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Polticas de expatriacin y repatriacin en multinacionales: visin de las empresas y de las personas

Centro Anselmo Rubiralta de Globalizacin y Estrategia

Polticas de expatriacin y repatriacin en multinacionales: visin de las empresas y de las personasEstudio realizado por el Profesor del IESE Sandalio Gmez Lpez-Egea, Titular de la Catdra SEAT de Relaciones Laborales, con la colaboracin de Lourdes Fernndez Prieto, Asistente de Investigacin, IESE Junio de 2005

ndiceRESUMEN EJECUTIVO: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1. Datos de contexto: Inversin directa extranjera espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 1.2. Sectores de la exportacin espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 II. OBJETO DEL ESTUDIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1. Definicin de expatriados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 2.2. Enfoque del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 III. EL PROCESO DE EXPATRIACIN Y REPATRIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 IV. METODOLOGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.1. Cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 4.2. Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 V. MUESTRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 5.1. Muestra de las empresas participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 5.2. Muestra de los expatriados y repatriados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 5.3. Resultado de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 VI. INICIO DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 6.1. Objetivos y prioridades de la expatriacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 6.2. Motivaciones de los profesionales a la hora de aceptar la oferta de expatriacin . . . . . . . . . . . . . .27 Reflexiones: Inicio del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 VII. DESARROLLO DEL PROCESO DE EXPATRIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 7.1. Introduccin: funcin del departamento de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 7.2. La seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 7.2.1. Herramientas de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 7.2.2. Perfil de los seleccionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 7.3. Diseo formal de la propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 7.3.1. Condiciones econmicas del contrato de expatriacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 7.3.2. Condiciones contractuales de la expatriacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 7.3.3. La duracin de las asignaciones internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 7.4. Rechazo de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 7.4.1. Viaje previo al pas de destino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

7.5. Adaptacin al pas de destino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 7.5.1. Capacidad de adaptacin profesional: puesto de trabajo en el pas de destino del expatriado .45 7.5.2. Capacidad de adaptacin cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 7.5.3. Capacidad de adaptacin de la familia al pas de destino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 7.6. Seguimiento y supervisin del expatriado desde la empresa matriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Reflexiones: Desarrollo del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 VIII. REFLEXIONES: Los cuatro planos conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 IX. LA REPATRIACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 9.1. Planificacin de la repatriacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 9.2. Adaptacin de la persona a la nueva funcin como repatriado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 9.3. Prcticas de repatriacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 9.4. Resultado final del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Reflexiones: La repatriacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 X. TENDENCIAS ACTUALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 XI. ANEXO. Reflexiones de los directivos de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 XII. BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71


Resumen Ejecutivo: Conclusiones y recomendaciones del estudioLa globalizacin de la economa est involucrando a las empresas en una dimensin internacional, que plantea unos retos en el plano operativo y obliga a cambios importantes en la gestin de los recursos humanos. Uno de estos retos lo constituye la necesaria movilidad geogrfica de la plantilla a nivel internacional, que se conoce generalmente con el nombre de expatriacin. El traslado de las personas y sus familias a otros pases plantea numerosas cuestiones que deben encontrar una respuesta coherente. Por un lado, hay que definir las caractersticas del proyecto empresarial y los objetivos que se pretenden alcanzar. En segundo lugar, hay que seleccionar a personas capaces de desarrollar el proyecto y disear una propuesta econmica y profesional atractiva que suponga una motivacin positiva para el profesional escogido. En tercer lugar, hay que realizar una supervisin sobre el desarrollo de la misin encomendada y una previsin de la funcin que deber desempear a su regreso. Si se pretende actuar con un mnimo de planificacin y de unidad de accin no pueden considerarse cada una de estas fases de manera aislada. Es necesario conseguir una visin global que atienda, con coherencia, a cada una de las dimensiones que van a entrar en juego a lo largo del proceso: la dimensin econmica, la profesional, la psicolgica, la sociocultural y la familiar. El xito o el fracaso depender de la capacidad de dar respuesta a los problemas que se plantean en cada uno de estos planos. El anlisis de las fases y de las dimensiones descritas es el propsito de este estudio, de forma que se pueda obtener una visin completa de todo el proceso que facilite la toma de decisiones. Pero un anlisis completo del proceso requera conocer, no slo la visin de los responsables de las empresas con amplia experiencia en este proceso, sino tambin los puntos de vista de las personas que han sufrido la experiencia de la expatriacin. El estudio presenta una primera parte descriptiva, que sigue los distintos pasos de la gestin que realizan las empresas y cmo los sufren los implicados en sus diferentes etapas: inicio, desarrollo y final de la expatriacin. La segunda parte profundiza en cada una de las fases aplicando las dimensiones descritas: la econmica, la empresarial, la profesional y, por ltimo, la personal y la familiar. Las principales reflexiones que se obtienen del estudio nos permiten afirmar que la falta de una planificacin previa de la trayectoria profesional de la persona seleccionada, as como la falta de ponderacin de la dimensin familiar, plantean importantes problemas que impiden el xito final del proceso.IESE Business School - Universidad de Navarra7


En el inicio de la expatriacin, los dos aspectos mencionados (la falta de planificacin de la trayectoria profesional e ignorar en el proceso a los familiares del profesional) irn ocupando cada vez mayor atencin por parte de los responsables de las empresas. No hay que olvidar que no slo est en juego el xito de un proceso concreto de expatriacin, sino la aceptacin futura por parte de las personas que puedan verse afectadas por un traslado internacional, y que toman buena nota para afrontar situaciones similares en el futuro. Segn los resultados obtenidos, las razones por las que las empresas emplean la expatriacin se deben a la expansin del negocio, la transmisin de conocimientos y el desarrollo profesional de los empleados expatriados. Por el contrario, las respuestas de los profesionales indican que la persona se mueve, ante todo, por un inters profesional y de aprendizaje. El aspecto econmico es complementario, pero no decisivo, a la hora de tomar la decisin. Por tanto, los expatriados se centran en el plano profesional, en un proyecto atractivo, en la mejora de sus capacidades o la acumulacin de nuevas experiencias. Las empresas, por tanto, se centran en el plano empresarial, y los expatriados, en el profesional. Las tendencias que se observan, a medida que las empresas aumentan el nmero de expatriados, nos sitan en un marco distinto con soluciones casi inditas hasta el momento. La seleccin de los candidatos se realiza mediante cuestionarios y bases de datos o publicando las vacantes en las Intranet corporativas. Las herramientas de seleccin son similares a las empleadas para cubrir puestos en la empresa matriz. Una vez seleccionado el candidato, se le ofrecen unas condiciones econmicas y contractuales y se fija la duracin aproximada de la asignacin internacional. Existe, con demasiada frecuencia, una falta de precisin en cuanto a la duracin de la expatriacin y la situacin profesional del empleado tras regresar a su pas de origen. Las empresas procuran evitar un compromiso formal en este sentido, con el fin de conseguir un mayor grado de flexibilidad. Las empresas justifican los rechazos de la expatriacin, en primer lugar, por motivos familiares. Sin embargo, la familia es el aspecto que menos se cuida en todo el proceso. La adaptacin de los familiares acompaantes del expatriado al pas de destino afectar a su rendimiento profesional, ya que el bienestar personal del empleado influye directamente en su productividad laboral. Todos los actores, empresas y profesionales, son conscientes del papel fundamental que juega la familia en el xito de la expatriacin, y tambin en su posible fracaso. Sin embargo, las compaas no cuidan este extremo, ya que no comprueban la capacidad de adaptacin intercultural de los acompaantes del expatriado, idiomas, carcter, personalidad, disposicin previa, madurez personal del cnyuge, edad de los hijos, etc. La segunda causa de rechazo de la oferta se produce por la indefinicin y falta de claridad de la planificacin del regreso, agravada por los cambios que puedan producirse en la empresa matriz durante su ausencia. El alejamiento de la empresa matriz durante perodos de tiempo prolongados puede producir en los expatriados una sensacin de aislamiento y originar el efecto out of sight, out of mind. Las empresas no8

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cuentan con polticas de comunicacin formalizadas entre el personal internacional y la empresa matriz. La ltima y ms compleja fase del proceso es la repatriacin. Estos profesionales se acostumbran a determinados beneficios, no slo econmicos, sino sociales (prestigio y rango) y profesionales (autonoma y responsabilidad). Su prdida resulta, en numerosas ocasiones, difcil de asimilar. Para los profesionales que regresan a su pas de origen tras varios aos de esfuerzo, y en ocasiones sacrificio, no comprenden cmo no se les recompensan o no se aprovechan los conocimientos que han adquirido como expatriados. Les da la impresin de que no saben bien qu hacer con ellos. El estudio concluye que la gestin de la expatriacin se centra bsicamente en el xito empresarial y econmico, dejando los planos personal, profesional y familiar prcticamente fuera del proceso de decisin. Las empresas son conscientes de su importancia y del poder con que pueden condicionar a todos los dems, sin embargo, no actan en consecuencia y presentan una ausencia casi total de medidas al respecto. De todas formas, la sensibilidad hacia estos factores va en aumento, hasta convertirse en aspectos clave a tener en cuenta. Las tendencias que se observan van encaminadas a fomentar una serie de circunstancias desde el inicio de la contratacin que faciliten el proceso de expatriacin. Un ejemplo de ello es la creacin de un cuerpo diplomtico, cuya funcin sea trabajar en aquellos pases donde se les requiera, que asuman el desplazarse como una medida normal de la actividad internacional de la empresa. En lugar de tener la consideracin de desplazados se les considerar simplemente trasladados, con aquellas funciones que la empresa les encomiende, independiente del pas de que se trate. Es una visin ampliada de la movilidad geogrfica tradicional dentro de un pas, pero extendida a la aldea global en que se ha convertido nuestra sociedad.


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I. IntroduccinEn los ltimos veinte aos, la evolucin sufrida por la realidad empresarial ha impulsado a las compaas a proyectarse hacia una autntica dimensin mundial. Por otra parte, la revolucin tecnolgica ha permitido a las empresas multiplicar sus actividades, pudiendo establecer filiales en distintos pases y continentes con el fin de ampliar sus mercados y enfrentarse a una creciente competencia. En este proceso de expansin, se presentan nuevos retos, que afectan tanto a la concepcin de las organizaciones como a la direccin de las personas. La internacionalizacin es un proceso que requiere una complicada gestin, porque debe tener en cuenta los factores que configuran las diferentes realidades econmicas, legales y socioculturales de los respectivos pases en los que actan las compaas, as como las circunstancias personales de quienes estn involucrados. Uno de los problemas ms habituales con los que se encuentran las empresas en este proceso de globalizacin es el de encontrar la concepcin organizativa ms adecuada, que permita definir e impulsar una determinada estrategia de negocio conjunta, as como recibir la informacin necesaria para realizar el seguimiento y control de la marcha de la empresa y de los profesionales que trabajan en ella, para a partir de ah, tomar las decisiones correctoras oportunas. En este proceso, la confianza que depositan las empresas en estas personas constituye uno de los factores de xito ms decisivos. Los problemas que plantea la decisin de adoptar un enfoque organizativo centralizado o descentralizado, tiene una relacin importante con el nivel de los profesionales, capaces de asumir las responsabilidades que se les asignen, conocedores de la estrategia de negocio, y adems, que estn integradas en la cultura del pas en el que la empresa va a comenzar su actividad. Adems de las cualidades profesionales de las personas, hay que tener en cuenta otros aspectos de una misma realidad, como son los personales y los familiares. Tradicionalmente, las compaas han enviado profesionales procedentes de la matriz a los pases en los que va a establecerse durante la puesta en marcha inicial de la empresa subsidiaria. Una vez que est en funcionamiento y cuenta con las personas idneas para dirigirla, los profesionales, en un porcentaje alto, regresan a su pas de origen de forma gradual, dejando que sean los empleados locales quienes vayan ocupando su lugar. Esta frmula inicial, considerada por muchos como la ms prudente, ha planteado diversas dificultades, causadas por los problemas de adaptacin a las costumbres de los pases, algunos de ellos con diferencias culturales importantes respecto al pas de origen; la sensacin de desproteccin de los profesionales por parte de las empresas una vez en el pas de destino; la desconexin con la matriz; la falta de planificacin de las carreras profesionales tras la repatriacin; las carreras profesionales duales; la falta de valoracin posterior de la experiencia y conocimientos adquiridos en el extranjero; la prIESE Business School - Universidad de Navarra11


dida de rango profesional y social, o el choque cultural inverso al reincorporarse a la compaa, han generado a las empresas verdaderos quebraderos de cabeza. Si no se tienen en cuenta todos estos aspectos puede producirse una prdida sustancial de capital econmico y humano para la empresa (Black y Gregersen, 1991). En primer lugar, econmico, ya que un profesional expatriado supone una importante inversin para la empresa, y en segundo lugar, humano, porque quienes pasan por una asignacin internacional se enriquecen como personas y como profesionales. Si al regresar abandonan la empresa, se llevan esa experiencia consigo y la compaa desperdicia su inversin. Algunas de estas situaciones tienen lugar, de manera especial, en empresas sin experiencia internacional que han enviado a sus empleados a otros continentes sin haber planificado de manera adecuada la ida y, mucho menos, la vuelta. En los casos en los que la expatriacin no se ha gestionado de forma correcta, y no se han tenido en cuenta todos los mbitos que la afectan, el profesional que regresa a su pas de origen no transmite al resto de empleados el sentimiento de haber vivido una experiencia beneficiosa para su carrera profesional, lo que origina una mala reputacin para las futuras asignaciones internacionales, lo cual perjudica tanto a los empleados como a las compaas. Para realizar un estudio completo de este proceso se van a considerar los puntos de vista y las experiencias de todos los implicados, es decir, los de personas que actualmente estn expatriadas o aquellas que ya han sido repatriadas, as como las experiencias vividas por empresas internacionales que han sido pioneras en encontrar soluciones a este tipo de situaciones.

1.1. Datos de contexto: Inversin directa extranjera espaolaLa inversin directa en el extranjero supone la creacin de una empresa en otro pas, por medio de una filial, subsidiaria de produccin o la creacin de una red de ventas y almacenamiento, que le permite ofrecer ventajas competitivas al mercado del pas en el que se establece. A continuacin exponemos las razones ms comunes por las que una compaa decide expandirse al extranjero y las formas que puede adoptar. Razones La adquisicin de recursos naturales o la adquisicin de materias primas. Fabricacin de productos a mejor coste aprovechando recursos abundantes de mano de obra, energa, etc. Fabricacin de algunas de las fases del proceso productivo. Mayor presencia y penetracin en los mercados locales. Formas Adquisicin total o parcial de una empresa ya existente. Creacin de una nueva empresa.12



El dinamismo de la economa espaola se ha visto favorecido por la creacin del mercado nico europeo, por la puesta en marcha de la Unin Econmica y Monetaria a partir de enero de 1999 y la entrada en la circulacin del euro a partir de enero de 2002, con las enormes ventajas que la moneda nica entraa para impulsar el comercio y la inversin en el exterior (Canals, 2004). Segn los ltimos datos del ICEX, se observa que Espaa mantuvo la condicin de exportador neto de capitales adquirida por primera vez en 1996. En trminos brutos, la inversin espaola en el exterior super la inversin extranjera en Espaa en 4.448 millones de euros, y en trminos netos, en 3.066 millones de euros 1.Inversion extranjera directa en EspaaInversin neta registrada Inversin bruta efectiva Inversin neta efectiva 36.876 millones euros 32.760 33.189 31.365 27.331 26.768 16.326 8.101 6.835 14.458 16.641 14.800 6.636 5.556 5.520 5.702 4.081 3.696 2.909 4.746 20022003 Aos 4.482 4.214 19992000 2001 1997 1998 1995 1996 1993 1994

Fuente: ICEX.Inversin bruta efectiva Inversin neta Inversin neta efectiva 59.405 51.240 43.333 51.734 45.625 40.580 41.686 27.666 19.952 24.34 12.422 9.262 15.395 3.350 3.104 2.742 10.695 4,946 707 Aos 200120022003 4.231 5.888 1.825 1998 19992000 1995 1996 1997 1993 1994 millones euros

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Informe sobre flujos de inversiones exteriores directas ao 2003, ICEX.


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Estos grficos demuestran que en Espaa, tanto las cifras de la inversin en el exterior como la recibida del exterior, no han dejado de crecer, aunque en intervalos desiguales, en los ltimos diez aos. A partir del ao 2001 se observa un claro descenso en estos dos indicadores, debido, en parte, a la incertidumbre ocasionada por las tensiones geopolticas de los ltimos aos. La economa espaola intenta crecer en el exterior gracias a una gran competitividad en determinados productos y servicios, pero al haber alcanzado un alto grado de madurez, no resulta fcil abrir o ampliar nuevos mercados. La consecuencia de esta expansin internacional, constante y progresiva, ha aumentado la competencia entre las empresas que quieren introducirse en mercados que todava no han llegado a su madurez: Asia o frica, por ejemplo. La realidad empresarial obliga a expandirse con rapidez, por lo que en ocasiones las empresas han tenido que actuar de forma improvisada y sin unas polticas definidas.

1.2. Sectores de la exportacin espaolaSector de destino Alimentacin/bebidas y tabaco Metalurgia Banca y actividades anexas Comercio Fab. otros prod. minerales no metlicos Indust. extractivas, refino de petrleo Transportes Industria qumica Prod./distrib. elctrica, gas y agua Telecomunicaciones Actividades inmob. y otros servicios Hostelera Activid. informticas/bases de datos Industria papel, edicin y artes grficas Fab. vehculos motor y componentes Ao 2002 Importe 235 334 3.790 1.297 1.357 2.054 634 308 734 6.959 930 347 297 480 164 Puesto en ranking 15 12 2 5 4 3 9 13 8 1 7 11 14 10 17 Ao 2003 Importe 2.270 2.123 1.887 1.056 1.042 989 900 751 433 398 259 207 185 96 93 Puesto en ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Fuente: ICEX (importe en millones de euros).

Las telecomunicaciones, la banca y actividades anexas, la industria extractiva y refino de petrleo, y la fabricacin de productos minerales no metlicos, ocupaban los cuatro primeros puestos en los sectores de destino de las inversiones espaolas en el extranjero en el ao 2002. Los sectores que han sufrido los cambios ms significativos han sido, en primer lugar, el sector de la alimentacin, bebidas y tabaco, que ha pasado de ocupar el puesto nmero 15 en el ao 2002 al primero en 2003. Le sigue la metalurgia, que ha pasado del puesto nmero doce al segundo, y el sector de las telecomunicaciones, que en 2003 ha descendido diez posiciones respecto de 2002. Los dems sectores han subido o bajado en el ranking de una forma ms suave.14



II. Objeto del estudioLa globalizacin de la economa y el aumento de empresas con intereses en otros pases conducen a un mayor nmero de profesionales que circulan o se mueven entre la empresa matriz y las empresas subsidiarias. La preocupacin, transmitida por varias compaas internacionales, por conocer las polticas ms adecuadas para gestionar la expatriacin, las condiciones a establecer a los profesionales que deben trasladarse a otros pases, as como los problemas que plantea su posterior repatriacin, han originado la realizacin de este estudio.

2.1. Definicin de expatriadosA continuacin, de todas las definiciones consultadas, hemos elegido las tres que nos han parecido ms completas, ya que contemplan los tres mbitos ms relevantes que afectan al expatriado: el personal, el profesional y el familiar. Los expatriados son aquellos que teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales bsicas en un pas, se desplazan para realizar su actividad profesional en otro pas en el que deben desarrollar de manera estable su vida personal, familiar y social, para regresar despus de un perodo de tiempo relativamente largo, a su pas de origen (Pin, 1998). Los expatriados son empleados que las empresas multinacionales destinan, generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el extranjero por un tiempo determinado (Bonache, 2002). Un elemento muy importante de la internacionalizacin de las empresas es la transferencia de los individuos, y en ocasiones de sus familias, ms all de las fronteras de sus pases, por perodos limitados de tiempo, de tal modo que puedan trabajar para la misma organizacin desde otro pas (Suutari y Brewster, 2003).

De estas definiciones observamos que un profesional, para que sea considerado un expatriado, debe reunir dos caractersticas bsicas: Trasladarse a un pas distinto donde reside de manera estable para desarrollar su actividad profesional. Que el traslado se prolongue por un perodo de tiempo suficientemente largo que afecte a su mbito social o familiar.

2.2. Enfoque del estudioSegn estas premisas, se puede apreciar que en la misma esencia de la expatriacin aparece la dimensin familiar y afecta de forma directa a todo el proceso.IESE Business School - Universidad de Navarra15


Las distintas dimensiones que se acaban de formular deben atender a tres planos distintos, que nos van a servir para disear el esquema conceptual en el que se apoya este estudio: El plano del coste econmico. El plano de la eficacia empresarial. El plano del desarrollo profesional. El plano del equilibrio personal y familiar. A la perspectiva meramente descriptiva que nos aporta el conocimiento de las prcticas ms generalizadas y recogidas en las respuestas de los cuestionarios, que resultan de las distintas fases del proceso de expatriacin, aadimos la perspectiva conceptual que nos ayuda a analizarlas y a descubrir las verdaderas claves del xito. De esta forma, el estudio se centra en conocer las prcticas empleadas en la actualidad en materia de expatriacin y repatriacin por parte de las empresas desde dos perspectivas: 1. Descriptiva: de las distintas fases que comprende el proceso de expatriacin y de repatriacin. 2. Conceptual: analiza las distintas fases en funcin de las variables clave definidas anteriormente, que condicionan el verdadero xito del proceso y que engloban el punto de vista de la empresa y el del profesional. Este esquema conceptual permite entender el sentido de todo el proceso, considerado en su conjunto, y las causas del xito final del mismo. Como resultado del anlisis de los datos obtenidos, se presentan unas lneas de actuacin que pueden ser de utilidad para las empresas que tengan o puedan tener la necesidad de enviar a sus profesionales a trabajar a otros pases. La importancia que est adquiriendo el proceso de expatriacin justifica realizar un estudio en profundidad que ayude a la reflexin, que aclare ideas y conceptos, que muestre el enfoque que las empresas estn dando a este problema, as como las tendencias que se van apuntando para el futuro. La escasez de investigaciones empricas realizadas en Espaa sobre esta materia ha sido tambin una razn ms en la decisin de realizar este trabajo, debido a que prcticamente la totalidad de la bibliografa consultada dedicada al fenmeno de la expatriacin y repatriacin es de origen anglosajn.

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III. El proceso de expatriacin y repatriacinmbito descriptivo:Las fases en que hemos dividido el proceso de expatriacin son las siguientes: 1) INICIO Objetivos y prioridades de la expatriacin. Motivaciones de los profesionales. 2) DESARROLLO DEL PROCESO Seleccin de los candidatos. Diseo de la propuesta formal Rechazo de la oferta. Adaptacin al pas de destino. Seguimiento y supervisin del expatriado desde la empresa matriz. 3) FIN DE LA EXPATRIACION Planificacin del regreso. Adaptacin a la nueva funcin. Prcticas de repatriacin. Resultado final del proceso.

mbito conceptual:En cada una de las fases del desarrollo del proceso van a estar presentes los planos antes sealados: Econmico (coste de la expatriacin). Eficacia empresarial (resultados obtenidos). Profesional (desarrollo, aprendizaje y carrera profesional). Personal y familiar (equilibrio personal y familiar).

ECONMICO EFICACIA EMPRESARIAL

PROFESIONAL PERSONAL Y FAMILIAR


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IV. MetodologaLa opcin metodolgica elegida para realizar este estudio es un sistema mixto: cuestionario-entrevista.

4.1. CuestionariosSe han elaborado dos cuestionarios: El primero de ellos se ha dirigido a empresas que tienen presencia en varios continentes y un nmero significativo de expatriados y repatriados entre sus empleados. La respuesta de los cuestionarios se realiz en el curso de entrevistas en profundidad. El segundo cuestionario est dirigido a los profesionales expatriados y repatriados, siguiendo el mismo esquema, con el objeto de recoger las opiniones y experiencias de las personas que se han visto directamente implicadas en la expatriacin. Para llegar al mayor nmero posible de personas, se ha enviado el cuestionario a travs de Internet para que pudiera contestarse desde cualquier pas del mundo.

4.2. EntrevistasEn el caso de las empresas, como ya se ha sealado, se ha completado el cuestionario durante entrevistas en profundidad realizadas a los responsables mximos de recursos humanos, que han hecho posible incorporar informaciones complementarias y aclaraciones que han enriquecido el conocimiento del proceso. La realidad en esta materia, as como la diversidad de las situaciones que pueden tener lugar, han aconsejado seguir esta va complementaria a los cuestionarios.

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V. Muestra5.1. Muestra de las empresas participantesLa muestra de empresas con actividad internacional que han participado en este estudio son las siguientes: 1. GAS NATURAL 2. GRUPO EMPRESARIAL ENCE 3. DELL COMPUTER 4. JOHN DEERE 5. SAINT-GOBAIN 6. IBM 7. NH HOTELES 8. CAMPOFRO 9. TELEFNICA 10. GRUPO EULEN 11. AMADEUS 12. PROCTER&GAMBLE 13. PRICEWATERHOUSECOOPERS 14. URALITA 15. SIEMENS 16. NOKIA 17. PROSEGUR 18. DIASectores de las empresas participantesConsultora (1) Materiales de construccin (1) Energa (1) Qumico y qumico de gran consumo (2)

Servicios (4)

Alimentacin (1) Hostelera (1) Vidrio (1) Automocin (1)

Telecomunicaciones, hardware (5)


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Sectores: energa, qumico y qumico de gran consumo, telecomunicaciones y hardware, automocin, transformacin del vidrio, hostelera, alimentacin, servicios, materiales de construccin y consultora. La proporcin de la representacin de cada sector de las empresas se detalla en el grfico de la pgina 19. Volumen: Un mnimo de 600 millones de euros y un mximo de 1.500 millones de dlares de facturacin anual. De las dieciocho empresas que han participado en este estudio, un 47% tiene sus oficinas centrales o headquarters en Espaa. Nmero de expatriados: las dieciocho empresas suman un total aproximado de 200 profesionales, y expatran desde un mnimo de tres hasta un mximo de cuarenta expatriados al ao. Han contestado el cuestionario 74 profesionales (entre expatriados y repatriados).

5.2. Muestra de los expatriados y repatriadosEl perfil de profesionales, obtenido a travs de 74 cuestionarios contestados, es el siguiente: El 72% de los encuestados se encuentra actualmente expatriado, frente a un 26% que adems ha sido repatriado. Un 43% de los encuestados ya haba tenido una experiencia anterior, mientras que un 47% era expatriado por primera vez.SituacinNS/NC 3% Expatriado/a 72%

Repatriado/a 26%

Haba sido expatriado anteriormente?NS/NC 9% S 43%

No 47%

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Hombres y mujeres Un 85% de la muestra es masculina, frente a un 14% femenino. La mujer tiene cada vez mayor presencia entre el personal expatriado, aunque la diferencia sigue siendo significativa.Sexo

Mujer 14%

NS/NC 1% Hombre 85%

Edad Los profesionales con edades comprendidas entre 30 y 35 aos (un 32%) son los que mayor presencia tienen entre el personal internacional. Es habitual que estas personas tengan responsabilidades familiares, por lo que su situacin personal es ms compleja. Sin embargo, tienen ms experiencia y conocimiento de la empresa, por lo que se les supone una mayor capacidad a la hora de asumir la direccin de una filial extranjera. La franja de edad entre 25 y 30 aos (11%) es la que tiene menor ndice de expatriacin. Estas personas no suelen tener responsabilidades familiares, su grado de motivacin es muy alto y son conscientes de que una asignacin internacional ser una ventaja en su futura carrera profesional. A pesar de poseer una formacin de alta calidad, no tienen la experiencia necesaria para afrontar la responsabilidad que conlleva estar al frente de una empresa en el extranjero. Uno de los objetivos de la expatriacin es el desarrollo profesional de la persona destinada al extranjero; los expatriados se marchan para ensear y transmitir conocimientos de la matriz a la subsidiaria, no slo para adquirirlos. El ltimo lugar lo ocupan los profesionales de ms de 50 aos (10%). Estas personas se encuentran, tericamente, en una situacin idnea para asumir la responsabilidad que conlleva la expatriacin, gracias al bagaje profesional y experiencia que han acumulado. En el terreno personal, puede suponer un broche de oro para su carrera profesional. Es una opcin a tener en cuenta.


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Edad

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 ms de 50 NS/NC

Estado civil A pesar de que la expatriacin de profesionales con responsabilidades familiares resulte ms costoso para las empresas, el 68% de los encuestados est casado. Un 23% de los encuestados es soltero.Estado civil

Soltera/o 23% NS/NC 1% Divorciada/o Separada/o 5%

Viuda/o 0%

Pareja estable 3%

Casada/o 68%

Responsabilidades familiares La siguiente variable que hemos analizado es el nmero de hijos de los profesionales (en el cuestionario no se detalla el sexo de los mismos al no ser un dato relevante): Un 55% de los encuestados tiene uno, dos o tres hijos. Un 45% de los encuestados no tiene ningn hijo.

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Nmero de hijos

4 hijos 0% Ninguno 45%

1 hijo 16% 2 hijos 27%

3 hijos 12%

Formacin acadmica El 66% de la muestra de profesionales posee una titulacin superior. Un 22% posee un curso de posgrado o MBA, adems de una titulacin superior. Un 9% manifiesta tener titulacin media.Formacin acadmica

NS/NC 3% MBA 22%

Titulacin media 9%

Titulacin superior 66%

Puesto en el pas de destino Los puestos ocupados por los profesionales que han contestado el cuestionario son puestos directivos o tcnicos de nivel alto: jefe de departamento, gerente, country manager, financial controller, presidente ejecutivo, optimization manager, director de negocio, etc. Todos son puestos, como mnimo, adjuntos a la direccin. Duracin de la asignacin internacional Segn los datos obtenidos de la muestra, el 31,1% de los encuestados se encontraba en su destino actual entre 2 y 5 aos. El 23%, de 1 a 2 aos. El 27%, de 1 a 12 meses. El 6,8%, llevaba en su destino actual ms de 5 aos.IESE Business School - Universidad de Navarra23


Cunto tiempo lleva en su destino actual? Respuestas 1-6 meses 6-12 meses 1-2 aos 2-5 aos Ms de 5 aos NS/NC Total

74 10 10 17 23 5 9 74

13,5% 13,5% 23,0% 31,1% 6,8% 12,1% 100,0%

Pases de destino EUROPA: Francia, Italia, Alemania, Blgica, Portugal, Reino Unido, Polonia, Pases Bajos, y Hungra. FRICA: Marruecos, Libia, Argelia, Tnez y Egipto. AMRICA DEL NORTE: Estados Unidos, Canad y Mxico. AMRICA DEL SUR: Brasil, Colombia, Argentina, Repblica Dominicana, Venezuela y Uruguay. OCEANIA: Australia.

5.3. Resultado de la muestraSegn estos datos, el perfil medio de los expatriados y repatriados de la muestra es el siguiente: 1. Hombre 2. De 2 a 5 aos en su destino actual 3. Destino: Europa 4. Sin experiencia internacional previa 5. De 30 a 35 aos 6. Casado 7. Con hijos 8. Con titulacin

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VI. Inicio del procesoUna de las cuestiones fundamentales a investigar es el conocimiento de las razones por las que las compaas recurren a la expatriacin en lugar de contratar a trabajadores locales del pas, teniendo en cuenta que suponen para las compaas un coste superior, en comparacin con la contratacin de profesionales locales. Los expatriados suponen para las compaas un gasto dos o tres veces superior en comparacin con un puesto equivalente en el pas de origen (Black y Gregersen, 1999). Veamos algunas de estas razones: En el caso que el pas de destino est en vas de desarrollo y no existe personal con la formacin y cualificacin necesarias. Las asignaciones internacionales son necesarias y, adems, se convierten en fuentes de transmisin de conocimientos. Como mecanismo para asegurar el control del proyecto y los intereses de la empresa matriz. Se logra mantener una sintona con su cultura y sus valores. Juega un papel fundamental la competencia del profesional y la confianza depositada en los expatriados. Para conseguir una visin global, una estrategia comn y una misma concepcin del negocio. Como se ha explicado durante la introduccin de este estudio, las empresas recurren a los expatriados en sus procesos de expansin internacional, a pesar de los inconvenientes econmicos y humanos que les rodean. El coste real que supone enviar a un profesional a otro pas no ocupa una prioridad principal a la hora de decidir si se recurre a la expatriacin, tal y como se comprueba en la muestra realizada. El objetivo empresarial que se busca eclipsa al resto de variables relevantes, que pasan a un segundo trmino. Las empresas se centran en el plano empresarial (obtencin de resultados), y en la mayora de las ocasiones, no conceden importancia a las dems variables. Desenfocan el proceso al no contemplar, con la importancia que se merecen, los dems planos que entran en juego, como se va a explicar a continuacin.

6.1. Objetivos y prioridades de la expatriacinEl siguiente grfico representa los objetivos y prioridades que persiguen las empresas cuando recurren a la expatriacin:


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Objetivos y prioridades de la expatriacin

Expansin del negocio Transmisin de conocimientos de la central a las subsidiarias Transmisin de la cultura de la empresa al personal local Desarrollo profesional del personal directivo Adquisicin de empresas en otro pas Control sobre las filiales extranjeras Solucionar un problema urgente

94 88 88 82 29 23 12 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %

1. La expansin del negocio es la principal causa por la que las empresas recurren a la expatriacin (94%). 2. La transmisin de conocimientos y de la cultura de la central a las subsidiarias ocupa el segundo lugar. Una de las funciones que se le exige al expatriado consiste en transmitir la cultura de la matriz al mismo tiempo que absorbe la del pas de destino. Las empresas envan a la subsidiaria a personas con conocimientos tcnicos que pongan en marcha el negocio y transmitan sus conocimientos a los trabajadores locales, al mismo tiempo que aprenden de ellos. Juntos pueden generar ideas innovadoras que ayuden a mejorar el negocio (Black y Gregersen, 1999). Los expatriados transmiten dos tipos de conocimiento: los conocimientos tcnicos y los conocimientos prudenciales. Los tcnicos se refieren a los conocimientos fcilmente transmisibles a personas con una cierta formacin bsica. Sin embargo, en algunos pases, sobre todo los que estn en vas de desarrollo, se presentan ms dificultades debido a que no existe esta formacin bsica, necesaria para asimilar determinados conocimientos. Los prudenciales se encargan de transmitir el estilo de direccin, la forma de actuar, la capacidad de sntesis, la objetividad necesaria para enfrentarse a los problemas reales, los criterios para la toma de decisiones, la habilidad negociadora, etc. 3. Las empresas de la muestra sitan en tercer lugar el desarrollo profesional del personal directivo, como un mecanismo de formacin de personas con potencial que tienen que interactuar en entornos distintos a los habituales. En las grandes compaas multinacionales se est convirtiendo en un requisito imprescindible para acceder a puestos de responsabilidad y hacer carrera dentro de la empresa. La experiencia internacional se est convirtiendo en un paso esencial para acceder a todos los niveles de direccin en un creciente nmero de empresas (Foster, 2001). Una experiencia internacional no est reservada a una elite de directivos, que se mueve entre las distintas unidades para despus ascender en la jerarqua central de la empresa, sino que es una posibilidad real para un conjunto mucho ms amplio de trabajadores, entre los que26



podemos citar a los encargados de abrir mercados en el exterior, responsables de proyectos, personal de investigacin y desarrollo, etc. (Tahvanainen, 2000). Slo en las empresas con una cultura realmente internacional este objetivo alcanza todo su sentido y est presente en la decisin de optar por la expatriacin.

6.2. Motivaciones de los profesionales a la hora de aceptar la oferta de expatriacinAl igual que las empresas, los profesionales, a la hora de aceptar un traslado a otro pas, tienen sus pro-

Puramente econmicas Posibilidades de desarrollo profesional Un proyecto interesante Curiosidad por conocer otras culturas Mejorar los idiomas No tuvo ms remedio que aceptar Promesas de futuro por parte de la empresa 1 2 1,6 2,5

2,7 4,2 4,0 3,6 2,8

3

4

5

pios intereses. Este grfico representa cules son los motivos por los que las personas aceptan una asignacin internacional:Qu razones le llevaron a aceptar el puesto? (1 claramente no, 5 claramenete s)

1. Como se puede observar en el grfico, la razn que llev los profesionales a aceptar la asignacin internacional fue, en primer lugar, la posibilidad de desarrollarse profesionalmente (4,2). 2. En segundo lugar, participar en un proyecto interesante (4,0). 3. A continuacin, citaron la curiosidad por conocer otras culturas (3,6). 4. Mejorar los idiomas y razones puramente econmicas fueron valorados con la misma puntuacin (2,7). Las respuestas indican que la persona se mueve, ante todo, por un inters profesional y de aprendizaje. El aspecto econmico es complementario, pero no decisivo, a la hora de tomar la decisin. Por tanto, los expatriados se centran en el plano profesional, en un proyecto atractivo, en la mejora de sus capacidades o en la acumulacin de nuevas experiencias.IESE Business School - Universidad de Navarra27


Reflexiones: Inicio del proceso Las empresas recurren a la expatriacin en sus procesos de expansin internacional como un medio para expandir su negocio, controlar la inversin que realiza en la empresa subsidiaria y transmitir el know-how de la compaa, su manera de hacer y comprender los negocios. En cambio, la principal motivacin de los expatriados es la de crecer, profesional y personalmente, participando en proyectos innovadores que le supongan un reto profesional.

Econmico

Profesional

El expatriado se centra en este plano

La empresa se centra en este plano

Empresarial

Personal y familiar

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VII. Desarrollo del proceso de expatriacin7.1. Introduccin: funcin del departamento de recursos humanosUna de las tareas ms difciles para cualquier empresa internacional es la direccin eficaz de sus trabajadores expatriados (Gmez-Meja, 2001). Cuando una empresa enva a un profesional para que lleve a cabo un proyecto en el extranjero, o lo trae a Espaa otro pas, se deben realizar numerosos trmites burocrticos que convierten a la expatriacin en un proceso de gran complejidad. La incorporacin de profesionales expatriados en una empresa es un reto para los departamentos de recursos humanos, que tienen que dejar de lado su trabajo habitual para respaldar la adaptacin del trabajador.2 El departamento de recursos humanos asume la responsabilidad de realizar las gestiones administrativas, logsticas y burocrticas de la expatriacin y la repatriacin. Estos procedimientos requieren un alto grado de conocimiento sobre materias relacionadas con las leyes fiscales, laborales, etc tanto espaolas como de los diferentes pases en los que la empresa est presente. Se trata de materias complejas, como la redaccin de contratos, la liquidacin de impuestos, la cotizacin a la seguridad social o la obtencin de permisos de trabajo, entre otros. La posibilidad de que las empresas internacionales cuenten con especialistas que cubran todos estos campos las llevara a afrontar un gasto econmico desproporcionado. Contemplar esta gestin internamente constituye para las empresas un coste muy alto, difcilmente integrable en su gestin diaria de recursos humanos, adems de un coste de oportunidad en caso de que el proyecto fracase y la integracin del directivo no se haga efectiva.3 Segn los datos obtenidos a travs de las entrevistas realizadas a los responsables de recursos humanos, un 57% de las empresas subcontrata los servicios de empresas consultoras o relocation especializadas en gestionar los trmites de la expatriacin y repatriacin: aspectos legales, fiscales, integracin de la familia en el pas de destino, bsqueda de vivienda, permisos de trabajo, etc.

2

Expansin y Empleo, Sentirse como en casa en un pas extranjero, un objetivo de las agencias relocation, 1 de julio de 2003. Expansin y Empleo, Razones para externalizar parte de la gestin, 4 de septiembre de 2004.

3


29


Se subcontrat una empresa especializada en traslados internacionales?

NS/NC 8% No 35% S 57%

Por otra parte, un 40% de los responsables de recursos humanos entrevistados haba vivido personalmente un proceso de expatriacin. Slo se logra una perspectiva real de lo que supone la dimensin internacional tras varias estancias duraderas en el extranjero (Black y Gregersen, 1999). Cuando en el departamento de recursos humanos no se posee esa vivencia o no se participa activamente en la decisin, se limita a realizar un papel meramente administrativo y de gestin, que adems con buen juicio se termina encargando a una empresa externa. La motivacin y objetivos del profesional expatriado, sus inquietudes y problemas, la dimensin familiar y de adaptacin cultural que presenta el traslado no se tienen en cuenta, no se gestionan, simplemente se da por supuesto que sern resueltos por el interesado.

7.2. La seleccin7.2.1. Herramientas de seleccin La decisin de seleccionar a un empleado para una asignacin internacional es crtica, debido a que la mayora de los expatriados trabaja bajo una supervisin mnima en un lugar alejado. Por ello, los errores en la seleccin probablemente pasen desapercibidos hasta que sea demasiado tarde (Gmez-Meja, 2001). Por esta razn, la seleccin de los candidatos es una parte del proceso de vital importancia. Las compaas emplean los procedimientos tradicionales de seleccin de directivos y tcnicos para puestos locales: currculo, cuestionarios, entrevistas y bases de datos. Un 70% de las empresas emplea cuestionarios que constan de dos partes: la primera est dirigida al empleado, y la segunda, a su responsable directo. A travs de este cuestionario el propio empleado se evala a s mismo y se plantea su carrera profesional a largo plazo, as como sus competencias y su movilidad geogrfica internacional, sealando los pases a los que le gustara ser destinado, por orden de preferencia. Los responsables directos completan la segunda parte del cuestionario, dando su opinin sobre las caractersticas y capacidades de la persona y su impresin sobre la disposicin real del candidato a ser expatriado.30



En el departamento de recursos humanos contrastan la informacin obtenida a travs de los dos cuestionarios. Los candidatos que finalmente ms se aproximen al perfil requerido pasan a la fase final de seleccin. Las bases de datos con el currculo de la persona son empleadas por el 76% de las empresas en el proceso de seleccin de los expatriados. Desde el departamento de recursos humanos se realiza una bsqueda de candidatos segn los siguientes parmetros: El candidato ocupa un puesto similar o igual en el pas de origen y tiene las cualidades necesarias para desarrollar esa funcin en el pas de que se trate. Tiene una preparacin profesional idnea, est integrado en la cultura de la compaa y sus caractersticas personales ofrecen garanta de xito. Es una persona con potencial de desarrollo. Slo en el caso de que no existan candidatos idneos dentro de la propia empresa, se recurre a la seleccin externa contratando personas para una asignacin internacional especfica. El 52% de las empresas participantes publican en sus respectivas Intranet las vacantes existentes en todos los pases del mundo donde estn presentes. Si el contrato de un expatriado va a finalizar y ste desea alargar su experiencia internacional o en ese momento no existe una vacante en la matriz que se adecue a su perfil, tiene la posibilidad de presentarse voluntario para un puesto vacante en cualquier pas en el que la compaa est presente. Las Intranet se emplean como un entorno de comunicacin global. Son sistemas de informacin corporativos y a travs de ellas todos los empleados de una compaa tienen acceso, desde las sedes centrales hasta las oficinas subsidiarias, a toda la informacin que se produce diariamente en la compaa. Gracias a esta herramienta, la diversificacin geogrfica internacional puede ser integrada en torno a una cultura de empresa. A travs de los cuestionarios de movilidad internacional es posible que los responsables de recursos humanos comprueben si un candidato est preparado para ser expatriado, o si, por el contrario, an no tiene experiencia suficiente. Las asignaciones internacionales se proponen directamente a las personas que han manifestado su voluntad de ser expatriadas. 7.2.2. Perfil de los seleccionados Las empresas buscan una serie de cualidades en los posibles candidatos a la expatriacin. En este apartado se comparan, por una parte, las caractersticas y habilidades que buscan las empresas en el personal internacional, y por otra, las razones por las que estos profesionales opinan que fueron seleccionados para ser expatriados. Las empresas: El siguiente grfico representa las cualidades ms valoradas por las empresas a la hora de seleccionar a los candidatos para ser expatriados:


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Cualidades valoradas por las empresas en los candidatos

Premio previo a la jubilacin Conflictos internos Solucionar un problema urgente Lo solicit voluntariamente Edad Dominio del idioma del pas de destino Capacidad de adaptacin intercultural Experiencia internacional Trayectoria profesional Habilidades negociadoras Conocimientos tcnicos Capaciad de liderazgo

41 0 11 18 41 5 29 11 94 70 94 70 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %

1. Los conocimientos tcnicos y la trayectoria profesional son las cualidades ms valoradas en la seleccin de los candidatos para el 94% de las empresas encuestadas. 2. Capacidad de liderazgo y habilidades negociadoras son caractersticas valoradas por un 70% de las empresas. El expatriado ha de poseer el conocimiento y las cualidades adecuadas de acuerdo con los valores de la empresa matriz. 3. A pesar de que el 41% de las empresas afirma que los candidatos a punto de jubilarse se encuentran en un momento idneo para ocupar puestos directivos en las subsidiarias, las compaas tienen en cuenta la edad de los candidatos y se inclinan, como se ha explicado en un apartado anterior, a seleccionar personas entre los 30-35 aos. Los profesionales: El siguiente grfico representa la opinin de los expatriados sobre las cualidades por las que fueron seleccionados, segn la escala (1 claramente s - 5 claramente no):

32



En su opinin, cmo influyeron los siguientes motivos en su seleccin para ser expatriado?Capacidad de liderazgo Conocimientos tcnicos Habilidades negociadoras Trayectoria profesional Experiencia internacional Capacidad de adaptacin intercultural Dominio del idioma del pas de destino Lo solicit voluntariamente Solucionar un problema urgente Conflictos enternos Premio previo a la jubilacin 1 1,1 2 3 4 5 1,5 2,4 2,5 2,8 2,7 3,6 3,3 4,0 3,4 3,7

1. En primer lugar, los profesionales opinan que fueron seleccionados gracias a su trayectoria profesional (4,0). 2. Los conocimientos tcnicos ocupan el segundo lugar (3,7). 3. La capacidad de adaptacin intercultural ocupa el tercer lugar (3,6). Si se comparan los datos obtenidos a travs de estos dos grficos, se puede observar que las empresas y los profesionales no coinciden en relacin a las caractersticas de los expatriados. Las empresas anteponen los conocimientos tcnicos a la trayectoria profesional, y la capacidad de adaptacin intercultural figura en sptimo lugar. Las personas, en cambio, sitan en primer lugar la trayectoria profesional, y la adaptacin intercultural la colocan en tercer lugar. Estos matices son importantes, ya que van dibujando los verdaderos intereses y prioridades, tanto de las empresas como de los profesionales, en relacin a la expatriacin.

7.3. Diseo formal de la propuestaUna vez concluida la fase de seleccin se fijan los trminos del contrato en relacin a las condiciones contractuales, tanto en el pas de destino como despus de finalizar la asignacin internacional, la duracin de la expatriacin, los aspectos econmicos, complementos e incentivos diversos, etc. 7.3.1. Condiciones econmicas del contrato de expatriacin: Las empresas suelen aplicar unas pautas similares a la hora de disear la propuesta econmica de losIESE Business School - Universidad de Navarra33


expatriados. En este apartado se explican los conceptos ms empleados por las compaas en la fijacin de las condiciones econmicas, y se exponen las opiniones de los profesionales en relacin a los aspectos de la propuesta econmica en su conjunto.

Propuesta econmica de las empresas: Retribucin No resulta sencillo resumir las distintas frmulas que emplean las empresas de la muestra para establecer la retribucin del expatriado en sus distintos conceptos. Depende de que exista en la empresa una experiencia acumulada y unas normas establecidas o que, en cambio, se encuentre una solucin a cada caso en funcin del puesto que va a desempear, las prcticas retributivas existentes en el pas y en la empresa en concreto en la que van a trabajar. En ningn caso van a perder dinero, en lo que se considera la retribucin bruta, que ser incrementada si su responsabilidad va a ser superior a la que tena en el puesto del que parta. Lo que s aparece claro en todos los casos es la existencia de distintos tipos de incentivos que percibe cualquier expatriado y que le permiten mejorar al menos su capacidad de ahorro durante su estancia en un pas extranjero. A continuacin se explican los conceptos bsicos que se utilizan, en el caso de las empresas que tienen normalizado el sistema de retribucin, y que aplican a los casos de expatriacin: El salario neto garantizado en el pas de origen es el salario equivalente en caso de permanecer en el pas. Constituye el elemento base para el clculo de la remuneracin. La empresa, segn su poltica, se preocupa de actualizar la cantidad del salario bruto de referencia, teniendo en cuenta la labor del profesional en el extranjero, en base a las evaluaciones que se realicen de su labor desde la empresa subsidiaria, de manera que sea consistente con la de los compaeros que permanecen en la empresa matriz. El salario bruto en la empresa subsidiaria se calcular de manera que permita obtener el neto garantizado, despus de deducciones fiscales y sociales. El salario neto en la empresa subsidiaria se calcula en base a la cantidad de salario neto que percibira en el pas de origen, y se le deducen las cargas sociales y fiscales en el pas de destino. El resultado final debe alcanzar o superar el salario neto que le correspondera en el pas de origen. Este salario se incrementa en el caso de que el profesional se desplace al pas de destino con su familia. Las multinacionales con ms experiencia en expatriacin emplean lo que llaman la hoja de balance para calcular el salario de los expatriados. Este mecanismo tiene como objeto mantener el poder adquisitivo del salario que le correspondera si se hubiera quedado en su pas. Se tiende a utilizar para destinos entre 2 a 5 aos. De esta forma, los expatriados se mantienen dentro del sistema salarial de su pas de origen con el fin de mantener la equidad con el salario de sus homlogos que han ocupado sus puestos. Los verdaderos incentivos econmicos suelen estar constituidos por las distintas primas de expatriacin, que compensan a los profesionales por la dureza o el riesgo que conlleva desplazarse a ciertos pases. Los enumeramos a continuacin:34



Prima de expatriacin La prima de expatriacin pretende compensar al profesional por el cambio de entorno (puesto de trabajo, incertidumbre, compaeros, amistades, etc) y reconoce las dificultades de trasladarse a determinados destinos. Constituyen un porcentaje del salario bruto de referencia y se determinan en funcin de las diferencias geogrficas, culturales, lingsticas, polticas, econmicas, sanitarias que existan entre el pas de origen y el de destino. Esta prima, en la mayora de los casos, no suele concederse si el pas de destino se encuentra en la Unin Europea, Estados Unidos o Canad. Prima de adaptacin del ndice del coste de vida La empresa calcula el coste de vida en el pas de destino y provee los diferenciales siempre que sean necesarios. Las compaas tienen en cuenta este ndice a la hora de calcular el salario neto que el expatriado recibir en el pas de destino. Este ndice expresa la diferencia de precios de consumo de bienes y servicios entre el pas de origen y el pas de destino. Se calcula a partir de las diferencias constatadas de precios entre los dos pases segn un mismo hbito de consumo: cesta de la compra y ponderaciones en base a los datos facilitados por las empresas especializadas.Existen empresas especializadas en calcular los ndices y que siguen la evolucin de los diferentes niveles de vida de los pases y los actualizan constantemente. Las consultoras especializadas en este mbito son ORC (Organization Resources Counselors) o ECA Intl. (Employment Conditions Abroad International), de reconocida reputacin internacional. Estas empresas calculan el diferencial entre el coste de la cesta de la compra en el pas de origen y en el de destino, teniendo en cuenta diferentes mbitos de la vida cotidiana: comida, cuidado personal, complementos del hogar, ropa, salud, ocio, transporte, servicio domstico, restaurantes, etc.

Complemento de vivienda La vivienda corre a cuenta de la empresa y el nivel de la misma depende del puesto que vaya a ocupar el expatriado. Su importe se calcula en funcin del porcentaje de sueldo que el expatriado dedica a la vivienda en su pas de origen y al coste de la misma en ese pas. Algunas empresas, en lugar de financiar la vivienda conceden una cantidad neta que el expatriado se administra personalmente como ms le convenga. Impuestos El sistema ms empleado es el de la equiparacin; la compaa paga los impuestos que correspondan en el pas de destino, y se compara con lo que pagara el expatriado en materia de impuestos y seguridad social si no se hubiera desplazado, y cubre la diferencia en el caso de que exista. De esta forma, el expatriado ni pierde ni gana como consecuencia de la asignacin internacional. Otras prestaciones La empresa ofrece otras prestaciones con el objetivo de hacer ms atractivas las asignaciones internacionales. Se conceden en funcin del puesto que ocupe el expatriado en el pas de origen y abarcan prestaciones econmicas para la compra del automvil, desplazamientos, medidas de seguridad y proteccin, seguros de vida y de accidentes, o ayudas a los familiares del expatriado, principalmente, as como el costeIESE Business School - Universidad de Navarra35


de los colegios, la inscripcin de la familia en clubes de recreo y deporte o un nmero de viajes al ao al pas de origen para toda la familia. A) Plano econmico: En la propuesta econmica, la empresa procura ofrecer un aliciente que anime a la persona a aceptar la expatriacin, ya que si no experimenta un aumento de su salario bruto, al menos le permite mejorar su capacidad de ahorro de una manera notable, al cubrir una serie de gastos importantes que antes deba satisfacer con su sueldo. La empresa no valora lo suficiente, en una primera fase, el coste total que le va a suponer el traslado de una persona (y a su familia) a otro pas, ni las consecuencias que se van a producir cuando regrese a su pas de origen. A medida que las empresas acumulan experiencia en el proceso de internacionalizacin, normalizan las condiciones econmicas concediendo mayor importancia al coste total de la expatriacin, y las aplican de forma generalizada a todo el personal internacional para evitar agravios comparativos. Los conceptos ms comunes son los siguientes: Retribucin bruta Retribucin neta en el pas Prima de expatriacin Prima del coste de vida Vivienda Colegios Coche Seguros Viajes al pas de origen Clubes sociales B) Plano personal y familiar: En la propuesta de la empresa se considera normal cubrir las necesidades de educacin de los hijos y la puesta a disposicin de una vivienda que rena unas condiciones iguales o mejores a las que disfrutaba en el pas de origen. En cambio, no suele contemplar la bsqueda de un trabajo para el cnyuge ni medidas concretas que ayuden a la adaptacin de la familia a la cultura del pas. El equilibrio personal y familiar se considera implcito a la persona, como una consecuencia lgica de la cobertura de las necesidades materiales de la familia y las necesidades profesionales del expatriado. Los profesionales: El siguiente grfico valora las condiciones econmicas en las que los expatriados salen beneficiados (1 claramente no 5 claramente s) en comparacin con su salario anterior:

36



Condiciones econmicas en las que ha salido beneficiado al ser expatriado

Retribucin fija Retribucin variable Vivienda Vehculo Colegio Viajes al ao a Espaa Seguro mdico 1

1,4 1,4 1,8 1,9 1,9 1,8 1,8 2 3 4 5

Como se puede observar en el grfico, la retribucin fija y variable han sido valoradas por los profesionales con 1,4 puntos. El resto de beneficios, como la vivienda, vehculo, colegio, viajes al ao al pas de origen o seguro, han sido valorados entre un 1,8 y un 1,9. Los encuestados tuvieron la posibilidad de citar otras razones por las que aceptaron la asignacin internacional en el espacio abierto de este bloque de preguntas del cuestionario. Las respuestas fueron las siguientes: trabajar en proyectos no encasillados; posibilidad de desarrollo profesional; experiencia de vivir en un pas diferente; mayor independencia en la toma de decisiones; oportunidad de iniciar una carrera internacional; viajar. A continuacin se enumeran las respuestas de los profesionales a la pregunta del cuestionario: Necesit como expatriado algo que no le ofreci su empresa? stas han sido las respuestas: Ayuda al cnyuge Garantas en la repatriacin Reconocimiento de lo aprendido Ms billetes pagados para visitar Espaa Seguridad de la persona Mayor asesoramiento inicial Compra de enseres en la vivienda Club social y deportivo Los profesionales, en consecuencia, valoran ms la participacin en un proyecto empresarial atractivo que conlleve un aprendizaje y un desarrollo profesional, que los aspectos econmicos de la propuesta, los incentivos y complementos que mejoran su capacidad de ahorro, o el salario bruto que se les ofrece. LosIESE Business School - Universidad de Navarra37


inconvenientes que conlleva la expatriacin, y que se mencionan a lo largo de este estudio, como son el riesgo de distanciamiento de la matriz, los problemas de adaptacin cultural, la posibilidad de fracasar, los problemas familiares o los problemas al regresar, se tienen en cuenta, pero la ilusin profesional que conlleva la expatriacin es mayor, de modo que todos los inconvenientes anteriores pasan a un segundo plano. 7.3.2. Condiciones contractuales de la expatriacin: Las condiciones contractuales de la expatriacin influyen en otros factores de importancia, como son la claridad en las responsabilidades que tendr el profesional como expatriado, las que tendr al regresar, o el nivel de compromiso asumido por la empresa en relacin al cumplimiento del contrato o la duracin del mismo. Las empresas:

Se le informa hasta cundo va a estar en el mismo destino

82

Conoce qu puesto ocupar cuando vuelva a Espaa

18

Conoce las responsabilidades que tendr al volver

35

Se llega a algn acuerdo formal con el expatriado en relacin a las 3 preguntas anteriores?

41

La empresa negocia con el empleado estas condiciones 0 10

18 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %

El 82% de las empresas manifiesta que informa al candidato de la duracin de la asignacin internacional. Un 18% lo hace sobre el puesto que ocupar al ser repatriado. Un 41% de las empresas se compromete a travs de un documento formal a fijar la duracin del destino y a recolocarle en un puesto de similares caractersticas al que tena antes de ser expatriado. Un 18% de las empresas manifiesta que negocia con el empleado estas condiciones. Las empresas estn ms centradas en cubrir la necesidad puntual que tengan en la subsidiaria enviando a un profesional, que en preocuparse de qu ser de la persona cuando regrese. Por ello, un porcentaje cada vez mayor suscribe un compromiso formal con las condiciones ms importantes, pero en la mayora de los casos estas condiciones son impuestas, no negociadas, tal y como se refleja en el ltimo grfico del siguiente apartado.38



Los profesionales: Los siguientes grficos reflejan las condiciones contractuales que reciben los profesionales una vez aceptada la asignacin internacional: Segn el siguiente grfico, el 54% de los expatriados conoca la duracin de la asignacin internacional. Un 8% de los profesionales conoca qu puesto ocupara al regresar a Espaa.Saba hasta cundo estara en el mismo destino?

NS/NC 4% No 42% S 54%

Conoca qu puesto ocupara al volver a Espaa?

S 8% No 88%

NS/NC 4%

El 91% de los encuestados no conoca las responsabilidades que tendra al terminar la asignacin internacional. Un 77% del total no firm ningn documento formal sobre la duracin de la expatriacin o el puesto que tendra al regresar.


39


Conoca las responsabilidades que tendra al volver?

NS/NC 4% No 91%

S 5%

En relacin a las 4 preguntas anteriores lleg a algn acuerdo formal con la empresa?

NS/NC 5% No 77%

S 18%

El 45% de los profesionales manifiesta que tuvo que aceptar las condiciones que le propuso la empresa.La empresa le impuso aceptar condiciones?

NS/NC 9% No 46% S 45%

En este apartado se pone de manifiesto la falta de precisin en dos aspectos clave en el planteamiento de la expatriacin: la duracin y la situacin profesional del empleado al regresar al pas de origen. Las res40



puestas de las empresas difieren notablemente de las de los profesionales, pero lo que se puede observar es la falta de compromiso por parte de la empresa para precisar con exactitud la duracin y, mucho ms, el puesto que se ocupar al finalizar el perodo de la expatriacin. Si existe un compromiso formal, que como sealamos las empresas procuran evitar dado que ambos conceptos son en cierta medida impredecibles, el expatriado puede contemplar con mayor seguridad todo el proceso y tomar la decisin de aceptar la expatriacin conociendo todos los extremos. Incluso en esta situacin la realidad desborda en muchos casos las previsiones iniciales, y lo que se vea claro en un principio puede no ser lo ms conveniente con el paso del tiempo. Es necesario admitir un cierto grado de flexibilidad por ambas partes y asumir la indefinicin de ambas variables como uno de los riesgos en el proceso de expatriacin. 7.3.3. La duracin de las asignaciones internacionales La duracin de las asignaciones internacionales vara en funcin de diversas circunstancias: la dificultad del proyecto empresarial, el cumplimiento de las previsiones iniciales, el contar con una persona fiable que pueda sustituir al expatriado, el tipo de tarea que se tenga que realizar, etc. Por ejemplo, una tarea tcnica, como la implantacin de un nuevo sistema operativo, requiere una duracin ms precisa que la de poner en marcha una unidad de negocio, que puede presentar situaciones difciles de prever de antemano. El porcentaje que representa la duracin de las asignaciones internacionales de los profesionales que han contestado el cuestionario es el siguiente: a) 30% (de 2 a 5 aos) b) 23% (de 1 a 2 aos) c) 15,4% (de 6 a 12 meses) d) 15,4% (de 1 a 6 meses): commuters e) 6,2% (ms de 5 aos) Las compaas, siempre que sea posible, tienden a acortar la duracin de las asignaciones internacionales para evitar los problemas que conllevan las expatriaciones de larga duracin (algunas de hasta diez aos). En el caso de que la duracin se prolongue por espacio de cinco a diez aos, los profesionales se resisten a perder los complementos de los que se han beneficiado, que consideran ya consolidados. Por otra parte, resulta mucho ms difcil su incorporacin a la empresa matriz.

7.4. Rechazo de la ofertaUna vez concluida la seleccin del candidato, la compaa procede a realizar la propuesta de expatriacin formal a la persona elegida; sin embargo, en ocasiones, los profesionales no aceptan la oferta. Los siguientes grficos reflejan cules son las razones de este rechazo, desde el punto de vista de la empresa y de los profesionales.


41


Las empresas:Cules son las causas de rechazo de la expatriacin?

Carrera profesional poco clara El fracaso de otros expatriados Falta de conocimiento del idioma del pas de destino El rechazo del puesto conlleva consecuencias negativas para su carrera profesional en la empresa No se planifica la repatriacin Quedar al margen de la evolucin de la empresa matriz Motivos familiares 0 10

11 18 29 52 58 82 94 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %

Un 94% de las empresas consultadas opina que los motivos familiares son el factor determinante del rechazo de la expatriacin. El 82% de las empresas opina que el rechazo se produce por miedo a quedar al margen de la evolucin de la empresa matriz. El 58% de las empresas opina que la renuncia se debe a la insuficiente planificacin de la repatriacin, que produce una falta de claridad en las futuras carreras profesionales de los expatriados. El 52% de las empresas manifiesta que el rechazo de la oferta de expatriacin no influye de forma positiva en la carrera profesional del empleado. Las empresas justifican los rechazos, nada menos que en un 94%, por motivos familiares, y sin embargo, como se puede observar a lo largo de este estudio, es el aspecto que menos se cuida en todo el proceso. La segunda causa es la indefinicin y falta de claridad de la planificacin del regreso, agravada por los cambios que puedan producirse en la empresa matriz durante su ausencia. Los profesionales: El cuestionario destinado a los profesionales no inclua preguntas sobre el rechazo de la expatriacin debido a que todos los profesionales que lo contestaron haban aceptado la oferta, pero s se les pregunt si el rechazo de la asignacin internacional habra repercutido de forma negativa en sus carreras profesionales dentro de la compaa. Este fue el resultado:

42



Hubiera sufrido consecuencias negativas si hubiera rechazado su puesto?

NS/NC 14% S 30% No 56%

Un 30% de los encuestados opina que su carrera profesional s se habra visto perjudicada en el caso de haber rechazado la expatriacin. Un 14% contesta NS/NC a esta pregunta, por lo que se deduce que no est seguro de lo que habra sucedido de haber rechazado la oferta. 7.4.1. Viaje previo al pas de destino En un proceso avanzado de la negociacin, cuando el candidato ya ha aceptado las condiciones de expatriacin propuestas, algunas empresas financian un viaje al empleado (tambin llamado look&see trip o viaje de reconocimiento), y en ocasiones tambin a su cnyuge, con la finalidad de que tengan una primera toma de contacto con el pas de destino. Lo ms usual es que despus de este viaje se acepte formalmente la oferta, pero se han dado casos en los que el empleado ha rechazado la expatriacin despus de realizar este viaje a peticin de su cnyuge. Los grficos siguientes reflejan las empresas que facilitan a sus empleados este tipo de viajes, y en segundo lugar, la opinin de los profesionales al respecto: Las empresas:Qu condiciones se ofrecen antes de aceptar el puesto?

Se da al expatriado la posibilidad de conocer la filial de la empresa donde va a trabajar La empresa financia un viaje paralelo del cnyuge y el empleado para una primera toma de contacto en el pas de destino 10 20 30 40 47 50 60 70 80

88

90

100 %

Segn este grfico, el 88% de las empresas dan al candidato la oportunidad de conocer el pas de destino, y de ellas slo un 47% financia este viaje al cnyuge del candidato.


43


Los profesionales: Los siguientes grficos reflejan el porcentaje de empleados que tuvieron oportunidad de conocer el pas de destino antes de aceptar la asignacin internacional: Un 54% de los encuestados tuvo la oportunidad de conocer la filial de la empresa donde iba a ser destinado. Un 42% no tuvo dicha oportunidad.Conoci la filial de la empresa donde tendra que trabajar?

NS/NC 4% No 42% S 54%

Un 47% de los expatriados se benefici de un viaje, financiado por la empresa para su cnyuge, con el fin de conocer de antemano el pas de destino. En un 39% de los casos la compaa no financi este viaje.La empresa financi un viaje para su marido/mujer para una primera toma de contacto al pas de destino?

NS/NC 14% No 39% S 47%

A pesar de la importancia, como va a quedar claro a lo largo de este trabajo, de la adaptacin personal y familiar tanto del empleado como de sus acompaantes, en un 42% de los casos no tuvieron la oportunidad de conocer el pas al que se iban a trasladar. Aunque no es habitual que el profesional d marcha atrs cuando la negociacin se encuentra en una etapa avanzada, es preferible un rechazo a tiempo que encontrarse con un problema de inadaptacin familiar una vez realizado el traslado.

44



7.5. Adaptacin al pas de destinoUna vez que el expatriado (y su familia) se han trasladado al pas de destino, la siguiente fase del proceso es la adaptacin de todos ellos al nuevo entorno. Este apartado ha contemplado la adaptacin desde tres perspectivas: la profesional, la cultural y la familiar. El nivel de adaptacin logrado en cada una de ellas influir directamente en las dems, de tal forma que la inadaptacin cultural probablemente influir de forma negativa en la adaptacin profesional del expatriado.

7.5.1. Capacidad de adaptacin profesional: puesto de trabajo en el pas de destino del expatriado En el siguiente grfico, los encuestados valoran (segn la escala 1 claramente no - 5 claramente s) determinados aspectos sobre la adaptacin a su nuevo puesto de trabajo como expatriados en el pas de destino, y se compara el puesto de trabajo que ocupan los encuestados como expatriados con su puesto anterior:Comparacin de su puesto de trabajo como expatriado con el que tena en Espaa

Su trabajo es similar al que realizaba en Espaa? Han aumentado sus responsabilidades? Tiene ms independencia que en Espaa? Tiene ms poder de decisin que en Espaa? Su nuevo puesto ha supesto un ascenso? Ha tenido dificultades para adaptarse a la forma de trabajar del pas de destino? Usted se ha adadptado a la forma de trabajar local? Los empleados locales se han adaptado a su forma de trabajar? Ha tenido problemas para integrarse con los empleados locales de la empresa? Cumple sus objetivos satisfactoriamente? Se han cumplido las expectativas que tena antes de marcharse de Espaa en relacin a su puesto? Est ms motivado que en Espaa?

2,3 4,1 3,9 3,0 3,7 2,4 3,4 2,9 2,0 3,9 3,6 3,5 1 2 3 4 5

Los profesionales se adaptaron a los mtodos de trabajo locales (3,4). Por otra parte, valoraron con un (3) la adaptacin de los locales a su forma de trabajar, lo cual constata que estos profesionales van a transmitir la cultura de la matriz a la subsidiaria, al mismo tiempo que absorben conocimientos en el pas de destino. Los encuestados manifiestan que tuvieron dificultades para adaptarse a la forma de trabajar de los locales (2,4). Esta situacin se da principalmente en aquellos pases donde la distancia cultural y las costumbres en la forma de trabajar en relacin a Espaa es significativa. El grfico refleja que las asignaciones internacionales han supuesto un ascenso para los encuestados (3,7) porque:IESE Business School - Universidad de Navarra45


Han aumentado sus responsabilidades (4,1) Tienen ms independencia en la toma de decisiones (3,9) Tienen ms poder de decisin (3,0) El puesto de trabajo como expatriado no es similar al que ocupaban antes de serlo (2,3) Se han cumplido sus expectativas (3,6) 7.5.2. Capacidad de adaptacin cultural: La capacidad de adaptacin cultural en los profesionales expatriados es fundamental. No basta con desempear correctamente las funciones que requieran sus respectivos puestos de trabajo, sino que tambin es necesario que se comporten, o aprendan a comportarse, de la manera en que lo hacen los locales del pas al que han sido destinados. Los siguientes grficos ponen de manifiesto la actitud de los profesionales en el pas de destino: Un 69% de los encuestados manifiesta que la empresa no le puso en contacto con otros expatriados. Un 93% de los encuestados ha entablado relaciones de amistad en el pas de destino. El 69% de esas amistades son locales de los pases donde los profesionales estn destinados. Ms de un 80% de los encuestados ha viajado por el pas y ha adaptado su vida a las costumbres autctonas.La empresa le puso en contacto con otros expatriados en el mismo pas?

NS/NC 4% S 27% No 69%

Han hecho amistades en el pas de destino?

No 3%

NS/NC 4% S 93%

46



Esas amistades son personas locales?

No 24%

NS/NC 7% S 69%

Han viajado en el pas de destino?

No 8%

NS/NC 4%

S 88%

Ha adaptado su vida a las costumbres del pas?

No 16%

NS/NC 4%

S 80%

El entablar amistades con los locales del pas o con otros extranjeros expatriados resulta fundamental para la adaptacin, ya que lo ms habitual es que exista la tendencia a relacionarse con otros expatriados al llegar al pas, trabajen o no para la misma compaa. Aquellas personas que nicamente se relacionen con otras de su misma nacionalidad adquirirn una visin del pas ms limitada y les costar adaptarse ms que si lo hacen con los ciudadanos locales. Resulta muy importante la actitud de las personasIESE Business School - Universidad de Navarra47


por involucrarse en la forma de vida local y sentir curiosidad por conocer culturas diferentes a las suyas, con apertura de mente y sin prejuicios previos. 7.5.3. Capacidad de adaptacin de la familia al pas de destino: Como se ha mencionado en otros apartados de este estudio, la adaptacin de los acompaantes del expatriado al pas de destino afectar al rendimiento del profesional, ya que el bienestar personal del empleado influye directamente en su productividad laboral. La atencin que prestan las empresas en relacin a este aspecto se refleja en los siguientes resultados: Un 70% de los encuestados manifiesta que la empresa no estudi la capacidad de adaptacin de su familia a otras culturas. Un 14% de los profesionales encuestados tuvo problemas personales causados por la inadaptacin cultural de su familia al pas de destino.La empresa estudi la capacidad de adaptacin de su familia?

NS/NC 15% S 15%

No 70%

Ha tenido crisis familiares como resultado de la falta de adaptacin cultural?

NS/NC 12% S 14% No 74%

Un 58% de los encuestados no recibi informacin bsica sobre el pas de destino, relativa a colegios, hospitales, asesoramiento fiscal, permisos de trabajo, etc. Un 57% manifiesta que s recibi informacin general del pas de destino (clases de idiomas, costumbres, cultura, etc.).

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Informacin particular: colegios, hospitales, asesoramiento fiscal, documentacin, permisos de trabajo, etc.

NS/NC 14% S 28%

No 58%

Informacin general del pas de destino: idiomas, costumbres, alimentacin, cultura, etc.

NS/NC 8% S 57%

No 35%

Al analizar estas respuestas se pone de manifiesto una vez ms la importancia de atender, adems del plano profesional, el plano familiar. Todos los actores, empresas y profesionales, son conscientes del papel fundamental que juega la familia en el xito de la expatriacin y, tambin, en su posible fracaso. Sin embargo, las compaas no cuidan este extremo, ya que no comprueban la capacidad de adaptacin intercultural de los acompaantes del expatriado, idiomas, carcter, personalidad, disposicin previa, madurez personal del cnyuge, edad de los hijos, etc. (slo un 11% de las compaas consultadas lo hacen). La razn que ms se esgrime para justificar esta falta de atencin a la familia es no invadir la intimidad familiar, a pesar del valor que tendra en la prctica conocer este tipo de informacin.

7.6. Seguimiento y supervisin del expatriado desde la empresa matrizDistanciarse de la empresa matriz durante perodos de tiempo prolongados puede producir en los expatriados una sensacin de aislamiento y originar el efecto out of sight, out of mind. Cuando el empleado se encuentra en un entorno laboral relativamente nuevo y desconocido para l, puede experimentar dificultades de adaptacin intercultural que se conviertan en el desencadenante del comienzo de una insatisfaccin laboral.IESE Business School - Universidad de Navarra49


Por esta razn se incluy en el cuestionario un bloque de preguntas destinado a conocer cmo siguen las empresas la adaptacin de sus expatriados desde el punto de vista profe

iese expatriacion

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