immoscÒpia núm. 9
DESCRIPTION
El mercat d'habitatges de luxe, el concurs de l'herència, les competències professionals, la marca personal de l'agent immobiliari. Tot això i més al nou número d'IMMOSCÒPIA, l'espai de reflexió del sector immobiliari del col·lectiu API.TRANSCRIPT
MAI 2015 EDT: Immoscòpia 2015, a Lleida: Mou-te! TXT: El mercado de viviendas de lujo en España I Si no et veuen, no et compren. La marca personal de l’agent immobiliari I El concurs de l’herència: gran desconegut I Saca lo mejor de ti I L’emprenedor neix o es fa? Competències que ha de desenvolupar tot emprenedor I La gestió dels micropoders de l’empresa
09
IMMOSCÒPIA
Revista dels Col·legis i l’Associació d’Agents Immobiliaris de Catalunya
2 EDT: Immoscòpia 2015, a Lleida: Mou-te! 4 TXT: El mercado de viviendas de lujo en España 10 TXT: Si no et veuen, no et compren. La marca personal de l’agent immobiliari 14 TXT: El concurs de l’herència: gran desconegut 22 TXT: Saca lo mejor de ti 26 TXT: L’emprenedor neix o es fa? Competències que ha de desenvolupar tot emprenedor 32 TXT: La gestió dels micropoders de l’empresa
Immoscòpia no es responsabilitza ni comparteix necessàriament les opinions expressades pels seus col·laboradors.
1
Í DX
2
E D T
S om a les portes d’una nova edició d’aquest event
que, amb caràcter anual, organitzen els Col·legis
i l’Associació d’Agents Immobiliaris API, i que
pretén de manera decidida consolidar-se com un espai
pioner de reflexió sobre la nostra activitat professional,
amb l’objectiu d’aconseguir entre tots solucions de futur
per a un món immobiliari nou, dins un temps nou i cada
cop més exigent.
Al llarg dels darrers anys, des de la primera jornada al
Caixa Fòrum de Barcelona el 2012, passant pel Palau de
Congressos de Salou el 2013 i fins el 2014 a Girona en
temps de flors, hem anat creixent en temes i intensitat
dels debats, en qualitat i implicació dels ponents, en par-
ticipació i número d’assistents... senyals inequívoques
que anem pel bon camí. Parlar de com reinventar el sec-
tor, dels nous models del mercat, de l’accés a l’habitatge,
de la rehabilitació i sostenibilitat, de la segona residèn-
cia i el turisme, de l’especialització dels professionals,
de la internacionalització de la demanda, de les opor-
tunitats que s’obren, de les noves eines, xarxes socials,
plataformes digitals... són temes que ens interessen, amb
els quals ens sentim plenament identificats en el nostre
dia a dia, i perquè a més avui ja no podem treballar sen-
se comptar amb tots i cadascun d’aquests.
De la mateixa manera, estic plenament convençut que
us agradarà que enguany, a les tan acollidores terres de
ponent i dins el marc incomparable de la Llotja de Llei-
da, debatim sobre models d’èxit en temps de crisi (que,
per cert, comença per fi a remetre...), centrat en diver-
sos agents emprenedors i que “es mouen” contínuament,
o al voltant de les oportunitats pels API que genera el
mercat de muntanya dels Pirineus, o de les diferents
tipologies d’agents (del comprador, del venedor, tradi-
cional), i d’altres com el treball amb notes d’encàrrec
amb exclusiva o sense, o com participar activament en
la rehabilitació dels cascs antics de les nostres ciutats.
Les conclusions a les que (tots junts) arribem, i que com
sempre es publicaran en breu al web www.immoscopia.
cat, sens dubte ens seran de gran utilitat per anar tra-
çant via cap a la consolidació del nostre col·lectiu API
com a referent inqüestionable en matèria de transacci-
ons i serveis immobiliaris a Catalunya.
Poseu-vos còmodes, que això comença. Espero que gau-
diu del viatge i sobretot no oblideu que aquesta fasci-
nant aventura continua...
JOAN-RAMON VALÈNCIASecretari del Col·legi d’Agents
de la Propietat Immobiliària de Barcelona
Immoscòpia 2015, a Lleida: Mou-te!
3
Aunque reducido, el mercado de viviendas de lujo es muy rentable y en los últimos tiempos ha sido impulsado por el auge del comprador internacional. Barcelona: uno de los destinos preferidos.
EL MERCADO DE VIVIENDAS DE LUJO EN ESPAÑA
4
T X T
El mercado de viviendas de lujo repre-
senta en España tan sólo el 3% del total
de viviendas vendidas en 2014. Es ne-
cesario aclarar que hemos considerado
viviendas de lujo aquellas que se han
vendido a un precio superior a 500.000
euros. En determinadas zonas, ciuda-
des o barrios la consideración de lujo
posiblemente habría que aumentarla
a aquellas que se vendieron a más de
1.000.000 de euros. Limitando única-
mente a las viviendas que se vendieron
con un precio superior a un millón de
euros, en España se vendió sólo el 0,4%
del total de viviendas en el 2014.
Por lo tanto, los profesionales inmobilia-
rios especializados en el mercado de vi-
viendas de lujo se mueven en un merca-
do muy reducido aunque muy rentable.
ALGUNOS DATOS
Mallorca, Barcelona y Madrid tienen las
viviendas más caras de España. Mientras
en Mallorca se ha llegado a pagar más
de 27.000 euros por metro cuadrado,
en Barcelona y en Madrid se ha alcan-
zado la cifra de 14.000 euros por me-
tro cuadrado. Nada tienen que ver estos
precios con la friolera de cifras pagadas
por algunas exclusivas residencias en
otros países como en Mónaco (100.000
euros por metro cuadrado) y en Cerdeña
(95.000 euros por metro cuadrado).
España está de moda otra vez, se han des-
pejado las dudas sobre la estabilidad de
la economía en nuestro país, llamando la
atención a los millonarios de todo el mun-
do por la calidad de vida, el magnífico cli-
ma, las comunicaciones, la gastronomía,
los servicios, etc. Es un mercado en auge
que hay que cuidar y fomentar. El impac-
to que produce en las economías locales
es muy alto, tanto durante el periodo de
construcción y el de amueblar las vivien-
das, como en el empleo directo e indirecto
que genera en la economía local.
EL MERCADO INTERNACIONAL
El mercado internacional es el que real-
mente está impulsando el aumento de
las ventas de las viviendas de lujo. En
2014 el incremento ha sido del 10% de
viviendas de lujo vendidas, llegando casi
LEONARDO CROMSTEDTPresidente de KELLER WILLIAMS Españ[email protected]
1º Baleares (432)
PAÍS VIVIENDAS VENDIDAS PRECIO MEDIO
1 Alemania 191 1.180.700
2 Reino Unido 131 1.100.600
3 Suecia 49 827.300
4 Francia 34 922.300
5 Suiza 27 904.600
2º Catalunya (349)
PAÍS VIVIENDAS VENDIDAS PRECIO MEDIO
1 Rusia 137 1.136.300
2 Francia 77 923.600
3 China 54 598.600
4 Reino Unido 52 928.300
5 Alemania 29 1.268.000
3º Andalucía (340)
PAÍS VIVIENDAS VENDIDAS PRECIO MEDIO
1 Reino Unido 133 1.136.300
2 Rusia 94 1.141.600
3 Noruega 41 1.039.200
4 Bélgica 36 734.100
5 Suecia 36 861.800
U N E N TO R N D I F Í C I L
a los niveles anteriores de la crisis del
año 2007, frente al 1,8 % del total de vi-
viendas. Por orden de nacionalidades, en
España han comprado viviendas de lujo:
1.- Reino Unido 2.- Rusia, 3.- Alemania,
4.- Francia, 5.- China, 6.- Suecia, 7.- Bél-
gica, 8.- Noruega, 9.- Suiza y 10.- Países
Bajos. En el siguiente ranking, las zonas
preferidas por los compradores extran-
jeros, las nacionalidades, el número de
viviendas vendidas y el precio medio de
las viviendas.
EL MERCADO DE VIVIENDAS DE LUJO EN CATALUNYA
Barcelona es la ciudad más conocida de
España internacionalmente y es consi-
derada como una de las ciudades más
atractivas y cosmopolitas del mundo.
Ciudad vibrante, cultura, gastronomía,
el clima junto al mar mediterráneo y una
excelente oferta de ocio.
Por otro lado, la Costa Daurada y la Cos-
ta Brava se han convertido en las zonas
preferidas por los millonarios rusos.
Catalunya puede convertirse en el lugar
preferido por los inversores extranjeros.
el dinamismo del mercado y el esfuerzo
de algunos sectores en conseguirlo están
acelerando este proceso, desbancando
otros destinos históricos como la Costa
del Sol (en Andalucía). El desarrollo de
edificios emblemáticos en Barcelona y
urbanizaciones de lujo han captado la
atención. Durante estos próximos años
veremos cómo siguen surgiendo nuevos
desarrollos emblemáticos (campos de
golf, puertos deportivos, etc.) que segui-
rán incrementado la cuota de mercado
con respecto a las otras zonas.
PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES
Las preferencias de los clientes de vivien-
das de lujo son determinadas principal-
mente por el entorno donde se encuen-
tran ubicadas las mismas. Hay destinos
con un encanto especial, como pueden
ser algunas zonas de las islas Baleares,
con parajes únicos e ideales para pasar
momentos especiales durante el verano.
Lo mismo ocurre en algunas zonas de
la Costa Daurada y la Costa Brava. Sin
embargo, un mercado urbano de vivien-
das de lujo considera a Barcelona como
una de las ciudades más atractivas del
mundo.
El efecto llamada que realizan los clien-
tes que ya tienen viviendas en estas zonas
atrae a amigos y familiares para estar ro-
deados por sus similares. Es imprescindi-
ble cuidar y dar el mejor servicio en todos
los aspectos a los propietarios actuales de
viviendas de lujo pues son la mayor fuen-
te de nuevos compradores.
La mayor diferencia que puede encon-
trarse en los clientes de alto nivel con
respecto a la gran mayoría, es que en
ellos es principalmente el factor emo-
cional el que determina la compra de
una vivienda. El entorno, el modo en
el que la vivienda está preparada en el
momento de ser visitada y el material
de marketing utilizado para promover la
casa son determinantes. Un aspecto muy
importante también es la capacidad del
4º C. Valenciana (132)
PAÍS VIVIENDAS VENDIDAS PRECIO MEDIO
1 Rusia 59 918.700
2 Reino Unido 25 714.900
3 Noruega 17 727.100
4 Bélgica 16 720.500
5 Alemania 15 608.900
5º Madrid (117)
PAÍS VIVIENDAS VENDIDAS PRECIO MEDIO
1 Francia 31 1.063.300
2 China 27 655.800
3 Italia 22 917.200
4 Reino Unido 19 973.000
5 Venezuela 18 1.082.600
6
T X T
agente, su conocimiento y cultura local,
pues a los clientes de alto nivel les gusta
ser asesorados por profesionales que les
ofrecen lo que ellos necesitan. Este es
el motivo por el que la mayoría de las
ventas que se realizan (70 %) se hacen
con agentes que han sido recomendados.
LOS AGENTES ESPECIALIZADOS
Los API de Catalunya se convierten en la
mejor opción para asesorar como exper-
tos locales inmobiliarios a los inversores
de viviendas de lujo. La normativa única
en Catalunya que regula el sector es la
máxima garantía para los compradores.
Los agentes interesados en la especiali-
zación en el nivel más alto del mercado
se forman constantemente en encontrar
las maneras de proveer a sus clientes
los sistemas y métodos de marketing y
promoción de viviendas más avanzados.
La presentación de la vivienda debe ser
impecable, fotos de máxima calidad,
dossier/carpetas de diseño, webs perso-
nalizadas de las propiedades, inserción
de anuncios en revistas de lujo (náutica,
golf, automóvil de lujo, etc.).
El cliente de alto standing es más exi-
gente y requiere de su agente mayor co-
nocimiento del mercado.
Para los que quieran iniciarse en este
sector, tienen que enfocar sus esfuerzos
en áreas principales:
E L M E R C A D O D E V I V I E N D A S D E L U J O E N E S PA Ñ A
7
• 1. Crear una cartera de viviendas de
alto nivel. Todo comienza aquí. Quien
tiene el inventario tiene el mercado.
Cada propiedad captada hay que pre-
sentarla con el máximo esmero y cali-
dad. No se puede perder la perspecti-
va. Los clientes de alto nivel compran
sobre todo por emociones, por estilos,
por diseños. El precio está en segundo
plano.
• 2. Identificar localmente todos los
operadores de alto nivel, por ejem-
plo, abogados, economistas, notarios,
registradores, banca privada, clubs
deportivos de alto nivel, tiendas es-
pecializadas en lujo (joyería, moda,
automóvil, etc.). La razón es bien
sencilla: el 70 % de los compradores
de alto nivel acuden a un agente in-
mobiliario por recomendación. Antes
de iniciar su búsqueda de viviendas,
se dirigen a amistades que les puedan
recomendar a un buen agente inmo-
biliario. Cuanto más conocido es el
agente en ese círculo, más recomen-
daciones recibirá.
• 3. Crear una amplia red de agentes
nacionales e internacionales. Ade-
más, existen organizaciones interna-
cionales como FIABCI que ponen en
contacto fácilmente a agentes de todo
el mundo para facilitar la cooperación
entre profesionales entre países dife-
rentes.
EL FUTURO
Una estrategia basada en la calidad de
infraestructuras, ocio, servicios y alto ni-
vel de calidad de construcción podrían
potenciar un crecimiento sin precedentes
en el número de viviendas de lujo vendi-
das. Hasta hoy, sin coordinación alguna,
las iniciativas privadas son las que han
promovido los resultados obtenidos. Es
importante considerar que lo alcanzado
es sólo la punta del iceberg y que con
una correcta estrategia, coordinada entre
administraciones y operadores privados,
España podría llegar a ser el destino nú-
mero 1 del mundo en turismo residen-
cial de viviendas de lujo.
El impacto que tiene este mercado en las
economías locales es considerable y a te-
ner en cuenta.
Los agentes inmobiliarios especializados
en el segmento de alto nivel tienen una
oportunidad única para promover inter-
nacionalmente las diferentes zonas de
España preferidas por los clientes y ca-
nalizar un mercado que ha vuelto a ver
a España como un destino seguro y muy
atractivo.
8
T X T
Ara més que mai, necessites un expert que et faci costat en la compra, venda o lloguer d’un immoble.www.api.catEl portal professional més important de Catalunya
Oferta immobiliària amb la garantia d’un col·lectiu professional amb més de 60 anys d’experiència en el sector i amb més de 2.000 membres a tot Catalunya.
Utilitzar les eines de màrqueting per vendre la nostra proposta de valor, per diferenciar-nos de la competència i donar la nostra pròpia visió de nosaltres mateixos. Això és Personal Branding.
SI NO ET VEUEN, NO ET COMPREN. LA MARCA PERSONAL DE L’AGENT IMMOBILIARI
10
T X T
L’estiu passat vaig assistir en directe a
la posada en venda d’una casa a Seatt-
le. Per les sèries de televisió intuïa que
la cultura immobiliària nord-americana
era diferent. No obstant això, no estava
preparada per a tanta diferència. La sor-
presa va ser superlativa quan la Sandra,
l’agent que es va fer càrrec de l’operació,
va lliurar al propietari de l’habitatge un
dossier personalitzat amb la informació
bàsica, llistes pràctiques de gestions, les
seves dades de contacte... i una foto a
tota pàgina d’un preciós lloro.
–I el lloro? – li vam preguntar.
–El meu lloro –ens va respondre somri-
ent–. A casa tenim sis ocells. Em conei-
xen com l’ “agent de les mascotes”.
Si bé a l’estat de Washington és habitual
que els agents immobiliaris operin sota
el paraigua d’una franquícia, també és
cert que ho fan mostrant clarament la
seva personalitat: “tunegen” els mate-
rials informatius, comuniquen les seves
pròpies àrees d’especialitat -per zona ge-
ogràfica, per perfil de comprador/vene-
dor, per tipus de residència-, inclouen les
seves fotografies de perfil en els anuncis
i, en el cas de la Sandra, la fotografia de
la seva mascota.
Però perquè una agent resulti memora-
ble fa falta una mica més que un lloro.
Els agents saben que guanyen quota de
mercat quan fan visible la seva marca.
QUÈ ÉS UNA MARCA PERSONAL?
Una marca és una promesa de valor. En
termes de Màrqueting, la marca no és
només el producte o el servei, sinó que
condensa els beneficis que aporta al con-
sumidor o client.
El Màrqueting Personal -que potser co-
neixes com a Personal Branding- sosté
que les persones som equiparables a les
marques: igual que les marques, posseïm
valors i atributs, operem en mercats i po-
dem posicionar-nos-hi aplicant les eines
pròpies del Màrqueting. La proposta con-
sisteix a aplicar les eines pròpies del Màr-
queting a les nostres pròpies trajectòries.
No es tracta de considerar-nos un pro-
ducte, perquè no ho som. Es tracta de
treure partit de les eines del Màrqueting
perquè la nostra promesa de valor es
percebi amb nitidesa.
En definitiva, la teva marca és la teva
promesa personal: “Jo sóc així, això és el
que em proposo, això és el que ofereixo,
això és el que em fa diferent”.
QUINS AVANTATGES APORTA LA PRÒPIA MARCA?
La marca ens permet donar la nostra
pròpia visió de nosaltres mateixos. En el
món, la principal font d’informació sobre
cadascun de nosaltres és... un mateix! Per
això podem i hem de presentar-nos als al-
tres de la forma que ens reflecteixi millor.
Si construeixes una marca sòlida, et dife-
rencies en el teu propi sector. Això et per-
met ser més visible als ulls de les perso-
nes a les quals vols arribar. El teu públic
et veu abans i et considera la seva millor
opció. La teva marca nodreix la teva visi-
bilitat i la teva visibilitat és imprescindi-
ble: si no et veuen, no et compren.
Inicialment van ser els polítics els que es
van preocupar per la seva imatge. Des-
prés, actors, actrius i esportistes d’elit
van començar a cuidar la seva marca.
Avui, i en l’actual entorn econòmic, de-
senvolupar una marca personal ja no és
un luxe elitista, sinó un requisit que ens
permet desenvolupar una trajectòria pro-
fessional estable i a l’alça. A causa dels
canvis tecnològics, la marca personal
adquireix cada vegada més importància.
Això és així perquè la nostra reputació
pesa cada vegada més en les decisions
de compra i contractació. Cada vegada
resulta més habitual que cerquem a Go-
ogle informació sobre els professionals
amb qui interactuem. Google és avui
més que un cercador: és una eina que
emprem per formar-nos una opinió d’al-
tres persones. Especialment, ens inte-
ressa conèixer aquelles amb qui volem
realitzar transaccions importants. Vendre
o comprar una casa ho és. La teva mar-
ca personal com a agent combinarà el
teu propi missatge amb l’opinió que uns
altres ens donin de tu, ja sigui per una
referència personal o digital.
QUINES CARACTERÍSTIQUES HAS DE TENIR PER CONSTRUIR LA TEVA PRÒPIA MARCA?
Les característiques que ja tens com a
persona. Ni més, ni menys.
NEUS ARQUÉS Sòcia directora de Manfattawww.neusarques.com
11
No existeix un “temperament ideal” ni
un “perfil obligatori”. Cadascun de no-
saltres té uns valors i unes capacitats.
Si som capaços d’identificar-los i de
comunicar-los, transmetrem als altres
la nostra marca de manera nítida. No
cal inventar res. Al contrari: definim
la nostra marca basant-nos en qui som
realment.
PER ON COMENCES?
Per construir la teva pròpia marca i afer-
mar la teva visibilitat, necessites un pla.
Et comento el meu, al qual li he posat el
nom de “TuPlan 40+”, perquè l’he disse-
nyat pensant en professionals que, com
jo, ja han celebrat els quaranta.
El procés que et proposo funciona se-
guint un ordre que et resumeixo aquí.
De primer, analitzes la teva informació
essencial. Després, estudies quina és la
teva reputació actual. En tercer lloc, i
sempre tenint en compte els dos punts
anteriors, podràs dissenyar i desplegar
una estratègia de promoció que realment
et sigui útil.
DESCOBREIX L’ADN DE LA TEVA PRÒPIA MARCA
De la mateixa manera que els edificis
es construeixen des dels fonaments, les
marques personals s’alcen des de l’inte-
rior de la persona. És important enten-
dre d’entrada quin és el nostre propòsit,
quins valors ens caracteritzen i quins ob-
jectius ens mouen. Aquests paràmetres
són la base de la nostra marca, són els
que defineixen la teva manera de
sentir, d’actuar i de decidir. Com
més clars els tinguis, més nítidament els
percebran els teus clients. Les xarxes so-
cials i la foto del lloro vénen després.
La teva reputació: Què diu Google de tu?
Superada la fase introspectiva, arriba el
moment de saber quina informació em-
magatzema ja Google sobre tu. Aquesta
és la informació que trobarà aquell client
o competidor que et cerqui a Internet:
t’interessa conèixer-la i valorar-la. Quan
sàpigues el que hi ha, estaràs preparat
per passar a la fase següent: crear la teva
estratègia de marca personal.
COM ET DIFERENCIES DELS TEUS COMPETIDORS?
“Tots els agents són iguals. Tant hi fa!”.
Aquesta és una afirmació que sentim so-
vint. Probablement sigui també una de
les afirmacions més gratuïtes. El propi-
etari que vol vendre o llogar el seu im-
moble i el comprador o inquilí no volen
creure això. Comprar o vendre una casa
és una de les transaccions emocional-
ment més significades. No volem que ens
acompanyi un agent adotzenat. Necessi-
tem saber per què el nostre és diferent. I
per captar la seva diferència, tu, agent,
ens l’has d’explicar.
A QUI DIRIGEIXES LA TEVA PROPOSTA IMMOBILIÀRIA?
La meva experiència immobiliària to-
tal es resumeix a haver comprat dues
cases i haver-ne venut una. En les tres
transaccions ens va acompanyar la ma-
teixa agent, perquè ens en refiàvem ple-
nament, d’ella i de la seva solvència. La
nostra agent es dirigeix específicament a
un perfil urbà, que cerca/ven habitatges
en determinades zones de la ciutat.
En el procés ens vam creuar amb altres
agents i agències que tenien propostes
molt diferents: pensades per a compra-
dors estrangers, per a segones residènci-
es, centrades solament en lloguer... Però
nosaltres teníem clar el perfil d’agent
que necessitàvem i va ser molt fàcil tro-
bar-la. Com més puguis precisar el tipus
de client al qual et dirigeixes, més nítida
resultarà la teva visibilitat en el mercat.
EN QUINA PLATAFORMA T’INTERESSA SER-HI?
L’agent immobiliari és un perfil que en-
cara no ha explotat tot el potencial de
visibilitat que ofereix la Xarxa. Aques-
ta és una bona oportunitat per actuar,
abans que el mercat se saturi.
Aquí sorgeixen les preguntes. Si la teva
agència o tu no disposeu de web o blog,
és irrenunciable tenir-ne un? Quin for-
mat et convé més? En quina xarxa social
hauries d’obrir-te un perfil?
La resposta és: “Depèn”. El format de-
pendrà de la teva capacitat digital i de
la teva dedicació. És important escollir
un format en què et sentis còmode/a.
L’opció més senzilla és obrir un perfil
professional en una xarxa social. Aquests
perfils s’indexen fàcilment, és a dir, so-
len aparèixer ben col·locats en els resul-
tats de Google. D’altra banda, mantenir
un lloc web o un blog són opcions més
costoses: requereixen una inversió en re-
cursos i en temps. No obstant això, des
del punt de vista de la marca, aquestes 12
T X T
opcions premium són les que donen més
bons resultats de posicionament en el
mercat, per la senzilla raó que ofereixen
més informació al teu client potencial i
et permeten comunicar la teva marca de
forma més diferenciada.
SI JA TENS UN WEB/BLOG
En aquest cas resulta essencial que man-
tinguis actualitzats els continguts. És im-
portant que la informació que proporci-
ones sobre el teu treball i la teva agència
reflecteixi adequadament tant els valors
de la teva marca com el teu moment ac-
tual: els teus punts forts, les teves fites,
el teu coneixement. La teva marca perso-
nal et permet diferenciar-te en el mercat.
En un entorn de competència, aquest ac-
tiu t’ajuda a comunicar els teus valors
diferencials al teu públic i aquí incloc
els teus clients (actuals i potencials),
col·laboradors, els teus socis i fins i tot
els teus competidors. Sobre la marca, i
de forma ordenada, pots construir el teu
propi pla de visibilitat, de manera que
els esforços de comunicació en els canals
que tries transmetin adequadament els
valors que et caracteritzen com a agent.
S I N O E T V E U E N , N O E T C O M P R E N . L A M A R C A P E R S O N A L D E L’ A GE N T I M M O B I LI A R I
13
Malgrat que el concurs de l’herència és un tema molt ampli, el present article fa una aproximació a les herències “enverinades” i al paper de l’API en la seva gestió.
EL CONCURS DE L’HERÈNCIA: GRAN DESCONEGUT
14
T X T
INTRODUCCIÓ: L’HERÈNCIA INSOLVENT
El concurs de l’herència és un procedi-
ment complex que es regula a través de
la Llei Concursal 22/2003, de 9 de juliol,
però com bé diu el seu nom, no podem
deixar de banda el dret civil successo-
ri. Hem de tenir present que el concurs
de l’herència s’assimila a un concurs de
creditors, per tant, es produeix un xoc
de trens entre les normes concursals i
les civils, on s’han de conjugar ambdues
normatives, alhora tant diferents.
Entrant, doncs, en matèria, plante-
gem-nos que ens podem trobar davant
una herència “enverinada”, que no és
altra cosa que una herència en la qual hi
hagi més passiu que actiu, és a dir, que
els deutes de l’herència siguin superiors
als béns que formen el cabal relicte, per
tant, es convertirà en una herència in-
solvent.
Davant d’aquesta situació tot es pot
complicar, sobretot pels hereus d’aques-
ta, perquè depenent del que facin en el
moment de l’acceptació es poden derivar
unes conseqüències o altres. Per aquest
motiu, és convenient un assessorament
previ per part d’un advocat.
Cal diferenciar el concurs de l’herència
que s’origina a partir d’una herència in-
solvent i el que s’origina a partir d’un
concurs de creditors on ha mort el deu-
tor concursat i, quan es produeix aquest
fet, el concurs de creditors es converteix
en concurs de l’herència de manera au-
tomàtica, essent competent, en tot cas,
el Jutge Mercantil.
ASPECTES GENERALS DEL CONCURS DE L’HERÈNCIA
La Llei Concursal (LC) parteix del prin-
cipi d’unitat des d’una triple perspectiva:
unitat legal, de disciplina i de sistema.
Unitat legal que implica contenir en una
única norma tots els aspectes processals
i substantius que atenen a la situació
d’insolvència del deutor comú, superant
amb això la dispersió normativa ante-
rior; unitat de disciplina, que suposa
aplicar el procediment concursal a tots
els deutors, siguin persones físiques –
amb independència de la seva condició
de comerciant o no–, siguin persones ju-
rídiques (art. 1.1 LC). Excepcionalment
es possibilita en l’art. 1.2 LC el concurs
de l’herència, que podrà ser declarat –
tot i no tenir personalitat jurídica– sem-
pre que no hagi estat acceptat pura i
simplement. El més rellevant, però, és
que el deutor comú –persona física o
jurídica– o l’herència siguin insolvents,
qualsevol que sigui la naturalesa de les
obligacions que no puguin complir regu-
larment; i, unitat de sistema, que signi-
fica instaurar un únic procediment per
a totes les situacions d’insolvència –el
concurs de creditors– articulat en dues
fases: l’anomenada “fase comuna”, en
la qual es determina la massa activa i
passiva, mitjançant l’inventari de béns;
i una segona, representada alternativa-
ment pel conveni entre creditors i deutor
comú, que en el cas de l’herència serà
entre els creditors i qui la representi, o
la liquidació del patrimoni del concur-
sat o del causant, amb la satisfacció dels
crèdits sota el principi de par conditio
creditorum.
Faré un breu anàlisi dels articles de la
Llei Concursal que tracten directament
el concurs de l’herència.
En l’art. 1.2 es recull el pressupòsit sub-
jectiu, on s’estableix un límit important i
a tenir en compte, i diu el següent:
“El concurs de l’herència podrà declarar-se
sempre que aquesta no hagi estat accepta-
da per a l’hereu o algun dels hereus pura
i simplement”.
Així doncs, d’acord amb la Llei Concur-
sal, podrà declarar-se el concurs en els
supòsits d’herència jacent o bé, l’accep-
tada a benefici d’inventari, atès que si
ha estat acceptada pura i simplement
respondran dels deutes del causant els
hereus amb tots els seus béns.
Si vegem el que ens diu l’art. 3.4 LC:
Els creditors del deutor mort, els hereus
d’aquest i l’administrador de l’herència
podran sol·licitar la declaració de con-
curs de l’herència, que no hagi estat ac-
ceptada pura i simplement.
La sol·licitud formulada per un hereu
produirà els efectes de l’acceptació de
l’herència a benefici d’inventari. El ter-
mini és de dos mesos des que s’hagi
conegut o s’hagués hagut de conèixer
el seu estat d’insolvència, i amb els re-
MARIA DE MONTSERRAT ROMAGUERA I EDOAdvocada i Membre de l’Associació Catalana d’Especialistes en Dret de Successions
RAFAEL CASTILLA ÁLVAREZVicepresident Col·legi d’Agents de la Propietat Immobiliària de Barcelona
15
quisits que s’exigeixen en la Llei Con-
cursal, essent competent el Jutge del
Mercantil.
En el Codi Civil de Catalunya (CCcat),
l’art. 461-20 determina els efectes de
l’acceptació de l’herència a benefici d’in-
ventari. Aquest punt és molt important
perquè els efectes d’una acceptació pura
i simple a una acceptació a benefici d’in-
ventari són molt distints per a l’hereu.
L’hereu que accepta a benefici d’inven-
tari no respon de les obligacions del
causant ni de les càrregues hereditàries
amb els seus propis béns personals, sinó
que únicament respon amb els béns que
s’esdevinguin de l’herència.
Per tant, en aquest supòsit d’acceptació
a benefici d’inventari no es confonen els
patrimonis causant-hereu. És evident
que subsisteixen els drets i els crèdits de
l’hereu contra l’herència i les obligacions
de l’hereu a favor de l’herència.
No es poden confondre en perjudici
dels creditors hereditaris ni de l’hereu
els béns de l’herència amb els propis de
l’hereu mentre no quedin completament
liquidats els deutes del causant i les càr-
regues hereditàries.
No obstant això, el benefici d’inventa-
ri permet a l’hereu adquirir l’herència,
prendre’n possessió i administrar-la.
Però, perquè l’hereu pugui gaudir i inte-
grar els béns rebuts en herència dins del
seu patrimoni personal, ha de preveure
el següent:
En primer lloc, l’hereu ha de pagar els
creditors coneguts del causant a mesura
que es presentin, sota la seva responsabi-
litat. Tot seguit, ha de cobrar-se els seus
crèdits amb l’efectiu que trobi a l’herèn-
cia o del que obtingui de la realització
dels béns de la mateixa herència, per
exemple, la venda d’un immoble, sens
perjudici dels que pugui adjudicar en
pagament de llegítima o llegats.
En segon lloc, podrà lliurar i donar com-
pliment als llegats, si el causant els ha-
gués previst.
Fins aquí sembla que queda molt clar,
però es pot complicar si apareixen cre-
ditors hereditaris desconeguts per l’he-
reu, que un cop pagats alguns o tots els
llegats, si el romanent hereditari no és
suficient per pagar-los, poden reclamar
els seus crèdits als legataris.
Pel que fa els creditors particulars de
l’hereu, aquests no poden perseguir els
béns de l’herència fins que tots els deu-
tes amb els creditors coneguts del cau-
sant hagin estat liquidats.
I per si de cas, el CCcat preveu que l’he-
reu que actua fraudulentament en els
pagaments i realitzacions de béns o de
l’administració de l’herència beneficiària
en general, perd el benefici d’inventari,
cosa que pot tenir conseqüències molt
importants i greus pel que fa al concurs
de l’herència, com veurem més endavant.
Com ja he esmentat, quan l’herència
entra en concurs, el procediment que
es segueix és d’acord amb la legislació
concursal, però el Llibre IV del CCcat en
fa referència en el seu art. 461-22, a on
ens dóna una pista sobre qui té legitima-
ció activa per sol·licitar la declaració de
concurs de l’herència:
“l’hereu que gaudeix del benefici d’inventa-
ri, si es compleixen els requisits legals, té el
deure de sol·licitar la declaració de concurs
de l’herència, i un cop declarat, de procedir
d’acord amb la legislació concursal”.
El legislador va tenir bona intenció en
preveure el concurs de l’herència però
és incomplet. Aquest article ens dóna a
entendre o pot interpretar-se com que
l’hereu, sempre que hagi acceptat a be-
nefici d’inventari, té el deure de sol·li-
citar davant el jutjat competent la de-
claració de concurs de l’herència. I em
pregunto: únicament aquest hereu està
legitimat? Com bé sabem, no. Hi ha més
Els efectes d’una acceptació pura i simple a una acceptació a benefici d’inventari són molt distints per a l’hereu.
16
T X T
E L C O N C U R S D E L’ H E R È N C I A : GR A N D E S C O N E G U T
subjectes que poden sol·licitar la decla-
ració del concurs de l’herència. Per tant,
en aquest punt, encara que tinguem la
legislació concursal –que tampoc no és
que sigui massa extensa en aquest tema,
sí en el procediment, com si d’un con-
curs de creditors més es tractés, però no
específicament pel que fa a l’herència
dins del concurs–, crec que el legislador
català hagués pogut regular-ho de mane-
ra més extensa i explícita. El que ens diu
és cert, però incomplet.
PRESSUPÒSIT SUBJECTIU: L’HERÈNCIA JACENT. TIPUS D’ACCEPTACIÓ
El pressupòsit subjectiu del concurs de
l’herència és l’herència jacent. Quan
l’herència es troba en període jacent i
dins de la massa del cabal hereditari, hi
ha més passiu que actiu. Podem dir que
aquesta herència és insolvent, perquè té
més deutes que líquid per a poder fer-los
front i per tant, arribats a aquest punt,
l’herència com a massa patrimonial en-
trarà en concurs, que és el que s’anome-
narà el concurs de l’herència.
La declaració de concurs procedirà da-
vant de qualsevol herència que no pu-
gui fer front amb el seu propi actiu, als
deutes que ha contret el causant en vida.
Però hi ha un límit important: es podrà
declarar el concurs de l’herència sem-
pre que aquesta no hagi estat acceptada
pura i simplement. Si l’herència ha estat
17
acceptada pura i simplement no hi hau-
rà retorn i qui haurà de respondre pels
deutes contrets en vida del causant serà
l’hereu que hagi acceptat.
ACCEPTACIÓ PURA I SIMPLE
L’art. 461-17.1 CCcat ens diu que “si
l’hereu no pren inventari en el temps i
la forma establerta, s’entén que accepta
l’herència de manera pura i simple”. La
conseqüència és la responsabilitat il·limi-
tada de l’hereu pels deutes hereditaris,
atès que amb aquesta modalitat d’accep-
tació l’hereu respon de les obligacions i
de les càrregues hereditàries, no sola-
ment amb els béns relictes, sinó també
amb els béns propis (art.461-18 CCcat),
enllaçant amb el principi de responsa-
bilitat universal de l’art. 1911 del Codi
Civil (CC) “del compliment de les seves
obligacions respon el deutor amb tots el
seu béns, presents i futurs”.
ACCEPTACIÓ A BENEFICI D’INVENTARI
A diferència del que presumeix el CC
(l’acceptació pura i simple de l’herència)
el CCcat busca la defensa de l’hereu, així
ho disposa l’art. 461-17.2.
Els requisits per a l’acceptació a benefi-
ci d’inventari es regulen a l’art.461-15
CCcat. Pel que fa al temps, l’hereu dis-
posa de sis mesos des que coneix o pot
conèixer la delació. S’ha de formalitzar
davant notari o per escrit adreçat al jut-
ge competent (també s’admet l’accepta-
ció en document privat presentat davant
l’Oficina Liquidadora de l’Impost sobre
Successions), s’han d’indicar els béns re-
lictes (sense necessitat de valorar) i els
deutes i les càrregues hereditàries, amb
indicació del seu import.
S’estableix una sanció si, amb coneixe-
ment de l’hereu, no s’inclouen tots els
béns i deutes, o si ha estat confeccionat en
frau de creditors. Estan legitimats per ac-
ceptar a benefici d’inventari els interessats
en l’herència i els creditors del causant.
Quant als efectes d’aquest tipus d’accep-
tació (l’art.461-20 CCcat), veiem que
l’hereu no respon de les obligacions del
causant ni de les càrregues hereditàries
amb béns propis, només els de l’herèn-
cia. Subsisteixen sense extingir-se per
confusió, els drets i crèdits de l’hereu
contra l’herència, dels quals es pot fer
pagament, i de les obligacions a favor de
l’herència. Fins que no es faci pagament
dels deutes del causant i les càrregues
hereditàries, no es pot confondre en per-
judici de creditors dels béns de l’herèn-
cia amb els propis.
Respecte la forma de pagament, es po-
den vendre béns hereditaris per a satis-
fer les obligacions dineràries; o bé mit-
jançant dacions en pagament.
Quan l’hereu cometi frau en perjudici
dels creditors, l’art. 461-15.4 CCcat esta-
bleix com a sanció la pèrdua del benefici
d’inventari.
L’hereu que gaudeix del benefici d’inven-
tari, si es compleixen els requisits legals,
té el deure de sol·licitar la declaració de
concurs de l’herència, i un cop declara-
da, de procedir d’acord amb la legislació
concursal (art. 461-22 CCcat).
PRESSUPÒSIT OBJECTIU: LA INSOLVÈNCIA
El pressupòsit objectiu del concurs de
l’herència és la insolvència. Com he
comentat en l’apartat anterior, l’herèn-
cia amb deutes esdevé insolvent quan
aquests deutes no poden ser coberts amb
el propi actiu del cabal hereditari.
Per desgranar actiu i passiu de qualse-
vol massa patrimonial s’ha de realitzar
un inventari en el qual es dividirà ac-
tiu i passiu. L’actiu està compost de tot
aquell patrimoni que no resti gravat o
tingui alguna càrrega. El passiu són les
càrregues de l’actiu i els deutes que el
causant hagués deixat sense liquidar
abans de morir. Per tant, la declaració
de concurs procedirà en cas d’insolvèn-
cia de l’herència. Es troba en estat d’in-
solvència l’herència que no pot complir
amb les seves obligacions exigibles, és a
dir, causant deutor que no podia com-
plir regularment amb les seves obligaci-
ons exigibles i per tant, una vegada mor
aquestes obligacions passen a formar
part del passiu del cabal hereditari.
Qui presenti la sol·licitud de concurs de
l’herència haurà de justificar el seu en-
deutament i el seu estat d’insolvència,
que haurà de ser actual i imminent. Es
troba en estat d’insolvència imminent
l’herència que es prevegi que no podrà 18
T X T
19
complir amb les seves obligacions en el
moment de la seva liquidació.
CONCLUSIÓ
La vigent Llei Concursal, igual que la le-
gislació anterior, segueix deixant molts
buits legals respecte el concurs de l’herèn-
cia, i la normativa civil catalana relativa al
Dret de Successions –ni l’estatal– no recull
cap previsió que d’acord amb la concursal
configuri el procediment del concurs de
l’herència i el doti de contingut perquè
per si sol pugui donar sortida a les pro-
blemàtiques que es plantegen al respecte.
Un dels punts més controvertits és que
en el concurs de l’herència, al igual que
un concurs de creditors, correspondrà a
l’administració concursal l’exercici de les
facultats patrimonials d’administració i
disposició sobre el cabal relicte –i tal com
esmenta la llei expressament– sense que
aquesta situació es pugui canviar. Malau-
radament, no hi podem entrar doncs això
ja donaria peu a un article molt més ex-
tens i no convé allargar-ho més.
Així doncs, és evident que la regulació
existent és insuficient. La Llei Concur-
sal no dóna solucions al problema de la
insolvència de l’herència, presenta bas-
tantes carències que poden justificar-se
atès que la finalitat de la llei no és resol-
dre problemes successoris, sinó concur-
L’API i el Concurs d’Herència
La tasca de l’API davant d’una situació d’insolvència patrimonial és vital. La presa de decisions ha de ser ràpida. La primera de les precaucions és conèixer el valor dels actius patrimonials: davant un patrimoni en què el passiu és superior a l’actiu, renúncia immediata a l’herència; en el cas que l’actiu sigui superior al passiu (i aquest es trobi tot o en part en mora) pot acceptar l’herència però amb precaucions, s’ha de conèixer la naturalesa del passiu, el caràcter executiu de determinades obligacions, el seu import i el seu venciment. En tot cas, s’ha d’acceptar l’herència a benefici d’inventari.
Acceptada l’herència a benefici d’inventari, i trobant-se l’herència en situació d’insolvència, entesa aquesta com la impossibilitat d’atendre les obligacions ordinàries de la mateixa, s’ha de presentar concurs de creditors de l’herència, tal i com ha comentat anteriorment la companya, Maria de Montserrat. Per tant, no és una opció, és una obligació. I l’API no és aliè a aquest procés, ja que pot intervenir en diferents moments:
A) EXTRACONCURSAL
• 1. Al principi, valorant els immobles que formen part de l’actiu de l’herència.• 2. Intermediant en la recerca de compradors per a determinats elements
de l’actiu de l’herència que permetin la tresoreria suficient per afrontar el passiu de la mateixa i sortir de la situació d’insolvència.
B) CONCURSAL
• 1. A instància de l’administració concursal amb l’objecte de determinar la massa activa del concurs, o de la concursada, per impugnar el valor dels immobles donats per l’administració concursal en l’inventari de béns i drets.
• 2. Venda d’unitat productiva, presentant ofertes per a l’adquisició d’unitat productiva.
• 3. Fase de Conveni, intermediant en la venda de determinats actius amb què obtenir tresoreria per afrontar els pagaments compromesos en el mateix.
• 4. En la fase de liquidació, bé mitjançant la gestió de venda dels immobles encarregada per l’administració concursal, bé mitjançant la presentació d’ofertes de compra dins del que estipula el Pla de Liquidació, o bé mitjançant l’aportació de compradors en la subhasta pública dels mateixos.
La detecció de la situació d’insolvència patrimonial a temps, el coneixement de la legislació vigent i l’adequada resposta, permet a l’API donar un servei de gran qualitat amb alt valor afegit al seu client, estant present de manera activa a les diferents etapes del procés defensant el millor preu possible.
RAFAEL CASTILLA ÁLVAREZAdvocat, API i Vicepresident COAPI Barcelona20
T X T
sals. Però no ens podem conformar amb
aquesta justificació, necessitem una re-
gulació més específica. També, a la pràc-
tica, manquen casos reals, per això no
es para massa atenció a l’estudi d’aquest
subtipus de concurs de creditors, però
quan n’hi ha algun, ni tribunals ni els
diferents operadors jurídics que inter-
venen en casos de concurs de creditors
tenen dubtes en la manera de procedir.
Es podria tornar a plantejar la inclusió d’un
nou Títol dins de la Llei Concursal que en-
globés tot els preceptes que parlen sobre el
concurs de l’herència, donant forma i cohe-
rència al procés. Es tractaria d’una combi-
nació de normes successòries i concursals
que podria ser molt interessant.
MARIA DE MONTSERRAT ROMAGUERA I EDOAdvocada i Membre de l’Associació Catalana d’Especialistes en Dret de Successions
E L C O N C U R S D E L’ H E R È N C I A : GR A N D E S C O N E G U T
21
Ser un profesional de éxito pasa por ser una buena persona. José Antonio Madrigal desgrana en este artículo las claves psicológicas para enfrentarte a los retos de tu profesión.
SACA LO MEJOR DE TI
22
T X T
El factor psicológico es fundamental
para convertirse en un profesional exi-
toso en la Bolsa. Se trata de un mundo
en el que sólo triunfan aquellos que son
capaces de controlar su mente, están de-
cididos a superarse día tras día, aceptan
los errores y evitan actuar por impulsos.
Mi experiencia bursátil me permite, aho-
ra, desvelar las claves psicológicas a la
hora de enfrentarse a situaciones pro-
fesionales de gran estrés y presión con
la calma y armonía necesarias para salir
victorioso. Se trata de unos recursos que
pueden aplicarse a cualquier campo pro-
fesional. Y es que podemos tener todo
el conocimiento y las herramientas del
mundo a nuestro alcance, pero como
no sepamos controlar nuestra mente y
nuestro ego, estamos abocados al fraca-
so como inversores pero también como
agentes de la propiedad y como profesio-
nales de cualquier otro ámbito.
Los gestores profesionales de fondos de
bolsa estamos, continuamente, someti-
dos a situaciones de mucho estrés y, en
muchas ocasiones, estas circunstancias
acaban pasando factura. El control men-
tal es fundamental cuando se trabaja en
la bolsa. Una afirmación que puede ser
extrapolable a muchos otros sectores
profesionales.
Es necesario integrar los cambios actitu-
dinales y psicológicos en la lógica profe-
sional y conseguir una balanza emocio-
nal plena entre nuestra vida personal y
el ámbito laboral. Así, podemos encarar
nuestros retos profesionales con optimis-
mo y convertir nuestros fracasos, que
todos los tenemos, en aprendizaje para
no repetir comportamientos o actitudes
erróneas. Pero quiero hacer especial én-
fasis en un asunto: observar el compor-
tamiento de los gestores de bolsa me ha
servido para concluir que trabajar cada
día por ser mejor persona es totalmente
imprescindible para poder convertirse en
un profesional de éxito.
Y lanzo, para empezar, varios interro-
gantes para la reflexión:
• ¿Quién es más feliz, un
generoso o un avaricioso?
• ¿Quién es más feliz, una buena
persona o una mala persona?
• ¿Quién es más feliz, el que hace
trampas o el que juega legalmente?
• ¿Quién es más feliz, el que lo tiene
todo o el que disfruta de todo?
• ¿Quién es más feliz, el que
tiene pensamientos negativos
sobre los demás o el que piensa
positivamente de los demás?
• ¿Quién es más feliz, quien da el
máximo o quien da el mínimo?
Ser buena persona es la mejor forma de
darle sentido a nuestras vidas profesio-
nales y poder integrarlas en nuestros ca-
minos personales sin contradicciones. La
bondad hace a las personas más sanas y
felices. Es, en definitiva, la actitud más
económica y a la vez pragmática que
existe.
Ser bueno en el ámbito profesional es
eficaz y rentable. Podemos ahorrar una
cantidad ingente de energía en sospe-
chas, resentimientos y malas reacciones.
La bondad se puede trabajar diariamen-
te y, más si cabe, en el ámbito profesio-
nal. ¿Cómo hacerlo?
PREOCUPÁNDOTE DE FORMA SINCERA POR QUIENES TE RODEAN
En el ámbito profesional, siempre exis-
ten momentos de tensión, conocidos
comúnmente como “roces”, que pueden
desgastar las relaciones. Debemos in-
tentar reconocer los logros y éxitos de
los otros y mostrárselos. El reconocido
psicoterapeuta italiano Piero Ferrucci
explica que la bondad nos permite “ha-
cer un esfuerzo menor” ya que nos libera
de actitudes y sentimientos como el re-
sentimiento, los celos, la suspicacia o la
manipulación.
PROCURANDO SER HONESTO CONTIGO MISMO Y CON LOS PROFESIONALES QUE TE RODEAN
De nuevo aparece el beneficio econó-
mico y pragmático de ser bondadoso.
Fingir es complejo y consume mucha de
nuestra energía. Ser transparente es có-
modo y, a la vez, placentero.
JOSÉ ANTONIO MADRIGALGestor profesional de fondos de bolsa
23
Es muy habitual no ser honesto en cier-
tas facetas de nuestra vida pero, a la vez,
es necesario intentar trabajar la hones-
tidad para conseguir una mayor calidad
de vida.
EVITANDO PONER EL FOCO EN LOS ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS
Nuestra mente tiende a poner el foco en
los acontecimientos negativos. Nos obse-
sionamos en los errores que cometemos.
Un proceso que nunca, o rara vez, se for-
mula a la inversa: nunca profundizamos
en aquellas circunstancias positivas que
nos hacen crecer como profesionales.
APRENDIENDO A CONTROLAR NUESTRO EGO
La lucha contra nuestro propio yo es
una batalla constante, pero si lo traba-
jamos de forma habitual podemos llegar
a mantenerlo adormecido. Esta es una
de las claves psicológicas que más se
trabaja en el ámbito bursátil. Y es que
aprender a controlar nuestro propio ego
es vital para poder ser un inversor ren-
table año tras año.
En la profesión bursátil, como en mu-
chas otras en las que se manejan grandes
cantidades de capital, existen infinidad
de fuerzas externas y también internas
que hacen florecer con mucha energía al
egocéntrico que todos alojamos en nues-
tro interior.
En la bolsa, se trata de ganar o perder y
el ego siempre nos intenta empujar hacia
la victoria, sin plantearse qué obstácu-
los y qué cosas perdemos por el camino.
Nos hace actuar por impulsos, una ac-
titud francamente negativa en la inver-
sión bursátil y en muchos otros sectores
profesionales. Nos hace sobre-confiar en
nuestros poderes sin valorar las conse-
cuencias de ciertos movimientos apresu-
rados. En definitiva, nos aleja de la tem-
planza y nos acerca al abismo financiero.
Por eso, es necesario trabajar constante-
mente el control de nuestro propio yo.
VALORANDO TODO AQUELLO QUE NOS RODEA, MÁS ALLÁ DEL DINERO
Es imprescindible tener siempre en la
mente la idea de que en la vida hay mu-
chísimas motivos de felicidad que son in-
finitamente más importantes que tener
dinero. Retomo aquí uno de los interro-
gantes que planteaba más arriba: ¿Quién
es más feliz, el que lo tiene todo o el que
disfruta de todo?
Se es infinitamente más alegre, y por
extensión feliz, cuando se es consciente
de que los buenos momentos son para
disfrutarlos.
Además, si somos capaces de ganarnos
como personas, la vida nos recompensa-
rá económicamente. Estoy seguro.
ESQUIVANDO EL MIEDO AL FRACASO
En España, hemos interiorizado la máxi-
ma del pánico al fracaso.
Por eso, tanto en la bolsa como en la
vida nos aferramos a posiciones negati-
vas por el simple hecho de no desvelar a
amigos y familiares que hemos fracasado
en alguna operación, sea profesional o
personal.
El fracaso forma parte del camino hacia
el éxito. No debemos tener miedo al fra-
caso. Todos y cada uno debemos luchar
por nuestros sueños, sea el que sea.
En definitiva, cada persona ha de desa-
rrollar su ilimitado potencial, valorar al
máximo su vida y respetar, así, la de los
demás. Se trata de plantear la transfor-
mación positiva de todas las personas
para que los temores se conviertan en
valentía, las dudas en conocimiento y el
egoísmo en altruismo.
BUENA PERSONA. LA VIDA TE DA COSAS BUENAS.
Aprender a controlar nuestro propio ego es vital para poder ser un inversor rentable año tras año.
24
T X T
Os dejo para cerrar unos privilegios de
los que gozan las buena personas (según
la filosofía budista):
• 1. Dormirá con facilidad.
• 2. Se despertará con facilidad.
• 3. Tendrá sueños agradables.
• 4. La gente la querrá.
• 5. Los “devas” (ángeles o seres
celestiales) y los animales
le amarán.
• 6. Los “devas” la protegerán.
• 7. Los peligros externos no la
lastimarán (no en la misma
medida que desde una actitud
de odio o resentimiento).
• 8. Lucirá un rostro radiante.
• 9. Su mente será serena.
• 10. No morirá en un
estado de confusión.
• 11. Renacerá en un ámbito feliz.
S A C A LO M E J O R D E T I
25
Un bon emprenedor necessita alguna cosa més que recursos econòmics, tècnics o intel·lectuals. Els hàbits de caràcter són tan importants com la resta.
L’EMPRENEDOR NEIX O ES FA?COMPETÈNCIES QUE HA DE DESENVOLUPAR TOT EMPRENEDOR
26
T X T
Un dels fundadors de la indústria del
capital de risc a Estats Units, Arthur
Rock, una vegada va explicar que abans
d’invertir en un projecte, encara que tin-
gués davant un excel·lent professional i
un pla de negocis definit, sempre tenia
una llarga xerrada amb l’emprenedor per
esbrinar com havia resolt els seus pro-
blemes en el passat, com s’havia adaptat
a noves circumstàncies, què havia fet per
trobar els recursos necessaris, etcètera.
En resum, Rock analitzava les capacitats
en què l’emprenedor s’havia recolzat per
arribar on havia arribat.
El fet és que les capacitats personals
d’un emprenedor –que aquí anomena-
rem competències– són decisives per a la
creació de qualsevol nova iniciativa.
Aleshores, quines són aquestes compe-
tències? Són innates? Existeix l’empre-
nedor prototipus? Es pot aprendre a ser-
ho? L’emprenedor neix o es fa?
LA DEFINICIÓ D’EMPRENEDOR
La literatura sobre projectes emprene-
dors se centra majoritàriament a mos-
trar casos d’èxit, fites d’emprenedors
com Akio Morita (Sony), Walt Disney
(Walt Disney Company), o Larry Page i
Sergey Brin (Google). Exposen amb gran
detall com van construir els seus imperis
des del no-res i van aconseguir canviar
el rumb de la seva indústria. Encara que
reconeguem que són casos imponents
dels quals es pot aprendre, és fàcil que-
dar-se amb la impressió que la creació
d’una empresa d’èxit és només per a uns
pocs privilegiats.
A més, la majoria d’autors emfatitzen
característiques personals dels protago-
nistes d’aquestes gestes com la capacitat
d’assumir riscos, l’assertivitat i la visió
empresarial, fent gran èmfasi en predis-
posicions innates o aspectes de tempe-
rament.
Amb això podríem erròniament conclou-
re que només una tipologia de persones
són capaces d’emprendre.
Però l’experiència demostra que això no
és exactament així. Tenim molts exem-
Mª JULIA PRATSProfessora Iniciativa EmprenedoraIESE Business School
Les Competències de l’Emprenedor
Definirem competències com el conjunt d’aptituds –capacitats reals– i acti-tuds –formes d’afrontar el món–, que fan que una persona es comporti d’una manera concreta. Un element clau d’aquestes competències és que poden ser adquirides i desenvolupades.
El professor Amar Bhidé, de la Columbia University, està convençut que les competències d’un emprenedor poden reduir-se a dues: la creativitat i la capacitat d’execució. La creativitat es refereix a l’element de la innovació que caracteritza l’activitat emprenedora: fer coses noves o d’una manera nova, amb la creació de valor resultant.
Però... quina és la capacitat d’executar? Més en concret, com la creativitat es combina amb l’execució per generar noves oportunitats? La recerca acadèmi-ca duta a terme fins avui produeix una llarga llista de competències que els emprenedors han de tenir. No obstant això, aquestes són difícils de traduir de forma sistemàtica a l’acció sense una estructura que les ordeni i classifiqui.
Per això les classifiquem utilitzant el marc proposat pel professor Pablo Cardona, de CEIBS, agrupant-les en tres dimensions concèntriques: competències personals, compe-tències interpersonals i compe-tències empresarials. L’avantatge d’aquest model és que permet ex-plorar la dimensió personal, social i tècnica de l’emprenedor. 27
ples que no encaixen en aquest perfil.
Alguns de més sobris, com Theo i Karl
Albrecht, que van crear la cadena de
supermercats Aldi; individus discrets
com el fundador d’Inditex, Amancio Or-
tega, o desenes de mitjanes empreses
que, sent líders en els seus nínxols de
mercat, són conegudes només per una
minoria. Casos com aquests il·lustren
la dificultat, de fet la impossibilitat, de
definir prototipus emprenedors que real-
ment reflecteixin la realitat.
En aquesta línia, Howard Stevenson, de
la Harvard Business School, rebutja la
idea que la capacitat emprenedora sigui
el reflex d’un conjunt de trets personals
o funcions econòmiques. Ho defineix
com “un comportament”; una forma
d’actuar diferent i contraposada a la dels
simples “gestors”. Per tant, descartant
un patró psicològic rígid, ens centrem
en un altre aspecte: el comportament
emprenedor. És a dir, la pregunta no és
qui són els emprenedors, sinó què fan.
En adoptar aquest enfocament, desco-
brim una veritat molt més àmplia: el
comportament emprenedor no és un pri-
vilegi només dels creadors d’empreses,
sinó una forma de procedir característi-
ca de tots els que creen oportunitats en
qualsevol activitat en la qual es troben,
també dins de grans organitzacions o en
iniciatives econòmiques, polítiques o so-
cials de qualsevol tipus.
Basat en un estudi empíric amb centenars
d’emprenedors, podem afirmar que aquest
comportament emprenedor és el resultat
de combinar una forta motivació inicial
per aconseguir alguna cosa, i les capaci-
tats per aconseguir-ho; el que aquí ano-
menem les competències de l’emprenedor.
LES COMPETÈNCIES EMPRESARIALS
Aquesta dimensió comprèn els coneixe-
ments i habilitats que calen per als negocis,
en sentit estricte. Són les competències més
tècniques, que es desenvolupen partint de
coneixements econòmics i de negocis.
• Visió de negoci. Una perspicàcia especi-
al per reconèixer i aprofitar les oportu-
nitats per desenvolupar un negoci més
competitiu.
• Gestió de recursos. El judici per utilit-
zar els recursos de tota índole de la
manera més apropiada i oportuna.
• Networking. L’habilitat per desenvo-
lupar, mantenir i utilitzar una àmplia
xarxa de relacions amb persones clau
en la indústria de l’empresa.
• Habilitat de negociació. La capacitat
de forjar un acord i satisfer totes les
parts involucrades, descobrint o creant
oportunitats que agreguin valor.
LES COMPETÈNCIES INTERPERSONALS
La segona dimensió és la relació entre
l’emprenedor i la gent amb qui treballa,
incloent-hi l’equip de gestió, els inver-
sors i els seus clients.
• Comunicació. La capacitat d’escoltar i
transmetre les idees amb eficàcia, mit-
jançant els canals apropiats, donant
suport a les opinions i conclusions
amb dades específiques.
• Autenticitat (també conegut com a
carisma). Inspira confiança, guanya
el compromís dels altres en fer que el
seu treball sigui significatiu.
Aquest comportament emprenedor és el resultat de combinar una forta motivació inicial, i les capacitats per aconseguir-ho.
28
T X T
• Delegació. El talent d’assegurar que tot
l’equip disposi de la informació i recur-
sos que necessiten per prendre decisi-
ons i dur a terme els seus objectius. Un
excés de zel o de perfeccionisme dels
emprenedors no permet que els seus
companys i subordinats puguin col·la-
borar plenament en l’empresa.
• Respecte. Una col·laboració duradora
requereix un profund respecte per la
diversitat de les altres persones. No
solament tolerància, sinó a més un re-
coneixement de les qualitats de l’altra
persona. És un requisit previ per a la
delegació reeixida i el sosteniment de
les relacions.
LES COMPETÈNCIES PERSONALS
• Creativitat. Encara que és reconegut
unànimement com una característica
dels emprenedors, aquí l’entenem no
L’ E M P R E N E D O R N E I X O E S FA?
29
tant com l’originalitat, sinó com la
capacitat de generar noves idees o
conceptes, o noves associacions entre
idees i conceptes vells, que es tradu-
eixen en solucions originals i millors
que les dels seus competidors.
• Determinació. Això no és tant una ha-
bilitat com una actitud: la persistència
i fermesa de propòsit en l’arrencada i
la construcció d’un projecte empresa-
rial.
• Integritat. La voluntat de fer el que és
just i bo en qualsevol situació. Aques-
ta competència garanteix la confiança
dels companys i subordinats. A més,
ajuda a mantenir a llarg termini les
relacions amb els proveïdors i clients.
• Tenacitat. La capacitat de superar els
obstacles, de fer el que és difícil, de
vegades fent sacrificis per aconseguir
una cosa que val la pena.
• Equilibri emocional. La capacitat de
reaccionar adequadament davant de
qualsevol situació, tant emocional-
ment com mentalment. Aquest equili-
bri és un signe de maduresa.
• Autocrítica. Tothom està d’acord que
hem d’acceptar les nostres pròpies li-
mitacions i viure-hi. No obstant això,
la capacitat d’autocrítica és la que ens
fa ser honestos per detectar els nostres
errors, i cercar la millor forma d’esme-
nar-los. El millor antídot contra l’arro-
gància –que pot impedir l’aprenentat-
ge d’una persona– és la humilitat, que
és clau per a la millora contínua de
l’emprenedor.
Alguns autors hi afegeixen un ingre-
dient extern: la sort. Aquesta pot sig-
nificar estar en el lloc correcte, en el
moment adequat, amb els recursos
adequats. El més probable és que un
emprenedor que tingui totes aquestes
competències estarà preparat per des-
cobrir una oportunitat de negoci. Com
va dir Picasso, “si la inspiració ve a mi,
em trobarà pintant.”
APRENDRE TOT FENT
L’experiència demostra que ser emprene-
dor no és una cosa que es pugui estudi-
ar. No hi ha regles a priori que diguin,
“si fas A, llavors B seguirà necessària-
ment.” És un procés que es descobreix
a mesura que avança; aprenent a força
de prova i error. Com assenyala Bhidé,
“No existeix una unitat de mesura co-
muna per ponderar els pros i contres;
emprenedors experimentats i de quali-
tat poden amb facilitat estar en desacord
davant una decisió.”
No obstant això, el que sí podem fer és
créixer en els hàbits que ens permeten
actuar amb flexibilitat i consistència en
aquest procés continu de descobriment i
aprenentatge. Com sabem, l’hàbit s’ad-
quireix a través de la repetició d’accions
(la pràctica). Entre els hàbits, en podem
distingir de tres tipus: habilitats, hàbits
tècnics i hàbits de caràcter.
Les habilitats s’adquireixen a través de
la repetició exacta de les mateixes ac-
cions, donant lloc a una certa facilitat
o automatisme. Per exemple, practicar
és la millor manera d’aprendre a fer una
presentació en públic.
Els hàbits que impliquen l’ús d’un conei-
xement previ per decidir com actuar en
situacions noves poden qualificar-se com
a hàbits tècnics. Els bons estrategs, per
exemple, es basen en la seva experiència
i coneixement per trobar solucions apro-
piades en situacions específiques.
L’experiència demostra que ser emprenedor no és una cosa que es pugui estudiar. No hi ha regles a priori.
30
T X T
Els hàbits de caràcter són competències
com el respecte i la integritat, que no es-
tan estrictament relacionats amb el ne-
goci, però que tenen a veure amb el ti-
pus de persona que l’emprenedor és. Són
indispensables per a ell perquè irradien
de l’esfera personal a la interpersonal,
i afecten el negoci a través de les seves
relacions personals.
En conclusió, un bon emprenedor neces-
sita alguna cosa més que recursos econò-
mics, tècnics o intel·lectuals, encara que
aquests també siguin necessaris. Fins i
tot els recursos del seu propi tempera-
ment no són suficients. Per sobre de tot,
ha de conrear els hàbits de caràcter que
guien l’acció i formen la base de tot el
que fa com a arquitecte del futur.
L’ E M P R E N E D O R N E I X O E S FA?
Només el 13 % dels empleats a nivell mundial estan compromesos amb la seva feina. Convertir els treballadors en ambaixadors de la marca és un repte i una oportunitat.
LA GESTIÓ DELS MICROPODERS DE L’EMPRESA
32
T X T
Les organitzacions s’enfronten a enor-
mes reptes derivats d’un entorn eco-
nòmic incert, canvis socials profunds i
un nou escenari de treball en el qual la
revolució digital està modificant els pa-
radigmes de la tradicional relació emple-
at-empleador.
Vivim en un món global en el qual la
pressió per la productivitat i pel creixe-
ment va en augment. I per diferenciar-se
i poder créixer, les empreses compten
amb dos factors imprescindibles: la tec-
nologia i el capital humà, el talent.
Núria Vilanova, presidenta de la Consul-
tora de Comunicació ATREVIA (abans
Inforpress), en el seu llibre “Micropo-
deres. Comunicación interna para em-
presas con futuro”, assenyala que “els
grans gestors no poden decidir tot sols
un projecte d’èxit per a les seves compa-
nyies. Els falta informació, inspiració i
energia. Avui la informació, la inspiració
i l’energia estan repartides, són propietat
de tots i cadascun dels empleats d’una
companyia. Per això ningú mana com
manava abans. Això no implica que el
poder desaparegui; però sí que es dis-
persa, repartit en una miríade de poders
capaços d’obstaculitzar o fer realitat els
canvis”. Igual que els seus col·labora-
dors, els presidents de grans empreses
exerceixen només micropoders”.
En aquest escenari, què passa amb els
empleats?
Precisament quan les empreses més
necessiten el talent i compromís de les
persones per créixer i sobreviure, ens
trobem en una nova etapa caracterit-
zada per una gran desafecció dels em-
pleats.
Segons dades d’un estudi de l’organitza-
ció Gallup de 2013 sobre l’estat del lloc
de treball (State of the Global Workplace)
com a facilitador del compromís (enga-
gement) dels empleats amb l’empresa,
només el 13% d’empleats a nivell mun-
dial estan compromesos (engaged) amb
el seu treball, mentre que un 63% estan
desconnectats (disengaged) i el 24% res-
tant, activament desconnectats (actively
disengaged).
Més de 25 milions d’empleats a 189 pa-
ïsos han participat en aquesta enquesta
des de finals dels anys noranta. L’última,
realitzada a 142 països, a un total d’uns
230.000 empleats, consta de 12 indica-
dors que ajuden a comprendre els dife-
rents nivells de compromís dels empleats
amb la seva organització.
Les conclusions de Gallup demostren
que el compromís dels empleats impac-
ta directament en els resultats de negoci,
en la productivitat, el benefici i la sa-
tisfacció dels clients, tots ells elements
clau imprescindibles per a l’èxit de les
organitzacions.
Per tant, si només un de cada vuit treba-
lladors està veritablement satisfet amb
el treball que realitza, aporta bon clima
i, a més, s’esforça activament per millo-
rar-lo amb idees i contribucions positives
al desenvolupament de la seva empresa,
¿què fan les empreses per solucionar-ho?
Les xifres són contundents: l’engagement
repercuteix directament en el compte
de resultats. Segons Gallup, el cost en
productivitat dels empleats no compro-
mesos costa a l’economia dels EUA un
total de 370.000 milions de dòlars cada
any. D’altra banda, les empreses amb
empleats compromesos són un 12% més
rendibles.
Les empreses, per tant, tenen una gran
oportunitat de millora en aquest camp.
S’enfronten al desafiament de gestio-
nar de manera diferent els empleats per
atreure i retenir els millors professionals.
I és aquí, en aquest nou entorn, on tro-
bem que la comunicació interna es con-
verteix en una eina prioritària, capaç
d’unir les forces d’aquests “micropoders”
de les empreses.
LA COMUNICACIÓ INTERNA AVUI
Per poder canviar, les empreses neces-
siten entusiastes de la marca i del pro-
jecte. Han d’esforçar-se per millorar la
seva imatge tant a fora com a dins de
l’organització.
Custodia Cabanas, professora i directora
de l’àrea de Recursos Humans, Compor-
tament Organitzacional i Desenvolupa-
ment d’Habilitats Directives de l’Institut
d’Empresa Business School, i Asunción
ISABEL MIRADirectora de l’àrea Persones d’ATREVIA Barcelona
33
Soriano, vicepresidenta d’ATREVIA,
n’ofereixen les claus en el llibre “Comu-
nicar para transformar”. “És imprescin-
dible traçar un pla estratègic i sistema-
titzat de comunicació interna en el qual
l’empleat sigui el protagonista i s’orienti
a reforçar el seu orgull de pertinença.”
En definitiva, més enllà de bones volun-
tats i d’impactes aïllats, cal estructurar
una autèntica política de comunicació
interna activa i, sobretot, amb un enfo-
cament més estratègic.
Custodia Cabanas i Asunción Soriano
formen part del Consell Director de
l’Observatori de Comunicació Interna i
Identitat Corporativa. Creat per la Con-
sultora de Comunicació ATREVIA (abans
Inforpress), la revista Capital Humano
i l’Institut d’Empresa Business School
l’any 2003, l’Observatori és una inicia-
tiva pionera a Espanya i Portugal, que
té per objectiu la recerca i la divulgació
de coneixement en les àrees de Comu-
nicació Interna i Identitat Corporativa,
així com l’intercanvi d’iniciatives i bones
pràctiques entre professionals dels Re-
cursos Humans.
En el llibre “Comunicar para transfor-
mar”, les autores donen una visió global
de les principals tendències en comuni-
cació interna de les empreses, a partir
de l’experiència de l’Observatori en la
realització d’informes i estudis sobre co-
municació interna al llarg de deu anys, i
també dels casos guanyadors i finalistes
presentats als Premis a les Millors Pràcti-
ques en Comunicació Interna de l’Obser-
vatori, que ja van per la VI edició.
Aquestes tendències són un reflex del que
passa avui a les empreses per aconseguir
convertir els empleats en autèntics am-
baixadors de marca, i un excel·lent punt
de reflexió sobre els elements que han de
guiar la comunicació interna avui.
Tendència 1. Comunicació en dos
eixos: el negoci i els empleats
La comunicació interna ha d’anar “en-
ganxada” al negoci, a l’estratègia i als
objectius de l’organització. I per involu-
crar els seus empleats, les empreses han
d’explicar-los cap on va la companyia
(visió), quin rol vol exercir l’organitza-
ció en el mercat i la societat (la missió) i
com ho aconseguirà (estratègia).
Tendència 2. Posicionament de marca
interna per a fer marca externa
Com assenyalen Asunción Soriano i Cus-
todia Cabanas, “les experiències de mar-
ca, que neixen dins de l’organització, ser-
veixen per reforçar els valors i la cultura
que irradia la companyia al mercat. Això
permet enfortir el rol de la marca dins i
fora de l’empresa, i generar l’efecte que
totes les organitzacions cerquen: conver-
tir els seus membres en ambaixadors de
marca tant a nivell intern com extern”.
Per tant, què han de fer les empreses
perquè els seus empleats coneguin, en-
tenguin i assumeixin els principis de
companyia?
A ATREVIA treballem des de fa anys amb
la fórmula màgica de la comunicació in-
terna i la gestió del canvi: Saber (conei-
xement) + Sentir (interiorització) + Fer
(experimentar).
Tendència 3. Comunicació
multidireccional: Human Age
Les persones són les protagonistes
d’aquest nou model de comunicació, més
obert i participatiu, en què els líders i
comandaments intermedis han d’assumir
també un rol actiu com a ambaixadors
interns. L’organització ha de conscienci-
ar-los i facilitar-los aquesta tasca a través
de suports, experiències i, per descomp-
tat, formació.
Tendència 4. El reconeixement
com a incentiu
Cada vegada més, les empreses són
conscients de l’efecte motivador de les
El compromís dels empleats impacta directament en els resultats de negoci, en la productivitat, el benefici i la satisfacció dels clients.
34
T X T
iniciatives de reconeixement i de la im-
portància de l’anomenat “salari emoci-
onal”. Trobades amb alts directius de la
companyia o involucrar els empleats en
projectes de responsabilitat social cor-
porativa són algunes de les accions més
destacades dins d’aquesta tendència.
Tendència 5. El poder d’explicar històries
Llançar missatges a través d’un prota-
gonista que parla des de la seva pròpia
experiència és la millor manera d’arribar
al públic objectiu. I cada vegada més les
empreses ho incorporen a través d’eines
audiovisuals impactants que expliquen
històries que emocionen.
Tendència 6. Comunicació multicanal
En comunicació interna, cada canal té
els seus avantatges i, per tant, la tendèn-
cia és jugar amb la multicanalitat, amb
l’objectiu d’aconseguir l’equilibri. No
L A GE S T I Ó D E L S MI C R O P O D E R S D E L’ E M P R E S A
35
obstant això, hi ha alguna cosa que mai
hem d’oblidar: la força del cara a cara i
de la comunicació personal.
Tendència 7. Tecnologia i
comunicació. Be social, be mobile
El desenvolupament de noves tecnologies i
les xarxes socials han convulsionat la nos-
tra forma de comunicar-nos, d’aprendre,
d’informar i de relacionar-nos. El treball
en xarxa permet compartir temes professi-
onals i treballar projectes de forma més co-
ordinada i col·laborativa, i fomenta així el
sentiment d’equip i l’orgull de pertinença.
Tendència 8. Comunicació d’impacte
És necessària una comunicació inter-
na disruptiva i vivencial, utilitzant els
recursos tradicionals del periodisme i
del màrqueting, amb campanyes sorpre-
nents, que emocionin, amb missatges
clars i curts i amb les persones com a
protagonistes.
Tendència 9. L’efecte contagi
de la comunicació interna
Cada vegada més, els programes de vo-
luntariat corporatiu suposen un poderós
catalitzador d’aquest contagi i posiciona-
ment al voltant dels valors que connec-
ten amb els valors dels col·laboradors.
Tendència 10. Continuïtat en
la comunicació interna
Tal com assenyalen Asunción Soriano i
Custodia Cabanas, “no serveix de res im-
plementar els nou punts anteriors si no
es garanteix una continuïtat dels prin-
cipis bàsics de la comunicació interna,
amb independència dels equips que els
impulsin.”
Amb aquest objectiu, les autores asse-
nyalen com a fórmula infalible la regla
de les cinc C: Compromís de la Direc-
ció, Credibilitat, Coherència, Confiança
i Cultura col·laborativa.
En definitiva, les empreses tenen avui
una gran oportunitat per convertir la
comunicació interna en una autèntica
eina estratègica que doni suport a la
gestió del canvi en l’organització. Han
de gestionar, amb un nou lideratge més
participatiu, el lideratge dels “micropo-
ders” per convertir a tots i cadascun dels
empleats de l’empresa en autèntics am-
baixadors de la marca.
FONTS
• VILANOVA, Núria: “Micropoderes. Comunicación interna para empresas con futuro”. Plataforma Editorial, Barcelona, 2013.
• CABANAS, Custodia y SORIANO, Asunción: “Comunicar para transformar”. Colección IE Business Publishing, Madrid, 2014.
• OBSERVATORIO DE COMUNICACIÓN INTERNA E IDENTIDAD CORPORATIVA: www.observatoriocomunicacioninterna.es
36
T X T
IMMOSCÒPIA 09edita: API Col·legis i Associació d’Agents Immobiliaris president: Joan Ollé consell editorial: Rafael Castilla, Joan-Ramon València, Ramon Riera, Leopold Roca, Marta Llimós, Mercè Badia, Josep Lluís Pellicer, Mont-serrat Junyent, Jordi Manau, Robert Adell i Rebeca Pérez coordinació: Rebeca Pérez col·laboradors: Leo-nardo Cromdstedt, Neus Arqués, Maria de Montserrat Romaguera, Rafael Castilla, José Antonio Madrigal, Mª Julia Prats i Isabel Mira disseny, maquetació i fotografia: tonicastro.com impressió: Cevagraf, S.C.C.L. dipòsit le-gal: B-00000-2012 redacció: Gran Via de les Corts Ca-talanes, 622, pral. | 08007 Barcelona | T. 933 175 462 | F. 934 123 363 | a/e: [email protected] | web: www.immoscopia.cat