impacto de los erp en la organizacion.2011

7/23/2019 Impacto de Los Erp en La Organizacion.2011

1/129

EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE

UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA

-CASO DE ESTUDIO-

FERNANDOMORAROA

UNIVERSIDADNACIONAL DECOLOMBIA

FACULTAD DEINGENIERA

DEPARTAMENTO DESISTEMAS EINDUSTRIALBOGOT,COLOMBIA

2011


2/129


3/129

EVALUACIN DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE

UN ERP EN EMPRESA PBLICA COLOMBIANA

-CASO DE ESTUDIO-

FERNANDOMORAROA

TRABAJOFINAL PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR ALTTULO DE:

MAGISTER ENINGENIERAINDUSTRIAL

DIRECTOR:

ING.JOSISMAELPEAREYES

PLAN DEPROFUNDIZACIN

LNEA DEINGENIERA DE LAPRODUCTIVIDAD

UNIVERSIDADNACIONALDECOLOMBIA

FACULTADDEINGENIERA

DEPARTAMENTODESISTEMASEINDUSTRIALBOGOT

2011


4/129


5/129

Resumen

El tema central de este Trabajo Final es la identificacin de diferentes factores que contribuyenal xito o fracaso de implementar Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) en las

organizaciones pblicas colombianas. Para tal fin, se presentan algunos de los fundamentos tericos

ms relevantes sobre estos sistemas y su relacin con la cultura organizacional; se describen los

procesos de implementacin y post-implementacin de un sistema ERP en una importante empresa

pblica colombiana y se evala su contribucin a partir de los beneficios percibidos por los miembros

de la organizacin. Adems se presentan algunas recomendaciones a las empresas colombianas

para minimizar los efectos de su adopcin. El documento finaliza presentando conclusiones

obtenidas a partir de la revisin bibliogrfica y conclusiones propias del caso de estudio.

Palabras Clave: Enterprise Resource Planning, Sistemas ERP, Cultura Organizacional,

Impacto Organizacional, Tecnologa de la Informacin.


6/129

Abstract

The theme main of this Final Work is the identification of different factors that contribute tosuccess or failure of implementing ERP systems (Enterprise Resource Planning) in the Colombian

organizations utilities. To this end, we present some of the most important theoretical foundations of

these systems and their relationship with the culture of organizations describes the processes of

implementation and post-implementation of an ERP System at a major Colombian public enterprise

and assesses contribution from the profits earned by members of the organization. In addition we

present some recommendations to the Colombian companies to minimize the effects of its adoption.

The document ends presenting conclusions from the literature review and own conclusions from the

case study.

.

Keywords: Enterprise Resource Planning, ERP Systems, Organizational Culture,

Organizational Impact, Information Technology


7/129


8/129

i

Contenido

Lista de figuras .................................................................................................................................................... iiiLista de tablas ..................................................................................................................................................... ivLista de ecuaciones ............................................................................................................................................ vIntroduccin......................................................................................................................................................... 11. Fundamentos tericos ........................................................................................................................ 7

1.1 ERP - Enterprise Resource Planning ............................................................................................... 71.1.1 Qu es un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales? ................................................. 7

1.1.2 Evolucin de los sistemas ERP .......................................................................................................... 9

1.1.3 Caractersticas de los sistemas ERP ............................................................................................... 10

1.1.4 Beneficios de los sistemas ERP ....................................................................................................... 14

1.1.5 xito y fracaso de la implementacin de sistemas ERP .................................................................. 18

1.2 Cultura organizacional ...................................................................................................................... 21

1.2.1 Sistemas ERP y la Cultura Organizacional ...................................................................................... 21

1.3 Impacto organizacional .................................................................................................................... 241.3.1 Evaluacin de las tecnologas de la informacin y los sistemas ERP .............................................. 26

2. Naturaleza de la investigacin ......................................................................................................... 29

2.1 Definicin del Problema ................................................................................................................... 29

2.2 Objetivo General .............................................................................................................................. 29

2.3 Objetivos Especficos ....................................................................................................................... 29

2.4 Metodologa ..................................................................................................................................... 30

2.4.1 Mtodo de evaluacin - Caso de estudio ......................................................................................... 31

2.4.2 Pasos mtodo U&R .......................................................................................................................... 32

3. Descripcin del proceso de implementacin de un ERP en empresa pblica colombiana .............. 37

3.1 Antecedentes en Alpha .................................................................................................................... 37

3.1.1 Plan de desempeo Alpha -1993 ..................................................................................................... 37

3.1.2 Programa de modernizacin ............................................................................................................ 39

3.2 Implementacin del ERP en Alpha ................................................................................................... 41

3.2.1 Seleccin del Proveedor y Adquisicin del sistema ERP ................................................................. 42


9/129

EVALUACIN DEL IMPACTOORGANIZACIONAL DE LA IMPLEMENTACIN DE UNERPENEMPRESAPBLICACOLOMBIANA

ii

3.2.2 Sistema Integrado Empresarial de Alpha - SIE ................................................................................ 47

3.2.3 Metodologa de Implementacin del sistema ERP ........................................................................... 50

3.3 Cambio cultural en Alpha ................................................................................................................. 57

4. Evaluacin de la contribucin del ERP en la empresa caso de estudio ........................................... 61

4.1 Aplicacin del Mtodo U&R .............................................................................................................. 614.1.1 Identificacin de Procesos de Negocio ............................................................................................ 61

4.1.2 Identificacin de los procesos vinculados al sistema ERP ............................................................... 62

4.1.3 Indicadores de Desempeo (IP) ....................................................................................................... 63

4.1.4 Determinacin de efectos causados por la implementacin del ERP .............................................. 65

4.1.5 Correlacin entre Efectos e Indicadores y Determinacin del grado de impacto ............................. 70

4.1.6 Resultados de la evaluacin de impacto .......................................................................................... 71

5. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 77

5.1 De la Evaluacin Actual del sistema ERP en Alpha ......................................................................... 775.2 Lmites de la Investigacin y Vas Futuras ....................................................................................... 79

5.3 Recomendaciones a las Organizaciones Colombianas ................................................................... 80

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 85

6.1 Metodolgicas y de la Disciplina ...................................................................................................... 85

6.2 Particulares del Caso de Estudio ..................................................................................................... 87

A. Anexo: Cuestionarios y Entrevistas .................................................................................................. 93A.1 Cuestionario Gua Proceso Implementacin .................................................................................... 93

A.2 Entrevista al Director del SIE ........................................................................................................... 95

A.3 Entrevista a la Directora de Planeamiento Corporativo .................................................................. 100

A.4 Entrevista Consultor temas SAP .................................................................................................... 101

A.5 Entrevista a Miembros del Sindicato de Trabajadores de Alpha .................................................... 102

A.6 Cuestionario Gua Proceso Evaluacin .......................................................................................... 103

A.7 Relacin de Beneficios percibidos por Miembros de Alpha ........................................................... 104

B. Anexo: SAP AG .............................................................................................................................. 107B.1 System, Anwendungen und Produkte (SAP) ................................................................................. 107

B.2 Visin General de Mdulos SAP .................................................................................................... 107

BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................... 110


10/129

iii

Lista de figuras

Figura 1 Principales mdulos funcionales de un sistema ERP .......................................................................... 8Figura 2 Principales caractersticas de un sistema ERP .................................................................................... 9Figura 3 Relacin entre modificaciones de procesos de negocios y modificaciones en sistemas ERP .......... 12Figura 4 Efecto del tiempo transcurrido de la implementacin de un ERP en la eficiencia de las tareas ........ 14Figura 5 Mtodos de evaluacin de IT / ERP ................................................................................................... 27Figura 6 Metodologa de investigacin............................................................................................................. 30

Figura 7 Modelo U&R ....................................................................................................................................... 33Figura 8 Acciones identificadas por la consultora estratgica ........................................................................ 39Figura 9 Bases proceso modernizacin Alpha ................................................................................................. 40Figura 10 Calificacin total ponderada para precalificacin del ERP ............................................................... 45Figura 11 Esquema de trabajo proyecto implementacin ERP ........................................................................ 47Figura 12 Modularidad de cumplimiento de requerimientos del sistema ERP ................................................. 54Figura 13 Metodologa para el manejo del cambio .......................................................................................... 58Figura 14 Macroprocesos de Alpha ................................................................................................................. 62Figura 15 Macroprocesos de Alpha vinculados al sistema ERP ...................................................................... 63Figura 16 Efectos operacionales causados ..................................................................................................... 68Figura 17 Efectos de gestin causados ........................................................................................................... 68Figura 18 Efectos estratgicos causados ........................................................................................................ 69Figura 19 Efectos de infraestructura causados ................................................................................................ 69Figura 20 Efectos organizacionales causados ................................................................................................. 70Figura 21 Moda de las correlaciones entre indicadores y factores en Alpha ................................................... 78Figura 22 Factores claves al implementar un sistema ERP ............................................................................. 80Figura 23 Modularidad SAP-ERP................................................................................................................... 108


11/129

iv

Lista de tablas

Tabla 1 Alineacin de los procesos de negocios y los ERP ............................................................................ 13Tabla 2 Evolucin de la inversin mundial en sistemas ERP .......................................................................... 14Tabla 3 Esquema de beneficios ofrecidos por los sistemas ERP .................................................................... 16Tabla 4 Porcentaje de fracasos en la implementacin de sistemas ERP ........................................................ 20Tabla 5 Criterios de Precalificacin Primera Fase para la seleccin del ERP ................................................. 43Tabla 6 Ponderacin en precalificacin para la seleccin del ERP ................................................................. 44

Tabla 7 Puntajes en la seleccin final para la adquisicin de ERP .................................................................. 46Tabla 8 Lineamientos de capacitacin y entrenamiento Alpha-SIE ................................................................. 49Tabla 9 Porcentaje de licencias ....................................................................................................................... 54Tabla 10 Participacin de los consultores en el proyecto SAP R/3. ................................................................. 56Tabla 11 Macroprocesos de Alpha vinculados al sistema ERP ....................................................................... 64Tabla 12 Efectos causados por el ERP en Alpha (Macroprocesos Misionales) ............................................... 65Tabla 13 Indicadores de gestin misional de Alpha ......................................................................................... 66Tabla 14 Correlacin entre indicadores y efectos causados en Alpha ............................................................. 73Tabla 15 Factores que propiciaron el xito de la implementacin del ERP en Alpha ...................................... 89Tabla 16 Beneficios percibidos de la implementacin del ERP por trabajadores de Alpha ........................... 105


12/129

v

Lista de ecuaciones

Ecuacin 1 Impacto del sistema ERP en la organizacin ................................................................................ 34Ecuacin 2 Impacto potencial del sistema ERP en la organizacin ................................................................. 35Ecuacin 3 Impacto global del sistema ERP en la organizacin ..................................................................... 35


13/129


vi


14/129

1

Introduccin.

En la economa actual, la globalizacin y la internacionalizacin de los mercados hace que lasorganizaciones se enfrenten a nuevos retos y a nuevos competidores, obligndolas a tomardecisiones en procura de aumentar su competitividad, mejorar su eficiencia operativa, sus nivelesde flexibilidad, confiabilidad y su calidad (Gupta y Kohli, 2006; Raymond y Bergeron, 2008).

Desde principios de la dcada de los 90, muchas organizaciones en todo el mundo han venidocambiando sus tecnologas de la informacin (IT1) como parte de sus estrategias de desarrollo

(Hong y Kim, 2002); volvindose herramientas cada vez ms valiosas para apoyar sus procesos,pasando de ser simples operaciones de soporte o respaldo de informacin a herramientas queofrecen ventajas competitivas frente a la industria (Ifinedo y Nahar, 2009). Esto ha hecho que en laltima dcada, la implementacin de las IT haya tomado mucho ms fuerza, llegando a serconsideradas como una de las actividades de cambio ms conveniente para las organizaciones,destacndose entre ellas la implementacin de los Sistemas de planificacin de recursosempresariales (ERP2

La naturaleza nica de las diferentes IT, sus aplicaciones heterogneas y sus posteriores efectos(tanto cualitativos como cuantitativos) sobre la organizacin, han hecho de la medicin de sucontribucin uno de los principales temas abordados por investigadores y profesionales (Elbashir etal., 2008). Su principal importancia radica en dos aspectos: el grado de dependencia en que puedeincurrir la organizacin a partir del uso de esta tecnologa y la importancia que estas adquieren enfuncin del cumplimiento de sus objetivos, como parte fundamental de su estrategia (Gupta y Kohli,2006).

); los cuales representan el 30% de todas las actividades de cambio msimportantes en las organizaciones de hoy en da (Morris y Venkatesh, 2010).

Crowston y Myers (2004) describe que el uso de las tecnologas de la informacin puede tenerdiversos efectos, principalmente econmicos, sobre las organizaciones: 1) Reduccin del costo deinsumos al permitir interactuar de forma directa con proveedores y eliminar procesos deintermediacin del producto o servicio a adquirir. 2) El uso de IT puede cambiar la posicin

competitiva de compradores y proveedores al ofrecerles mayor poder de negociacin. 3) Las ITpropician la reduccin de los costos de transaccin y 4) El uso de IT puede cambiar la naturalezadel producto en s, conllevando a cambios en la base de la competencia entre empresas y posibles

1 Por sus siglas en ingles de Information Technology. En adelante se utilizarn los trminos de Tecnologas de laInformacin e IT indistintamente.

2 Por sus siglas en ingles de Enterprise Resource Planning. En adelante se utilizarn los trminos de sistemas deplanificacin de recursos empresariales, ERP o sistemas ERP indistintamente.


15/129


2

cambios en la estructura de la industria. Por otra parte, Dz y McIntosh (2009) agregan que las ITse pueden utilizar para diversas finalidades; entre ellas la gestin de datos, la comunicacin, elapoyo a la toma de decisiones a diferentes escalas y la exploracin de diversos escenarios.

La necesidad de tener, administrar y disponer de informacin precisa de todos los procesos de

negocio3 de la organizacin, como imperativo para hacer frente a los nuevos desafos del mercado(Gulledge y Sommer, 2003), ha favorecido la compra de sistemas ERP4, bajo la creencia de que suimplementacin conduce de forma automtica e inevitable a la mejora de las operaciones en lasempresas, llegando a ser considerados como un paradigma universal (Gupta y Kohli, 2006). Dehecho muchas organizaciones (ya sean grandes o pequeas, del sector privado o del sectorpblico), consideran a los sistemas ERP como un estndar de facto5

En trminos generales, los sistemas ERP son sistemas de transacciones que permiten que la

informacin fluya sin problemas a travs de las diferentes funciones y unidades de negocio en unaorganizacin (Ifinedo y Nahar, 2009), permitiendo que los datos sean compartidos y procesados demanera intercambiable (Gupta y Kohli, 2006), mejorando la gestin de los procesos de negocio(Aladwani, 2001). Las caractersticas que los distinguen de otras tecnologas de la informacin sonsu complejidad debido a su carcter integrador, tanto para actividades administrativas como deproduccin (Uwizeyemungu y Raymond, 2009), el alcance que tienen sobre toda la empresa y nosobre una sola parte de ella como la que tiene una IT (Kumar et al., 2002) y los desafos planteadospor los cambios organizacionales requeridos (Kumar et al., Ibd). La adopcin de un Sistema ERPrequiere un significativo compromiso de los recursos organizacionales, que puede afectar a casitodos sus procesos de negocio (Nicolaou, 2004).

para la gestin de la baseoperativa y funcional de todos sus procesos de negocio (Peslak, 2006) y relegan a un segundoplano la compra y el desarrollo de aplicativos dentro de la organizacin para dar solucin a diversosrequerimientos particulares (Gattiker y Goodhuez, 2002).

Los sistemas ERP son costosos de adquirir y su proceso de adopcin est a menudo lleno deriesgos (Ifinedo y Nahar, 2009); sin embargo proporcionan beneficios sustanciales para lasempresas que los adoptan exitosamente (Hitt et al., 2002).

Nicolaou (2004) y Markus y Tanis (2000) sostienen que son dos los motivos principales que hacenque las organizaciones adopten sistemas ERP: 1) motivos tcnicos (integracin funcional desistemas, reduccin de costos de mantenimiento del software, etc.) y 2) motivos estratgicos o denegocio (aumento de la productividad, mejora en la eficiencia de los procesos, aumento de lacalidad de bienes y productos, etc.). Desde el punto de vista tecnolgico se puede decir que sondos los factores que contribuyen a la adopcin de los sistemas ERP: el reemplazo de sistemas

heredados por obsolescencia tecnolgica (Davenport, 1998; Marbert et al., 2003a) y la reduccin denumerosos aplicativos particulares existentes dentro de la organizacin (Marbert et al., 2003b;Markus y Tanis, 2000; Ifinedo y Nahar, 2009).

3 Tambin conocidos como BPC, por sus siglas en ingles de Business Process Change.

4 Por sus siglas en ingles de Enterprise Resource Planning.

5 Entendido como una norma generalmente aceptada y ampliamente utilizada en una industria en particular


16/129


3

Por otra parte, las inversiones en tecnologas de la informacin suelen requerir de inversionesadicionales en recursos complementarios, como el rediseo de procesos de negocios, flujos detrabajo, capital humano, entre otros (Ranganathan y Brown, 2006). Su uso puede conducir atransformar las caractersticas sociales y culturales de las organizaciones (Crowston y Myers,2004). Una de las tareas ms difciles para los directivos es la implementacin del cambio

organizacional (Battilana et al., 2010).

Hong y Kim (2002) consideran que la influencia que causa la implementacin de un Sistema ERPen las organizaciones, es un tema que aun no se ha examinado debidamente a pesar de serconsiderado como uno de los retos ms importantes para los profesionales en IT durante la ltimadcada (Morris y Venkatesh, 2010). Las diferentes historias de xito y fracaso presentes en laliteratura (Uwizeyemungu y Raymond, 2010) hacen de ste un importante contexto digno de estudio(Morris y Venkatesh, 2010). En gran parte debido a que una falla en la implementacin o post-implementacin del sistema puede ser fatal para la firma, ya sea porque puede ocasionar grandesprdidas de dinero para la organizacin o porque destruye su ventaja competitiva (Hong y Kim,2002).

Se estima que en pases desarrollados aproximadamente el 75% de las grandes y medianasempresas manufactureras y el 60% de las empresas de servicios, han implementado un SistemaERP (Gattiker y Goodhuez, 2005). Sin embargo, su estudio en empresas pblicas es una nuevarea que cuenta con poca investigacin terica sobre el tema y que manifiesta la necesidad derealizar tales estudios (Botta-Genoulaz y Millet, 2006 y Singla, 2008) ya que aunque lasorganizaciones pblicas inicialmente no han sido el objetivo de los proveedores de sistemas ERP,estos sistemas han comenzado a ser implementados cada vez ms en este sector (Botta-Genoulazy Millet, 2006).

A travs del desarrollo de este trabajo se describe el proceso de implementacin de un Sistema dePlanificacin de Recursos Empresariales (ERP) en una empresa del sector pblico colombiano y seevala la contribucin de este sistema en la organizacin, con el fin de determinar aquellos factoresque favorecieron su xito en la organizacin y presentar aquellos factores que deben tenerse encuenta al momento de su implementacin en el contexto colombiano y minimizar el riesgo al fracasode contar con estos sistemas, como herramientas de estrategia corporativa.

En la primera parte del documento se presentan algunos conceptos tericos, de la literaturaexistente, sobre los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): definicin de unSistema ERP, antecedentes histricos y evolucin de los mismos, principales caractersticas quediferencian esta tecnologa de las dems tecnologas de la informacin y se enumeran algunos

aspectos positivos (beneficios) y no tan positivos (perjuicios) de implementar un Sistema ERP enuna organizacin en general.

De igual forma se exponen conceptos relacionados con Cultura e Impacto Organizacional, tratadosdesde el punto de vista de las IT: Definiciones y caractersticas de cada uno de estos fenmenosorganizacionales. Se presenta el problema que dio origen a este trabajo y los objetivos que sepretenden satisfacer en el transcurso de la investigacin.


17/129


4

Se expone tambin como caso de estudio, la implementacin de un sistema ERP en una importanteempresa pblica colombiana, donde se presentaron diversas circunstancias que enmarcaron elproceso de implementacin y las actividades que se han formulado en su post-implementacin. Sefinaliza esta primera parte presentando la metodologa empleada en esta investigacin.

Posteriormente se desarrolla una metodologa de evaluacin, tomando como base el mtodo de losdoctores Uwizeyemungu y Raymond de la Universidad de Quebec - Canad; l cual, de acuerdo asus autores, permite medir la contribucin del sistema ERP a la estructura de negocios de la firma,desde la percepcin de los miembros de la organizacin. El documento finaliza con la presentacinde una serie de conclusiones y recomendaciones sobre el proceso de implementacin de unsistema ERP en el contexto colombiano.

Si bien este documento no es un trabajo concluyente, su principal aporte es el de presentar unaserie de resultados exploratorios que permitan a la comunidad acadmica y profesional, generarestrategias que minimicen aquellos factores de riesgo, que pudiesen inferir en los procesos deimplementacin y post-implementacin de un sistema ERP en el contexto colombiano; el cual no

cuenta con un amplio nmero de estudios en este campo.


18/129

5


19/129


20/129

7

1. Fundamentos tericos1.1 ERP - Enterprise Resource PlanningHistricamente las empresas se han caracterizado por poseer sistemas de informacinespecializados para las diferentes reas funcionales del negocio (contabilidad, produccin,mercadeo, compras, etc.) (Shang y Seddon, 2000), que les permitiera tomar decisiones locales, apartir de informacin almacenada, en base a sus necesidades particulares (Gupta y Kohli, 2006);pero que dificultaban la cooperacin funcional entre las diferentes dependencias de la organizacin

al no existir una universalidad de la informacin, propiciando una prdida de su ventaja competitivapor la incapacidad de explotar todo el potencial de la firma (Gupta y Kohli, Ibd). Estas razones,sumadas a la constante competitividad producto de la globalizacin de las economas, ha sido unode los factores que han contribuido al creciente nmero de implantaciones de sistemas ERP en lasorganizaciones (Singla, 2008).

1.1.1 Qu es un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales?Aladwani (2001) define a los Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) como unconjunto integrado de programas que proporcionan soporte para las principales actividadesorganizacionales, tales como: fabricacin y logstica, finanzas y contabilidad, ventas y marketing y

recursos humanos (Figura 1).

Kumar et al. (2002) describe los ERP como sistemas que cuentan con una arquitectura de software,que facilita el flujo de informacin entre todas las reas funcionales de la empresa, a travs de unabase de datos comn y apoyada por un nico ambiente de desarrollo.

Gattiker y Goodhuez (2002, 2005) consideran a los sistemas ERP, como un software empaquetadoque permite a una compaa automatizar e integrar la mayora de sus procesos de negocio,compartir datos y prcticas comunes en toda la empresa y un acceso a la informacin en tiemporeal.

Peslak (2006) define que los ERP son sistemas con una serie de mdulos funcionales que seintegran a travs de procesos de negocios estndares, que incluyen todos los datos y lainformacin sobre proveedores, clientes, empleados y productos, y que se encuentran integradospermitiendo a los procesos de negocio ser zonas inter-funcionales, con entrada y salida deinformacin en tiempo real.


21/129


8

Figura 1 Principales mdulos funcionales de un s istema ERP

Fuente: Elaboracin propia

Jacobs y Weston (2007) definen a los sistemas ERP como elementos de integracin entre lasdiversas funciones de la empresa, que tienen implicaciones contables tanto de entrada como desalida; propiciadas por el movimiento de inventarios y todos aquellos conceptos implcitos en latransformacin de materias primas durante el proceso, con el fin de obtener un producto acabado ylisto para su comercializacin.

Por otra parte, Dz y McIntosh (2009) consideran que al sersistemas de informacin, los sistemasERP son herramientas diseadas para la grabacin, almacenamiento, procesamiento y difusin dela informacin que manejan los diferentes grupos de personas que actan bajo un mismo propsitodefinido.

Para propsitos prcticos de este trabajo, se toma como concepto de sistema ERP la siguientedefinicin conjunta:

Los ERP son sistemas de informacin empresariales, creados para centralizar las basesde datos de las organizaciones (Su y Yang, 2010) permitindoles construir capacidades deanlisis sobre sus datos (Hong y Kim, 2002); con el fin de coordinar y administrar de mejormanera, los recursos y la informacin disponible de cualquiera de los componentesorganizacionales (Chapman y Kihn, 2009), de tal forma que sea visible para todos losmiembros de la firma en tiempo real (Kallunki et al., 2010) (Figura 2).


22/129


9

1.1.2 Evolucin de los sistemas ERP

El trmino de ERP fue acuado en 1990 por Gartner Group6

En la dcada de 1960s, los MRP (Material Requirement Planning), predecesores y columnavertebral del MRP II y los sistemas ERP, nacieron como respuesta a la necesidad de un softwareque permitiera planificar los requerimientos de materiales para la manufactura de productoscomplejos, reduciendo los niveles de inventarios requeridos. Se caracterizaban por ser sistemascomplejos y de altos costos, que ayudaban a las empresas a comprar aquellos insumos que

realmente necesitaban en un determinado momento del proceso productivo, en la cantidad ycalidad adecuada (Jacobs y Weston, 2007).

, definindolos como sistemas que

mediante la coordinacin de las funciones y procesos de negocio, promovan la reduccin de costospara la organizacin que lo implementaba (Peslak, 2006). Aunque sus orgenes datan de laevolucin del concepto de control de inventarios en la dcada de 1960s, cuando la competenciaindustrial se realizaba principalmente en base a costos; resultado de estrategias de manufacturaenfocadas en altos volmenes de produccin y minimizacin de gastos. (Gupta y Kohli, 2006).

Figura 2 Principales caractersticas de un s istema ERP


6 Conocidos como Gartner Inc., desde el 2001, es una empresa lder a nivel mundial en investigacin y asesora en IT..Fundada en 1979 en Stamford, Connecticut, EE.UU., cuenta con 1.200 consultores y analistas de investigacin y60.000 clientes en 85 pases. Sus informes han sido reproducidos en importantes medios como el Financial Times, TheWall Street Journal y The New York Times (Fuente: http://www.gartner.com)


23/129


10

En la dcada de 1970s la competencia se traslado a la comercializacin, evolucionando a lossistemas MRP II, que buscaban la integracin entre la produccin, la planeacin y el mercadeo. LosMPR II involucraban, adems de las funcionalidades de su antecesor, un detallado seguimiento a

todo el plan maestro de produccin desde la seleccin de insumos, hasta la calidad del productoterminado, pasando por mtodos de manufactura asistida por computador (Jacobs y Weston, Ibd).

Posteriormente con el nimo de llevar a cabo una mejor compresin de los procesos de negocio(Kumar et al., 2002), se plantea la integracin de toda la informacin que circula a travs de lasdiferentes reas funcionales de las organizaciones, dando origen a los sistemas ERP (Singla,2008).

Uno de los principales factores que contribuy al vertiginoso crecimiento de los sistemas ERP, fueel acontecido a principios de siglo denominado Y2K (Jacobs y Weston, 2007). Grandes, pequeas ymedianas empresas se apresuraron a adoptar las nuevas ofertas de este sistema, como una formade abordar las correcciones necesarias para el software heredado del sistema que no eracompatible con el Y2K. Sin duda este fenmeno nico, consolido la maduracin de la industria delos ERP y los grandes proveedores de este mercado: SAP y Oracle (Kumar et al., 2002).

De acuerdo a Poon y Yu (2010) y Law (2010), hoy en da muchas empresas han empezado acomprender que la integracin es un imperativo para mantener una ventaja competitiva en elmercado y que se debe procurar que la informacin de su negocio, este siempre disponible paracualquier usuario autorizado, en cualquier parte y en el momento que l la requiera. Estaintegracin se logra reemplazando sus incompatibles y desconectadas aplicaciones, por un Sistemade Planeacin de Recursos Empresariales (ERP), el cual vincula tanto las operaciones que realiza

la organizacin para sus clientes internos como externos (Jacobs y Weston, 2007).

La ltima generacin de los sistemas ERP, denominados como ERP-II, son sistemas msavanzados y ms eficientes en el tratamiento de mltiples unidades de negocio, incluido ventas y laplanificacin de operaciones, gestin de materiales e inventarios, fabricacin, compras,procesamiento de pedidos, contabilidad y finanzas, recursos humanos y gestin de relaciones conlos clientes; permitiendo adems el manejo de recursos externos a la organizacin (clientes yproveedores) a travs de aplicaciones web (Jacobs y Weston, 2007).

Teniendo en cuenta la amplia gama de beneficios en trminos de funcionalidad, muchas empresascreen que los sistemas ERP pueden ofrecer ventajas competitivas en su estrategia. Por lo tanto, no

es sorprendente que muchas organizaciones ya han implementado sistemas ERP o se encuentrenimplementndolos (Ngai et al., 2008).

1.1.3 Caractersticas de los sistemas ERP

Puede decirse que la principal caracterstica que distingue a los sistemas ERP de otras tecnologasde la informacin es su complejidad, debido al carcter integrador que tienen tanto para actividadesadministrativas, como para actividades de produccin (Uwizeyemungu y Raymond, 2009). Una de


24/129


11

las ventajas y a la vez una de las caractersticas ms atractiva de integrar a los sistemas deinformacin en una base comn, es sustituir la fragmentacin de la informacin que era el principallegado de las IT de la dcada de 1990 y 2000 (Chapman y Kihn, 2009). La premisa fundamental dela filosofa de los sistemas ERP es que l todo es ms importante que la suma de sus partes (Botta-Genoulaz y Millet, 2006).

En general, los sistemas ERP estn conformados por una serie de mdulos funcionales estndar(Produccin, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, etc.), desarrollados, integrados y adaptadospara cumplir con necesidades especficas (Shang y Seddon, 2000); y que son considerados comoel resultado de implementar buenas prcticas organizacionales a travs de una industria enparticular (Gattiker y Goodhuez, 2002). Estos mdulos intentan integrar a todos los departamentosde la empresa en un solo sistema informtico (Botta-Genoulaz y Millet, 2006), conllevando a unaprofunda integracin entre las subunidades de negocio (Gattiker y Goodhuez, 2005) y permitiendosu interaccin en tiempo real (Peslak, 2006). Segn Ranganathan y Brown (2006), el alcancefuncional de la implementacin de un sistema ERP puede ser de dos tipos: 1) mdulos para servirde apoyo a la empresa (recursos humanos, contabilidad y finanzas) y 2) mdulos que involucran la

cadena de valor de la organizacin (gestin de materiales y operaciones, ventas y distribucin) yque estn ligados con su estrategia corporativa.

A pesar de qu los fabricantes de este tipo de sistemas argumentan qu promocionan paquetesuniversalmente implementables (Nicolaou, 2004), Gattiker y Goodhuez (2002) sealan que lascapacidades de los mdulos de un sistema ERP colocan limitantes a los procesos de negocio de laorganizacin; por lo cual a menudo debe determinarse el grado en que la organizacin tiene queadaptar sus procesos de negocio a los requerimientos propios de cada mdulo, con el fin de no verafectados sus procesos de forma importante (Nicolaou, 2004).

Gattiker y Goodhuez (2005) afirman que cuando se implementa un sistema ERP en subunidadesque son altamente interdependientes, es decir, muy dependiente de otras subunidades(informacin, recursos, etc.), estas pueden beneficiarse considerablemente del uso del sistema; sinembargo, si las subunidades son muy diferentes las unas de las otras, puede incurrirse en costosadicionales. Este ltimo aspecto junto al tiempo que toma implementar el sistema, es otra de lasconsideraciones que deben tenerse muy en cuenta a la hora de pensar en este tipo de sistemas, yaque la implementacin de un ERP, en comparacin con otro tipo de IT, requiere considerablesinversiones en dinero y en recursos internos; sin contar que est llena de riesgos tcnicos ycomerciales (Hitt et al., 2002). Como todos los procesos de negocio quedan sujetos a un mismoconjunto de configuraciones, las decisiones que se tomen a nivel de organizacin pueden generaralgunos problemas en los procesos que difieren de la mayora, en virtud a la poca flexibilidad quelos sistema ERP proporcionan a nivel local (Gattiker y Goodhuez, 2005).

Gattiker y Goodhuez (Ibd.) afirman que frente a la utilizacin de los mdulos de un sistema ERP,los procesos de negocio de una organizacin se enfrenta a dos situaciones: 1) que no requieranmayores cambios, o 2) que por el contrario se vean fuertemente modificados (Figura 3).


25/129


12

Figura 3 Relacin entre modif icaciones de procesos d e negocios y mod ificaciones en sistemas ERP

Fuente: Gattiker y Goodhuez (2002)

En el primer caso, puede darse que los actuales procesos de negocio de la organizacin estnperfectamente modelados en alguna de las diversas variedades de opciones que ofrecen losmdulos del sistema ERP (p. ej. En el trabajo de Gattiker y Goodhuez (2002) se cita que SAPcuenta con ms de 800 procesos de negocio estndar o predefinidos); o que se modifique elsistema como tal para alinearse con los procesos de la organizacin.

En cuanto a los procesos que requieren ser modificados en cierta medida, tenemos igualmente doscasos: el primero de ellos en el cual los procesos de negocio son modificados para poder serincorporados al sistema ERP y el caso en el cual se observa que los procesos preestablecidos porel sistema ERP, son una mejor propuesta y actan de mejor manera que si se adaptaran losprocesos existentes en la organizacin, por lo cual se toma la decisin de migrar a estos (Gattiker yGoodhuez, 2002).

De acuerdo a Raymond y Bergeron (2008), el rpido cambio en el ambiente comercial creaconstantemente nuevas necesidades que, en muchos casos, requieren de la personalizacin de losdiferentes paquetes que conforman el ERP, incluso mediante la modificacin del cdigo fuente paraque puedan encajar con dichos requisitos comerciales; lo cual conlleva a la modificacin de surendimiento y la funcionalidad de sus caractersticas originales (Raymond y Bergeron, Ibd).Infortunadamente, los sistemas ERP son complejos y la magnitud de dichas personalizaciones sonuna decisin estratgica que puede afectar los costos y aumentar el riesgo sobre toda la aplicacin,

ya que muchas veces no es fcil su comprensin, lo cual implica nuevos desafos a la hora deadaptarlos; sin mencionar el hecho de que muchos vendedores de ERP, como Oracle, no dejan sucdigo fuente disponible a los clientes (Botta-Genoulaz y Millet, 2006).

Gattiker y Goodhuez (2005) exponen que las empresas tienen una amplia variedad de opcionescuando reconocen que el sistema ERP no se encuentra alineado con sus procesos de negocio(Tabla 1). Siendo las opciones 1, 2 y 3, las que se pueden realizar de forma discreta en laorganizacin, pero puede conllevar altos costos asociados o el sacrificio de algunas funciones


26/129


13

potenciales del sistema ERP y la opcin 4 puede requerir de la aprobacin de la casa matriz,proveedora del sistema ERP.

La personalizacin del sistema puede ser la respuesta a una falta de ajuste entre los procesos denegocio de la organizacin y los procesos ofrecidos por el paquete o con el fin de adaptar el ERP a

determinados estndares de la organizacin (Gattiker y Goodhuez, 2002).

Tabla 1 Alineacin de los p rocesos de negocios y los ERP

Opcin Procedimiento a seguir

1Adaptarse a la nueva funcionalidad del sistema ERP (Adoptando los nuevos procesosoperativos inherentes en el sistema ERP

2Aceptar el dficit en la funcionalidad del sistema ERP (comprometiendo los requerimientosorganizacionales)

3

Soluciones provisionales para proporcionar la funcionalidad necesaria, sin modificar la

programacin del sistema:

Soluciones manuales sin usar ningn sistema computacional Hallando una forma alternativa para realizar la funcin con el sistema ERP

4

Personalizacin del sistema ERP para lograr la funcionalidad requerida

Personalizacin no profunda (interaccin a travs de mdulos adicionales o a travs derpidos medios de consulta/escritura

Personalizacin profunda modificando el cdigo base del sistema ERP


Por otro lado, debido a que los sistemas ERP proporcionan acceso instantneo a toda lainformacin de la organizacin, permiten a los empleados ser ms productivos y eficientes en laejecucin de sus labores (Gattiker y Goodhuez, 2005); sin embargo, debe tenerse en cuenta que lamayora de las organizaciones presentan una disminucin de su productividad, entre tres y docemeses (Nicolaou, 2004), e incluso de su rentabilidad (Hitt et al., 2002), originada por una falta decompresin del sistema por parte de los usuarios finales, ya sea bien por inadecuados procesos deformacin y capacitacin, la falta de mecanismos de apoyo que permitan entender los nuevosprocesos y flujos de trabajo, inadecuados sistemas de prueba o inadecuada comunicacin de losobjetivos que se pretenden alcanzar con la adquisicin e implementacin del sistema (Nicolaou,2004). Transcurrido este periodo, las organizaciones que han implementado exitosamente unsistema ERP registran aumentos en sus indicadores de desempeo y un mayor rendimiento a

travs de una amplia variedad de mtricas financieras (Hitt et al., 2002).

Esto hace que de forma general, los beneficios de la adopcin de un sistemas ERP slo seansignificativos despus de ms tres aos de uso continuado despus de finalizada suimplementacin (Nicolaou, 2004 y Shang y Seddon 2000), tal como puede verse en la Figura 4.Largos periodos pueden permitir a las organizaciones, desarrollar los conocimientos tcnicosnecesarios para utilizar las tecnologas de la informacin ms eficientemente y generar losbeneficios esperados en los procesos de negocio (Gattiker y Goodhue, 2005; Elbashir et al., 2008).


27/129


14

Figura 4 Efecto del tiempo transcurr ido de la implementacin de un ERP en la eficiencia de las tareas


1.1.4 Beneficios de los sistemas ERP

Las organizaciones implementan sistemas ERP para mantener la competitividad en el mercado(Davenport, 1998, 2000; Markus y Tanis, 2000; Marbert et al., 2003a; Marbert et al., 2003b).Nicolaou (2004) expone que dentro de las motivaciones bsicas de los industriales y profesionalespara adoptar un sistema ERP se tienen: la reduccin de costos, mejora de la eficiencia, reduccinde los ciclos de produccin, mejora del servicio al cliente y la satisfaccin del mismo, capacidad decambiar, la reconfiguracin de los procesos de negocio en respuesta a eventuales cambios en lasnecesidades del mercado y la habilitacin del comercio electrnico y herramientas web.

Como anteriormente se mencion, cerca del 30% de las actividades de cambio ms convenienteshoy en da para las organizaciones ha sido la implementacin de IT, principalmente sistemas ERP(Morris y Venkatesh, 2010), lo cual lo hace un mercado en constante crecimiento (Gupta y Kohli,2006; Poon y Yu, 2010), tal como lo evidencia las considerables cifras de dinero invertidas en lacompra de esta tecnologa (Tabla 2).

Tabla 2 Evolucin de la inversi n mundial en sistemas ERP

Ao Miles de Millones

1998 US$ 16,7

2000 US$ 24,3

2003 US$ 26,7

2005 US$ 28,3

Proyeccin 2011 US$ 47,6

Fuente: Gupta & Kohli (2006), Hitt et al. (2002), Morris y Venkatesh (2010), Poon y Yu (2010)


28/129


15

Si las organizaciones de todo el mundo gastan fuerte sumas de dinero en Sistemas de planificacinde recursos empresariales (ERP); qu tipo de beneficios se pretenden conseguir? (Shang ySeddon 2000).

Uno de los primeros trabajos sobre este tema fue el presentado por Mooney et al., (1995), en el

cual considera que los beneficios de tener implementado un sistema ERP pueden evidenciarse entres grandes aspectos positivos para la organizacin: efectos automticos, efectos informativos yefectos de transformacin:

Efectos Automticos: Se refieren, desde la perspectiva de la eficiencia, al valor derivado delrol de las tecnologas de la informacin (IT) como bienes de capital que sustituyendirectamente el trabajo manual. Su importancia se deriva principalmente de factoresrelacionados al aumento de la productividad, el ahorro en la utilizacin de mano de obra yla reduccin de costos a partir de la automatizacin de determinados procesos.

Efectos Informativos: Surgen principalmente de la capacidad de las IT de recolectar,almacenar, procesar y difundir informacin. En estos efectos, el valor agregado consiste enmejorar el soporte necesario para la toma de decisiones (como factor estratgico),aumentar el poder de toma de decisiones de los empleados, disminuir el uso de recursos(internos y externos a la organizacin), propiciar una mayor eficacia y mejorar la calidad delos procesos de negocio de la organizacin. Un elemento esencial de este tipo de efectoses la directa relacin entre los procesos de gestin de la organizacin y el logro de unamejor disponibilidad de la informacin.

Efectos de Transformacin: Se refieren al valor que se deriva de la capacidad para facilitary apoyar procesos de innovacin y de transformacin dentro de la firma. Estos efectos

conciernen directamente a ejecutar cambios innovadores a travs de combinaciones nicasdentro de los procesos de la organizacin y entre organizaciones que compartan un mismosistema ERP; incluyendo el rediseo y la fusin de procesos de gestin y procesosoperativos, creacin de nuevas capacidades organizacionales y nuevas formas de hacernegocios.

Shang y Seddon (2000, 2002), a partir de una revisin literaria de las Tecnologas de Informacindesde 1970 y el estudio de 233 sistemas ERP implementados con xito desde la dcada de 1990s,en igual nmero de organizaciones; identificaron que los posibles beneficios de implementar unsistema ERP en una organizacin se pueden catalogar en 5 dimensiones: operacionales, degestin, estratgicos, de infraestructura en IT y organizacionales (Tabla 3):

Beneficios Operativos: Dado que los sistemas ERP automatizan los procesos de negocio,se propicia la eliminacin de procesos redundantes o el rediseo de procesos, con llevandoa una reduccin de tiempos (de produccin, alistamiento, almacenamiento, etc.); mejordesempeo en las actividades de apoyo o complementarias, aumento de la productividad ymejoramiento de la calidad en productos y/o servicios y en los procesos de la organizacin.


29/129


16

Tabla 3 Esquema de beneficios of recidos por los sis temas ERP

Dimensiones Sub-dimensiones

Operacional

Reduccin de costos

Reduccin del ciclo de produccin

Aumento de la productividad

Aumento de la calidad

Mejor servicio a clientes

De Gestin

Mejor gestin de recursos

Mejoramiento de la opcin de mercadeo y planificacin

Mejor desempeo

Estratgica

Crecimiento del soporte de negocios

Alianzas de apoyo a la empresa

Construccin de innovaciones en los negocios

Construccin de un liderazgo en costos

Generacin de diferenciacin de productos

Construccin de vnculos externos

DeInfraestructura

Construccin de flexibilidad en el negocio para loscambios actuales y futuros

Reduccin de los costos de TI

Aumento de la capacidad de la infraestructura de TI

Organizacionales

Soporte a los cambios organizacionales

Facilitar el aprendizaje organizacionalEmpoderamiento (SIC)

Construccin de visiones comunes

Fuente: (Shang y Seddon , 2000, 2002)

Beneficios de Gestin. Al contar los sistemas ERP con bases de datos centralizadas; lasorganizaciones tienen a su disposicin herramientas de anlisis y de toma de decisiones,que le permiten una mejor gestin de sus recursos a travs una asignacin ms eficiente yuna mejor capacidad de control sobre sus procesos en tiempo real.

Beneficios Estratgicos. Los ERP traen consigo la oportunidad de lograr una diferenciacincompetitiva, personalizacin de productos y/o servicios para usuarios a un menor costo,innovacin, crecimiento y el establecimiento de vnculos externos ms slidos; tendientes alcrecimiento del negocio. La administracin de los recursos crea capacidades organizativasque permiten a las empresas mantener su eficiencia operativa a largo plazo (Nicolaou,2004).


30/129


17

Beneficios en la Infraestructura de IT: Los beneficios que presentan los ERP en esteaspecto consisten en compartir, reutilizar e integrar los recursos que en IT posee laorganizacin; con el fin de crear una arquitectura organizacional en torno a la informacin,de tal forma que sta pueda asimilar ms rpidamente cualquier proceso de cambiotecnolgico.

Beneficios Organizacionales: Teniendo una acumulacin de informacin y conocimiento acerca de la organizacin; los sistemas ERP fomentan el desarrollo de una visin comn, apartir del establecimiento de procesos de aprendizaje y empoderamiento (SIC); y laconstruccin de estrategias tendientes a dar soluciones para alcanzar los objetivos trazadospor la organizacin.

Nicolaou (2004) expone que los beneficios de implementar un sistema ERP para una organizacinpueden clasificarse en 12 categoras: integracin interna, incluyendo procesos de reingeniera(53%)7

En trabajos ms recientemente Singla (2008) propone que todos los beneficios de contar con unsistema ERP en las organizaciones, pueden catalogarse en tres grandes grupos: beneficiostangibles, beneficios intangibles y factores de desempeo del negocio. Los beneficios de acuerdo aesta clasificacin se presentan a continuacin:

; mejor servicio al cliente (34%), mejor gestin externa de la cadena de suministro (23%),mejora en la productividad (21%), mejora de la eficiencia (20%), aumento de la ventaja competitiva(18%), ayuda para la toma de decisiones (15%), reduccin de gastos (14%), mejora de larentabilidad (10%), reduccin del ciclo de vida del producto (5%), incremento del rendimientoempresarial (4%) y reduccin del tiempo requerido para presentacin de informes (4 %).

Beneficios Tangibles: reduccin de inventarios, reduccin de personal, mejora en la

productividad, mejora en el orden administrativo, reduccin de los costos en tecnologa,reduccin de costos en adquisiciones, mejora en la administracin del efectivo, mejora delindicador ingresos/beneficios, reduccin de costos en transporte y logstica, reduccin delmantenimiento de equipos y maquinarias y la mejora en tiempos de entrega.

Beneficios Intangibles: mejora o creacin de nuevos procesos de negocio, sensibilidad delcliente hacia la labor que desempea la organizacin, integracin y fortalecimiento de lacultura organizacional, normalizacin y globalizacin de los procesos, flexibilidad en la tomade decisiones, fortalecimiento de la cadena de oferta y demanda, visibilidad de lainformacin, mejora del desempeo econmico de la firma.

Factores de desempeo del negocio: reduccin del riesgo en los negocios desarrolladospor la organizacin, reduccin de costos de oportunidad debido a escasa informacin a lahora de tomar decisiones estratgicas, mayor cumplimiento de normas y estndaresindustriales, facilita la mejora o creacin de servicios a clientes y proveedores, aumento del

7 En parntesis se encuentra el porcentaje de empresas que esperan, segn ste autor, ese tipo particular de beneficioa partir de la implementacin del Sistema ERP en sus organizaciones.


31/129


18

conocimiento por parte de los miembros de la organizacin, aumento de la responsabilidadinstitucional, aumento de la confianza de los accionistas en la organizacin, mayor soportea actividades organizacionales, mejor rendimiento empresarial, disminucin de la carga detrabajo en el departamento central o gerencia y menores costos de mantenimiento,actualizacin e integracin de los sistemas ERP frente a sistemas heredados.

La literatura muestra que el empleo de los sistemas ERP es muy variado, desde la normalizacin delos diferentes sistemas de contabilidad general, hasta algunos mucho ms ambiciosos como lareformulacin de los procesos organizacionales y la automatizacin de los flujos de trabajo(Chapman y Kihn, 2009). La implementacin de un sistema ERP conlleva como ventaja el controlde los procesos de negocios de la organizacin y permitir predecir el efecto que tendra la toma deuna decisin particular sobre el resto de la organizacin (Su y Yang, 2010). Los sistemas ERPfacilitan el poder tomar ventaja en el uso de nuevas tecnologas frente a la industria (Singla, 2008).En el caso particular de beneficios adicionales en las entidades pblicas, Cordella y Iannacci (2010)destacan como aspectos positivos de las tecnologas de la informacin, y en particular los sistemasERP, el aumento de la eficiencia y la productividad en la administracin pblica8

1.1.5 xito y fracaso de la implementacin de sistemas ERP

.

La literatura sobre implementacin de sistemas ERP identifica una serie de factores que son crticospara el xito de la implementacin de estos sistemas en las organizaciones. Aladwani (2001)establece que dentro de las polticas organizacionales para promover la implementacin exitosa deun sistema ERP, deben incluirse estrategias para ejecutar los procesos de cambio requeridos ytcnicas para la gestin de dicho cambio, la administracin del proyecto, una estructuraorganizacional y de recursos definida, estilos e ideologas gerenciales claras, y comunicacin,coordinacin y compatibilidad entre las caractersticas funcionales del sistema y la organizacin.

Por su parte Hong y Kim (2002) y Ifinedo y Nahar (2009) sealan que uno de los temas msimportantes para las empresas que desean adoptar un sistema ERP, es contar con una estructuraorganizacional perfectamente estructurada. Nicolaou (2004) seala tambin que entre los factoresms importantes que se deben tener en cuanta, es la eleccin de los proveedores del sistema ERP;el mbito de la aplicacin, la magnitud del cambio en los procesos de negocio, los beneficiosesperados, la justificacin de la implementacin del ERP y el cambio de directrices en la direccindel proyecto cuando este se est implementando.

Segn Singla (2008), son tres los factores que pueden asociarse al fracaso de la implementacin deun ERP: pobre planificacin o administracin del proyecto (incluyendo el proceso de seleccin yadquisicin del sistema), cambio de los objetivos de la organizacin durante la ejecucin del mismoy falta de apoyo por parte de la gerencia de la organizacin.

8 Entendida como la funcin primordial del estado en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de losciudadanos, a travs del bienestar y el progreso colectivo.(Fuente: Fundamentos de Administracin - Notas de Clase,disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas)


32/129


19

Los cambios en los procesos de negocio que trae consigo la implementacin de un sistema ERPtambin es otro de los factores que destacan Gattiker y Goodhuez (2002). Estos autores afirmanque estos cambios pueden aumentar o disminuir la alineacin del sistema con la estrategiaempresarial. En grandes niveles de integracin, como los que se llevan a cabo al adoptar sistemasERP, los pequeos errores de los usuarios pueden propagarse rpidamente a travs de toda la

organizacin (Hitt et al., 2002). Los problemas que pueden presentarse durante y despus de laimplementacin del sistema, pueden conllevar a que la organizacin no obtenga los beneficiosesperados o incluso impidan la recuperacin de todo el esfuerzo y todas las inversiones destinadasen la implementacin del mismo (Nicolaou, 2004). Las implicaciones que tienen los ERP en lasreas funcionales de la empresa son positivas siempre y cuando se implemente con xito elsistema ERP y sean plenamente entendidos como una estrategia que trae consigo un cambioorganizacional (Morris y Venkatesh, 2010).

En la literatura se pueden observar bsicamente tres corrientes de cmo se clasifica el xito de laimplementacin de los sistemas ERP en una organizacin: 1) el punto de vista en el cualsimplemente significa llevar a cabo el proyecto en un tiempo y costo presupuestado (p.ej. Parr y

Shanks (2000), Nogeste y Walker (2005), Peslak (2006)), 2) en el cual el xito es medido entrminos financieros (p. ej. Shang y Seddon (2000), Gulledge y Sommer (2003), Crowston y Myers(2004), Singla (2008)) y 3) un punto de vista en el cual el xito de implementar un sistema ERPdepende del grado de apropiacin de la herramienta en el entorno cultural de la organizacin (p. ej.Gupta y Kohli (2006), Morris y Venkatesh (2010), Freiling y Fichtner (2010), (Uwizeyemungu yRaymond, 2010). Fue este ltimo punto de vista el adoptado para la presente investigacin.

Morris y Venkatesh (2010) proponen que el xito o el fracaso de un sistema ERP raramente estligado a sus caractersticas tecnolgicas en s, sino ms bien que se encuentra vinculado con eltrabajo o la reingeniera de los procesos que suelen acompaar su implementacin; ya quetpicamente involucran un amplio nmero de rediseos de los procesos de negocio y el desarrollo

de nuevos aplicativos para soportar esos nuevos procesos, influyendo directamente en los usuariosy generando resistencia en estos, debido a los cambios que el sistema pueda provocar en elcontenido de su trabajo o por la incertidumbre que trae consigo la incorporacin de esta nuevatecnologa a la organizacin (Hong y Kim, 2002).

Gupta y Kohli (2006) proponen que la implementacin y post-implementacin exitosa de lossistemas ERP, requiere de la participacin activa de los altos directivos de las diferentes reasfuncionales de la organizacin. Esto con el fin de delimitar los posibles efectos adversos en losdiferentes niveles de la compaa, as como los niveles estratgicos funcionales; volvindose unproceso iterativo que implica que el curso de accin social sea claramente limitado, tanto por laspropiedades organizacionales de la firma, como por las propiedades estructurales y de arquitecturadel ERP (Hong y Kim, 2002).

Un problema comn que enfrentan las organizaciones al adoptar un sistema ERP es elconcerniente a las diferencias existentes entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y las querequiere la organizacin, dando como resultado que las empresas tengan que escoger entre laadaptacin al nuevo sistema o la personalizacin de este paquete (Botta-Genoulaz y Millet, 2006),mientras que Law et al., (2010) sostiene que las empresas que adoptan uno de estos sistemas, a


33/129


20

menudo se centran en factores relacionados con la implementacin, descuidando las labores depost-implementacin requeridas por el mismo; trayendo como consecuencia que la utilidad y elfuncionamiento del sistema ERP se vean comprometido una vez ha sido instalado; colocando enpeligro el normal funcionamiento del ERP y las actividades diarias de la empresa.

Otros problemas que enfrentan las organizaciones estn relacionados con los costos y el tiempo deimplementacin. Shang y Seddon (2000) y Truex (2001), nos dicen que los costos deimplementacin de los sistemas ERP a menudo varan entre cinco y diez veces el valor de laslicencias de software; y el costo de mantenimiento anual puede oscilar entre un 15% y 20% de sucosto de compra. Krumbholz y Maiden (2001) afirman que en promedio, los sistemas ERPrequieren un 178% ms del presupuesto inicialmente destinado para su compra e implementacin,el tiempo de entrega final llega a ser 2,5 veces el proyectado inicialmente y se percibe tan solo un30% de los beneficios prometidos.

Peslak (2006) sugiere que tanto el costo como el tiempo, son variables significativas que afectan laimplementacin exitosa de los sistemas ERP (siendo para los directivos de las organizaciones el

primero ms preponderante que el segundo). De igual forma, Raymond y Bergeron (2008) afirmanque para tener el xito esperado, las empresas deben llevar a cabo proyectos que se cien a lostiempos y costos contemplados desde su inicio y cumplir con las expectativas para las cualesfueron desarrollados; todo esto a travs de una gestin del riesgo. Sin embargo, a pesar de laimportancia estratgica que provee la adopcin de un sistema ERP para las organizaciones, soninusualmente altas las tasas de fallo en sus implementaciones, poniendo a veces en peligro lasoperaciones bsicas de la organizacin ejecutora (Hong y Kim, 2002); como lo indica los altosporcentajes de fracaso mostrados en la literatura que van desde el 90% (Martin, 1998; Scott yVessey, 2002) hasta del 50% (Davadoss y Pan, 2007), los cuales pueden observarse en la Tabla 4

Tabla 4 Porcentaje de fracasos 9

Porcentaje de Fracaso

en la implementacin de si stemas ERP

Autores / Investigadores

90% Martin (1998)

90% Scott y Vessey (2002)

75% Hong y Kim (2002)

50% Barker y Frolick (2003)

60% Devadoss y Pan (2007)


Los esfuerzos necesarios para implementar un ERP son considerables en trminos financieros y dela organizacin. Kumar et al., (2002) nos habla de que el 60% de las organizaciones deben haceralgunas modificaciones en el software (personalizaciones para usuarios y procesos), el 50% de las

9 Ya sea bien porque es considerada por los directivos de las organizaciones como absolutos fracasos o simplementeporque cumplieron con las expectativas que motivaron su implementacin (Morris y Venkatesh, 2010)


34/129


21

organizaciones desarrollan complementos al sistema y el 30% realizan re-ingeniera de susprocesos con el fin de adaptarlos al sistema; sin embargo, El 20% de las organizaciones ven en sussistemas ERP algn dficit operacional despus de que este ha sido implantado.

1.2 Cultura organizacionalLas empresas estn sumergidas en ambientes que contienen incontable informacin, que lesprovee de contextos de gran conveniencia para su desarrollo y simultneamente de contextos quelimitan y afectan su comportamiento como organizacin (Deephouse y Heugens, 2009).

Schein (2004) define formalmente la cultura organizacional como: "(...) un patrn de supuestosbsicos, entendidos como reacciones a los problemas enfrentados por la empresa, que fueadquirido y compartido por un grupo, para resolver sus problemas de adaptacin externa eintegracin interna y que funcionan lo suficientemente bien como para ser considerado vlido y, porende, ser enseado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir enrelacin con esos problemas". En un lineamiento similar, Hofstede (2005) la define como: () unaserie de diferentes normas y prcticas comunes que se aprenden en el lugar de trabajo y que sonconsiderados como vlidos dentro de ciertos lmites dentro de una organizacin en particular.

La cultura organizacional, segn Freiling y Fichtner (2010), es un facilitador de los procesosinternos, al proporcionar a las personas un sentido de orientacin que permite el desarrollo desoluciones a los problemas, y un alto nivel de estabilidad y fiabilidad a la estructura de laorganizacin. Tsai et al., (2009), distinguen cuatro tipos de cultura organizacional: 1) la culturaracional en el cual la organizacin adopta comportamientos que buscan la eficiencia y laproductividad para obtener el mximo rendimiento, 2) la cultura ideolgica que hace hincapi enque la organizacin pide apoyo a la sociedad para incrementar su capacidad interna cuando se

enfrenta a condiciones de crecimiento y competitividad, 3) la cultura coordinada, en la cual elpersonal participa en actividades internas para mantener el funcionamiento armonioso de laorganizacin y facilita el incremento de la moral y la confianza del personal; y 4) la cultura

jerrquica, que enfatiza que el poder de la organizacin debe ser asumido por pocas personas,dirigiendo y controlando el comportamiento del personal restante, mediante regulaciones formales.

1.2.1 Sistemas ERP y la Cultura Organizacional

La implementacin de un sistema ERP es considerado como un ejercicio complejo en innovacintecnolgica y en cambio organizacional (Markus y Tanis, 2000; Morris y Venkatesh 2010); siendodenominado por Kumar et al., (2002) como "la revolucin de toda la organizacin", debido a la gran

cantidad de cambios que se aportan a la estructura de la organizacin y a su cultura.

Desde el punto de vista tecnolgico, Goepp et al., (2008) nos plantea que la integracin de nuevastecnologas a la organizacin, se refera inicialmente a la solucin de problemas de conexin entrediferentes dispositivos y a el intercambio de informacin entre diversas aplicaciones informticas;sin embargo hoy en da, en una economa donde la nica certeza es la incertidumbre y el cambiocontinuo es la caracterstica constante de la actividad empresarial (Dong-quin et al., 2006), larevolucin de las tecnologas de la informacin (Gupta y Kohli, 2006) ha propiciado la integracin


35/129


22

empresarial como un nuevo paradigma (Goepp et al., 2008) donde juega un papel preponderante elcomportamiento de la organizacin frente a esta nueva tecnologa (Schein, 2004; Hofstede, 2005).

La importancia de las IT para las organizaciones radica en dos aspectos fundamentales: el grado dedependencia en que pueda incurrir a partir del uso de esta tecnologa y en la importancia que esta

tecnologa adquiere en funcin del cumplimiento de sus objetivos, como parte fundamental de laestrategia de la organizacin (Gupta y Kohli, 2006). Tericos de la organizacin como Begeron etal., (2001) afirman que las empresas luchan para sobrevivir y prosperar en mercados que son cadavez ms dinmicos, inestables y competitivos. Mercados en los cuales las empresas se perciben enentornos llenos de incertidumbre donde la informacin juega un papel cada vez ms importante;inducindolas a un uso cada vez ms amplio de IT, y dentro de estas los sistemas ERP, porconsiderarlos que ofrecen ventajas competitivas en su estrategia (Shang y Seddon, 2000; 2002).

Ngai et al., (2008) por el contrario, considera que la mayora de los modelos de ejecucinsubestiman la importancia de la eleccin del ERP como estrategia; creando la disyuntiva en lasorganizaciones al tener que decidir entre cambiar el software para adaptarlo a la lnea de negocios

de la firma o determinar si la organizacin est dispuesta a cambiar su flujo de negocio paraadaptarse al software, dando origen a un problema desde el punto de vista cultural por lasimplicaciones que esto conlleva (Ngai et al., Ibd; Guidroz et al., 2010).

Yilmaz y Ergun (2008) y Zheng y McLean (2010), basados en el trabajo de Schein (2004), hacenreferencia a cuatro dimensiones de la cultura organizacional referentes a los sistemas ERP: laadaptabilidad, la consistencia, el envolvimiento y misin. 1) La adaptabilidad se refiere al grado dehabilidad que tiene una organizacin de alterar su propia conducta, sus estructuras y los sistemasrequeridos para sobrevivir a los cambios del entorno generados por la implementacin del nuevosistema. 2) La consistencia se refiere hasta qu punto las creencias, valores y expectativas sonsostenidos de forma consistente por todos y cada uno de los miembros de la organizacin. 3) Elenvolvimiento se refiere al nivel de participacin de los miembros de la organizacin en lasdecisiones y acciones de implementacin y post-implementacin; y 4) la misin, referida a laexistencia de una definicin compartida del propsito que busca alcanzar la organizacin con laadquisicin del sistema ERP.

Con el fin de que las organizaciones alcancen una integracin completa de los recursos con quecuentan, en bsqueda de una cultura organizacional propia, Zheng y McLean (2010) proponen quese requieren dos elementos estructurales: 1) un alto grado de participacin de los miembros de laorganizacin para facilitar la coordinacin de las actividades requeridas durante la implementacin ypost-implementacin del sistema ERP y 2) coherencia en la ejecucin de las mismas; siendo

necesario establecer mecanismos que permitan acuerdos sobre cuestiones fundamentales y a lavez permitan la reconciliacin de las diferencias que pudiesen surgir en el camino, con el fin dealcanzar metas comunes (Zheng y McLean, Ibd.). En este aspecto debe tenerse claro que elcambio cultural es ms exitoso cuando existe una integracin de los valores y creencias quecomparten los miembros de la organizacin a la estrategia fijada por los directivos (Guidroz et al.,2010).


36/129


23

Los sistemas ERP ofrecen soluciones genricas, que en muchos casos no son lo suficientementeadaptadas a las culturas organizacionales propias de cada firma; conduciendo a que los proyectosde implementacin de estos sistemas se tornen costosos y tomen ms tiempo del proyectado(Krumbholz y Maiden, 2001). Las fuentes y tipos de resistencia de los usuarios a una nuevatecnologa, tales como los sistemas ERP o las innovaciones tecnolgicas, pueden identificarse en

dos fuentes fundamentales: 1) el riesgo percibido a la decisin de adoptar la innovacin y 2) elhecho de dejar de ejecutar prcticas habituales para la organizacin (Aladwani, 2001).

Es entonces cuando la resistencia al cambio, es identificado como un factor crtico de xito a la horade implementar un sistema ERP (Hong y Kim, 2002; Guidroz et al., 2010) ya que sta puede servista por algunos empleados como negativa; al percibir al sistema como una amenaza para suspuestos de trabajo (Aladwani, 2001).

Ifinedo y Nahar (2009) sealan que los miembros de las organizaciones que se encuentransatisfechos con los actuales sistemas de TI, tienden a no tener una opinin positiva sobre losnuevos sistemas adquiridos, por lo cual se debe hacer comprender, como primera medida, el por

qu se requiere esa nueva herramienta y el por qu se necesitan ciertos comportamientos y rutinaspara llevar a cabo el cambio para la apropiacin de dicha tecnologa (Battilana et al., 2010); yseguidamente, recalcar que la capacidad de los sistemas ERP para difundir oportunamente lainformacin, a travs de toda la organizacin, les permitir mejorar la toma de decisiones (Guidrozet al., 2010); lo cual redunda en un aumento de su nivel de autoridad y productividad (Hitt et al.,2002). No se puede olvidar que los sistemas ERP, por ser sistemas integrados, promueven lacooperacin entre grupos y el trabajo en equipo, la especializacin y el conocimiento de losprocesos de negocio y ayudan a delegar autoridad y responsabilidad desde la gerencia a losdiferentes entes de la organizacin (Nicolaou, 2004).

Aladwani (2001) propone para contrarrestar dicha resistencia al cambio, dos aspectosfundamentales: 1) fortalecimiento de las actitudes de los miembros de la organizacin, tantogerenciales como por parte de los trabajadores y 2) participacin activa en el proyecto. Cuandodirectivos y trabajadores participan de una manera eficiente, se pueden alcanzar los objetivos de laorganizacin y proveer un mejor desempeo organizacional (Kallunki et al., 2010). Esto implicatambin que los encargados de liderar los procesos de cambio en las organizaciones, sean capacesde controlar, regular, mitigar y contrarrestar la resistencia a dichas iniciativas (Guidroz et al., 2010;Battilana et al., 2010).

Todo proceso de transformacin cultural debe servir de gua a los trabajadores con el fin demantener y mejorar el crecimiento de la organizacin (Tsai et al., 2009) y propiciar mecanismos

para controlar las reacciones emocionales de sus miembros; derivadas de factores como amenazasa la autoestima, ansiedad, confusin e incertidumbre que son propios del cambio (Hong y Kim,2002; Battilana et al., 2010). Es entonces cuando los procesos informativos toman gran importanciapara las organizaciones, porque vinculan a los diferentes actores con los objetivos de laorganizacin, e incluso con los problemas de la sociedad (Deephouse y Heugens, 2009).

De acuerdo a Guidroz et al. (2010), existen algunas pautas a tener en cuenta dentro del proceso decambio organizacional: 1) expectativas claras del proceso qu se quiere realizar por parte de los


37/129


24

directivos, con el fin de ser entendibles por toda la organizacin, 2) comunicacin efectiva en todoslos niveles de la firma (canales de comunicacin efectivos), 3) un proceso de seguimiento a travsde todo el proceso de cambio, 4) un equipo humano capacitado que ayude a los dems miembrosde la organizacin a entender y asimilar el cambio con un programa de entrenamiento yretroalimentacin definido.

1.3 Impacto organizacionalCon frecuencia se afirma que las tecnologas de la informacin tienen el potencial para transformarorganizaciones e industrias enteras (Crowston y Myers, 2004); sin embargo, por el alcance de lossistemas ERP sobre toda la empresa y los desafos planteados por los cambios organizacionalesrequeridos, los ERP se distinguen de las dems tecnologas de la informacin (Kumar et al., 2002).

Lines (2005) define la aptitud ante la implementacin de una nueva tecnologa, como la valoracinpositiva o negativa que en su conjunto realizan los miembros de la organizacin a esta iniciativa.Cuando la percepcin de un miembro de la organizacin se aparta de la percepcin que los demstienen sobre una tecnologa especfica o esta tecnologa se aparta de los valores culturales que haconstruido la organizacin; empiezan a presentarse conflictos asociados con la introduccin dedicha tecnologa (Leidner, 2010). Esto provoca que los empleados sean ms propensos a resistirse,a oponerse, a despreciar, frustrar y tratar de sabotear la iniciativa de cambio, conllevndola alfracaso; pero si por el contrario los empleados poseen actitudes positivas hacia dicho cambioorganizacional, es probable que ellos apoyen y faciliten la aplicacin de la iniciativa; obteniendo unbeneficio para toda la organizacin (Elas, 2009).

Crowston y Myers (2004) exponen que el estudio de las tecnologas de la informacin es importantepor tres razones fundamentales: 1) Los fenmenos organizacionales no son reducibles a ser

estudiados como fenmenos individuales; as como los fenmenos industriales no son reducibles afenmenos organizacionales: El todo es mayor que la suma de las partes; 2) Los avances, enparticular los tecnolgicos, pueden afectar a cada organizacin de forma nica y pueden tenerefectos sobre toda la industria y 3) el desarrollo a nivel industrial moldea la forma como sedesarrollan estas tecnologa en procura de satisfacer sus propias necesidades.

Botta-Genoulaz y Millet (2006) sugieren que las dificultades presentadas por los sistemas ERP sederivan de dos cuestiones: 1) la dificultad de las organizaciones en tomar decisiones estratgicasnecesarias para configurar sus procesos y sistemas en torno al ERP y 2) que el proceso deimplementacin se sale de control por problemas relacionados con la motivacin para su adopcin,la comprensin de los procesos de negocio, necesidades de infraestructura y la personalizacin del

nuevo sistema. Battilana et al., (2010) afirma que son tres las actividades de cambio que participanen todo proceso de cambio organizacional: comunicacin de la necesidad de cambio, movilizacinde los dems miembros de la organizacin para apoyar el cambio y la evaluacin de laimplementacin de dicho cambio.

Como resultado de la configuracin de los procesos de negocio de la organizacin, a losrequerimientos del sistema ERP, estos se ven limitados en el como y en el cuanto (Gattiker yGoodhuez, 2002); razn por la cual, cuando la organizacin propone implementar una iniciativa de


38/129


25

cambio, debe tener en cuenta la actitud tanto de empleados como de directivos y probablemente serequiera de nuevas habilidades y nuevas competencias en la organizacin (Elas, 2009). El uso deun sistema ERP a largo plazo puede tener efectos relacionados con la racionalizacin de lasoperaciones internas, as como las interacciones externas de la cadena de valor de la organizacin(Nicolaou, 2004); lo cual puede molestar a los trabajadores por tener que adaptarse a los nuevos

procesos de negocio impuestos por el sistema; llegando incluso a causar en stos estrs laboral, locual disminuye su nocin de percepcin de satisfaccin en su ambiente de trabajo (Morris yVenkatesh, 2010).

Sea cual fuere el caso, el funcionamiento adoptado por el sistema ERP debe estar soportado porlas polticas operacionales de la compaa (Gupta y Kohli, 2006); por lo cual al seleccionar unmdulo de un sistema ERP, la organizacin est aceptando una serie de limitaciones particularesde la forma de cmo la organizacin puede llevar a cabo sus prcticas de negocio (Gattiker yGoodhuez, 2002).

El desarrollar una actitud apropiada hacia el cambio es una condicin previa para el xito (Lines,

2005). La diversidad de personalidades que se pueden encontrar en los empleados, hace que stosrespondan de diversas maneras a los cambios organizacionales (Leidner, 2010); dando algunos labienvenida a dicho cambio con la esperanza de expandir sus horizontes profesionales y con ellosus aspiraciones personales; y otros asumindolo con miedo, por considerarlo que les conllevar aun esfuerzo extra en la realizacin de sus actividades laborales e incluso que podra poner enpeligro su empleo (Elas, 2009).

Caractersticas como la eleccin del proveedor, los mdulos de aplicacin y el perodo deimplementacin ayudan a explicar los efectos resultantes del uso de los sistemas ERP (Nicolaou,2004); mientras que las caractersticas organizacionales afectan el valor recibido por la aplicacindel sistema (Hitt et al., 2002), en parte por la cantidad y el tipo de incertidumbres que genera almomento de su entrega (Gattiker y Goodhue, 2005).

Por ello en muchos casos, la introduccin e implementacin de dichos cambios organizaciones,pueden identificarse como un xito solo cuando es aceptado culturalmente por la organizacin,incluso cuando el resultado en trminos monetarios no puede medirse directamente (Elas, Ibd). Elxito o el fracaso de un sistema ERP puede estimarse en base a los efectos que causa sobre laorganizacin (Singla, 2008) y a la utilizacin del sistema para mejorar las metas organizacionales(Ifinedo y Nahar, 2009).

La implementacin de proyectos ERP en organizaciones gubernamentales aade nuevos desafos

debido a que son culturas nicas; sus obligaciones sociales y legislativas son mayores y existe unaalta responsabilidad pblica (Kumar et al., 2002). Dado que la implementacin de un sistema ERPtiene un gran potencial de cambiar drsticamente el ambiente laboral, cambiando las reacciones delas personas hacia su situacin laboral, un factor de xito para su implementacin es tener encuenta un proceso de gestin de cambio organizacional (Hong y Kim, 2002) y el de denotar que suimplementacin contribuir en alcanzar una mayor satisfaccin de los empleados (Morris yVenkatesh, 2010), particularmente cuando se trata de organizaciones pblicas (Gattiker y Goodhue,2005).


39/129


26

1.3.1 Evaluacin de las tecnologas de la informacin y los sistemas ERP

La evaluacin de la contribucin de las tecnologas de la informacin, siempre ha sido unimportante problema restringido generalmente a una funcin organizativa o a un proceso denegocio (Crowston y Myers, 2004); al ser los sistemas ERP una tecnologa que integra muchos, sino todos, los procesos de la organizacin, se convierte en un problema mucho ms importante(Uwizeyemungu y Raymond, 2009); ya que los sistemas ERP ofrecen mltiples beneficios que sonms complejos y mucho ms variados que los que ofrecen las tecnologas de la informacinconvencionales (Shang y Seddon, 2000).

Aunque las comunidades de investigadores conocen la importancia de la evaluacin de lossistemas ERP, la literatura muestra que estos proyectos no son lo suficientemente evaluados(Uwizeyemungu y Raymond, 2009); explicable en gran parte por la deficiencia de mtodos yherramientas apropiados para ello (Shang y Seddon, 2002).

La medicin del xito de un proyecto es un aspecto importante para su gestin, aunque este xito

dependa en gran parte del punto de vista desde el cual se le mida la contribucin del sistema ERPal desempeo organizacional (Markus y Tanis, 2000).

La revisin de la literatura existente de modelos de evaluacin de IT, nos muestra que estos puedenagruparse en cuatro categoras (Uwizeyemungu y Raymond, 2009; Uwizeyemungu y Raymond,2010) (Figura 5):

Modelos Causales o de Varianza: los cuales tratan de establecer una relacin causa-efectoentre las inversiones que realiza la organizacin en tecnologas de la informacin;considerndolas como la variable de entrada o variable independiente y el desempeo queesta toma frente a la incorporacin de dicha tecnologa, considerada como variable desalida o variable dependiente. El objetivo es establecer aqu una correlacin estadstica, sintener en cuenta el proceso por el cual estas inversiones se transforman en valor para laorganizacin. La simplicidad de estos modelos explica su alta frecuencia, en los estudios deevaluacin de IT.

Modelos de Contingencia que presumen que el desempeo organizacional originado por eluso de una nueva TI, en el contexto organizacional, no depende tanto de las caractersticastcnicas de la n

impacto de los erp en la organizacion.2011

Documents