas Agrícolas (PBA) 5.1.1. Definición y Objetivos de las BPA………………………………… 60 5.1.2. Obligatoriedad de las BPA………………………………………… 62 5.1.3. La organización de las empresas para la aplicación de las BPA………………………………………………………………………… 62

5.2. Las normas BPA dentro del campo de la papa………………………… 64 5.3. Parámetros de calidad que se encuentran dentro del contrato que tiene PepsiCo S.R.L. con sus proveedores…………………………………… 67 5.4. Relación entre la empresa y los proveedores de papa a través de la aplicación de BPA………………………………………………………………… 70

Capítulo 6. Estudio de casos: La empresa PepsiCo S.R.L. y sus Proveedores de papa. Análisis del contrato bajo los parámetros BPA. Análisis de costos. Diseño empresario.

6.1. Historia e información general de la empresa PepsiCo S.R.L. y sus proveedores

6.1.1 Empresa PepsiCo S.R.L…………………………………………… 72 6.1.2. Empresas Proveedoras…………………………………………… 73

6.2. Análisis del contrato que tiene el proveedor certificado (El Parque papas S.R.L.) y los no certificados (Pilpot S.A. y Ezemax S.A.) con la empresa PepsiCo S.R.L………………………………………………………… 75

6.3. Relación entre el productor certificado y los no certificados basada en la integración vertical y sus relaciones contractuales con la empresa PepsiCo, bajo los parámetros BPA, comparación de resultados de rendimientos y costos de producción de cada productor con el costo nacional de producción 2006.

6.3.1. Situación Actual de la Colaboración entre Proveedores y PepsiCo S.R.L……………………………………………………………… 80 6.3.2. Análisis Comparativo entre el proveedor certificado y los proveedores no certificados bajo los parámetros BPA

6.3.2.1. Cultivo…………………………………………………… 83 6.3.2.2. Uso de productos fitosanitarios………………………… 89 6.3.2.3. Uso de fertilizantes……………………………………… 90 6.3.2.4. Uso de abonos orgánicos……………………………… 91 6.3.2.5. Uso y manejo de aguas………………………………… 91 6.3.2.6. Animales en el predio…………………………………… 91 6.3.2.7. Transporte de la producción…………………………… 91 6.3.2.8. Control de vectores y plagas…………………………… 92 6.3.2.9. Condiciones de trabajo y de los trabajadores………… 92

6.3.3. Análisis Comparativo entre el proveedor certificado y los proveedores no certificados bajo los rendimientos obtenidos en la campaña 2006 - 2007……………………………………………………… 93 6.3.4. Análisis Comparativo de los costos de producción entre el proveedor certificado y los proveedores no certificados, en relación con los costos nacionales de producción de papa destinada para industria - campaña 2006 - 2007………………………………………… 94

6.4. Análisis FODA de los proveedores……………………………………… 99

�

�

�

��

6.4.1. El Parque Papas S.R.L…………………………………………… 100 6.4.2. Ezemax Papas S.A………………………………………………… 100 6.4.3. Pilpot S.A…………………………………………………………… 101

6.5. Análisis de costos de transacción………………………………………… 101 6.6. Diseño empresario y costos

6.6.1. Diseño Empresario basados en la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios………………………………………… 105 6.6.2. Diseño Empresario basados en la Calidad y Productividad…… 107 6.6.3. Costos basados en la calidad…………………………………… 108 6.6.4. Respuestas a los Objetivos e Hipótesis del Trabajo…………… 110

Capítulo 7. Conclusiones finales

7.1. Síntesis……………………………………………………………………… 112 7.2. Limitaciones del trabajo y futuras investigaciones……………………… 117

�

�

�

��

INDICE DE CUADROS

Cuadro 2.1. Matriz de diseños potenciales de investigación de Casos de Estudio…………………………………………………………………………… 13 Cuadro 3.1. Ventajas y desventajas de tener un nexo contractual………… 30 Cuadro 3.2. Modalidades del perfeccionamiento contractual………………… 33 Cuadro 4.1. Producción de papa para consumo e industria. Campaña 2005/2006…………………………………………………………………………… 49 Cuadro 4.2. Mapa de los partidos del sudeste de la provincia de Buenos Aires………………………………………………………………………………… 54 Cuadro 5.1. Comparación de los Valores entre los Protocolos de Análisis para Papa para Guarda y Papa para Procesar………………………………… 69 Cuadro 6.1. Plantas y sucursales de PepsiCo en Argentina………………… 72 Cuadro 6.2. Mapa de Ubicación de las Empresas Proveedoras de PepsiCo Otamendi – Mar del Plata………………………………………………………… 73 Cuadro 6.3. Características y condiciones de compra de PepsiCo………… 81 Cuadro 6.4. Costos de Producción de papa para industria (tipo bastón)…… 95 Cuadro 6.5. Costos de Producción Campaña 2006- 2007. Parque Papas…. 97 Cuadro 6.6. Costos de Producción Campaña 2006- 2007. Pilpot…………… 98 Cuadro 6.7. Costos de Producción Campaña 2006- 2007. Ezemax Papas … 99 Cuadro 6.8. Costos de Transacción, Campaña 2006- 2007………………… 103

�

�

�

��

INDICE DE FIGURAS

Figura 4.1. Proceso de plantación de papas en campos del sudeste bonaerense……………………………………………………………………………… 56 Figura 4.2. Sistemas de riego utilizados por los productores…………………… 57 Figura 4.3. Proceso de cosecha de papas…………………………………………… 58 Figura 4.4. Proceso de almacenamiento de papas………………………………… 58 Figura 4.5. Proceso de lavado, cepillado y embarque de papas……………… 59

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1. Proceso de los Estudios de Caso………………………………………… 12 Gráfico 3.1. Costos de transacción en función de los activos específicos… 22 Gráfico 3.2. Esquema de contratación simple………………………………………… 23 Gráfico 5.1. Esquema Global de las Buenas Prácticas Agrícolas……………… 60

�

�

�

��

DECLARACIÓN

Declaro que el material incluido en esta tesis, es a mi mejor saber y entender, original, producto de mi propio trabajo, y que este material no ha sido presentado, en forma parcial o total, como una tesis en esta u otra institución.

�

�

�

��

RESUMEN

Actualmente el negocio de la papa para consumo en Argentina, es manejado por la mayoría de productores como un commodity, con el único objetivo de reducir sus gastos de producción, pero muchas veces terminan obteniendo un bajo precio de su producto en el mercado.

En el momento que PepsiCo ingresa a Argentina y consigue que formen parte de su staff de proveedores los mejores productores del país, la compañía obtiene un abastecimiento continuo de un tubérculo de buena calidad para fritura; en cambio los proveedores logran a través del contrato un buen precio y seguridad de compra de su producción.

El presente trabajo tiene como objetivo el análisis de los contratos que tienen los proveedores de papa de la zona de Otamendi – Mar del Plata con la empresa PepsiCo S.R.L. Argentina, basados en las teorías y conceptos de la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios y en la ejecución de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), como elementos de diferenciación y competitividad dentro del actual mercado.

Además aborda el análisis y comparación de los costos de producción y de transacción de cada uno de los proveedores en la campaña 2006 – 2007, determinando lo beneficioso que conlleva tener un contrato de producción basados en los requerimientos exigidos por la empresa.

Palabras Claves:

PepsiCo S.R.L. - Contratos - Nueva Economía Institucional de los Agronegocios - Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) - Papa para industria.

�

�

�

��

ABSTRACT

The potato industry for consume in Argentina is managed for most of the farmers like a commodity in order to reduce production costs. The problem is when farmers get low prices at the market.

When PepsiCo came into Argentina, it got the most important farmers as suppliers through the signature of a Contract. So, the company secured a continue supply of good quality potatoes for chips. The benefit for potato farmers is to obtain better prices and guaranty of purchases of their production

The main objective of this thesis is to analyze production contracts between potato suppliers of Otamendi – Mar del Plata area and PepsiCo S.R.L. Argentina. This study is based on the theory and concepts of New Institutional Economy applied to agribusiness and the performance of Good Practical Agricultural (GPA) as factor of differentiation and competitiveness inside the actual market.

This study analyzes and compares both production and transaction costs of each supplier during 2006 -2007 cycle production, in order to determine the benefits of signing production contracts, based on quality company demands.

Key words:

PepsiCo S.R.L. - Contracts - New Institutional Economy - Good Practical Agricultural (GPA) - Potato Chips.

�

CAPÍTULO 1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. INTRODUCCIÓN

Las relaciones de mercado en América Latina están enfocándose cada vez más hacia la producción agrícola, en donde el uso de esquemas contractuales entre los productores y las agroindustrias va tomando una mayor importancia al momento de determinar el valor total de la producción agropecuaria de la región.

Esta tendencia es una respuesta a las presiones económicas que están direccionando la evolución de las cadenas agroalimentarias e induciendo una mayor coordinación vertical. En este contexto, muchas de las iniciativas se configuran en alianzas, asociaciones y contratos (los cuales se consideran como un punto intermedio en la organización del mercado entre los extremos del libre mercado y la integración vertical completa) G. Schuetz (2000).

El abordaje desde la nueva economía institucional (basado en los conceptos enunciados por los principales referentes de esta teoría como lo son D. North, R. Coase y O. Williamson), apunta a resolver algunas de las complejidades derivadas a partir del oportunismo y la racionalidad limitada, que forman parte de los supuestos del comportamiento (H. Ordóñez, 2002). Los mismos determinan los problemas de selección adversa y riesgo moral, que constituyen el eje de la asimetría de la información, la cual determina los contratos imperfectos y de alguna manera se relaciona directamente con la existencia de los costos de transacción.

J. Davis y R. Goldberg (1957) en sus estudios logran definir el concepto de agronegocios como una serie de operaciones que se inician en la investigación y desarrollo, atraviesan el agro, la industria, el comercio y demás servicios anexos para atender las demandas de los consumidores. D. Zylbersztajn & E. Farina determinan el modelo de agronegocios coasiano, extendiendo el concepto de la firma de R. Coase a todo el sistema de agronegocios de R. Goldberg. Es así desde esa visión que el sistema de agronegocios aparece como un nexus de contratos ampliado.

Aquí es donde aparece el concepto de "agricultura de contratos", a la que se define como acuerdos entre productores y empresas (agroindustrias, supermercados, etc.) como también con otros productores, que especifican condiciones de producción y/o de mercadeo de un determinado producto.

En este sentido la agricultura de contrato no es sólo la producción de materia prima sino que involucra relaciones de integración hacia atrás en lo que se refiere a los aspectos productivos y distribución de insumos, así como también hacia adelante en lo que concierne la industrialización y la comercialización. La forma y los términos de los contratos pueden variar grandemente entre distintos productos, productores, empresas y agronegocios, además de presentar una variada gama en la especificidad y grado de control de los factores de producción y de mercado.

�

�

�

��

Los estudios realizados sobre los contratos en la agricultura en general han intentado identificar los factores que motivan la participación de las partes contratantes. Muchas de las circunstancias que influyen en el uso de contratos son particulares con un determinado producto o grupo de productos. Sin embargo, la mayoría de los estudios indican que las razones para la adopción de los contratos por parte de los productores en gran medida son: la estabilidad de ingresos, la seguridad de un mercado, y el acceso a capital. En cambio por el lado de los contratantes las razones preponderantes son: el control del suministro de insumos, una mejor respuesta a las demandas de los consumidores y la extensión y diversificación de las operaciones comerciales en los mercados (H. Ordóñez, 2002).

Dentro de la gama de productos agrícolas que poseen un alto nivel de participación en el mercado nacional se encuentra la papa, la cual se mantiene presente en la mesa de los argentinos y tiene la particularidad de alcanzar el gusto de diferentes estratos de poder de compra. El volumen consumido anualmente en el mercado interno ronda los 55 kilogramos por habitante, y se equipara aproximadamente al consumo de carne vacuna (S. Corvo Dolcet, 2006). Además hay que destacar la importancia económica del producto como generador de recursos, como contratante de mano de obra y como alternativa productiva en el marco de la búsqueda de competitividad dentro de las economías regionales, al haberse instalado y desarrollado empresas agroindustriales que se dedican a procesar el producto de manera especial como por ejemplo snacks.

Con todos estos antecedentes, la presente tesis se propone analizar a través del estudio de caso de la Empresa PepsiCo Argentina, la incidencia que tienen sus contratos de abastecimiento de papa sobre el diseño empresario de sus proveedores. Dado que la zona de producción del Sudeste de la Provincia de Buenos Aires es una de las más importantes de Argentina, y es donde se encuentran los proveedores Premium para la empresa, se tomará a la misma como base para el análisis.

Un punto relevante dentro del estudio, es el enfoque que se le dio a la calidad. Es así que teniendo como referencia ciertos parámetros de calidad, basados en las normas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en sus contratos, se procederá a comparar el diseño estructural y operativo de las empresas proveedoras en estudio y analizar los costos de producción (fijos y variables) y de transacción más relevantes en cada caso.

�

�

�

��

1.2. ESTRUCTURA DEL TRABAJO

El presente trabajo de investigación se encuentra estructurado de la siguiente forma:

El capítulo 1 se presenta una breve introducción, la formulación del planteo del problema, la justificación e importancia del tema seleccionado, los objetivos, la delimitación del universo de investigación, y finalizando con las hipótesis del trabajo.

En el capítulo 2 se describe el tipo de investigación utilizado y se desarrolla y fundamenta el método de investigación empleado, que en esta tesis es el Método de Estudios de Casos.

El capítulo 3 se desarrolla el marco teórico, el cual nos permitirá ratificar o rectificar las hipótesis planteadas. Inicia con una breve introducción a la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios, en la cual se enfoca principalmente en las estructuras de gobernancia. Con los conceptos desarrollados se detalla la funcionalidad del diseño de los agronegocios alimentarios, el cual permite llegar a explicar las principales características que poseen los contratos en los agronegocios y se discute la importancia de la calidad dentro de los contratos como herramientas de diferenciación, creación y captura de valor. A continuación se consideran los conceptos de costos fijos, variables y de transacción, los cuales servirán para comparar los costos de producción de los proveedores en estudio. Finalmente, se explica en forma rápida la importancia de las innovaciones en los sistemas de agronegocios alimentarios a través de los entornos institucional, organizacional y tecnológico.

Dentro del Capítulo 4 el estudio se enfoca en el sector de la papa en Argentina. Inicia con la caracterización del negocio en donde se detallan las Principales Zonas Productoras. A continuación se desarrolla una matriz FODA del sector. A partir de una breve síntesis se mencionan las principales empresas agroindustriales en la Argentina, que dentro de su stock de productos se encuentra la papa procesada. Se explica la situación actual, la caracterización y el planteo tecnológico de la papa que se destina a industria en el Sudeste de la provincia de Buenos Aires. Finalizando con el planteo de estrategias competitivas dentro del sector.

En el Capítulo 5 se analizan las Normas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en papa para industria. Se inicia con una breve descripción de las normas, y su estado de aplicación dentro del campo de la papa. Se detallan los parámetros de calidad que se encuentran dentro del contrato que tiene PepsiCo S.R.L. Además se establece la relación entre la empresa y sus proveedores de papa a través de la aplicación de BPA.

El Capítulo 6 se estudia a la empresa PepsiCo S.R.L. y sus proveedores. A continuación se realiza el análisis del contrato que tiene el proveedor certificado (El Parque papas S.R.L.) y los no certificados (Pilpot S.A. y Ezemax Papas S.A.) con la empresa PepsiCo S.R.L. Se establece la relación que mantienen cada uno de ellos, basándose en la integración vertical y sus relaciones contractuales con la empresa PepsiCo. Se realiza una comparación de resultados de rendimientos, parámetros BPA y costos de producción de cada productor con el costo nacional de producción 2006. Se presenta también un

�

�

�

��

análisis FODA de cada productor. Finalmente, con la presentación del diseño empresario y de costos, se logra determinar la ratificación o no, de las hipótesis planteadas.

Finalmente el Capítulo 7 presenta las conclusiones surgidas del trabajo y las nuevas incógnitas que surgieron del estudio y quedan planteadas para futuras investigaciones.

1.3. FORMULACIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA

Uno de los principales problemas que enfrentan cada año los proveedores de papa es el de poder asegurar la venta total de su producción, debido a que dentro del mercado interno se presenta cierta variabilidad de precios, obteniendo en unas campañas unos buenos precios y en otras apenas recupera lo invertido.

Cuando llega PepsiCo a Argentina y logran concretar los contratos de

producción y abastecimiento del producto, lo que gana la empresa es asegurar la cantidad y calidad de papa que requieren, en cambio los productores ganan seguridad de mercado, ya que toda su producción irá a la empresa y a un precio establecido.

Pero uno de los fallos que se presenta dentro de los contratos es la falta de uniformidad de calidad de las papas al momento de la entrega a planta, haciendo que dichos contratos se vuelvan imperfectos, lo cual conlleva al aumento del nivel de incertidumbre, de los costos de transacción y limitando el nivel de competitividad entre los proveedores.

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA SELECCIONADO

El estudio del caso parte de conocer los beneficios que conlleva tener un contrato de producción de papa con la empresa PepsiCo S.R.L., si bien la empresa brinda seguridad al recibir la producción, esta debe poseer una alta calidad fundamentada en protocolos establecidos. Es más, uno de los objetivos es lograr estandarizar todo el ciclo de cultivo para que, cuando se coseche y almacene, el tubérculo sea de la más alta calidad. Es ahí donde aparece la necesidad de establecer normas de Buenas Prácticas Agrícolas para Papa destinada a Industria, las mismas que aún no están completamente establecidas en la Argentina. Aparece esto entonces como un planteo que cumple con el requisito de originalidad necesario para un trabajo de las características del presente.

Es así que analizar los contratos de un productor certificado en calidad (BPA), contra dos proveedores no certificados, tomando como base el enfoque de la Nueva Economía Institucional en los Agronegocios, justifica el cumplimiento de requisito de importancia del estudio.

El requisito de viabilidad dentro del proyecto de tesis se cumple, ya que a partir del marco teórico propuesto, y apoyado metodológicamente por el método de estudios de casos, se logra una correlación con los objetivos propuestos en el trabajo.

�

�

�

��

1.5. OBJETIVOS.

El objetivo principal de la investigación es comparar la incidencia de los contratos y la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) sobre el diseño empresario y la competitividad de un proveedor certificado con respecto a dos no certificados de papa, de la zona de Otamendi – Mar del Plata con la empresa PepsiCo Argentina S.R.L.

A partir del mismo se plantean los siguientes objetivos específicos:

• Identificar los beneficios que conlleva tener un contrato de producción y abastecimiento de papa destinada a la industria por parte de los proveedores de la zona de Otamendi – Mar del Plata con la empresa PepsiCo S.R.L. tomando como base la Nueva Economía Institucional en los Agronegocios.

• Verificar la existencia de condiciones para cumplir con los parámetros de calidad establecidos en el contexto del contrato y seleccionar indicadores que ayuden para la elaboración de las normas de Buenas Prácticas Agrícolas para papa industria.

• Comparar el diseño estructural y operativo de las empresas proveedoras y analizar los costos de transacción más relevantes en cada caso.

• Realizar comentarios y sugerencias que permitan a las partes mejorar la eficacia y eficiencia de su relación contractual.

1.6. DELIMITACIÓN.

El trabajo está delimitado geográficamente en la zona del sudeste de Buenos Aires, en donde PepsiCo S.R.L. tiene una sucursal y en la cual trabaja en conjunto con proveedores. Esta investigación se la realizó en los años 2006 – 2007 abarcando todo el ciclo de cultivo.

La investigación se centra en el estudio y comparación de los contratos existentes entre el proveedor certificado y los dos no certificados con la empresa PepsiCo S.R.L., dentro de los parámetros de calidad que forman parte del contrato y del análisis de sus costos de producción.

Para el cumplimiento de la tesis, se realizó un estudio de las normas de Buenas Prácticas Agrícolas para el cultivo de papa emitido por el Gobierno Nacional de Chile y la bibliografía enfocada en la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios y Alimentos basados en los estudios de casos. Se complementó con entrevistas a los dueños y gerentes de las empresas proveedoras, y a los directores de agro de PepsiCo Argentina.

�

�

�

�

1.7. HIPÓTESIS

• El proveedor certificado, al adoptar las especificaciones que PepsiCo sugiere, rediseña su empresa en términos operativos y de inversión tanto para las labores de campo como almacenaje, y así logra cumplir con las normas BPA1. Esto conlleva a disminuir sus costos unitarios y de transacción, reducir los rechazos y aumentar la calidad del producto.

• El proveedor que adopta los parámetros de BPA está en condiciones de mejorar su productividad y la calidad de la papa destinada a PepsiCo S.R.L. con respecto al proveedor no certificado.

• El contrato que posee el proveedor de PepsiCo certificado con BPA le da cierta ventaja competitiva con respecto a los productores no certificados al: obtener un mayor cupo de producción dentro de la empresa, reducir los descuentos por la baja calidad de la papa al momento de llegada a planta y captar un mejor precio al establecido.

��

�

�

�

��

CAPÍTULO 2. MATERIALES Y MÉTODOS

2.1. EL TIPO DE INVESTIGACION

Dentro de la estrategia de producción de la tesis, esta se basó en una investigación bibliográfica y trabajo de campo. Se enmarcó en:

Fase exploratoria: Al inicio se recurrió a la consulta de fuentes bibliográficas y secundarias para establecer la situación actual del sector de la papa para industria en la Argentina. En julio de 2006, se realizó las primeras visitas a las empresas argentinas productoras de papa que proveen a PepsiCo S.R.L., ubicadas en la ciudad de Otamendi – Mar del Plata. Se entrevisto a los dueños y representantes encargados del plan de manejo del cultivo, y se planteo la finalidad del proyecto de tesis. Ahí se determinó las fechas y las etapas del ciclo de cultivo en las que se estuvo presente para su evaluación.

Primera fase: Se sustentó con el estudio de las fuentes bibliográficas (documentación legal y literatura). Esta fase incluyo el estudio de las normas de las Buenas Prácticas Agrícolas.

Segunda fase: El Estudio de campo consistió en las visitas programadas a los tres productores de papa, con el propósito de recopilar la información necesaria para el desarrollo de la tesis. Se realizaron entrevistas semi estructuradas y se solicitaron datos de fuentes internas.

Tercera fase: A consecuencia de dichas visitas surgieron una buena

cantidad de anotaciones, grabaciones y material fotográfico como resultado de las entrevistas y observaciones de campo in situ. Los datos obtenidos de estas fuentes primarias fueron transcriptas a los efectos de efectuar un análisis de contenido como comparativo, entre el proveedor certificado y los otros no certificados.

Además se realizó un análisis de costos de producción de los tres proveedores (uno certificado y dos no certificados) que producen para la industria las variedades Atlantic y PepsiCo FL1867 y FL 1879. Finalmente de cada proveedor se compararán sus costos de producción con el costo nacional de producción 2006.

2.2. EL METODO DE INVESTIGACIÓN

2.2.1 La epistemología de los Agronegocios: Métodos y rigor

C. Peterson (1997) en su trabajo “La epistemología de los Agronegocios: pares, métodos y rigor”, señala que tanto el conocimiento positivista como el práctico no son útiles para desarrollar estudios en un ambiente tan cambiante como son los agronegocios. Es así que mediante una serie de trabajos de investigación, tomando como base los estudios de R. Yin (1989) y T. Bonoma (1985), desarrolla el concepto de “epistemología fenomenológica”, cuyo objetivo es el de comprender el fenómeno dentro de una compleja realidad socioeconómica, desarrollando modelos teóricos no cuantificables y ajustados al contexto a partir de la inducción.

�

�

�

��

En contraposición con el conocimiento positivista, el conocimiento fenomenológico tiene mayor aplicación en las situaciones de investigación en donde la teoría establecida es débil o inexistente, los fenómenos de interés no son fácilmente cuantificables ni pueden ser separables de su contexto, y la estructura de causa y efecto subyacente es inestable o no se compadece con la teoría general. Para estudiar un fenómeno humano, el investigador debe entender la naturaleza holística de la situación que lo creó. Según esta visión, la realidad está socialmente construida por los actores involucrados en los fenómenos. Al respecto, los fenómenos actuales de mayor interés para los estudiosos de agronegocios (por ej. la industrialización de la agricultura) y para la gestión se compadecen más con el enfoque fenomenológico.

C. Peterson (op. cit.) señala que puede pensarse en el conocimiento fenomenológico como algo adquirido a través de la reflexión de la acción. El mismo se lo construye haciendo explícito lo que los tomadores de decisiones saben de manera implícita y, al hacerlo explícito, el conocimiento se puede tornar más objetivo y no meramente subjetivo. El conocimiento fenomenológico surge de someter a la crítica y poner a prueba las estrategias, los supuestos y los planteos de problemas implícitos en todo un repertorio de respuestas situacionales (Schon, 1995). Además, es concreto porque se funda en la complejidad de la acción en sí.

El conocimiento fenomenológico para C. Peterson (op. cit.) deriva de un proceso iterativo que es a la vez inductivo y deductivo. El investigador académico debe observar la situación propiamente dicha y las acciones adoptadas. El investigador le asigna significado a estas observaciones a través de la clasificación y la comparación basadas en la teoría existente y/o la lógica de la situación en sí. El investigador formula una hipótesis tentativa sobre la acción, sus causas y sus resultados. Esta hipótesis se puede luego confrontar con otras situaciones de toma de decisiones. Las confrontaciones subsiguientes determinarán si la hipótesis es sostenible, si necesita ser modificada o desechada. Esto es lo que T. Bonoma (op. cit.) llama “el ciclo de revisión teoría/datos/teoría” que él recomienda para realizar el proceso de investigación de caso.

C. Peterson (op. cit.) menciona que entre los métodos apropiados para conducir una investigación del tipo fenomenológica se encuentran, de manera no excluyente, los estudios de caso, análisis de archivo, entrevistas y encuestas semi estructuradas o totalmente estructuradas, ensayos de campo, análisis de incidentes críticos. Los métodos que se citan al comienzo de la lista son principalmente cualitativos, mientras que los que se citan posteriormente incluyen un análisis cuantitativo, si bien principalmente de datos cualitativos (por lo general categóricos).

La investigación por medio de los estudios de caso ha sido encuadrada en el grupo de métodos denominados cualitativos, que se caracteriza por un mayor enfoque en la comprensión de los factores que en su propia medición. Además su principal objetivo es dar un contexto y profundizar el estudio del problema. No se busca determinar la incidencia de un determinado fenómeno en su universo; al contrario, el enfoque es dado en su comprensión en nivel más profundizado. Contrasta por lo tanto, con los métodos cuantitativos, que se preocupan con más intensidad en medir fenómenos y son aplicados normalmente a muestras más extensas (S. Lazzarini, 1997).

�

�

�

�

Sobre este mismo enfoque, R. Yin (1989) disiente de la simple clasificación del estudio de caso como método cualitativo. Según el autor, los estudios de caso pueden ser hechos tanto por medio de evidencias cualitativas como por medio de las cuantitativas. Diferencia, de esta manera, los tipos de evidencias (a partir de datos cuantitativos o cualitativos) y los métodos de investigación envueltos, a los cuales prefiere denominar “estrategias”, donde se incluyen los estudios de caso. Eisenhardt (1989) citado por S. Lazzarini (op. cit.), afirma que el uso simultáneo de datos cualitativos y cuantitativos en estudios de caso, acaba generando un efecto sinérgico, aliando el rigor de las evidencias cuantitativas al mayor nivel de detalle de las cualitativas.

Para J. Sterns et al (1998) la investigación de los casos de estudio, como estrategia general de investigación para recoger información y construir y testear teorías, puede brindar a los investigadores de agronegocios una ayuda, pues permitirá comprender más profundamente el fenómeno en su propio contexto. Además tiene un determinado conjunto de objetivos, epistemología, metodología y métodos que han sido desarrollados y testados en un amplio rango de situaciones académicas y de solución de problemas.

Según R. Yin (op. cit.), el estudio de caso surge como método potencial de investigación cuando se desea entender un fenómeno social complejo. Tal complejidad presupone un mayor nivel de detalle de las relaciones dentro y entre los individuos y organizaciones, también como los intercambios que se procesan con el medio ambiente en los cuales están insertos. Además es capaz de generar un arreglo robusto y comprensivo de conocimiento acerca de fenómenos socio-económicos altamente interdependientes y dinámicos. En consecuencia, en el contexto específico de la investigación de agronegocios, los casos de estudios son una estrategia alternativa viable de investigación para los economistas agrícolas que intentan tratar un conjunto de temas para los que resultan inadecuados y limitados tanto en aplicación como alcance, los enfoque de investigación más tradicionales (J. Sterns et al, 1998).

El método de estudios de caso se propone investigar un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real donde los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente percibidos, por medio de múltiples fuentes de evidencia: entrevistas, archivos, documentos, y observación (R. Yin, op. cit.). La posibilidad de usar varias fuentes de evidencias es considerada por S. Lazzarini (op. cit.) una de las particularidades (y ventajas) de la investigación basada en estudios de caso. Este surge, como un método de investigación hábil y sensible para analizar un fenómeno dentro de su contexto más amplio, en situaciones donde esta inserción trae reales beneficios a la investigación.

R. Yin (op. cit.), adicionalmente, enfatiza que gran parte de los métodos de investigación (o “estrategias”, según su definición) pueden ser usados tanto en nivel exploratorio como en nivel descriptivo y causal, yendo contra el sentido común de que estudios de caso son adecuados a una fase exploratoria de la investigación, en tanto que los surveys2 son aplicables a una fase descriptiva y que los experimentos son la única forma de realizar tests causales. R. Yin ejemplifica, para comprobar su afirmación, estudios de caso con características causales (Allison, 1971) y descriptivas (Whyte, 1943) y cita cuatro aplicaciones básicas de este modo de investigación: ��

�

�

�

��

� Explicar las relaciones causales en intervenciones en la vida real muy complejas para los métodos cuantitativos;

� Describir un contexto de la vida real en el cual ha ocurrido alguna intervención;

� Ilustrar determinados casos en que las intervenciones han sido efectuadas, y;

� Explorar situaciones en que la intervención evaluada no presenta resultados perfectamente claros al investigador.

La aplicabilidad del estudio de caso como método de investigación, es decir, en qué situaciones es potencialmente utilizable, depende básicamente de la propuesta de la investigación (el problema en sí), y de la naturaleza del fenómeno encarado (T. Bonoma, 1985). Depende también del nivel de control que el investigador tiene sobre eventos de comportamiento y del marco temporal de la investigación (eventos contemporáneos o históricos) (R. Yin, op. cit.)

El método de estudio de caso, en realidad, procura investigar eventos de la vida real que no puedan ser desvinculados de su contexto más amplio.

Toma importancia el concepto de “foco temporal”, para R. Yin (op. cit.) el estudio de casos se basa en las mismas técnicas del análisis histórico, pero adiciona dos fuentes de evidencia no usualmente incluidas en el repertorio de los historiadores: observación directa y entrevista sistemática. El estudio de casos, sería de esta manera adecuado al estudio de eventos contemporáneos, lo cual lo torna más poderoso que el análisis histórico, pues presenta la capacidad adicional de tratar con una variedad más amplia de evidencias (S. Lazzarini, 1997).

Básicamente puede decirse que el método del estudio de caso, para fines de investigación, encaja bien en situaciones dónde el fenómeno es comprensivo y complejo, dónde el cuerpo teórico es insuficiente para establecer preguntas causales y dónde el fenómeno no puede ser estudiado fuera de su contexto sin perder la utilidad de la investigación (T. Bonoma, op. cit.). Para tal comprensión, este método, no debe ser buscado sin que haya retroalimentación de un cuerpo teórico que necesite consolidarse y/o perfeccionarse. Así, el estudio de caso es particularmente aplicable cuando se desea obtener generalizaciones analíticas y no estadísticas, que contribuyan para un cierto referencial teórico.

J. Sterns et al. (op. cit.) mencionan que los objetivos de un estudio de caso son: 1) realizar una investigación aplicada de resolución del problema, 2) desarrollar una nueva teoría, y 3) testear la teoría existente.

Cuando se debe tratar un problema específico confrontando un tomador de decisión y/o firma, los métodos de casos de estudios puede resultar el enfoque más apropiado para tratar la investigación. Un investigador puede realizar un caso de estudio del problema, o un caso de estudio de una firma similar que enfrentó un problema similar, pero que ya ha tomado acciones para resolver el problema. El primer enfoque se centra en el problema específico como la cuestión central de la investigación. El segundo enfoque examina cómo otro tomador de decisión enfrentó un problema similar, y/o por qué una firma con un problema similar eligió un determinado curso de acción.

�

�

�

�

En cambio, cuando concierne testear y aclarar la teoría existente, el investigador puede seleccionar un conjunto de casos de estudios para desafiar intencionadamente los supuestos y las aseveraciones teóricas. Este enfoque es análogo al de un científico de laboratorio que realiza una serie de experimentos (R. Yin, op. cit.). De esta manera, los casos de estudio son usados para determinar si la teoría se sostiene bajo condiciones y parámetros específicos en un caso dado (J. Sterns et. al., op. cit.).

Para la adecuación de una estrategia de investigación dada esta depende según R. Yin (op. cit.) de tres parámetros: (1) la pregunta que se está realizando, (2) la necesidad de control sobre las variables contextuales, y (3) el marco temporal de los eventos relevantes. Él afirma que los casos de estudio son la estrategia de investigación más apropiada cuando la pregunta a investigar se centra en preguntas tales como “por qué” y/o “cómo”, cuando el control de las variables contextuales no es una opción, y cuando el marco temporal relevantes es el presente.

Schelle citado por J. Sterns et al. (op. cit.), también discute el uso de los casos de estudio en la realización de la investigación. Él sugiere que la “solución de los problemas” es una extensión natural y lógica del método de los casos de estudio, y afirma que la investigación de los casos de estudio es un enfoque útil para la solución de problemas complejos dentro de las firmas. Para tratar estos problemas, el investigador…“generalmente se interesa por eventos en la vida de una única firma o persona. En los casos de estudio, el investigador estudia los detalles de un solo evento o un grupo de eventos íntimamente relacionados en la vida de una sola firma o empresa”…. Concluye que un enfoque basado en los métodos de casos de estudio, por diseño, es una investigación de la solución de los problemas.

2.2.2. El proceso de los estudios de caso

T. Bonoma (op. cit.) afirma que, cuando el proceso de desarrollo de estudios de caso se dirige a la investigación, una revisión cíclica entre teoría, datos y teoría es necesaria. Dentro de este contexto, el autor sugiere que el desarrollo operacional del método debe seguir las siguientes etapas: dirección, en la fase preinicial; diseño, en la fase inicial; predicción, en una fase intermedia y desconfirmación por los extremos, en la fase final (ver Gráfico 2.1.).

La fase preinicial, o de direccionamiento, consiste en un estudio previo del fenómeno en su contexto, además del listado de los conceptos y teorías relevantes o aplicables al fenómeno. En esta fase, se busca recoger nuevos insights3 sobre el problema de la investigación, que pueden hasta, en ciertos casos, reformularlo. El objetivo básico es explorar y clarificar el fenómeno en estudio, las preguntas de la investigación y las hipótesis preliminares. R. Yin (op. cit.) prefiere no hablar de hipótesis en esta fase inicial y sí, de propuestas de la investigación, sin las cuales el investigador puede ser tentado a relevar todo lo referido al fenómeno, lo cual no es deseable.

��

�

�

�

��

Gráfico 2.1. Proceso de los Estudios de Caso

Fuente: Bonoma 1985

La fase de diseño es un paso más allá de la fase de direccionamiento, donde el investigador busca, con ahínco, conocer lo que es preciso para estructurar los datos en torno de las propuestas de la investigación. El objetivo básico es evaluar y definir las principales áreas de la investigación (las estrictamente relacionadas con el problema) sugeridas por la fase precedente (T. Bonoma, op. cit.).

La tercera fase, de predicción, ocurre en los momentos intermedios del proceso, cuando el investigador ya tiene en sus manos un modelo teórico preliminar que permite predecir los fenómenos en estudio. En esta etapa, el enfoque debe ser dirigido en el entendimiento que eventuales generalizaciones impuestas por el modelo pueden no ser tan generales, siendo específicas para situaciones y contextos particulares. Debe haber predisposición en reformular el modelo predeterminado, a partir de conocimientos que puedan rebatirlo, de manera de generar nuevas generalizaciones analíticas (teóricas) que puedan sustentar tales conocimientos.

Se puede observar que el establecimiento de teorías aplicables al problema y a la obtención y procesamiento de datos del caso, sufren constantes intercambios durante el proceso. Por lo tanto, la existencia de una referencia teórica previa se torna particularmente importante para la investigación basada en estudio de caso: este referencial servirá como una especie de materia prima que será moldeada a partir de las evidencias obtenidas en el estudio. Se trata de un proceso interactivo que, según Eisenhardt citado por S. Lazzarini (op. cit.), es sustentado por “una tensión entre la divergencia de nuevas formas de entender los datos y la convergencia para un armazón teórico único”.

La última etapa sugerida por T. Bonoma (op. cit.) es la de desconfirmación, que consiste en un test adicional de los límites de las generalizaciones no rechazadas en la etapa anterior (de predicción). El objetivo es analizar casos extremos, que puedan eventualmente no ser sustentados por las generalizaciones teóricas, para establecer los límites analíticos de tales generalizaciones.

��

��

�� !��"��#�$��

�"�� $�� %��

&�� '�� #�� !��(� ��'��)��#��

*��

+,��$��'�

(��

�� !��

-��#��(� �

��(� ��

�

��

��.��

/��(��

�� 0�(�� 1��

-�� 2#��#��#��

��*�� 3�

�

�

�

��

Ya obtenida y claramente especificada la pregunta de investigación, el próximo paso en la implementación de la investigación es determinar el diseño adecuado del caso de estudio. Según R. Yin (op. cit.), existen cuatro diseños básicos para la investigación de los casos de estudio (ver Cuadro 2.1.). El eje horizontal representa el número de casos individuales que se van a considerar (un estudio puede basarse en un caso único o en múltiples casos). El eje vertical es el número de unidades de análisis (o sea, una unidad primaria de análisis con unidades de análisis adicionales incluidas en ella).

Cuadro 2.1. Matriz de diseños potenciales de investigación de Casos de Estudio.

NÚMERO DE CASOS Único Múltiple

Simple Firma de agronegocios Muchas firmas un negocio en particular

Unidad de Análisis Múltiple Firma de agronegocios y diferentes

subunidades de estudio: � propietario/CEO � división exportaciones � estructura organizacional

Muchas firmas se comparan muchos negocios diferentes

Fuente: Yin, 1989

R. Yin (op. cit.) propone una definición pragmática de la unidad de análisis para la investigación de los casos de estudio. Según su visión, el fenómeno socioeconómico que brinda el conocimiento más completo de los temas y las preguntas de interés para el investigador es/son la/s unidad/es más apropiada/s de análisis. Por lo tanto, la unidad primaria de análisis de un caso de estudio puede o no incluir unidades secundarias que pasen a formar parte de la totalidad del estudio.

En relación a los diseños de casos únicos o múltiples (o sea, el eje horizontal del cuadro 2.1.), R. Yin (op. cit.) destaca que el diseño del caso único es eminentemente justificable bajo ciertas condiciones: 1) cuando el caso representa un test crítico de una teoría existente, 2) cuando el caso es un evento raro o único, o 3) cuando el caso sirve a fines revelatorios. La alternativa, el diseño de Estudio de Caso Múltiple, es particularmente útil en el testeo de teorías, donde cada caso es comparable a un experimento en el laboratorio.

En el presente trabajo de tesis, el método de investigación seleccionado y el cual se ajustan perfectamente, es el “Estudio de Casos Múltiples”, el mismo que se lo detalla a continuación.

2.2.3. El método de “Estudio de Casos Múltiples”

Según J. Sterns et al. (1998) a medida que los economistas agrícolas expanden su agenda de investigación al manejo de los agronegocios, están encontrando que las estrategias tradicionales de investigación que se centran fundamentalmente en encuestas y análisis de los datos de archivo, son limitadas

�

�

�

��

en cuanto a su aplicabilidad y alcance. Por ejemplo, a medida que la concentración de mercados aumenta en el sector agrícola, las oportunidades para tomar muestras al azar de grandes poblaciones a estudiar dentro de varios sub-sectores agrícolas, disminuyen simplemente porque ya no existen esas poblaciones. Toda documentación y estrategias que sustenten las decisiones son, en la práctica, muchos más complejas que una simple regla de decisión tal como “maximizar los beneficios” o “minimizar los costos”, por lo que se requiere enfoques alternativos de investigación.

Harling & Misser (1998) citado por H. Palau (2005), comentan que la justa valoración del enfoque de los casos de estudio para la enseñanza ha crecido notablemente en los últimos años. El estudio de caso ha demostrado ser muy eficiente en la enseñanza de habilidades de pensamiento crítico o de mayor nivel; estimula la discusión, promueve el pensamiento analítico, y alienta a los lectores a testear hipótesis.

Cuando el propósito de la investigación es testear y aclarar la teoría existente, el investigador puede seleccionar un conjunto de casos de estudios para desafiar intencionadamente los supuestos y las aseveraciones teóricas. Como R. Yin lo destaca “…este enfoque es análogo al de un científico de laboratorio que realiza una serie de experimentos…”. De esta manera los casos de estudio son usados para determinar si “la teoría se sostiene” bajo condiciones y parámetros específicos en un caso dado (J. Sterns et al. op.cit).

S. Lazzarini (1997) menciona que en lugar de realizar un caso de estudio de una firma única, el investigador podría identificar dos industrias de agronegocios y varias empresas en dicha industria, o una industria de agronegocios y varias empresas “similares” en esa industria. Este diseño de investigación permite un fuerte conjunto de comparaciones, a pesar del pequeño número de formas totales involucradas en el estudio.

Para R. Yin (op. cit.), el deseo de entender un fenómeno social complejo, dentro de un ambiente comercial con marcadas reglas de juego y un alto nivel de relaciones e intercambios entre los participantes del sistema analizado, ha influido en estudiar un caso y compararlo con otros de igual categoría, contribuyendo al conocimiento científico, por constituir un método potencial de búsqueda de información. S. Lazzarini (op. cit.) aporta que el estudio de Caso Múltiple es útil bajo enfoques cualitativos y sociales, ya que el objetivo es contextualizar y profundizar el estudio de un problema sin tener que buscar las consecuencias de ese problema en el universo donde se desarrolla el estudio.

H. Ordóñez (2002) afirma que el “Estudio de Caso Múltiple”, constituye una aproximación científica válida en tanto y en cuanto se apunte a desarrollar una teoría, analizar un fenómeno, o determinar aspectos cualitativos de los negocios en el mundo real en un determinado “locus temporal”. Como se menciono en un párrafo anterior, S. Lazzarini (op. cit.) afirma que el Estudio de Caso o el estudio de Caso Múltiple son los métodos más apropiados para el estudio de eventos contemporáneos y puede ser más poderoso que un análisis histórico ya que a este se adiciona dos fuentes de evidencia no usualmente incluidas en el repertorio de los historiadores: observación directa y entrevista sistemática.

�

�

�

��

El Estudio de Casos Múltiples se basa en repeticiones de un fenómeno dado, aunque no se use necesariamente una lógica de muestreo, como se hace normalmente en surveys. La ventaja reside en el hecho de que los casos proporcionan evidencias insertas en diferentes contextos, lo que acaba tornando la investigación como un todo más robusto (S. Lazzarini, op. cit.).

La decisión sobre el número de casos (o repeticiones) dependerá del grado de acierto que se quiere tener sobre los resultados de la investigación. El investigador puede elegir cada caso de forma que, según R. Yin (op. cit.):

“…Ya sea (a) prediciendo resultados similares (una replicación literal) o (b) produciendo resultados contrastantes pero en virtud de razones predecibles (una replicación teórica). La habilidad para conducir seis o diez casos de estudio, arreglados en forma efectiva dentro de un diseño de Caso Múltiple, es análogo a la habilidad para realizar seis o diez experimentos sobre temas relacionados; unos pocos casos (dos o tres) serían replicaciones literales, mientras que unos pocos casos más (de cuatro a seis) podrían diseñarse para buscar dos patrones diferentes de replicaciones teóricas…”

Para K. Coria (2001) cada caso seleccionado para integrar la unidad de análisis debe escogerse conforme a ciertos criterios preestablecidos. La decisión de trabajar con Casos Múltiples refuerza la posibilidad de contrastar datos (comparación por semejanzas y/ o por diferencias).

El procedimiento lógico para la producción de datos a partir de estudios de Casos Múltiples, K. Coria (op.cit.) lo resume de la siguiente manera:

� planteamiento de la problemática � elaboración del marco teórico-conceptual (y su articulación con la

dimensión metodológica) � diseño de instrumentos y decisiones de estrategia de investigación � determinación de criterios para la selección de los casos � estudio de los casos seleccionados � producir el correspondiente informe de resultados de cada caso. � cruzar la información y elaborar conclusiones parciales. � trabajar con todas las dimensiones posibles que expliquen sus

semejanzas y/o diferencias (contextuales, coyunturales, espacio-temporales, etc.)

� elaborar el reporte final del Estudio de Casos.

Para este proyecto, las unidades de análisis fueron elegidas por sus similitudes en cuanto al objetivo buscado: El determinar el grado de incidencia de los contratos de producción y abastecimiento que poseen con la empresa PepsiCo S.R.L., y la implementación de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) sobre el diseño empresario y su competitividad. Para lo cual se selecciono a los tres principales proveedores de la zona de Otamendi – Mar del Plata, los mismos que difieren en la certificación (El Parque papas S.R.L.) y no certificación (Pilpot S.A. y Ezemax Papas S.A.) de la calidad por parte de la empresa.

�

�

�

�

El Estudio de Casos Múltiples es el tipo de diseño más adecuado, ya que se llevó a cabo un comparativo de los diversos factores de éxito, los cuales varían de proveedor a proveedor; se los evaluó en conjunto partiendo de factores establecidos como: rendimientos, parámetros BPA, costos de producción y de transacción de cada productor con respecto al costo nacional de producción del 2006.

Dentro del protocolo para la recolección de datos, primero se identifico bien los objetivos de la investigación; a continuación, se procedió a las entrevistas de campo, en donde se observo las diversas operaciones y procedimientos que se dan en cada empresa, y cuya información sirvió de complemento para el logro de los objetivos de la investigación y por ende del proyecto. El análisis de los datos obtenidos es explicado a profundidad en el Capitulo 6

�

�

�

��

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO Y ANÁLISIS

3.1. LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL DE LOS AGRONEGOCIOS

El presente trabajo parte del análisis de los conceptos que forman parte de la Nueva Economía Institucional en los Agronegocios, esto permite tener un mejor enfoque y un criterio acerca de los contratos agroindustriales, específicamente dentro del rubro de la papa.

Para M.K. Nabli y J.B. Nugent (1989) citado por S. Lorenzatti (2006), la finalidad de la NEI4 es la de explicar los factores que determinan las instituciones y su evolución en el tiempo, de evaluar el impacto producido dentro del desempeño económico, la eficiencia y su distribución.

Es así, que al definir a la institución como un conjunto de reglas de conducta formales (leyes, contratos, sistemas políticos, organizaciones, mercados, etc.) e informales (normas, tradiciones, costumbres, sistema de valores, religiones, tendencias sociológicas, etc.) facilitan la coordinación o rigen las relaciones entre individuos o grupos (M. Kherallah y J. Kirsten, 2001 citado por S. Lorenzatti, 2006)

P. Joskow (1995) citado por H. Ordóñez (2000) describe tres vías concurrentes que constituyen campos analíticos que determinan el campo de la nueva economía institucional: Vía del Ambiente Institucional, Vía de la Moderna Organización Industrial y la Vía de la Estructura de Gobernancia. Dentro de la vía del ambiente institucional, D. North (1990) lo analiza comparativamente con la vigencia de los derechos de propiedad en varios procesos de desarrollo económico. Encuentra la performance diferencial de los distintos sistemas institucionales, fuertemente relacionado con los costos de transacción y con el nivel de seguridad jurídica. Entendiendo que a menor nivel de seguridad jurídica aumentan los costos de transacción.

Aparece el concepto de “path dependence” el cual permite entender la performance económica y el cambio institucional. El pasado enseña, pues el presente y el futuro son consecuencia de la continuidad de las instituciones de la sociedad, la secuencia histórica que predetermina el presente. A partir de este concepto la historia importa.

En la vía de la moderna organización industrial, el foco de estudio pasa a la gobernancia de las relaciones contractuales. Este fundamento según S. Lorenzatti (op.cit.) radica en que si bien es importante la propiedad, no contempla un sistema jurídico de funcionamiento perfecto que defina las leyes contractuales y asegure el cumplimiento de los contratos. Además dentro del campo organizacional se establecen los diferentes tipos de transacciones que existen entre los agentes. La NEI trata de explicar estas relaciones a través de la “teoría de la agencia” (M.C Jensen & W. Mekling, 1976 citado por H. Ordóñez, op.cit.) y la “economía de los costos de transacción” (TCE)(O. Williamson, 1996).

��

�

�

�

��

La teoría de la agencia (modelo principal - agente) es un contrato bajo el cual una o más personas (el principal) contratan a otro (el agente) para que ejecute una determinada tarea en beneficio de aquel o aquellos, lo que supone delegar responsabilidades sobre el agente al que se le da autoridad en la decisión. La relación es gobernada por un contrato, el cual es escogido y diseñado por el principal, subsecuentemente, el agente decide con respecto a aceptar el contrato. Finalmente ambos escogen el nivel de esfuerzo de cada uno. La delegación de tareas y responsabilidades por parte del principal al agente no es problema. El principal puede observar el resultado del esfuerzo del agente, pero el agente usualmente dispone de un mayor conocimiento específico relacionado con el tema y por lo tanto accede a una mayor información; estas actividades son difíciles de observar por parte del principal, lo cual implica que este pierda el control sobre el agente. Esto puede resultar en una asimetría de la información presentándose comportamientos oportunistas. Sin embargo el principal puede anticipar este comportamiento del agente en el diseño del contrato.

H. Ordóñez (2004) define al oportunismo como el auto interés perseguido con avidez, que incluye esfuerzos para engañar, “despistar”, embaucar, confundir, desorientar a la otra parte, y va más allá de las reglas de juego éticas, morales, legales o legitimas. O. Williamson (1985); M. Marino y C. Machado (2000); S. Boccaletti y K. Karantininis (2002) explican que hay dos vías para reducir el oportunismo: los incentivos eficientes a través de la integración vertical ó el diseño de contratos completos. La elección de una u otra es un acuerdo intermedio que depende de factores económicos relevantes como las economías de escala, la complejidad del producto, el grado de activos específicos, etc.

Dentro del ambiente organizacional, además de la teoría de la agencia, se analiza la “economía de los costos de transacción” (TCE) (O. Williamson, op.cit.), la cual afirma que al realizar un análisis de un sistema o negocio, es conveniente describir el ambiente institucional y desarrollar las diferentes alternativas organizacionales (mercados, híbridos, jerarquías y bureau públicos) para minimizar los costos de transacción del sistema económico, bajo tal ambiente institucional y los supuestos del comportamiento.

De acuerdo a la economía de los costos de transacción los contratos son incentivos que están listos para minimizar el oportunismo (O. Williamson, 1985; E. Kambewa et al., 2006). En la teoría de la agencia, las inversiones específicas han sido creadas para detener los problemas del principal que lo conducen al oportunismo por parte de los agentes. En este caso los contratos son usados como salvaguardas de la inversión.

Es importante el trabajo de M. Porter (1980) citado por H. Ordóñez (op.cit.) en difundir entre las empresas las dos grandes estrategias para la construcción de ventajas competitivas, las cuales son: liderar en costos ó liderar en diferenciación. En el primer caso se promueve un aumento permanente de la competitividad, y en el otro la mejora continua de la calidad en el sentido más amplio. Enfatiza el rol de la innovación como capacidad de crear conocimiento, como clave en la construcción de ventajas competitivas. Ubica el escenario competitivo como un campo de rivalidad, y define la influencia de proveedores y compradores a la vez que alerta sobre las amenazas que representan los sustitutos o los nuevos ingresos al escenario competitivo.

�

�

�

�

Para nuestro estudio se enfocará con mayor detalle la vía de la Estructura de Gobernancia, la cual permite introducir la dimensión del campo de análisis de la economía de costos de transacción y el estudio de los mecanismos de gobernancia.

3.1.1. Las estructuras de gobernancia.

H. Ordóñez (2004) define a la estructura de gobernancia como la matriz institucional donde la integridad de una transacción es decidida. Para G. Hendrikse (2004) las estructuras de gobernancia consisten en la colección de reglas, instituciones y estructuras contrastantes de transacción entre varios stakeholders5. Estas tienen un largo impacto en el flujo formal e informal de la información, ocasionando información asimétrica, y también en la estructura e impacto de lo formal y relacional de los contratos.

O. Williamson (op.cit.) plantea dos formas extremas de estructura de gobernancia sobre las cuales se lleva adelante los estudios analíticos: el mercado y la firma. Además del mercado y las jerarquías (integración vertical) se incluyen a los contratos (formas híbridas) y a las burocracias publicas entre las estructuras de gobernancia alternativas.

Las estructuras de gobernancia deben ser utilizadas para “identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo contractual”. El foco del estudio de las estructuras de gobernancia, es comprender las razones del por qué varios acuerdos institucionales y de comportamiento, emergen y se adaptan en respuesta al desafío de economizar los costos del intercambio entre agentes económicos. Los agentes económicos persiguen su propio interés y actúan en un mundo de racionalidad limitada. La información es costosa, está distribuida asimétricamente y los contratos son incompletos (H. Ordóñez, 2004).

Según H. Ordóñez (op.cit.), los acuerdos institucionales y contractuales emergen para reducir los costos directos e indirectos de adquirir insumos, industrializar productos y vender productos o servicios. Los costos de transacción relevantes incluyen los costos de realizar una transacción (“spot” o contrato), los costos de las fallas contractuales (cancelación u oportunismo) y los costos asociados con el comportamiento rentístico y la defensa contra el mismo.

La esencia de la investigación en la vía de la estructura de gobernancia permite comprender cómo acuerdos organizacionales o contractuales, emergen en distintos mercados con diferentes características de intercambio, y cómo las transacciones entre distintos agentes económicos pueden ser organizadas, monitoreadas y consumadas.

O. Williamson (op.cit.), señala que la nueva economía institucional aborda los aspectos macro, y es el estudio de la estructura de gobernancia lo que analiza los mecanismos micro. Ocupándose no del ambiente institucional, sino de las relaciones entre la firma y los mercados como modos de contratar y organizar el desarrollo económico. Además sostiene que la ortodoxia frecuentemente asume que los derechos de propiedad son fáciles de definir, y

�� !�� !��"�

�

�

�

��

que los jueces y las cortes hacen cumplir los contratos y garantizan la vigencia de los derechos de propiedad a costos irrelevantes. Para la economía de los costos de transacción los derechos de propiedad y los contratos son problemáticos. La legislación contractual y el ordenamiento jurídico juegan un rol importante en esta perspectiva de dos maneras. Primero, la economía de costos de transacción sostiene que cada modo genérico de gobernancia, esta sostenido y de alguna manera definido por una forma distintiva de legislación contractual. Segundo, la economía de los costos de transacción suscribe a los contratos como un marco o esqueleto.

Los costos de transacción son definidos por O. Williamson (1985) como los costos de funcionamiento del sistema económico y de la contratación; costos ex ante de bosquejar, negociar y definir las salvaguardas de un intercambio, y más específicamente los costos ex post de la mala adaptación y desajustes que pueden presentarse en la ejecución de un contrato por omisiones, errores, vacíos y contingencias. En definitiva, los costos de transacción son los costos del funcionamiento del sistema económico (Arrow citado por O. Williamson, 1985).

Para N. Key y D. Runsten (1996), los costos de transacción tienen su origen en la información imperfecta, la necesidad de asignar los bienes, y la necesidad de asegurar el cumplimiento del contrato. La información imperfecta con respecto a las oportunidades de negocios y de socios redundan en costos de búsqueda y clasificación, y la información imperfecta con respecto a la disposición de un socio potencial a pagar por los bienes o servicios redundan en costos de negociación. Los costos de vigilancia proceden de la información imperfecta con respecto al grado en que los contratados cumplirán las cláusulas del arreglo, y los costos relativos a hacer respetar el contrato derivan de la necesidad de asegurar el acatamiento de sus términos.

O. Williamson (2002) plantea algunas diferencias que constituyen el eje central de la economía de costos de transacción pero las más importantes son: los supuestos de comportamiento y la transacción como unidad básica de análisis.

Las transacciones pueden describirse de diversas formas, según sea su objetivo. Hay tres dimensiones cuyas ramificaciones llegan a afectar la gobernancia, a saber: la especificidad de los activos, que es una medida de la capacidad de re-despliegue y puede estar relacionada al lugar, a la especificidad física, a activos especialmente destinados a un fin; para N. Key y D. Runsten (1996) consiste en el grado en que un activo está especializado con respecto a un determinado producto o negocio; el grado y tipo de incertidumbre que son las perturbaciones no previstas a las que están sujetas las transacciones, que plantean la necesidad de adaptaciones, en donde se incurren en costos de adaptaciones erróneas en el caso en que las partes dependientes bilateralmente no cooperan con la adaptación a menos que se “renegocie” el contrato; y la frecuencia con la que recurren las transacciones, que influye en la eficacia de los efectos de reputación en el mercado y en el incentivo de incurrir en el costo de una gobernancia especializada (Do Val y Neves, 2002).

Analizando los atributos que implican en las transacciones es posible identificar la más eficiente estructura de gobernancia, reduciendo los costos asociados con estas transacciones.

�

�

�

��

O. Williamson citado por H. Ordóñez (op.cit.) define a los activos específicos como aquellos activos que no pueden ser reutilizados sin sufrir una sensible pérdida de valor. Cuando más específico sea un activo, mayor serán los riesgos, mayor su pérdida de valor y mayores en consecuencia los costos de transacción.

Según su especificidad, se plantean los siguientes tipos:

• De localización, relacionada principalmente con aspectos logísticos. • De activos físicos, tales como los elementos especializados

requeridos para producir un producto. • De los recursos humanos, que surgen como consecuencia del efecto

de aprendizaje. • De activos dedicados, que son ciertas inversiones enfocadas a un

cliente en particular. • De activos intangibles, los cuales se encuentran relacionados con la

propiedad intelectual como marcas, patentes o indicaciones geográficas.

• De tipo temporal, ligado a la duración de la transacción, especialmente enfocado a los procesos “Just In Time”.

A medida que se incrementa la especificidad de activos, se impone la dependencia bilateral y, en combinación con la incertidumbre (que termina desalineando a los contratos incompletos), aparecen las complicaciones, los riesgos contractuales, y los supuestos del comportamiento como lo son la racionalidad limitada y el oportunismo (O. Williamson, 2002). Para contrarrestar estos problemas, se proveen de salvaguardas contractuales, que son mecanismos de seguridad incluidos en un contrato con el objeto de reducir riesgos (generalmente relacionados con activos altamente específicos) y generar confianza. Las salvaguardas pueden tomar forma de castigos, multas, penalizaciones, reducción de incentivos, etc., están difundidos en el ordenamiento privado para resolver las contingencias (H. Ordóñez, op.cit.).

O. Williamson citado por D. Zylbersztajn (2005), explica la variación de los costos de transacción al cambiar los niveles de especificidad de los activos. Esto le permite definir tres funciones de costos de transacción, los cuales son: Mercado (M), Jerarquía, Firma o Integración Vertical (H), y las Formas Híbridas (X); en función de nivel de especificidad de activos. (k). En el gráfico 3.1. se observa que a medida que se incrementan los activos específicos, se dificulta el manejo de las adaptaciones a los mercados y esto se refleja en los costos de transacción. Después de un nivel crítico de especificidad de activos (k1), el menor costo cambia del mercado a los contratos o formas híbridas y en la medida que siguen aumentando los activos específicos, la demanda de controles más directos solamente será realizada a través de las organizaciones internas o jerarquías (la firma).

�

�

�

��

Gráfico 3.1. Costos de transacción en función de los activos específicos.

Fuente: Williamson 1996

Según O. Williamson, otras fuentes de riesgos contractuales incluyen:

• dependencia bilateral (por razones de activos altamente específicos), • pobres derechos de propiedad, • calidad y seguridad poco conocida (debido a la información

asimétrica), • incertidumbre organizacional (debido a los supuestos del

comportamiento), • incertidumbre institucional (por bajo enforcement6, leyes y decretos

poco claros, e instituciones débiles).

Estos riesgos comprometen a la integridad contractual y dan lugar a lagunas contractuales, malas adaptaciones y distorsionadas inversiones.

El ambiente de negocios agroalimentarios en Argentina está expuesto a grandes perturbaciones, las mismas que son fuente de altos niveles de incertidumbre, por tal razón los agentes involucrados deben tener en claro que frente a grandes perturbaciones los mejores mecanismos de adaptación son los coordinados, parcial o estrictamente.

Las transacciones recurrentes permitirán a las partes llegar a relacionarse con otras. Este proceso de aprendizaje conduce a la reducción de la incertidumbre, y como consecuencia, bajar los costos de transacción asociados a estos. Además permitirá a los agentes construir una reputación, limitando posibles actitudes oportunistas y conduciendo a la continuidad de la relación.

��&4��#��

5�5�� 5��

0�657�� 657�� 8�657��

Nivel de especificidad de activos

9�

Costos de transacción

�

�

�

��

Dentro del esquema de contratación simple, la elección de la estructura de gobernancia va de mercado a jerarquía pasando por las más diversas alternativas híbridas (contratos), aspecto que queda reflejado en el gráfico 3.2., donde “h” representa los riesgos contractuales (incertidumbre) y “s” las salvaguardas. Las distintas estructuras de gobernancia (mercados spot, contratos, integración vertical) constituyen elecciones alternativas para reducir los costos de transacción.

Gráfico 3.2. Esquema de contratación simple.

Fuente: Williamson 1996

O. Williamson señala que el pasar de una gobernancia menos compleja a una más compleja implica introducir elementos de seguridad adicionales, reducir la intensidad de los incentivos e incurrir en mayores gastos burocráticos. Al pasar de un contrato simple (discreto) a uno complejo (contrato incompleto de largo plazo) aparece una serie de elementos: aumenta la duración del contrato, se introducen multas por incumplimiento, se toman recaudos para la divulgación y el procesamiento de la información agregada y surgen mecanismos especiales para la resolución de perturbaciones.

3.2. DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE AGRONEGOCIOS ALIMENTARIOS.

Dentro del estudio de la Nueva Economía Institucional, los sistemas agroalimentarios están compuestos por series de transacciones que enlazan industrias o sectores específicos. Para D. Zylbersztajn y M. Miele (2002) estos sistemas de agroalimentos son caracterizados por el alto nivel de activos específicos en donde se han invertido en cambiar los estándares de calidad, proveer de alimentos saludables, dar especificaciones de tiempo, legislaciones específicas, protección a los derechos de los consumidores, y un conocimiento del ambiente. Muchas veces estos son los resultados de estrategias de colaboración comprometidas por varios agentes por todo el proceso de producción y distribución de la cadena.

��6��7�

*�:��

*�;��

��;��

��:��

<�6��(��(�7�

=�6�� 7�

9� $��#��(��(� ��(��

�

<(��

�

-�6��%, �7�

�

�

�

��

D. Zylbersztajn (1996) citado por H. Ordóñez (op.cit.) desarrolla el sistema de agronegocios coasiano, el cual se basa en la economía de los costos de transacción donde analiza las estructuras de gobernancia y la coordinación en Agribusiness, que fue definida por J. Davis y R. Goldberg en 1957 de la siguiente manera:

…”Es la suma del total de operaciones involucradas en la manufactura y en la distribución de la producción agrícola, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento, y distribución de los commodities agrícolas y las manufacturas hechas con los mismos…”

Años más tarde R. Goldberg consolida la visión del Commodity Systems

como un agregado de varias transformaciones de un producto a lo largo de una cadena vertical orientada al consumidor. Donde se estudia al sistema y a las empresas participantes desde: la rentabilidad, la estabilidad de precios, las conductas empresarias y la adaptabilidad.

Según D. Zybersztajn (op. cit.) cuando se quiere analizar por medio de un análisis estructural discreto los sistemas de agribusiness se deben tener en cuenta, entre otras cosas:

• las características de las transacciones: especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre;

• los aspectos contractuales: flexibilidad ex-post, diseño contractual, incentivos internos, ordenamiento privado o publico y confianza;

• y las instituciones y organizaciones: ambiente institucional, sistema legal, aspectos culturales, tradición, instituciones políticas, la dimensión internacional, ambiente organizacional, bureau privados y públicos, información y tecnología.

3.2.1. Características de la Transacción y coordinación de los sistemas agroindustriales

La coordinación de los sistemas de agronegocios es definido por D. Zylbersztajn (1995) como el resultado de la acción de distintos mecanismos que permiten abastecer las necesidades de los consumidores finales. La coordinación esta fuertemente enlazada a la capacidad gerencial (o capacidad de intervención) de la cadena; y además se consideran sus dos dimensiones: los incentivos (ex ante) a los agentes para obtener los resultados esperados, y el monitoreo (ex post) de los agentes que llevan adelante la tarea.

Para E. Leao de Souza y P. Marques (2002) la necesidad para incentivar emerge desde el incremento de la especificidad y la incertidumbre de la transacción, y puede tomar varias formas. Así, los precios premium y los grandes incentivos no son solamente los únicos: la asistencia técnica, avance de entradas y el riesgo demostrado, son importantes variables en las relaciones entre productores y los compradores.

�

�

�

��

El monitoreo en el aparato institucional (como la estandarización y clasificación de sistemas) y la coordinación de procesos, han permitido originar una identificación de importantes instrumentos para mantener los atributos diferenciales y la calidad del producto. Aquí es donde se presenta los conceptos de certificación (es la definición de atributos de un producto, proceso o servicio y es garantizado por normas predeterminadas) y trazabilidad (que es la capacidad de encontrar la historia, utilización, localización de un producto principal a través de su identificación y registros).

3.2.2. El Sistema de Agronegocios Coasiano

El sistema de agronegocios coasiano para D. Zylbersztajn & E. Farina (1998) es un nexus de contratos que involucra a las cadenas de oferta susceptibles de gerenciamiento en alternativas de gobernancia de coordinación vertical. Lo cual presupone que las mismas pueden ser no solo gerenciables sino que también pueden ser diseñadas, con el objetivo de llevar adelante economías de primer orden (las cuales son derivadas del diseño correcto del ambiente institucional, y cuyo objetivo es la transparencia, consistencia y vigencia de las reglas de juego), y lograr una mayor flexibilidad adaptativa.

Basándose en O. Williamson plantean que las perturbaciones y la adaptación constituyen el gran problema en la economía. En ambos extremos se ubican las autónomas (mercado) y las totalmente coordinadas (firma, integración vertical). En situaciones intermedias de perturbación-adaptación se encuentran las parcialmente coordinadas y las estrictamente coordinadas, en el marco de las estructuras híbridas de gobernancia (contratos). La graduación esta determinada por las características de las transacciones (la especificidad de activos). Cuando mayor es la especificidad y mayor es la perturbación, mayor es la necesidad de adaptaciones con mayor nivel de coordinación.

D. Zylbersztajn & E. Farina plantean al subsistema estrictamente coordinado (SSEC) como una forma híbrida de gobernancia con alta capacidad de adaptación frente a grandes perturbaciones y cuando los niveles de especificidad son también altos. La motivación para utilizarlo es la reducción de los costos de transacción y la capacidad de monitoreo cercano.

3.3. LOS CONTRATOS EN LOS AGRONEGOCIOS.

Acorde a Mc Donald et al (2004) citado por G. Szabó y K. Bárdos (2006). “Los contratos pueden ser un recurso que limita precios y riesgos de entrada (riesgo de acercamiento compartido), o podrían ser considerado como un medio de reducir los costos de uso de los mercados spot en acuerdos de transacción (transacción- costos de acercamiento)”. Los contratos pueden ser categorizados como acuerdos informales (de boca o apretón de manos) y formales (escritos). Si las partes tienen un fuerte capital social (habilidad de las personas para trabajar conjuntamente a través de una visión compartida, misión colectiva y metas comunes) y una compartida herencia cultural, tendrán un ambiente legal estable y las negociaciones verbales trabajaran bien.

�

�

�

��

Dentro del sector agroalimentario se incluye el conjunto de actividades vinculadas con la producción, la circulación y al consumo de los productos alimentarios, abarcando a los complejos agroalimentarios y a las actividades directamente vinculadas con la operación del consumo. (Vigorito, 1994 citado por S. Formento 2003)

La especialización funcional de las empresas dentro de la cadena determina los eslabones o etapas que lo componen. El primer eslabón es la producción de los insumos industriales utilizados por las actividades agrícolas; el segundo es la producción agraria propiamente dicha; el tercero es el procesamiento de los productos agrícolas; el cuarto es la distribución de dichos productos procesados hasta el consumidor final y la quinta etapa está compuesta por diferentes servicios como los créditos, asistencia técnica, etc…

La coordinación y la integración entre las diversas etapas que la componen hacen el adecuado funcionamiento de la cadena agroalimentaria.

La coordinación consiste en la forma en que se organizan los diferentes segmentos o fases de la cadena productiva – industrial y comercial. Se puede lograr de diferentes formas, adquiriendo la materia prima a través de:

• Las negociaciones en un mercado abierto (mercado);• Por integración vertical u horizontal (firma); • Vinculándose por alianzas estratégicas- acuerdos contractuales

(contratos).

Desde una perspectiva histórica, las relaciones entre los agentes económicos del sistema transitan desde una situación de mercado abierto, en donde la materia prima no se garantiza que sea de buena calidad y los precios dependan del mercado. Rara vez se considera el mercado abierto como una opción aceptable para las empresas, porque estas deben asegurarse de que los cultivos sean cosechados y vendidos con una cuidadosa programación y en forma consistente, factor que normalmente se asegura en un esquema de agricultura por contrato.

En cambio por la integración vertical (Kilmer, 1986 citado por S. Formento, op.cit.), se pasa a ejercer el control de la totalidad o de algunas de las fases de la cadena a través de la propiedad unificada. Esta da lugar a articulaciones o interrelaciones empresariales, las que permiten lograr que la materia prima llegue desde el área productiva hasta el consumidor, pasando por organizaciones empresariales que cubren total o parcialmente la producción, transformación, distribución y venta; en consecuencia reduce los costos, genera una mayor eficiencia en las etapas y suprime los intermediarios dentro de la cadena comercial.

Los motivos que pesan en una decisión de integración vertical son:

• Lograr economías de escala en el siguiente eslabón (en el equipamiento, en el transporte, en responder al poder de mercado de los compradores y de los proveedores).

�

�

�

��

• La búsqueda de poder de mercado por parte de la misma empresa, permitiéndole controlar o cerrar mercados para competidores actuales o potenciales.

La integración vertical tiene como distintivo la propiedad de los bienes en distintas fases por una misma firma, en tanto que la agricultura por contrato no implica esto, al contrario, conlleva a la idea de la permanencia autónoma de distintas firmas.

A partir del productor se presentan distintas modalidades de coordinación. Se puede realizar todos los pasos o etapas que conlleva desde el productor hasta el consumidor, o bien, eliminar intermediarios y vender de manera organizada a través de contratos al distribuidor o agroindustria. Estas vinculaciones son heterogéneas en cuanto a los diferentes grados de intensidad o profundidad que asumen los compromisos entre ambas partes.

El creciente papel de la industria enmarca un espectro cada vez más amplio de productos con características específicas, en cantidad y calidad, acentuando la necesidad de una mayor coordinación de las etapas de producción primaria con las otras fases, hasta que llegue al destinatario final a través de un grado importante de procesamiento. Es así que la empresa industrial percibe en forma directa las preferencias de los consumidores y, por otro, la producción primaria ve determinada la demanda de sus productos como insumos que requiere la agroindustria para generar los productos finales, que cuenten con la aceptación de los consumidores.

La agricultura contractual como modalidad coordinadora permite una

estrecha relación entre la fase agrícola y la fase industrial sin borrar la independencia jurídica y patrimonial de cada parte.

La definición de contrato agroindustrial por parte de Brebbia (1990) citado por S. Formento (2003), Soria et al (1988) citado por M. Posada (1998) es el de un acuerdo bilateral de voluntades cuyo objeto es regular la relación entre dos partes (empresa agroindustrial y el productor agrícola), en virtud que el último se compromete a abastecer un bien agrícola con especificaciones técnicas predeterminadas, en el momento y la cantidad requeridos por el comprador incluyendo transferencias de algunas responsabilidades empresariales y, en cierto grado, el riesgo comercial. Cuando los proyectos se administran en forma organizada y eficiente se reducen los riesgos y la incertidumbre para ambas partes, en comparación con lo que ocurre con la compra y venta de la producción en el mercado abierto.

Los requerimientos cuantitativos y cualitativos que efectúa la firma procesadora involucran la necesidad de alcanzar un nivel superior de coordinación de los intercambios, que evite tanto la incertidumbre de los mercados como la rigidez de la integración vertical. El establecimiento de contratos de producción con proveedores asentados en un radio cercano a la instalación de la planta contratante es el camino elegido en la gran mayoría de los casos.

�

�

�

��

Este conjunto de productores proveedores poseen un buen nivel productivo, con lo cual logran responder adecuadamente a los requerimientos cuantitativos y cualitativos de las procesadoras. En general permanecen largos períodos articulados a la misma firma, por lo cual pueden desarrollarse mejores lazos de entendimiento entre ambos, en especial, basados en la confianza y el conocimiento mutuo.

Para M. Posada (1998) los contratos agroindustriales muestran un perfil similar, en el cual los productores siguen siendo propietarios del bien que producen hasta el momento de su entrega a los contratantes. Estos, a su vez, tienen a su cargo las tareas de planificación y dirección técnica de los cultivos, las cuales serán acordes con los requerimientos de las plantas transformadoras.

La forma y los términos de los contratos pueden variar grandemente entre distintos productos, productores, empresas y agronegocios, además de presentar una variada gama en la especificidad y grado de control de los factores de producción y de mercado. A pesar de esta heterogeneidad de esquemas contractuales utilizados en la agricultura, G. Schuetz (2000) los clasifica en dos tipos básicamente: contratos de mercadeo y contratos de producción.

Los contratos de mercadeo se refieren a acuerdos escritos o verbales entre el contratante y un productor que establece un precio (o mecanismo de precio) y un mercado para un determinado producto antes de su cosecha o antes que el producto esté listo para su comercialización. Las decisiones gerenciales y de gestión del cultivo permanecen con el productor así como la propiedad del producto durante la fase de producción. En general en esos casos el productor asume todo el riesgo de la producción pero comparte el riesgo de mercado con el contratante.

Los contratos de producción especifican en gran medida los insumos de la producción, aportados por el contratante, la calidad y cantidad de un determinado producto, así como el tipo de compensación al productor por los servicios prestados. En estos esquemas contractuales el contratante debe aceptar una mayor proporción del riesgo de mercado (precio) ya que los beneficios de un suministro regular y uniforme de productos por parte de los productores superan los costos.

Los contratos incluyen cláusulas de coordinación operativa (cantidad y período de entrega del producto); de coordinación técnica y organizativa (condiciones de calidad y entrega de insumos básicos); incentivos de calidad, incentivos financieros (plazos de pago y financiamientos de equipos). (G. Gutman, 2005).

En cambio Minot citado por T. Bernet (2002), D. Key y N. Runsten (op.cit.) distinguen tres diferentes modalidades de contratos, que conllevan diferentes motivos de colaboración: (1) contratos que especifican condiciones de venta/compra del producto (precio, calidad estándar del producto y fecha de entrega), (2) contratos que especifican la provisión de insumos (créditos e insumos de producción) y (3) contratos que garantizan una capacitación adecuada para asegurar un régimen especial de producción (producción orgánica, por ejemplo). La realidad demuestra que en la mayoría de casos los contratos efectuados entre proveedores y empresas consisten en una

�

�

�

� �

combinación de dichos componentes, tal cual como se presenta en este caso entre PepsiCo S.R.L. y sus proveedores.

En función del uso y práctica en la Argentina, y a partir del menor o mayor grado de transferencia de responsabilidades de las partes, S. Formento (op.cit.) elabora una categorización de los contratos agroindustriales de producción: contratos de primer grado y de segundo grado.

Los contratos de primer grado es donde la empresa transformadora transfiere gran parte de las funciones de gestión empresarial e interviene activamente en el suministro de la casi totalidad de los medios de producción: insumos, servicio técnico y asesoramiento, control de los métodos de producción y asunción de los riesgos. Retiene la propiedad del bien producido durante todo sus etapas, pudiendo retirar éste en el momento que desee; el productor aporta el trabajo y las instalaciones, la forma de pago usual consiste en fijar un monto fijo en dinero a determinar por distintos criterios.

Para el caso bajo análisis se considera que el de segundo grado es el que mejor aplica, que consiste en un acuerdo entre el productor y la industria, mediante el cual el productor se compromete a entregar una determinada cantidad de producto, en condiciones de calidad previamente especificadas conservando la propiedad del producto objeto del contrato hasta el momento de la entrega y aceptación.

El contenido de un contrato escrito, suele cubrir las responsabilidades y obligaciones de cada una de las partes, la manera como este se debe cumplir y las salvaguardas que deben tomarse si el contrato se rompe.

S. Formento (op.cit.), C. Eaton y A. Shepherd (2001) consideran los siguientes aspectos cuando se hacen las minutas de los contratos:

1. El marco legal: La ley formal sobre contratos en un determinado país y la manera como esa ley se usa y aplica en la práctica común. En Argentina estos contratos carecen de configuración jurídica.

2. El objeto: se vincula con la organización de las relaciones que se generan entre las partes, con motivo de la compra – venta del producto, referencia clara a la cantidad y la variedad del mismo.

3. Se firman por producción anticipada; comúnmente, se renuevan por ciclos productivos y, en algunos casos, por dos o más ciclos. Esta circunstancia tiende a favorecer el mutuo conocimiento de las partes y a una mejor planificación de las empresas intervinientes.

4. Obligaciones específicas del productor: la realización de la producción de acuerdo a las especificaciones técnicas y normas de calidad (BPA) pactadas, respetar el calendario de entrega, la forma y el lugar de recepción y pesaje, emplear los elementos que suministre la industria (semillas, agroquímicos, etc.) y permitir el control de la producción todas las veces que le sea requerido.

�

�

�

��

5. Obligaciones especificas de la industria: recibir la producción en las condiciones convenidas, proveer los insumos necesarios y el financiamiento acordado, establecer el modo de devolución, ocuparse del control de la producción, del asesoramiento técnico y abonar el precio pactado en la forma convenida

6. La estipulación del precio: Se hace por varias fórmulas de cálculo pero el más comúnmente usado es el pactado por un precio fijo.

7. Se estipulan sanciones por incumplimiento; en lo que respecta a la cantidad, la calidad, el plazo de entrega, la forma y el lugar de recepción, etc. Por fuerza mayor o en casos fortuitos (contingencias meteorológicas), el compromiso se extiende al próximo ciclo productivo.

8. La rescisión del contrato por incumplimiento de algunas de las partes dará lugar al reclamo de una indemnización por daños y prejuicios, y el pago de una multa. También, se contemplan garantías mutuas y vías para resolver las diferencias.

La clase de contrato que se usa depende de una cantidad de factores tales como la naturaleza del producto, la elaboración primaria que requiere, y las demandas del mercado en términos de seguridad del abastecimiento. También influyen en la naturaleza del acuerdo los incentivos por calidad, los arreglos de pagos, el nivel de control que el patrocinador desea tener sobre los procesos de producción y el grado hasta el cual las partes tengan capital atado al contrato.

A continuación se detalla las ventajas y desventajas de tener un nexo contractual, entre el productor agrícola y el sector industrial, según J. Formento (op.cit.) y M. Posada (op.cit.) son las siguientes (ver Cuadro 3.1.):

Cuadro 3.1.Ventajas y desventajas de tener un nexo contractual.

Ventajas Desventajas

Productor Agrícola

- disminuye el riesgo de la volatilidad de precios, - disminuye incertidumbre de los mercados abiertos, - seguridad de cobro por la producción contratada, - acceso al financiamiento del sistema bancario, - acceso a nuevos insumos, maquinarias y técnicas - mayor competitividad, - principios de calidad total, - diversifica los riesgos e incrementa sus ingresos, - eficiencia de mano de obra, - autonomía empresarial

- resigna la plena toma de decisiones, - no logra establecer un mecanismo que controle los niveles cualitativos de la producción entregada, - puede ser inducido hacia una monoactividad, - dificultad de establecer mecanismos de defensa ante abusos del contratante - en los casos de adelantos de insumos, elevados precios de los mismos lo que disminuye el resultado final obtenido,

�

�

�

��

Agroindustria

- flujo continuo de insumos en tiempo, forma y precio conocido, - mayor control sobre la calidad de la materia prima, - se eliminan intermediarios, - traspasa a la fase primaria los riesgos inherentes a la producción agrícola, - evita inmovilizar capital en tierra y mano de obra, - minimiza los costos de conocimiento de los proveedores, - planifica el plan de producción y de operaciones con los compradores del mercado interno y/o externo.

- se incrementa costos de transacción, - los aseguramientos contractuales originan nuevos incrementos en los costos, - las controversias pueden ser frecuentes y de engorrosa solución, - aumenta el riesgo moral por incumplimiento del proveedor,

Fuente: Formento 2003 y Posada 1998

Para el productor agrícola:

Las ventajas son:

• disminuye el riesgo de la volatilidad de precios propia de los mercados agrarios,

• sabe de antemano cuándo y a cuánto venderá su producción, disminuyendo así la incertidumbre de los mercados abiertos,

• logra una cierta seguridad de cobro por la producción contratada, y con ello, un ingreso mínimo asegurado para su unidad,

• permite un acceso al financiamiento por fuera de los límites del sistema bancario, siendo la industria la financiadora del ciclo productivo,

• facilita un mejor acceso a los nuevos insumos, maquinarias y técnicas para la producción agrícola,

• al realizar cierta especialización en la producción contratada genera determinada economía de escala que le otorga una mayor competitividad,

• incorpora los principios de la calidad total a la materia prima agraria.

• diversifica riesgos e incrementa sus ingresos proporcionalmente a la superficie operada bajo contrato,

• se logra un uso más eficiente de la mano de obra • mantiene la autonomía empresarial pese a que resigna algunas

cuestiones relativas a la toma de decisiones,

En contrapartida, las desventajas que pueden señalarse son:

• resigna la plena toma de decisiones, debiendo adecuar este proceso a los acuerdos que alcance con su contratante,

• no logra establecer un mecanismo que controle -por fuera del contratante- los niveles cualitativos de la producción entregada,

�

�

�

��

• puede ser inducido hacia una monoactividad por ciertas ventajas obtenidas a partir de la producción contratada,

• dificultad de establecer mecanismos de defensa ante abusos del contratante (pagos fuera de término, arbitrariedad en la calificación de los productos, etc.),

• en los casos de adelantos de insumos, elevados precios de los mismos lo que disminuye el resultado final obtenido,

Para la agroindustria:

Las ventajas son:

• se asegura un flujo continuo de insumos en tiempo y forma y a precio conocido,

• obtiene un mayor poder de control sobre la calidad de la materia prima que utiliza,

• se eliminan intermediarios que encarecen los costos, • traspasa a la fase primaria los riesgos inherentes a la producción

agrícola, • evita inmovilizar capital en tierra y mano de obra. • minimiza los costos de conocimiento de los proveedores, • planificar el plan de producción y de operaciones de mediano y

largo plazo con los compradores del mercado interno y/o externo.

Las desventajas son:

• incrementa los costos de transacción al tener que monitorear a sus proveedores,

• los aseguramientos contractuales -adaptables a las diferentes circunstancias de cada contratado- originan nuevos incrementos en los costos recién mencionados,

• las controversias pueden ser frecuentes y de engorrosa solución, • aumenta el riesgo moral por incumplimiento del proveedor,

Después de un breve análisis acerca del contenido y lo que implica el uso de un contrato agroindustrial, para D. Zylbersztajn (2002) los arreglos contractuales resuelven algunos problemas de coordinación, pero crean otros. Los contratos pueden tener cláusulas quebradas o pueden tener su éxito engañado. El agricultor puede no entregar la producción prometida, o la industria puede reducir el precio ya pactado en el inicio de la cosecha, o aún situaciones nuevas y no previstas pueden ocurrir llevando a la ruptura del contrato.

Las ventajas, desventajas y problemas que surgen de la agricultura por contrato variarán de acuerdo con los ambientes físicos, sociales y de mercado. Por ejemplo, cuando existen mercados alternativos para los productos objeto del contrato, es frecuente que los agricultores se sientan tentados a vender por fuera del contrato. Las cuotas de producción fijadas en forma deliberada a niveles por debajo de la capacidad real de producción del agricultor pueden permitirles a estos aprovecharse de los altos precios del mercado abierto, cuando ello sucede. Tales acuerdos son posibles de aplicar especialmente cuando las disposiciones sobre precios se hacen con precios fijos antes que con precios basados en el mercado.

�

�

�

��

Ante esta situación, C. Eaton y A. Shepherd (2001) analizan que la falta de cuotas de producción puede trabajar en desventaja de los agricultores, porque los patrocinadores compran únicamente la cantidad que necesitan y dejan a los agricultores sin opción distinta a la de vender los excedentes en el mercado abierto a precios reducidos. Por tanto, el comprador tiene mucho mayor poder de negociación que los agricultores.

Para analizar los problemas contractuales es fundamental prestar atención a la situación de carencia o asimetrías informativas que suelen padecer todos o algunos individuos que participan en el intercambio. Dentro del estudio de las asimetrías si estas son antes de contratar se originan problemas de negociación y de selección adversa (cuando alguna o ambas partes pueden aprovechar una ventaja informativa para ofrecer transacciones perjudiciales para las demás partes); si la asimetría sólo aparece después de contratar, en el cumplimiento de las obligaciones que integran el intercambio, surgen los problemas de riesgo moral. Estos problemas de asimetría informativa ponen en peligro la ejecución de intercambios potencialmente provechosos, de modo que su realización requiere el funcionamiento de costosas salvaguardias.

En la teoría del proceso contractual, cuando los intereses pueden entrar en conflicto. B. Arruñada (1998) distingue dos elementos esenciales de dichos problemas, que son el perfeccionamiento y la salvaguardia del contrato.

El perfeccionamiento está relacionado con el contenido de intercambio, se refiere a cómo los contratos se pueden completar ex ante o ex post y, en ambos casos, se suelen emplear mecanismos institucionales, recurriendo principalmente al derecho y a la definición ex ante de fórmulas u órganos capaces de decidir ex post el contenido de intercambio (ver Cuadro 3.2.).

Cuadro 3.2. Modalidades del perfeccionamiento contractual.

MODALIDADES MOMENTO CONTRACTUALParticular Institucional

Ex ante Contratos explícitos Leyes Ex post Contratos relacionales Litigación

Fuente: Arruñada 1998

Las salvaguardias son todos los mecanismos que, sea cuál sea el contenido del intercambio así definido, lleva a las partes a cumplirlo. Existen diversos tipos de salvaguardias según sus requisitos informativos requieran. Las salvaguardias morales funcionan dentro de los individuos obligados a cumplir, estos requieren un complejo y costoso sistema institucional. En cambio las salvaguardias sociales requieren un cierto grado de verificación por terceros los cuales rigen unos determinados patrones morales. Las salvaguardias internas se basan en mecanismos disciplinarios ejecutados por las propias partes y requieren la observación del cumplimiento por la parte beneficiaria. Las salvaguardias externas necesitan de la verificación del cumplimiento por terceros, con una solución de carácter intermedio.

�

�

�

��

Otro factor, que es uno de los puntos más delicados en todos los contratos de agricultura, es el de los acuerdos sobre pagos y precios. Escoger cuál estructura de precios se ha de usar es influenciada por aspectos tales como si el cultivo es para el mercado local o para el externo, la naturaleza estacional de la producción y el grado de competencia en el sistema de comercialización.

La aplicación de fórmulas transparentes de precios es crucial y el esbozo de una clara estructura de formación de precios en conjunto con la organización de un método práctico de pagos, estimulan la confianza y la buena voluntad que existirá entre las partes que suscriben el mismo. El método más común es el de precios fijos, el cual consiste usualmente en ofrecer a los agricultores precios fijos al comienzo de cada temporada. En casi todos los casos estos precios están relacionados con las especificaciones de clasificación. (C. Eaton y A. Shepherd, op.cit.)

Los precios que paga PepsiCo a sus proveedores, se trabajan en base a una estructura de costos de producción que se consensúa con el productor y también en función a los rendimientos promedio de campañas anteriores. Esta relación contractual da a los productores incentivos financieros, entre los que se destaca la alternativa de obtener financiamiento para equipamiento (riego, cosechadoras y otros), además de tener una seguridad en el cobro y cumplimiento en los plazos de pago (T. Bernet et al, 2002).

Para C. Eaton y A. Shepherd (op.cit.) generalmente, las fórmulas de precios fijos son las ideales para los patrocinadores; sin embargo, cuando existen salidas alternativas, los agricultores pueden considerar tales arreglos desventajosos si los precios aumentan en el mercado abierto. Para los administradores, las fórmulas de precios fijos son preferibles tanto para propósitos de presupuesto como de comercialización, aunque ellos siguen obligados a comprar el producto a los precios estipulados en el contrato aún si los precios del mercado abierto disminuyen por debajo de los precios fijados.

Otro punto que se debe tomar en cuenta y que O. Williamson (1996) menciona es cuando la ortodoxia frecuentemente asume con los derechos de propiedad, a los cuales les serán más fáciles definir, y que los jueces y las cortes hagan cumplir los contratos y garanticen la vigencia de los derechos de propiedad a costos irrelevantes. Pero para la economía de los costos de transacción los derechos de propiedad y los contratos son problemáticos.

Primero, la economía de costos de transacción sostiene que cada modo genérico de gobernancia (mercado, contratos o integración vertical) esta sostenido y de alguna manera definido por una forma distintiva de legislación contractual.

Segundo, la economía de los costos de transacción suscribe a los contratos como un marco o esqueleto. La principal relación contractual se da entre las partes en un contexto privado, solo a veces aparece el sistema jurídico, de ser necesario.

B. Arruñada (1998) a partir de sus orígenes y causas de especificidad distingue los siguientes tipos de activos específicos:

�

�

�

��

1. La especificidad del lugar, que se relaciona con la proximidad espacial de dos instalaciones económicamente inamovibles, por lo cual los costos de transporte suelen ser menores en su uso complementario que en todas las demás posibilidades.

2. La especificidad física, se trata en muchos casos de activos movibles, pero adaptados a un determinado proceso o producto.

3. La especificidad del capital humano se refiere a los conocimientos que son útiles para desempeñar un puesto de trabajo en una empresa determinada, pero que carecen de utilidad fuera de ella.

4. La especificidad asociada a activos “dedicados” y tiene como origen las ampliaciones de la capacidad previamente existente que son útiles sólo para servir a un cliente o comprador determinado.

Las ventajas, desventajas y problemas que surgen de la agricultura por contrato variarán de acuerdo con los ambientes físicos, sociales y de mercado.

D. Zylbersztajn & E. Farina (1998), mencionan... “los atributos de las transacciones pueden ser alterados por exigencias de calidad, cambios en las preferencias de los consumidores, legislación protegiendo al medio ambiente o el derecho de los consumidores etc. todos ejemplos de crecientes niveles de especificidad que tornan más dificultoso confiar en los mecanismos autónomos de adaptación (mercados)”...

3.4. LA CALIDAD EN LOS AGRONEGOCIOS.

La calidad no es más que conocimiento aplicado a productos, procesos y/o servicios focalizado en las preferencias o mejor aún en el deleite de los clientes (H. Ordóñez, 2002). La estandarización de la calidad ha sido un avance fundamental en el último siglo, al disminuir los costos de transacción y favorecer enormemente la especialización productiva (B. Arruñada, op.cit.).

La calidad del producto es un parámetro importante dentro de esta investigación, más precisamente la falta de calidad, que puede tener consecuencias de mucho alcance en términos de aceptación del mercado y de un futuro desarrollo. El problema tiene su origen en la asimetría de la información que existe entre comprador y vendedor acerca de la calidad de los bienes y servicios. El conflicto más común se manifiesta en el suministro de calidad inferior a la prometida.

La elección de un particular acuerdo organizacional que rija la calidad depende según S. Boccaletti y K. Karantininis (2002) de tres principales factores: la complejidad de las indicaciones de calidad, que refleja la idea de calidad de los productores intentando firmar con los consumidores finales; los activos específicos que incluyen todos los activos que permitan producir y lograr una calidad final específica con un producto particular; y el grado de riesgo moral, que resulta de la información asimétrica de transacciones relevantes.

�

�

�

��

Dentro del enfoque de la gestión empresarial de la calidad, B. Arruñada (op.cit.) menciona a los tres grandes problemas de la calidad, en la cual la política de una empresa comprende a los siguientes elementos:

a) Definición: el proveedor ha de definir un nivel de calidad estándar,

no necesariamente alto, pero sí homogéneo. Para ser eficaz se requiere de una comprensión exhaustiva de los atributos del producto, no tanto desde el punto de vista técnico sino fundamentalmente desde el punto de vista del cliente.

b) Control: Para esto el proveedor ha de controlar dicho nivel de calidad mediante el “control de calidad” entendido en sentido estricto, técnico o físico, y adaptando su organización hacia la calidad.

c) Salvaguardia: Por último, el proveedor ha de preocuparse por salvaguardar el nivel de calidad elegido. Esta salvaguardia ha de ser eficaz, obligando al propio proveedor a cumplir su promesa, y además, ha de ser suficiente para convencer a los clientes de que recibirán al menos el nivel prometido.

Además se debe tener en cuenta que la estandarización de la calidad ha sido un avance fundamental en el último siglo, al abaratar las transacciones y favorecer enormemente la especialización productiva.

Dentro de la gestión de la calidad para distintos tipos de productos, cuanto más se prolongue en el tiempo la vida útil esperada del producto, mayores son las posibilidades de comportamiento oportunista por parte del proveedor y más difícil se torna evaluar algunas dimensiones de la calidad, como la durabilidad del producto.

Al analizar los distintos problemas que se plantean en cuanto a la salvaguardia de la calidad, se distingue entre bienes de búsqueda, experiencia y confianza, los cuales se detallan a continuación:

a) Los bienes de búsqueda son aquellos en los que la calidad puede ser conocida antes de su compra o consumo, siempre que se dediquen recursos a buscar o producir información.

b) En los bienes de experiencia el consumidor sólo puede conocer la calidad después del consumo, esto obliga a que la empresa por sí misma cumpla y convenza al cliente de que la calidad es elevada.

c) En los bienes de confianza la calidad sólo se conoce a muy largo plazo o incluso, en el límite nunca llega a conocerse. Aquí se impone más el convencimiento al cliente que en los bienes de experiencia. Para solventar la asimetría de información, se construyen estructuras organizativas que ganan economías de escala en términos de reputación y de control de la calidad.

�

�

�

��

Los sistemas de aseguramiento (de origen, identidad preservada, inocuidad, salubridad y calidad comercial en sentido amplio) cuando son eficaces y eficientes, logran establecerse como la clave en la reducción de los costos de transacción y de los aumentos de productividad sistémica. Actúan de forma directa sobre la información que recibe el consumidor, logrando reducir la asimetría de información, y los contratos incompletos; sirviendo, además, como mecanismos de coordinación de las acciones de los distintos actores del sistema agroalimentario (H. Ordóñez 2002).

La calidad es el primer desafío que debe abordar el sector agropecuario, ya que no solo basta con decir que se produce bajo sistemas que la aseguren, sino que hay que respaldarlos mediante la certificación (Viglizzo 2004, citado por S. Lorenzatti 2006). Bajo estas condiciones los sistemas certificables como las Buenas Prácticas Agrícolas, las Buenas Prácticas Ganaderas, las Buenas Prácticas de Manufactura, el sistema HACCP y la norma ISO 9000, se pueden señalar como los sistemas más importantes, ya que incorporan prácticas de registro, trazabilidad y seguridad alimentaria en la cadena agroalimentaria.

La mayoría de los contratos, y con más razón, el que posee PepsiCo con sus proveedores, contienen condiciones detalladas de calidad, basadas de un manual de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), de forma tal que el producto que no se ajuste a los criterios acordados pueda ser rechazado. Es importante que los agricultores entiendan las razones que existen para tener normas y lograr una estandarización de la materia prima, y que entiendan también que aceptar a algunos agricultores productos de baja calidad afectará finalmente todo el proyecto (C. Eaton y A. Shepherd, 2001).

Las BPA surgen básicamente, para asegurar que los alimentos sean sanos y aptos (inocuos) para el consumo humano (González Riera et al., 2001 citado por S. Lorenzatti op.cit.); favoreciendo también, la protección del medio ambiente y la salud de los trabajadores. Están orientadas fundamentalmente a la producción primaria de productos que se consumen en estado fresco o con un mínimo de procesamiento, tal es el caso de hortalizas y frutas.

Las especificaciones de calidad para la papa tipo chip estipulados en el contrato de PepsiCo Argentina S.R.L., se refieren tanto a la papa recién cosechada como a la que se almacena (buen tamaño, peso adecuado y que no existan daños mecánicos, deformes, daños por insectos o enfermedades, verdeo y tierra acumulada), a la cual también se la realiza una prueba de fritura (sólidos, azúcares reductores y porcentaje de defectos en la fritura). Conjuntamente las exigencias de calidad por parte de la industria llevaron a los productores a realizar cambios en las variedades utilizadas, en el manejo de los cultivos (labranzas, riego, distancia entre surcos, cosecha), y en la inversión de nuevas maquinarias (sembradoras, fumigadoras, cosechadoras) y equipos (laboratorio de fritura, cámaras de almacenamiento, humidificadores, sensores de temperatura, humedad, CO2) con los cuales optimizan la calidad y la conservación de la papa.

�

�

�

��

Un problema principal que detectan C. Eaton y A. Shepherd (2001), con las normas de calidad es que frecuentemente son vagas y no se entienden claramente. Siempre que sea posible, el número de calidades debe ser mantenido en el mínimo y las condiciones de cada calidad deben ser indicadas en términos claros.

Cada proyecto debe desarrollar sistemas de seguimiento y control de calidad adecuados para su propio funcionamiento. Para C. Eaton y A. Shepherd (op.cit.), la administración debe dar prioridad a los procedimientos de seguimiento y decidir qué tan a menudo deben realizarse, en qué localidades y quiénes deben ser supervisados y evaluados. La verificación de la calidad del producto puede tener lugar antes, durante e inmediatamente después de la cosecha, así como en el momento en que los agricultores clasifican su propia producción y cuando los productos llegan a las plantas de elaboración o empaque de la empresa.

Los controles de calidad pueden empezar como especificaciones en un contrato escrito o como explicaciones verbales de estándares de calidad que se dan en las reuniones entre agricultores y administración antes de la temporada y antes de la cosecha. Quizás el método más práctico para la administración es demostrar mediante presentación visual los criterios de calidad que deben ser cumplidos, bien por parte de toda la producción o, cuando sea indicado, por diferentes clases de producto (C. Eaton y A. Shepherd, op.cit.).

Dado lo costoso que resulta vigilar el proceso productivo, y dado que la cantidad producida es algo hasta cierto punto aleatorio, la empresa contratante no puede saber con exactitud si el bajo rendimiento se debe a factores no manejables por el agricultor (por ejemplo, clima, plagas), a mal manejo, o a la violación del contrato por parte del productor (N. Key y D. Runsten, 1996)

Algunas de las principales causas de la mala calidad en el cultivo, para C. Eaton y A. Shepherd (2001) son la falta de aplicación de fertilizantes, los controles poco efectivos sobre malezas e insectos, enfermedades, cosecha apresurada y clasificación y empaque sin la adecuada diferenciación. La calidad también puede afectarse durante cualquier elaboración en la finca y después de que la materia prima le ha sido comprada al proveedor.

Pero también es importante saber vender señales de calidad, de manera especial a los productos alimenticios listos para el consumo; para lo cual se han identificado tres tipos de calidad, que relata principalmente varios niveles dentro del negocio de la cadena alimenticia, y son: los productos orientados a la calidad, los procesos orientados a la calidad y los usos orientados a la calidad (Grunert 1996 citado por M. Mc Carthy y S. Henson 2002).

Los productos orientados a la calidad reflejan la atención dada al producto y al mejoramiento de los productos con atributos específicos. Los procesos orientados a la calidad explican los factores asociados con la transformación del producto a lo largo del abastecimiento de la cadena, además estos procesos pueden envolver la organización y la administración de producción estandarizada. Los usos orientados a la calidad en cambio son apreciaciones variables y dependen de las diferentes percepciones de cada individuo, siendo positivas para unos y negativas para otros.

�

�

�

� �

M. Mc Carthy y S. Henson 2002 mencionan que algunos investigadores (Steenkamp y van Trip 1990, Becker 2000) han diferenciado tres tipos de percepción de la calidad: la búsqueda de calidad, la experiencia en calidad y la creencia en calidad.

La búsqueda de calidad se refiere a los atributos de calidad que son observables desde el punto de compras. La experiencia de calidad relaciona la calidad del producto con su consumo por ejemplo con su gusto, jugosidad y frescura. Los atributos de creencia de calidad explica los atributos que no pueden ser directamente observables aun después de consumido el producto. Por lo tanto los consumidores entienden que ya viene incluido en el producto lo sano, natural y su metodología de producción.

3.5. LOS COSTOS FIJOS, VARIABLES, TOTALES, DE TRANSACCIÓN Y BASADOS EN LA CALIDAD.

3.5.1. Costos Fijos, Variables y Totales

Antes de iniciar con el análisis de los Costos de Producción, es necesario tener claro los conceptos con los cuales se trabajará, así H. Faga y M. Ramos (2000) los define como:

a) Costos Fijos: son los costos que permanecen relativamente constantes ante variaciones no significativas del nivel de actividad, no varía con el nivel de producción, como por ejemplo las tasas municipales, el seguro de una planta, etc.

b) Costos Variables: definidos como aquellos costos que varían en forma más o menos proporcional a la variación de nivel de actividad operativa, es decir que se modifican conforme se incrementan o disminuye el nivel de producción, como son los gastos en salarios y materias primas.

c) Costo Total de Producción: es el costo que se obtiene de la suma de los costos variables y costos fijos.

3.5.2. Costos Transaccionales y logísticos

El análisis de los costos de transacción tiene su origen en las acciones necesarias para acordar la cesión de los derechos de propiedad en un intercambio de un producto/servicio. Generalmente dichas acciones giran alrededor de un contrato. Sin embargo, es posible ampliar esta definición en términos de J. Ayala (1999) mencionado por A. Velásquez y L. Rodríguez (2003):

…“Los costos de transacción surgen de la transferencia de los derechos de propiedad. En un sentido amplio, incluyen todos aquellos costos que no emergen directamente del proceso de producción de los bienes y servicios. Sin embargo, los costos de transacción están asociados, y a su vez determinan el intercambio económico, es decir, el intercambio no depende únicamente, o de manera decisiva, de los precios de equilibrio,

�

�

�

��

sino del nivel de costos de transacción. Si los costos de transacción se elevan significativamente en algún punto, la cancelación del intercambio es definitiva.”…

D. North (1990) define los costos de transacción como los costos que supone medir aquello que se está transando y supervisar el cumplimiento de los acuerdos. Según T. Eggertsson (1990) citado por J. Escobal (2000), los costos de transacción se derivan de una o más de las siguientes actividades:

� La búsqueda de información sobre el precio y la calidad de los bienes e insumos que serán transados, así como la búsqueda de compradores o vendedores potenciales (esto incluye información relevante sobre su comportamiento).

� La evaluación del poder de negociación relativo de compradores y vendedores.

� La generación de arreglos contractuales. � La supervisión de las contrapartes en el contrato para verificar que este

se cumpla. � Hacer que el contrato se cumpla, así como las penalidades que se

derivan del incumplimiento de la relación contractual. � La protección de los derechos de propiedad frente a terceros.

Además estos costos están asociados a:

• La consecución de licencias, registros y patentes necesarias para poner en marcha la empresa.

• La negociación en la compra de insumos, la venta de productos, la coordinación y la supervisión de las tareas productivas.

• La verificación de contratos y acuerdos pactados. • Los trámites relacionados con la liquidación misma de la sociedad.

Para A. Velásquez y L. Rodríguez (op.cit.) los costos de transacción se los clasifica en tres grupos: de información, de negociación y de supervisión.

� Los costos de información ocurren antes de hacerse efectiva la transacción e incluyen los costos que supone obtener datos sobre precios y productos o servicios, así como identificar las contrapartes comerciales. La información es costosa pero no tenerla sale muy caro.

� Los costos de negociación son considerados un acto cotidiano que busca superar conflictos mediante acuerdos, conciernen el desarrollo de la transacción y suelen incluir las comisiones, el establecimiento de los términos exactos de la transacción y la fijación de los contratos (formales o informales).

� Por último, los costos de supervisión que se producen luego de la transacción y suelen vincularse a la necesidad de asegurar la calidad convenida y el cumplimiento de los pagos tal y como fueron acordados. Lo que no se mide no se controla y no mejora. Es necesario administrar, lo cual genera costos indirectos. Corresponden a un proceso de retroalimentación sobre una transacción.

�

�

�

��

Según O. Williamson todo intercambio se define por un contrato que establece los derechos de propiedad acerca de lo que se intercambia. Los contratos son la manera en que la economía determina la magnitud de sus costos de transacción, pero determinarlos e identificarlos en su totalidad es imposible. Por eso se determinan a través de los servicios de transacción, contratos que pueden ser identificados con una transacción de mercado.

El argumento detrás de la teoría de los contratos es que, a medida que la economía se desarrolla y adquiere mayor complejidad, una parte cada vez más importante de su organización se realiza a través de contratos y no mediante intercambios instantáneos en el mercado.

J. Wallis y D. North (1986), citado por J. Dagnino y P. Enrico (1999) identifican tres tipos de servicios de transacción, todos ellos interpretables desde esta óptica:

� Los prestados por empleados encargados de la administración de las empresas, llamados trabajadores Tipo I. Los gerentes, administradores y funcionarios de categoría directiva; los jefes, supervisores y capataces; los empleados administrativos y los vendedores y trabajadores de comercialización, que desempeñan actividades relacionadas con el intercambio.

� Los provistos por los sectores comercio (mayorista y minorista) y finanzas, seguros y bienes inmuebles (FSBI).

� Los recursos destinados por el Gobierno para mantener el orden institucional y el marco jurídico, que incluyen los gastos en administración (general), seguridad y defensa.

Desde el punto de vista de la cadena de abastecimiento los costos de

transacción abarcan y están a lo largo de cada eslabón y agente económico que interviene. Por tanto no son sólo un elemento importante sino la razón de ser de la administración de la cadena de abastecimiento.

A continuación A. Velásquez y L. Rodríguez (op.cit.) explican en detalle las principales clases de costos de transacción:

a) Costos de la Información y Oportunismo

El valor estratégico de la información es reconocido por la organización moderna, primero, como elemento de gestión, coordinación y operación; segundo, como elemento para la toma de decisiones tácticas y estratégicas tanto internas como externas; y tercero, como factor de innovación clave en la conversión competitiva de la organización. Una Intranet, por ejemplo, es un sistema efectivo para la distribución y transferencia de conocimiento.

La información ha permitido poner a disposición de la empresa volúmenes inmensos de información a bajo costo, que en su mayoría no es aprovechada. Al no existir mecanismos de explotación, de análisis y de sistematización de la información, las personas responsables de la toma de decisiones orientan acciones con consecuencias funestas y costosas en muchos de los casos.

�

�

�

��

El concepto de racionalidad limitada en términos neurofisiológicos pierde vigencia ya que los actuales sistemas de procesamiento de información son altamente efectivos, el problema ya no es la capacidad del individuo para almacenar y procesar información sino para acceder a las tecnologías de apoyo y al uso de esta información en la práctica. La información es importante para:

• Identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. • Detectar los cambios del medio: tendencias en el mercado, en las

tecnologías, en el gobierno, en la cultura, etc. • Ubicar y seleccionar los mejores proveedores, aliados y clientes. • Negociar y perfeccionar contratos, acuerdos y alianzas. • Desarrollar nuevos productos y servicios. • Mejorar la gestión empresarial y el desempeño del personal.

Es predecible que cualquier inconsistencia en la consecución, procesamiento y selección de la información tendrá repercusiones de distinta índole desde la posibilidad de quiebra hasta el logro de grandes éxitos económicos. La información agrega o destruye valor, es decir, genera costos de transacción pero simultáneamente brinda la oportunidad de hacerlos mínimos y convertirlos en inversión.

Los modernos sistemas de información impactan directamente la estructura de la organización. Hoy el diseño de la organización responde al acoplamiento de las personas y sus funciones con paquetes computacionales (software) que no necesariamente responden a las necesidades transaccionales, ni a las de sentido estratégico de la organización generando ineficiencias y sobrecostos.

Actualmente la lucha no es por rutas comerciales o materias primas, es por el derecho a producir y comercializar o poseer la propiedad intelectual. Toda organización debe contar con un sistema de inteligencia que le permita mantenerse en el mercado o desarrollar mecanismos que le permitan hacer alianzas estratégicas con otras organizaciones para compartir información o abaratar los costos de adquirirla.

Dos variables asociadas a la explotación de la información son la especulación y el oportunismo. La primera permite, mediante información conocida, tomar acciones sobre compra o venta de valores para tener utilidad. El oportunismo se basa en que los agentes económicos se guían por consideraciones de interés propio para dar lugar a un comportamiento estratégico determinando las relaciones contractuales, incluso manipulando datos, amenazando o haciendo falsas promesas.

Las organizaciones se preparan para la economía del conocimiento, por esto hoy se diseñan de tal manera que sean inteligentes y capaces de aprender, para lo cual la cibernética organizacional y el pensamiento sistémico son claves.

�

�

�

��

b) Control y Supervisión

En muchas compañías los gerentes de ventas cumplen las metas de ventas a como de lugar, facturan a clientes sin capacidad de pago o con sobreinventarios; las mercancías van de bodega en bodega, del proveedor al cliente, del cliente al proveedor en calidad de devolución, maltrechas y envejecidas, absorbiendo distintos costos que son invisibles a los directivos. Sin olvidar “el paraíso de las ofertas”, solución ante inventarios altos o bajas rotaciones. Primero es necesario renovar el producto, cambiar precios y establecer nuevos códigos; rehacer la negociación, alquilar puntas de góndola costosas, promotoras bellas y quizás, para cerrar el acuerdo, ofrecer una maravillosa rifa de una bicicleta o un televisor. Si lo anterior realmente estimulara la demanda sería correcto, pero el efecto es que entre el 20 y 60% de las mercancías en oferta regresan al proveedor, maltrechas y más envejecidas, para dar inicio a un ciclo sin fin de producción y reciclaje de ofertas.

¿Costos de transacción?, ¿ineficiencias?, ¿naturaleza humana irracional?, ¿ausencia de control y supervisión? O quizás, ¿imperfección en los contratos? Sea la razón que sea, ésta es la punta del iceberg de costos ocultas que sobrecargan las operaciones y las transacciones.

Es posible incrementar los esfuerzos de control para que cada parte cumpla con las obligaciones convenidas con ética y profesionalismo. Ello implica aumento de los costos de supervisión, pero aun así estas fallas organizacionales permanecerán, al igual que las fallas de mercado.

d) Negociación

No existe una única teoría de la negociación. Aparentemente cada actor económico crea una propia, resultado de la experiencia, incluso de la formación familiar: basada en chantaje, engaños, regateos, castigos, premios y a veces en criterios de equidad, cooperación o beneficios mutuos. E. Ogliastri (1996), plantea dos escuelas: la tradicional (llamada también competitiva o posicional) y la nueva teoría de la negociación (basada en el gana-gana y la cooperación).

El sistema tradicional de negociación es muy competitivo, y tiene una técnica relativamente sencilla que se concentra en la apertura, el conocimiento de un punto de resistencia y el regateo. No se considera muy grave ocultar información, sesgarla o acomodarla. Esta particular forma de negociación aumenta los costos de transacción, las decisiones son más subjetivas movidas por la amistad y los sentimientos, no se suministra información a la contraparte en busca de ventaja.

La nueva teoría de la negociación sugiere el establecimiento de “criterios objetivos” basado en hechos reales, como mejor alternativa antes de entrar a negociar. La apertura es irrelevante porque no se trata de un proceso de regateo, sino de establecer un criterio objetivo, externo a las partes, que defina lo que es razonable como solución al problema. En lugar de averiguar el punto de resistencia del otro, se trata de saber cuáles son sus intereses reales, qué es lo que valora el otro y la manera

�

�

�

��

como uno podría llenar esas necesidades al menor costo posible. Esto requiere de un intercambio gradual de información, con lo cual ambas partes terminan ganando, particularmente si logra desarrollarse un clima de confianza y de solución mutua de problemas.

3.5.2.1. Medición de los Costos de Transacción

Una crítica importante a la literatura sobre costos de transacción dado por A. Velásquez y L. Rodríguez (op.cit.), es que sus desarrollos teóricos no han sido acompañados por avances exitosos en su medición, debido a que son costos de oportunidad a la luz de la teoría económica. Es posible, no obstante, evaluar el tiempo que se dedica a su producción para luego valorizar este tiempo según un salario de cuenta. Esta alternativa es válida si se puede hacer el recuento detallado de todas las actividades realizadas y su duración, para un caso específico. Otra alternativa es estimar (econométricamente) cuánto contribuye cada actividad asociada a estos costos en la determinación del precio que percibe el productor.

Dentro de una cadena de abastecimiento, esta no sólo depende de las ventajas comparativas de los diferentes eslabones, sino que está determinada por la vulnerabilidad (probabilidad de falla) de los enlaces físicos entre los diferentes elementos, sugiriendo entonces el concepto de ERM, Enterprise Risk Management, que integra todo el conjunto de metodologías matemáticas y de procesos funcionales que se requieren para manejar integralmente los riesgos que enfrentan cada eslabón en cada cadena, que en definitiva se manifiestan a través del riesgo financiero.

Ante un problema, lo ideal sería poder establecer qué directrices imperarán en el mercado para poder administrar el riesgo. En el cotidiano quehacer empresarial la incertidumbre existe y el empresario debe actuar con la información más oportuna de acuerdo con sus intereses. El hecho de desconocer los factores que regirán en un futuro inmediato impide obtener mejores ganancias. Gran parte de las decisiones que debe tomar un gerente están sujetas a riesgo o incertidumbre, debiendo elegir la alternativa que maximice su pérdida relativa. Este último concepto es también llamado costo de la incertidumbre.

Los costos de transacción son costos de oportunidad y como tales costos de incertidumbre. Referidos también como el valor esperado de la información perfecta (VEIP) y corresponden al monto máximo de dinero que se podría pagar a cambio de conocer los estados que se presentarán, es decir, el costo esperado de la información requerida para eliminar la incertidumbre.

En síntesis, se puede afirmar que el procedimiento econométrico consiste en definir cada uno de los estados de naturaleza o alternativas posibles que se puedan presentar en una transacción; luego asignar, de acuerdo a la experiencia, una probabilidad de ocurrencia a cada uno de ellos, construir una matriz o tabla de ganancias que permita comprar marginalmente cada alternativa y calcular los costos relativos de cada una. Finalmente establecer los costos totales esperados bajo condiciones de información perfecta respecto a los costos de información imperfecta o de incertidumbre. Su diferencia será el costo de la incertidumbre o costo transaccional de cada alternativa en función del menor costo generado.

�

�

�

��

�3.5.2.2. Costos Logísticos �

El proceso de administración logística de una empresa consta de acciones de planeación y control bajo una visión transversal de las operaciones; integra funciones con el objeto de minimizar los costos totales y al mismo tiempo satisfacer los requerimientos de precio, tiempo y lugar.

El objetivo primario es establecer la demanda, lo que comprende la coordinación en la gestión de materiales, embalaje y acondicionamiento, al igual que la planificación y programación de las actividades de almacenamiento, transporte y distribución, garantizando un flujo de materiales óptimo entre proveedores y clientes o dentro de la estructura logística particular de una organización.

El costo logístico sobre las ventas puede estar alrededor del 9%. Normalmente el transporte constituye el costo logístico individual más importante para la mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre 1/3 y 2/3 de los costos logísticos, y representa en algunos países alrededor del 7% del PIB (A. Velásquez y L. Rodríguez, 2003).

El diseño de un sistema de costos depende de la naturaleza de la organización, de la estructura orgánica de la misma y del fin o estilo de control. Es raro encontrar contabilizados y discriminados detalladamente los costos logísticos. Los costos de producción o de venta, por el contrario representaban tradicionalmente una fuente de ahorro de costos. Hoy por hoy esto no es así, la fuente de disminución de costos depende de la optimización de los costos logísticos, para los cuales existen muchas posibilidades de clasificación.

Por todo lo expuesto, es posible calcular, medir y reducir los costos logísticos antes, durante y después de la producción. Desarrollar una concepción y una metodología que integren la medición de costos transaccionales y logísticos es cuestión de investigación.

3.5.3. Costos basados en la calidad: Son costos en los que las empresas incurren para asegurar una mejor

calidad y que puedan agruparse según H. Faga y M. Ramos (2000) en las siguientes categorías:

a) Los costos de prevención, que son los destinados a evitar una producción deficiente, y dentro de los cuales se hallan: inspecciones de recepción de materia prima y materiales; inspecciones aleatorias durante el proceso; capacitación de mano de obra; documentación del proceso; emisión periódica de informes y definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.

b) Los costos de evolución, relacionados con la medición de los niveles de calidad en la empresa, como: inspecciones y controles de calidad durante el proceso, análisis de muestras y exámenes de laboratorio.

c) Los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos

�

�

�

��

antes de que salgan de planta, como: remanejos y reprocesos de mercadería defectuosa, desperdicios por encima del máximo aceptable, aceptación de productos fuera del estándar, mala programación de recursos “cuello de botella”.

d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto defectuoso, como: investigaciones acercas de falla de proceso y de calidad, anulaciones de pedidos y pérdida de clientes, atención a reclamos y demandas legales.

La mayoría de las veces las empresas no cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad, los mismos representan un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo que habitualmente se cree en las empresas. Estas suelen gastar mucho más en los costos derivados de los defectos que en el resto de ítems mencionados, y más en los sistemas de evaluación que en los de prevención.

Si se creara en la empresa una conciencia de calidad, se fomentaría el aumento del costo de prevención y la disminución de los costos de reparación. La importancia fundamental es la de mantener y mejorar la calidad de los procesos y los productos de la empresa para disminuir de este modo en forma sensible los costos totales de calidad.

3.6. LA INNOVACIÓN EN LOS AGRONEGOCIOS ALIMENTARIOS

Para H. Ordóñez (2002) la adaptación a los cambios se resuelve a partir de diseños institucionales, organizacionales y tecnológicos alineados con la estructura de gobernancia y la estrategia de negocios, con foco en el acceso al mercado y a las preferencias de los clientes.

Un punto muy importante que se debe considerar es la innovación en los agronegocios alimentarios y se entiende como un cambio de paradigma y atraviesa los entornos institucional, organizacional y tecnológico con fuerte orientación comercial: acceso al mercado y a las preferencias del cliente. El flujo de innovaciones tecnológicas en procesos y productos, solo atraviesa un grupo de empresas a partir de desarrollos organizacionales a medida de la innovación (H. Ordóñez, op.cit.).

La innovación institucional apunta a los cambios en las reglas de juego, que incluyen el cambio del conjunto de leyes y normas y de la cultura que habilitan finalmente al resto del proceso innovativo. En síntesis las propuestas de innovación institucional apuntan a la confluencia de las políticas públicas con las estrategias de negocios competitivas.

La innovación organizacional constituye el conjunto de distintos cambios en la gestión de los procesos dentro de las organizaciones y entre las mismas que habilitan la incorporación de las innovaciones tecnológicas y esta enfocada al diseño, institucionalización, organización y puesta en marcha de estrategias y mecanismos orientados al origen y la calidad, sostenidos en los aspectos tecnológicos y con foco en lo comercial.

�

�

�

��

La innovación tecnológica implica aplicar conocimientos científicos y tecnológicos para mejorar y estandarizar procesos y productos. El foco de la innovación es principalmente la mejora continua para aumentar la calidad del producto, estandarizar los procesos y los productos con el objeto de construir un sistema de aseguramiento de la calidad y además la reducción de costos de procesos para aumentar la productividad.

�

�

�

��

CAPÍTULO 4. EL SECTOR DE LA PAPA EN ARGENTINA. PLANTEO TECNOLÓGICO EN EL SUDESTE DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR

4.1. CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO DE LA PAPA EN LA ARGENTINA

En Argentina el negocio de la papa se ha caracterizado desde siempre por una alta volatilidad de precios, un sistema de comercialización poco transparente, un bajo o nulo valor agregado al producto y una exclusiva orientación al mercado interno. Todo esto contrasta fuertemente con un avance tecnológico, en cuanto a manejo de cultivos, que ha puesto a los productores argentinos de papa a la par de los mejores del mundo (G. Napolitano, 2004). Este avance se ha dado por etapas y se ha reflejado claramente en los rendimientos unitarios a nivel regional y nacional (M. Mosciaro, 2004)

Así lo demuestra la industria procesadora de papa que ha avanzado rápidamente hacia la globalización del sector. El comercio internacional de papa industrializada tiene un elevado dinamismo, con crecimientos de 12 a 15 % (J. Fernández, 2002). Esta situación también se da en América Latina y en particular en Argentina, donde se produjo un cambio muy importante en su sector industrial, con la radicación de la industria de papa pre-frita congelada a partir del año 1996 (inexistente hasta ese momento), la cual absorbe el mayor volumen de la producción primaria con destino a industria. Por otro lado importantes capitales también invirtieron en la industria de snacks. (D. Baragiani y C. Larocca 2005).

A partir de los ’90 la industrialización de papa (prefritas congeladas y snacks) en Argentina, cobra un dinamismo acelerado (Mateos, 1998 citado por J. Fernández, op. cit.). Antes de esa fecha existían empresas artesanales pequeñas. Se estima que en el año 1998 a nivel nacional el 6 % de la producción total de papa, o sea 200.000 toneladas se destinaron a la industria.

Para el año 2000 esa cifra se ubicó en el 10 a 12 %, o sea 350.000 toneladas. De ese total el 81 % se dirigió a la producción de papa prefrita congelada.

El cultivo de papa se lo puede realizar en la mayoría de las provincias de Argentina, no obstante, sólo en algunas regiones se tienen las condiciones económicas, de infraestructura y agroecológicas adecuadas para lograr un cultivo competitivo y con posibilidades de obtener buenos resultados comerciales. Es así que las principales zonas de producción de papa son Córdoba, Buenos Aires, Mendoza y Tucumán las que en conjunto explican un 95,2% del total nacional, mientras que las provincias de San Luís, Salta, Jujuy, Río Negro y Santa Fe representan el 4,8% restante (S. Corvo Dolcet y M. Ottone, 2006).

De acuerdo al estudio realizado este año por el Instituto de Desarrollo Rural (IDR) de la provincia de Mendoza y del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y publicado en la página web argenpapa.com.ar, la superficie de papa para consumo fresco e industrial se ubicó en 80.900 ha, con una producción de 2.107.700 toneladas/campaña 2005-2006, destinada a consumo fresco e industrial. (Cuadro 4.1.)

�

�

�

� �

El consumo aparente de papa fresca del país se ubica en 55 kg de papa/hab/año (Fuentes: Aacrea, INTA Balcarce, Mercado Central de Buenos Aires, 2006), resultando un total de 2,13 millones de toneladas.

Cuadro 4.1. Producción de papa para consumo e industria. Campaña 2005/2006

Época de plantación

Provincia Región Área (ha)

Rendimiento (tn/ha)

Producción (tn)

Semitardia BsAs Belgrano 2100 42 88200 Semitardia BsAs Sudeste 20500 45 922500 Semitardia Córdoba Secano 1200 15 18000 Semitardia/Otoñal Mendoza Mendoza 7500 20 150000 Tardía Córdoba Cint. Verde y

Secano 14000 21 294000

Tardía Córdoba Villa Dolores 7000 22 154000 Tardía Santa Fé Rosario 1200 20 24000 Temprana/Otoñal Tucumán Tucumán 9500 26 247000 Semitemprana Córdoba Cint. Verde y

Secano 7000 18 126000

Semitemprana Córdoba Villa Dolores 4000 18 72000 Semitemprana Santa Fé Rosario 900 20 18000 Otras Varias Varias 6000 20 120000 Total 80900 26 2107700

Fuente: Argenpapa, 2007

Según datos de la Dirección de Mercados Alimentarios (S. Corvo Dolcet, 2005), de las 2.450.000 toneladas de papa producidas en el año 2004, un 18 % se destinó a la industria (cerca de 450.000 toneladas), de las cuales más del 50% es utilizada por la industria de papa pre-frita congelada, siguiéndole en importancia la industria del deshidratado, de las papas tipos chips y enlatado (D. Baragiani y C. Larocca 2005). El 81% restante de lo producido es decir casi 2.000.000 de toneladas se destinan al consumo fresco, acaparando casi el 99% el mercado interno, mientras que el 1% restante se destina al mercado externo.

Actualmente el productor papero, en especial del sudeste de Buenos Aires, ubicado en la zona de Otamendi - Mar del Plata, en la cual se basa este estudio, está organizado desde el punto de vista productivo como una estructura empresarial (M. Mosciaro, 1996 citado por J. Fernández, 2002). Se diferencia de otros productores dedicados a cultivos extensivos por tener una infraestructura de maquinaria y equipos propios y por su actitud proclive a la toma de altos niveles de riesgo.

Las condiciones agroecológicas y edáficas de la zona en estudio son muy buenas, como así también el nivel tecnológico de los productores. La mayoría de ellos cuenta con asesoramiento técnico privado, ya sea particular o por parte de empresas proveedoras de servicios o insumos.

Pero también dentro del negocio, sigue persistiendo problemas, G. Gutman (2005) los detalla como la sumatoria de las imperfecciones de mercado, (especialmente en lo relativo al acceso a la información, al financiamiento, a la tecnología y a otros recursos estratégicos); más la existencia de activos específicos, la fragilidad institucional y reglamentaria (ausencia de

�

�

�

��

mecanismo de arbitraje); la frecuencia de las transacciones; las características de los productos y de las inversiones; las exigencias de diferenciación, certificación de calidad o trazabilidad. Para contrarrestar todos estos factores, se ha difundido la agricultura de contratos, que son acuerdos entre compradores y vendedores (proveedor/ cliente) en los cuales los términos del intercambio están definidos por una tríada: precio, especificidad de activos y salvaguardas. Se presume que la cantidad, la calidad y el tiempo están especificados. (H. Ordóñez, 2000)

4.2. ANÁLISIS FODA DEL SECTOR DE LA PAPA.

A continuación se presenta un resumen elaborado por G. Napolitano (op.cit.) del análisis realizado por miembros de toda la cadena de valor del producto durante la V Reunión Nacional de la Papa7, al que se le agregaron ciertos factores que han ido apareciendo durante la realización del presente estudio:

Oportunidades:

• Dada la capacidad de RRHH formados disponibles en el sector de ciencia y tecnología de papa en la Argentina, se pueden desarrollar nuevas variedades para atender los requerimientos de diferentes clientes.

• Se necesitan cambios en la legislación que define la tipificación del producto ya que se la considera poco adecuada al mercado actual.

• Se dispone de producto fresco todo el año. • Crecimiento de la demanda de papa para industria y consumo fresco. • Se puede ampliar el área plantada. • Se puede incorporar nueva tecnología de procesos y de productos. • Cambios en los patrones de consumo. • Se podrían incorporar variedades doble propósito (industria y

consumo fresco). • Tendencia creciente de la producción industrial y del “fast food” • Clientes potenciales a satisfacer permitirían acceder a mercados de

exportación. • Normativa por parte del gobierno a través de una estandarización de

los parámetros de la calidad de todos los productos para el año 2010.

Amenazas:

• Difícil predecir el comportamiento y la evolución de las variables macroeconómicas clave en nuestro país que impactan en el desarrollo del negocio localmente.

• Negocio muy informal (riesgo moral). • Fuertes barreras sanitarias para el producto argentino en mercados

de interés para exportación.

��! ��#$$%�� &��'�� (�� )� ��*�+�� (+��)�

�� ,�� -�� '�� -��"��

�

�

�

��

• Desinversión en el área de ciencia y tecnología nacional. • Competencia desleal entre productores en los mercados

concentradores (diferencias de peso por bulto, tipificación irregular, etc.) “oportunismo”.

• Formación de precio por venta “al oído” (riesgo moral, información asimétrica).

• Nula planificación de los envíos al mercado concentrador por lo que existe alta volatilidad de precios.

• Producción orientada al mercado doméstico fundamentalmente. • Falta de información transparente en todas las etapas de la cadena lo

que produce serias fallas en la toma de decisiones.• Factores climáticos (abundantes lluvias y sequías), los cuales han

mermado parte de la producción en la campaña 2006 – 2007.

Fortalezas:

• Autoabastecimiento de semillas de muy buena calidad. • Introducción de nuevas variedades para industria y consumo fresco. • Paleta de insumos y servicios competitiva. • RRHH capacitados en todos los eslabones de la cadena de valor. • Abastecimiento de papa fresca todo el año. • Empresarios innovadores. • Equipamiento con tecnología de última generación, de manera

especial en las cámaras de almacenamiento. • Aumento en la producción de papa y semilla para uso industrial. • Alta productividad en campo. • Posibilidades de ampliación del área plantada y de los rendimientos

unitarios. • Fabricación nacional de la mayoría de la maquinaria y equipos

específicos.

Debilidades:

• Prevalencia del sistema de comercialización centralizado. • Dependencia de la importación de la mayoría de los agroquímicos. • Importación de principios activos apócrifos y sin controles. • Falta de desarrollo de insumos locales. • Desinversión en el sector de ciencia y tecnología.• Faltan servicios de logística y almacenamiento para el producto. • Altos costos de transacción en la comercialización en fresco (baja

cobrabilidad, poca transparencia, tipificación irregular, evasión incontrolable, etc.).

• Falta información confiable para la toma de decisiones. • No existe una “cultura exportadora”. • Falta de comunicación e integración entre los diversos eslabones y

dentro de ellos, lo que dificulta una visión de mediano y largo plazo para el sector.

• Pérdidas poscosecha por golpes, mal almacenamiento o por daños causados por enfermedades, insectos o verdeo.

�

�

�

��

4.3. EMPRESAS AGROINDUSTRIALES QUE PROCESAN PAPA EN LA ARGENTINA

Dentro de la Argentina, se han ido instalando y desarrollando empresas agroindustriales tanto multinacionales como nacionales, las cuales han visto dentro del rubro de la papa un gran potencial de desarrollo. Con la instalación de la planta industrial de PepsiCo S.R.L. Argentina en Florida, Gran Buenos Aires en 1993; y de McCain Argentina S.A. en Balcarce, Provincia de Buenos Aires en 1994 se comienza con un crecimiento acelerado del procesamiento de papa. Antes la proporción de la producción de papa destinada al procesamiento no superaba el 2 por ciento del total. Esta producción estaba destinada principalmente a papas fritas en rodajas y en muy pequeña proporción a puré deshidratado, prefritas congeladas y peladas enfriadas conservadas al vacío. No existía ni existe aún procesamiento con destino a la producción de almidón.

A continuación M. Huarte (2000) nos presenta un listado de empresas procesadoras de papa en Argentina.

McCain Argentina S.A. es una empresa de capitales canadienses con “management” argentino que comienza con una producción de 3 tn/h y en pocos años crece a 20 tn/h. Su principal producto es la papa prefrita congelada en bastones, aunque ya está produciendo croquetas de papa y puré. Se estima que esta fábrica está consumiendo el producido de unas 5000 has cultivadas principalmente con las variedades Kennebec, Russet Burbank y Shepody. Si bien ha tratado de remplazar a la variedad Kennebec por las otras debido a las exigencias de Mc Donalds, esta variedad es muy versátil y ha demostrado tener ventajas tanto para los productores como para la industria. McCain destina el 70 % de su producción al mercado brasileño, principalmente a través de un contrato con Mc Donalds, aunque su penetración en el mercado argentino es muy importante también.

Farm Frites Argentina S.A. es una empresa de capitales holandeses que adquirió a la empresa argentina Alimentos Modernos. Esta empresa ha introducido algunas variedades holandesas como Asterix. Su fábrica está ubicada en Munro, cerca de la Capital Federal a 400 km. de la zona de producción. Esta empresa tiene una amplia gama de productos a partir de papa prefrita congeladas con distintas formas, en sus fábricas de Holanda, Bélgica y Egipto, si bien aún no ha comenzado con esa diversificación en Argentina. Al igual que McCain, Farm Frites destina buena parte de su producción al mercado brasilero con otras cadenas de comida rápida. Farm Frites ha manifestado sus intenciones de ampliar su producción con la instalación de otra planta en la zona de producción.

PepsiCo S.R.L. Argentina, es la principal productora de papas fritas en rodajas, habiendo adquirido a las empresas argentinas Pehuamar y Bun, ésta última había sido adquirida por Kellogs que actualmente es parte de Frito Lay, empresa dependiente del grupo PepsiCo. Trabaja con las variedades Kennebecy Atlantic, y sus variedades desarrolladas “FL1867 y FL1879”. Esta empresa realiza producción propia y bajo contrato, y es la base de este trabajo la cual se detallara profundamente en el capítulo 6.

�

�

�

��

Industrias Matas es una empresa argentina ubicada en la provincia de San Luís y se dedica principalmente a la producción de papa deshidratada para puré (en copos). Se provee de materia prima de las provincias de Mendoza, de Buenos Aires y Córdoba y también realiza producción propia. Utiliza principalmente la variedad Kennebec, aunque ha experimentado con variedades del INTA8 como Pampeana INTA.

Baggio es una empresa familiar argentina radicada en la Provincia de Entre Ríos dedicada principalmente a la fabricación de jugos pero que actualmente ha incursionado en la producción de papa frita en rodajas. Utiliza la variedad Kennebec.

Los Cinco Hispanos es una empresa argentina dedicada a la producción de snacks, entre los que produce papas fritas en rodajas. Utiliza las variedades Kennebec y Atlantic, aunque está experimentando un clon del INTA para dicho fin.

Nutripak S.A. es una empresa de innovación tecnológica en el área de la tecnología de alimentos perteneciente al Grupo Biótica, de capitales argentinos, que ha desarrollado la tecnología de liofilizado en gran escala con inyección de vapor para la obtención de polvo de papa y otros productos, incluidas mezclas de papa con ricota, carnes y pescado. La papa prefrita liofilizada es un producto novedoso también desarrollado por esta empresa y que no requiere cadena de frío para su distribución minorista. Esta empresa ha instalado un liofilizador en Gaiman, Provincia de Chubut, el que se encuentra en una etapa de producción precomercial. Esta empresa posee un convenio de vinculación tecnológica con el INTA y utiliza la variedad Frital INTA.

Existen también pequeñas empresas locales que se dedican a la producción de papas fritas en rodajas y papas peladas y enfriadas. No poseen un alto grado de tecnificación y desconocen en buena parte las características necesarias en la materia prima que adquieren, por lo que la calidad de sus productos muchas veces es deficiente. El INTA ha asesorado un sinnúmero de estas pequeñas empresas que recurren en casos en que tienen serios problemas de calidad de materia prima.

4.4. CARACTERIZACIÓN DE LA PAPA QUE SE DESTINA A INDUSTRIA EN EL SUDESTE DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES.

A continuación se realizará una breve caracterización del planteo tecnológico de producción de papa en el Sudeste de la provincia de Buenos Aires, una de las principales zonas de producción de papa para industria, donde radica la producción para abastecer a PepsiCo Argentina S.R.L.

��#��>�� (�� %��<��#��

�

�

�

��

4.4.1. Producción de la papa en el Sudeste de Buenos Aires

En el sudeste de la provincia de Buenos Aires, se cultivan un promedio de 22.000 ha, lo cual representa un 26% de la producción nacional (84.500 ha), y están localizadas en los partidos de Balcarce, Tandil, Lobería, General Alvarado, Otamendi, y General Pueyrredón (M. Huarte, 2007).

Cuadro 4.2. Mapa de los partidos del sudeste de la provincia de Buenos Aires

Fuente: Encarta 2008

El destino de la producción de papa del sudeste de Buenos Aires es diversificado, papa para consumo fresco (doméstico y exportación), papa semilla (en muy pequeñas cantidades de variedades poco importantes) e industria. Otra característica importante es que se obtienen los mayores rendimientos del país con un promedio de 40 a 50 toneladas o más por hectárea. El clima en la zona es templado húmedo, noches frescas y precipitaciones con un promedio de 900 mm. anuales. Los suelos son profundos y con un alto contenido de materia orgánica (en promedio el 5% y donde existe una buena conservación del recurso es del 6%).

El cultivo se lo realiza en campos propios o alquilados para esta finalidad. Se estima que el 90 % de la producción se realiza en campos arrendados. La modalidad de pago por el alquiler de la tierra es en base a un monto fijo. Es bastante usual que los productores arrienden campo con pasturas para realizar la rotación del cultivo. Este esquema ha cambiando en los últimos años, por la escasez de pasturas, por lo cual el cultivo de papa se está rotando también con cereales (maíz y trigo) y oleaginosas como soja de segunda y girasol.

�

�

�

��

Los productores de esta región pueden ser considerados representativos del sector papero nacional, dado que muchos de ellos están produciendo para diferentes destinos (consumo fresco, industria, semilla, exportación) y algunos de ellos (los más grandes) producen papa en diferentes regiones del país. J. Fernández (2002) menciona “Si bien no hay estudios concretos que lo indiquen, las entrevistas realizadas en el sector muestran que se está produciendo una disminución de la cantidad de productores (actualmente 300 a 350 en el sudeste de Buenos Aires) y un incremento en la superficie de las explotaciones.”

En esta zona de producción se consideran productores “pequeños” aquellos que producen hasta 50 ha. (son pocos los que producen menos de 20 hectáreas), “medianos” entre 50 y 150 ha. y “grandes” a los que producen más de 150 ha. (Bruno, 1994 citado por J. Fernández, op. cit.).

La época de producción es la denominada semitardía, es decir que se inicia el cultivo en octubre/noviembre y comienza la cosecha en enero, llegando hasta el mes de octubre el período de comercialización, así la oferta de papa en esta zona es de aproximadamente 6 meses en el mercado, compitiendo con la segunda cosecha de Córdoba. Su producción es enviada a muchas provincias de Argentina, principalmente al área metropolitana de Buenos Aires (Fernández, op. cit.).

En cuanto a los aspectos técnicos del cultivo, Huarte (2007) destaca el uso muy generalizado de equipos de riego por aspersión. Hay grandes productores (200 o más hectáreas), que han adoptado la cosecha totalmente mecanizada. Para Fernández (op. cit.) este sistema no se ha difundido aún masivamente por restricciones financieras, falta de escala y porque algunos productores han tenido en el pasado resultados poco satisfactorios en su uso. Los productores que utilizan la cosecha integral y además son proveedores de la industria, entregan la producción con camiones tolva a granel.

La variedad cultivada más común es “Spunta”, que se destina al consumo en fresco, y demás se cultivan distintas variedades para industria, como: Atlantic, Kennebec, Innovator, Shepody, Russet Burbank, Ranger Russet y las variedades de PepsiCo “FL1867 y FL1879”.

Las labores se inician cuando la tierra está seca (abril-mayo). Se pasan rastras de discos y rolo, subsolador (que es un descompactador de suelos), cincel y cultivador en diversas secuencias y cantidades dependiendo del estado del suelo en cada caso. Además unas dos semanas antes de la siembra, se retira las semillas de las cámaras frigoríficas (3º C) para que lleguen a temperatura ambiente antes de ser cortadas o plantadas enteras. Cuando los tubérculos semilla se cortan se procede en muchos casos a aplicarles productos contra hongos, nemátodos, etc.

Para la plantación la distancia de las líneas oscila entre 70 a 90 cm., según la maquinaria utilizada y objetivo de producción. La densidad de siembra para las variedades que usa PepsiCo son: Atlantic 6.5 cortes, FL 1867 5.5 a 6 cortes y FL1879 7 cortes (cada corte con un peso promedio de 65 g) de papa semilla por metro lineal de surco. Esto representa por hectárea de Atlantic 3800 kg, para FL1867 3500 kg y para FL1879 4000 kg de semilla (70 a 80 bolsas/ha).

�

�

�

��

La plantación se realiza en forma mecánica con plantadoras de “pinche” de 3 a 4 cuerpos, y en algunos casos se utilizan las plantadoras de cangilones (Ver figura 4.1.).

Figura 4.1.: Proceso de plantación de papas en campos del sudeste bonaerense

El control de malezas se realiza mediante el uso de rastras, escardillos y aporcadores, combinado con el uso de herbicidas. Para el control de insectos (gusanos blancos, cortadoras, mosquitas y pulgones), es común la realización de varias aplicaciones de insecticidas durante el ciclo productivo. En cuanto a enfermedades la principal es Phytophtora infestans y desde los 30 días posteriores a la emergencia se realiza aplicaciones de fungicidas rotando entre preventivos y sistémicos hasta el final del ciclo.

La fertilización con productos de síntesis (nitrógeno y fósforo) está generalizada en esta región. Previo a la siembra se incorpora urea. Al momento de la plantación se aplica fosfato diamónico (18-46-0) y en algunos casos ésta es complementada con otra aplicación de urea cuando se aporca con el conformador. Esta labor está asociada al uso de riego complementario. El cultivo de papa requiere 475 mm. de agua en esta zona de producción. Las precipitaciones de lluvia aportan 325 mm., por lo cual es necesaria la aplicación por medio de riego de 150 mm. Los meses de mayor déficit hídrico son enero y febrero M. Huarte (op.cit), J. Fernández (op. cit.).

�

�

�

��

El sistema de riego utilizado es el de aspersión. Los equipos de riego más difundidos son de pivote central, de avance frontal, side roll y de alas regadoras, todos autopropulsados, adaptados con dosificadores de agroquímicos y de fertilizantes (Ver figura 4.2.).

Figura 4.2.: Sistemas de riego utilizados por los productores

Las plantaciones de papa realizadas en localidades cercanas a la costa del Océano Atlántico, están listas para cosechar en el mes de enero, el resto comienza a cosecharse en febrero. Si bien se están difundiendo las máquinas cosechadoras integrales, aún sigue siendo el sistema de cosecha más difundido (75%) el “semimanual”, especialmente en los paperos chicos y medianos. En esta forma de cosecha se usan máquinas sacadoras de disco que exponen (desentierran) los tubérculos y la cuadrilla (grupo de operarios) los recogen colocándolos en sus maletas (bolsas que cuelgan de sus cinturas cuya capacidad es de 40 kg). Cuando se llenan, las llevan a un sector del campo y las vacían amontonando los tubérculos en un bolsón (de 600 kg de capacidad) para su conservación (Ver figura 4.3.).

Los productores que utilizan la cosecha integral en su mayoría son proveedores de la industria, entregan la producción con camiones tolva a granel.

�

�

�

��

Figura 4.3.: Proceso de cosecha de papas

Para el almacenamiento, el uso de cámaras frigoríficas está limitado a la conservación de papa semilla o para industria. Hay instalados en la zona algunos “depósitos ventilados” que son construcciones que tienen en el piso túneles por los cuales se hace circular aire desde el exterior el cual pasa por la papa a granel almacenada (Ver figura 4.4.).

Figura 4.4.: Proceso de almacenamiento de papas

Algunos productores efectúan un proceso de cepillado mecánico (eliminación de tierra) previo a su envío a mercado. La clasificación por calidad y tamaño es casi inexistente. Los productores que cepillan o lavan los tubérculos, en esa operación realizan una somera clasificación del producto eliminando los tubérculos muy chicos o muy grandes y los que están afectados por podredumbres, cortados u otros defectos (Ver figura 4.5.).

�

�

�

� �

Figura 4.5.: Proceso de lavado, cepillado y embarque de papas

4.4.2. Análisis de los costos de producción

Analizando costos y teniendo en cuenta los precios de venta obtenidos a lo que paga la industria, queda claro que el margen de comercialización que pueden obtener los productores es escaso. Es por este motivo que éstos están preocupados en reducir los costos de producción, para lograr mayor competitividad. Las alternativas que están utilizando para lograr esta finalidad son:

� Reducción de gastos de mano de obra, principalmente mediante el uso de riego mecanizado y de cosechadoras integrales.

� Adopción de nuevas tecnologías para incrementar los rendimientos, reduciendo los costos por kilo.

� Incorporación de valor agregado a través de una mejora en la calidad y presentación del producto.

� Aumento de la escala de producción.

4.4.3. Logística y Distribución

En los casos en que la cosecha se efectúa con cosechadoras integrales la papa se traslada a granel, ya sea directamente a la industria (camiones tolva o bins) o a su almacenamiento y posterior envasado o envío a industria a granel. La capacidad media de estos camiones es de 25 a 30 toneladas. Estos medios de transporte pueden ser de propiedad de los productores o contratados. No existe coordinación entre los productores para contratar fletes y reducir de esta forma los costos.

El desarrollo de la industria procesadora en el Sudeste de Buenos Aires ha generado en los últimos cinco años importantes modificaciones en el sector productor de papa para ese destino. Es así como, en la actualidad están realizando la producción de papa para industria de una forma que al comienzo de este proceso no pensaban que harían (uso de variedades nuevas, riego y fertilización adaptado al producto, momento y forma de cosecha, almacenamiento, entrega en fábrica a granel, implementación de contratos de abastecimiento, ajuste a una norma de calidad con bonificaciones y descuentos, etc.)

�

�

�

��

CAPÍTULO 5. NORMAS DE BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS (BPA) EN PAPA PARA INDUSTRIA.

5.1. LAS NORMAS DE BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS (PBA)

5.1.1. Definición y Objetivos de las BPA

Las Normas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) se refieren a prácticas de manejo recomendadas para la producción vegetal desde la actividad primaria hasta el transporte y empaque que tienden a asegurar la inocuidad y alcanzar una determinada calidad de producto (M. Bentivegna et.al. 2005). Para L. Sánchez (2007) las BPA son las herramientas y acciones que hacen que la producción agrícola sea competitiva, sostenible y segura.

Antes se tenía por idea que las BPA solo nos permitían maximizar el rendimiento, incrementar la calidad y producir barato, a esto se lo conoce como Buenas Prácticas Agrícola entorno a la producción. Pero para el mercado cada vez es más importante el respeto al medio ambiente, la seguridad alimentaria y la seguridad en el trabajo, a este nuevo enfoque se lo conoce como Buenas Prácticas entorno al Cumplimiento. Uniendo estos dos se obtiene el concepto global de BPA que es lo que busca el mercado, el obtener proveedores que tengan en cuenta la producción y que sean respetuosos del medio ambiente y se alineen con la legislación implementada en el mundo (ver Gráfico 5.1.).

Gráfico 5.1.: Esquema Global de las Buenas Prácticas Agrícolas

Fuente: Agro University 2007

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�� !��

"��#�

$��%��%&��'�(��%&�

")%��%��&*��'�*��+#�

��'�&�%��,��-��%��

"��'�%�%�)�*��*��+#�

��&%��'�%��.��&�

�

�

�

�

Las BPA engloban todo el proceso, no solo tienen que ver con la producción en campo en si, también debe existir Buenas Prácticas de Cosecha, de Almacenaje, y de Chequeo de la Calidad. Y a lo largo de toda la cadena se debe incluir: que el personal este entrenado, que exista documentación de todo el proceso, que exista trazabilidad, auditorias y cumplimiento de la legislación en temas como control de pesticidas y de metales pesados. Producir no es solo obtener un buen rendimiento, sino es poner un producto que sea seguro para el consumidor desde el punto de vista alimentario.

Su importancia radica en que al implementar las BPA, no sólo se garantiza que los alimentos sean aptos para el consumo humano sino que además permite acceder a distintos mercados con legislaciones que las incluyen. El productor que aplica BPA puede colocar sus productos en mercados externos cada vez más exigentes y competitivos así como también diferenciar el producto en el mercado interno.

Por otra parte, aplicar un sistema de calidad como BPA incrementa algunos costos productivos, pero reduce los costos de no-calidad, dando como resultado un beneficio que se puede medir. Para M. Bentivegna et.al. (op.cit.) los Costos de no-calidad son los costos derivados de no cumplir con lo exigido por los clientes. Incluyen costos por defectos detectados internamente y por defectos detectados por el cliente. Suelen representar un porcentaje importante de los costos totales de calidad. Se vinculan con materiales y mano de obra perdida, materia prima devuelta y multas, entre otras cosas. Es importante recordar que son costos evitables aplicando sistemas de Aseguramiento de Calidad como las BPA.

A efectos de asegurar el resultado se establecen una serie de metodologías y procedimientos relacionados con la higiene y la reducción de las posibles fuentes de contaminación a lo largo del proceso: producción, empaque, almacenamiento y transporte de productos vegetales.

Las BPA tienen como principales objetivos:

• asegurar la inocuidad de los alimentos; • obtener productos de calidad acorde a la demanda de los

consumidores; • que sean producidos de manera tal que se proteja el medio

ambiente y se evite su degradación; y, • que se garantice el bienestar laboral.

Los beneficios asociados a la implementación de dichas prácticas incluyen la protección de la salud humana ya que a lo largo del sistema productivo se minimizan las posibilidades de que el producto esté en contacto con fuentes contaminantes. Se facilita el acceso a nuevos mercados demandantes de sistemas de calidad para los cuales es obligatorio cumplir determinadas normativas. Se reducen los rechazos y desechos (costos de la no-calidad) de mercaderías al establecerse un sistema de rastreo que permite identificar y conocer la localización de productos a lo largo de todo el sistema de producción. Además, constituye un instrumento de diferenciación de producto.

�

�

�

��

La legislación Argentina, siguiendo los lineamientos del Código Alimentario Argentino, establece requisitos relacionados con la capacitación y la documentación del proceso productivo en su totalidad. Además incluye factores de higiene del medio donde se desarrolla la producción asociada al suelo y al agua, y prácticas de manejo que pueden introducir contaminaciones tales como el material vegetal utilizado, la manipulación de fitosanitarios, las instalaciones, el personal, la cosecha, los equipos, el transporte y el almacenamiento.

La Resolución SAGyP 71/1999 es la Guía de Buenas Prácticas de Higiene y Agrícolas para la Producción Primaria (Cultivo-Cosecha), Empacado, Almacenamiento, y Transporte de Hortalizas Frescas. Dentro de esta guía se encuentra estipulado las siguientes condiciones que deben detallarse:

• El sitio de producción; • Diseño del establecimiento; • Gestión del suelo; • Agua; • Productos fitosanitarios; • Material vegetal; • Personal; • Cosecha; • Almacenamiento; • Local de empaque; • Transporte; • Documentación y registro.

5.1.2. Obligatoriedad de las BPA

La obligatoriedad en el cumplimiento de las BPA se encuentra directamente relacionada con el mercado consumidor de los productos frutihortícolas. Si la producción se destina al consumo local de Argentina, las Buenas Prácticas Agrícolas pueden ser utilizadas como una referencia para mejorar la eficiencia productiva y la calidad de los productos, ya que la legislación aún no la impone como obligación. Sin embargo, M. Bentivegna et.al. (op.cit.) cita la decisión de la Comisión Nacional de Alimentos (CONAL) de aprobar la recomendación de establecerlas como obligatorias para el año 2010.

5.1.3. La organización de las empresas para la aplicación de las BPA

Para iniciar el proceso de elaboración de un Plan o Cronograma de Actividades, el cual incluya todos los parámetros dentro de las distintas áreas como son: laboratorio, capacitación, asesoramiento, documentación, contratación de servicios y contactos con empresas certificadoras (en el caso que la certificación sea un requerimiento del mercado). Los pasos que se recomiendan seguir son los siguientes:

• Contactar el cliente o algún referente del mercado objetivo para solicitar expresamente cuáles son sus requerimientos.

• Con esa información claramente definida, debería revisar los documentos de referencia que le hayan sugerido.

• Elaborar un diagnóstico de la situación de su empresa respecto de las especificaciones requeridas.

�

�

�

��

• Generar una agenda de adecuación. • Comenzar con la implementación.

M. Bentivegna et.al. (op.cit.) elaboran el siguiente esquema que describe aspectos necesarios para la normativa Argentina que garantiza el cumplimiento de las BPA.

A.- Capacitación:

Se busca la implementación de un programa de capacitación del personal según el área de trabajo, la verificación de su cumplimiento, actualización periódica de los conocimientos y la evaluación del personal.

Los contenidos que las capacitaciones deben abordar son:

1- Capacitar en las medidas de higiene que los trabajadores deben cumplir en cuanto a aseo personal, manipulación de los productos y limpieza y desinfección del lugar de trabajo.

2- La formación laboral por área se refiere a que el personal debe estar debidamente formando en la tarea que realiza y conocer cuáles son las consecuencias sobre el producto en caso de no cumplirlas correctamente.

Se debe prestar principal atención en los trabajadores por períodos o por turnos. En este punto es recomendado que las instrucciones de trabajo estén localizadas de manera accesible en el establecimiento. También deben conocer cómo conducirse en caso de producirse fallas o imprevistos y a quién recurrir.

3- Es requisito que al menos un trabajador por área sea instruido en primeros auxilios y conozca como acceder al lugar de emergencia más cercano.

4- En relación al manejo de fitosanitarios las normas ponen énfasis en conocer cómo manipularlos y aplicarlos a campo, así como en el almacenamiento y las precauciones de uso para el personal.

B.- Análisis:

En cuanto a los análisis requeridos se debe efectuar:

1- análisis de agua, ya que constituyen una de las principales vías de contaminación. No sólo es necesario constatar la calidad del agua destinada a consumo humano sino también la de uso agrícola que se utilizará para riego y para lavado del material vegetal.

2- análisis de propiedades físicas y químicas de suelo o sustrato para conocer la fertilidad actual o detectar contaminación, por ejemplo, con metales pesados.

3- análisis para detectar residuos de fitosanitarios.

�

�

�

��

C.- Material de Propagación Certificado:

La norma incorpora la necesidad de garantizar que los insumos sean de cierta calidad y no esté prohibido su uso. Por tal razón, se recomienda que las semillas y los materiales de propagación sean certificados y que los aditivos y los fitosanitarios se encuentren en el registro oficial de uso tanto en el país de origen como en el país destino.

D.- Servicios Adicionales:

La implementación de la norma conlleva la necesidad de desarrollar nuevas prácticas de manejo o mejorar las existentes para lo cual se requieren servicios adicionales tales como laboratorio para los análisis reglamentarios, contratar profesionales para llevar adelante la evaluación de impacto ambiental o la capacitación. Otro servicio es el brindado por los organismos certificadores que realizan pre-auditoria y auditoria en forma periódica para otorgar un certificado que avale el correcto funcionamiento de las BPA.

E.- Documentación:

En cuanto a la documentación, las normas establecen que todas las tareas relacionadas con la empresa y las correspondientes al proceso productivo sean documentadas bajo la forma de procedimientos e instructivos de trabajo, para que sea más fácil y preciso detectar las fallas y evitar repeticiones.

5.2. LAS NORMAS BPA DENTRO DEL CAMPO DE LA PAPA.

Desde una perspectiva exclusivamente “productivista” las empresas se han orientado a obtener altos rendimientos de cada una de las variedades de papas disponibles en el mercado y en la calidad física e industrial o comercial, de acuerdo al objetivo de producción. Últimamente ha aparecido un nuevo concepto de calidad, orientado a la producción inocua de los tubérculos y enfocado al medio ambiente donde se desarrolla el cultivo. Los especialistas enfocados en la calidad en todo el mundo están trabajando en la confección de las especificaciones técnicas de Buenas Prácticas Agrícolas, para lograr asegurar la inocuidad de las cosechas, donde no sólo se consideran las labores propias del cultivo, sino que además, como parte integral se incluyen temas medio ambientales y de salud y seguridad de las personas que intervienen en alguna parte de la cadena productiva.

Las Buenas Prácticas Agrícolas son una serie de medidas que los agricultores deben realizar desde el momento que toman la decisión de producir papas hasta la comercialización de los tubérculos. El aseguramiento de la inocuidad de la producción no tan sólo pasa por decir que se cumplieron con las Buenas Prácticas Agrícolas, sino que se debe comprobar la correcta ejecución de éstas. Por esto, resulta de suma importancia que cada productor lleve un registro escrito de todo lo que ha realizado durante el desarrollo del cultivo de papas. Además, los registros deben ser archivados para tener el historial de producción del campo o potrero. Es necesario contar con el apoyo de la empresa compradora, del Departamento de Buenas Prácticas Agrícolas, el cual cuenta con un equipo que asegure el desarrollo integral de los proveedores, asegurando la adopción del concepto integral de buenas prácticas, siendo

�

�

�

��

también a la vez el eje de transferencia de tecnología, innovación y entrenamiento dentro de la empresa. Este equipo está enfocado en cumplir cuatro retos los cuales son:

1. Volumen: el equipo se debe asegurar que los proveedores no tengan problemas para entregar el volumen contratado de papa.

2. La calidad de la papa: el equipo debe ser muy exigente desde el punto de vista de calidad, por eso selecciona los mejores proveedores que produzcan la mejor papa, teniendo en cuenta que esta se destina para la industria debe poseer las siguientes características: buen color de fritura (bajos azúcares); forma correcta / tamaño adecuado para comer; altos sólidos (buen rendimiento en planta) y ser adecuada para el consumidor (sabor / textura / apariencia).

3. Encontrar el equilibrio entre el costo – beneficio y que sea el más eficiente: el equipo debe implementar todas las herramientas que pueden ayudar a maximizar la ecuación rendimiento-calidad frente a costo.

4. Desarrollar proveedores profesionales: el equipo debe buscar la consolidación y desarrollo de los mismos, el objetivo es llegar a obtener un proveedor en cada una de las áreas de cultivo más importantes.

Dentro del campo de la papa la legislación Argentina no posee un manual de Buenas Prácticas Agrícolas, solo ciertos parámetros, los cuales los usan y aplican los productores. Pero como se mencionó en párrafos anteriores, la Comisión Nacional de Alimentos ya dicto como obligatorio que para el año 2010 todo producto alimenticio debe establecer dentro de sus políticas las normas BPA. Por tal motivo se tomó como referencia para este estudio el Manual emitido por la Comisión Nacional de Buenas Prácticas Agrícolas del Ministerio de Agricultura del Gobierno de Chile. A continuación, se detalla una serie de Buenas Prácticas Agrícolas orientadas a la producción de papas, las cuales deben ser analizadas por cada productor, orientado su ejecución hacia aquellas especificaciones que correspondan según la zona de producción y nivel tecnológico y económico que posea el mismo.

I. CULTIVO

Dentro de este primer ítem se especifica y detalla cada uno de las labores que debe cumplir el productor en toda la fase de cultivo, las cuales se mencionan a continuación:

Selección del Terreno, Criterios Generales, Criterios Específicos, Registros de los Campos, Manejo del Terreno, Preparación del Terreno, Plantación, Control de Malezas, Riego, Fertilización, Control de Enfermedades, Cosecha, Preselección, Almacenaje.

�

�

�

�

II. USO DE PRODUCTOS FITOSANITARIOS

La protección de los cultivos contra plagas, enfermedades y malezas, debe desarrollarse con la mínima cantidad de pesticidas y con el menor impacto ambiental posible, así como favorecer el uso de los métodos no químicos (biológico, cultural y mecánico). Para el uso de productos fitosanitarios, estos deben cumplir los requisitos básicos que se indican en la norma y son los siguientes:

Elección, Almacenamiento, Equipamiento de Protección Personal, Transporte, Capacitación, Aplicación de Fitosanitarios, Eliminación de Envases, Registro.

III. USO DE FERTILIZANTES

La aplicación de fertilizantes en terrenos cultivables, debe estar orientada al uso racional de éstos, disminuyendo el impacto económico y al medio ambiente. El manejo de la fertilización debe ser cuidadoso, evitando la contaminación del suelo y del agua. Los cuidados en el uso de fertilizantes abarcan desde el manejo en bodegas, la calibración de los equipos, hasta la aplicación de fertilizantes en sí. Teniendo en cuenta que para toda actividad debe llevarse registro.

IV. USO DE ABONOS ORGÁNICOS

La utilización de abonos orgánicos puede contribuir a mejorar la fertilidad del suelo, ya que al incrementar la materia orgánica de éste aumenta la capacidad de retención de agua y nutrientes y reduce la erosión. Al igual que para el uso de fertilizantes estos deben cumplir estos parámetros:

Aplicación de Abonos Orgánicos, Almacenamiento, Registros

V. USO Y MANEJO DE AGUAS

El agua se debe manejar como un recurso escaso y de gran valor, por lo que todos los manejos prediales deben apuntar a su conservación y buen uso. Es así que las normas detalla lo siguientes requisitos:

Uso de Agua en el Predio, Calidad del Agua Utilizada por el Personal, Condiciones de Riego, Registros

VI. ANIMALES EN EL PREDIO

Se basa en el control de los animales que son utilizados para el trabajo (en caso que los utilicen) y la prohibición de ingreso de animales que se encuentren alrededor del predio.

VII. TRANSPORTE DE LA PRODUCCIÓN

Se detalla normas que se deben cumplir para un adecuado transporte del producto y los requerimientos que debe poseer el transportista.

�

�

�

��

VIII. CONTROL DE VECTORES Y PLAGAS

Las especificaciones se complementan con las resoluciones emitidas por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos y el Ministerio de Salud y Acción Social del Argentina, en conjunto con el Código Alimentario, y en el cual se detalla:

Control de Vectores y Plagas, Registros

IX. CONDICIONES DE TRABAJO Y DE LOS TRABAJADORES

Uno de los ejes fundamentales de las Buenas Prácticas Agrícolas es la protección a los trabajadores de los predios agrícolas. Para esto se deben cumplir las especificaciones que se mencionan en la norma y de manera anexa, se debe cumplir con toda la legislación relacionada al tema: Código del Trabajo, Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares de trabajo y Código Sanitario.

Cabe destacar que todos los trabajadores deben contar con contratos de trabajo y aportes provisionales al día y tener un horario de trabajo establecido. Estas mismas exigencias se deben hacer al trabajar con contratistas. Además se debe guardar copia de estos documentos en el predio.

A continuación se describe las especificaciones dentro de este ítem:

Capacitación, Seguridad, Servicios Básicos para el Personal, Medidas de Higiene

Lo expuesto anteriormente es un breve resumen de lo que consiste las normas BPA en papa, si se desea tener una mayor información del mismo y con mayor detalle se la encuentra en el Anexo I.

5.3. PARÁMETROS DE CALIDAD QUE SE ENCUENTRAN DENTRO DEL CONTRATO QUE TIENE PEPSICO S.R.L. CON SUS PROVEEDORES.

Los Parámetros de Calidad que PepsiCo S.A. utiliza se basan en las Normas Consolidadas de AIB (American Institute of Baking) para Cultivos Agrícolas. Las mismas que contienen los criterios y métodos de calificación que se usan para asignar una calificación a la operación agrícola. Estos criterios fueron derivados a partir de: las Buenas Prácticas Agrícolas, La Ley Federal de Alimentos, Drogas y Cosméticos de los EE.UU., Buenas Prácticas de Manufactura, Código Federal de Reglamentos, las Normas Sanitarias Militares de los EE.UU., OSHA y la Ley Federal de Insecticidas, Fungicidas y Rodenticidas de los EE.UU.

Estas normas se subdividen en cinco secciones las cuales brevemente se detallan a continuación:

�

�

�

��

Sección I. Suficiencia del Programa de Inocuidad para Productos Agrícolas Perecederos.

Se describe la responsabilidad de la gerencia de los programas

formales documentados que son necesarios para establecer y mantener un programa efectivo de seguridad para productos agrícolas perecederos. Una ejecución exitosa del programa reducirá el potencial de contaminación de los productos, y la efectividad es evaluada bajo el proceso de autoevaluación y acciones correctivas, el cual documenta el mantenimiento y las mejoras continuas del programa.

Sección II. Control de Plagas y Administración de Agroquímicos

Esta sección describe los elementos de un programa escrito sobre

prevención de adulteración de los alimentos, requerido para cumplir con estas normas, aquí se definen varios tipos de programas, se listan los registros requeridos y provee procedimientos específicos a seguir para prevenir la adulteración del alimento por plagas, evidencia de plagas, plaguicidas o agroquímicos.

Sección III. Métodos Operacionales y Prácticas del Personal

Se provee una lista de los programas y las técnicas disponibles para reducir el riesgo de adulteración de los cultivos durante su crecimiento, cosecha, selección y empaque, almacenaje y transporte.

Sección IV. Mantenimiento para la Seguridad de Productos Perecederos.

Se describe el programa de mantenimiento preventivo que la

operación agrícola debe establecer y ejecutar para los edificios, equipos y utensilios, con el fin de prevenir la contaminación de los productos por los mismos.

Sección V. Prácticas de Limpieza

Esta sección contiene los requerimientos para la limpieza programada de las instalaciones y los terrenos, el equipo, los utensilios y las unidades sanitarias de campo.

Además dentro de estas normas se incluyen: la Clasificación de la Calificación de la Categoría; la Clasificación de la Calificación de la Instalación; los pasos que debe incluirse en el Informe de Inspección y Plan de acciones Correctivas y cómo se obtiene el Reconocimiento Público.

Adicionalmente a los parámetros antes mencionados, cuyos principios se aplican en el contrato que PepsiCo S.A. celebra con sus proveedores, la empresa posee dos Protocolos de Análisis, uno destinado para la papa que se va a guardar en el almacén (Anexo II) y otro para la papa que ingresa a línea de procesamiento (Anexo III).

�

�

�

�

El Protocolo de Análisis de Papa para Guarda, es el que se realiza al momento de ingreso a las cámaras de almacenamiento y periódicamente cada semana. El mismo consiste en evaluar la papa a través de pruebas de fritura, la medición de su temperatura interna, el porcentaje de sólidos y de azúcares reductores y las características físicas como: daños mecánicos, podridas, enfermas, brotes y tierra.

El otro Protocolo de Análisis de Papa, se aplica al momento de salir de la cámara, esto lo realiza el productor en su laboratorio. Se hacen las mismas evaluaciones pero adicionando las características físicas como tamaño, verdeo, daños por insectos, huecas, deformes y otras variedades. En cambio aquí no se realiza la prueba de azúcares. El mismo Protocolo lo realiza el Departamento de Calidad en la planta de procesamiento de PepsiCo, estos resultados deben coincidir con el Protocolo que fue enviado junto con la prueba de fritura por parte del productor.

Pese a la similitud entre los dos Protocolos, aparecen diferencias en ciertos valores de los parámetros, que se detallan a continuación:

Cuadro 5.1. Comparación de los Valores entre los Protocolos de Análisis para Papa para Guarda y Papa para Procesar

ESPECIFICACIÓN LIMITES ACEPTABLES PARÁMETROS PAPA PARA

GUARDA PAPA PARA PROCESAR

PAPA PARA GUARDA

PAPA PARA PROCESAR

Temp. Interna 10 – 18 º C 10 – 32 º C 10 – 18 º C 10 – 32 º C Sólidos Atlantic Min 16.5 % Min 14 % Sólidos FL 1867 Min 16.5 % Min 14 % Color U.A. Min 60 U.A. > 58 U.A. Color indeseable Máx 3% Máx 5% Máx 3% Máx 15% Def. Internos Máx 8% Máx 10% Máx 8% Máx 15% Def. Externos Máx 8% Máx 10% Máx 8% Máx 15%

FRITURA

Defectos Totales Máx 10% Máx 10% Máx 15% Menor 5 cm Máx 2% Máx 5% Mayor 10 cm Máx 10% Máx 15% Verdes Máx 3% Máx 5% Daños por insectos Máx 1% Máx 3% Daños mecánicos Máx 1% Máx 2% Máx 5% Podridas Máx 0% Máx 0% Máx 3% Huecas Máx 1% Máx 7% Enfermas Máx 1% Máx 5% Brotes Máx 0% Máx 1% Máx 0% Máx 3% Deformes Máx 2% Máx 5% Tierra 0% Máx 2% Máx 3%

GENERALES

Otras variedades 0% Máx 5%

Fuente: PepsiCo de Argentina S.R.L. 2007

Las personas encargadas del Control de Calidad, al momento de estar evaluando la papa deben basarse en los Parámetros antedichos de manera de reportar cualquier problema y evitar que la papa al momento de la fritura presente un alto porcentaje de chips con defectos. Esto también ayuda para determinar los descuentos y bonificaciones que obtendrá el proveedor, lo mismo que será detallado en el próximo ítem.

�

�

�

��

5.4. RELACIÓN ENTRE LA EMPRESA Y LOS PROVEEDORES DE PAPA A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE BPA.

Luego de una rápida descripción de las normas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), su aplicación dentro del cultivo de la papa destinada para industria y los Parámetros de calidad que se encuentran inmerso el contrato que posee PepsiCo S.R.L., es importante conocer la relación entre la empresa con sus proveedores basada en la aplicación de las normas BPA, Estas son las que deben cumplirse cabalmente para que la producción sea aceptada y no se obtenga descuentos ni, en el peor de los casos, sea rechazado el envío.

A partir de las exigencias de calidad por parte de la industria basadas en las normas BPA, se promovió que los productores realicen cambios para lograr adaptarse a dichas exigencias y conseguir ser proveedores de la empresa y asegurándose su cupo de producción. A través de esta mutua cooperación entre los involucrados se ha logrado mejorar la calidad, mediante el uso de variedades propias y certificadas por parte de PepsiCo un correcto manejo del ciclo del cultivo (labranzas, riego, distancia entre surcos, cosecha), inversión en nuevas maquinarias (plantadoras, pulverizadoras, cosechadoras, etc.) y equipos (laboratorio de fritura, Máquina YSI para medir azúcares reductores, cámaras de almacenamiento, la patata electrónica -IRD que es la Reducción de Defectos de Golpes-, humidificadores, sensores de temperatura, humedad, CO2, etc.) con los cuales optimizan la calidad y la conservación de la papa.

Además de los Protocolos anteriormente indicados, en los mismos vienen estipulados y especificados los porcentajes de descuento y bonificación que obtendrá el productor, el cual es un punto importante al momento de acordar el precio final que este recibe de su producción. A continuación se detalla cuando es un descuento directo y compartido y los rangos que determinarán los descuentos y bonificaciones a partir de los Sólidos establecidos por PepsiCo.

Descuentos Directos: Son los porcentajes de: tierra, pudrición, sólidos y otras variedades (el productor absorberá como descuento todo el porcentaje que esté fuera de la especificación).

Descuentos Compartidos: Basados en el tamaño, verdeado, deformes, daños mecánicos y por insectos, enfermas, color indeseable, defecto fritura, huecas (el productor absorberá como descuento la mitad del porcentaje fuera de especificación en tanto PepsiCo absorberá la mitad restante).

Bonificación: Sólidos PFI – ATLANTIC, FL1867 y FL1879: Sólidos <18,0 %: 0% bonif. Sólidos 18,1-18,5: 1% bonif. Sólidos 18,6-19 %: 2% bonif. Sólidos 19,1-20 %: 3% bonif. Sólidos > 20,1%: 4% bonif.

Descuentos: Sólidos PFI – ATLANTIC, FL1867 y FL1879: Sólidos 16,5-18.0%: 0% Sólidos 16,0-16,4%: 0,5% Sólidos 15,5-15,9%: 1% Sólidos 15,0-15,4%: 1,5% Sólidos 14,5-14,9%: 2% Sólidos 14,0-14,4%: 3%

�

�

�

��

Para la zona del Sudeste de la provincia de Bs. As., el porcentaje comprendido entre 16,0-16,4 no llevará descuento.

Adicionalmente con este trabajo se busca que los productores que trabajan en conjunto con PepsiCo, logren estandarizar dentro de sus labores de cultivo los parámetros BPA y así calificar para ser Proveedores Certificados de la empresa. Además se presenta un antecedente para la elaboración de un Manual de Buenas Prácticas Agrícolas para Papa destinada para Industria. Este permitirá tener una referencia que facilite la producción de otros productores que aún no lo han adoptado y así mejorar la cantidad y calidad de su producción.

En el siguiente capítulo se detallará mediante una comparación, a un proveedor certificado, el cual cumple con gran parte de los requisitos que exige la empresa, con respecto a dos proveedores que no son certificados y se analizará las ventajas que conlleva tener la certificación.

�

�

�

��

CAPÍTULO 6. ESTUDIO DE CASOS: LA EMPRESA PEPSICO S.R.L. Y SUS PROVEEDORES DE PAPA. ANÁLISIS DEL CONTRATO BAJO LOS PARÁMETROS BPA. ANÁLISIS DE COSTOS. DISEÑO EMPRESARIO.

6.1. HISTORIA E INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA PEPSICO S.R.L. Y SUS PROVEEDORES.

6.1.1 Empresa PepsiCo S.R.L.

Actualmente dentro del sector agroindustrial de Argentina varias empresas han optado por formalizar contratos con sus proveedores, y una de ellas, en la que se centra este estudio, es PepsiCo S.R.L. Argentina. La empresa fue creada en 1965 a raíz de la fusión de dos grandes compañías: Pepsi-Cola y Food Internacional. En 1973 Food Internacional, después llamada PepsiCo Food Internacional (PFI) y subsiguientemente llamada Frito - Lay Internacional, se estableció en el mercado de los snacks alrededor del mundo. Frito Lay es la Compañía de aperitivos de más rápido crecimiento y con mejores resultados del mundo, con presencia en más de 42 países, Frito Lay genera 13 billones de dólares, lo que representa más de la mitad del total de beneficios de PepsiCo.

Cuadro 6.1. Plantas y sucursales de PepsiCo en Argentina

Planta Florida – Administración

Planta Mar del Plata / Suc. Mar del Plata

Sucursal Florida / PompeyaSucursal Mendoza

Sucursal RosarioSucursal CórdobaSucursal NeuquénSucursal TucumánSucursal Santa Fé

Fuente: PepsiCo 2007

Esta compañía es la principal productora de papas fritas en rodajas a nivel mundial e ingresa con planta propia en 1993, luego en 1997 adquiere a las empresas argentinas Pehuamar y Bun, ésta última había sido adquirida por Kellogs que actualmente es parte de Frito Lay, empresa dependiente del grupo PepsiCo. Esta empresa realiza producción propia y bajo contrato. Trabaja con las variedades Kennebec, Atlantic y sus variedades desarrolladas “FL1867 y FL1879”.

�

�

�

��

6.1.2. Empresas Proveedoras

Las empresas proveedoras para este estudio se encuentran ubicadas en el sudeste de Buenos Aires, en la zona de Otamendi - Mar del Plata y son: El Parque Papas S.R.L., Ezemax Papas S.A. y Pilpot S.A.

Cuadro 6.2. Mapa de Ubicación de las Empresas Proveedoras de PepsiCo Otamendi – Mar del Plata

Fuente: Encarta 2008

a.) El Parque Papas S.R.L. es una empresa nueva, cuyo dueño es el Señor Walter Hernández. Inicia su funcionamiento en el año 2002, y desde su apertura es proveedor para PepsiCo. La misión que tiene la empresa es la de producir papa para industria de excelente calidad, bajo normas de seguridad tanto para el personal como para el consumidor. Y su visión es la de llegar a ser uno de los mejores proveedores exclusivos que posee PepsiCo a nivel latinoamericano.

La empresa posee como personal fijo a cinco personas (un técnico de campo, un técnico para la planta de almacenamiento y tres tractoristas). Además se contrata personal para las labores de cortar la semilla, siembra, cosecha, y almacenamiento.

��

��

��

��

��

�

�

�

��

Para la campaña 2006- 2007, El Parque Papas destino para PepsiCo 253,66 hectáreas (repartidos en 7 campos), esto equivale al 89% del total de su producción en las cuales se sembraron las variedades Atlantic, FL 1867 y FL 1879.

Actualmente la empresa posee cinco cámaras de 1000 Tn. de capacidad de almacenamiento (4.1 a 4.05 m de altura de apilado).El almacén entró en funcionamiento a inicios del 2006 y está en expansión, lo que posee es solo el 50% del proyecto. Uno de sus objetivos es llegar ha almacenar 10000 Tn. Además en las próximas campañas se tendrá su propio lavadero, laboratorio y oficina. Las cámaras poseen 4 ventiladores automatizados, con una gran capacidad de aire (20% más de lo que necesita el almacén), implementadas con humidificadores, sensores de temperatura para el producto, sensor para temperatura ambiente, sensor de temperatura de canal, sensor para control de CO2. Todos estos sensores son controlados automáticamente a través de un programa computarizado holandés conocido como Tolnet Master II.

El señor Hernández es una persona emprendedora y que siempre desea estar a la par de la tecnología, por tal razón para la campaña 2007-2008 ha invertido en una cosechadora mecánica, un tractor, un subsolador y un cernidor de tierra. En el 2006 adquirió un conformador y una sembradora. De igual forma ha permitido realizar varios ensayos dentro del campo, probando diferentes productos o sistemas de riego y basándose en dichos resultados, se podrá implementar los mismos en futuras campañas.

b.) Ezemax Papas S.A. es una empresa familiar conformada por el Señor Alfredo Pereyra y sus hijos Máximo y Ezequiel. Es una planta de lavado y procesado de papa. Inició la relación contractual con la empresa PepsiCo en el 2000.

Dentro del personal con que cuenta la empresa, hay 5 tractoristas, los cuales son fijos y se encargan de realizar todas las labores de preparación del potrero, plantación y labores culturales. Se contrata personal para el riego, en donde se utilizan 10 personas, y para la cosecha se usa una cuadrilla9 de 30 personas.

En la campaña 2006- 2007, Ezemax Papas destino para PepsiCo 164 hectáreas (esto equivale al 45% del total de su producción) las cuales se ubicaron en el Campo “Santa Clara” y en las que se sembraron las variedades PepsiCo ya mencionadas.

Actualmente la empresa posee cuatro cámaras de 4,5 m de altura y una dimensión de 20 x 30 m con capacidad de 2000 Tn/cámara. Su sistema de ventilación es a través de túneles que se encuentran debajo del piso, el mismo que permite circular el aire captado del exterior por medio de los ventiladores incorporados en cada cámara.

�� ?�#��(��(��(�� (�� (�� *�3�

�

�

�

��

c.) Pilpot S.A. es una empresa con tradición dentro del campo de la papa ya que además de ser procesadora de papa, también posee un importante semillero de papa. El dueño de la empresa es el Señor José Serdá y su gerente de planta es el Señor Nelson Galante. En el año 1998 inició su relación contractual con la empresa PepsiCo.

Posee como Jefe de Cultivo y Almacenamiento al Ingeniero Martín Pérez y como Técnico de Laboratorio y Calidad a la Señora Nora Basualdo. Además tienen como personal fijo a 10 personas más dentro de la empresa, entre tractoristas, personal de mantenimiento, etc. Como el resto de productores contrató a 40 personas para las labores de cortar la semilla, siembra, cosecha, y almacenamiento.

Dentro de la campaña 2006- 2007, Pilpot S.A. destinó para PepsiCo 154,51 hectáreas las cuales se ubicaron en dos campos: “Las Lomas” donde se plantó la variedad Atlantic, y “San Francisco” donde se ubicaron las variedades PepsiCo FL 1867 y FL 1879 y un pequeño ensayo de FL 1833.

La empresa posee cuatro cámaras de 4 m de altura, dos con capacidad de 2000 Tn/cámara y las otras dos con capacidad de 2,500 a 3,000 Tn. El frigorífico fue importado desde Estados Unidos en el año de 1980. El sistema de ventilación es electrónico americano.

6.2. ANÁLISIS DEL CONTRATO QUE TIENE EL PROVEEDOR CERTIFICADO (EL PARQUE PAPAS S.R.L.) Y LOS NO CERTIFICADOS (PILPOT S.A. Y EZEMAX PAPAS S.A.) CON LA EMPRESA PEPSICO S.R.L.

Dados los requerimientos específicos de calidad y cantidad de materia prima de la empresa, la vinculación de ésta con el sector productor se lleva a cabo básicamente a través de contratos, en un 80 % del volumen procesado. El otro 20 % se abastece mediante transacciones comerciales con los mismos productores con los que tiene contratos, pero en base a la situación actual (spot) del mercado (T. Bernet et al., 2002). En los contratos se fijan las condiciones de calidad que debe cumplir la materia prima, estableciéndose premios (bonificaciones), cuando se superan los requerimientos, y castigos (reducciones en los precios) cuando no se alcanzan las especificaciones establecidas en el contrato. Además se fijan los precios de venta, los cuales se establecen en función de un precio base, el cual se modifica según sea el período de entrega (para la zona de producción de Balcarce, este período se extiende desde el 15 de enero al 31 de octubre y el precio aumenta a medida que avanza el tiempo).

Como lo descrito por S. Formento (2003), C. Eaton y A. Shepherd (2001) al considerar ciertos aspectos cuando se hacen las minutas de los contratos escritos, el contenido suele cubrir las responsabilidades y obligaciones de cada una de las partes, la manera como este se debe cumplir y las salvaguardas que deben tomarse si el contrato se rompe.

La oferta de contrato relativa a la producción y venta de papa que posee la empresa PepsiCo con sus productores tanto certificados como no certificados es la misma. Lo que los diferencia son ciertas especificaciones y parámetros técnicos que posee la empresa “El Parque Papas” con respecto a los otros, que

�

�

�

��

no han implementado esta tecnología. El contrato considera que la empresa desea establecer y mantener un sistema eficiente que le garantice el suministro ininterrumpido del producto bajo parámetros de la más alta calidad, producido en óptimas condiciones de salubridad y con cumplimiento de la normativa vigente y especificaciones técnicas aplicables. En cambio el productor debe garantizar a la empresa que se encuentra en óptimas condiciones operativas, técnicas y financieras para mantener el suministro de producto a PepsiCo, conforme a las pautas y condiciones establecidas.

A partir de lo descrito anteriormente las partes convienen en celebrar un acuerdo para la producción y venta de papa cruda variedad Atlantic, FL 1867 yFL 1879, el que se regirá por los siguientes términos y condiciones:

I. Producción y entrega de Producto

El Productor se obliga a vender a la empresa papa cruda lavada y/o cepillada a granel, el mismo que tendrá a su exclusivo cargo:

- la siembra, producción y cosecha del producto, bajo los máximos estándares de calidad y salubridad.

- la entrega del producto a la salida de su campo, siendo a cargo del productor todos y cada uno de los gastos y costos relativos al transporte y almacenaje del producto hasta la entrega efectiva del mismo en planta.

- contar y mantener en todo momento durante el plazo de vigencia una capacidad constante de producto que garantice el cumplimiento de su obligación de suministro.

En caso que el resultado del análisis efectuado en cada camión de papa, hecho en el laboratorio del Comprador con la aplicación del protocolo que figura como Anexo III del contrato, arroje como resultado un descuento mayor a ocho puntos porcentuales (8%) en concepto de defectos de calidad, el productor se reserva el derecho de decidir si acepta el descuento y la consiguiente descarga del camión, o bien de comercializar el producto en cuestión en otro destino distinto, sin caberle responsabilidad alguna a la empresa, respecto de la mercadería mencionada, ni pago de flete alguno. Para esto, el proveedor se compromete a reponer en tiempo, cantidad y calidad la mercadería no descargada, sin generarle alteraciones a su programa de producción.

El productor reconoce y acepta los costos originados sobre los camiones con producto rechazado por laboratorio de calidad y autoriza a debitar los costos tanto de flete, movimientos y/o estadías, hasta la liberación total de la unidad.

�

�

�

��

II. Cantidades de Producto

La empresa en conjunto con el proveedor determinan la cantidad de papa que se entregará, basándose en una media entre la producción de campañas anteriores y la cantidad de hectáreas que serán destinadas. En el supuesto que la producción durante el plazo de vigencia supere la cantidad, PepsiCo tendrá la opción de adquirir dicho excedente y el precio por éste será acordado oportunamente por las partes .

El productor proveerá en forma exclusiva a la empresa, quedando expresamente prohibido suministrar bajo cualquier forma jurídica a terceras partes distintas, sin la previa, expresa y escrita autorización de PepsiCo. Esta obligación de provisión en exclusividad no resultará aplicable al excedente de toneladas de producto referidos en el párrafo anterior.

La empresa podrá adquirir el producto de terceros productores distintos del productor, hecho que es expresamente aceptado por el mismo, manteniendo PepsiCo el compromiso de receptar las cantidades ya establecidas.

En el caso que el proveedor incumpliera con la entrega del volumen establecido, salvo casos fortuitos o de fuerza mayor, deberá notificar tan pronto sea detectado el problema, y ser acreditado satisfactoriamente por parte de PepsiCo las siguientes opciones:

� Adquirir de terceros siempre y cuando cumplan con las especificaciones de calidad que se encuentran en el Anexo III

� En caso de incumplimiento de las toneladas de las variedades Atlantic y FL 1869 y FL 1879, podrán ser reemplazadas por la Variedad Kennebec, siempre que cumplan los requerimientos del Anexo III.

� De no ser cubierto el volumen, el proveedor deberá abonar a la empresa por la tonelada no recibida, la diferencia de precio que por tales razones deba afrontar PepsiCo al comprarle a un tercero.

III. Precio

Los precios que paga PepsiCo a sus proveedores se trabajan en base a una estructura de costos de producción que se consensúa con el productor y también en función a los rendimientos promedios de campañas anteriores, determinando así un precio fijo al inicio de cada temporada, con el cual tienen una seguridad en el cobro y un cumplimiento en los plazos de pago.

IV. Vigencia

El plazo de vigencia esta estipulado en ocho meses, iniciándose el mismo desde la fecha de aceptación de la misma, el cual se lo denomina “Plazo de Vigencia”, que podrá ser renovado única y

�

�

�

��

exclusivamente por acuerdo expreso y escrito de ambas partes, suscripto por funcionarios debidamente facultados a tal fin.

V. Propiedad del Producto. Inspección

El producto sólo será de propiedad de PepsiCo una vez recibido de conformidad con los requerimientos de la planta.

VI. Caso fortuito o fuerza mayor

Las partes no serán responsables por el incumplimiento de cualquiera de las obligaciones a su cargo en caso que dicho incumplimiento esté originado por guerra, violencia pública, explosión, prohibición de importación o exportación, condiciones climáticas graves que impidan la siembra y/o la cosecha, u órdenes gubernamentales que interfieran en la producción o el transporte del producto, o cualquier otra causa que trascienda el control que puedan efectuar las partes.

VII. Relación de contratista independiente

En el contrato el productor es y será considerado un contratista y productor agrícola independiente que deberá afrontar sus propios gastos, por su cuenta y riesgo, no gozando de ningún derecho expreso o implícito ni facultad alguna para asumir o crear cualquier obligación o responsabilidad en nombre de la empresa.

VIII. Indemnidad

El productor se compromete a indemnizar y mantener indemne a sus controlantes, controladas y partes relacionadas, ante cualquier reclamo, gasto, pérdida o pasivo que pudiera surgir como consecuencia del incumplimiento por parte del productor, o de terceros que pudiere contratar, de las obligaciones a su cargo.

Las partes cumplirán y harán cumplir por sus dependientes y contratistas todas las leyes, reglamentaciones, ordenanzas, disposiciones e instrucciones de aplicación general y particular. La violación de cualquiera de las obligaciones establecidas en este contrato, así como de las disposiciones legales que resulten aplicables, dará derecho a cualquiera de las partes a rescindir el acuerdo sin necesidad de intimación previa, pudiendo reclamar los daños y perjuicios derivados de dicho incumplimiento.

IX. Personal del Productor

El personal que trabaja para el proveedor se desempeñará en relación de dependencia o contractual exclusiva con el mismo, sin que ello implique relación laboral alguna con PepsiCo.

X. Impuestos

Cada una de las Partes tendrá a su cargo el pago de los impuestos que resulten imponibles a sus respectivas actividades.

�

�

�

� �

Además de los términos ya mencionados en el contrato, aparecen otros puntos que constan en el mismo y por políticas de la empresa no pueden ser divulgados, pero solo se lo citará a continuación:

XI. Confidencialidad

XII. Cesión

XIII. Disposiciones generales

XIV. Arbitraje

Para S. Formento (2003) y M. Posada (1998) se puede determinar que las ventajas y desventajas del tener un nexo contractual entre los proveedores agrícolas (tanto certificado y no certificados) y la empresa PepsiCo S.R.L., son los siguientes:

Para los proveedores:

Las ventajas que alcanzan al tener un contrato son: el poder obtener un precio fijo de producción evitando el riesgo de volatilidad de precios, el cual lo impone el mercado y el llegar a un acuerdo entre las partes sobre la cantidad de papa que se entregará para procesamiento. Además cuentan con la seguridad de cobro por la producción contratada.

Otro punto a consideración, es que al especializarse con la producción contratada se ha generado una determinada economía de escala que le otorga una mayor competitividad, con lo cual les ha permitido incorporar principios de calidad total en la materia prima agraria, en donde se encuentra inmerso ciertos parámetros de Buenos Prácticas Agrícolas.

En cambio las desventajas que se presentan son: resignar la toma de decisiones, debiendo adecuar este proceso a los acuerdos que alcance con la empresa.

Para PepsiCo S.R.L.:

Las ventajas que logra son: asegurar un flujo continuo de papas en tiempo, cantidad y con un precio determinado, además tienen un mayor poder de control sobre la calidad de la papa, consigue eliminar a los intermediarios los cuales son los que se encargan de encarecer los costos, evita los riesgos presentes en la fase de cultivo y no invierte capital en tierra, ni en mano de obra, y finalmente le permite planificar un plan de producción y de operación en planta.

Pero también existen desventajas las cuales son: incrementar los costos de transacción al tener que monitorear a sus proveedores y el aseguramiento de los contratos originando nuevos incrementos en los costos por el incumplimiento del proveedor.

�

�

�

��

Después de realizar esta breve revisión y de determinar las ventajas y desventajas del contrato, se puede establecer que la razón del mismo es llegar a obtener un abastecimiento continuo de producto con una alta calidad, amparado en protocolos que son determinados por PepsiCo como lo son: los de análisis de papa; y, de análisis de papa para guarda, los cuales cumplen todos sus proveedores. Lo que los diferencia en el contrato es en la cantidad de hectáreas designadas para cada productor basados en el cupo de entrega del producto.

6.3. RELACIÓN ENTRE EL PRODUCTOR CERTIFICADO Y LOS NO CERTIFICADOS BASADA EN LA INTEGRACIÓN VERTICAL Y SUS RELACIONES CONTRACTUALES CON LA EMPRESA PEPSICO, BAJO LOS PARÁMETROS BPA, COMPARACIÓN DE RESULTADOS DE RENDIMIENTOS, Y COSTOS DE PRODUCCIÓN DE CADA PRODUCTOR CON EL COSTO NACIONAL DE PRODUCCIÓN 2006.

6.3.1. Situación Actual de la Colaboración entre Proveedores y PepsiCo

En la actualidad, dentro de la industria que procesan hojuelas de papa (tipo chips), el mercado nacional está dominado por PepsiCo S.R.L. la cual procesa alrededor de 160 toneladas de papa por semana, en base a la papa que proviene de las provincias de Córdoba y Buenos Aires. Debido a su línea continua de procesamiento de hojuelas, PepsiCo S.R.L. exige una mayor calidad de papa que sus competidores. Por tal razón poseen parámetros y procedimientos estrictos de calificación de la materia prima, con lo cual obtendrán productos procesados de alta calidad. M. González y R. Carreño (1991), K. Manrique (2002) citado por D. Lalaleo y L. Leguísamo (2004), afirman que estos parámetros están relacionados al manejo agronómico (calidad de semilla, fertilización, fitosanidad, riego y momento de cosecha) y factores climáticos (heladas, sequías, lluvias excesivas, calor, etc.), que al aplicarse o presentarse en forma inadecuada o sorpresiva producen un efecto irreversible en el producto cosechado, que luego se manifestará en sus atributos de calidad. Un buen manejo conlleva a obtener alto rendimiento en la producción del tubérculo, resistencia a enfermedades, buena calidad externa en cuanto a formas y tamaños uniformes, ojos superficiales, ausencia de enfermedades fisiológicas, composición química adecuada (alto contenido de materia seca lo cual influye en el rendimiento y la textura de los productos elaborados y bajo contenido de azúcares reductores que afectan el color durante el procesamiento). El incumplimiento de estos parámetros son las causas frecuentes para el rechazo de lotes enteros de papa destinados a la industria de hojuelas fritas.

Considerando el precio pagado por PepsiCo, este pasa a ser un afiliado muy importante para los productores de papa. Sin embargo, por la política de la empresa, son ante todo los grandes productores los que han tenido el privilegio de suscribir un contrato directo con ellos, con respecto a los pequeños productores. Para la selección de proveedores, con los que se firmarán los contratos de producción y abastecimiento, la empresa busca productores con superficies mayores a las 50 ha., especialmente aquellos con superficies entre 250 y 400 ha. Esto ocurre ya que según PepsiCo se disminuyen los costos de supervisión y de transacción de los capitales industriales o comerciales y los productores pueden garantizar cantidad y calidad de la materia prima. En efecto, la conformación de un grupo de proveedores estables involucra un proceso de

�

�

�

��

selección/exclusión que tiende a privilegiar a estas explotaciones comerciales (G. Gutman, 2005).

Este contrato garantiza un precio fijo a toda la papa cosechada en la fecha programada, que cumpla con los requerimientos de calidad establecidos (Cuadro 6.3.) los cuales son: (a) tamaño del tubérculo entre 5 y 10 cm, sin daños y limpio, (b) que no se “queme” (bajo nivel de azúcares reductores, una buena materia seca y un alto porcentaje de sólidos).

Para la aceptación de la producción por parte de PepsiCo, cada productor debe realizar la prueba de fritura en sus laboratorios, basados en los protocolos que constan en el contrato. El proceso de laboratorio inicia cuando llega el camión del campo y se procede a realizar el primer análisis, donde se toma dos muestras (entre 10 y 15 kg), una para el laboratorio de cada productor y la otra para el delegado de PepsiCo, los cuales determinan los porcentajes de tierra, de sólidos y la prueba de fritura. Si todo está bien se permite que la papa ingrese a la cámara.

Cuadro 6.3. Características y condiciones de compra de PepsiCo

Empresa PepsiCo

Calidad requerida nivel de azúcares materia seca porcentaje de sólidos Chips con defectos

Bajo de 0.2 % 20 – 25 %

Más del 17 % Menos del 8%

Producción semanal 160 toneladas Nivel de tecnología muy alto (línea continua) Modalidad de trabajo contratos, muestra de fritura Precio Preestablecido Pago 30 días después entrega Tamaño de tubérculos 5 – 10 cm

Fuente: Elaboración propia

Mientras se descarga, se efectúa un análisis más profundo con otra muestra (entre 35 a 40 kg) que el personal de poscosecha debe recolectar del chasis y del acoplado del camión (en diferentes partes sin elegir). Se la lleva al laboratorio para su análisis, si existe alguna anormalidad, se para la descarga, se comunica y consulta a los técnicos de PepsiCo. Si dan el visto bueno comparando los porcentajes que tiene el protocolo de la empresa con los porcentajes que el encargado obtuvo, se continúa con la descarga; caso contrario se rechaza el camión y no se continúa almacenando.

Dentro del proceso de descarga del camión primero el tubérculo pasa por una mesa visora, seguido por una cepilladora que hace una pre limpieza de la tierra. Por lo general hay cuatro personas en la mesa que separa la papa pequeña, podrida, cortada y selecciona el producto. Este continúa por medio de cintas hacia el almacén con ayuda de un apilador se acomoda, dependiendo de la capacidad que posea el almacén. La papa guardada puede permanecer conservada por varios meses. Lo más importante es tratar de minimizar los golpes que sufre al momento de la descarga.

�

�

�

��

En el laboratorio, con las muestras recolectadas del camión (cerca de 40 kg) se observa cada papa y se la separa por su tamaño y por defectos (fusarium, golpes, insectos, verdeo), con los datos obtenidos se transforma en porcentaje y se anota en el protocolo. Para medir el porcentaje de tierra se toma 4 a 5 kg de papa, se pesa y lava para volverlo a pesar. A través de un cálculo se obtiene cuanta tierra tiene la papa. En cambio para medir los sólidos PepsiCo, se toma una muestra de 3,619 a 3,639 kg de papa limpia, se la sumerge en una canastilla calibrada dentro de un tanque de agua, al que se acopla un flotador que permite medir el porcentaje de sólidos (los porcentajes que sobrepasen el 18% ya obtienen bonificaciones).

Para el análisis de azúcares reductores, de cada cámara deben tomarse tres muestras de ocho papas cada una, en el laboratorio se realiza un corte de forma cuadrangular de 25 g por tubérculo, en total debe sumar 200 g. Se licua la muestra y se adiciona 150 ml de búfer, se registra la hora y después de 15 minutos se procede a la lectura. Antes debe calibrarse el equipo YSI con sacarosa 5gr/l y glucosa 2.5 g/l. Ya disipada la muestra, se coloca en un tubo de ensayo y se lo lleva al equipo, este tira el reporte de dextrosa y sacarosa, estos datos lo transforman a porcentajes, y se comparan. Cuando los valores superan el 1% están altos los azúcares. El color indeseable esta presente cuando pasa la glucosa el 0.01%. Este análisis debe realizarse semanalmente.

Dentro del proceso de fritura, primero se procede al pelado de la papa, cuyo tiempo debe ser de 30 segundos. Al rebanar se toma como muestra 6 hojuelas por tubérculo, las mismas que se las llevan a la freidora, la temperatura del aceite es de 175 a 180º C. El fritado dura 3 minutos, o hasta que deje de burbujear. Se procede a evaluar los chips. El porcentaje máximo de fritura mala es hasta el 15% (incluye color indeseable, decoloraciones tanto internas como externas, verdeo, ataque de mosca). Es importante hacer controles semanales de la papa, con su respectiva prueba de fritura y de azucares YSI hasta el momento que PepsiCo requiera de la producción.

Cuando se las embarca a la tolva para su envió a planta, las papas previamente deben ser lavadas y cepilladas, además se debe enviar con el camión el protocolo de calidad y una muestra de fritura hecha en los propios laboratorios, indicando la cámara en la cual se encontraba almacenada y los resultados de fritura que obtuvieron de esa muestra. Se debe dejar una copia del protocolo al productor. Se debe mencionar que la variedad Atlantic no ingresa a los cuartos de almacenamiento como lo hacen las otras variedades, es la única que después de llegar del campo se descarga para su selección, lavado y cepillado. Se llena la tolva y se envía a la planta de procesamiento, con su respectivo protocolo de calidad.

Para todos estos procesos, suele estar presente un representante de la empresa para supervisar la cosecha, la buena selección y el embarque de la papa.

Cuando la papa llega a la planta, se realiza otra prueba con 300 kg (tomados en ese instante y de distintas muestras de varios sectores de la tolva) para reverificar la calidad de la papa. Es esta última prueba la que determina si la papa ingresa o no a la fábrica (independientemente de las primeras pruebas) ya que no sólo se evalúa la fritura, sino también el aspecto físico de los tubérculos.

�

�

�

��

En la mayoría de casos estas cargas son aceptadas, pero suele ocurrir que después de haberse aprobado la primera muestra, se ha rechazado toda la carga por no aprobar la segunda. Es obvio que tal experiencia causa al productor una frustración enorme en vez de ganar “buen dinero”, este rechazo implica buscar intempestivamente otro comprador, que de hecho pagará un precio muy por debajo del esperado. En ese momento el productor se encuentra realmente en una trampa porque no sabe dónde vender su papa, ahí deben venderla a intermediarios que se ven favorecidos pues consiguen a bajo precio materia prima limpia y bien seleccionada dentro de sus estándares de fritura.

Uno de los problemas que tiene la empresa productora con el contrato es la diferente calidad que se presenta entre lotes y entre años, algunos defectos que aparecen son: daños de la papa por manipuleo o por daño de insectos, el exceso de lluvia conllevó a papas podridas, la disminución de la materia seca, verdeado, brotado, acumulación de tierra, papa tapada y retraso de la fecha de cosecha y otros. En cambio al momento de llegar a planta pueden ser rechazadas por la calidad de fritura, al no estar dentro de los parámetros de materia seca, porcentaje de sólidos, azúcares reductores y almidón, necesarios para obtener una buena fritura. Una alternativa para disminuir este efecto sería una estandarización del proceso a través del cumplimiento de un protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), el cual debería formar como parte del contrato, así se obtendría un producto de buena calidad, beneficiando a las dos partes.

6.3.2. Análisis Comparativo entre el proveedor certificado y los proveedores no certificados bajo los parámetros BPA

En el capitulo anterior se detalló una serie de Buenas Prácticas Agrícolas orientadas a la producción de papas, con esa información se procede a comparar al productor certificado (El Parque Papas S.R.L.) con respecto a los dos no certificados (Ezemax Papas S.A. Y Pilpot S.A.), para comparar sus estados en términos de costos, analizar su productividad y obtener un mayor poder de negociación con PepsiCo en la entrega de una papa de alta calidad.

El siguiente análisis parte de las entrevistas y las visitas realizadas al campo de los tres proveedores en estudio, abarcando toda la campaña que inicio en septiembre del 2006 y concluyo en junio del 2007, y tomando como referencia el Manual emitido por la Comisión Nacional de Buenas Prácticas Agrícolas del Ministerio de Agricultura del Gobierno de Chile y las Normas Consolidadas de AIB (American Institute of Baking) para Cultivos Agrícolas, destacando lo siguiente:

6.3.2.1. CULTIVO

a) Selección del terreno: Dentro de este aspecto, los tres productores consideraron todos los criterios tanto generales como específicos, y estos son:

�

�

�

��

� condiciones aptas para el desarrollo del cultivo, � topografía adecuada, � buenas condiciones físicas y químicas del suelo (esta última

se determinó a través de análisis de laboratorio de muestras tomadas a campo),

� drenaje adecuado, � los terrenos que al menos 4 o 5 años no hayan sido

sembrados por papa, � con una alta cantidad de materia orgánica, y � preferiblemente el cultivo anterior sea pasturas, también se

acepto que se haya producido trigo con soja de segunda, maíz o girasol.

b) Registros de los campos: Los 3 productores llevaron registros, en los que se incluyen:

� el mapa de los terrenos productivos (esto se lo realizó con la ayuda del GPS),

� la ubicación, � el número de hectáreas sembradas por lote y variedad, � la fecha de siembra y las prácticas agrícolas realizadas en

cada caso.

c) Manejo y preparación del terreno: primero se incorporó los residuos de las cosechas anteriores, cada productor realizó una correcta preparación, pero se diferenciaron por las labores al utilizar los siguientes implementos:

� El Parque Papas realizó una rastra de disco, dos pasadas de subsolador (35 y 40 cm), y dos cultivadores antes de la siembra.

� Ezemax pasó un arado convencional (22cm), seguido de un disco con rodillos para emparejar, dos manos de cincel (25 a 30 cm), y un cultivador de campo antes de la siembra.

� Pilpot utilizó dos pasadas de discos porque el terreno tenía pasturas, a continuación un cincelado, un descompactador, y un cincel a 20 cm, antes de la siembra se paso un disco y el cultivador.

Todos los productores antes de proceder a preparar el terreno tomaron en cuenta la humedad que contenía el suelo y así evitaron problemas de compactación, además se incorporaron los residuos del cultivo anterior lo más temprano posible, logrando una buena descomposición; y así evitando al máximo el uso de herbicidas desecantes.

d) Plantación: Para el éxito de una buena plantación es importante sembrar tubérculos fisiológicamente maduros y que sean certificados. Los mismos cortaron y curaron. En el corte se considero una buena distribución de yemas, pero falta que exista una mayor asepsia con los

�

�

�

��

cuchillos, lo recomendable es que después de cada corte se lo lave en una solución compuesta por fungicida y bactericida. De lo mencionado, se establecieron algunas diferencias entre los proveedores, y estas son:

� El Parque Papas comparte las semillas entre PepsiCo y el semillero de la familia Hernández10. Una semana antes de la siembra, se saco del frigorífico (3º C). Previo al corte se lo trato con Celest un fungicida para tratamiento de pudrición seca (Fusarium spp.), sarna negra (Rhizoctonia solani) y sarna plateada (Helminthosporium solani), se reposo por unos días y se realizo una micro aspersión (ultra bajo volumen). La papa semilla se la cortó en 3 partes (buscando el mayor número de brotes), se espolvoreó un curasemilla compuesto por cal más hidróxido de aluminio con diatomea11.

� En Ezemax utilizaron las semillas que les provee PepsiCo, las mismas que fueron guardadas en el frigorífico, unos días antes de cortar se sacó para que tomen temperatura, el corte es al medio o en 3 partes. La papa se curó contra Rhizoctonia y hongos usando cal como cicatrizante.

� Pilpot al igual que los demás productores obtuvo su semilla de PepsiCo, la diferencia es que para curar la semilla uso productos de contacto y sistémico (no usaron cal como la mayoría de productores), y lo mezclaron con diatomea.

Al momento de la siembra, se analizaron las condiciones climáticas, de manera específica las de temperatura, lo que permitió una rápida emergencia. La principal diferencia que se presento fue la utilización por parte del Parque Papas de una nueva sembradora polifuncional, la misma que aplico al momento de la siembra: 80 bolsas/ ha de papa, 200 kg de fertilizante, 2lt/ha de fungicida, y 12 kg/ha de insecticida granulado.

Ezemax y Pilpot para la plantación utilizaron las plantadoras de cangilones. Y aparte se aplicaron los herbicidas, fungicidas e insecticidas y los fertilizantes.

La densidad de siembra de cada productor fue la siguiente:

� El Parque Papas destino para Atlantic 6.9 cortes/m y 6 a 7.5 cortes/m para FL 1867 y FL 1879.

� En cambio para Ezemax: Atlantic son 6.5 cortes/m, FL 1867son 5.5 a 6 cortes/m y FL 1879 son 7 cortes/m.

� En Pilpot la densidad fue: Atlantic son 5.4 cortes/m, FL 1867son 5.4 a 5.7 cortes/m y FL 1879 son 5.1 cortes/m.

�� ."�/��0��&"��.�� 12�� &��

�

�

�

��

Todos los productores después de la siembra realizaron el escardillo y el aporque con los que, combinados con los herbicidas de preemergencia, se controlaron las malezas de los campos. Se debe tener en cuenta que el herbicida se aplicó en una sola pasada y cuando la planta tenía unos 10 cm aproximadamente de altura.

e) Control de malezas: Para controlarlas se realizó un programa incluyendo las prácticas preventivas, control mecánico (con la preparación del suelo y después de sembrar con el pasar de una rastra de dientes superficial o al momento del aporque) y químico (para la elección del herbicida se consideró las especies de malezas presentes, estado de cultivo, época y dosificación para la aplicación), según sean las especies de malezas predominantes y los niveles de infestación que existieron. Además, se tomó en cuenta el impacto ambiental y económico que pueda tener el uso de productos fitosanitarios.

f) La fertilización en presiembra y postemergencia: se fertilizó con 18-46-0 (DAP)12 unos 15 a 20 días de la siembra, incorporándolo con un disco, esta fertilización la realizaron los proveedores no certificados; en cambio el Parque Papas utilizó a más del DAP, el 11-52-0 (monoamónico) mezclado con sulfato de calcio. El nitrógeno es un elemento importante en la nutrición de las plantas, debido a su alta movilidad se disipa rápidamente, para reducir pérdidas este debe destinarse en forma fraccionada. Se recomienda aplicar urea previa la siembra y en postemergencia (dentro de los 40 días después del sembrado) se lo utiliza dependiendo de los análisis de suelo. Cabe mencionar que Ezemax es la única empresa que no realizó un análisis de pecíolos, como si lo hacen los otros proveedores (a los 45 días de la siembra), para determinar si hay deficiencia de nitrógeno, y así programar la aplicación del fertilizante foliar. Si existe dosis elevadas de nitrógeno se reduce el porcentaje de materia seca de los tubérculos.

g) El riego: generalmente empieza a partir de los 35 a 40 días de la siembra, todo depende de cómo se comporte el clima y de la humedad del suelo. El sistema de riego aplicado es por aspersión, entre los cuales los productores utilizaron los siguientes equipos autopropulsados por motor: el cañón viajero, sistema de avance frontal y el side roll. Cabe indicar que un ensayo en el sector del establecimiento “La Marieta” de la empresa El Parque Papas, se utilizó el sistema de riego por goteo, lográndose promisorios resultados.

h) Control de enfermedades: Las principales enfermedades que se presentan en el cultivo son Phytophtora infestans (fines de agosto a enero) y Alternaria solana (a partir de fines de enero), con respecto a plagas las principales son: los gusanos blancos, cortadoras, mosquita (liriomyza). El control de plagas y enfermedades inicia con el uso de semillas certificadas, además se realizaron prácticas culturales para la prevención y control de enfermedades (p.e. realizar el aporque cuando las plantas tuvieron la altura adecuada, evitando dañarlas y procurando que los tubérculos no queden expuestos a la luz). Se eliminaron plantas que presentaron signos de alguna de las enfermedades que se pueden

��-��3��

�

�

�

��

desarrollar en el cultivo de papa. Se realizaron detecciones visuales que se las hizo periódicamente en el campo, se realizó dicho monitoreo a partir de la siembra, una vez determinada la causa del problema se procedió a controlarlo a través de pulverizaciones frecuentes. Para combatir las enfermedades se combinaron aplicaciones con productos preventivos y sistémicos. Además existió rotación de insecticidas para que no se produzca resistencia. Se debe puntualizar que Pilpot fue el único proveedor que utilizó trampas para insectos en uno de sus campos, debido a que en este se realizó un ensayo de producción integrada de papa por parte del INTA.

i) La cosecha: Para la campaña 2006-2007, la cosecha se retraso, afectada primero por una sequía prolongada en los meses de diciembre y enero y luego por un exceso de lluvias a finales de febrero y marzo. Esto impidió cumplir con la planificación de tiempo de cosecha, ya que al existir mucha humedad en el suelo, al momento de sacar el tubérculo este traía adherido mucho barro, además se dificultaba el maniobrar los tractores y camiones. Cuando el tiempo permitió cosechar, se tomaron todas las precauciones necesarias para evitar al máximo dañar los tubérculos. La temperatura ideal de la papa al momento de cosechar varía entre los 10º a 19º C. El manejo se realizó cuidando siempre la calidad final del producto. Evitando pisar las papas durante el transporte o el almacenaje y tratando de no descargar en forma violenta los tubérculos cuando estos llegaron a la bodega. El sistema de cosecha que utilizaron los proveedores de Ezemax Papas y Pilpot, fue el “semimanual”, en donde se usan máquinas sacadoras de disco que exponen (desentierran) los tubérculos y un grupo de operarios (cuadrilla) los recogen manualmente colocándolos en bolsas que cuelgan de sus cinturas (maletas). Cuando se llenan, las trasladan a un sector del campo y las amontonan en un bolsón o big bag (que tiene una capacidad de 600 a 1000 kg.) para su conservación. Llenos los big bags se los carga a granel en los camiones tolva, los cuales van directo a planta para su cepillado, lavado y almacenamiento. El Parque Papas contrató por primera vez una cosechadora mecanizada, la cual fue una gran ventaja, evitando el barro y la humedad de la papa, se realizó un estudio de golpes y no fueron representativos, por tal motivo su uso dio muy buenos resultados. Dado esto en la campaña 2007-2008 la empresa invertirá en la compra de una propia.

j) Preselección: Esta actividad se la realizó al momento de ingresar al lugar donde se almacenarán las papas, después de descargar del camión, la primera acción es pasar el producto por una cepilladora que la limpia de tierra, a continuación entra a una mesa visora en donde el personal encargado realizó una preselección y selección, eliminando de tierra, piedras, restos de vegetación y tubérculos dañados, cortados y pequeños; Lo más importante es no dañar los tubérculos.

k) Almacenaje: Durante el almacenaje de las papas, se siguieron algunas buenas prácticas de almacenamiento, las que se detallan a continuación:

�

�

�

��

� Se almacenaron las papas una vez preseleccionadas, � Todas las cámaras proporcionaron condiciones adecuadas de

temperatura, ventilación, humedad durante el almacenamiento.

� Se procuró que la altura de almacenaje no sea excesiva, debido a que las condiciones de ventilación de los tubérculos pueden afectarse y el peso de la carga puede provocar daños en las papas que estén abajo.

� Se evitó la brotación anticipada, con la no exposición prolongada de las papas a la luz (natural o artificial) y con dos o tres aplicaciones de CIPC (es un producto antibrote).

� Las instalaciones antes de almacenar la producción, fueron desinfectadas con insecticidas y fungicidas.

� Se evito la manipulación innecesaria de los tubérculos para disminuir daños.

� Estuvieron las cámaras monitoreadas constantemente para que mantengan las condiciones apropiadas de almacenamiento.

� A la par con el proceso de almacenamiento se realizaron pruebas de calidad de fritura y de azúcares YSI semanalmente.

Dentro de los parámetros de calidad en estudio, es importante referirse a las características de las cámaras de cada proveedor, porque es marcado las diferencias entre cada uno, y en donde hay un mayor énfasis de control por parte de PepsiCo, así:

a) Las cámaras de Ezemax Papas son construcciones que tienen en el piso túneles por los cuales se hace circular aire desde el exterior el cual pasa por la papa a granel almacenada. En el almacén se pueden llenar a 4.5 m de altura y caben 2000 Tn aprox. La temperatura la mantienen entre 8 a 11º C. Si la temperatura exterior es mayor que la de adentro no se abre las ventanas. Si hay que re-circular se la hace con las ventanas cerradas. No existe un control del CO2 porque no les ocasiona problema, al igual que con la humedad ambiente la cual está a 90 %. Cada túnel tiene un sensor que mide la capacidad de entrada de aire, la cual es muy alta (400 m3/min/túnel), permitiendo secar rápido los tubérculos. Hay que tomar en cuenta que de acuerdo al tiempo que se guardan las papas, se realizan dos o tres aplicaciones de antibrote.

b) El sistema de ventilación de Pilpot es electrónico americano, permite ingresar la temperatura que se desea para el almacenamiento, y el mismo sistema se autorregula. Si la temperatura interior es mayor que la exterior, los sensores dentro de la cámara hacen que las ventanas se abran y los ventiladores ingresan aire exterior. La temperatura que está determinada dentro de la cámara es de 9º C. En el otro caso si la temperatura de cámara es inferior al exterior se cierra todo y los ventiladores hacen recircular el aire interno. Los silos poseen una capacidad de 2000 Tn y una altura de 4 m. Al

�

�

�

� �

ingresar la papa la temperatura debe bajar lo más rápido posible (a 12º C), y esto se da en un periodo de diez días. Si es muy violenta la baja hay rápida transpiración.

c) En el Parque Papas posee el sistema de la empresa de origen holandés Tolsma Tekniek, que permitió tener una mayor aireación (se renueva el aire en cuatro minutos) y controlar los parámetros de almacenamiento. Para esto existen seis sensores dentro de cada cámara que permiten controlar y monitorear la temperatura y el sistema de ventilación, además se agregaron sensores de CO2 y sensores de humedad real. Cabe destacar que para la campaña en estudio, en una cámara se implementaron humidificadores. El apilado dentro de sus cámaras van hasta una altura de 4.05 m que permiten tener una capacidad de 1100 Tn. a 4.1 m, logrando obtener 1170 Tn. Desde el momento que ingresaron las papas se inicia un periodo de veinte días durante el cual se esperó que la papa haga piel y se “cure” las heridas producidas en la cosecha. Luego permaneció en un proceso de conservación a una temperatura de 9 a 9.5º C. Antes que la papa sea enviada a la planta industrial hay que elevar la temperatura programando los ventiladores a 13 y 14º C (etapa de recalentamiento). Después del vaciado de las cámaras se utiliza la hidrolavadora y se aplica desinfectante.

6.3.2.2. USO DE PRODUCTOS FITOSANITARIOS

a) Elección: Todos los productores utilizaron solamente productos registrados en Argentina, como lo establece la legislación. Como la papa es un cultivo que no cuenta con una cierta importancia como lo es la soja y trigo, hay pocos productos con recomendación de uso para la especie. Además los productos a utilizarse fueron selectivos (químicos que causan un mínimo efecto sobre las poblaciones de organismos benéficos, vida acuática y que no son perjudiciales a la capa de ozono).

b) Almacenamiento: Los proveedores dentro de sus predios poseen una bodega para productos fitosanitarios, la misma que se encuentran en buen estado y cumplen con los parámetros técnicos establecidos, como lo son: una adecuada señalización, ventilada e iluminada que permita leer adecuadamente las etiquetas, los productos están siempre almacenados en estanterías y permanecer en sus envases y etiquetas originales.

c) Equipamiento de Protección Personal: Todo el personal que manejó productos fitosanitarios, de las tres empresas proveedoras contó con todos los elementos de seguridad necesarios para su protección (lentes, guantes, mascarilla, trajes impermeables completos y botas). Los mismos se encontraban en buenas condiciones, guardados adecuadamente y limpios.

d) Transporte: Se lo realizó de manera exclusiva, es decir no se transporta con otros productos.

�

�

�

��

e) Capacitación: Todos los trabajadores fueron capacitados en temas referidos a la preparación, manipulación y aplicación de pesticidas, como al uso del equipamiento de protección personal.

f) Aplicación de Fitosanitarios: Antes, durante y después de la aplicación de los fitosanitarios, las empresas o los encargados adoptaron todas las precauciones necesarias para la debida protección contra riesgos de intoxicación, ya sea por contaminación directa o indirecta. Así mismo el evitar el derrame de pesticidas a suelos, plantas, agua, etc. Todos debieron utilizar los elementos de protección acordes al producto que se está aplicando. Antes de aplicar se chequearon el buen funcionamiento de los equipos, que las boquillas tengan un gasto uniforme, que no escurra líquido por la máquina, entre otros. Se evaluó que las condiciones meteorológicas al momento de aplicar sean las adecuadas. Al momento de la aplicación no se encontraban otras personas trabajando en el área. Los equipos utilizados en la aplicación, debieron ser rigurosamente lavados, esto incluye al equipamiento de protección personal. Todo lo realizado se documento en el cuaderno de campo.

g) Eliminación de Envases: Para la eliminación de los envases desocupados se efectuaron la técnica del triple lavado, lo que aseguro la inocuidad de los envases. Posteriormente romperlo con el fin de inutilizarlo. En ningún caso se quemaron o enterraron en el predio. Y lo más importante nunca se reutilizó los envases.

h) Registro: Toda aplicación de productos fitosanitarios, ya sea solos o en mezclas, fueron registrados con el mayor detalle posible, como: fecha y hora de cada una de las aplicaciones efectuadas; el nombre comercial e ingrediente activo del producto utilizado y la dosis utilizada, (en g, cc o Kg.) /100 l o como dosis /ha.

6.3.2.3. USO DE FERTILIZANTES

a) Aplicación de Fertilizantes: Fue importante para cada proveedor tener un programa de aplicación de fertilizantes, el cual permitió adquirir las cantidades de fertilizante que demandó la campaña y, considerando el tipo de cultivo, las necesidades nutricionales del cultivo, el contenido de nutrientes aportados por el fertilizante, la solubilidad del producto, su efecto sobre el suelo y su dosis. Para cumplir con la fertilización, se realizó un análisis del suelo o sustrato por un laboratorio especializado, previo a la plantación, al inicio de la temporada o, bien anualmente. Además, fue importante conocer el historial de manejos del terreno. Se consideraron las condiciones climáticas al momento de la aplicación del fertilizante y posterior a ella, de manera de evitar las pérdidas por escorrentía. De igual forma para los riegos se realizaron minimizando las posibilidades de pérdidas de fertilizantes por escorrentía.

b) Almacenamiento: El área de almacenamiento de los fertilizantes estaba techada, limpia y seca. Estaban separados de otros productos, especialmente de los fitosanitarios, en un área debidamente señalizada, y se mantuvo un registro de las existencias de fertilizantes actualizada.

�

�

�

�

c) Registros: Todas sus aplicaciones fueron registradas, indicando el campo donde se aplicó, variedad cultivada, estado fenológico, producto, dosis, forma y fecha de aplicación.

6.3.2.4. USO DE ABONOS ORGÁNICOS

Dentro de este parámetro, tomando en cuenta que los suelos mantienen un alto nivel de materia orgánica (5.5 a 6.7), no fue necesario aplicar abonos orgánicos.

6.3.2.5. USO Y MANEJO DE AGUAS

a) Uso de Agua en el Predio: Se identificaron las fuentes de agua que se utilizan en el predio y su sistema de distribución. Se encontraron los pozos madre que abastecían a los lotes, cabe destacar que este fue uno de los puntos más complicados para El Parque Papas, ya que no encontraban pozos con un buen caudal y con la profundidad deseada, lo cual aumentó sus costos de producción, pero cuando se logró obtener agua se llevó riego a lotes que antes no fueron regados.

b) Calidad del Agua Utilizada por el Personal: En todas las labores del predio se contó con agua potable o potabilizada, destinada a la bebida y lavado de manos del personal. El agua era de muy buena calidad y sin problemas de salinidad.

c) Condiciones de Riego: Para el riego se aseguró el uso racional del recurso agua, por lo que cada empresa proveedora utilizó el sistema más eficiente y práctico comercialmente. La planificación del riego se realizó para evitar un uso excesivo o insuficiente del agua, a través de la predicción sistemática de las necesidades de agua con el uso de tensiómetros (que determinan las necesidades de humedad) y dependiendo de los reportes del clima presente en cada etapa del cultivo.

d) Registros: Todos los productores mantuvieron registros del uso de agua para riego y de los análisis efectuados al agua, indicando fecha de toma de muestra, sitio de la muestra, resultados y conformidad con la norma.

6.3.2.6. ANIMALES EN EL PREDIO

No se permitió el ingreso de animales a las zonas de plantación, bodegas u otras instalaciones. Los cercos estaban en buen estado, lo que colaboró en impedir el ingreso de los animales a estas áreas.

6.3.2.7. TRANSPORTE DE LA PRODUCCIÓN

El medio de transporte del producto, tanto dentro del predio, como hacia el exterior, estaba limpio y en buen estado. Los camiones que se utilizaron tenían una capacidad promedio de 33 toneladas, y eran de dos tipos:

�

�

�

��

� tolva de cinta (se los utiliza al sacar la papa de los campos y para enviar a la planta de Mar del Plata); y,

� los cerrados (cuyo destino es la planta principal en Florida – Buenos Aires).

Es necesario siempre revisar sus paredes y piso, que el estado del vehículo este adecuado para que realice un viaje de forma segura, tanto para la carga como para el conductor. Una vez el producto embarcado este debe ir protegido, para evitar contaminación y daños.

6.3.2.8. CONTROL DE VECTORES Y PLAGAS

Todos los productores cuentan con un programa de control de vectores y plagas, considerando las condiciones de cada predio, pero se hizo hincapié en las bodegas de almacenamiento. Para la elección del producto a utilizar se consideró el lugar, la dosis y la frecuencia de aplicación.

Como medidas de prevención de la presencia de vectores o plagas se mantuvieron las instalaciones prediales ordenadas y limpias. Para esto se debió:

� contar con lugares especialmente destinados a la basura, � mantener en buen estado cercos, tapas de alcantarillados y

desagües, y otros elementos que impidan el ingreso de vectores y plagas a las instalaciones,

� retirar aquellos equipos que ya no se utilicen, para evitar que se transformen en lugares propicios para el desarrollo de vectores o plagas,

� mantener la vegetación rasada en el perímetro de las instalaciones productivas; y,

� minimizar la presencia de material orgánico, (descomposición de materia orgánica no controlada), que propicie condiciones para la proliferación de moscas u otro tipo de insectos.

Todas las acciones realizadas para el control de vectores y plagas se registraron indicando el producto utilizado, su forma de aplicación, las inspecciones realizadas y sus resultados y su reporte de efectividad.

6.3.2.9. CONDICIONES DE TRABAJO Y DE LOS TRABAJADORES

a) Capacitación: Todo el personal que trabajó en el predio, recibió capacitación de las labores que realiza, de higiene para el manejo de los productos (con énfasis en la higiene de las manos, la protección de cortes en la piel y la limitación de fumar, comer y beber en los lugares permitidos). El personal que trabajó con productos fitosanitarios recibió una capacitación especial referida a la preparación, manipulación y aplicación de fitosanitarios, uso del equipamiento de protección y de los equipos de aplicación.

�

�

�

��

b) Seguridad: Las empresas efectuaron una valoración de riesgo para desarrollar un plan de acción que promueva condiciones de trabajo seguras y saludables. Tienen procedimientos para casos de emergencia y accidentes que incluyen los teléfonos de emergencia para incendios, accidentes, intoxicaciones, etc. Los trabajadores contaban con el equipamiento necesario para su protección personal según las labores que realizaron. Especial importancia tienen los aplicadores de fitosanitarios. Para las maquinarias y equipos de trabajo, y los equipos eléctricos (antes de su uso se los revisó para verificar el buen estado de los mismos, y se realizaron revisiones periódicas para evitar accidentes en los trabajadores). Los distintos peligros que se presenten en el predio están claramente identificados mediante señalizaciones. Aparte se tienen botiquines equipados adecuadamente en el lugar donde se esté realizando alguna labor.

c) Servicios Básicos para el Personal: En todas las labores se utilizó agua potable o potabilizada, destinada a la bebida y lavado de manos del personal. Además se dispuso de baños fijos o móviles para el personal, en buen estado, limpios, y que contaban con un sistema de recepción de aguas servidas. A la salida de los baños están instalados lavaderos para las manos.

d) Medidas de Higiene: El personal conocía y respetaba las medidas de higiene e inocuidad dispuestas por el predio, las distintas señales gráficas presentes en el predio, la restricción de acceso a lugares prohibidos y zonas habilitadas para comer y fumar. Cuando el personal presentó enfermedades contagiosas (diarrea, vómito, etc.), debían dar aviso al encargado y no trabajar manipulando el producto fresco. Y por último todas las visitas que llegaron a la empresa (tanto para almacenes, laboratorio y campo), debían cumplir con las mismas exigencias que el personal que trabajaba en él.

6.3.3. Análisis Comparativo entre el proveedor certificado y los proveedores no certificados bajo los rendimientos obtenidos en la campaña 2006 - 2007.

El siguiente análisis parte de una aproximación de los rendimientos totales de los tres productores en estudio y del promedio obtenido por cada variedad cosechada. Además se presenta el porcentaje de mermas que obtuvo cada uno de ellos.

En la campaña 2006 - 2007 el Parque Papas S.R.L. obtuvo de sus variedades los rendimientos que se presentan a continuación:

• Atlantic: 42 tn/ha • FL 1867: 46 tn/ha • FL 1879: 47 tn/ha

�

�

�

��

La producción de esta campaña en estudio disminuyó, ya que el principal problema fue que no llovió cuando debía y lo hizo en época de cosecha. Se estimo que existió una merma de 2000 Tn (4%) con respecto a la producción obtenida en la campaña anterior, con lo cual se obtuvo un total de 11500 Tn aproximadamente de las 3 variedades.

Para el caso de Pilpot S.A. al final de la campaña obtuvieron una producción total aproximada de 5400 Tn, con los siguientes rindes promedios en las tres variedades destinadas para PepsiCo S.R.L.:

• Atlantic: 34 tn/ha • FL 1867: 36 tn/ha • FL 1879: 42 tn/ha

Son rindes bajos con respecto a la campaña anterior, porque al transcurrir la cosecha llovieron casi 900 mm. por lo cual tuvieron alrededor del 40 % de pudrición.

Al momento de entregar la producción no existieron problemas de ningún tipo. La papa a pesar de entrar a cámara con mucha tierra pegada no presentó problemas de pudriciones. Las mermas finales fueron en una cámara el 4% y en la otra el 6%; estos porcentajes se encuentran dentro de los parámetros habituales.

En Ezemax Papas S.A. obtuvieron un promedio total de 6200 toneladas aproximadamente. Tampoco hubo problemas en la entrega, las mermas finales fueron de un 8%, por problemas de pudriciones, ataques de insectos y tierra.

• Atlantic: 37.5 tn/ha • FL 1867: 37.5 tn/ha • FL 1879: 41 tn/ha

Con lo expuesto anteriormente, y teniendo en cuenta el ambiente adverso que se presento al momento de la cosecha, el proveedor certificado obtuvo un buen rendimiento y un bajo porcentaje de mermas con respecto a los otros. Uno de los factores que influyó para obtener dichos resultados fue el haber utilizado e implementado los parámetros de Buenas Prácticas Agrícolas, además de una constante tecnificación tanto en campo como en las cámaras de almacenamiento.

6.3.4. Análisis Comparativo de los costos de producción entre el proveedor certificado y los proveedores no certificados, en relación con los costos nacionales de producción de papa destinada para industria - campaña 2006 - 2007.

Los costos de producción de papa destinada a industria para la campaña 2006-2007 se calcularon de acuerdo al promedio de rendimientos obtenidos de los tres proveedores, tomando en cuenta los paquetes tecnológicos utilizados, los costos de arrendamiento, las labores de presiembra, siembra, controles fitosanitarios, riegos, cosecha y almacenamiento. Además de estos costos se deben adicionar los gastos por comercialización y flete a fábrica y así obtener el costo real de producción de cada proveedor.

�

�

�

��

Antes de analizar cada uno de los costos incurridos por parte de los proveedores de PepsiCo, es necesario arrancar conociendo un referente con el cual nos permita compararlos. A continuación se detalla los costos de producción de papa para industria elaborado por S. Constantino (2006) para el Sudeste de la Provincia de Buenos Aires; teniendo en cuenta que dicho análisis se baso en los costos que representa producir para la industria de papas tipo bastón.

Características productivas

Campo: arrendamiento (400 U$S/ha), Semilla: variedad Innovator, categoría Registrada. Fertilizantes: 300 kg de 18-46-0 / 200 kg de Urea Herbicidas: Metribuzin/Graminicida Funguicidas: Curasemilla, Mancozeb, Clorotalonil y Estrobirulinas Insecticidas: Cipermetrina/Aficida/Control de Lyriomiza Riegos: 7 pasadas de 25 mm/riego (Costo: 3,5 $/mm) Rendimiento: 40 tn/ha (800 bl de 50 kg) Precio de contrato promedio: 273 $/tn Precio del Dólar: 3.08 $/dólar

Cuadro 6.4. Costos de Producción de papa para industria (tipo bastón)

RUBROS $/ha $/bolsa % ARRENDAMIENTO 1355 1,69 13,14%SEMILLA 1710 2,14 16,58%AGROQUIMICOS 842 1,05 8,16%FERTILIZANTES 539 0,67 5,23%RIEGO 613 0,77 5,94%LABORES 849 1,06 8,23%MANO DE OBRA TAREAS VARIAS 130 0,16 1,26%% ENCARGADO 109 0,14 1,06%GASTOS VARIOS 128 0,16 1,24%GASTOS ESTRUCTURA 563 0,70 5,46%INTERESES 538 0,67 5,22%COSTO HASTA SACADA 7376 9,22 71,51%BOLSAS E HILO 267 0,33 2,59%COSECHA DE CANASTO A BL 400 0,50 3,88%COSECHA A MONTON Y EMB. 720 0,90 6,98%COSTO SOBRE CAMION 8763 10,95 84,95%DESCUENTO INDUSTRIA Y FLETES 1552 1,94 15,05%COSTO DE PRODUCCION 10315 12,89 100,00%

Fuente: Constantino, 2006

�

�

�

�

A los efectos de considerar los ingresos y descuentos por defectos y chicas, Constantino consideró los siguientes supuestos:

Precio papa grande: 273 $/tn. Materia seca promedio: 19 % Descarga: en bolsas (Descuento 9 $/tn) Tierra: 4 % Defectos en mayores de 50 mm: 8% Fletes promedio: 16 $/tn (60 km). Bonificación de flete: 5,77 $/tn Papas chicas: 4 % Precio de papa con defectos y chica: 110 $/tn Precio con bonificación: 281 $/tn

Descuentos:

a) Por defectos y chicas: 40 tn/ha * 12 % * 273 $/tn (1310.40) $/ha b) Pago de papa chica y defectos: 4.8 tn/ha * 110 $/tn 528,00 $/ha c) Flete a planta:16 $/tn * 40 tn/ha ( 640.00) $/ha d) Bonificación de flete: 5.77 $/tn * 40 tn/ha 230.80 $/ha e) Descarga: 9 $/tn * 40 tn/ha (360.00) $/ha Total descuentos/ha (1551.60) $/ha

Partiendo de estos datos, se procedió a hacer un costo estimado de producción13 de cada uno de los productores en estudio. Los cuales se detallan a continuación:

a) El Parque Papas S.R.L.


Campos: arrendamiento (400 U$S/ha), Semilla: variedades Atlantic, FL1867 y FL1879. Fertilizaciones:

Presiembra: 200 kg/ha de 18-46-0 y 150 kg/ha Sulfato de Calcio. Siembra: 320 kg/ha DAP ó 230 kg/ha 11-52-0 y 15 kg/ha Lorsban. Urea: 114 kg/ha al aporque y 120 kg/ha con riego

Herbicidas: Sencorex/Glifosato Funguicidas: Curasemilla, Dithane, Polyram, Padam, Alliete, Daconil. Insecticidas: Cipermetrina, Karate, Fighter Plus, Vertimec, Aceite vegetal,

Actara Riegos: 9 pasadas promedio de 30 mm/riego. Rendimiento promedio: 45 tn/ha Precio de contrato promedio: 400 $/tn Precio del Dólar: 3.08 $/dólar

��& �-��(��/��(#��(�)�'��2#�� %��(��/��-��'�(�� &��

/��$��(��)��#�(��(�$# ��(��#��(��3��

�

�

�

��

Cuadro 6.5. Costos de Producción Campaña 2006- 2007 - Parque Papas SRL

Parque Papas

Rubros $/ha % U$S/ha

ARRENDAMIENTO 1232,00 7,42% 400,00

SIEMBRA 1078,00 6,49% 350,00

SEMILLA 3500,00 21,07% 1136,36

AGROQUIMICOS 1232,00 7,42% 400,00

FERTILIZANTES 900,00 5,42% 292,21

RIEGO 3000,00 18,06% 974,03

MANO DE OBRA 250,00 1,50% 81,17

LABORES 800,00 4,82% 259,74

COSTO HASTA SACADA 11992,00 72,19% 3893,51COSECHA Y MANTENCION EN CAMARAS 3696,00 22,25% 1200,00

COSTO SOBRE CAMION 15688,00 94,44% 5093,51

FLETES 924,00 5,56% 300,00

COSTO DE PRODUCCION 16612,00 100,00% 5393,51

Fuente: Elaboración Propia

b) Pilpot S.A.


Campos: arrendamiento (400 U$S/ha), Semilla: variedades Atlantic, FL1867, FL1879 y FL1833. Fertilizaciones:

Presiembra: 100 kg/ha de 18-46-0 y 10 kg/ha Sulfato de Amonio. Siembra: 300 kg/ha DAP y 3+ 3 lt/ha Lorsban. Urea: 2 aplicaciones de 100 kg/ha cada una.

Herbicidas: Sencorex/Glifosato Funguicidas: Curasemilla (Captan + Diatomea), Dithane, Polyram,

Acrobat, Amistar. Insecticidas: Cipermetrina, Fighter Plus, Aceite vegetal, Actara,

Metamidofos, Abamectina, Padam Riegos: 8 pasadas promedio de 30 mm/riego. Rendimiento promedio: 37 tn/ha Precio de contrato promedio: 380 $/tn

�

�

�

��

Cuadro 6.6. Costos de Producción Campaña 2006- 2007 - Pilpot S.A.

Pilpot


ARRENDAMIENTO 1232,00 8,57% 400,00

SIEMBRA 1232,00 8,57% 400,00

SEMILLA 2300,00 15,99% 746,75

AGROQUIMICOS 1150,00 8,00% 373,38

FERTILIZANTES 800,00 5,56% 259,74

RIEGO 2772,00 19,28% 900,00

MANO DE OBRA 140,00 0,97% 45,45

LABORES 750,00 5,22% 243,51

COSTO HASTA SACADA 10376,00 72,16% 3368,83

COSECHA Y MANTENCION EN CAMARAS 3080,00 21,42% 1000,00


FLETES 924,00 6,43% 300,00

COSTO DE PRODUCCION 14380,00 100,00% 4668,83


c) Ezemax Papas S.A.


Campos: arrendamiento (400 U$S/ha), Semilla: variedades Atlantic, FL1867, FL1879 y FL1833. Fertilizaciones:

Presiembra: 100 kg/ha de 18-46-0 y 10 kg/ha Sulfato de Amonio. Siembra: 300 kg/ha DAP y 3+ 3 lt/ha Lorsban. Urea: 2 aplicaciones de 110 kg/ha cada una.

Herbicidas: Sencorex/Glifosato Funguicidas: Curasemilla, Dithane, Polyram, Acrobat. Insecticidas: Cipermetrina, Fighter Plus, Padam, Aceite vegetal, Actara,

Metamidofos. Riegos: 9 pasadas promedio de 30 mm/riego. Rendimiento promedio: 39 tn/ha Precio de contrato promedio: 380 $/tn Precio del Dólar: 3.08 $/dólar

�

�

�

�

Cuadro 6.7. Costos de Producción Campaña 2006- 2007 - Ezemax Papas S.A.

Ezemax Papas


ARRENDAMIENTO 1232,00 8,99% 400,00

SIEMBRA 1232,00 8,99% 400,00

SEMILLA 2032,00 14,84% 659,74

AGROQUIMICOS 1100,00 8,03% 357,14

FERTILIZANTES 748,00 5,46% 242,86

RIEGO 2772,00 20,24% 900,00

MANO DE OBRA 135,00 0,99% 43,83

LABORES 750,00 5,48% 243,51

COSTO HASTA SACADA 10001,00 73,02% 3247,08

COSECHA Y MANTENCION EN CAMARAS 2772,00 20,24% 900,00


FLETES 924,00 6,75% 300,00COSTO DE PRODUCCION 13697,00 100,00% 4447,08


Al establecer en forma general los costos de producción de cada proveedor, se determinó que el Parque Papas ha realizado una mayor inversión con respecto a los otros, destacándose el uso de cámaras de almacenamiento con última tecnología basados en las especificaciones que PepsiCo requiere y exige; además se invirtió en la compra de una sembradora mecánica y un conformador, y en el alquiler de una cosechadora mecánica, con lo cual se logro un producto de buena calidad y con pocas mermas.

También cabe mencionar que los otros proveedores han mejorado en sus niveles de producción, pero si ellos invirtieran un poco más y adoptaran de forma estandarizada las BPA, obtendrían mejores resultados. Lo importante de dichas inversiones es lograr una estandarización de todo el ciclo del cultivo, y definiéndose a través de un contrato, todos los parámetros de producción, calidad, entrega y precio final, se logrará bajar los costos de transacción, los mismos que serán detallados en el siguiente ítem.

6.4. ANÁLISIS FODA DE LOS PROVEEDORES. Dentro del análisis FODA de cada uno de los proveedores en estudio, es necesario destacar que para todos se presentaron las mismas oportunidades y amenazas, por tal razón se desarrollará de forma individual solo las fortalezas y debilidades, detalladas a continuación:

�

�

�

��

Oportunidades:

• Crecimiento de la demanda de papa para industria. • Aumento el cupo y el área plantada por parte de PepsiCo. • Seguir incorporando nueva tecnología de procesos y de productos. • Obtener una mayor rentabilidad bajando los costos de transacción. • Con la estandarización del producto, basados en parámetros de

calidad, se logrará abrir mercados de exportación.

Amenazas:

• El clima, en la campaña en estudio se presentó lluvias excesivas y sequías prolongadas.

• Alza de precios de los fertilizantes y agroquímicos. • La variabilidad macroeconómica en Argentina. • Falta de apoyo a la ciencia y tecnología nacional.

6.4.1. El Parque Papas S.R.L.

Fortalezas:

• Las cámaras cuenta con tecnología de punta para la conservación y el manipuleo de la papa almacenada.

• La empresa adquirió maquinaria nueva y multifuncional. • Cumple con gran parte de los requerimientos de calidad que PepsiCo

exige. • Posee un abastecedor de semillas certificadas, aparte de PepsiCo. • Personal de planta con experiencia, entrenado y capacitado. • Buenos rendimientos de papa, con un alto porcentaje de sólidos. • Facilidad de ampliación de su infraestructura (cámaras, lavaderos). • Participa con organismos, instituciones y casas comerciales en el

desarrollo de: nuevas prácticas agrícolas, nuevas variedades, prueba de nuevos productos agroquímicos.

Debilidades:

• Falta incorporar un laboratorio fijo y un centro de lavado. • Las cámaras no poseen un sistema de frío. • No cuenta con un ingeniero de planta.

6.4.2. Ezemax Papas S.A.

Fortalezas:

• Posee un sistema de lavado y cepillado de papa, desarrollado por la empresa.

• Las cámaras tienen una buena ventilación y un correcto manejo. • Sus instalaciones son adecuadas y amplias, con un buen laboratorio

de calidad. • El personal de planta está bien capacitado.

�

�

�

��

Debilidades:

• Debe mejorarse el manipuleo de la papa en las cámaras e implementarse equipos de frío y automatización en las mismas.

• Obtuvieron un alto porcentaje de mermas (tierra y golpes) con respecto a los otros proveedores.

• Debería renovarse su sembradora. Falta invertir en compra de nuevos equipos.

• No posee un profesional técnico de planta.

6.4.3. Pilpot S.A.

Fortalezas:

• Posee un buen laboratorio de calidad, sobresaliendo el equipo YSI, el cual permite medir los azucares reductores.

• Personal técnico de planta con mucha experiencia y bien capacitado. • Colabora con instituciones de investigación y casas comerciales en

trabajos y pruebas de campo. • Las cámaras de almacenamiento poseen sistema de frío, y se realiza

un correcto manipuleo y manejo de la papa conservada. • Mejoraron su rendimiento al haber implementado ciertas prácticas

agrícolas.

Debilidades:

• Falta de un centro de lavado. • Debe mejorar sus cámaras de almacenamiento con respecto a su

sistema de ventilación y automatización. • Mantuvieron el mismo porcentaje de mermas con respecto a

campañas anteriores (alto porcentaje de tierra y por golpes al momento de la cosecha).

• Mejorar en la selección de campos para producción ya que ciertos sectores al momento de presentarse las lluvias excesivas, mostraron un alto nivel de encharcamiento de agua, afectando el nivel de proyección esperado.

6.5. ANÁLISIS DE COSTOS DE TRANSACCIÓN.

Partiendo de la definición de D. North (1990) acerca de los costos de transacción como los costos que supone medir aquello que se está transando y supervisar el cumplimiento de los acuerdos. Considerando que todo intercambio se define por un contrato, y que el mismo permite a la economía establecer la magnitud de sus costos de transacción, pero determinarlos e identificarlos en su totalidad es imposible. Es necesario estipular a través de los servicios de transacción, contratos que pueden ser identificados con una transacción de mercado. El argumento detrás de la teoría de los contratos es que, a medida que la economía se desarrolla y adquiere mayor complejidad, una parte cada vez más importante de su organización se realiza a través de contratos y no mediante intercambios instantáneos en el mercado.

�

�

�

��

Basándose en la clasificación de costos de transacción, dada por A. Velásquez y L. Rodríguez (op.cit.), se procedió al análisis14 de los mismos para cada proveedor, el cual muestra los valores medios y desviación estándar de las principales variables que se presentaron en el estudio. De las características que se observan en el cuadro 6.7., se mencionan las siguientes:

� El proveedor certificado destinó una mayor superficie para producción de papa para PepsiCo en relación a los otros proveedores (253,66 ha frente a 159,26 ha).

� La producción total del proveedor certificado duplico al promedio de los proveedores no certificados (11500 Tn con respecto a 5800 Tn).

� Basándose en los costos de producción, el Parque Papas invirtió en promedio 16612 $/ha, cifra mayor al promedio de los otros, cuyo valor fue de 14173 $/ha.

� Los proveedores no certificados tienen una mayor capacidad de almacenaje en sus cámaras, 7000 Tn promedio frente a las 5000 Tn que posee el Parque Papas.

� El proveedor certificado fue el único que manejó tecnología de punta en sus cámaras (100%) y empleo una cosechadora mecánica en la campaña en estudio, diferenciándose de los otros proveedores que usaron cosecha semimecánica.

� El único lavadero de papa lo posee Ezemax Papas (50% del promedio de los proveedores no certificados frente a 0% del Parque Papas).

� Dentro del análisis de los costos de información, cabe mencionar que todos los proveedores en cierto grado tiene ciertos conceptos claros de algunas normas BPA (50%), pero el 100% si conoce las especificaciones que requiere PepsiCo. Destacándose el Parque Papas por una continua implementación de tecnología, que permita satisfacer dichas exigencias.

� Los costos provenientes de la supervisión de la producción generan beneficios en el resultado final. El Parque Papas obtuvo un menor porcentaje de mermas (4% frente al 6.5%), bajos descuentos (0,5 frente al 0,8%) y una mayor bonificación (2 % a 1%) con respecto a los otros.

� Ninguno de los proveedores en estudio, se vio afectado por los costos destinados para la negociación y logística, ya que todos se encuentran en iguales condiciones.

� Es importante mencionar que el proveedor certificado lleva pocos años trabajando con PepsiCo (5 años frente a 8 años), y así ha logrado posicionarse dentro de la empresa.

��& �-#�(��(��<�" ��(�� -��(��)��#��(��(� ��#�(��(�� (��

��@3�&��,� �6��73��

�

�

�

��

Cuadro 6.8. Costos de Transacción, Campaña 2006- 2007

COSTOS DE TRANSACCIÓN

Certificado No certificado Total Variables Unidad Parque

Papas Pilpot Ezemax Promedio Promedio Desv. Est

I. Capital físico y tecnología disponibleSuperficie de Producción Ha 253,66 154,51 164,00 159,26 190,72 44,67Usa fertilizantes si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Usa agroquímicos si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Usa semilla certificada si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Usa sembradora mecánica si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%

Usa cosechadora mecánica=2 semi=1 ninguna=0

2 1 1 1,00 1,33 0,47

Posee sistema de riego si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Capacidad de cámaras de almacenamiento Tn 5000 8000 6000 7000,00 6333,33 1247,22Usa tecnología de punta en las cámaras si=1 no=0 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 47,1%Posee laboratorio de calidad si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Posee lavadero de papas si=1 no=0 0,0% 0,0% 100,0% 50,0% 33,3% 47,1%

II. Principales flujosProducción total Tn 11500 5400 6200 5800,00 7700,00 2706,78Costos de producción $/ha 16612 14380 13967 14173,5 14986,3 1161,82

III. Costos de transacción: InformaciónConoce el precio de la papa en MCBA15 si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Conoce el precio de la papa de otros proveedores si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%

Conoce las Normas BPA todas=2 algunas=1 ninguna=0

1 1 1 1,00 1,00 0,00

Conoce las especificaciones de PepsiCo

todas=2 algunas=1 ninguna=0

2 2 2 2,00 2,00 0,00

Capacita a sus trabajadores si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Implementa tecnología en forma continua si=1 no=0 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 47,1%Participa en ensayos de nuevos productos si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%

��0��(��-�� (��=#��<��

�

�

�

��

Certificado No certificado TotalVariables Unidad Parque

Papas Pilpot Ezemax Promedio Promedio Desv. EstIII. Costos de transacción: SupervisiónPepsiCo cumple con el pago si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%

Visitas periódicas de los técnicos de PepsiCo

siempre=2 regular=1 nunca=0

2 2 2 2,00 2,00 0,00

Realizan pruebas de fritura y de calidad de papa si=1 no=0 1 1 1 1,00 1,00 0,00

Monitoreo constante de las cámaras

siempre=2 regular=1 nunca=0

2 2 2 2,00 2,00 0,00

Se lleva correctamente los protocolos de calidad si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Porcentaje de mermas % 4 5 8 6,50 5,67 1,70Porcentaje de descuentos % 0,5 0,8 0,8 0,80 0,70 0,14Porcentaje de bonificaciones % 2 1 1 1,00 1,33 0,47Le reconocen la calidad si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Se respeta el precio pactado si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%El camión fue rechazado de planta si=1 no=0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%El camión fue penalizado en planta si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%PepsiCo entrega documentos si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Años que trabaja con PepsiCo años 5 9 7 8,00 7,00 1,63V. Costos de transacción: NegociaciónSe puede vender a otra empresa si=1 no=0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Se puede negociar el precio si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Se puede negociar con la calidad si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%VI. Costos de transacción: LogísticaDistancia a la planta en Mar del Plata Km 85 77 80 78,50 80,67 3,30Distancia a la planta en Florida Km 405 397 400 398,50 400,67 3,30Tiempo promedio a la planta en Mar del Plata Horas 1 1 1 1,00 1,00 0,00Tiempo promedio a la planta en Florida Horas 14 14 14 14,00 14,00 0,00El proveedor paga el transporte si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%

Estado general de la vía buena=2 regular=1 mala=0

1 1 1 1,00 1,00 0,00

VII. Otros costos de transacciónVende a futuro si=1 no=0 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%Años que produce papa años 10 18 15 16,50 14,33 3,30


�

�

�

��

6.6. DISEÑO EMPRESARIO Y COSTOS.

6.6.1. Diseño Empresario basados en la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios.

Con la información recopilada de las empresas proveedoras de papa para industria, que han sido sometidas a estudio, se procede a analizar el diseño empresario de las mismas, basándose en el marco teórico de la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios. Dicho diseño se encuentra definido por la resultante de la dinámica de un conjunto de ambientes (institucional, organizacional y tecnológico), que presentan un determinado nivel de productividad o economía, consecuencias del nivel de darse cuenta y del empowerment16 colectivo, definiendo el eje central de un paradigma de eficiencia y eficacia vigente (H. Ordóñez, 2004).

Hay que tener en cuenta que en la NEI17 considera a la información como asimétrica e incompleta, a la cual se adiciona la racionalidad limitada y el oportunismo presentes en los hombres, que terminan induciendo a costos de transacción positivos. Un claro ejemplo se presenta en los productores de papa para consumo, en donde no existe una estabilidad en cuanto a producción y a precios, ya que los intermediaros son los que manejan el mercado. Además falta estandarización de la calidad, y no se maneja un apropiado mecanismo de control del producto. Por tal razón las industrias, en este caso PepsiCo S.R.L., para evitar que se presenten altos costos de transacción, han buscado la forma de obtener un producto de alta calidad, y con un continuo abastecimiento, dando lugar a la firma de contratos con proveedores que se acoplen y cumplan con estos requerimientos.

Partiendo por O. Williamson y su concepto de Economía de los Costos de Transacción (TCE), donde afirma que al realizar un análisis de un sistema o negocio es conveniente describir el ambiente institucional y desarrollar las diferentes alternativas organizacionales para lograr disminuir los costos de transacción del sistema económico, se entiende que la mejor forma de reducir dichos costos y minimizar el oportunismo, es la elaboración de un contrato. El mismo debe contener incentivos eficientes, como mecanismos de remuneración y de monitoreo y control por parte de PepsiCo.

Al detallar el ambiente institucional, es importante destacar el rol que cumple el Estado argentino como facilitador entre las empresas proveedoras, y cuyo objetivo es la consistencia, transparencia y vigencia de las reglas de juego. Actualmente el mismo se encuentra elaborando un marco normativo de Buenas Prácticas Agrícolas para la papa destinada a industria y tratando de regularizar los precios de los insumos y agroquímicos, que en cada campaña aumentan de valor, produciendo un considerable crecimiento de los costos de producción.

En el entorno organizacional, los contratos de producción están alineados con la estrategia de negocios, el ambiente institucional y las acciones que cada proveedor tomará con respecto a los requerimientos de la industria, para así obtener un producto de alta calidad. Estos contratos o estructuras híbridas han permitido la alineación de las transacciones y sus atributos, logrando reducir de

��<#��!��(��3��>#�$��&��%��#��

�

�

�

��

manera significativa los costos de transacción micro, que se presentaron dentro del análisis de casos en estudio. El tercer y último nivel de análisis dentro del diseño planteado por la NEI es el ambiente tecnológico, en donde se destaca las tecnologías de proceso y de producto utilizadas, de manera especial por parte del proveedor certificado “El Parque Papas S.R.L.”, con lo cual ha logrado mejorar la productividad y la calidad. Todo este proceso de certificación, basados en las normas y protocolos de BPA, apunta a la captura de valor, el mismo que permite obtener un mayor ingreso por un precio referencial dado por PepsiCo. Además la performance de cada proveedor mejorará si adopta el protocolo de calidad, ya que logrará aumentar la producción y reducir costos.

Después de analizar en forma rápida y concisa los diferentes ambientes empleados en la NEI, es necesario ampliar el estudio, enfocándose en los contratos de producción que mantienen PepsiCo con sus proveedores. Los sistemas de agroalimentos y en este caso la industria de papas chips se caracteriza por un alto nivel de activos específicos que se han invertido, cambiando estándares de calidad, preocupados por dar alimentos saludables, que cuenten con las especificaciones de tiempo (tanto de cultivo, cosecha, almacenamiento y de entrega), legislaciones específicas, protección a los derechos de los consumidores y un conocimiento del ambiente. Estos son ejemplos del por qué es dificultoso contar con adaptaciones autónomas, y en este trabajo se pretendió dar una guía para que empresas no certificadas, pasen a serlo y lograr una estandarización de su producto tanto en calidad como en precio, a través de un contrato de producción.

La agricultura contractual como modalidad coordinadora permite una estrecha relación entre la fase agrícola y la fase industrial sin borrar la independencia jurídica y patrimonial de cada parte. Los contratos agroindustriales son acuerdos bilaterales de voluntades cuyo objeto es regular la relación entre dos partes (PepsiCo y sus proveedores), en virtud que los últimos se comprometen en abastecer de papa con especificaciones técnicas predeterminadas, en el momento y la cantidad requeridos por el primero. Incluyen transferencias de algunas responsabilidades empresariales y en cierto grado de riesgo comercial. Como dicha producción se administran de forma organizada y eficiente se logra reducir los riesgos y la incertidumbre para ambas partes, en comparación con lo que ocurre con la compra y venta en el mercado abierto. Estos contratos de producción especifican en gran medida los insumos necesarios, aportados por el contratante, la calidad y cantidad de papa, así como el tipo de compensación al productor por los servicios prestados. En estos esquemas contractuales el contratante debe aceptar una mayor proporción del riesgo de mercado (precio) ya que los beneficios de un suministro regular y uniforme de productos por parte de los productores superan los costos. A esto apunta la industria, en llegar a estandarizar a todos sus proveedores, asegurándose en obtener un tubérculo de excelente calidad y que de una buena fritura, en cambio los proveedores obtendrán seguridad para su producción y un costo mayor al mercado.

Según H. Ordóñez, los acuerdos institucionales y contractuales emergen para reducir los costos directos e indirectos. Por otro lado O. Williamson plantea la problemática de la incompletud de los contratos y el consecuente aumento de los costos de transacción por errores u omisiones. Para evitar dichos

�

�

�

��

inconvenientes, es importante realizar una reingeniería del proceso de contratación, la misma que implica el diseño de sistemas que basándose en la calidad, la productividad, la eficacia y eficiencia en las transacciones se comporten de manera superior. Coordinando a partir de las formas contractuales, lo organizacional, las tecnologías de procesos y de productos y la logística entre agricultores, industriales y comerciantes focalizando en la percepción de la calidad y la consecuente satisfacción de los clientes.

6.6.2. Diseño Empresario basados en la Calidad y Productividad.

El continuo crecimiento de la industria de snacks, enmarca un aspecto cada vez más amplio de papas con características específicas, en cantidad y calidad, acentuando la necesidad de una mayor coordinación de las etapas de producción primaria con las otras fases, hasta que llegue al destinatario final a través de un grado importante de procesamiento. Es así que PepsiCo percibe en forma directa las preferencias de sus consumidores y, por otro lado, la producción primaria ve determinada la demanda de sus productos como materia prima que requiere la agroindustria para procesarlos y que cuenten con la aceptación de sus compradores. En nuestro estudio, la calidad es uno de los factores que toma un mayor énfasis, ya que está encaminada a las preferencias y expectativas actuales y futuras de los clientes. Y como se menciono en el apartado anterior, la NEI estudia a la calidad dentro del ambiente tecnológico, cuyo objetivo es lograr incrementar la productividad y la mejora continua, que incluye el aumento de la calidad de productos y procesos, y la diferenciación, logrando reducir costos de transformación y costos fijos y variables. Sin embargo para S. Lorenzatti (2006), existe una perspectiva más amplia a la mejora de calidad, la misma que apunta al aumento de la productividad sistémica18 de primer orden, atravesando los entornos no sólo tecnológico, sino también el organizacional y el institucional.

Lo que busca PepsiCo es tener un diseño, que sea una herramienta hacia la construcción de protocolos y estándares, tendientes a la mejora continua en torno a los sistemas de aseguramiento de calidad, logrando reducir los costos de transacción y construyendo competitividad para todos proveedores involucrados con la empresa. Los productores en estudio, al adoptar un sistema de aseguramiento de la calidad, establecen una relación cercana, con contratos explícitos o implícitos que es muy riesgoso romper, porque dejan de acceder a todos los beneficios que el mismo conlleva. Como S. Lorenzatti explica en su trabajo:

…“la ganancia experimentada por una conducta oportunista actual será menor que la sumatoria de beneficios por transacciones futuras. Esto no es más que la generación de una cuasi-renta como salvaguarda de la calidad”…

Con lo anteriormente mencionado, quedo establecido que la calidad no sólo mejora el desempeño tecnológico de la empresa adoptante, sino que también permite construir competitividad dentro del sistema.

��/��(#��$�(�(�� $��(� ��(��(� �(��*��'� ��$��(� �(��*��(��(�(3�

�

�

�

��

Esto se vio reflejado en el análisis de los costos de transacción provenientes de la supervisión de la producción, en donde el Parque Papas obtuvo un menor porcentaje de mermas (4% contra 8%), bajos descuentos (0,5 contra 0,8) y una mayor bonificación (2 contra 1) con respecto a los otros proveedores.

Para continuar manteniendo la calidad del producto, es necesario que la empresa que haya adoptado este sistema, deba destinar recursos para seguir teniendo una ventaja privilegiada dentro del mercado. Y es lo que procura hacer el Parque Papas S.R.L., con su constante innovación tanto a nivel tecnológico como de infraestructura, llegando a ser un referente para los actuales y futuros proveedores, que deseen alcanzar un grado de excelencia y sean reconocidos tanto a nivel nacional como internacional por parte de PepsiCo.

Una de las normas que permite obtener una buena producción con alta calidad, son las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), las cuales nos aseguran que los alimentos sean sanos y aptos para el consumo humano; que protejan el medio ambiente y la salud de los trabajadores. Sin embargo, ninguna de estas BPA está pensada, para ser implementadas de manera específica en la producción primaria de commodities agropecuarios. Por tal razón es necesario cambiar este paradigma y que las mismas pasen a formar parte integral de toda la cadena de producción. Todo proceso de protocolización y certificación apunta finalmente a la captura del valor creado. Ello se puede ver reflejado en mayores ingresos por precios diferenciales en el producto o servicio o por el acceso preferencial o prioritario a determinados mercados. También puede verse reflejado por la mejora en la performance de la empresa al adoptar el protocolo, ya sea por aumento de la producción o por disminución de costos. Los beneficios de adoptar algún tipo de tecnología o contrato aumentan en función de la cantidad de personas que lo adopten y aumentan por lo tanto los retornos que genera la adopción.

6.6.3. Costos basados en la calidad: A continuación se detalla los costos en que incurrieron los proveedores

(tanto certificado como no certificados) y PepsiCo, para asegurar una mejor calidad, y se agrupan en las siguientes categorías:

a) Los costos de prevención, todos los involucrados en el estudio cumplieron con dichos costos para evitar una producción deficiente, en donde los proveedores realizaron: inspecciones del campo a arrendarse, recepción de las semillas, capacitación de mano de obra, documentación del proceso, emisión periódica de informes, entre otras cosas. En cambio PepsiCo se encargo de la definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos e inspecciones continuas durante el ciclo de cultivo y en la etapa de almacenamiento.

b) Los costos de evolución, relacionados con la medición de los niveles de calidad en la empresa. Dichos costos lo asumió PepsiCo algunos de ellos son: inspecciones y controles de calidad durante el proceso, análisis de muestras y exámenes de laboratorio y otros.

�

�

�

� �

c) Los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones destinadas por parte de los proveedores a corregir problemas de calidad deficiente de las papas antes de que salgan a la planta de procesamiento. Por ejemplo: papas con defectos físicos o con problemas de fritura, mermas de producción, aceptación de papas fuera del estándar, etc.

d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto defectuoso, fueron asumidos por PepsiCo, pero dichos costos no entran en el presente estudio.

El objetivo es crear entre los proveedores una conciencia de calidad, que fomentaría el aumento de los costos de prevención y en la disminución de los costos de reparación. La importancia fundamental es la de mantener y mejorar la calidad de los procesos y los productos de la empresa para disminuir de este modo en forma sensible los costos totales de calidad. Dicha adaptación a los cambios mencionados, se resuelve a partir de diseños institucionales, organizacionales y tecnológicos, alineados con la estructura de gobernancia y la estrategia de negocios, con el foco en el acceso al mercado y a las preferencias de los clientes. Para lograrlo se debe considerar los procesos de innovación en los agronegocios alimentarios, los mismos que se dan por un cambio de paradigma y atraviesan los entornos institucional, organizacional y tecnológico con fuerte orientación comercial: acceso al mercado y a las preferencias del cliente.

La innovación institucional apunta a la confluencia de las políticas públicas con las estrategias de negocios competitivas. En este aspecto y como se menciono en capítulos anteriores, la Comisión Nacional de Alimentos (CONAL) aprobó la recomendación de establecer las Buenas Prácticas Agrícolas para todos los productos frutihortícolas como obligatorias para el año 2010. Por tal motivo las BPA de papa destinada a industria, debe estar diseñada e implementada para tal fecha, lo cual permitirá que este producto pueda comercializarse a nivel internacional.

Dentro de la innovación organizacional, PepsiCo espera que todos sus proveedores cambien su gestión de procesos a nivel organizacional y así poder habilitar la incorporación de innovaciones tecnológicas con un enfoque al diseño, institucionalización, organización y puesta en marcha de consorcios regionales orientados al origen y la calidad, sostenidos en los aspectos tecnológicos y con foco en lo comercial.

La innovación tecnológica es una de las prioridades que busca PepsiCo para sus proveedores, y que lo ha logrado con el Parque Papas, el mismo que ha aplicado conocimientos científicos y tecnológicos para mejorar y estandarizar procesos y productos, con el objeto de construir un sistema de aseguramiento de la calidad y reducir los costos de los procesos, logrando aumentar la productividad.

�

�

�

��

6.6.4. Respuestas a los Objetivos e Hipótesis del Trabajo

A partir de los resultados obtenidos en la presente Estudio de Caso, se procede a responder los objetivos e hipótesis planteadas, y evaluar el cumplimiento de las mismas.

El objetivo principal:

“Comparar la incidencia de los contratos y la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) sobre el diseño empresario y la competitividad de un proveedor certificado con respecto a dos no certificados de papa, de la zona de Otamendi – Mar del Plata con la empresa PepsiCo Argentina S.R.L.”

El objetivo se cumplió en su totalidad, ya que bajo el análisis del diseño empresario y competitividad de los contratos de producción y abastecimiento que mantienen los proveedores tanto certificado (El Parque Papas) como no certificados (Pilpot y Ezemax Papas) con la empresa PepsiCo, adicionando al estudio las Normas de Buenas Prácticas Agrícolas, se logró determinar la influencia positiva de mantener dicha relación contractual.

Objetivos específicos:

• “Identificar los beneficios que conlleva tener un contrato de producción y abastecimiento de papa destinada a la industria por parte de los proveedores de la zona de Otamendi – Mar del Plata con la empresa PepsiCo S.R.L. tomando como base la Nueva Economía Institucional en los Agronegocios.”

Basados en el marco teórico de la Nueva Economía Institucional en los Agronegocios, se identificó los beneficios de mantener una relación contractual, lo que permitió además identificar los puntos donde puede aparecer la información asimétrica y el oportunismo y cómo estos pueden ser evitados.

• “Verificar la existencia de condiciones para cumplir con los parámetros de calidad establecidos en el contexto del contrato y seleccionar indicadores que ayuden para la elaboración de las normas de Buenas Prácticas Agrícolas para papa industria.”

A través del trabajo de campo realizado a lo largo de la campaña 2006 – 2007, se verificó el cumplimiento de los parámetros de calidad estipulados en el contrato y basados en el Manual BPA para Papa del gobierno chileno, se la adapto a nuestro estudio y se logró obtener una base para elaborar un futuro manual aplicado a la realidad argentina.

• “Comparar el diseño estructural y operativo de las empresas proveedoras y analizar los costos de transacción más relevantes en cada caso.”

�

�

�

�

Gracias a la colaboración brindada por cada uno de los representantes y personal técnico de las empresas proveedoras, dicho objetivo se cumplió, permitiendo analizar y comparar los costos de producción y de transacción de cada uno de los involucrados.

• “Realizar comentarios y sugerencias que permitan a las partes mejorar la eficacia y eficiencia de su relación contractual.”

Con la presentación de los resultados se puede emitir comentarios y sugerencias que permitirá mejorar aún más las relaciones contractuales existentes entre los proveedores y PepsiCo.

Hipótesis:

• “El proveedor certificado, al adoptar las especificaciones que PepsiCo sugiere, rediseña su empresa en términos operativos y de inversión, tanto para las labores de campo como almacenaje, y así lograr cumplir con las normas BPA. Esto conlleva a disminuir sus costos unitarios, reducir los rechazos y aumentar la calidad del producto.”

El Parque Papas al llegar a hacer uno de los proveedores top de PepsiCo, por cumplir con las sugerencias y exigencias requeridas por la empresa e invertir en una mejora continua de sus procesos de producción y almacenamiento, ha logrado obtener un mejor precio, bajar sus costos unitarios, reducir los rechazos y mejorar la calidad de la papa destinada a industria.

• “El proveedor que adopta los parámetros de BPA está en condiciones de mejorar su productividad y la calidad de la papa destinada a PepsiCo S.R.L. con respecto al proveedor no certificado.”

Tanto el proveedor certificado como los otros, cumplen con los parámetros establecidos dentro del contrato, lo que los diferencia es que el Parque Papas apuesta más en implementar las normas BPA a lo largo de su proceso productivo, con lo que ha logrado mejorar sus rendimientos y la calidad de la papa tanto cosechada como almacenada.

• “El contrato que posee el proveedor de PepsiCo certificado con BPA le da cierta ventaja competitiva con respecto a los productores no certificados al: obtener un mayor cupo de producción dentro de la empresa, reducir los descuentos por la baja calidad de la papa al momento de llegada a planta y captar un mejor precio al establecido.”

Al haberse cumplido las sugerencias emitidas por PepsiCo y continuar en un proceso mejora continua, la empresa premia a El Parque Papas dándole una ventaja competitiva con respecto a los otros proveedores, evidenciado en el aumento del precio por tonelada de producto, lo que espera el proveedor es obtener en las próximas campañas un mayor cupo de producción, ya que ha demostrado eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los acuerdos pactados.

�

�

�

��

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES FINALES

7.1. SÍNTESIS

El presente trabajo se enfoca en el análisis de los contratos que tienen los proveedores de papa de la zona de Otamendi – Mar del Plata con la empresa PepsiCo, basados en las teorías y conceptos de la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios y en la ejecución de protocolos de calidad del tubérculo, como elementos de diferenciación y competitividad dentro del actual mercado.

Considerando como se ha ido manejando el negocio de la papa para consumo en Argentina, en donde la mayoría de productores manejan su producción como un commodity, con el único objetivo de reducir sus gastos de producción, y envían la papa al mercado con poco o nulo valor. Dicha estrategia conspira en la obtención de un buen resultado económico y comercial.

Por todas estas razones, y apoyados por la llegada de industrias transnacionales de procesamiento de papas como lo son McCain, Farm Frites y PepsiCo, algunos productores han conseguido formar parte del staff de proveedores de las empresas antes mencionadas, con lo cual han llegado a adoptar una estrategia de mejoramiento de la calidad del tubérculo basándose en parámetros y protocolos establecidos, logrando así una diferenciación que le permite atacar los segmentos de mercado en los que se opera.

O. Williamson al determinar a la transacción como unidad de análisis en la NEI, define tres entornos (institucional, organizacional y tecnológico), los mismos que se utilizaron para analizar los contratos firmados por las organizaciones en estudio (PepsiCo y sus proveedores), y determinando que se ha logrado reducir los costos de transacción, a través de una correcta gobernancia, lo cual ha generado una alta productividad económica, para las partes involucradas. Esto se ha reflejado más en el proveedor que cuenta con certificación de calidad, con respecto a los otros proveedores no certificados. Pero se debe estar conciente que a dichos proveedores les corresponde mejorar aun más en la calidad y presentación del producto, ya que es una limitante en el mejoramiento de la competitividad. Además dentro del campo de la papa se ha avanzado muy poco si se lo compara con otros sectores hortícolas, que ya han implementado políticas de calidad como son las Normas de Buenas Prácticas Agrícolas para el mercado europeo (EUREPGAP).

No hay que desmerecer lo alcanzado por los proveedores en estudio, los cuales cumplen con los requerimientos que PepsiCo exige, como son: cantidad requerida, fechas de entrega y calidad del tubérculo; necesarios para procesar y obtener una papa chips de buen color, sabor, textura y sin defectos. También cabe mencionar que en los últimos años, dichos productores han progresado en la realización de una adecuada clasificación por calidad y tamaño del producto e incrementado la proporción de papa lavada y procesada. Esto se ha logrado a través de un acuerdo entre las partes, tomando como referencia al contrato de producción y abastecimiento, como la principal estructura de gobernancia a utilizarse. Bajo este mecanismo de contratos además de la utilización de variedades adaptadas a los requerimientos del proceso industrial, se proponen innovaciones tecnológicas (siembra y cosecha mecanizada, utilización de cámaras de almacenamiento) y organizacionales (reorganizar la producción para

�

�

�

��

cumplir con las condiciones de época, cantidad y calidad), que impactan directamente sobre la producción primaria.

A lo largo del análisis de los contratos que poseen entre las partes involucradas, se logró determinar las siguientes ventajas que se detallan a continuación:

� PepsiCo logro: asegurar el flujo continuo de papas en tiempo, cantidad y con un precio determinado, eliminando a los intermediarios quienes se encargaban de encarecer los costos. Además se evitó correr con los riesgos presentes en la fase de cultivo y poder planificar un correcto plan de producción y de operación en planta.

� Los proveedores consiguieron: acceder a un mercado seguro (con una venta asegurada y precios preestablecidos), una asistencia técnica y un mejor aprovechamiento de la mano de obra. Además al especializarse la producción se ha generado una determinada economía de escala, otorgándole una mayor competitividad, lo que le ha permitido incorporar principios de calidad total en todo el proceso productivo.

Pero también existieron perturbaciones que afectaron a la ejecución del contrato, como fueron los factores climáticos (sequías y lluvias excesivas), provocando ciertas desventajas para la empresa como: el incremento de los costos de transacción por la supervisión de la papa al momento de la cosecha y en su almacenamiento, provocando el riesgo de no cumplir con lo establecido en el contrato. En cambio para los productores el principal riesgo fue el rechazo de la producción ya enviada a planta por no cumplir con los parámetros de calidad que exige la empresa.

El tubérculo cosechado en la campaña en estudio era de gran calidad, debido a que estaba amparado bajo los protocolos PepsiCo (de análisis de papa para uso directo en línea y de análisis de papa para guarda). Los mismos que todos sus proveedores cumplieron pero lo que los diferenció en el contrato entre el Parque Papas y los otros dos proveedores fue, en la cantidad de hectáreas designadas para cada productor, basados en el cupo de entrega del producto y en el precio de papa por tonelada.

A partir del Manual BPA para Papa desarrollado por la Comisión Nacional de Buenas Prácticas Agrícolas del Ministerio de Agricultura del Gobierno Chileno, en conjunto con las Normas Consolidadas de AIB (American Institute of Baking) para Cultivos Agrícolas utilizadas por PepsiCo, se procedió al análisis de los tres proveedores, efectuado en la campaña 2006 – 2007, en el cual se estableció que la mayoría de las labores realizadas por los productores fueron similares; pero existieron ciertas puntualizaciones que diferenciaron al productor certificado con los no certificados, y que a continuación se detalla:

� Durante los tratamientos de las papas semillas El Parque Papas las trató antes del corte con un fungicida selectivo que evita el ataque de fusarium, rhizoctonia y sarna plateada, después del corte se aplicó un curasemilla (cal más hidróxido de aluminio). Diferente a Pilpot que para curar utilizó productos de contacto y sistémico (sin combinarlos

�

�

�

��

con cal) pero ambos productores mezclaron con diatomea. No así Ezemax que aplicó a sus cortes solo cal para cicatrizarlos.

� Cabe mencionar que los tres proveedores reciben la papa semilla certificada por parte de PepsiCo, pero aparte de esta entrega, El Parque Papas también se abastece del semillero de la familia Hernández, el mismo que cuenta con la aprobación de la empresa.

� Para la siembra, El Parque Papas adquirió una plantadora multifunción con lo cual se unificaron labores (siembra, fertiliza, aplica agroquímicos en una sola pasada) a diferencia de los otros proveedores que continúan haciendo dichas labores por separado.

� Se debe acotar que Ezemax es la única empresa que no realizó un análisis de pecíolos como si lo hacen los otros proveedores (a los 45 días de la siembra) para determinar si hay deficiencia de Nitrógeno, y así programar la aplicación del fertilizante foliar.

� Para la campaña 2006-2007 la cosecha se retrasó, afectada primero por una sequía prolongada en los meses de diciembre y enero; y segundo, por un exceso de lluvias a finales de febrero y marzo. Esto impidió cumplir con la planificación de tiempo de cosecha, ya que al existir mucha humedad en el suelo, al momento de sacar el tubérculo este traía adherido mucho barro, además se dificultaba el maniobrar los tractores y camiones.

� El sistema de cosecha que utilizaron los proveedores Ezemax Papas y Pilpot fue el “semimanual”, en cambio El Parque Papas contrató por primera vez una cosechadora mecanizada, la cual fue una gran ventaja, impidiendo el barro y la humedad de la papa, y se redujo el porcentaje de golpes.

� Durante el almacenaje de las papas, lo más destacado fue evaluar las características de las cámaras de cada proveedor ya que fueron marcadas las diferencias entre cada uno, y en donde hay un mayor énfasis de control por parte de PepsiCo, así:

a) Las cámaras de Ezemax Papas son construcciones que tienen en el piso túneles por los cuales se hace circular aire desde el exterior el cual pasa por la papa a granel almacenada. En el almacén caben 2000 Tn aprox. La temperatura la mantienen entre 8 a 11º C.

No existe un control del CO2 porque no les ocasiona problema, al igual que con la humedad ambiente, la cual está a 90 %. Cada túnel tiene un sensor que mide la capacidad de entrada de aire, la cual es muy alta (400 m3/min/túnel), permitiendo secar rápido el tubérculo.

b) El sistema de ventilación de Pilpot es electrónico, de origen americano, permite ingresar la temperatura que se desea para el almacenamiento, y el mismo sistema se autorregula. La temperatura que está determinada dentro de la cámara es de 9º C. Los silos poseen una capacidad de 2000 Tn.

�

�

�

��

c) En el Parque Papas posee el sistema holandés Tolsma Tekniek, que permitió tener una mayor aireación (se renueva el aire en cuatro minutos) y controlar los parámetros de almacenamiento, para lo cual existen seis sensores dentro de cada cámara que permite controlar y monitorear la temperatura. Al sistema de ventilación, además se agregaron sensores de CO2 y sensores de Humedad Relativa. Cabe destacar que para la campaña en estudio, en una cámara se implementaron humidificadores.

Sus cámaras permiten almacenar entre 1100 a 1170 Tn. Las papas permanecieron durante el proceso de conservación a una temperatura de 9 a 9.5º C; antes de ser cargadas hacia la planta industrial. La temperatura se elevo programando los ventiladores a 13 y 14º C. Después del vaciado de las cámaras se utilizó la hidrolavadora y se aplicó desinfectante para conservar las cámaras en condiciones adecuadas.

En conclusión, El Parque Papas invirtió en la compra de una plantadora, un conformador y en el arriendo de una cosechadora mecánica, con lo cual logró reducir labores y ganar tiempo de trabajo. Además sus almacenes cuentan con tecnología de punta, basados en los requerimientos y exigencias de PepsiCo, convirtiéndolo en el proveedor certificado de la empresa, que sirve como ejemplo para los otros productores no certificados, o a los que piensen ingresar a formar parte de este grupo. Además, PepsiCo necesita implementar un manual de Buenas Prácticas Agrícolas propio y especifico para papa industria, que además de desarrollar las BPA entorno a la producción (donde se maximiza el rendimiento, se incrementa la calidad y se produce barato) logre una gestión respetuosa del medio ambiente, la seguridad alimentaria y que exista una seguridad en el trabajo, siendo este nuevo enfoque las BPA entorno al cumplimiento. Esto es lo que busca la empresa, obtener proveedores que tengan en cuenta la producción, que sean respetuosos y se alineen con la legislación implementada en el mundo. En este estudio se percibió que todos los proveedores involucrados tratan de cumplir dichas normas o están en proceso de implementarlas.

Una vez estudiadas las normas BPA, se procedió a analizar los rendimientos totales aproximados de los tres productores dentro de la campaña 2006 – 2007, pormenorizando el promedio obtenido por cada variedad cosechada, la misma que se vio afectada por problemas climáticos en la zona provocando una disminución en la producción proyectada. El Parque Papas S.R.L. obtuvo de sus variedades un rendimiento promedio de 45 tn/ha, se estimó que existió una merma de 2000 Tn (4%), con lo cual se obtuvo un total de 11500 Tn aproximadamente de las 3 variedades. Para el caso de Pilpot S.A. al final de la campaña obtuvieron una producción total aproximada de 5400 Tn, con rindes promedios de 37 tn/ha, son rendimientos bajos con respecto a lo obtenido en la campaña anterior, las mermas finales fueron en una cámara del 4% y en la otra del 6% (porcentajes que se encuentran dentro de los parámetros habituales). En Ezemax Papas S.A. sus rendimientos fueron de 39 tn/ha, obteniendo un promedio total de 6200 toneladas aproximadamente, las mermas finales fueron de un 8% (por problemas de pudriciones, ataques de insectos y tierra).

�

�

�

�

Al establecer en forma general los costos de producción de cada proveedor, se determino que el Parque Papas S.R.L. ha realizado una mayor inversión (16612 $/ha) con respecto a Pilpot S.A. (14380 $/ha) y Ezemax Papas S.A. (13697 $/ha). Pero comparando dichos costos con los presentados por S. Constantino, para productores de papa tipo bastón en el Sudeste de la Provincia de Buenos Aires (10315 $/ha), se determino que los proveedores que poseen un contrato con PepsiCo, invirtieron mucho más con respecto al resto de productores e incluso más de los que envían al mercado central.

Es importante recalcar que la inversión hecha es significativa por parte del Parque Papas, pero a corto plazo, con las instalaciones y equipos trabajando al 100%, en las próximas campañas se reducirán considerablemente los costos de producción, de igual forma ellos obtuvieron la mejor producción y un precio mayor con bonificaciones, por la calidad de su tubérculos cosechados.

Una forma para reducir los costos de producción y lograr una mayor competitividad, todo proveedor debería recurrir a las siguientes alternativas para lograr esta finalidad, las cuales son:

� Reducir los gastos de mano de obra, mediante el uso de plantadoras y cosechadoras mecánicas e integrales.

� Adopción de nuevas tecnologías para incrementar los rendimientos. � Lograr un mayor valor agregado a través de una mejora en la calidad y

presentación del producto. � Aumentar la escala de producción.

Ya definidos los costos de producción, se procedió a estudiar y comparar los costos de transacción, los cuales permiten medir todo lo que se está transando y además supervisa el cumplimiento de los acuerdos. El principal objetivo es reducir dichos costos y minimizar el oportunismo a través de contratos de producción basados en normas de calidad, que contienen incentivos eficientes como mecanismos de remuneración y de monitoreo y control por parte de PepsiCo; con estas acotaciones mencionadas, se procedió al análisis y se determino que:

� Dentro del análisis de los costos de información, cabe mencionar que todos los proveedores en cierto grado tiene ciertos conceptos claros de algunos parámetros de las normas BPA (50%), pero el 100% si conoce las especificaciones que requiere PepsiCo.

� Los costos provenientes de la supervisión de la producción, el Parque Papas obtuvo un menor porcentaje de mermas, bajos descuentos y una mayor bonificación con respecto a los otros proveedores.

� Ninguno de los proveedores en estudio, se vio afectado por los costos destinados para la negociación y logística, ya que todos se encuentran en iguales condiciones.

� Es importante mencionar que el proveedor certificado lleva pocos años trabajando con PepsiCo (5 años frente a 8 años), y así ha logrado posicionarse dentro de la empresa.

�

�

�

��

Finalmente y al haber abordado en forma rápida los resultados obtenidos en este estudio de caso, se llega a la conclusión que debe evitarse una mayor imperfección de los contratos, ya que aumenta el nivel de incertidumbre y por consecuencia se eleva los costos de transacción. Como se mencionó, uno de los principales fallos es la falta de uniformidad de calidad de las papas que se encuentran listas para procesar, se sugiere que se busque la manera de mejorar y estandarizar a través de un protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en el ciclo del cultivo, así gana tanto productor como empresa, porque cumpliría con los objetivos trazados por las dos partes.

Por lo tanto PepsiCo debe implementar un diseño basados en los conceptos de la Nueva Economía Institucional de los Agronegocios, el mismo que le permita ser una herramienta hacia la construcción de protocolos y estándares, tendientes a la mejora continua en torno a los sistemas de aseguramiento de calidad, logrando reducir los costos de transacción y construyendo competitividad para todos los proveedores involucrados con la empresa.

Se espera que este trabajo permita ayudar tanto a PepsiCo como a sus proveedores a desarrollar un diseño empresario, con lo cual se logrará una estandarización de la calidad del producto, un mejor precio y una mayor participación y reconocimiento de la empresa tanto a nivel nacional como internacional.

7.2. LIMITACIONES DEL TRABAJO Y FUTURAS INVESTIGACIONES

A lo largo del desarrollo del estudio de investigación se fueron presentando ciertas limitaciones, siendo la elaboración de los costos de producción y transacción la que más incidió, ya que por políticas propias de PepsiCo S.R.L. existen restricciones en divulgar la totalidad del contrato de producción. Además las cifras expuestas en este trabajo son muy generales o aproximadas, porque es complicado detallar todos los costos que influyeron a lo largo de la campaña, y también se debía preservar los derechos de propiedad de cada uno de los proveedores en estudio.

Otra limitación fue la confiabilidad de los datos económicos, los proveedores a través de las entrevistas proporcionaban ciertas cifras, pero al final de la campaña, algunas de esas referencias cambiaron, con lo cual se decidió tomar los datos que mostraren un mayor sustento y que coincida con los criterios de aceptación de la industria y de los involucrados.

A nivel personal, una limitación al inicio fue de empaparme de la realidad del sector papero industrial de la Argentina, ya que son diferentes culturas, dimensiones, procesos y tecnologías entre países, pero gracias a la colaboración y ayuda brindada por el personal de PepsiCo y de las empresas proveedoras, se logró capacitar y recolectar los datos necesarios para sustentar el proyecto de tesis.

Con respecto a las futuras investigaciones que se podrán desarrollar a partir del presente estudio de caso, se puede profundizar con el análisis de un proveedor tradicional y que desee formar parte de PepsiCo, cuanta inversión debe desembolsar para alcanzar este objetivo, y que consecuencias le traerá el tener un contrato con la empresa basado en la NEI de los agronegocios.

�

�

�

��

Además se podría continuar este trabajo, analizando el comportamiento del mercado, desarrollando nuevas estrategias de marketing, y estudiarlo como una especialidad y no como un commodity. Todo esto bajo la adopción de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) y de Manufactura (BPM), como un sistema de gestión de la calidad total.

Se puede ampliar el estudio de caso, incorporando al resto de las empresas proveedoras de PepsiCo, la misma que puede dividirse por zonas o por provincias, con lo cual se podrá comparar y estandarizar de mejor manera el contrato de producción y reducir tanto los costos de producción como de transacción.

Este trabajo servirá como un complemento en la elaboración del Manual de Buenas Prácticas Agrícolas de Papa para la República Argentina, la misma que se encuentra en proceso de elaboración, aplicación y estandarización por parte de la Dirección Nacional de Alimentos de la Secretaria de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA), la misma que regirá a partir del año 2010.

Para concluir se espera que este estudio sirva como un agregado de valor en el campo de los agronegocios y alimentos.

�

�

�

�

BIBLIOGRAFÍA

AMERICAN INSTITUTE OF BAKING. 2001. Normas Consolidadas de AIB para Cultivos Agrícolas. AIBI Department of Food Safety & Hygiene. Manhattan.

ARRUÑADA, Benito. 1998. Teoría Contractual de la Empresa. Madrid: Marcial Pons Ediciones Jurídicas y Sociales S.A.

BARAGIANI, D & LAROCCA, C. 2005. Perfil descriptivo de la cadena de la

cebolla y papa. Secretaría de Agricultura Ganadería Pesca y Alimentación. Buenos Aires.

BERNET, T. LARA, M., URDAY, P., DEVAUX, A. 2002. El Reto de Vincular a los Pequeños Productores de Papa con la Agroindustria. Revista Latinoamericana de la papa. Vol. 13

BENTIVEGNA, M.; FELDMAN, P.; KAPLAN, R. 2005. Boletín informativo sobre Buenas Prácticas Agrícolas para Productos Fruti-Hortícolas Frescos. Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos. Argentina.

BOCCALETTI, S. & KARANTININIS, K. 2002. Quality Signals and Agri-food “Chain Reactions”. Paradoxes in Food Chains and Networks. 5th

International Conference on Chain and Network Management in Agribusiness and the Food Industry. Noordwijk, 6-8 June. Trienekens, J.H. & Omta, S.W.F. (Eds.). Management Studies Group. Wageningen University. Wageningen Academic Publishers.

BONOMA, T.V. 1985. Case research in marketing: Opportunities, problem and process. Journal of Marketing Research, Vol. 22.

COMISIÓN NACIONAL DE BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS. 2003. Especificaciones Técnicas de Buenas Prácticas Agrícolas – Cultivo de Papas. Ministerio de Agricultura. Gobierno de Chile.

COSTANTINO, Sergio. 2006. Costo de Producción de papa para industria. In: www.argenpapa.com.ar

CORIA, Kuky. 2001. Estudio de Casos. Documentos de Cátedra 10. Buenos Aires. In: www.sai.com.ar/KUCORIA/estudio_casos.html

CORVO DOLCET, Sebastián. 2005. El cultivo de la papa en la Argentina.Secretaría de Agricultura Ganadería Pesca y Alimentación. Buenos Aires.

CORVO DOLCET, S. & OTTONE, M. 2006. Relevamiento del Sector Papero en la República Argentina. Secretaría de Agricultura Ganadería Pesca y Alimentación. Buenos Aires.

DAGNINO PASTORE, J. & ENRICO FARINA, P. 1999. Los Costos de Transacción en Argentina. Buenos Aires.

�

�

�

��

DAVIS, J. & GOLDBERG, R. 1957. Concept in agribusiness. Division of Research. Graduate School of Business Administration. Harvard University. Boston.

DO VAL, A. & NEVES M. 2002. Coordination in Channels of Distribution: The Case of the Orange Juice Industry. Paradoxes in Food Chains and Networks. 5th International Conference on Chain and Network Management in Agribusiness and the Food Industry. Noordwijk, 6-8 June. Trienekens, J.H. & Omta, S.W.F. (Eds.). Management Studies Group. Wageningen University. Wageningen Academic Publishers.

EATON, C. & SHEPHERD, A. 2001. Agricultura por contrato. Alianzas para el crecimiento. Boletín de servicios agrícolas de la FAO. Vol. 145.

ESCOBAL, Javier. 2000. Costos de Transacción en la agricultura peruana: una primera aproximación a su medición e impacto. GRADE. Documento de trabajo No. 30. Lima.

FAGA, H. & RAMOS, M. 2000. Cómo profundizar en el análisis de sus costos

para tomar mejores decisiones empresariales. Argentina: Ediciones Granica.

FERNÁNDEZ LOZANO J. 2002. Análisis de la cadena de valor del sistema de

producción comercialización de papa para consumo fresco. Propuesta de estrategias de fortalecimiento del sector. Universidad de Belgrano. Argentina.

FORMENTO, Susana. 2003. Empresa agraria y sus contratos de negocios.Buenos Aires: Editorial Facultad de Agronomía. UBA.

GUTMAN, Graciela. 2005. Agricultura de contrato de Pequeños Productores Agropecuarios con agroindustrias y/o Agrocomercios en Argentina, Experiencias, lecciones, lineamientos de políticas. Secretaría de Agricultura Ganadería Pesca y Alimentación y el Programa Multidonante establecido entre el Gobierno de Italia, el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola y el Banco Interamericano de Desarrollo.

HENDRIKSE, George. 2004. Governance in Chains and Networks. The Emerging World of Chains and Networks: Bridging theory and practice. Camps, T., Diederen, P., Jan Hofstede, G & Vos, B. (Eds.).

HENSON, S. & Mc CARTHY, M. 2002. Risk Reduction Strategies Employed to Minimise Perceived Risk when Purchasing Beef. Paradoxes in Food Chains and Networks. 5th International Conference on Chain and Network Management in Agribusiness and the Food Industry. Noordwijk, 6-8 June. Trienekens, J.H. & Omta, S.W.F. (Eds.). Management Studies Group. Wageningen University. Wageningen Academic Publishers.

HUARTE, Marcelo. 2000. La agroindustria de papa en la Argentina: Evolución y relaciones entre el sector privado y la investigación.Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria INTA - Balcarce.

�

�

�

��

HUARTE, Marcelo. 2007. Panorama 2007 de la producción de papa en la Argentina. Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria. EEA INTA Balcarce.

INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA AGROPECUARIA (INTA). La producción de Papa en Argentina y el Desafío de Subsistir. www.inta.gov.ar

KAMBEWA, E., INGENBLEEK, P., VAN TILBURG, A. y VAN DER LANS, I. 2006. Improving quality and ecological sustainability of natural resources in international supply chains: The role of market-based incentives.International agri-food chains and networks: Management and organization. Netherlands: Bijman, J., Omta, S. et al. (Eds). Wagenigen Academia Publishers.

KEY, N. & RUNSTEN, D. 1996. Agricultura de contrato en los países de desarrollo: Aspectos teóricos y análisis de algunos ejemplos en México. Comisión económica para América latina y el caribe.

LALALEO, D. & LEGUÍSAMO, L. 2004. Efecto del tiempo de cosecha del clon promisorio de papa 97-1-8 sobre la calidad de fritura en dos localidades. Tesis para optar el Título de Ingeniero Agropecuario. Escuela Politécnica del Ejército. Facultad de Ciencias Agropecuarias. Ecuador

LAZZARINI, Sergio. 1997. Estudios de caso para fines de investigación: Aplicabilidad y limitaciones del método. PENSA USP. Brasil: Editorial Pionera

LEAO DE SOUSA, E.L. & MARQUES, P.V. 2002. Identity Preservation of Grains and the Coordination of Agroindustrial Systems. Paradoxes in Food Chains and Networks. 5th International Conference on Chain and Network Management in Agribusiness and the Food Industry. Noordwijk, 6-8 June. Trienekens, J.H. & Omta, S.W.F. (Eds.). Management Studies Group. Wageningen University. Wageningen Academic Publishers.

LELE Milind. 1995. Desarrollo del apalancamiento estratégico. Madrid: Díaz de Santos.

LORENZATTI, Santiago. 2006. Factibilidad de implementación de un certificado de agricultura sustentable como herramienta de diferenciación del proceso productivo de siembra directa. Universidad de Buenos Aires. Argentina.

MARINO, M. & MACHADO, C. 2000. The development of contractual relations between producer and citrus food-industry in Brazil after the extinction of the standard contract. Sao Paulo: PENSA/FEA.

MOSCARIO, M. 2004. Caracterización de la Producción y Comercialización de Papa en Argentina. Área de Economía y Sociología Rural. EEA – INTA Balcarce. Argentina.

�

�

�

��

NAPOLITANO, G., ORDÓNEZ H, SENESI, S., PALAU H. 2005. Proposals for the re design in the Argentine Potato Agribusiness. Material de Clases. Buenos Aires: Editorial Facultad de Agronomía. UBA.

NORTH, D.C. 1990. Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge: Cambridge University Press.

OGLIASTRI, Enrique. 1996. El sistema japonés de negociación. La experiencia en América Latina. Colombia: Ediciones Uniandes.

ORDÓÑEZ, Héctor. 2000. Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. Material de Clases. Buenos Aires: Editorial Facultad de Agronomía. UBA.

ORDÓÑEZ, Héctor. 2002. Aportes metodológicos de estudio e intervención de los agronegocios. Una teoría, tres modelos y tres casos. Paper presentado en la Asociación Argentina de Economía Agraria. Buenos Aires. Octubre.

ORDÓÑEZ, Héctor. 2004. Glosario NENA “Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios”. Material de Clases. Buenos Aires: Editorial Facultad de Agronomía. UBA.

PALAU, Hernán. 2005. Agronegocios de ganados y carnes en la Argentina: restricciones y limitaciones al diseño e implementación de sistemas de aseguramiento de origen y calidad. Estudio de caso múltiple.Universidad de Buenos Aires. Argentina.

PETERSEN, Christopher. 1997. La Epistemología de los Agronegocios. Pares, Métodos y Rigor. Foro de Investigación de Agronegocios. Universidad del Estado de Michigan

POSADA, Marcelo. 1998. Agricultura, Industria y Contratos. Una interpretación para el caso argentino. Conicet en la Universidad Nacional de Luján / FLACSO Argentina.

SANCHEZ, León. 2007. Buenas Prácticas Agrícolas Europa. Conferencia dictada en el Agro University LAR PepsiCo. Mar del Plata. Argentina

SCHUETZ, Guilherme. 2000. La Agricultura de Contrato Puede Beneficiar a los Pequeños Productores. Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación. FAO.

STERNS, J.; SCHWEIKHARDT, J.; PETERSON, C. 1998. El uso de casos de estudio como enfoque para realizar investigaciones en agronegocios. Journal IAMA, vol. 1, n 3. Jai Press.

SZABO, G. & BARDOS, K. 2006. Contracts in agribusiness: A survey in the Hungarian dairy sector. International agri-food chains and networks: Management and organization. Bijman, J., Omta, S. et al. (Eds). Wagenigen Academia Publishers. Netherlands.

�

�

�

��

VELÁSQUEZ, A. & RODRÍGUEZ, L. 2003. Costos Transaccionales y Cadena de Abastecimiento: Un asunto de Competitividad. Revista Escuela de Administración de Negocios. No. 49. Colombia

WILLIAMSON, Oliver. 1985. The economic institutions of capitalism. New

York, Free Press.

__________________1996. The mechanism of governance. Oxford University Press. NY.

______________________2002. Análisis de la organización económica a través de la óptica del contrato. University of California, Berkeley

WYNARCZYK, Hilario. 2002. El trabajo de tesis y las técnicas de redacción: Orientaciones para niveles de licenciatura y máster en ciencias de la administración y ciencias sociales. In: E-Journal Ciencia y Técnica Administrativa. www.cyta.com.ar.

WYNARCZYK, Hilario. 2005. La estructura de la tesis: Un modelo estándar para tesis de licenciatura y máster en ciencias de la administración y ciencias sociales. In: E-Journal Ciencia y Técnica Administrativa. www.cyta.com.ar.

YIN, R.K. 1989. Case study research: Design and methods. Newbery Park: SAGE Publications. Edición Cultural.

ZYLBERSZTAJN, Décio. 1995. Estructuras de gobernancia y coordinación de los agronegocios: una aplicación a la nueva economía de instituciones. Facultad de Economía, Administración y Contabilidad. Sao Paulo.

ZYLBERSZTAJN, D. & FARINA, E. 1998. Supply Chain Management: Recent developments and applicability of the concept. II NIE Congress. Paris. Francia.

ZYLBERSZTAJN, D. & MIELE, M. 2002. Stability of Contracts in the Brazilian Wine Industry. Paradoxes in Food Chains and Networks. 5th International Conference on Chain and Network Management in Agribusiness and the Food Industry. Noordwijk, 6-8 June. Trienekens, J.H. & Omta, S.W.F. (Eds.). Management Studies Group. Wageningen University. Wageningen Academic Publishers.

ZYLBERSZTAJN, Décio. 2002. Agricultura de Contratos. Publicado no Jornal Valor Econômico.

ZYLBERSZTAJN, Décio. 2005. Papel dos Contratos na Coordenação Agro-Industrial: um olhar além dos mercados. Revista de Economía e Sociología Rural. Vol. 43.

Portal de la Papa en Argentina. Regiones de producción de Papa más destacadas de la Argentina. www.argenpapa.com.ar

�

�

�

��

Portal de la Papa en Argentina. Información económica de papa en la Argentina. www.argenpapa.com.ar

Portal de la Papa en Argentina. Información tecnológica de papa. www.argenpapa.com.ar

�

�

�

��

ANEXO I: Normas BPA de la papa ANEXO II: Protocolo para papa guarda ANEXO III: Protocolo para papa procesamiento

“incidencia de los contratos de abastecimiento de papa ... · “incidencia de los contratos de...

Documents