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IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO

Para Joel Barker la visión aclara los propósitos, proporciona orientación y da poder más allá de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para generar visiones empresariales:

1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo; razón existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo en equipo, una falta de conciencia de meta común, de procesos y resultados integrados

2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes cambios en la sociedad, la globalización y el surgimiento de nuevos competidores y rubros, unido a la falta de una visión organizacional

3. El afán de obtener más recursos para la operación; pues con recursos adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta común, dichos recursos son eficientemente utilizados

4. La percepción de que los éxitos operativos actuales no son garantía para el futuro; pues es sabido que los éxitos conocidos no garantizan acceso a mejores posibilidades futuras, que las fórmulas conocidas no exigen ni brindan lo que uno consigue con su visión de futuro y con la implementación de dichos sueños

5. La necesidad de salir de los problemas; pues las organizaciones entienden rápidamente que sus problemas operativos impiden el éxito, y con ello la supervivencia, así que la mejor manera de reorientar esfuerzos y mejoras en enfocándose en la visión

6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura económica; pues ante dichas nuevas oportunidades y amenazas una visión clara enrumba a la organización, dando un sentido de dirección claro a la gestión

7. La necesidad de la sucesión ejecutiva; pues la transición del liderazgo puede llevar a crisis y es vital que la visión renueve la confianza en los nuevos líderes organizacionales

Como vemos, es el líder el que cree profundamente en su visión para salvaguardar los intereses de la empresa, considerándola y difundiéndola como una meta alcanzable, aunque trabajosa.

COMPONENTES DE LA VISIÓN

- Iniciada por un líder - Apoyada por la comunidad - Detallada y amplia - Positivamente inspiradora

Para que una visión funcione debe orientarse hacia un futuro aún inexistente y experimentar así la necesidad o urgencia de transformar su organización, acompañada de una misión o “estrella guía” desafiante y clara, o por otro lado, una misión cercana a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de redefinir la misión!).

CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO

Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento:

1. Planeamiento Reactivo o de “espejo retrovisor”: Ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras de ellas. Tienden a

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concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistiéndose a las exigencias de entornos dinámicos bajo la esperanza del regreso de sus “épocas doradas”. Usualmente trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los cambios.

2. Planeamiento Inactivo o “que va con la corriente”: Avanza a duras penas, impulsada por la inercia y no por la planificación. Esto significa un riesgo altísimo a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso empresarial.

3. Planeamiento Pre-Activo o “que se prepara al futuro”: Este es el modelo preferido de las empresas y consiste en que la organización imagine cómo será el futuro y adaptar sus procesos y actividades para dicho escenario, manteniendo el ajuste estratégico necesario para el crecimiento empresarial.

4. Planeamiento Proactivo o “generador del futuro”: Este es el modelo más desafiante de la tipología del profesor Ackoff. La exigencia de este modelo radica en que la organización reconoce que no existe un futuro conocido o predecible, y que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus fines, apalancando recursos para reconocer qué debe hacer diferente la empresa en el futuro.

PREPARACIÓN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS DEL ENTORNO

En esta sección nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan Estratégico y la realización del diagnóstico externo. Para dicha etapa se requiere:

1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratégico: Se refiere a estar “listos” para iniciar el proceso de planeamiento en la organización, es decir generar las condiciones culturales para “comprender” los conceptos y exigencias del proceso (que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento planeado y sostenido). Entre las condiciones a revisar están la viabilidad de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, su distribución y diseño, las expectativas de stakeholders, etc.

2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o Consejero Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto una persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (función del CEO, ej: Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir proyectos de Planeamiento Estratégico, tanto de manera consciente y abierta como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso, no intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la diferencia entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratégico exitoso, brindando la visión clara y motivadora, patrocinando las acciones estratégicas, generando equipos verdaderos de trabajo y no remedo de éstos, comprendiendo cabalmente el sentido del planeamiento, comprometiéndose personal y visiblemente con él, evaluando las acciones abiertamente, etc.

3. Identificación del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente entre cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear estratégicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este tipo de equipos. El rol de este equipo es de apoyo al planeamiento y responsabilidad logística, de investigación, diagnósticos, benchmarking, facilitación y capacitación, etc.

4. Capacitación del Equipo de Planeamiento: La formación de miembros del equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas cercanas

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a los miembros del equipo, pues cuando el equipo tenga claro el “mapa del camino” y los recursos necesarios, la implementación del proceso es más segura. Asimismo, no bastará con capacitar al equipo, sino de entrenar a la organización e involucrarla activamente en el proceso de planeamiento, así como en la gestión y feedback de éste.

5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de interés deben encontrarse cercanos a la difusión del proceso de planeamiento (sindicatos, empelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc). El interés de la compañía de involucrarlos es para asegurar que ningún grupo relacionado con la empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en riesgo la implementación (ej: reducir puestos de trabajo en una pequeña localidad). Por ello es recomendable que la empresa informe regularmente a dichos grupos acerca de las actividades de planeamiento y retroalimentarse de ellos, o al menos, prever y anticipar sus respuestas.

6. Contratación de la Consultoría en Planeamiento Estratégico / Inicio del Proceso con Asesoría Interna: Es clave tener claridad del producto final y de lo que implica entrar en un proceso de planeamiento, así como las condiciones necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la designación de gerentes implementadotes y la política de incentivos por logro de indicadores de gestión vinculados al planeamiento. Entre los puntos a demarcar claramente –sobre todo tratándose de consultorías externas- están los términos del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de inversión adicionales (incluyendo tecnología y capacitación), etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El planeamiento estratégico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con seriedad la forma como monitorean el entorno y cómo se alimentan de dicha información para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didácticas incluimos el análisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratégica.

El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del análisis del entorno. El primero se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta (hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. En la mayoría de los casos, sus datos se fragmentan y quedan incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el análisis de sus competidores lamentablemente es inadecuado.

En general, deben analizarse y efectuar seguimiento de los siguientes tipos de entorno:

El Macroentorno

Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos hablan futurólogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas están los cambios tecnológicos, la globalización, el renacimiento de las artes, la importancia de la ecología, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer, espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc.

Dentro del proceso de planeamiento estratégico, el equipo a cargo deberá examinar, al menos, los siguientes aspectos:

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- Aspecto económico: Entre los factores económicos por considerar están la fase actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de interés y las condiciones generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organización ante éste son de especial importancia para el proceso de planeamiento estratégico.

- Aspecto tecnológico: La influencia de los cambios tecnológicos del macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias tecnológicas que se podrían considerar están el creciente uso de computadoras, el desarrollo de la robótica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.

- Aspecto político: Aspectos como el proteccionismo político y legal, regulaciones y globalización, tendencias sociales (apertura a personas con discapacidad, tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse así como impactos que deben controlarse o aprovecharse.

- Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios demográficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la protección de consumidores, el interés por el medio ambiente, calidad educativa y de atención médica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio

Dentro de los cambios a analizar están los cambios en la estructura de la industria, el grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniería y nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras condiciones son los nuevos grupos de interés, la obsolescencia planeada de productos, nuevas tecnologías, etc.

El Entorno Competitivo

Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la competencia, las inversiones y adelantos en investigación y desarrollo, el benchmarking, etc.

El Entorno Interno

Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementación del planeamiento estratégico, como los rediseños necesarios, el clima organizacional, la cultura requerida frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.

EL DIAGNÓSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las organizaciones. A decir de Edgar Schein, es:

a. Un patrón de supuestos básicos b. inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado c. a medida que afrontan sus problemas de adaptación externa e integración interna d. que ha funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia e. se enseña a los nuevos miembros como f. la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

Asimismo, dentro de la definición de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a tres niveles a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:

1. El nivel fáctico o de comportamientos visibles (lo único visible) 2. El nivel de los valores 3. El nivel de supuestos básicos subyacentes o creencias

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Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura Organizacional vinculada a la Visión y que permita además soportar y promover una estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analogía entre cultura y estrategia refiriéndonos a ellas como “tortuga y liebre”, pues aunque la segunda sea más rápida, la primera –pesada y morosa- siempre ganará.

Otra manera de ver el fenómeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas.

Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas a lo largo del tiempo (una de las características de la cultura es su estabilidad relativa en el tiempo).