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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN VALUACIÓN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
"IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UN BUFETE DE ASESORÍA EN VALUACIÓN
INMOBILIARIA E INDUSTRIAL"
T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN VALUACIÓN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
ING. ENRIQUE GUTIÉRREZ LÓPEZ
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME
EL ACUERDO No. 2003286, DE FECHA 03 DE OCTUBRE DE 2003.
HERMOSILLO, SONORA, MÉXICO JULIO 2005
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios por haberme permitido llegar
a la meta propuesta.
Agradezco a todos los maestros del Instituto que
nos trasmitieron y nos brindaron sabiamente sus
conocimientos y sus experiencias. Dios los
bendiga.
En especial un reconocimiento al M. A. O.
Bernardo Vargas Negrete porque valoro
inmensamente la dedicación que puso al dirigir
con gran acierto esta tesis, al hacerme partícipe
de su invaluable experiencia sin ninguna
restricción.
Resumen
A través del desarrollo del proyecto que se ofrece, se presentan proyectos tales
como cultura, cultura organizacional, organización, cambio organizational, valores,
estrategia, motivación, productividad, calidad, por mencionar solo algunos. De alguna
manera se hace un resumen de la empresa elegida, desde su reciente creación hasta el
estado que guarda actualmente, sin olvidar una serie de observaciones un poco más a
detalle en relación al desempeño del personal, y que para cumplir con este último
aspecto, se cuenta con una descripción de las características percibidas al interior de la
agrupación tomando como referencia teorías e investigaciones de destacadas
personalidades de la administración en las que como se verá más adelante, el Bufete de
Asesoría en Valuación Inmobiliaria e Industrial, ajusta perfectamente..
¿Porqué estos conceptos y no otros?, la razón es muy sencilla, la investigación se enfoca
a ofrecer a la organización, todas aquellas bases científicas que de una manera u otra
sustentan la serie de recomendaciones que se presentan al final de éstas páginas, mismas
que serán encaminadas a la comprensión y mejoramiento del ambiente del trabajo, con
una toma de conciencia más profunda acerca del verdadero significado que representa al
factor humano para el éxito o fracaso de cualquier empresa.
El ser humano debe estar por encima de cualquier interés, esta es la vital premisa que
debe guiar la convivencia que día a día se da entre todas las personas. Las áreas de
trabajo no tienen de ninguna manera que ser la excepción, por el contrario, al ser el
lugar en el que cada vez se pasa más tiempo y en dónde se gestan y se fundan los
principales proyectos de superación en cada individuo, para alcanzar el cumplimiento
de las metas y objetivos que nos planteamos lo mínimo a que se tiene derecho y que
debe aspirar cada trabajador, es sin duda, a llevar a cabo nuestras labores en ambiente
de cortesía, respeto, justicia y equidad, que brinde la oportunidad de mayores y menores
horizontes de crecimiento individual y también grupal.
Converger en una propuesta que cumpla de manera sencilla y contundentemente con
todas estas consideraciones, es el objeto de esta investigación, para lo que en la humilde
opinión del autor, el formato empleado en su desenvolvimiento, fue el más adecuado al
memento de ser puesta en marcha ya que facilitó la exposición natural de su desarrollo y
culminación
Í N D I C E
Introducción 1
Capítulo 1.- Antecedentes
1.1. Problemática. Surgimiento de la cultura organizacional. 2
1.2 Impacto en las empresas de la cultura organizacional. 5
1.3 Objetivos de la investigación. 9
1.3.1 Obj etiyo general. 12
1.3.2 Obj etivos específicos 15
1.4 Preguntas de investigación. 15
1.5 Justificación. 16
Capítulo 2.- Caso de estudio y su contexto 18
2.1 Antecedentes. 18
2.2 Análisis de la estructura organizacional actual de un Bufete de Asesoría 18
en Valuación Inmobiliaria e Industrial. 18
2.3 Contexto legal 20
Capítulo 3.- Materiales y métodos 30
3.1. Marco teórico 3 0
3.1.1. Cultura. 30
3.1.2. Cultura Organizacional. 32
3.1.2.1. Interpretación de la Cultura. 3 3
3.1.2.2. El Cambio de la Cultura Organizacional. 3 5
3.1
3.1
3.1
3.1
3.1
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Elementos de la Cultura Organizacional 35
Una Cultura Organizacional de éxito. 36
Creación y sostenimiento de la Cultura Organizacional. 37
El mundo dinámico de hoy. 38
Consideraciones para elaborar un adecuado modelo de organización.40
3.1.3. La Organización. 41
3.1.3.1. Naturaleza de las Organizaciones. 41
3.1.3.2. Importancia de las organizaciones. 42
3.1.3.3. El comportamiento de la organización se atiene a los mismos
principios que el comportamiento humano. 43
3.1.4. Cambio Organizacional. 43
3.1.4.1. El cambio planeado. 44
3.1.4.2. -El proceso de cambio planeado. 45
3.1.4.3. Premisas del cambio organizacional. 46
3.1.4.4. Resistencia al cambio. 47
3.1.5. Estrategia. 48
•3.1.5.1. Marco de referencia para el análisis de las estrategias. 50
3.1.5.2. Criterios básicos para evaluar una estrategia. 53
3.1.6. ¿QuéesF. O. D. A.? 54
3.1.6.1. Definición de cada una de las variables. 54
3.1.6.2. ¿Quién puede hacer un F. O. D. A? 55
3.1.6.3. La matriz F. O. D. A? 57
3.1.7. La motivación. 59
3.1.7.1. Teorías administrativas. 61
3.1.7.2. Investigaciones. 62
3.1.7.3. Teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades. 62
3.1.7.4. Teoría de Mayo sobre las necesidades sociales. 62
3.1.7.5. La teoría X y la teoría Y de Me. Gregor. 63
3.1.7.6. Investigación de Geert Hofstede. 64
3.1.8. Productividad. 66
3.1.8.1. Productividad: lo que es y lo que no es. 66
3.1.8.2. Importancia de incrementar la productividad. 67
3.1.8.3. Factores que restringen el incremento de la productividad. 69
3.1.9. La calidad total. 71
3.1.9.1. Lo que es y lo que no es la calidad. 72
3.1.9.2. Evolución del concepto de calidad. 7 3
3.1.9.3. La calidad. 73
3.1.9.4. Control Total de la Calidad. 74
3.1.9.5. Calidad Total. 75
3.1.9.6. Responsabilidades de la gerencia y los trabajadores. 75
3.1.9.7. Relación entre la eficiencia gerencial y la calidad. 77
3.1.9.8. La alta dirección y la calidad. 78
3.1.9.9. Calidad y el consumidor. 78
3.1.9.10. Desarrollo de una cultura de calidad. 79
3.1.9.11. Cultura de calidad en la organización. 80
3.1.9.12. 14 Puntos para la administración. 82
3.2 Hipótesis y variables. 84
Capítulo 4.- Análisis. 86
4.1. Tipo de Investigación. 86
4.2
4.3
4.4
4.4
Diseño de Investigación. 87
Tamaño de la Muestra. 88
Método de Investigación Estadística 88
1. Cuestionarios 89
Resultados 101
Conclusiones. 104
BIBLIOGRAFÍA 106
r i i f. B I B L I O T E C A INTRODUCCIÓN:
La reproducción social del ser humano requiere para su cumplimiento de una "pre-
condición" que resulta ajena a las condiciones operativas reconocibles en la perspectiva
funcional que se le adjudica al ordenamiento de la vida puramente animal.
Esta "pre-condición" bien puede pensarse como la dimensión cultural de la
existencia humana.
En primer lugar, la cultura no debe ser pensada como algo ajeno a la cotidianeidad,
improductivo, o alejado de los procesos productivos. La realidad cultural pertenece a la
vida práctica y pragmática de todos los días y de todas loas horas del día; es más, en
aquellos lugares, que presumen o se creen desprendidos de ésta (como en un laboratorio
científico) está presente, pues es indispensable.
En segundo lugar, la historia de cada hombre y la historia de la humanidad, es
resultado de una serie de actos, y la decisión de llevar a cabo estos actos ha estado perneada
por la dimensión cultural. Es por ello que la posibilidad de transformación de una técnica
productiva se aprovecha por algunos pueblos y no por otros.
Es la cultura la que impide a ciertos pueblos usar técnicas de producción modernas,
pues no les interesa, prefieren los ritos llenos de simbolismos, que les hablan de que son
parte de la naturaleza, y si van a tomar algo de ella, piden permiso y purifican el lugar.
También las instituciones creadas por los pueblos y todas las transformaciones.que
surgen de estas a lo largo de la historia, están atravesando por la dimensión cultural. Por
ejemplo no se vive el cristianismo de la misma manera que en el norte de África que en
Italia; y la democracia no es la misma en Estados Unidos que en México, por más que la
modernidad homogenice los estilos de vida.
Todas las culturas han aparecido como una cristalización de las diferentes
estrategias de supervivencia de los grupos humanos dentro de una naturaleza mucho más
fuerte que ellos. De ahí que en las formas culturales se hagan legibles ciertas elecciones,
que lo mismo reprimen determinadas necesidades de disfrute y determinadas capacidades
de producción mientras exageran otras diferentes que las sustituyen y permutan por otras.
Los primeros grupos humanos se mueven bajo la lógica de escasez, su relación con
la naturaleza esta atravesada por esta óptica y la cultura que emana también. Pero a partir
1
del siglo VXIII, es lo humano, convertido en hombre moderno, lo que se impone sobre la
naturaleza.
Desde el mismo momento de su nacimiento todo individuo recibe una "herencia
cultural" que asegura su formación, orientación y desarrollo como ente social. La herencia
cultural no se limita a superponerse a la genética, sino que se combina con ésta y determina
los estímulos e inhibiciones que contribuyen a todas y cada una de las ontogénesis
individuales, y modela la expresión genética en el fenotipo humano.
La tendencia natural de la humanidad al progreso, es el resultado de la cultura que
se viva en determinado tiempo y espacio, no es por lo tanto un concepto abstracto, pero la
esencia de la vida misma es cultura. Es comprensible el debate existente en torno a la
cultura entre antropólogos, politólogos, sociólogos, comunicadores, pero su influencia en la
delimitación de otros conceptos también importantes como lo son la soberanía nacional o la
identidad personal.
La cultura es un factor inseparable de los procesos de desarrollo económico, social y
político de la humanidad. El desarrollo de los pueblos está relacionado con factores
culturales, entre los que pueden incluirse la misma economía de los individuos. El
desarrollo cultural puede ser visto como la sucesión de eventos en los que el hombre
aprende a hacer uso tanto de los instrumentos materiales como de los culturales, para
encontrar solución a sus problemas. Los instrumentos materiales finalmente también son
culturales. Del contacto que se tenga con ideas, instrumentos técnicos, formas de
organización y comunicación, esencia misma de la cultura, depende el desarrollo de la
humanidad. El factor cultural de cualquier grupo humano es un elemento que puede ser
manejable para transformar sus condiciones materiales.
El estudio y el análisis de la culturase han convertido en un tema importante en la
administración de las organizaciones. El fenómeno de la cultura organizacional o cultura
corporativa es inherente a todas las organizaciones, a las cuales les imprime personalidad,
las distingue de las demás y determina todas las actividades y procesos. Por lo tanto, la
cultura organizacional es una herramienta de implementación final disponible a los altos
directivos que la usan para influir directamente a través de actividades y símbolos
complementándose con otros elementos organizacionales.
2
La investigación que a continuación se presenta, busca demostrar la manera en que
una pequeña empresa (Bufete de Asesorías en Valuación Inmobiliaria e Industrial) puede
encaminar sus esfuerzos al logro de una mayor productividad basándose en la planeación
organizada y estructurada de sus actividades, tomando como punto de partida la creación de
una cultura organizacional que armonice con las necesidades, aspiraciones y conductas de
los empleados, generadoras, sin lugar a dudas, de una propia cultura dentro de la
organización contrapuesta en la mayoría de los casos con la que surge de dueños y
directivos la cual invariablemente llega a imponerse en el momento de llevarse a cabo la
toma de decisiones al interior de las compañías.
Es fácil percibir al momento de administrar una empresa familiar, el hecho de que el
criterio informal de dirección en las mismas puede surtir efecto si la organización en
cuestión es suficientemente pequeña como para que el encargado de su administración esté
personalmente comprometido con cada actividad. Pero si se tienen empleados que tienen
que actuar por cuenta propia, posiblemente necesite métodos más organizados.
Si bien esto no significa la instauración de una burocracia, el manejo de los recursos
humanos es demasiado importante como para ser considerados impensadamente. Esta
estructura, en lugar de limitar la creatividad y la flexibilidad que es una de las ventajas de
las empresas familiares, debería intensificarlas. Por lo que nos enfrentamos a la
problemática inicial de lograr un compromiso compartido por parte de los empleados y
patrones, encaminado a manejar el ambiente laboral primero, con la consecuente
repercusión en el crecimiento y desarrollo de la organización a través de la instauración de
métodos y técnicas administrativas adecuadas a las necesidades específicas de cada
compañía en lo particular.
El crecimiento, desarrollo y consolidación de una empresa es un fin justificable por
sí sólo para cualquier administrador actual. Cuando se suma a tales propósitos la intención
de tomar en cuenta el sentir y las necesidades de los empleados, se convierte en un proyecto
que se justifica inspirando en los principios fundamentales que sostienen y respaldan la
justicia humana, lo que en nada desmerita el fin primordial de las organizaciones lucrativas
que representa la generación de ganancias.
3
Siempre que una compañía, cualquiera que sea la actividad a la que encamine sus
esfuerzos llegue al punto en que visualiza los recursos humanos como la clave fundamental
para su pleno crecimiento y pretenda llevar a cabo actividades tendientes a "humanizar" por
decirlo de alguna manera su proceder, es imperante que las personas encargadas de estudiar
las técnicas administrativas vigentes, dirijan su empeño al apoyo y sobre todo, al impulso
de dichas estrategias.
A manera de visualizar los posibles resultados que se espera obtener al término de la
investigación que se presenta, podemos decir que se buscará establecer las estrategias
adecuadas a la problemática exclusiva de un "Bufete de Asesoría en Valuación Inmobiliaria
e Industrial", que ayuden a desarrollar planes administrativos de los recursos humanos en
plena comunión con los objetivos de desarrollo de la empresa, partiendo sin lugar a dudas
de la identificación de una cultura organizacional que impulse el esfuerzo conjunto de
patrones y trabajadores hacia el logro de un proyecto de vida encaminado al cumplimiento
de metas tanto personales como profesionales de todos los miembros de la compañía.
4
C I I c B I B L I O T E C A CAPITULO I ANTECEDENTES
1.1 Problemática. Surgimiento de la Cultura Organizational.
La cultura es el motor de la historia, el hombre es el protagonista de la historia, y el
hombre es quien genera una cultura recta o no. He aquí el punto de encuentro entre
historia, ética y cultura: el hombre, la persona humana, que se desarrolla a través de la
administración de las organizaciones aplicando sus dimensiones históricas, éticas y
culturales.
El eje que ha guiado el desarrollo del campo de la historia empresarial consiste en la
utilidad de enfocar temas críticos en el estudio de las políticas empresariales y el
empresariado a través de una perspectiva histórica. Las historias de compañías, las
biografías de empresarios, las historias de sectores económicos particulares y otras
similares contienen importantes lecciones sobre estrategias y practicas empresariales que
reflejan las condiciones del entorno económico, social y político.
El los últimos años se ha dado principal atención al desarrollo de los recursos
humanos, dándose énfasis en su desarrollo y capacitación. Por desgracia los recortes a las
empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario.
El mal ejercicio de la dirección ha hecho que las empresas contraten en tiempos de
bonanza a una gran cantidad de empleados y provoque despidos masivos en los procesos de
trasformación.
Las empresas más progresistas y con una mayor visión de futuro tratan a sus
empleados como un recurso valioso, y hacen del despido la última opción. Desarrollan
programas de reciclaje humano a través de la reorganización y reeducación profesional.
Se sabe que para dirigir no es solo necesario tener conocimientos suficientes sobre
la conducta organizativa, puesto que los directivos de empresas son los responsables de
lograr resultados. Es necesario llevar a la práctica esos conocimientos para poder realizar
proyectos.
Desde el punto de vista formal, dirección es el proceso de trabajar con y a través de
otras personas con el fin de conseguir objetivos de un modo eficaz. Desde el punto de la
conducta organizativa, esta definición es "trabajar con o a través de otros".
5
Los directivos de hoy ya no son aquellos autoritarios de tiempos pasados, que lo
tenían todo bajo control sin necesidad de tomar el parecer de nadie. En la actualidad los
directivos necesitan ser previsores en un sentido creativo y saber vender de un modo activo
nuevas opciones de manea ética y sensible.
Las organizaciones se están readaptando para ser más veloces, flexibles y eficaces.
Los equipos de trabajo dejan de lado los intereses individuales para centrarse en los
objetivos organizacionales, se forman líderes centrados en los clientes (internos o externos),
todo esto hace que se cree una conducta organizativa o comportamiento organizacional.
La cultura organizacional es un campo interdisciplinario dedicado a mejorar el
entendimiento y la detección de la gente en el trabajo. Está orientada tanto a la
investigación como a la práctica.
En la cultura organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a
la nueva y exigente filosofía laboral, a través de una fuerte gestión de valores tales como
identificación, pertenencia, unión y seguridad, entre otros.
La aplicación del concepto de cultura a las organizaciones, y particularmente a las
empresas, es aún más reciente, sin que podamos precisar una fecha o una obra determinada
a la que atribuirle la responsabilidad. Sin embargo, hay que reconocerle a Michel Crozier
el haber sido uno de los primeros estudiosos en mencionar el destacado papel de la cultura
organizacional, cuando recomendó que ésta fuera uno de los elementos importantes que
cuidar para que una empresa se desarrollara adecuadamente.
Los autores que han escrito sobre el tema, por regla general retoman los conceptos
tradicionales de cultura y la aplican directamente a la organización, como puede observarse
en los siguientes ejemplos:
Richar L. Daft define la cultura organizacional como un conjunto de valores,
creencias, entendimientos y maneras de pensar que son compartidos por los miembros de la
organización y enseñados a los nuevos miembros como correctos. Para el mismo autor, el
propósito de la cultura es proveer a los miembros con un sentido de identidad
organizacional y generar un compromiso hacia las creencias y los valores que sean tan
perdurables como ellos mismos.
6
Ackoff, reduce el asunto a las "reglas del juego" organizational, identificando éstas
con el comportamiento y las prácticas que permiten la supervivencia, cuando no el
beneficio, de las personas que componen la organización.
Una definición más operativa, que se asemeja en gran parte al sistema cultural
analizado con anterioridad, es la propuesta por E. H Schein. De acuerdo a ella, la cultura es
un patrón de suposiciones básicas; compartidas por los miembros de una organización; que
el grupo aprende en la medida que soluciona sus problemas de adaptación externa e
integración interna; que ha funcionado lo suficiente bien para ser consideradas válidas y por
lo tanto, deben enseñarse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas.
Por tanto, podemos entender por cultura organizacional el resultado del
comportamiento conjunto de los miembros de la organización, tanto formal como informal,
un sistema simbólico creado, aprendido y transmitido internamente en la organización
con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión.
La cultura organizacional es el resultado y reflejo tanto de las pautas de
comportamiento como de las creencias y valores de los integrantes de la organización y
puede llegar a verse como una herramienta estratégica para la supervivencia de la misma.
Los aspectos formales, la imagen corporativa, los ritos y las ceremonias, las normas y la
manera en la que se hacen las cosas sobre todo de manera formal, denotan los aspectos
visibles superficiales de la cultura y son prácticas directamente relacionadas con la
administración tradicional. Sin embargo son los valores, las creencias, las prácticas
informales e incluso la personalidad de los directivos, más privilegiadas por las nuevas
teorías de la gestión, lo que indica la cultura subyacente de las organizaciones y su manera
de concebir la práctica administrativa.
Por su parte, el comportamiento organizacional es el estudio y aplicación de los
conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto en lo individual como en los
grupos) actúan en las organizaciones. Pretende identificar medios para que actúen más
eficazmente. El comportamiento organizacional es una disciplina científica cuya base de
conocimientos se enriquece persistentemente con gran número de investigaciones y
7
adelantos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre
prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras.
Una de las cualidades más importantes del comportamiento organizacional es su
interdisciplinariedad. En el se integran tanto las ciencias de la conducta (el conjunto
sistemático de conocimientos sobre los motivos y maneras en que la gente se comporta)
como otras ciencias sociales capaces de contribuir a esta materia. Su propósito consiste en
aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contribuir a mejorar las relaciones
entre las personas y las organizaciones. Su naturaleza interdisciplinaria es semejante a la de
la medicina, la cual aplica a la práctica médica funcional conocimientos procedentes se las
ciencias físicas, biológicas y sociales.
Otra cualidad del comportamiento organizacional es su base emergente de
conocimientos producto de la investigación y marcos conceptuales. El campo del
comportamiento organizacional ha crecido en profundidad y amplitud, seguirá madurando.
Las claves de su éxito pasado y futuro giran en torno a los procesos asociados del
desarrollo teórico, la investigación y la práctica administrativa. Las teorías ofrecen
explicaciones.sobre la manera de pensar, sentir y actuar de los individuos y sobré los
motivos de ello. Identifican importantes variables que después relacionan entre sí para crear
propuestas tentativas que puedan ser sometidas a pruebas en la investigación. Las mejores
teorías poseen también sentido práctico, abordan significativas cuestiones de la conducta,
contribuyen a nuestra comprensión y suministran lincamientos para el pensamiento y la
acción administrativos.
La tercera cualidad primordial del comportamiento organizacional es la creciente
aceptación de teoría e investigación por parte de los administradores en ejercicio. Los
administradores de hoy son más receptivos a nuevos modelos, apoyan a los investigadores
asociadas con éstos y experimentan ávidamente nuevas ideas. Los investigadores han
identificado preguntas clave, diseñado estudios apropiados y dado a conocer sus resultados
y conclusiones. Otros más han examinado estudios afines, que luego han empleado para
elaborar modelos y teorías que expliquen grupos de hallazgos y orienten estudios futuros.
Como consecuencia de ello, el comportamiento organizacional ha progresado
sustancialmente y seguirá siendo vitalmente importante en los próximos años.
8
1.2 Impacto en las empresas de la cultura Organizational
Tanto los individuos como los grupos actúan dentro de un marco de agrupaciones más
grande llamadas organizaciones, las que requieren un estudio especial debido a la
complejidad interna de su estructura, a las relaciones que tienen entre si los grupos que la
componen y sus relaciones con el ambiente externo. La importancia que tienen para los
administradores los estudios sobre las organizaciones son los siguientes: en primer lugar,
cuando se alcance un nivel de estudio organizad onal, se considera la efectividad total del
sistema, en segundo lugar, después de tomar en cuenta la forma en que la organización
controla, o debiera controlar los elementos que la componen, aún queda por averiguar lo
más difícil: ¿Cómo se controlará a sí misma la organización? ¿Es capaz de controlarse a sí
misma?
El problema central del tamaño y la complejidad en las organizaciones es algo a lo
que se debe enfrentar tarde o temprano, se observa todos los días en el trabajo cuando los
empleados encuentran difícil describir la organización a la que pertenecen o relacionarse
con ella. Es mucho más fácil identificarse con un grupo pequeño es como si lo empleados,
en lo individual, estuvieran tratando con una fuerza mística, invisible e indefinible que
controla su vida pero con la cual nunca pueden estar frente a frente.
Es innegable la gran evolución que a lo largo de los años han sufrido las empresas
de todo el mundo tanto en sus sistemas administrativos, estructuras, como en su
funcionamiento. Los enfoques adoptados por las organizaciones para competir y
desempeñarse se han transformado constantemente a la luz de las más variadas y
contrapuestas teorías administrativas y organizacionales las cuales han marcado verdaderas
pautas de comportamiento para las mismas.
M. M. Robin afirma que, en la actualidad se vive una segunda revolución industrial;
pero que en lugar de vapor, el verdadero impulso de esta nueva revolución es la
información. Al igual que en la primera revolución (en la que el éxito estuvo determinado
por la habilidad para manear la fuerza impulsora), en ésta, en cambio, el éxito estará
marcado por la destreza conceptual para procesar información y elaborar juicios. Es
posible afirmar, que las ventajas competitivas radicarán cada vez más en cómo se emplea la
9
c i i r B I B L I O T E C A
información más que en quién tiene la información. Sin embargo, las nuevas tecnologías
informáticas (Internet sobre todo) están de de alguna manera sobrecargando los volúmenes
de información con datos incluso inservibles por poco relevantes para la toma de
decisiones; en muchos casos, la carga de información puede ser de tal magnitud que
produzca una serie de parálisis por el análisis, es decir, un paro de actividades
sencillamente porque no hay tiempo ni recursos para procesar enormes cantidades de datos.
Es posible que esto ocasione una especie de "miopía" empresarial, la que se da por el
exceso de información, tanta que resulta casi imposible ver las realidades en las
organizaciones.
Cada vez son más las compañías (ya sea que se trate de micros, pequeñas, medianas
y grandes empresas indistintamente) que observan la imperiosa necesidad de planear
estratégicamente sus intenciones de crecimiento y desarrollo a manera de poder controlar el
uso de los recursos necesarios para el logro de los objetivos planteados. La historia de la
humanidad es el más claro ejemplo de la necesidad de cumplir con "procesos" para poder
avanzar adaptándose a cada paso a la cambiante naturaleza del entorno y medio ambiente.
Si "todas las cosas" siempre mantuvieran un estado constante sin variaciones, no habría
mayor inconveniente para la permanencia del hombre y sus instituciones ya que no existiría
la lucha por la evolución ni por sobrevivir ante nuevas situaciones o experiencias.
El crecimiento es un proceso necesario de cumplir a lo largo de una serie de pasos
que pueden variar según la naturaleza del mismo fenómeno (personal, moral, empresarial),
es así que el sector empresarial a nivel mundial ha tenido que vivir ( y en ocasiones
sufrir) su propio proceso de existencia, evolucionando a la par de la humanidad y sus
ideologías y sobre todo, tratándose de organizaciones que brinden productos y servicios; de
las necesidades que el hombre debe satisfacer, lo que a todas luces representa una gran
influencia recíproca en el proceder y adaptarse de ambas "entidades".
Por todo lo anterior, es fácil comprender el amplio panorama que se abrió a las
empresas con intenciones precisas de expansión y crecimiento integral, al parecer en el
escenario de los negocios el estudio de la cultura Organizacional ya que un análisis de tal
naturaleza aplicado en el cada vez más globalizado ambiente empresarial significa mayor
certidumbre para las organizaciones cuando estas desean llevar al campo ( o a la práctica)
10
las estrategias y planes engendrados en el seno de sus niveles gerenciales con miras al
aumento de su productividad y la creación de un ambiente laboral adecuado, puesto que
proporcionan la información pertinente que en un momento dado y bien cruzada ésta
auxilien en la toma de decisiones para la puesta en marcha de las acciones planeadas.
Las empresas han sido impactadas por la adopción del análisis de su Cultura
Organizational como resultado de la información que ésta origina y en la medida que
permite conocer el estado en que se encuentran sus propios ambientes empresariales junto
con los elementos que lo conforman (clientes, plazas, proveedores, precios). Como se
comenta en líneas pasadas, los datos arrojados por estudios de esta naturaleza deben
invariablemente apoyar con la mayor certeza posible la toma de decisiones respecto a los
derroteros de las compañías deben valorar al momento de tener diversas opciones al
implementar algún plan estratégico, tomando siempre en cuenta el sentir del recurso más
importante con el que cuentan representado por sus trabajadores.
Nunca como en la actualidad se ha valorado la información recabada al interior de
las empresas como una herramienta de gran utilidad para el crecimiento de las
organizaciones, pero también nunca como ahora las compañías enfrentan tal competencia
para obtener antes que nadie los datos que le permitan conocer claramente el
comportamiento y ambiente de sus estructuras, generando de esta manera una ventaja
competitiva rente a sus rivales como resultado del conocimiento entre otras cosas, del
sentir, preferencias y sobre todo las necesidades de los trabajadores al momento de llevar a
cabo sus actividades.
Las grandes compañías conocen los que, donde, cómo y cuando de sus empleados.
Obtienen toda clase de datos acerca de ellos que en ocasiones ni siquiera éstos saben. Para
los altos ejecutivos, ésta no es una búsqueda trivial sino por el contrario, conocer todo
acerca del personal es el fundamento de la creación efectiva de planes que arrojen como
resultado el ambiente propicio en el cual los trabajadores exploten al máximo sus
capacidades productivas.
11
1.3 Objetivo de la Investigación.
La cultura en México y los valores que ésta conlleva, profundamente arraigados en
el inconsciente del mexicano, son fundamentales para la cohesión social y la preservación
moral, ayudan a la convivencia humana cotidiana; éstos no pueden ser dejados a la entrada
de la fábrica, de la oficina, del despacho, son introducidos en estos espacios junto con las
personas, de ahí la importancia de ver su impacto en la organización.
Eva Kras divide a los fenómenos culturales entendidos como formas y creencias
sociales que afectan la manera de llevar a cabo los negocios en México, en dos: en aquellos
cuya preservación es vital para la sociedad en su conjunto y por tanto para las empresas; y
otros que pueden ser considerados un freno para la modernización, tanto en la sociedad
como en las organizaciones.
Dentro de los primeros se encuentra la familia, que proporciona a los individuos
lazos de confianza, responsabilidad, afiliación, apoyo emocional; y la religión católica, la
cual ofrece consuelo y tranquilidad y una aceptación del destino (quizá este es un elemento
muy importante para comprender la paz social, en medio de los cataclismos económicos y
sociales, que ha vivido nuestro país a lo largo de la historia), es además una base social que
da cohesión al grupo y permite se difundan los valores fundamentales que determinan la
autoimagen del individuo su relación con los demás individuos del grupo social y con la
naturaleza.
Ambos, familia y religión provocan relaciones interpersonales peculiares y
diferentes a las de otros países; ya que hacen que el mexicano se sienta motivado
principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. Esto es muy importante y
trasladado a la empresa, en una situación de relación laboral obliga a prestar mucha
atención al cuidado de las relaciones personales si se desea lograr la máxima eficiencia y
productividad.
Por último, en México se le otorga un gran valor al individuo, el lugar de trabajo
está estructurado sobre la realización personal de él, todo trabajo se organiza y delega a
individuos. Cada persona siente responsabilidad y lealtad hacia su jefe, pero muy poco
interés lateralmente, a menos que se trate de un amigo. El concepto de trabajo en equipo
casi no existe y va en contra de los valores individualistas tradicionales de confianza
12
personal y de reconocimiento dentro de la estructura jerárquica; el intentar cambiar este
valor por el reconocimiento del grupo, desempeño del grupo, planeación en grupo, toma de
decisiones en grupo, sería un cambio radical para una sociedad basada en valores
individuales.
No cabe duda que el reconocimiento de todos estos valores en la cultura mexicana
ayudará a entender mejor la posibilidad de éxito que tienen los programas de calidad en
nuestro país y los objetivos planteados por la empresa.
Diversas investigaciones en el ámbito internacional indican los rasgos culturales de
las empresas exitosas.
a) Realizan esfuerzos para comunicarse constantemente con todas las partes
interesadas (clientes y trabajadores especialmente). La comunicación sobre los
resultados de la empresa, los nuevos productos y servicios, se convierten en una
acción permanente. Sobresale el reconocimiento público a los trabajadores que
han efectuado contribuciones importantes para la productividad de la empresa
así como para lograr la satisfacción de los clientes.
Jb) Centralizan la formulación de políticas pero descentralizan la ejecución. Se
centralizan las funciones cuando se implica una economía de escala o se
incrementa la calidad; pero es preciso descentralizar cuando las decisiones a
tomar afectan directamente a los clientes (internos y externos) o asociados.
c) Emplean mecanismos de integración. Se promueve la coordinación entre las
diversas unidades y el conocimiento, por parte de los trabajadores, de la misión
de la empresa y los objetivos por lograr.
d) Invierten fuertemente en su capital humano. El capital humano es fomentado
constantemente, especialmente en lo relativo a las habilidades clave para la
competitividad y la satisfacción de los clientes. Además, la capacitación y el
desarrollo constante resultan imprescindibles para la política de promover a los
trabajadores, en vez de contratar externos.
e) Mantienen una orientación constante hacia los resultados y el mejoramiento
constante. No sólo se empeñan en la mejoría constante sino también la miden
13
por medio de resultados demostrables. Igualmente recompensan el logro de
resultados y nos sólo el esfuerzo.
Todas las anteriores características se convierten en metas a las que cualquier
organización que busque alcanzar la excelencia y los mayores índices de productividad
debe aspirar en conseguir.
Si aunado a estos propósitos se tiene conciencia de que cualquier esfuerzo por parte
de la empresa para el logro de sus objetivos debe establecerse en plena consideración del
principal de sus recursos, conformado por su personal, se tienen proyectos justificados por
si mismos. Ese es precisamente el caso de la investigación presentada ya que se tiene una
pequeña empresa de un éxito plenamente demostrado, que no se estanca en sus metas
cumplidas, sino por el contrario pretende seguir en su línea de crecimiento y desarrollo
buscando el establecimiento de las estrategias administrativas que se lo permitan, pero con
una mayor atención respecto de los empleados que en ella laboran, con la firme idea que
son importante de todos sus logros.
Antecedentes: La mayor parte de las instituciones de educación superior ofrecen los
servicios de de asesoría a través de un bufete de asesorías a costos preferenciales a
particulares que no cuentan con los recursos económicos suficientes para sufragar los
gastos de dichas asesorías.
Problemática: Existen en el mercado de trabajo de la Valuación inmobiliaria diferentes
despachos particulares de asesoría que ofrecen servicios profesionales de peritos
valuadores a personas físicas y morales a costos y precios muy elevados.
En razón de lo anterior, es deseable incrementar la oferta y calidad de servicios de
valuación mediante, la idea siguiente:
Incrementar en número y calidad los servicios de valuación brindados a
personas físicas y morales, así como a instituciones.
14
1.3.1 Objetivo General
Diseñar y proyectar la estructura organizational de un Bufete de asesoría en valuación
inmobiliaria e industrial que brinde servicios de calidad a personas físicas y morales, así
como a instituciones públicas y privadas.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Explicar la importancia del desarrollo de una cultura organizational en un Bufete de
Asesoría en Valuación Inmobiliaria e Industrial, como una base para mejorar
sistemáticamente su eficiencia y rentabilidad.
b) Proponer las estrategias administrativas adecuadas para que un Bufete de Asesoría
en valuación inmobiliaria e Industrial logre el máximo crecimiento y desarrollo
profesional a través de una cultura organizational eficaz.
c) Diseñar una estructura cultural única para un bufete de valuación, basada en las
necesidades de todos los integrantes como una medida de satisfacción y un inicio de
una cultura orientada a la calidad.
1.4 Preguntas de Investigación
1) Qué es valuación?
2) Qué es lo que hace necesario que los directivos de un Bufete de Valuación
Inmobiliaria e Industrial, profundicen y analicen el estudio de la cultura al interior
de su organización?
3) De qué manera afectan los flujos de comunicación en una empresa el hecho de
compartir la misión, los valores, el sentido de pertenencia y la identificación entre
los miembros de la organización?
4) Cuáles son los factores más importantes a tomar en cuenta en caso de promoverse
un cambio dentro de la cultura de una organización?
5) Se considera dentro de la cultura organizational a la cultura para la calidad, como
parte integral de las necedades de la organización y sus empleados?
15
1.5 Justificación
La complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales,
de clientes La exigente, e inmerso en un creciente proceso de globalization, hace que
trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar una y otra
vez las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimizar los procesos
existentes, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que los procesos productivos
funcionen oportunamente utilizando agresivamente la tecnología de punta que ayude a
materializar la visión trazada para la organización.
Trabajar por trabajar es signo de improductividad y falta de creatividad: lo que se
requiere par ser más competitivo es dinamismo y sinergia entre las áreas de la empresa, es
decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
A través de una visión basada en una buena planificación, las compañías pueden
dimensionar las características del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer
las expectativas de la organización. Asimismo le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero cuando han perdido sentido con el tiempo, por
nuevas reglas, puntos de vista y pareceres acordes con los tiempos que corres y muy útiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
Es por ello que la presente investigación llevada a cabo en un Bufete de Asesorías en
Valuación Inmobiliaria e Industrial, busca aportar el conocimiento necesario del sentir y
actuar del recurso más importante de ésta y todas las empresas. Su personal, para lograr
así, impulsar al máximo todo su potencial, partiendo de la premisa de que a pesar de
tratarse de una organización éxitos en su ramo, estará en mejor posición de establecer metas
y objetivos futuros , si las acciones prevista en este sentido, surgen de una adecuada
planeación y administración de los recursos con que cuenta.
Al tomar en cuenta las actitudes, creencias, valores y el punto de vista de los
trabajadores, se tendrá un claro panorama de las verdaderas bases del éxito o fracaso de la
empresa al tratar de generar nuevos rumbos en el camino de la consolidación comercial,
pues no se debe dejar de lado la idea de que a pesar de que las estrategias se originan en los
altos niveles de las organizaciones, es muy cierto que su implantación se verán en mayor o
16
menor medida afectadas por la aceptación o rechazo que tengan entre el personal de la
compañía que se trate.
En la intención de conocer todos estos aspectos de despertar conciencias en aquellas
empresas en búsqueda constante del camino del desarrollo y crecimiento, de la importancia
de una buena planeación del personal, es que el presente trabajo basa su justificación,
puesto que busca establecer criterios correctos y apegados a la realidad de un entorno físico
como lo es el "Bufete de Asesorías en Valuación Inmobiliaria", acerca de la manera en que
deben administrarse y tomarse en cuenta los trabajadores en cualquier organización que
pretenda establecer un cambio en su manera de realizar las actividades cotidianas y de
resultados a largo plazo también.
Intentar comprender la manera en que los empleados perciben a la empresa siempre
será un propósito noble, que para evitar que quede estancado como una simple intención
deberá acompañarse del conocimiento adecuado para cada dicho discernimiento sea acorde
con las exigencias de cada uno de los entornos cada vez más competitivos y complicados
en que tienen que desempeñarse las organizaciones, y es la finalidad de aportar en este
tema, la que dio su origen a la investigación que se presenta.
17
CAPITULO 2.- CASO DE ESTUDIO Y SU CONTEXTO
2.1 Antecedentes.
En el Estado de Sonora, no existe un antecedente de algún Bufete de Asesorías en
Valuación Inmobiliaria e Industrial, que brinde servicios al público en general.
Se tiene de referencia otro tipo de Bufetes de asesorías en algunas universidades e
instituciones de educación superior como los son el bufete de la Escuela de Derecho, de la
Escuela de Ingeniería Civil, de la Escuela de Contabilidad y Administración,
principalmente.
La mejor referencia que se tiene es el Bufete de Asesorías en Valuación
Inmobiliaria e Industrial de la Asociación de Valuadores Inmobiliarios e Industriales A. C,
creada en mayo del 2005, sobre la cual basaremos el presente estudio.
2.2 Análisis de la Estructura Organizacional Actual de un Bufete en Valuación
Inmobiliaria e Industrial.
Para analizar la estructura organizacional del Bufete en Valuación Inmobiliaria e
Industrial de la Asociación mencionada anteriormente, conoceremos la misión, visión, los
valores y los servicios que ofrece:
MISIÓN:
El Bufete de Asesorías en Valuación Inmobiliaria e Industrial, es un programa
académico-empresarial que vincula a la Asociación de Valuadores Inmobiliarios e
Industriales A C , con los sectores público y privado del estado, comprometido en apoyar
el desarrollo integral del estudiante y de los egresados de la Maestría en Valuación
Inmobiliaria e Industrial que Instituto Tecnológico de la Construcción imparte en
Hermosillo, Sonora, México; con el fin de que mejoren sus capacidades y habilidades
profesionales, a través de la supervisión de la planta docente especializada en las distintas
áreas que le permitan responder eficientemente a los retos profesionales que se les
presenten.
VISION:
Fortalecer los servicios y relaciones del Bufete de Asesorías en Valuación
Inmobiliaria e Industrial, al interior y al exterior de la Asociación de Valuadores
18
Inmobiliarios e Industriales A. C, a través de la capacitación y actualización permanente de
la planta docente y alumnos, para consolidarse como un centro de educación continua.
VALORES:
1) Honestidad: "Atributo de gran valor para el Bufete de Asesorías en Valuación
Inmobiliaria e Industrial que permite a la persona realizar las funciones con transparencia,
aportando su capacidad y potencial e la realización de sus funciones, con discreción e
integridad"
2) Lealtad: "Identificamos y cuidamos los intereses del Bufete de Asesorías en
Valuación Inmobiliaria e Industrial en cada una de las acciones cotidianas, con nuestros
compañeros y las personas a las cuales servimos".
3) Actitud de Servicio: "Vivir el servir como una oportunidad y un privilegio".
4) Trabajo en Equipo: "La colaboración y coordinación constituye la fuerza para
alcanzar la productividad en el logro de los objetivos"
5) Calidad: "Trabajar con eficacia y eficiencia para cumplir y exceder las
expectativas de aquellos que soliciten el servicio".
SERVICIOS:
1) Avalúos Inmobiliarios: Avalúos de edificios, casas y residencias, terrenos
urbanos y suburbanos.
2) Avalúos Industriales: Avalúos de Maquinaria y Equipo Industrial, de equipo de
transporte, de maquinaría y equipo de construcción, y de maquinaria y equipo
especializado.
3) Avalúo de Negocios: Avalúo de negocios en marcha, de fusiones de empresas, y
de casos especiales.
4) Educación Continua: Cursos de capacitación y actualización, seminarios,
diplomados y conferencias.
5) Otros: Proyectos de investigación y estudios especiales.
19
c i i c B I B L I O T E C A
2.3 Contexto Legal
Por otra parte, el Bufete de asesorías en Valuación Inmobiliaria e Industrial operará
de acuerdo a las leyes y reglamentos siguientes:
La Ley de Transparencia y de Fomento a la Competencia en el Crédito Garantizado
tiene por objeto regular las actividades y servicios financieros para el otorgamiento de
Crédito Garantizado, para la adquisición, construcción, remodelación, o refinanciamiento
destinado a la vivienda con la finalidad de asegurar la transparencia en su otorgamiento y
fomentar la competencia.
Dicha ley, en su artículo 7, le establece a la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF),
Sociedad Nacional de Crédito, Institución de Banca de Desarrollo, la obligación de
establecer, mediante reglas de carácter general, los términos y las condiciones para inscribir
Unidades de Valuación en el registro de esta Institución y para obtener la autorización
como perito valuador de inmuebles objeto de créditos garantizados a la vivienda, así como
también la facultad de establecer la metodología para la valuación de inmuebles objeto de
los mismos.
Respecto de las Unidades de Valuación y de los peritos valuadores, el Consejo
Directivo de Sociedad Hipotecaria Federal autorizó en su sesión número 6 del 5 de junio de
2003 las reglas correspondientes, y respecto de la metodología de valuación de inmuebles
objeto de créditos garantizados a la vivienda, las autorizó en su sesión número 13 del 6 de
julio de 2004. Estas reglas son de carácter general y de observancia obligatoria para todas
las personas que soliciten y obtengan la autorización de perito valuador
Las Unidades de Valuación, sus Peritos Valuadores y Controladores.
Definen las reglas que una Unidad de Valuación es la persona moral, sociedad
mercantil, que haya obtenido la inscripción que efectúa la Sociedad Hipotecaria Federal en
el Registro de Unidades de Valuación, y que la faculta para certificar, a través de un
controlador, los dictámenes que elaboren sus peritos valuadores. Esto establece que una
Unidad de Valuación está integrada, en su parte operativa fundamental, por dos clases de
valuadores: los peritos y los controladores, los cuales serán tratados más adelante.
20
Para obtener la inscripción, las Unidades de Valuación deberán cumplir con
requisitos específicos de tipo corporativo, administrativo, de recursos humanos y de
manifestación.
Los requisitos de tipo corporativo son:
I. Acreditar ser una sociedad anónima, en cuyo objeto social se establezca la
posibilidad de certificar valuaciones;
II. Exhibir el instrumento público que acredite su legal constitución, debidamente
inscrito en el Registro Público de la Propiedad y de Comercio;
ni. Exhibir, en su caso, los instrumentos públicos en los que consten modificaciones
sustanciales que se hayan realizado a la persona respectiva;
IV. Acreditar la personalidad de su representante legal, así como de sus apoderados
especiales para la certificación de valuaciones, quienes deberán ser controladores;
V. Acreditar contar con un capital social mínimo equivalente a 152,821 unidades de
inversión (UDFs) al momento de solicitar la inscripción. Este monto deberá
incrementarse anualmente a más tardar en el mes de junio, de tal forma que dicho
capital no sea menor a 0.1250 al millar del monto total de las valuaciones realizadas
en el año calendario anterior. En ningún caso será obligatoria contar con un capital
social superior al equivalente a 1'528,211 unidades de inversión; y
VI. Acreditar tener un Consejo de Administración formado por no menos de tres .
personas de reconocida honorabilidad, así como con amplios conocimientos y
experiencia en la materia. Se entiende que las personas cuentan con honorabilidad
cuando no se encuentre en alguno de los supuestos a que hacen referencia las
fracciones III, IV y V del artículo 23 de la Ley de Instituciones de Crédito.
Los requisitos administrativos son:
I. Entregar, por escrito y a través de medios electrónicos, un manual de valuación al
que se sujetarán los peritos valuadores, el cual deberá cumplir con la normatividad
relativa y aplicable en materia de valuación, y contener las prácticas y los
procedimientos para la elaboración, revisión y certificación de éstos; un glosario de
términos que utilicen en los informes de valuación; así como las medidas
correctivas que aplicarán a sus peritos valuadores y controladores en caso de
21
irregularidades en el desempeño de las actividades que les corresponden, y las
demás que al efecto determine la Sociedad Hipotecaria Federal. Deberá constar que
el manual respectivo haya sido aprobado por su órgano de gobierno;
II. Acreditar que cuentan con los sistemas y bases de datos que al efecto determine y
apruebe la Sociedad;
III. Remitir, por medios electrónicos, organigrama y descripción de su organización, de
los recursos materiales y humanos, así como de los procedimientos de control
interno para la realización de valuaciones por parte de los peritos valuadores
respectivos;
IV. Exhibir comprobante de domicilio;
V. Presentar cédula del Registro Federal de Contribuyentes;
VI. Proporcionar el comprobante de pago del costo de la solicitud;
VII. Acreditar tener contratado un seguro por responsabilidad profesional, en su parte
civil, que obligue a la aseguradora a reparar o indemnizar los daños y perjuicios que
la Unidad de Valuación cause a terceros como consecuencia de actos negligentes o
imperitos, resultantes de las actividades.que en materia de valuación realice dicha
Unidad. La póliza de seguro que acredite esta cobertura, deberá contratarse con una
aseguradora que cuente con las autorizaciones correspondientes, y por el importe
mínimo de responsabilidad agregado por la Unidad de Valuación que establezca la
Sociedad Hipotecaria Federal en su oportunidad para cada Unidad de Valuación a
través de reglas de carácter general; y
Vin. Presentar la Clave Única de Registro de Población de sus peritos valuadores, así
como de sus controladores.
Los requisitos de recursos humanos son:
I. Acreditar que cuenta con un padrón con, al menos, diez peritos valuadores;
n. Acreditar el otorgamiento de los poderes especiales correspondientes a por lo menos
dos controladores, en los que conste que se les ha facultado para firmar en su
representación las valuaciones que se certifiquen. Además, deberán acreditar que
dichos controladores tienen un vínculo jurídico con la Unidad de Valuación
correspondiente, que los obliga a prestarle de forma exclusiva sus servicios;
22
III. Exhibir su currículo, el de sus socios, el de sus peritos valuadores y controladores,
acompañado de la documentación correspondiente; y
IV. Acreditar que las personas que desempeñen cargos de dirección o equivalentes
hayan realizado, durante un plazo no inferior a un año, funciones de alta
administración, dirección, control o asesoramiento en personas de la misma
naturaleza jurídica, o en servicios independientes de valuación, o en funciones de
similar responsabilidad en otras entidades públicas o privadas, de naturaleza
análoga a aquélla en que vayan a ocupar el cargo.
Los requisitos de manifestación, bajo protesta de decir verdad, son:
I. Declarar por escrito que cuenta con la organización y capacidad administrativa
suficiente para cumplir con las obligaciones derivadas de la inscripción;
II. Declarar por escrito que se conoce el contenido y alcance de las reglas emitidas por
Sociedad Hipotecaria Federal en materia de valuación; así como el compromiso de
dar cumplimiento a la normatividad aplicable en la misma; y
ni. Declarar tener una organización con los medios técnicos y personales que
. garanticen un desempeño adecuado de la Unidad de Valuación, así como con los
procedimientos de control interno necesario para asegurar el cumplimiento de las
normas aplicables en la material.
-Por su parte, también definen las reglas que un perito valuador es la persona física que
haya obtenido la autorización, a través de al menos una Unidad de Valuación, señalando
para tal efecto los siguientes requisitos:
I. Ubicarse en alguna de las siguientes tres condiciones:
a. Tener cédula profesional de arquitecto, de ingeniero civil o de alguna carrera
afín a la materia inmobiliaria, expedida por la Dirección General de
Profesiones de la Secretaría de Educación Pública;
b. Los profesionistas que no cumplan con lo señalado en el inciso anterior
deberán contar con cédula relativa a una especialidad en materia de
valuación de inmuebles, expedida por la Dirección General de Profesiones
de la Secretaría de Educación Pública; o ser considerados valuadores de
23
inmuebles por algún colegio de profesionistas relacionado con la actividad
de valuación de inmuebles;
c. Estar habilitados como corredores públicos por parte de la Secretaría de
Economía.
II. Pertenecer al padrón de la Unidad de Valuación que la solicite;
ni. Contar con experiencia mínima de un año en la realización de valuaciones sobre bienes
inmuebles:
IV. Presentar, a través de cada una de las Unidades de Valuación en las que se encuentre
registrados en el padrón, la solicitud de autorización;
V. Contar con la Clave Única de Registro de Población; y
VI. Conocer el contenido y los alcances de las reglas emitidas por la Sociedad Hipotecaria
Federal en materia de valuación, comprometiéndose a dar cumplimiento a la normatividad
aplicable en materia de avalúos, lo cual se deberá acreditar mediante escrito que lo declare,
bajo protesta de decir verdad.
Completan las reglas definiendo que un controlador es el perito valuador que tiene un
poder especial para firmar en nombre y representación de la Unidad de Valuación
correspondiente las valuaciones que ésta certifique, indicándose para éstos los siguientes
requisitos:
I. Ubicarse en alguna de las siguientes situaciones:
a. Tener cédula profesional de arquitecto, de ingeniero civil, o de alguna
carrera afín a la materia inmobiliaria; y además, contar con cédula relativa a
una especialidad en materia de valuación de inmuebles, expedidas por la
Dirección General de Profesiones de la Secretaría de Educación Pública.
b. Los profesionistas que no cuenten con la cédula relativa a una especialidad
en materia de valuación de inmuebles, deberán ser considerados como
valuadores de inmuebles por algún colegio de profesionistas relacionado
con la actividad de valuación de inmuebles, o estar habilitados como
corredores públicos por parte de la Secretaría de Economía.
II. Tener experiencia mínima de cinco años en la realización de avalúos sobre bienes
inmuebles;
24
III. Contar con la Clave Única de Registro de Población;
IV. Conocer el contenido y los alcances de las reglas emitidas por Sociedad
Hipotecaria Federal en materia de valuación, comprometiéndose a dar
cumplimiento a la normatividad aplicable en esta materia, lo cual se acreditará
mediante escrito que lo declare, bajo protesta de decir verdad.
V. Contar con un poder especial para firmar en nombre y representación de la Unidad
de Valuación correspondiente las valuaciones que ésta certifique y, por lo tanto,
vincularla jurídicamente respecto con dichas valuaciones; y
Contar con la capacidad de garantizar a la Unidad de Valuación la efectividad de los
mecanismos de control interno, el cumplimiento uniforme de la normatividad aplicable a la
realización de valuaciones, y la observancia plena de las disposiciones de las reglas y
demás disposiciones normativas aplicables en la materia emitidas por Sociedad Hipotecaria
Federal.
Se desprende de lo anterior, entonces, que las Unidades de Valuación asumirán la
responsabilidad de los peritos valuadores y controladores a su servicio, por lo que deberán
remover o, en su caso, sustituir a los peritos valuadores y controladores cuando así lo
indique la Sociedad Hipotecaria Federal o cualquiera otra autoridad competente; así como
también deben sancionar a sus peritos valuadores y/o controladores, cuando éstos no
cumplan con la normatividad correspondiente en materia de valuación, o incurran en alguna
prohibición expresamente señalada por Sociedad Hipotecaria Federal.
El Bufete de Asesorías en Valuación Inmobiliaria e Industrial utilizará las
metodologías de valuación de la Sociedad Hipotecaria Federal siguientes:
I) Enfoque de mercado (método de valor de cambio)
II) Enfoque residual (valor de la tierra)
II. 1) Estático.
II.2) Dinámico.
III) Enfoque Físico (Método del costo neto de reposición)
TV) Enfoque de Capitalización (Método del valor de uso)
25
ORGANIGRAMA BUFETE DE ASESORÍA EN VALUACIÓN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
DIRECTOR
SECRETARIA ASESORES
PROFESIONALES
COORDINACIÓN SECTOR
INMOBILIARIO
COORDINACIÓN SECTOR
INDUSTRIAL
COORDINACIÓN SECTOR
NEGOCIOS
AREA DE AVALUÓ DE EDIFICIOS
AREA DE AVALUÓ DE CASAS Y
RESIDENCIAS
AREA DE AVALUÓ DE TERRENOS URBANOS,
SUBURBANOS
AREA DE AVALUÓ DE MAQUINARIA Y EQUIPO
INDUSTRIAL Y ESPECIALIZADO
AREA DE AVALUÓ DE MAQUINARIA Y EQUIPO DE TRANSPORTE
PRESTADORES DE SERVICO SOCIAL
MAESTRÍA EN VALUACIÓN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
AREA DE AVALUÓ DE MAQUINARIA
Y EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN
AREA DE VALUACIÓN
FINANCIERA DE EMPRESAS
PRESTADORES DE SERVICO SOCIAL
MAESTRÍA EN VALUACIÓN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
PRESTADORES DE SERVICO SOCIAL
MAESTRÍA EN VALUACIÓN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
También de acuerdo a la ley de transparencia y fomento a la competencia en el crédito
garantizado y sus reformas y adiciones publicadas en el diario oficial del 07 de febrero de
2005, presentaremos diferentes conceptos en relación a la valuación:
a) Valuador Profesional: Es la persona que cuenta con cédula profesional de postgrado
en valuación expedida por la Secretaría de Educación Pública y que se encuentra
autorizada para tal efecto por la Sociedad Hipotecaria Nacional, S. N. C.
b) Contralor: Es el valuador profesional que tiene un poder especial para firmar en
nombre y representación de la Unidad de Valuación correspondiente a los avalúos
que esta certifique.
c) Unidad de valuación: Es la persona moral que se encuentra inscrita como tal en la
Sociedad Hipotecaria Nacional, S .N. C. , de acuerdo a las disposiciones que esta
emita.
De acuerdo a las reglas de carácter general relativas a la autorización como perito
valuador de inmuebles objetos de créditos garantizados a la vivienda que tiene fundamento
también en el Artículo 7 de la Ley de Transparencia y de Fomento a la Competencia en el
Crédito Garantizado, tenemos las definiciones siguientes para los efectos de estas reglas:
a) autorización: Es el acto jurídico y/o documento con lo que la sociedad autoriza a
una persona física como perito valuador para realizar los avalúos.
b) Avalúo: es el dictamen que elaboran los peritos valuadores sobre el valor de los
inmuebles y que está certificado por la Unidad de Valuación en cuyo padrón se
encuentra inscrito el perito valuador correspondiente.
c) Formato: Es el documento autorizado por la sociedad para presentar, según
corresponda, la solicitud de autorización o de inscripción.
d) Inmueble: El que es objeto de los créditos garantizados a la vivienda.
e) Inscripción: Anotación que, respecto con la Unidad de Valuación que cumpla con
los requisitos correspondientes, efectúa la sociedad en el Registro de Unidad de
Valuación, y que faculta a dicha Unidad de Valuación para certificar, a través de un
controlador los dictámenes que elabore sus peritos valuadores.
f) Padrón: Es el listado de los peritos valuadores que debe tener cada Unidad de
Valuación.
27
g) Perito Valuador: Es la persona física que haya obtenido la autorización, a través de
al menos una unidad de valuación.
Obligaciones y Prohibiciones de los Valuadores Profesionales
Los valuadores profesionales tendrán las siguientes obligaciones:
a) Guardar confidencialidad respecto con al información que conozcan y manejen con
motivo de la realización de los avalúos, salvo que la utilicen con fines estadísticos.
b) De manera oportuna, poner al conocimiento de la Sociedad Hipotecaria Federal, S.
N. C. y de la Unidad de Valuación respectiva, cualquier acto o situación que, en el
ejercicio de la función valuatoria, pudiera traducirse en beneficio, daño o perjuicio para
éstas, o para cualquiera de las personas involucradas n los avalúos que realicen.
d) firmar los avalúos que realicen.
e) Las demás que establezcan las reglas de carácter general, así como las que al efecto
determine la Sociedad Hipotecaria Nacional, S. N. C, siempre y cando no contraríe lo
establecido en la presente Ley.
Los Valuadores Profesionales No Podrán:
a) Trasmitir total o parcialmente, bajo cualquier título, los efectos que deriven de la
autorización.
b) Ostentarse como tales en tanto no tengan la autorización correspondiente, .o cuando
ésta no tenga vigencia.
c) Realizar avalúos al amparo de la autorización que les otorgue la Sociedad
Hipotecaria Nacional, S. N. C, respecto de bines diferentes a los inmuebles.
d) Realizar avalúos sobre inmuebles respecto de los que la Unidad de Valuación que
tramitó su autorización, los socios, directivos o empleados de ésta, así como su
cónyuge, sus parientes por consanguinidad dentro del cuarto grado, por afinidad o
civiles, tengan interés que pueda influir negativamente en la imparcialidad que debe
imperar en los avalúos.
e) Realizar avalúos en los que pueda resultar algún beneficio ilícito para ellos, los
socios, directivos o empleados de la Unidad de Valuación, que tramitó su autorización;
o bien cuando estén implicadas personas con las que su cónyuge o sus parientes
28
consanguíneos hasta el cuarto grado, por afinidad o civiles tengan enemistad
manifiesta.
f) Las demás que establezcan las reglas de carácter general, así como las que al efecto
determine la Sociedad Hipotecaria Nacional, S. N. C., siempre y cuando no contraríe lo
establecido en la presente Ley.
29
CAPITULO 3. MATERIAL Y MÉTODOS
3.1 Marco teórico.
3.1.1. Cultura.
Definiciones de cultura pudiera haber tantas al igual que culturas existentes en el
mundo. Los antropólogos defines la cultura como un todo complejo en el que se incluyen
conocimientos, ideas, arte, derecho, moral, costumbres y cualquier potencial y hábito
adquirido por el hombre como miembro de una sociedad.
Una de las definiciones de la cultura que goza de mayor predicamento por su detalle
y que se utiliza para los propósitos de nuestra investigación, es la siguiente:
La cultura está constituida por pautas, explícitas o implícitas, de y para el
comportamiento, adquiridas y trasmitidas por medio de símbolos, que constituyen los
distintos logros de grupos humanos, incluyendo su incorporación a distintos artefactos; el
núcleo fundamental de una cultura está constituido por sus ideas tradicionales (que emanan
y son seleccionadas de su historia) y en especial por sus valores incorporados a las mismas.
La gran mayoría de los expertos en cultura, valiéndose de una definición similar a la
anterior, coinciden en que cualquier cultura debe poseer las siguientes características:
a) Debe ser aprendida. La cultura se adquiere y se trasmite por medio del estudio, la
observación y la experiencia.
b) debe ser compartida. Todos los miembros de grupos, familias y la propia sociedad
deben compartirla.
c) Debe ser transgeneracional. Se acumula y pasa de una a otra generación.
d) Debe influir en la forma n que se perciben las cosas. Conforma el comportamiento
y estructura la forma en que una persona aprecia el mundo.
e) debe ser capaz de adaptarse. La cultura se basa en la capacidad de adaptación o
cambio del ser humano.
La orientación cultural de una sociedad refleja la interacción de las cinco características
citadas. Los miembros de una sociedad expresan su cultura y sus características por medio
de valores sobre la vida y el mundo que los rodea. A su vez, estos valores (ideas de
carácter general que definen lo que está bien y lo que está mal o bien especifican
30
preferencias de tipo general) afectan las actitudes y la forma de comportamiento que es
considerada como más eficaz frente a una determinada situación.
Los seres humanos comparten ciertos rasgos comunes, como las características físicas y
las mentales. Estos atributos que ligan entre sí a todos los miembros de la especie,
producen patrones de conducta comunes. Así, todos los humanos tienen necesidades
fisiológicas básicas, sobre todo las que se relacionan con la sobre vivencia; esto es,
alimento, abrigo, reproducción, afecto, pertenencia a un grupo, y a diferencias de los
animales inferiores manifiestan un mayor orden de necesidades relacionadas con la
búsqueda de un sentido a lo que de otra forma sería un mundo carente de significado.
En consecuencia, un rasgo común del comportamiento humano es que está dirigido al
logro de objetivos en la medida que los miembros de la especie buscan satisfacer sus
necesidades.
Al mismo tiempo cada individuo en particular es producto de una combinación única de
factores genéticos y ambientales. Fuera del caso excepcional de los gemelos idénticos,
cada ser humano es físicamente distinto a todos los demás desde el nacimiento. De ahí en
adelante, cada quien está sujeto a un patrón especial de influencias del medio producido por
los rasgos acumulativos y específicos de una familia determinada, sexo, religión, raza,
educación, lugar, época entre otros. Este es un proceso en continuo movimiento y origina
que todos nosotros estemos constantemente moldeados y seamos modificados por las
nuevas experiencias y relaciones. Los factores diversificadores de la herencia y del
ambiente producen individuos únicos, lo cual tiene consecuencias importantes.
A medida que nos desarrollamos tanto física como mentalmente y nos unimos, por
decirlo así, al proceso humano general de satisfacción de necesidades y tomamos
conciencia del mundo, estamos sujetos a las influencias socializantes de la demás gente con
la que entramos en contacto, es decir, la escuela, la iglesia, y de la sociedad más amplia a la
que pertenecemos, por ejemplo, racial, nacional o religiosa. Como resultado de estas
influencias adquirimos actitudes, valores y expectativas que dan forma a nuestro
comportamiento hacia las demás personas y afectan fuertemente a los juicios y las
decisiones sobre los objetivos a seguir por seguir. Cuando nuestras creencias carecen de
una base nacional, se pueden describir como prejuicios.
31
3.1.2. Cultura Organizational
Ya se dijo que la cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y
formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y
que se enseña a nuevos integrantes como la correcta. 3 Representa la parte no escrita de
los sentimientos de la organización, Todo mundo participa en ella, pero por lo general
pasa inadvertida. Sólo cuando las organizaciones tratan de implantar nuevas estrategias o
programas que van contra las normas básicas de la cultura de sus valores, tienen que
enfrentarse a su poder.
Pese a su importancia, el concepto de cultura de una organización, considerada
como una perspectiva que permite observar y comprender el comportamiento que tiene
lugar dentro de una compañía, tiene grandes limitaciones. En primer lugar, no es la única
forma en que puede verse a una empresa.
En segundo lugar, lo mismo sucede con otras muchas ideas, todo teórico o
investigador tiene su propia definición de la cultura de una organización:
a) Símbolos, idiomas, ideologías, ritos y mitos.
b) Textos que se emplean en una organización y que proceden de los textos personales de
su fundador o líder dominante.
c) es un producto, tiene carácter histórico, se basa en símbolos y supone una abstracción
del comportamiento y de las consecuencias del comportamiento.
d) Una serie de premisas básicas inventadas, descubiertas o elaboradas por un grupo que va
a prendiendo al enfrentarse a problemas de adaptación a su entorno e integración interna,
que ha producido resultados lo suficientemente buenos como para que se la considere
válida y que por consiguiente, se enseña a los nuevos gestores, indicándoles que es la forma
correcta de percibir, pensar y sentir con respecto a dichos problemas.
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie hay artefactos
visibles y comportamientos observables (las formas en que la gente viste y actúa, y los
símbolos y ceremonias de los miembros de la organización comparten). Sin embargo, los
elementos visibles reflejan valores más profundos en la mente de los integrantes de la
32
organización. Estos valores subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento
constituyen la cultura real.
La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales en la organización: 1)
integrar a los miembros par que sepan como relacionarse, 2) ayudar a la agrupación a
adaptarse al entorno externo. La integración interna significa que los miembros desarrollan
una identidad colectiva y un conocimiento del modo en que pueden trabajar juntos
efectivamente. Es la cultura la que guía las relaciones de trabajo diarias y determina la
forma en que la gente se comunica en la empresa, qué comportamiento aceptable y la
manera en que se asigna el poder y el status. La adaptación externa se refiere a la forma en
que la compañía cumple sus metas y trata con gente de afuera. La cultura ayuda a guiar las
actividades diarias de los trabajadores para que alcancen ciertas metas.
La condición de similitud humana y la de diferencias individuales, tiene un peso
específico en la problemática de las relaciones interpersonales y, por ende, en la
administración de personal. La información que los individuos reciben del ambiente
externo se procesa en términos de sus antecedentes personales, y el resultado se emplea
como base.de juicios, decisiones y acciones.
Una clave importante para ganar el compromiso de los empleados es, ayudarles a su
autorrealización, que no tiene que significar sólo promociones o éxitos de carrera, sino
tener la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y volverse todo lo que
pueden ser. La capacitación a los empleados para ampliar sus capacidades y solucionar
problemas en el trabajo, enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su
propio trabajo y ayudarles a continuar su educación y crecimiento, son algunas otras formas
para lograr estos objetivos.
3.1.2.1. Interpretación de la cultura.
Para identificar e interpretar el contenido de la cultura, se requiere que la gente haga
inferencias con base en artefactos observables. Los artefactos se pueden estudiar pero es
difícil descifrarlos con precisión. Una ceremonia de premiación en una compañía puede
tener un significado diferente en otra. Para descifrar lo que sucede en realidad, es necesaria
experiencia como "gente de adentro". Algunos de los aspectos observables, típicos e
33
importantes de la cultura y los ritos, son las ceremonias, las anécdotas, los símbolos y el
lenguaje.
a) Ritos y ceremonias. Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un
acto especial y a menudo se presentan delante de un auditorio. Los ejecutivos
pueden sostener ritos y ceremonias para ofrecer ejemplos dramáticos de lo que
aprecia una compañía. Se trata de ocasiones especiales que refuerzan valores
específicos, crean un vínculo entre la gente al compartir un conocimiento
importante, y ungen y festejan a héroes y heroínas que simbolizan creencias y
actividades importantes.
b) Anécdotas. Son narraciones basadas en hechos reales que frecuentemente se
comparten entre los empleados de la organización y se cuentan a las personas de
nuevo ingreso para informarlos de la empresa. Corren muchas anécdotas acerca de
héroes de la compañía que sirven como modelos o ideales para cumplir normas y
valores culturales.
c) Símbolos. Se trata de algo que representa otra cosa. En un sentido, las ceremonias
las historias, los refranes y los ritos son símbolos. Simbolizan los valores más
profundos de una organización. Otro tipo de símbolo es un artefacto físico de la
organización. Los símbolos físicos son poderosos porque enfocan la atención en un
aspecto específico.
d) Lenguaje. Muchas compañías emplean una expresión, refrán, metáfora u otra
forma de lenguaje para trasmitir un significado especial a los empleados.
Cuando una cultura organizacional es fuerte, puede tener un impacto poderoso, aunque
no necesariamente sea positivo. La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo
entre los miembros de una organización sobre la importancia de valores específicos. Si
existe un consenso amplio sobre la importancia de tales valores, la cultura es cohesiva y
fuerte; si existe poco acuerdo es débil.
Por otra parte, la estrategia y en entorno externo son grandes influencias en la cultura
corporativa. Esta debe incorporar lo que la organización necesita para ser efectiva en su
entorno. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y capacidad de reacción, la
cultura debe estimular la adaptabilidad. La relación correcta entre valores culturales y las
34
creencias, la estrategia organizational y el ambiente de negocios puede mejorar el
desempeño de la organización.
3.1.2.2. El cambio de la cultura organizacional.
Un aspecto importante respecto a la cultura estriba en el hecho de ser aprendida.
En otras palabras, si la cultura ha sido creada por los seres humanos, implica, una
naturaleza adquirida. La conclusión va en sentido de considerar la cultura como algo
susceptible de transformación, debido principalmente a que una de las facultades humanas
es la posibilidad del cambio en cuanto a 1 medio circundante, uno mismo y su sociedad.
Así pues, la cultura nacional y la organizacional pueden ser modificadas. Por tanto, en
seguida se mencionan brevemente algunas recomendaciones importantes:
a) es necesario partir de la misión, la revisión y los valores correspondientes; estos
elementos deben contener algunas facetas para hacerlos atractivos ante los ojos de
los asociados y clientes.
b) Después, es necesario diseñar el tipo de cultura deseada. No se debe olvidar que
aun cuando no se diseñe una cultura organizacional, ésta surgirá espontáneamente,
por tanto es mejor planearla en vez de esperar a su nacimiento natural.
Una vez determinado el tipo de cultura deseado y necesario para cumplir con la misión,
es necesario ir introduciendo cambios. Aquí es preciso seguir una estrategia.
3.1.2.3. Elementos de la Cultura organizacional.
La cultura organizacional es la explicación de la organización se da de su estar en el
mundo. Cambiará, por tanto, toda vez que varíe el devenir de la organización en su
entorno; cada vez que cambien las interpretaciones que la corporación tenga como válidas
para este devenir; y también, cada vez que se produzca un cambio en los mecanismos auto
reflexivos en la misma.
La cultura organizacional, por tanto:
a) Varía constantemente.
b) su cambio es imperceptible par quienes están dentro de ella.
35
c) No puede ser cambiada por decreto
d) No es viable para quienes están dentro de ella.
e) Solo puede ser vista en virtud de una intervención externa.
f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio, porque aparece en
su contingencia, como selección entre posibilidades y no como única forma natural
de ver las cosas.
g) El cambio no es fácil, porque aunque se vea como selección entre posibilidades, la
tendencia es a verla como la mejor selección posible.
h) Aunque sea vista como la mejor selección, en la práctica sólo es una selección
posible. A menudo las culturas no solo sol la mejor de las opciones, sino que son
poco conveniente, medido esto en términos funcionales,
i) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de la
organización, un cambio en la cultura cambiará también este estar en el mundo y,
por consiguiente, las posibilidades que se abren y se cierran desde él.
La organización considera a la sociedad como el entorno más amplio, de donde se
obtiene parte importante de las conjeturas para decidir. Esto quiere decir que la cultura
organizacional es absolutamente coherente con la cultura de la sociedad en que la compañía
está inserta; tanto el entorno de la empresa, como su entorno interno implican para ésta,
premisas de decisión que se incorporarán a su cultura.
Sin embargo, también parte importante en las premisas para el decidir de la agrupación
surgen como producto del propio quehacer organizacional, de la historia del decidir en la
organización y de la historia del grupo humano que trabaja en ella.
3.1.2.4. Una Cultura Organizacional de éxito.
Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura
organizacional de éxito:
a) Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compañías
podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas
por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).
36
b) Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen
sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.
c) Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores
para la organización.
d) Productividad a través de la gente, lo que considera a las personas como el activo
más importante de la empresa y consideran como inversión el dinero destinado
hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
e) Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta
dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con el "frente de
batalla".
f) Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
g) Organización simple con solo el personal necesario, donde cada cual sabe la parte
de valor que agrega a los productos y servicios y participa en su administración.
h) Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y
Circunstancias.
3.1.2.5. Creación y sostenimiento de ia cultura Organizacional.
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores 11 y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
a) Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento, la selección y socialización.
b) Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones y edificios.
c) Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
d) Sistema explícito de premios y reconocimientos, criterios de promoción.
e) Historias, leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
f) Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
g) Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización.
37
h) Cómo está diseñada y estructurada la organización,
i) Sistemas y procedimientos organizacionales.
j) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promisión, nivelación, jubilación
y salida del personal.
3.1.2.6. £1 mundo dinámico de hoy.
Una preocupación universal de los gerentes de empresas es desarrollar y adaptar sus
organizaciones para afrontar mejor el ambiente en que operan y para moldearlo.
Productividad y motivación son dos palabras inevitablemente ligadas.
La gerencia de hoy opera en un ambiente completamente diferente al de cualquier
época anterior, principalmente por el ambiente en general es dinámico en alto grado. Es
posible decir que la época actual es de "la explosión" como lo son los siguientes ejemplos.
a) La explosión del conocimiento. En los últimos diez años, se han obtenido más
conocimientos nuevos en tecnología, que en gran parte de la historia de la
humanidad.
b) La explosión tecnológica. Debido al aumento y complicación en el conocimiento
tecnológico, se calcula que la mayoría de los conocimientos de los científicos
resultan técnicamente obsoletos diez años después de su titulación.
c) La explosión de las comunicaciones. La reducción de las distancias hace posible
viajar de un lado a otro del océano en pocas horas. La abreviación en las líneas de
comunicación hace posible sostener una conferencia videofónica alrededor del
mundo. Las noticias instantáneas de la televisión afectan toda línea de acción y
toda planeación.
d) La explosión económica. La cambiante naturaleza de la fuerza de trabajo es un
factor importante. El trabajador de los países occidentales no depende, ya más, de
una opción en particular en cuanto a empleo. Hay alternativas. Por esta razón el
trabajador está en condiciones para pedir una mayor distribución de las
remuneraciones y ganancias.
38
Otro cambio en la naturaleza de la fuerza de trabaja es el aumento en el
profesionalismo. Hoy día la lealtad para con la compañía está, en grandes segmentos,
siendo reemplazada por lealtad profesional. El ingeniero de Hoy, o un especialista en
computadoras, o el personal especializado, son miembros de una fraternidad de
especialistas que representa una tecnología común. Su pertenencia a esta sociedad tiende a
ser más esencial para él que su vinculación con una organización particular. Las
implicaciones que esto tiene, en relación con los sistemas de remuneración, vinculación y
entrenamiento de personal, son formidables.
Otra condición que concierne a la fuerza de trabajo en todo el mundo, es que
estamos en medio de una revolución de "estructuras de clases". Las clases sociales están
siendo reemplazadas, cada vez más, por las clases económicas. Más y más gente ve la
oportunidad de cambiarse de la categoría de ingresos de subsistencia, hacia niveles en los
cuales puede llevar una vida más digna. Esto significa que los resultados de los actos de la
gerencia son muy diferentes. La necesidad del diálogo, por ejemplo, entre los miembros de
la fuerza de trabajo, es mucho mayor hoy día, que cuando se mantenían en su propia
división de clase y se comunicaban sólo en relación con las tareas de trabajo.
Quizá, aún más importante que el dinámico ambiente en general y el cambiante de de
los negocios, hay una tercera condición: los valores cambiantes. Muchos valores están
cambiando dramáticamente a medida que la condición humana mejora, entre los que se
pueden encontrar los siguientes:
a) El hombre es y debe ser más independiente y autónomo.
b) El hombre tiene y debe tener alternativas en su trabajo y en su tiempo libre.
c) Las necesidades de seguridad deben ser satisfechas. El hombre debe procurar
satisfacer sus necesidades de orden más alto por propia dignidad y para la
realización de su propia potencial.
d) Si las necesidades individuales de un hombre están en conflicto con los
requerimientos de la organización, él puede y tal vez debe decidirse por satisfacer
sus propias necesidades, en vez de ahogarlas en las exigencias de la empresa.
39
e) La organización debe disponer el trabajo de una manera que las tareas tengan
sentido y sean estimulantes y por tanto proporcionen recompensas intrínsecas,
además de remuneraciones extrínsecas adecuadas.
3.1.2.7. Consideraciones para elaborar un adecuado modelo de organización.
Construir un modelo de organización que no intente ir contra las características
culturales propias de nuestro entorno, en las relaciones de trabajo, podría ser elaborado a
partir de las siguientes consideraciones:
a) Reclutamiento. Es posible mantenerlo particularizado, mientras la racionalidad
técnica sea la que determine la selección y no lo particular.
b) Tipo de relación. Es conveniente valorizar formalmente el establecimiento de las
relaciones personalizadas, de respeto mutuo, en que cada trabajador sienta que es
reconocido como persona.
c) Compromiso. Las organizaciones podrían intentar establecer beneficios y asegurar
el porvenir de sus trabajadores.
d) Orientación básica. Sería aconsejable intentar una combinación entre la orientación
individualista y la grupal, estableciendo sistemas de beneficios solidarios unidos a
premios individuales.
e) Racionalidad económica. Sería necesario lograr ciertos niveles de estabilidad y
crear las bases para la creación de confianza. Además, hay que conceder valor a las
inversiones hechas a largo plazo.
f) Relación interdepartamental. Se debería intentar disminuir el perfil de la
competitividad, para así evitar que surja el conflicto. Sin embargo no es éste un
problema que revista mayor gravedad si se crean instancias de comunicación
interdepartamental efectivas.
g) Comunicaciones. Es necesario ampliar la base comunicativa. Aparentemente es
mejor informar acerca de todo a todos, que dejar que el rumor tenga lugar.
h) Responsabilidad. Es necesario evitar la tan frecuente "caza de brujas", al generarse
una mayor base de seguridad y confianza, disminuirá el temor a la responsabilidad.
40
3.1.3. La organización.
Las organizaciones son difíciles de ver. Se ven resultados, como un edificio alto o
una estación de trabajo de computadora o un empleado amable; pero la organización como
unidad es vaga, abstracta y puede estar dispersa en diferentes ubicaciones físicas. Sabemos
que las organizaciones están ahí porque nos afectan todos los días.
Organizaciones tan diversas como una iglesia o un hospital tienen características en
común. Son entidades sociales dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y
con sistemas de actividad coordinados y vinculados con el ambiente externo.
Los elementos clave de una organización no son un edificio o un conjunto de
políticas y procedimientos; están formadas por personas y las relaciones que tienen unas
con otras. Una compañías existe cuando la gente interactúa par desempeñar funciones
esenciales que la ayuden a alcanzar metas. Recientes tendencias en la administración
reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques
están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores
oportunidades de aprender y contribuir a la empresa mientras se trabaja en el logro de
metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos
organizacionales para alcanzar el propósito de la agrupación.
3.1.3.1. Naturaleza de las organizaciones.
Las organizaciones son sistemas sociales, tanto formales como informales y están
constituidas sobre la base de un mutuo interés y satisfacción de necesidades.
Sistemas sociales. Dentro de cualquier organización, las actividades se rigen por
leyes sociales y por leyes psicológicas. El comportamiento de las personas está influido
tanto por el grupo al que pertenecen, como por sus necesidades individuales. Así como la
gente posee necesidades psicológicas, también tiene necesidades sociales y de status cuya
satisfacción depende del grupo o de la empresa. Dentro de cualquier corporación subsisten,
codo a codo, el sistema social formal y el informal. El sistema formal u oficial, concede
status según el nivel de responsabilidad que se posea, el informal otorga status con base en
las necesidades individuales délos miembros del grupo. Por ejemplo, algunas veces existen
dos líderes, el formal, nombrado por la compañía y el informal, elegido por sus miembros.
41
Como sistema social, la organización incorpora la idea de que el medio ambiente
está sujeto a cambios dinámicos, lo que en nada se parece a su organigrama que es estático.
Las partes del sistema son interdependientes y están sujetas a los cambios de las demás
partes por mutuo interés. Las organizaciones se forman y se mantienen sobre la base de un
conjunto de intereses mutuos entre sus miembros. En la sociedad moderna el interés mutuo
es principalmente producto de las circunstancias. Sin la necesaria combinación de
aptitudes personales y recursos, nos vemos forzados a combinar nuestras necesidades
personales. Y al hacerlo, establecemos una meta de orden superior (u organizational) cuyo
cumplimiento permite satisfacer las necesidades individuales. Esta es una verdad que se
confirma con los avances tecnológicos. Aunque los profesionistas independientes y ciertos
oficios son las excepciones, las empresas y el gobierno pertenecen a esta categoría. En
ninguna de estas dos categorías, por muy capaces que lleguen a ser sus directivos, es
posible cumplir esta meta si no se cuenta con la colaboración de los demás. Pero tampoco
es posible para los empleados operar por si solos sin el beneficio de la agrupación y de los
recursos que les proporciona.
3.1.3.2. Importancia de las organizaciones.
Las organizaciones están alrededor de nosotros y modelan nuestras vidas en muchas
formas pero ¿que contribuciones realizan las empresas?, ¿por qué son importantes?
Las organizaciones producen bienes y servicios que los consumidores desean a
precios competitivos. Las compañías buscan formas innovadoras de producir y distribuir
bienes y servicios con mayor eficiencia. Una forma es el uso de la tecnología de
fabricación moderna y nueva tecnología de información. El diseño de las estructuras
organizacionales y las prácticas administrativas también pueden contribuir a una eficiencia
más alta. Las empresas impulsan la innovación, más que apoyar productos normales y
formas caducas de hacer las cosas.
Las organizaciones se adaptan e influyen en un medio de rápido cambio. Algunas
grandes compañías tienen departamentos enteros encargados de vigilar el ambiente externo,
y de encontrar formas de adaptarse o influir en ese ambiente. Uno de los cambios más
significativos en el ambiente externo de hoy día es la globalización.
42
En esta actividad, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y
empleados. Los administradores necesitan comprender qué partes de la operación crean el
valor y qué partes no lo hacen; una compañía puede ser rentable sólo cuando el valor que
crea es mayor al costo de los recursos. Por último, las empresas tienen que luchar y
acomodarse a los desafíos de la diversidad déla fuerza de trabajo de la actualidad, las
preocupaciones crecientes sobre ética y responsabilidad social, a los cambios en los
patrones de desarrollo profesional y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados
a trabajar juntos para lograr las metas de la agrupación.
3.1.3.3 £1 comportamiento de la organización se atiene a los mismos principios que el
comportamiento humano.
La eficacia de cualquier organización depende en gran medida del comportamiento
humano. El ser humano está relacionado con los tipos de empresas. La pizzeria, el
fabricante de vidrio y la cooperativa de producción dan trabajo y mantienen relaciones con
personas.
Uno de los principios psicológicos más importantes es el de que las personas son
diferentes. Cada una tiene una forma especial de percibir las cosas, una personalidad
propia y unas experiencias distintas. La gente presenta diferencias étnicas, difieren en
cuanto a su talento y en cuanto a la forma en que controlan su estrés y tienen actitudes,
ideas y aspiraciones muy diferentes. Los trabajadores de hoy en día no tienen el mismo
aspecto ni piensan o actúan como los de épocas anteriores. Cualquier gestor que pretenda
ser eficaz deberá considerar a cada uno de los empleados o miembros de su organización
como algo especial, lo cual incluye considerar todos los factores etológicos y culturales.
Muchos grupos culturalmente diferentes de toso el mundo se han incorporado al mundo del
trabajo.
3.1.4. Cambio organizacional.
El cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible.
Este cambio es espontáneo y ocurre como parte del devenir normal de la vida y el
intercambio corporativo.
43
La eficacia de cualquier organización está profundamente influenciada por el
comportamiento humano. Hoy en día se ha puesto de relieve la incidencia que tiene el
factor humano en la calidad y productividad del trabajo realizado en las empresas. La
forma de establecer un vínculo satisfactorio es, por consiguiente, algo que ha de ser
buscado y conseguido en las compañías modernas.
En un mundo cambiante las organizaciones se encuentran sometidas a demandas
diferentes y para responder a ellas deben modificarse. El cambio es una característica de
nuestra época y las empresas no pueden mantenerse al margen de él. Los cambios al
interior de las agrupaciones se producen como consecuencia del impacto que tienen en ella
las modificaciones del ambiente, con el cual la compañía se encuentra en una relación de
acoplamiento estructural.
3.1.4.1. El cambio planeado.
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas, ya que el cambio es una oportunidad, no una amenaza. El cambio tiene diferente
facetas, por ejemplo puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado), la
magnitud del cambio puede ser grande o pequeña, y este puede afectar a muchos elementos
de la organización, también puede ser rápido o lento. El nuevo estado de las cosas puede
tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio
fundamental o de segundo orden), o bien el esto de las cosas puede tener la misma
naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden), y
todas estas facetas requieren de diferentes acciones por parte de los líderes y de los
practicantes del Desarrollo Organizacional.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
a) El sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso una región del mundo.
b) El agente del cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcional al
44
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleven a cabo
con éxito.
c) Un estado deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayudadle
agente de cambio, desea alcanzar.
3.1.4.2. £1 proceso del cambio planeado.
El desarrollo organizacional trata al cambio en su totalidad, sus primeros esfuerzos
abordaron principalmente el cambio en el primer orden (hacer ajustes moderados de la
organización, en el personal y los procesos). Hoy se necesita un cambio de segundo orden.
Las organizaciones se están reinventando; se está dando una nueva dirección a las tareas en
el trabajo; las reglas del mercado es están redactando de nuevo; la naturaleza fundamental
de las empresas está cambiando. Los practicantes del desarrollo organizacional están
involucrados en una gran variedad de cambios de primer y segundo orden.
El proceso de cambio planificado consta de cinco grandes etapas:
a) Diagnóstico de la situación. Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una
visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad de cambiar y en caso de que así sea, hacia donde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.
b) Determinación de la situación deseada. En esta etapa se compara la situación
actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal, para
posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste
en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la
que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
c) Determinación de los cauces de acción a seguir. En esta etapa el promotor del
cambio elige y desarrollo los procedimientos apropiados par actuar sobre la
45
situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada. Se desarrolla los objetivos (que se espera
lograr como consecuencia del cambio); se elaboran las estrategias (cambios a seguir
para lograr los objetivos) y se eligen los medios concretos de acción.
d) Ejecución de las acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al
cambio, en la que también deben preverse a los mecanismos de control que
permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
e) Evaluación de los resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos
con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado d éxito alcanzado y
determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
3.1.4.3. Premisas del cambio organizacional.
Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se
perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer
y mantener el equilibrio de sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a
las nuevas circunstancias.
Aunque cada cual percibe el cambio de manera personal, es común que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose
reacciones grupales ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado
o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser o hacer las cosas. Cada
presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. Los
cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo /
beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones y deberá estar precedido por
suficiente información para el personal
46
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el
mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud
física y psicológica de los individuos. El hecho de que en un grupo se cuente con personas
bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y
aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el jefe como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los
que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturales
y forma de implantación del cambio. Aunque sean los jefes quines inicien el cambio, los
resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia
dicho cambio.
3.1.4.4. Resistencia al cambio
Las razones de la resistencia al cambio varían según las circunstancias, pero siempre
que se percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de un trato injusto,
o de la pérdida de la utilización de las competencias actuales, hay una gran posibilidad de
que surja una resistencia al cambio. Una implicación obvia es que la gerencia debe
tranquilizar a las personas en forma tan clara como sea posible acerca de aquellas áreas en
las cuales no hay necesidad de preocuparse, y establecer expectativas acera de las
dificultades y los retos que ocurrirán, no hay ningún sustituto para el descubrimiento por
medio de la propia experiencia de los miembros de una organización, que se puedan
adaptar al cambio y de que las cosas van a mejorar.
Se cree que la mayoría de los esfuerzos del desarrollo organizacional tiene como
resultado un clima laboral más propicio, un mejoramiento en las comunicaciones, más
influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organización, pero si ya se ha
tomado una decisión de que ocurrirá una reestructuración importante, esto implica
sacrificios y dificultades.
Todo cambio efectivo es un cambio estructural y, al mismo tiempo, un cambio de
actitud; de tal modo que el cambio implica una readecuación de la doble contingencia
47
organizational (estructura y comportamiento). Es importante reconocer las diferentes
causas de la resistencia, mismas que se pueden agrupar en tres niveles:
a) Resistencias ligadas a la personalidad. Hábitos, miedo alo desconocido, preferencia
por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades, identificación
con la situación actual y protección de privilegios.
b) Resistencias ligadas al sistema social. Conformidad con las normas, coherencia de
un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas
cosas, rechazo a lo extraño.
c) Resistencias ligadas al modo de implantación del cambio. El tiempo y los medios
proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.
En el proceso del fenómeno de resistencia al cambio se pueden identificar cuatro etapas:
a) negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el
cambio, siente necesidad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere
quedarse en el pasado.
b) Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad
reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo
puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el
cambio y comenzar la etapa de aceptación.
c) Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes
y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida. En
esta etapa los cambios efectuados llegan a la institución.
3.1.5 Estrategia.
Al igual que como sucede con el término cultura, definiciones de estrategia puede haber
tantas, como formas de implementarlas. Lo importante de una estrategia es que nos
permita plantear de manera ordenada acciones a seguir para lograr un fin previamente
determinado. Pero la base del análisis no debería centrarse solamente en la estrategia
misma, sino también en la correcta definición de ese fin previamente determinado, quien
nos dará la pauta para nuestra investigación.
48
Para Porter, la estrategia es una combinación de metas que busca una compañía y de
medios o políticas que se emplean par lograrla. Para integrar nuestra estrategia, deberemos
tomar acciones tanto defensivas como ofensivas y así poder tener una posición lo
suficientemente defendible que nos permita afrontar adecuadamente a las cinco fuerzas
competitivas de la industria:
a) Participantes potenciales. Otras empresas que surgirán con el mismo concepto.
b) Proveedores poderosos. Poder de negociación de los proveedores.
c) Compradores poderosos. Poder de negociación de los compradores.
d) Productos sustitutos. La siempre amenaza latente de productos y /o servicios
sustitutos.
e) Competidores actuales de la industria. Eterna rivalidad entre empresas ya
establecidas de ramos similares
Como complemento al enfoque estratégico, tenemos aportaciones de James Brian
Quinn, quien define a la estrategia como:
El patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como participar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Enry Mintzberg por su parte, nos habla de cinco definiciones de estrategia como plan,
pauta de acción, patrón posición y perspectiva:
a) Estrategia como plan. Se trata de un curso de acción conscientemente determinado,
una guía para abordar una situación específica, que se elabora antes de las acciones
en las que s aplicará y se desarrollo de manera consciente y con un propósito
determinado.
b) Estrategia como pauta de acción. Como plan intencional, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, Es una especie de maniobra para ganar la partida a
los competidores.
49
C I I c B I B L I O T E C A
c) Estrategia como patrón. La estrategia no solo se define como un plan, se requiere
también una definición que abarque el comportamiento que esperamos que se
produzca. Por lo tanto podemos decir que la estrategia es un modelo, o sea, un
patrón de flujo de acciones. La estrategia será consistente en su comportamiento,
tanto si es intencional o no lo es. Por lo tanto la estrategia es un patrón de
comportamiento.
d) La estrategia como posición. Define la forma en que la empresa va a estar presente
dentro del contexto de participación de todas las empresas del ramo. Esta estrategia
ve hacia fuera de la organización, intentando ubicarla en un entorno externo y en
posiciones concretas.
e) La estrategia como perspectiva. Ve hacia el interior de la organización, con una
visión amplia. Esta estrategia dicta la personalidad de la compañía, la cual es
compartida por todos los miembros de la organización.
3.1.5.1. Marco de referencia para el análisis de estrategias.
Por otro lado, a la par de las estrategias y modelos dados por los principales autores
(porter, Brian Quinn, Mintzberg), debemos considerar el establecer un marco de referencia
adecuado para el correcto análisis de la organización. Para lo anterior, existen diferentes
técnicas de formulación de estrategias que pueden ser integradas en un marco de referencia
que nos permite de manera secuencial ir de lo general a lo particular para definir primero,
cómo es que el entorno afecta positiva a negativamente a nuestra empresa y cuáles son las
herramientas con que cuenta dicha empresa para obtener el mejor partido de ello. Y
segundo, definir estrategias conforme a las prioridades de la compañía y en función de ello
adecuar los recursos (humanos, materiales, tecnológicos, etc.) para su beneficio. Todo esto
se hace mediante un proceso de Dirección Estratégica.
El proceso de Dirección Estratégico consta de tres partes:
1) Formulación Estratégica: que incluye el desarrollo de una Misión y Visión,
identificando las oportunidades y amenazas extemas de la organización y
determinando las fortalezas y debilidades internas, estableciendo objetivos a
50
largo plazo, generando estrategias alternativas y escogiendo algunas de ellas
para continuarlas. La formulación de estrategias incluye, por ejemplo, a qué
negocios nuevos puedo y debo entrar, que negocios actuales debo
abandonar, cómo colocar los recursos, como diversificarse o expandir las
operaciones, cómo y cuándo entrar en negocios internacionales, cómo
establecer alianzas e incluso como evitar una fusión hostil.
Como la empresa no cuenta con recursos ilimitados, el estratega debe ser
capaz de decidir qué estrategia favorecerá más a la empresa, por lo que la
formulación de estrategias deberá estar encaminada a cómo beneficiar
productos específicos, mercados, recursos, tecnologías, en un período
definido de tiempo. Las estrategias determinan ventajas competitivas a
largo plazo y para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen
mayores consecuencias multifuncionales así como efectos duraderos en la
organización.
2) Implementación Estratégica: requerida para establecer objetivos anuales,
concebir políticas, motivar a los empleados y colocar recursos de tal forma
que las estrategias planteadas puedan ser llevadas a cabo. La
implementación de estrategias requiere la creación de una cultura de valores
y de apoyo a la estrategia, creando una estructura organizacional efectiva
redireccionando los esfuerzos de mercadotecnia, preparando planes anuales,
desarrollando e implementando sistemas de información y
fundamentalmente ligando las compensaciones de los empleados con el
desarrollo organizacional. En otras palabras la implementación de
estrategias significa movilizar a los empleados, gerentes y directores para
poner en acción las estrategias formuladas, pero poner en acción
correctamente significa tener compromiso, disciplina y sacrificio de todos
los participantes en la organización. Por ello, las herramientas
interpersonales son especialmente críticas para el éxito de la implementación
de estrategias.
51
Por lo tanto, el reto de la implementación es estimular a todos los
empleados a trabajar con orgullo y entusiasmo para lograr los objetivos
propuestos.
3) Evaluación de Estrategias: es el paso final de la Dirección Estratégica. Los
directivos (y el personal en general) necesitan saber si una estrategia no está
trabajando bien, de ahí que se evalúe el resultado de la implementación.
Además, todas las estrategias son sujetas a posterior modificación, como
consecuencia de los constantes cambios en los factores internos y externos.
Tres actividades fundamentales en la evaluación de estrategias son: 1)
revisar periódicamente factores internos y externos que son la base de las
estrategias actuales; 2) medición del desempeño, tanto de la estrategia
misma como del personal encargado de implementarla y 3) toma de acciones
correctivas.
La evaluación de estrategias es muy necesaria, ya que los que puede darnos el éxito
en el corto plazo no necesariamente lo hará en el mediano y largo plazo. Hay que
recordar que el éxito siempre crea nuevos y variados problemas, por lo que la s
organizaciones complacientes y que no evolucionen estarán condenadas al fracaso.
Para establecer una secuencia lógica en el análisis e implementación de estrategias, se
pueden seguir los siguientes pasos:
a) Obtención de información. Dependiendo del tipo de empresa y la información a la
que tengamos acceso, necesitamos conocer cuáles son los factores internos y
externos que afectan y modifican a nuestra organización, estableciendo una
panorámica general básica de la empresa, orientándola a explorar posibles cambios
y/o propuestas mediante un análisis complementario de esta información.
b) Etapa de correspondencia. Esta etapa sirve para establecer una correspondencia
entre los recursos, herramientas, oportunidades y amenazas internos con las
fortalezas y debilidades del medio externo, con el fin de poder generar estrategias
eficaces para la organización. Esta correspondencia de factores se desarrolla
mediante un conjunto de matrices, todas ellas válidas para el estudio de cualquier
52
tipo de empresa en evolución. La matriz de estudio que se propone para estos
efectos es la matriz FOD A (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), con
la que se puede establecer las mejores estrategias para la compañía, ya que una
puede actuar con estrategias conservadoras, agresivas, defensivas o competitivas
dependiendo cual sea su posición actual ante el entorno externo así como sus
posibilidades de movimiento y adecuación en el corto, mediano y largo plazo,
c) Etapa de decisión. En esta etapa se debe emplear el análisis y también la intuición,
las que proveen la base par la toma de decisiones en la formulación de estrategias.
Las técnicas de correspondencia nos presentan estrategias factibles de ser
implementadas, e incluso muchas de estas estrategias pueden ser presentadas por los
integrantes de la empresa que participaron en el análisis y discusión de las
propuestas. Entonces lo que aquí se propone es decidir entre estas estrategias
propuestas cuáles deben ser implementadas en primer lugar y cuales posteriormente.
3.1.5.2. Criterios básicos para evaluar una estrategia.
a) Objetivos claros y decisivos. ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales
comprendidas con claridad que son decisivas y factibles?
b) Conservar la iniciativa. ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el
compromiso?-
c) Concentración. ¿Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el
momento decisivos?
d) Flexibilidad. ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las
disminuciones necesarias par la flexibilidad y maniobrabilidad?
e) Liderazgo coordinado y comprometido. ¿Engendra la estrategia un liderazgo
responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?
f) Sorpresa. ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la
velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a
desprevenidos y desprovistos contrincantes?
g) Seguridad. ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos
fundamentales para la empresa?
53
3.1.6. ¿Qué es F. O. D. A?
El término F. O. D. A. es un acrónimo conformado por las primeras letras de las palabras
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis F. O. D. A. es una
herramienta esencial que provee algunos de los insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas además de la gestión de nuevos o mejores proyectos de
mejora dentro de la empresa.
El F. O. D. A. no es más que un ejemplo de las herramientas que pueden ser utilizadas
incluso en la vida diaria como una forma de autoevaluarse y conocer las habilidades y
carencias de los que así lo deseen. El F. O. D. A. permite obtener un diagnóstico o
"fotografía" de la situación actual de una organización, permitiendo de esta manera obtener
un análisis preciso de la situación de la empresa, lo que permite en función de ello, tomar
decisiones y actuar de acuerdo a los objetivos y políticas formuladas.
3.1.6.1. Definición de cada una de las variables.
a) Fortalezas. Son las capacidades especiales que posee la empresa y por las que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Son los recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se tienen y actividades que se
desarrollan positivamente, entre muchas otras.
b) Oportunidades. Son aquellas variables que resultan positivas, favorables,
explotables y que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa ya que
permiten obtener ventajas competitivas con respecto a otras.
c) Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia. Nos podemos referir a ellos como los recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, pero
que podemos tener influencia sobre ellas al conocerlas para, en la medida de lo
posible reducir sus efectos en la empresa.
d) Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno (variables externas)
y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
54
Difícilmente podemos incidir en estas, sin embargo es esencial conocerlas para
minimizar la capacidad que tienen de afectarnos.
De entre estas cuatro variables, las Fortalezas y las Debilidades son factores de carácter
interno de la organización, es decir, lo que la empresa tiene por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas para potenciar y corregir el actuar institucional. Además, el
análisis F. O. D. A. es una herramienta que permite valorar la posición de la empresa en el
tiempo, esto debido a que sus componentes son dinámicos, no estáticos, por lo tanto el
informe de una empresa en el año 2000, no será igual al informe de la misma empresa en el
año 2004.
3.1.6.2. ¿Quién puede hacer un F. O. D. A?
Cualquier persona puede utilizar un análisis F. O. D. A, en lo particular lo que esa persona
tiene que saber, es diferenciar entre:
a) Lo relevante de lo irrelevante.
b) Lo externo de lo interno.
c) Lo bueno de lo malo.
55
Diagrama de Técnica F. O. D. A.
Factores Aspectos
Aspectos Positivos para la
Empresa
Aspectos Negativos para la
Empresa
Factores Internos de la
empresa
Fortaleza
Este es un factor interno del
sujeto, son todas aquellas
cuestiones positivas con las
que cuenta para desarrollar
su labor: conocimientos,
actitudes, valores,
experiencias, etc.
Debilidades
Este también es un factor
interno donde el sujeto se
reconoce con ciertas
limitaciones propias de su
personalidad y conocimiento.
Factores externos de la
empresa
Oportunidades
Factor externo al sujeto y que
es determinado por la
institución y la sociedad y
que constituyen los factores
positivos con los que se
puede interactuar.
Amenazas
Factores externos al sujeto y
donde de nuevo entra la
influencia del entorno y la
sociedad, pero en plan que
limita al individuo.
Poniéndolo en otras palabras, el análisis F. O. D. A. puede ayudar a analizar una empresa o
institución, siempre y cuando podamos responder tres preguntas: lo que estoy analizando,
¿es relevante?, ¿está fuera o dentro de la empresa?, ¿es bueno o malo para mi empresa?
Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios
tecnológico, aumento de la población y acciones gubernamentales, en general, tanto las
56
amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías:
factores económico, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores
demográficos, mercados y competencia entre otros.
Variables del Análisis F. O. D. A.
Exterior (Fuera de la Empresa)
Interior (dentro de la Empresa)
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los
recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente
entre organizaciones; sin embargo, pueden, muy bien ser categorizadas en administración y
organización, operaciones, finanzas y otros factores específicos internos.
Distinguir entre el dentro de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir
que desde el punto de vista de una fábrica de bloques por ejemplo, la adquisición de nuevas
máquinas sea una fortaleza (interna) y que si el gobierno le pone mayor varga impositiva a
las importadoras de materiales de construcción extranjeros, será una oportunidad (externa)
para la fábrica. Pero el control de un recurso escaso (arena) o un proveedor exclusivo
están físicamente fuera de mi empresa y si embargo son fortalezas. Recordando una vieja
definición de límite, hay que tener en cuenta que: lo que me afecta y controlo, es interno al
sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
3.1.6.3 La matriz F. O. D. A.
Al tener ya determinadas cuales son las F. O. D. A. en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades,
lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine,
57
teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la empresa, como afecta cada uno de
los elementos del análisis F. O. D. A. Después de obtener una relación lo más exhaustiva
posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los F. O. D. A. a efecto de
quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.
Matriz del Análisis F. O. D. A.
Interno
Externo
OPORTUNIDA
AMENAZAS
FORTALEZAS
Fácil
Desafiante
DEBILIDADES
Difícil
Imposible
La matriz F. O. D. A. nos indica cuatro estrategias alternativas conceptuales distintas. En la
práctica, alguna de las estrategias, se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará
sobre las interacciones de los cuatro conjuntos variables.
a) Estrategia DA (mini-mini). En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades
vs. amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades cono las amenazas. Una
institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal
organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.
Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa compañía podría reducir sus
operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades (reducción de personal)
o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo
58
esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posición DA deberá siempre tratar de evitar.
Enry Mintzberg por su parte, nos habla de cinco definiciones de estrategia como plan,
pauta de acción, patrón posición y perspectiva:
f) Estrategia como plan. Se trata de un curso de acción conscientemente determinado,
una guía para abordar una situación específica, que se elabora antes de las acciones
en las que s aplicará y se desarrollo de manera consciente y con un propósito
determinado.
g) Estrategia como pauta de acción. Como plan intencional, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, Es una especie de maniobra para ganar la partida a
los competidores.
h) Estrategia como patrón. La estrategia no solo se define como un plan, se requiere
también una definición que abarque el comportamiento que esperamos que se
produzca. Por lo tanto podemos decir que la estrategia es un modelo, o sea, un
patrón de flujo de acciones. La estrategia será consistente en su comportamiento,
tanto si es intencional o no lo es. Por lo tanto la estrategia es un patrón de
comportamiento.
i) La estrategia como posición. Define la forma en que la empresa va a estar presente
dentro del contexto de participación de todas las empresas del ramo. Esta estrategia
ve hacia fuera de la organización, intentando ubicarla en un entorno externo y en
posiciones concretas.
j) La estrategia como perspectiva. Ve hacia el interior de la organización, con una
visión amplia. Esta estrategia dicta la personalidad de la compañía, la cual es
compartida por todos los miembros de la organización.
3.1.7. La motivación.
Tema obligado al hablar de estrategias que impliquen cambios en la manera de actuar del
personal es la motivación, misma que se puede definir como una fuerza interna que induce
en los seres humanos a comportarse de diversas maneras, y es una parte importante en el
59
estudio de la individualidad humana. Debido a la complejidad extrema de los individuos y
sus diferencias, es muy difícil comprender la motivación, tanto en uno mismo como en los
demás. Sin embargo, existen ciertos rasgos de la motivación que son la aplicación general:
a) La fuerza motivadora surge como resultado de necesidades que se deben satisfacer.
Por tanto, ocurre un estado de tensión o desequilibrio que estimula una acción para
obtener una situación.
b) La satisfacción de una necesidad puede estimular el deseo de satisfacer otras
necesidades (por ejemplo, cuanto más tienen más quieren).
c) El fracaso en la satisfacción de necesidades puede originar que se reduzca o cambie
la dirección de la fuerza motivadora hacia otros objetivos que aparentemente son
más fáciles de alcanzar.
d) La fuerza motivadora comprende tres elementos básicos: dirección, intensidad y
duración; s decir, se dirige hacia objetivos; su fuerza puede variar en forma
considerable de acuerdo con la intensidad de los deseos individuales, puede durar
mucho, poco o tener recurrencia intermitente.
e) Existen dos fuentes principales de las necesidades humanas.
1) Heredadas; esto es, todos los humanos compartimos necesidades primarias
fisiológicas que se deben satisfacer para poder sobrevivir.
-2) Ambientales; es decir, a través de las principales influencias socializantes en
su vida, las personas adquieres actitudes, valores y expectativas que ocasionan
necesidades aprendidas como el status, la fama, la riqueza o el poder.
Según algunos expertos, las necesidades de afiliación con otros, la creatividad y la
realización son también inherentes a los seres humanos. Debido a que la motivación es de
importancia central para el estudio de las personas en el trabajo, ha sido objeto de
investigación continua durante los últimos años. Ya se han propuesto muchas teorías y
cada día aparecen otras nuevas. En términos generales, estas teorías son de dos tipos. Unas
se basan en suposiciones de administradores que ejercen según su experiencia y
observación directa; otras son resultado de investigaciones metódicas, que por lo general
llevan a cabo psicólogos industriales y especialistas similares.
60
3.1.7.1. Teorías administrativas.
Tradicionalmente las suposiciones que los administradores han hecho acerca de la
motivación reflejan con gran frecuencia una postura que se podría denominar de la "la vara
y la zanahoria". Es posible hallar amplias evidencias de cómo prevalece esta postura en los
sistemas de recompensas y de castigos, que se aplican tanto en forma directa como sutil, los
cuales caracterizan a muchas organizaciones. Algunas veces se le ha descrito como una
"teoría económica racional" y se encuentra ejemplificada en las ideas de F. W. Taylor y sus
seguidores de la llamada escuela de administración científica, la cual introdujo métodos de
estudio sobre tiempos y movimientos en las organizaciones de trabajo a principios del siglo
XX. Esta Teoría se basa en suposiciones que inevitablemente tienen un efecto
fundamental en el medio organizacional, los estilos administrativos, los acuerdos de trabajo
y los métodos que se sigan. En el sistema de Taylor, por ejemplo, los estudios de tiempos
y movimientos se utilizaron para maximizar la eficiencia y la productividad. Los
trabajadores eran considerados como un factor más de la producción, mientras que se daba
poca atención a la influencia potencial y la importancia del factor humano en el desempeño
del trabajo.
3.1.7.2. Investigaciones.
Debido a su variedad, es difícil clasificar las teorías de la motivación sin caer en
una simplificación excesiva. Sin embargo, con el propósito de ofrecer una visión general,
se puede decir que se destaca en forma directa la importancia de las necesidades como
influencia para la motivación. Puesto que la mayoría de estos estudios se refieren a las
necesidades humanas superiores de creatividad y autorrealización, esta corriente representa
una reacción ante los supuestos administrativos de la dominación de los motivos
económicos. Los principales autores en esta categoría son: A. Maslow, E. Mayo y D.
McGregor.
61
3.1.7.3 Teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades.
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está
dirigida a la consecución de objetivos, Maslow postulan catálogo de necesidades a
diferentes niveles que van desde las necesidades fisiológicas y biológicas básicas, hasta las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales, esto es:
a) Fisiológicas: son esenciales para la sobrevivencia, por ejemplo, alimento, bebida,
sueño y reproducción.
b) Seguridad: se refieren a las necesidades que consisten en estar libres de peligros y
vivir en un ambiente estable, no hostil.
c) Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros
semejantes.
d) Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.
e) Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow; las necesidades
superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores ( por ejemplo,
un profesor hambriento en una cárcel estará mas interesado en el alimento que en la
filosofía), una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza.motivadora. Según
ciertos estudios, este sistema resulta ser una simplificación excesiva cuando se trata de
aplicar a situaciones reales. Sin embargo, la clasificación de las necesidades en categorías
brindó una base útil par estudios subsecuentes.
3.1.7.4. Teoría de Mayo sobre las necesidades sociales.
Entre 1927 y 1939, se llevaron a cabo experimentos por parte de Mayo, Roethligsberger y
Dickson en la planta Hawthorne de la Western Electric Co. de Chicago. Estos
experimentos se volvieron clásicos para el estudio de las relaciones humanas. El objetivo
inicial era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos
revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas, mismos que tuvieron
consecuencias significativas para la investigación posterior en las conciencias de la
62
conducta. En resumen, las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes:
a) La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se
ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo
mediante las relaciones humanas.
b) A los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y
buscar la comodidad material.
c) Los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación y a
este respecto la investigación recalcó la importancia de las necesidades humanas y
la influencia del grupo de trabajo.
d) Los trabajadores responden mejor a la influencia de sus colegas que a los intentos
de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales.
e) Si los estilos de administración producen una fuerza de trabajo amenazada, frustrada
y alienada, los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la
administración.
Las principales lecciones aprendidas por los administradores a partir de los datos
Hawthorne, consisten en que las necesidades personales y sociales de los empleados son
muy importantes y en que la concentración por parte de la administración exclusivamente
en la productividad y en cuestiones materiales y ambientales puede conducir al fracaso.
3.1.7.5. La teoría X y la teoría y, de D. Me Gregor.
D. Me Gregor propuso que la administración establece dos tipos de suposiciones
sobre las personas, a las cuales denomina como teoría X y teoría Y. En la primera,
prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco
ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Los principales incentivos para
trabajo los proporciona la zanahoria y la vara, es necesaria una supervisión constante. Las
actitudes de la teoría X, según Me Gregor, son la causa principal de que los trabajadores
adopten posturas defensivas y se agrupen par dañar al sistema siempre que les sea posible.
63
La administración espera este comportamiento y consigue que ellos actúen así. Por otra
parte, la teoría Y tiene una visión benévola acerca de la naturaleza humana; supone que el
trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realización personal.
Según la teoría Y, la principal tarea de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismos y
la actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión
al mínimo.
La segunda categoría se relaciona más con la dinámica del proceso motivador. Se
recalca más la importancia de las diferencias personales, de las expectativas individuales
como elementos motivadores y de las contingencias se situaciones diversas.
3.1.7.6. Investigación de Geet Hofstede.
En años recientes ha habido un renovado interés por el estudio de los asuntos
culturales relacionados con las organizaciones con objeto de llegar a entender cómo afecta
el comportamiento de los individuos la práctica de la administración. En el ámbito
internacional destacan los llevados a cabo por Hofstade, Hampden_ Turner, Trompenaars y
otros.
El trabajo de Hofstade, por ejemplo con el sugestivo título de la cultura como "el software
de la mente", sustenta la idea de que las culturas nacionales pueden influir de manera
significativa en el funcionamiento de las organizaciones y, por tanto, en la manera en que
éstas administran sus recursos. El autor basó su modelo en un grupo de cuatro
dimensiones, definidas de la siguiente manera:
a) Distancia de poder. Esta medida indica el grado en que los individuos menos
poderosos de un grupo aceptan una distribución desigual del poder. Esto implica
que una cultura caracterizada por un alto grado de distancia de poder, los
subordinados aceptan la cadena de mando como una alta prioridad. En culturas con
bajo distanciamiento del poder existe más interacción entre los integrantes de los
diferentes niveles sociales o de autoridad. Por su parte, en las de alto
distanciamiento el poder es elitista y se guarda distancia entre las personas con
elevado y bajo nivel de poder.
64
b) Evasión ante la incertidumbre. La tendencia a afrontar lo desconocido y lo ambiguo
mediante reglas, procedimientos y jerarquías indica que existe un sentimiento
generalizado de evasión de la incertidumbre. Esta dimensión indica este grado de
evasión. En una organización con baja evasión a la incertidumbre existen pocas
reglas y normas y los administradores tienden a tomar más riesgos; además, se
fomenta la generalidad en los empleados en lugar de la especialización.
a. Individualismo /colectivismo. Este parámetro se refiere al grado de
dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social a la
que pertenecen.
b. Una sociedad con tendencia al individualismo está formada por individuos
que reflejan una alta confianza en sí mismos, emprendedores, con iniciativa
para buscar logros individuales. Si la tendencia apunta hacia el
colectivismo, existe una dependencia de otras personas para la obtención de
logros y se destaca la ausencia de líderes. Conviene aclarar que el
colectivismo no se refiérela sentido de colaboración y pertenencia al grupo
entre las personas del mismo.
c) Masculinidad / feminidad. Este parámetro indica una relación opuesta entre
el materialismo y el humanismo, o preocupación por las personas. Las
sociedades masculinas tienden a ser asertivas, materialistas, agresivas
mientras que las sociedades femeninas son más humanistas y otorgan mayor
importancia a las relaciones entre las personas, la preocupación por los otros
y la calidad e vida. En una sociedad masculina la gente valora el trabajo
como la fuente de oportunidades de crecimiento, reto y reconocimiento. Las
culturas femeninas sobrevaloran las condiciones de trabajo, la seguridad, la
expresión de las emociones y el uso de la intuición más que la razón.
La denominación de esta última variable, no muy afortunada por cierto, ha sido
cuestionada por autoras como Nancy Alder (1997), quien ha propuesto sustituirla por la
denominación "éxito profesional /calidad de vida".
65
En función de esas variables, y para el caso de México, por ejemplo Hofstede,
reporta un perfil que podría sintetizar nuestra cultura como colectivista, con alta
distancia de poder, renuente a la incertidumbre y masculina, su visión que concuerda en
gran medida con la imagen estereotipada que en muchos países tienen de lo mexicano y
que se refleja, sin duda, en buen número de nuestras prácticas administrativas.
3.1.8. Productividad
3.1.8.1. Productividad: lo que es y lo que no es.
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos.
Productividad = producción / insumos
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se ha combinado y utilizado los recursos para
cumplir lo resultados específicos deseables.
Productividad = producción / insumos = resultados logrados / recursos
empleados
El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del
lugar de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar
relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de
productividad (por ejemplo, producción por hora trabajada, producción por unidad de
material o producción por unidad de capital), cada una de las distintas relaciones o índices
de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes.
Estos factores determinantes incluyen la calidad y la disponibilidad de los materiales, la
66
escala de las operaciones y porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y
capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la
mano de obra y la motivación y efectividad de los administradores. La manera como estos
factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad resultante,
medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone.
La producción, el rendimiento o desempeño, los costos y los resultados son
componentes del esfuerzo de productividad. No son términos extrañamente equivalentes.
La mayoría asocia el concepto de productividad con el de reproducción, debido a que la
productividad es algo más visible, tangible y medible en esa actividad. Los economistas
han respaldado esta definición tradicional al afirmar que la productividad es el resultado (la
producción) que se obtiene por cada unidad de trabajo que interviene. Este punto de vista
tiene que cambiar para que incluya a todos los segmentos del trabajo. El sector educativo,
el gobierno, los grupos de servicio y los grupos de profesionales deben seguir interesados y
preocupados por la productividad. La productividad afecta a todos los consumidores,
contribuyentes y ciudadanos. Cuando las personas se quejan de que ya no les alcanza el
dinero para pagar sus cuentas de alimentos, la reparación de sus automóviles o sus
impuestos y contribuir a limpiar el medio ambiente contaminado, están hablando de algo
más que el simple dinero, están hablando de productividad: de la capacidad de utilizarlos
recursos existentes para satisfacer las demandas en constante expansión de los individuos.
3.1.8.2 Importancia de incrementar la productividad.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o
personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son en
gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o
menores recursos y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel económico puede
hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos
tocará un pedazo más grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico
puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagónico que se pelean por
pedazo más pequeños de un pastel chico.
67
Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única forma
de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un sólo uso más productivo de los recursos
reduce desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento
de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos
y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la
productividad es la única forma como cualquier país puede resolver problemas tan
opresivos como la inflación, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad
monetaria estable.
El aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para
lograr una óptima utilización de los recursos disponibles para mejorar la calidad de vida.
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que
demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor
rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades no significa más
capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos empleos.
La elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus
mercados, tanto domésticos como foráneos.
Los administradores, lo mismo que el público en general, se inclinan a las
posiciones más cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos. Por
lo general parece más cómodo buscar un incremento en la demanda. Por ello, no se le ha
dado la importancia que se merece la elevación de la productividad, es decir, a la reducción
de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene y de preferencia se aumenta, el
volumen de lo producido. Mientras no se afecte una disminución de la demanda por los
productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se está
acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un
segundo término en comparación con los esfuerzos por aumentar las ventas.
El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que
pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. En su sentido más amplio, la
productividad comprende todos los recursos y sus costos y como tal representa la mayor de
las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier empresa de la que se esperen
68
utilidades y para brindar más servicio por dinero gastado en las instituciones sin fines
lucrativos.
3.1.8.3. Factores que restringen el incremento de la productividad.
Un incremento en la productividad no ocurre por sí solo. Son los directivos dedicados y
competentes los que la provocan. Y lo logran estableciendo metas, descubriendo los
obstáculos que se ponen al cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de acción
para eliminar esos obstáculos y dirigiendo con efectividad todos los recursos a su alcance
en pos del mejoramiento de la productividad. Algunos de estos factores restrictivos son
generados en la propia organización o por sus miembros. Otros surgen en el exterior y por
lo mismo, están sujetos al control de los directivos. A pesar de que los factores restrictivos
pueden variar de un ámbito laboral a otro, hay algunos que son comunes, auque con
distintos grados de intensidad. Enseguida se listan factores restrictivos más comunes.
a) Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de
desarrollar y mantener el clima laboral favorable para cumplir las metas
organizacionales. A lo largo de periodos más o menos extensos, las actitudes de
cualquier grupo de trabajo se ven fluidas por el dirigente. El clima de cualquier
situación laboral no sólo refleja las actitudes y los sentimientos individuales del
grupo, también es un importante indicador de la actitud y de los sentimientos del
dirigente del grupo. Administrar es dirigir; dirigir equivale a aceptar la
responsabilidad del desempeño del grupo. Si la productividad no es la que debiera
de ser ¿de quién es la culpa? Muchos dirigentes predican la productividad a sus
empleados como si fuera una obligación. Dan a entender con sus reprimendas y
críticas que los miembros del grupo de trabajo tienen la culpa de una baja
productividad. Pero son incapaces de darse cuenta de que se acusan a si mismos
cuando se quejan de esos pobres resultados que es fácil descubrirlo se deben a sus
propias actitudes y comportamiento.
69
b) Los reglamentos gubernamentales. Una reglamentación cada vez mayor de sistema
de libre empresa ha tenido efecto negativo sobre la productividad. Los reglamentos
de gobierno, cada vez más extensos y algunas veces faltos de juicio, han minado los
recursos de las empresas. Tiempo y dinero que mejor hubiesen podido invertirse en
instalaciones, maquinaria y nuevas tecnologías, han tenido que mal gastarse
tratando de cumplir con reglamentos gubernamentales de dudoso valor. Esta
tendencia desfavorable equivale a una administración participativa, forzada y
legalizada, con el gobierno el cual controla las opciones de la empresa.
c) El tamaño y madurez de las organizaciones tiene un efecto negativo sobre el
aumento de la productividad. Cuanto más grande se vuelva una organización, mayor
serán los obstáculos a los que deba enfrentarse las comunicaciones internas, la
unidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados. Independientemente de
sus dimensiones, cuando las organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan
costumbres, actitudes y creencias que también representan barreras para el
cumplimiento de los resultados. Tanto el tamaño como la madurez organizacionales
tienden a restringir el incremento de la productividad.
d) Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. La fuerza
de trabajo, en la que dominaban los obreros, ahora está formada sobre todo por
empleados. Este cambio ha tenido lugar antes que la mayor parte de las
organizaciones haya tenido tiempo para determinar la forma más precisa de
cuantificar la producción real, física y tangible, de sus empleados. Puesto que el
desempeño de los empleados por lo general es menos físico y tangible, pocas son
las empresas que se han puesto a cuantificarlo y mucho menos a medirlo. En la
mayor parte de las compañías, una medición que tenga sentido es la excepción más
que la regla. Sin embargo, tales condiciones son esenciales cuando se desea lograr
una elevación de la productividad.
e) Los recursos físicos, los métodos mediante los cuales se presenta y lleva a cabo el
trabajo, así como los factores tecnológicos actúan en la forma individual y
combinada para restringir la productividad. Los recursos físicos incluyen las
instalaciones o lugar de trabajo, diseño y disposición (la forma como están
70
dispuestas las cosas, su tamaño y capacidad). Por ejemplo, en un trabajo en que las
distintas tareas dependen fuertemente unas de otras, como en una línea de montaje o
en un proceso continuo que se le parezca, las instalaciones de una sola planta por lo
general ofrecen un mayor potencial de productividad que aquellas de distintos
niveles. El diseño de la instalación influye en el flujo de trabajo y en la continuidad
con la que puede llevarse a cabo. También es importante el equilibrio entre el
tamaño de la instalación y el volumen de trabajo que habrá de realizarse. Una
instalación que no se utilice plenamente, tendrá que cargar con el gasto total de
amortización, mantenimiento y operación (a pleno rendimiento), aunque solo
produzca cantidades limitadas. Debido a que las instalaciones son fijas y el trabajo
que hay que realizar cambia con frecuencia en naturaleza y en volumen, esas
instalaciones son un factor limitativo de la productividad.
3.1.9. La calidad total.
El campo de acción del control de calidad ha evolucionado rápidamente tanto en su
técnica como en su organización, en donde existen aspectos que han sido y son motivo de
gran preocupación para todas las personas que se encuentran al interior de la empresa.
Siendo estos aspectos:
a) Capacidad competitiva en los mercados.
b) Viabilidad y permanencia
c) Productividad
d) Satisfacción de quien ejecuta las acciones.
Actualmente, y sin lugar a dudas, la estrategia que ha logrado mayores beneficios a las
respuestas de estas ocupaciones, es el enfoque en su sentido más amplio de Control Total
de Calidad.
La calidad es en esencia una forma de administrar la organización.
71
3.1.9.1. Lo que es y lo que no es la calidad.
Cuando la competencia global se convirtió en una realidad palpable para todas las
organizaciones (incluso pequeñas y medianas) en la mitad de la década de los ochenta,
algunos estrategas visionarios empezaron a buscar la forma de adoptar la calidad total como
método de supervivencia. Desgraciadamente, muchos empresarios no tomaron en cuenta la
seriedad que significaba adoptar un sistema de calidad total en su organización y por lo
tanto, fracasaron en su intento de implementar con éxito esta nueva forma de
administración.
La calidad total no es una cura mágica, ni un sistema que arregla las cosas
rápidamente. Se trata de un acercamiento totalmente nuevo a la forma de hacer negocios
que requiere una modernización total de los paradigmas tradicionales de la administración
de empresas; es un compromiso a largo plazo, debe representar una unidad de propósito y
un entrenamiento especializado. En palabras de Joseph R. Jablonki, la administración de
calidad total es "una forma cooperativa de operar las organizaciones, que se basa en los
adelantos y capacidades tanto del obrero como de la dirección para mejorar continuamente
la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo". Los tres ingredientes
principales para que un sistema de administración de la calidad total florezca en cualquier
compañía, están incluidos en esta definición: 1) dirección participativa; 2) proceso continuo
de mejoramiento y 3) el trabajo en equipo.
Se debe además, preparar al personal para que sepa identificar las oportunidades de
mejoramiento dentro de la corporación , que entienda las prácticas, aplique un método
estructurado a la solución de problemas y pueda ofrecer recomendaciones administrativas
sobre el sitio donde aplicar los recursos escasos primero, de modo que puedan realizar los
mayores logros. Este método dota de facultades a las personas que están involucradas en
forma directa en las operaciones inherentes a la organización, para poder mejorar su
ambiente de trabajo. Los empleados se alinean con las metas de la empresa para mejorar.
Este compromiso del personal se logra a cambio de recompensa individuales y por equipo,
reconocimiento y seguridad del empleo.
72
3.1.9.2. Evolución del concepto de calidad.
Es importante notar que el control de calidad ha sido resultado de la evolución de cinco
etapas, en donde cada una de ellas ha tomado generalmente un período de 20 años desde su
comienzo hasta su culminación.
a) Primera etapa. El operador de control de calidad era parte unida de la fabricación
hacia finales del siglo XIX. En este sistema un trabajador o un número reducido de
trabajadores tenían la responsabilidad de la manufactura total del producto, por lo
tanto, cada trabajador podía controlar la calidad en su actividad o producto.
b) Segunda etapa. A inicios de 1900 surgió el mayordomo de control de calidad y
durante este período se logro percibir la gran significación del concepto de empresas
modernas en las que los hombres agrupados desempeñaban tareas similares, las que
pueden ser supervisadas por un mayordomo, quien entonces asume la
responsabilidad por la calidad del trabajo.
c) Tercera Etapa. Los sistemas para llevar a cabo las labores se hicieron más
complicadas durante la Primera Guerra Mundial, implicando el control de gran
número de trabajadores por cada uno de los mayordomos de producción, como
resultado, aparecieron en escena los primeros Inspectores de tiempo completo
(control de calidad por inspección).
d) Cuarta etapa. No -fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando las
necesidades de la enorme producción requerida llevó al control estadístico de
calidad.
e) Quinta etapa. La contribución del control estadístico de calidad fue la introducción
de la inspección por muestreo en lugar de la inspección de 100%, por el trabajo
mismo, el cual no podía abarcar la realidad de los grandes problemas.
3.1.9.3. La calidad.
La calidad se alcanza mediante el mejoramiento incesante de los procesos, lo cual es
mera responsabilidad de la alta dirección. Los gerentes deben comprender tres tipos de
calidad a fin de que pueda verse mejorado el proceso. Estos son:
Calidad del diseño / rediseño.
73
Calidad de a conformidad.
Calidad del desempeño.
La calidad del diseño empieza con la investigación de los consumidores, el análisis de
las ventas y el análisis de las visitas de servicio. Y todo esto nos conduce a la
determinación de un prototipo que satisfaga las necesidades del consumidor. Al tomar en
cuenta dichas necesidades, es esencial que la organización se proyecte a sí misma a largo
plazo, para de esta manera poder determinar qué será útil para los clientes en el futuro.
Después de esto, deberán elaborar especificaciones para el prototipo; éstas se difunden por
toda la empresa y se les suministran a los proveedores.
La calidad de la conformidad es la medida en que una empresa y sus proveedores
pueden sobrepasar las especificaciones del diseño para que suplan las necesidades de sus
clientes.
La calidad del desempeño es la determinación, mediante investigaciones y análisis de
las visitas de las ventas y servicio, de cómo los productos o servicios de la empresa ese
están comportando en la práctica. La calidad del desempeño lleva a la calidad del rediseño
y así prosigue el ciclo del mejoramiento incesante.
Lo que significa es:
Excelente funcionamiento.
Alta confiabilidad.
Calidad es la resultante de una combinación de características determinantes del grado
de satisfacción que el producto o servicio proporcione al consumidos durante su
uso.
3.1.9.4 Control Total de Calidad.
Se define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de
una filosofía de calidad que genera una cultura industrial o de servicios particular y una
teoría particular de administración, la cual propone:
Calidad desde el punto de vista del usuario.
74
La responsabilidad principal de la gerencia y de cada unidad de la organización en
trabajar para la calidad.
Aplicación intensiva del control de procesos, servicios y mejoramiento continuo
basado en métodos estadísticos.
Aplicación en todos los sistemas del concepto de Aseguramiento de calidad.
Desarrollo del concepto Autocontrol.
Desarrollo de grupos para el mejoramiento del trabajo.
La calidad total es un concepto distinto, es el acto esencialmente libre de un grupo de
personas que forman parte de una organización, las cuales deciden iniciar un largo viaje de
mejoramiento constante para satisfacer cada vez más ampliamente las necesidades
cambiantes de sus clientes o usuarios.
3.9.1.5. Calidad total.
No es solo un conjunto de herramientas y técnicas, sino principios, creencias y valores.
Calidad es precisión; desarrollo humano; uso de tecnologías duras y suaves, alternas
y avanzadas; orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas;
autoconfianza; autoplaneación, autocontrol; poseer una actitud de superación constante, de
perfeccionamiento continuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo mejor, de no
conformarse; de tener un compromiso con uno mismo, con la organización donde se
trabaja, con los compañeros y con México.
Por su parte, el sistema es un conjunto de elementos que funcionan
simultáneamente, actuando interrelacionados entre si para dar un resultado.
3.1.9.6. Responsabilidades de la gerencia y de los trabajadores.
Los administradores deben asumir la responsabilidad por los procesos y tratar de
mejorarlos constantemente. Tienen que dejar de culpar a los demás administradores, a los
trabajadores, a los proveedores y a los clientes. Es necesario un cambio fundamental en el
concepto que de la organización tienen las personas que la administran y de quines laboran
en ella.
75
Este cambio será mucho más aceptable para los trabajadores porque éstos
generalmente están más enterados de los problemas de la organización y saben que ellos
no son la causa. En cambio los administradores deben de reconocer su propia
responsabilidad y comprender que los sistemas creados y perpetuados por ellos mismos,
ocasionan aproximadamente el 85% de los problemas. Nada puede hacerse para resolver
dichos problemas mientras no haya un cambio en el sistema. Sin embargo, los empleados
también tienen una responsabilidad en el proceso aparte de cumplir con sus labores
cotidianas. La responsabilidad de ellos es comunicarle a la administración la información
que tengan sobre el tema.
Una organización que logre interactuar en un ambiente así, logra un verdadero
espíritu de cooperación. El trabajo en equipo se convierte en un requisito previo para que la
empresa mejore y pueda mejorar el proceso constantemente. La cultura empresarial se
modifica de modo que los trabajadores ya no temen en señalar los problemas del sistema.
La gerencia participa activamente en el proceso de mejoramiento incesante junto con el
personal, y estos reciben, a cambio de sus esfuerzos, empleo seguro y más remunerativo.
La administración crea un ambiente que promueve el orgullo por el trabajo bien hecho y la
confianza en el proceso de mejoramiento incesante. Con el tiempo, esto conducirá a mejor
calidad, reducción significativa de costos y un incremento en las utilidades. Estas metas
sólo podrán alcanzarse mediante una transformación lenta, firme y en el medio empresarial.
La administración debe comprometerse en el cambio y estar dispuesta a soportar y
afrontar el escepticismo y las dudas de los trabajadores, así como las suyas propias. Son
dudas que se han acumulado a lo largo de los años; en algunas organizaciones de toda la
vida y no se despejan fácilmente. Hay que deshacerse de los paradigmas, invertir la idea de
lo que aparenta ser descabellado o imposible, puede llegar a ser una gran idea de algo
nuevo que impulse a la organización a su éxito en el futuro. A lo largo del tiempo, los
empleados notarán el compromiso pleno y el cambio real, comenzarán a confiar en el
nuevo clima empresarial. La administración se pondrá a prueba en repetidas ocasiones. Si
sale triunfante esta, tanto ella como los trabajadores resultarán fortalecidos en su
compromiso y con un renovado sentido del propósito.
76
Cuando los empleados se sienten parte de las decisiones de la organización
incrementan su efectividad y desarrollan mejores planes para hacer su trabajo; se necesita
de más mentes para lidiar con situaciones que tienen que ver con el producto final de una
compañía. Se promueve la propiedad de las decisiones involucrando a la gente que tiene
que implementarlas. Motivar significa no sólo envolver a la gente en sus ideas, sino darles
voz y voto. Una de las maneras de lograr esto, es estructurar el trabajo de manera que
permita a los empleados 1 tomar decisiones concernientes a la mejora directa del proceso de
su trabajo, dentro de un marco de parámetros bien especificados.
3.1.10.7. Relación entre la eficiencia gerencia! y la calidad.
Una compañía decide tomar seriamente las consideraciones de un asesor de calidad,
puede emprender un rumbo que cambiará toda su cultura empresarial. Para los gerentes, la
visión de los beneficios de haber adoptado una administración de calidad más eficiente, es
retrospectiva. Una organización que mejora permanentemente la calidad de sus bienes o
servicios mejora su productividad y genera consumidores leales. Los consumidores leales
son a su vez el motor que hace crecer la participación en el mercado, aumentar los
márgenes de beneficios, elevar los ingresos y el valor de las acciones; mantener una fuerza
laboral estable y satisfecha y generar más empleos. El hecho de incrementar la calidad de
- los bienes y servicios ofrecidos a los consumidores, conduce a una, más alta rentabilidad y
productividad. Pero lo contrarío, es decir, incrementar artificialmente las ganancias, no
conduce a una más alta calidad, productividad y rentabilidad, sino que propicia el declive
de la empresa.
Un aspecto que es muy discutido por la mayoría de las personas dentro y fuera de las
empresas, es el significado y costo de la calidad. Se tiene la creencia de que cuesta más
crear productos de calidad que bienes o servicios deficientes o inferiores. Cuestión que es
totalmente falsa. De hecho la gestión de calidad produce bienes no defectuosos a un bajo
costo.
La calidad debe ser considerada siempre desde el punto de vista del usuario p
consumidor final. Calidad es todo aquello que realza el valor del producto en opinión del
consumidor. Algunos aspectos de la calidad son fácilmente identificables, como el
77
funcionamiento del producto, su confiabilidad y la duración del mismo antes de presentar
fallas. Algunos directivos de compañías tienden a confundir la calidad con nuevas
tecnologías y eso se refleja en la publicidad y sus productos.
3.1.10.8. La alta dirección y la calidad.
Entendemos por "alta dirección" a los puestos ocupados por los máximos
responsables de una empresa. Aplicado a una corporación de alta dirección generalmente
incluye al presidente (o director general en su caso), más los vicepresidentes (o
subdirectores generales). Aplicado a una división autónoma, la alta dirección incluirá al
director general y a los directores claramente subordinados a él.
Para una correcta aplicación de los conceptos de calidad total, las empresas requerirán de:
a) Un enfoque de la gestión de la calidad que abarque a toda la empresa.
b) Una amplia participación personal de la alta dirección tanto en el diseño de ese
enfoque global, a nivel corporativo, como en la posterior actuación.
Resulta inminente asegurar la participación personal de la alta dirección en el proceso
de transición hacia la calidad total. Esta participación de amplias magnitudes, va, desde
tomar absolutamente a su cargo la dirección de la calidad, hasta, en el otro extremo, exhorta
a todo el personal a hacer las cosas mejor, a hacerlo bien desde la primera vez, pero
limitando su propio papel a actividades como dar conferencias y responsabilizar y estimular
a los demás.
3.1.10.9 Calidad y el Consumidor.
El consumidor es la parte más importante de la línea de producción. Sin alguien que
consuma nuestros productos servicios, se podría derrumbar toda la organización pero
¿cuáles son las necesidades del consumidor?
78
La dificultad para medir la Calidad es trasladar las necesidades futuras del cliente a
características reales, de tal forma que le producto y / o servicio se diseñen y transformen
para brindar satisfacción a la sociedad.
a) La administración y todo el personal de transformación tiene que ver con las
especificaciones para las características de Calidad de los productos - servicio.
b) Es responsabilidad de la administración encabezar la planificación para los
productos y servicios del futuro.
c) Es el cliente (consumidor) quien juzga los productos - servicios.
3.1.10.9. Desarrollo de una cultura de calidad.
Si se trata de crear una cultura de cooperación, con equipos de trabajo autodirigidos,
pero la cultura del país o de la organización tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la
cual dicta lo que está bien o está mal, se estará trabajando en vano. Es decir, nunca
fructificarán los esfuerzos por trabajar en una dirección si chocan con los paradigmas
compartidos por los integrantes de una empresa o país.
Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta Jlevar a cabo un cambio cultural
interno en una organización, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman "las leyes
naturales de las organizaciones", y que son:
a) Se obtiene lo que se hable. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la
organización de los valores y la misión es importante para poder cumplir con ésta.
b) La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente motivado, creativo e
inspirado, puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo.
c) No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede constituirse
de abajo hacia arriba; tiene que irse internalizando a cada nivel de la organización,
de arriba hacia abajo, en forma paulatina, nivel por nivel.
79
d) Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir
responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza
para que cumpla con su trabajo.
La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido es determinado tiempo y espacio
no asegura que en otros momentos y lugares sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en
una organización X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de
trabajo. Pero si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y dirigido, puede que
en otro momento los métodos de trabajo y los valores de la organización no sean los
mismos.
El desarrollo de una cultura de la calidad debe analizarse desde el punto de vista global
de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
3.1.10.10. Cultura de calidad en la organización.
En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben
ser efectuados acorde a la dinámica del grupo, a su citación y a la naturaleza del cambio.
Las intervenciones que se hagan rumbo a un cambio cultural deben asegurar el cambio por
parte de los miembros de forma consciente y duradera. A continuación se mencionan
algunos métodos de cambio.
1.- Método de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este método se basa en una metodología
muy simple que involucra los siguientes pasos:
a) Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque, o a la organización
en su conjunto, para entrar al cambio, mediante la explicación del problema o la
situación que se enfrenta. En esta etapa el aspecto clave es que los miembros del
equipo sientan que el problema es parte de ellos y no que es asignado a ellos.
b) Movimiento. En esta parte del proceso los individuos, guiados por la dirección,
efectúan el cambio necesario. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales:
el de aceptación y el de valoración del cambio, lo que incluye los supuestos base de
la organización y la adopción de nuevos hábitos de trabajo.
80
c) Recongelamiento. Los hábitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados
lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la
cultura. La responsabilidad de la dirección es reforzar este cambio mediante la
adopción de políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del
desempeño humano que aseguran los nuevos hábitos de trabajo.
2.- Método de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para
cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Según su método existen dos tipos de
mecanismos:
a) Primarios, que son los que actúan cuando se crea una organización, que sonpor lo
general, resultado del estilo de trabajo del líder es ésta, tales como lo que atrae la
atención de los líderes, como se reacciona en situaciones de crisis o los criterios
según los cuales los líderes colocan sus recursos.
b) Secundarios, llamados así porque en organizaciones jóvenes no son creadores de
cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Además sólo funcionan si
son coherentes y congruentes con los mecanismos primarios. En el caso de que
lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizarán el desarrollo de la
organización
3.- Liderazgo, El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el
grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados.
Ello depende no sólo de las cualidades personales de los subordinados, sino también de las
cualidades del líder, el tipo de supervisión que utilice y la compatibilidad entre la cultura
organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un alto grado de
habilidad conceptual y técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlarlos
esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información relevante de
manera clara, oportuna y confiable.
En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir del fracaso. Estos
problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio
hacia la calidad de acuerdo con las metodologías mencionadas o alguna similar; lo más
comunes son:
81
a) Sobrevaluación del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el solo
hecho de explicar las razones para cambiar, la gente lo hará, lo cual no es posible,
pues el cambio de hábitos implica un contenido emocional que conlleva su propio
proceso y debe ser controlado.
b) Objetivos mal definidos por no tener una guía clara de las razones del cambio ni de
los resultados deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos, que al no tener una
dirección pueden frustrar el cambio y causar problemas adicionales.
c) Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no
se tiene bien determinada la razón del problema que se desea modificar, se puede
generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo
aparecerán durante el proceso, lo cual dificultará el cambio planeado.
d) Importancia de los individuos. No sólo se requiere que cambien los integrantes de
una empresa para cambiar su cultura: también se requiere que cambie el entorno de
la persona. Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados es necesario que
la supervisión se les reduzca para ello, pero si las prácticas de control no son las
adecuadas, los esfuerzos fracasarán. Esta es una fuente de fracaso en las
organizaciones, que desean aplicar procesos de cambio hacia la calidad.
3.1.10.11. 14 puntos para la administración.
La adopción y acción sobre estos puntos es señal que la administración desea
permanecer en el negocio, enfocándose a proteger a los individuos y sus trabajos.
Estos puntos son obviamente responsabilidad de la alta administración, nadie más
puede llevarlos a cabo, la calidad es trabajo de todos, pero debe ser dirigida por la alta
administración.20
1.- Crear consistencia con el propósito hacia el mejoramiento continuo delproducto y
servicio.
a) Con un plan para comenzar a ser competitivo y permanecer en el negocio.
b) Decidir quien de la alta administración es responsable de hacerlo.
2.- Adoptar la nueva filosofía.
82
Nos encontramos en una nueva era económica en donde no podemos vivir más con
los comúnmente aceptados niveles de retrasos, errores, materiales defectuosos y hasta
personas defectivas en el trabajo.
3.- Crear la dependencia sobre inspección masiva.
Requerir en su lugar, evidencia estadística, ya que la calidad se construye, y poder
entonces eliminar las necesidades de inspección en masa.
4.- Poner fin a la práctica de hacer negocios sobre la base de precios de marca.
En su lugar, depender de medidas significativas de calidad junto con el precio.
Eliminar proveedores que no signifiquen con evidencia estadística en la calidad.
5.- Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo.
Siendo éste el trabajo que la administración debe hacer continuamente (diseño,
proveedores, mantenimiento, equipos, mejora de planes, entrenamiento, reentrenamiento y
supervisión).
6.- Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7.- Instituir métodos modernos de supervisión,
a).- La responsabilidad del supervisor debe ser cambiada completamente de cantidad a
calidad,
b).- El mejorar la calidad automáticamente mejorará la productividad,
c).- La administración se debe-preparar para tomar acciones inmediatas sobre reportes del
supervisor concernientes a barreras (equipos sin mantenimiento, herramientas pobres,
pobres definiciones operacionales)
8.- Romper el miedo sobre lo que está bien y lo que no.
En el desempeño de nuestras funciones, de manera que cada quien pueda trabajar
efectivamente para la empresa (automotivación).
9.- romper las barreras entre los departamentos.
Todo el personal debe trabajar como equipo, para pronosticar y entender los problemas de
la empresa.
10.- Eliminar metas numéricas, poster y slogans.
Para la fuerza de trabajo que no estén acompañados de "como" hacer el trabajo (no se
requiere solamente de exhortaciones).
83
11.- Eliminar estándares de trabajo que prescriban solamente Cantidad y no calidad.
Mencionar qué es lo que la administración está haciendo para mejorar los sistemas y
métodos de trabajo.
12.- Remover barreras que permanezcan entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo
por la ejecución de su trabajo.
Darle a conocer cuando su trabajo esta bien mal hecho en base a datos.
13.- Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
a) Es necesario para la administración, incorporar reglas de calidad total y su
aplicación.
b) Requiriendo capacitar a las personas en el uso de estas técnicas para la función de
sus tareas.
14.- Crear una estructura en la administración que impulse día a día los 13 puntos
anteriores.
La alta administración requerirá de la orientación de consultores, pero estos no
pueden tomar las obligaciones que a la alta administración le competen, el consultor deberá
enseñar y formar maestros en la utilización de los métodos de calidad total, pero cada quien
en la empresa necesitará de un mapa que lo guíe hacia una mejora constante en los
conocimientos y efectividad de sus acciones.
3.2. Hipótesis y variables.
Debido principalmente a la dificultad que se tiene para precisar el valor que puedan
manifestar las variables que se presentan (cultura empresarial, comunicación entre el
personal en general, productividad de la empresa, etc.), en esta investigación no se llevó a
cabo la elaboración de ninguna hipótesis, puesto que no es posible presuponer (afirmando)
algo que apenas va a explorarse como sucede con lo que se pretende realizar en el "Bufete
de Asesorías en Valuación Inmobiliaria e Industrial.
84
1 J.W. Symington, "Learn Latin America's Culture", The New York Times, 23 de
Septiembre de 1983. 2 A.L. Kroeber F. Kluckhorn, "Culture: a Critical Review of Concepts and Definitions",
1952. 3 W. Jack Duncan "Organizational Culture: Getting a fix on an Elusive concept". 1989. 4 A.M. Pettegrew, "On Studying Cultures". 1974. 5 D. Jongeward, "Everybody Wins: Transactional análisis applied to organizations". 1973. 6 Edgar H. Schein, "Organizational culture and leadership". 1985. 7 Ibidem, "Organizational Culture", American psychologist. 1990 8 L. Daft Richard "Teoría y Diseño Organizacional" 2000 9 Charlotte B. Sutton, "Richness Hierarchy of the cultural network: The communication of
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allá de la nacionalidad. 1996. 17 Universidad Americana.- UAM / Instituto Americano de Desarrollo Empresarial.-
IADE.1991. 18 Hofstede, G., "Cultures and Organizations". McGrawHill, 1991. 19 Ibidem, "Culture's Consequences: Internationals differencesin work related values".
1985. 20 Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001: 2000 NMX-CC-9001-IMNC-200
85
4.1 Tipo de investigación.
Capítulo 4.- Análisis
Se llevará a cabo una investigación Descriptiva ya que esta comprende el análisis
de la información que se va a recabar con la finalidad de lograr obtener una explicación lo
más acercada posible a la realidad del fenómeno en observación, con el firme propósito de
contribuir en alguna manera con la detección de necesidades y por qué no, de posibles y
sobre todo, viables soluciones a la problemática que se presente en la indagación.
Considerando que la naturaleza de estos trabajos busca especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis (Dankhe, 1986).
Cabe señalar que la investigación descriptiva es aquella que busca definir
claramente un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos
fuertes o débiles de empresas, algún tipo de medio de publicidad. En una investigación
descriptiva, el equipo de trabajo buscará establecer el "que" y el "donde" sin preocuparse
por el "por que". Es el tipo de investigación que genera datos de primera mano para
realizar después un análisis general y presentar un panorama del problema.
Los estudios descriptivos miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico,
describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de ecuaciones
y se mide cada una de ellas independientemente, para así descubrir lo que se investiga ( el
número de fumadores en una población, el número de pacientes que atiende un hospital,
por ejemplo). Así como los estudios exploratorios se interesas fundamentalmente en
descubrir, los descriptivos se centran en medir con la mayor precisión posible, definiendo
lo que se va a medir y como se va a lograr precisión en esa medición, especificando quién o
quienes tienen que incluirse en la medición.
Por otra parte los estudios descriptivos pueden llegar a colocar de manifiesto nuevos
problemas y preguntas de investigación, dos aportes muy valiosos en la construcción social
del saber a través del método científico. Generalmente los trabajos que se plantean
objetivos de nivel descriptivos no parten de hipótesis explícitas pero sí de preguntas de
86
investigación que actúan como herramientas orientadoras de todo proceso investigativo y
de redacción del informe.
Por último, no hay que olvidar que según la finalidad que persiga el científico, las
investigaciones pueden ser exploratorias, descriptivas y llegar incluso a ser explicativas,
debido principalmente a que esos tipos de investigación son esencialmente etapas
cronológicas de la misma y al recorrer las diversas etapas permite comprender cómo
procede el científico cuado indaga y piensa la realidad. Cualquier investigación comienza
siempre con una etapa exploratoria; recién después se encargará una investigación
descriptiva y habrá algunas que posiblemente finalizarán con una explicativa.
Las tres etapas persiguen propósitos diferentes: la investigación exploratoria
identifica posibles variables, la investigación constata correlaciones variables y la
investigación explicativa intenta probar vínculos causales entre variables. En la
investigación exploratoria buscamos información sobre algún tema o problema por
resultarnos relativamente desconocido, como por ejemplo los prejuicios raciales. Este
estudio culmina cuando hemos obtenido el conocimiento suficiente como para hacer un
listado de los diferentes factores que se suponen vinculados con el prejuicio racial
(educación, religión, zona de residencia, edad, sexo). En la investigación descriptiva se
buscará correlacionar estadísticamente cada uno de esos factores con el factor prejuicio
racial y termina cuando se han constatado ciertas correlaciones lo suficientemente
significativas como para sospechar la existencia de un vínculo causal.
En el caso que nos ocupa podemos darnos cuenta, que al partir de la recolección de
información que ya se tiene al interior de la empresa o que se puede generar a través de
indagaciones que llevemos a cabo en la misma, empezaremos con una investigación de tipo
exploratoria culminando en una de tipo descriptiva al medir la información recolectada.
4.2. Diseño de la investigación.
La presente investigación, al no buscar la manipulación deliberada de variables
independientes, sino únicamente observar fenómenos tal como se dan en su contexto
natural para posteriormente analizarlos, observando a los sujetos de estudio en su ambiente
natural, en su realidad, sin condiciones o estímulos a los cuales exponerlos, se trata
87
invariablemente de una investigación no experimental. Lo anterior principalmente a que no
se construye ninguna situación, sólo se observan realidades ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador.
De igual manera, podemos decir que se trata de una investigación no experimental
longitudinal puesto que se recolectan datos a través del tiempo en puntos o periodos
especificados, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y
consecuencias. Y precisamente acerca de este último punto es que se tiene un diseño de
investigación longitudinal de tendencia o trend puesto que se analizan cambios a través del
tiempo (en variables o sus relaciones), dentro de alguna población en general. La
característica distintiva es que la atención se centra en una población que en el caso
particular que nos ocupa se trata de todo el personal que labora en el Bufete de Asesoría en
Valuación Inmobiliaria e Industrial.
4.3. Tamaño de la Muestra.
Entendiendo la población para efectos de la investigación, como la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común,
en el presente proyecto la población la conforma el total del personal que labora dentro del
Bufete de Asesoría en Valuación Inmobiliaria e Industrial, mismo que se analizará en todos
los niveles y puestos, tanto directivos como de trabajadores en general.
4.4 Método de Investigación Estadístico.
Un instrumento de recopilación de datos adecuado es aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que el investigador
tiene en mente, además de que debe contar con dos requisitos esenciales: confiabilidad
(grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados) y
veracidad (se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir).
Los instrumentos de medición a utilizarse serán los cuestionarios en formatos de
encuestas con preguntas cerradas, ya que estos, además de ser más fáciles y rápidos de
88
interpretar, son más prácticos para los encuestados ya que no se pierde mucho tiempo al
contestarse y se aseguran de esta manera resultados más confiables.
Será necesaria la utilización de encuestas a través de cuestionarios apoyados en un
estudio de detección de necesidades; aspiraciones; hábitos de comportamiento;
preferencias; gustos y principales aspectos de la personalidad del sector a estudiar. Lo
anterior con el objeto de conocer el verdadero comportamiento del universo analizado que
proyecte o refleje en algún modo la manera en que una propuesta como la que se plantea
puede dar mejor dirección en el funcionamiento y desarrollo de alguna empresa u
organización.
Las encuestas y cuestionarios que se pretenden llevar a cabo se intentarán realizar
de tal modo que puedan ser comprendidos en todos los niveles de la población a que se
apliquen, logrando de esta manera conseguir que las respuestas que arrojen dichos
instrumentos realmente reflejen el sentir respecto del modo en que se percibe la cultura al
interior de una empresa por todo el personal que en ella se desempeña.
De igual manera será utilizada la entrevista (dialogo iniciado por una o mas
personas para obtener información y evaluar las cualidades de un candidato) que es uno de
los métodos mas utilizado en las organizaciones para seleccionar el personal, empleándose
en esta ocasión como un instrumento que permita conocer de la manera más adecuada el
sistema de creencias y valores difundido en todos los niveles de la organización.
A continuación se presenta una prueba piloto déla encuata elaborada para el logro
de los objetivos planteados.
4.4.1. Cuestionarios.
MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL
Departamento: No. de trabajadores:
Jefe del Depto.: Evaluador:
89
El presente cuestionario es una herramienta con la cual se pretende encontrar el
estado actual de su departamento, por ello, es importante que conteste la respuesta que
mejor describa a su departamento.
¡ Gracias por su participación!
A. PLANES Y PROGRAMAS
1) ¿Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?
Si No Lo desconozco
2).- ¿Están esos planes y objetivos en armonía con los otros departamentos, así
como los de la empresa en general?
Si No Lo desconozco
3).- ¿Se ha destinado tiempo suficiente para planeaciones futuras y buscar
mejores medios para el logro de los objetivos?
Si No Lo desconozco
4).- Existe una clara comprensión de los objetivos en cuanto a su factibilidad y
sensatez ?
Si No Lo desconozco
5).- Está totalmente de acuerdo la dirección general con los planes y objetivos
del departamento?
Si No Lo desconozco
6).- ¿Hay aspectos que deben considerarse para mejorar los planes y objetivos
del departamento?
Si No Lo desconozco
90
B. ESTRUCTURA ORGÁNICA
1.- ¿Se cuenta con un organigrama?
Si No Lo desconozco
2.- ¿Se mantiene actualizado el organigrama?
Si No Lo desconozco
3.- ¿Es la estructura orgánica lógica y eficaz?
Si No Lo desconozco
4.- ¿Refleja la estructura orgánica los objetivos del programa?
Si No Más o menos
5.- ¿Se delegan en forma adecuada y se definen con claridad los diversos deberes y
responsabilidades?
Si No Aveces
6.- ¿Hay eficacia en las líneas de autoridad desde el punto de vista del control?
Si No Más o menos •
7.-¿Existe una superposición o duplicación de funciones?
Si No Lo desconozco
8.-¿Pueden eliminarse elementos o funciones orgánicos?
Si No
¿Cuáles?
9.- ¿Se les pueden traspasar a otros departamentos algunas funciones?
Si No
10.- ¿Se pueden efectuar cambios en la disposición orgánica para coordinar mejor las
actividades?
Si No Lo desconozco
11.-¿ Existe un buen equilibrio entre las funciones asignadas al personal?
Si No Lo desconozco
12.-¿Hay una falta de coordinación o cooperación entre las diferentes funciones?
Si No Lo desconozco
91
13.-¿Entiende bien el personal su responsabilidad y autoridad?
Si No Lo desconozco
14.-¿Están identificadas algunas medidas que deban tomarse para aumentar la eficacia
de la estructura orgánica?
Si No Lo desconozco
15.-¿Conoce y entiende bien la estructura orgánica el personal de mandos medios?
Si No Lo desconozco
16.-¿Conoce y entiende bien la estructura orgánica el personal de mandos bajos?
Si No Lo desconozco
17.- ¿Se ha cuidado en el departamento de efectuar revisiones periódicas de la
estructura orgánica con todo el personal?
Si No Lo desconozco
C. POLÍTICAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS .
1.- ¿Cómo se determinan las políticas relativas al departamento?
En grupo Hay un responsable Jefe de Depto.
2.- ¿Se han puesto al día las políticas, consignándolas por escrito?
Si No Lo desconozco
3.-¿Reflejan dichas políticas los objetivos básicos de la administración?
Si No Lo desconozco
4.- ¿Existen áreas susceptibles de una mayor mejoría?
Si No Lo desconozco
5.-¿Son las políticas positivas, claras y comprensibles?
Si No Lo desconozco
92
6.- ¿Se hacen las políticas del conocimiento del personal del departamento?
Si No Sólo a algunos
7.- ¿Se han tomado disposiciones precisas para asegurar el cumplimiento de las
políticas establecidas?
Si No Lo desconozco
8.- ¿Están consignados por escrito los diversos procedimientos?
Si No Algunos
9.- ¿Están consignadas por escrito las políticas con respecto a las diversas funciones del
departamento?
Si No Algunas
D. PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
l.-¿ Se cuentan con la descripción de funciones de las actividades que realiza cada
trabajador?
Si No De algunos
2- ¿Cómo son las condiciones de trabajo?
Adecuadas Inadecuadas Regulares
3.- ¿Se utiliza al máximo al personal?
Si No Lo desconozco
4.- ¿Se dan a conocer las actividades que pueden generar ascensos y como se
establecen?
Si No Lo desconozco
5.- ¿Se proporciona suficiente capacitación y adiestramiento a los empleados de nuevo
ingreso?
Si No Sólo algunos
6.- ¿Se capacita adecuadamente al personal?
93
Si No Lo desconozco
7.- ¿Se emplean especialistas en el departamento?
Si No Lo desconozco
8.- ¿Cómo se muestra el personal y su actitud hacia la empresa?
Si No Lo desconozco
9.-¿Cuál es el índice de rotación del personal?
Si No Lo desconozco
10.-¿Existen estudios de fondo para los puestos de supervisores y de importancia en
general?
Si No Lo desconozco
E. DISPOSICIÓN GENERAL Y RECURSO FÍSICO
1.- ¿Está dispuesta la oficina de manera que se aproveche al máximo el espacio y que
las áreas de trabajo sean eficientes?
Si No Lo desconozco
2.- ¿En que estado se encuentra el mobiliario y equipo?
Si No Lo desconozco
3.- ¿El equipo y herramienta de trabajo está ubicado de manera que se tenga fácil
acceso?
Si No Lo desconozco
4.- ¿Se revisan periódicamente los archivos para ser enviados a la bodega?
Si No Lo desconozco
5.- ¿Hay necesidad de mejorar el equipo?
Si No Lo desconozco
6.- ¿Hace falta equipo nuevo?
Si No Lo desconozco
7.- ¿Difícilmente se podrían hacer modificaciones al equipo?
Si No Lo desconozco
94
F. OPERACIONES Y MÉTODOS DE CONTROL:
1.- ¿El personal del departamento tiene presente la adecuación, claridad y prontitud de
los informes para la Dirección General?
Si No Lo desconozco
2.- ¿Se cuenta con métodos apropiados para satisfacer las necesidades del trabajo
procedente de fuentes internas y externas?
Si No Lo desconozco
3.- ¿Están identificadas las actividades específicas en las que se centran los problemas
de los trabajadores en el departamento?
Si No Lo desconozco
4.- ¿Existen métodos específicos para tratar los problemas en el departamento?
Si No Lo desconozco
5.- ¿Existen medidas de control y disciplina en el departamento?
Si No Lo desconozco
6.- ¿Existen medidas de control presupuestal en el departamento?
Si No Lo desconozco
7.- ¿Existen medidas de control de la herramienta en el departamento?
Si No Lo desconozco
8.- ¿Existen medidas para disminuir el costo de operación?
Si No Lo desconozco
9.- ¿Están identificadas algunas estrategias que se necesitan para aumentar la eficacia
del departamento?
Si No Lo desconozco
10.- ¿Se tienen en mente algunas estrategias para mejorar la calidad del trabajo que en
el mismo se hace?
Si No Lo desconozco
95
EVALUACIÓN
AREA
P.P.
E.O.
P.S.P.
P.D.
D. G.YRI.
0. M. C.
PUNTUACIÓN PORCENTAJE AREAS DÉBILES AREAS FUERTES
REPORTE CUALITATIVO
96
La manera de evaluar el presente cuestionario es la siguiente:
Las preguntas cuya respuesta están resaltadas con "negrita", se les considera negativas, lo
que significa que la puntuación será:
a) Si = 0 puntos b) no = 2 puntos c) muy pocos, lo desconozco, etc. = 1 punto
a las que no tienen negrita, son consideradas positivas y su puntuación será:
a) Si = 2 puntos b) no = 0 puntos c) muy pocos, lo desconozco, etc. = 1 punto
Una vez que se califica todas las preguntas, se debe obtener una puntuación por cada área:
a) PLANES Y PROGRAMAS
b) ESTRUCTURA ORGÁNICA
c) POLÍTICAS, SITEMAS Y PROCEDIMIENTOS
d) PERSONAL
e) DISPOSICIÓN GENERAL Y RECURSO FÍSICO
f) OPERACIONES Y MÉTODOS DE CONTROL.
Cada área de estudio, tiene una cantidad de preguntas diferente, por ejemplo PLANES
Y PROGRAMAS tiene 6 preguntas mientras que ESTRUCTURA ORGÁNICA tiene 17
preguntas, por lo que se debe multiplicar el número de preguntas de cada tema por 2 que
son el mayor número de puntos posibles en cada pregunta, ese total, es el máximo de
puntos que se pueden obtener en cada tema. Puntos que son equivalentes a un porcentaje.
Número de preguntas (de cada área de estudio) x 2 = Número de puntos máximos
Número de puntos máximos de cada área = 100%
97
Ejemplo:
A. PLANES Y PROGRAMAS
Número de preguntas = 6
6 X 2 = 12 (Puntuación Máxima)
Pero resulta que lo que se obtuvo en la aplicación del cuestionario, fué 9 puntos.
Entonces 12 es equivalente al 100%
Mientras 9 es equivalente al 75%
Se tiene quehacer una regla de tres, al final se colocan los datos en la tabla que
viene en la última hoja, ahí se identifican qué áreas se requiere un mayor trabajo y cuáles
están bien. Lo que puede ayudar a manifestar una opinión de manera cualitativa.
CUESTIONARIO DE VALORES
Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una
organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros
(honestidad, eficiencia, calidad, confianza, etc.)
Conforme a su criterio, conteste según lo que considere más cercano a la realidad de su
organización.
(Este cuestionario debe ser aplicado al personal de la empresa).
a. Mencione 4 valores que promueva la empresa (Directivos - Dueños).
1)
2)
3)
4) ,
98
b. Mencione 4 valores que usted observa entre sus compañeros de trabajo
1)_
2).
3).
4).
c. Mencione 4 valores que usted tiene con respecto al trabajo.
1)
2)
3)
4)
d. Mencione 4 valores que usted observa en sus jefes directos.
1)
2)
3) , ,
4)
(Este cuestionario debe ser aplicado a los directivos de la empresa).
Conforme a criterio, conteste según lo considere más cercano a la realidad de su
organización.
a. Mencione 4 valores que promueve la empresa (Directivos - Dueños)
1)
2)
3)
4)
99
r n c ; | l b L I G T £ C A Í
b. Mencione 4 valores que usted observa entre sus trabajadores.
1)
2)
3)
4)
c. Mencione 4 valores que usted tiene respecto al trabajo
1)
2)
3)
4)
d. Mencione 4 valores que usted observa en los jefes de área.
1)
2)
3)
4)
Para calificar:
1) Hacer un concentrado de los valores por cada ítem.
Identificar los valores que más se repitan.
Para el cuestionario 1, -
La letra (a) refiere a lo que los jefes "dicen"
La letra (d) refiere a lo que los jefes "hacen"
La letra (b) refiere a lo que los trabajadores "dicen"
La letra (c) refiere a lo que los trabajadores "hacen".
Para el cuestionario 2,
La letra (a) y (c) refiere a lo que los jefes "dicen"
La letra (b) y (d) refiere a la opinión que tienen con respecto a sus trabajadores.
La letra (d) podría significar los valores que el Directivo tiene con respecto al trabajo.
2) Hacer un análisis comparativo entre la opinión de los jefes y la del personal.
100
Resultados
Uno de los aspectos centrales en la fase del análisis de brechas de la planeación
estratégica, es determinar como acortar la distancia entre la cultura existente de la
organización y la cultura necesaria para lograr el éxito de la organización.
La cultura implementada en el Bufete de Valuación Inmobiliaria e Industrial de
manera inconsciente por supuesto, es del trabajo arduo, dentro de los modelos
desarrollados por Deal Y Kennedy, donde la regla es la diversión y la acción, los
empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación
rápida; para tener éxito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de
riesgo relativamente bajo.
Para producir resultados positivos en la intención de generar las condiciones de
trabajo adecuadas para que el personal alcance la mayor efectividad en el desempeño de
sus labores a través de un cambio organizacional, es necesario encontrar respuesta a las
siguientes interrogantes:
a) ¿Cuales son los valores que se deben incluir dentro de nuestra cultura
organizacional?
b) ¿Como identificar e implementar una cultura organizacional apropiada para la
empresa?
c) ¿De que manera puede realizarse el cambio organizacional?
d) ¿Cuáles serían las estrategias para evitar la resistencia al cambio?
e) ¿A quién le corresponde orientar, conducir y sostener el cambio organizacional?
Con base a las preguntas expuestas anteriormente, se ofrecen las siguientes
recomendaciones:
1) En relación a la primera pregunta, los valores de la filosofía del Bufete de
Asesoría en Valuación Inmobiliaria e Industrial se sugiere dirigirlos a ser:
a) Humanistas: Proclaman la importancia del individuo, respetan al
personal total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen que
todas poseen una valía intrínseca y que tienen el mismo potencial para el
crecimiento y desarrollo.
101
b) Optimistas: Postulan que las personas son básicamente buenas, que el
progreso es posible deseable en los asuntos humanos y que la
racionalidad, la razón y buena voluntad son instrumentos para progresar.
c) Democráticos: Aseveran la santidad del individuo, el derecho a las
personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y
equitativo para todos y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso
adecuado.
Los valores nunca son estáticos; cambian con el tiempo así que se debe de cuidar
en mantener la filosofía organizacional y exhortar a compartir los valores
propuestos a todos los empleados de la organización, pero nunca se deberá exigir
la obediencia de los valores.
2) En cuanto al segundo cuestionamiento, podemos decir que no existe una cultura
organizacional ideal, pero se puede recomendar la cultura del logro, donde todas
las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la
sociedad y disfrutar su interrelation con los clientes y compañeros de trabajo. La
satisfacción de una labor bien realizada y de la interacción significativa con los
demás en el sitio de trabajo, constituyen verdaderas retribuciones importantes a
las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir retribuciones
intrínsecas (económicas y no económicas) y las interacciones satisfactorias.
3) De la tercera pregunta que es en relación a la manera en que puede realizarse al
cambio organizacional, se puede recomendar que el cambio planificado puede
llevarse a cabo de la siguiente manera:
a) Diagnóstico de la situacióa
b) Determinación de la situación deseada.
c) Determinación de las causas a seguir
a. Desarrollo de objetivos.
b. Elaboración de estrategias.
c. Elaboración de los medios concretos de acción.
d) Ejecución de las acciones.
e) Evaluación de los resultados.
4) La cuarta pregunta que es en relación de las estrategias para evitar la resistencia
al cambio, podemos decir que una implicación obvia es que la gerencia debe
102
tranquilizar a las personas en una forma tan clara como sea posible acerca de
aquellas áreas en las cuales no hay necesidad de preocuparse y en las que es
probable que se obtengan beneficios, además de establecer expectativas realistas
acerca de las dificultades y los retos que ocurrirán, no hay ningún sustituto para
el descubrimiento por medio de la propia experiencia de los miembros de una
organizacióa
5) La última pregunta que es en relación de a quién le corresponde orientar,
conducir y sostener el cambio organizational, se puede recomendar que el
Director del Bufete de Asesoría en Valuación Inmobiliaria e Industrial, es quien
debe de tener una visión que trascienda el presente hacia el futuro deseado, debe
de ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para
medir el progreso en dirección a esa meta. También debe tener la integridad para
proceder en forma adecuada y conocer lo correcto, tanto en el proceso de
planeación como en su implementation, comprendiendo en ello como parte
integral la cultura del Bufete de Valuación Inmobiliaria e Industrial y su
desarrollo.
103
Conclusiones
Es de notar que en un Bufete de Asesorías en Valuación Inmobiliaria e
Industrial, la naturaleza jerárquica propia de la cultura de la empresa como en general
de la mexicana, pondrá obstáculos a la implantación de procedimientos de toma de
decisiones compartida y de mejoramiento continuo a largo plazo; la tendencia al
colectivismo obstaculizará una administración mediante valores compartidos y el
enfoque en el desarrollo de recursos humanos, además de que la actitud poco favorable
hacia el trabajo dificultará el uso eficiente de recursos y la mejora continua a largo plazo
sin dejar de mencionar que la forma en que se solucionan los problemas en la
organización (mediante el liderazgo autocrático y sin participación) impide la toma de
decisiones participativa
De acuerdo a lo anterior, es de suma importancia proponer la implantación de
procedimientos como podrían ser los círculos de calidad que orienta los esfuerzos de los
recursos humanos a un cambio de la cultura organizacional muy fuertemente orientados
a introducir el valor confianza en los integrantes de una empresa o institución.
Al interior del Bufete de Asesoría en Valuación Inmobiliaria e Industrial es
posible percibir los factores mencionados por Charles Handy en su texto
"Understanding Organizations" (1993) como aquellos que afectan a una organización:
a) La historia y la propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad y el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambientes de poder altos, donde los
recursos son controlados lo que sin duda se puede ver en el caso en
estudio.
b) El Tamaño: Una organización grande tiene una estructura bien
definida con roles muy específicos, donde sus miembros son una clara
definición de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor, en el
caso del Bufete de Valuación Inmobiliaria e Industrial, por tratarse de
una empresa pequeña hasta cierto punto, tiende a una mayor
104
flexibilidad y a esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus
miembros.
c) Metas y Objetivos: Los objetivos de una empresa varían acorde a las
estrategias. Por ejemplo una estrategia de calidad requiere de un cierto
grado de preocupación y atención, lo cual va de acuerdo con una clara
definición de roles los que implica una mejor definición del trabajo y
menor incertidumbre por lo cual es importante atacar estos puntos
dentro de la compañía
d) El personal: La posibilidad de poder cambiar la cultura de una
organización dependerá de la existencia o no de miembros que posean
las características de la cultura que se desea adoptar lo que en cierto
punto es posible de realizar en el Bufete de Asesoría en Valuación
Inmobiliaria e Industrial debido a que se puede lograr congruencia
entre la cultura organizacional de la empresa con la del individuo lo
que genera empleados satisfechos.
Con respecto a las funciones de Recursos Humanos, al no existir un
departamento dedicado de manera exclusiva a dicha actividad, las acciones son
repartidas entre los responsables de las distintas áreas y la dirección general.
105
f1 T I f I I B L i u i £ C A
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106