identificación de las principales causas que ocasionan la ... · los índices de rotación de...

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

1

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Identificación de las principales causas que ocasionan la rotación de personal

en los Operadores de Autobuses de Urban Tampico, de la empresa Transpais

Unico S.A. de C.V.

Edgar Cerna Ramos

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria –

Universidad Autónoma de Tamaulipas

Lic. Alberto Abisaí López Cantú M.A.

Lic. Ana Julia González Martínez


2

RESUMEN

La presente investigación fue realizada en base al tema “Identificación de las

principales causas que ocasionan la rotación de personal en los Operadores de

Autobuses de Urban Tampico, de la empresa Transpais Unico S.A. de C.V.”

De acuerdo a los datos estadísticos proporcionados por Urban Tampico, el

porcentaje de rotación de los operadores de autobuses ha repercutido

considerablemente en los costos por salarios, prestaciones y capacitación.

Es determinante comprender cuales son las causas que provocan la situación de

rotación, en función de que al detectarlas se estará en posibilidades de tomar

acciones para evitar la salida excesiva del personal y las consecuencias negativas

que esto genera para la organización.

Esta investigación fue de tipo cualitativa, y se eligió el estudio de caso como

estrategia de investigación, contemplando a la unidad de negocio Urban Tampico,

integrante de la empresa Transpais Unico S.A. de C.V.

El instrumento utilizado para recopilar la información fue la entrevista

semiestructurada, y se aplicó a los operadores de autobuses que fue posible

contactar.

El principal beneficio de este proyecto, es la obtención de resultados que sirven de

base para formular recomendaciones a fin de reducir el alto índice de rotación

presente en el puesto de Operador de Autobús.

Palabras clave: Rotación de personal, Urban Tampico, Operadores de Autobuses.


3

ANTECEDENTES

En México, la rotación de personal ha tenido repercusiones importantes que afectan

considerablemente a las empresas del país al ocasionar un incremento notable en

los costos de las mismas (Reyes, 2007).

De acuerdo con Arias y Heredia (1999), los costos de reclutamiento y selección, el

registro y documentación, los costos de entrenamiento, los costos de desvinculación

y los costos de pagos anticipados relacionados con vacaciones proporcionales y

aguinaldos, son algunas de las repercusiones más importantes a las que se enfrenta

la organización, debido a la rotación de personal.

Por tal motivo, es evidente que la rotación de personal es un problema grave que

puede traer consigo pérdidas económicas para la empresa. No obstante, pese a las

erogaciones y posibles debilidades que la rotación puede ocasionar a la compañía,

éste fenómeno ha ido en constante aumento durante los últimos años. Por ejemplo,

en el año 1993, el índice de rotación en México fue entre el 5% y el 15% y se

consideran aceptables, sin embargo es un factor importante a considerar. Las

ciudades localizadas en la franja fronteriza con Estados Unidos, fueron las que

sufrieron la mayor parte de los problemas de rotación (Carrillo y Santibáñez, 1993).

Así mismo, en 1996 se encontró que el 37.2% de las empresas investigadas en

Ciudad Juárez, Chihuahua y el 20.2% de las firmas analizadas en Tijuana, Baja

California, mostraron rotación baja mensual entre 0 y 5% (un promedio aproximado

del 3%); por tanto, la rotación anual equivale al 36%. Algunas empresas incluso

llegaron al 50% mensual (Velasco, 1996).

En lo que respecta para el año 2005, el índice de rotación en México fue de 9.86%

en los niveles medios y operativos, tal y como lo señala la Asociación Mexicana en

Dirección de Recursos Humanos (Amedirt) y de Mercer Human Resource

Consulting. De igual forma, estadísticas de la Application Oriented Networking

Consulting (AON Consulting) revelan que casi el 60% de los empleados mexicanos

están bajo contratos eventuales u outsourcing, lo que provoca una alta rotación en

los centros de trabajo (Universal, 2006).


4

Por su parte, los índices de rotación en el 2007 oscilaron entre el 10% y 12%. Sin

embargo, en sectores como el financiero, la rotación fue del 23% (Universal, 2007).

Adicionalmente, las encuestas aplicadas por Bumeran, la firma de recursos

humanos y bolsa de trabajo en línea, señalaron que el índice de rotación de personal

de posiciones profesionales fue del 5.76%.

En este mismo año, Miguel Gutiérrez, gerente de Mercadotecnia de la empresa

Focus-Srategic Marketing Research (SMR), mencionó que se realizó una encuesta

de Focus, en donde el 80% de las empresas entrevistadas mencionaron que la

rotación de personal es un grave problema para las compañías mexicanas y, en

base a las respuestas dadas, se concluyó que los principales factores de rotación

son la remuneración y su relación con el nivel del puesto, la falta de oportunidades

para crecer dentro de la organización, la carencia de comunicación y talento de los

jefes inmediatos. Además, se pudo observar que el área de ventas y atención a

clientes son consideradas las de mayor índice de rotación, al representar rangos

entre 60% y 80% (Universal, 2007).

Actualmente la rotación de personal no deja de ser un problema para las empresas

mexicanas; sin embargo, el deseo de las firmas de ser cada día más competitivas

con mayores ganancias y menores costos ha ocasionado que el factor humano se

convierta en la inversión más importante para la organización. Por tal motivo, éstas

buscan desesperadamente hacer algo de su parte para disminuir los altos índices de

rotación que tantos costos ocasionan. Reyes (1991) señala que dentro de los

medios que se han desarrollado para retener al personal se encuentran los planes

de vida y carrera y en sí, todo lo que se entienda como un instrumento para

estimular a que las personas crezcan junto con la organización y no, en contra o al

lado de ella. No obstante, a pesar de estas recomendaciones, la lucha aún no ha

sido vencida; por ello, las empresas en general sin importar su giro, debieran

preocuparse por llevar índices de rotación para toda la compañía y para cada uno de

sus sectores, categorías de personal y, quizá también, para cada puesto dentro de la

organización con mayor número de empleados, a fin de conocer cuáles son las

razones a las que obedece la rotación, y fijar cuál es la deseable en cada grupo o

tipo de trabajo (Reyes, 1991).


5

Al respecto, Mateo Cuadras, Director General de Bumeran México, mencionó “es

evidente que hay un desconocimiento de los empleados (…) debemos conocer qué

los motiva. Las empresas deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta

dinero en otros aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están

rindiendo al 100%, o más capacitación” (Reyes, 2007).

Al analizar la información antes expuesta, se puede notar la importancia de realizar

estudios profundos referentes a la rotación de personal y específicamente,

enfocados a determinar las causas de la rotación laboral que se presenta en las

empresas. En particular, este trabajo está orientado a realizar un análisis sobre la

rotación de personal que se origina en las empresas de autotransporte en el Estado

de Tamaulipas, debido a que generan alrededor de 70,000 empleos para las familias

del Estado (Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 2008). En específico, se

estudiará el Grupo Transpais Único.

Grupo Transpais es un conjunto de empresas líderes en el servicio de transportación

de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos. Actualmente cuenta con 5

unidades de negocios: Transporte Federal, Transporte Turístico, Inbox, Transporte

semiforáneo Lumx y Urban Tampico. Para efectos de la presente investigación sólo

se tomará a Urban Tampico como la unidad objeto de estudio debido a que,

específicamente en esta unidad estratégica de negocios, la rotación de personal se

ha convertido en un grave problema para Grupo Transpais.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los índices de rotación de Urban Tampico representan un serio problema para la

unidad de negocios. Este comportamiento se da principalmente en el puesto de

operador de autobuses.

A partir del 2008, en esta unidad de negocios, se ha generado un alto índice de

rotación del personal en el puesto mencionado. En la tabla I.1 se muestran las

estadísticas del comportamiento de la deserción de los operadores de autobuses,

durante el año 2008.


6

Tabla I.1 Comportamiento de la deserción de los operadores de autobuses en

“Urban Tampico” período 2008

Mes

Personal al Inicio

del Periodo Altas Bajas

Personal al Fin del

Periodo

Rotación

Mensual

ENERO 409 8 19 398 4.71%

FEBRERO 398 12 29 381 7.45%

MARZO 381 12 19 374 5.03%

ABRIL 374 9 21 362 5.71%

MAYO 362 10 25 347 7.05%

JUNIO 347 8 33 322 9.87%

JULIO 322 10 19 313 5.98%

AGOSTO 313 7 29 291 9.60%

SEPTIEMBRE 291 22 38 275 13.43%

OCTUBRE 275 19 27 267 9.96%

NOVIEMBRE 267 22 18 271 6.69%

DICIEMBRE 271 17 22 266 8.19%

Rotación Anual 93.67%

Fuente: Elaboración propia, a partir de archivos Urban Tampico.

Cabe mencionar que la fórmula aplicada para determinar el porcentaje de rotación

del personal, es la propuesta por Chiavenato (2000), la cual se conforma de la

siguiente manera:

Índice de Rotación de personal:

Bajas*100

(Personal al inicio del periodo + Personal al fin

del periodo)/2

Por tanto, en base a los datos presentados, se puede percatar un comportamiento

del índice de rotación del personal dentro de Urban Tampico no conveniente para el

corporativo, por lo que es necesario identificar las causas principales que originan

este desempeño en la gestión del personal.

Por lo que en base a la problemática expuesta anteriormente, se define el siguiente

cuestionamiento central para la presente investigación: ¿Cuáles son las principales


7

causas que ocasionan la rotación de personal dentro de Urban Tampico y cómo se

puede reducir este comportamiento?

PREGUNTA DE INVESTIGACION

P1 ¿Cuáles son las principales causas que ocasionan la rotación de personal en las

unidades de negocio “Urban Tampico” ?

P2 ¿Cómo pueden reducir “Urban Tampico” el alto índice de rotación de los

Operadores de Autobús?

OBJETIVO DE LA INVESTIGACION

General

Identificar las principales causas que ocasionan la rotación de personal en las

unidades de negocio “Urban Tampico” y formular recomendaciones que contribuyan

a reducir este comportamiento.

Específicos

- Determinar las causas fundamentales que originan la rotación de personal en

“Urban Tampico”.

- Formular recomendaciones para reducir la rotación de los empleados en la unidad

de negocio “Urban Tampico”.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La rotación de personal desencadena un desempeño deficiente en los empleados,

baja las utilidades de la empresa, ocasiona un pobre servicio a los clientes y

aumenta considerablemente los costos institucionales. De aquí la importancia de

este estudio, ya que, Urban Tampico experimentó un 93.67% de rotación en los

operadores de autobuses durante el año 2008, todos bajo el rubro de renuncia

voluntaria, dando como resultado costos por salarios, prestaciones y capacitación de

$10,494,900 aproximadamente, esto en base a la información proporcionada por la

unidad estratégica de negocio. Así mismo, por esta misma causa, no se logró cubrir

la plantilla de operadores durante ese año, afectando esto la rentabilidad de dicha

unidad de negocios. Por ello, la necesidad de conocer las principales causas que


8

ocasionan la rotación de personal dentro de Urban Tampico, representa el propósito

fundamental de la presente investigación.

ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación pretender tener una comprensión específica de los

diversos factores causantes de la rotación de personal en Urban Tampico, esto

mediante el análisis del puesto objetivo de estudio (operador de autobuses).

El estudio estará circunscrito a la empresa Transpais Unico S.A. de C.V. en su

unidad de negocio Urban Tampico. Su alcance se limitará al estudio del puesto de

Operador de Autobús por ser el que mayor rotación de personal representa.

Sin embargo, el estudio presenta como limitantes principales las siguientes:

De acuerdo con Chiavenato (2000), la rotación es afectada por las fuerzas de

oferta y demanda laboral, por lo tanto, para entender sus causas es necesario

estudiar la situación de la oferta laboral generalmente influida por el entorno

económico, político, competitivo, social y cultural entre otros. Sin embargo, la

investigación estará enfocada principalmente a la comprensión de los factores

presentados en el interior de la organización que es donde se presume se encuentra

la causa de la problemática en cuestión.

Por tratarse de un estudio de caso, los hallazgos del estudio difícilmente podrán

generalizarse a otras unidades de negocio.

En base a lo señalado por Hernández, et al. (2008:563), “no hay parámetros

definidos para el tamaño de la muestra (hacerlo va ciertamente contra la propia

naturaleza de la indagación cualitativa)”. Por tal motivo, sólo se entrevistará el

máximo número de operadores de autobuses que sea posible encontrar.

MARCO TEÓRICO

Rotación de personal

En término generales se entiende, de acuerdo a diversos autores, que el término

rotación de personal tiene las siguientes connotaciones:

- Fenómeno que describe la salida de un trabajador, voluntaria o no, de cualquier

nivel jerárquico, que desempeñaba una función especifica, y la contratación de uno

nuevo que lo supla (Reyes, 1998).


9

- La relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de

trabajadores que pertenecen a la organización en cierto período (Chiavenato, 2000).

- Retiro permanente voluntario e involuntario de una organización (Robbins, 2004).

- La rotación se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una

institución: se expresa en índices mensuales o anuales (Castillo, 2006).

En términos estrictos se puede mencionar que la rotación de personal se da al

interior de la organización cuando los trabajadores salen de la misma y son

reemplazados por otros. Es decir, la rotación de personal es un fenómeno que está

relacionado con el flujo de los recursos humanos hacia el interior y el exterior de la

organización.

Al respecto, Newstrom (2007: 154) señala que la rotación de personal es el

“indicador de la cantidad de personas que llegan a trabajar a una organización y no

permanecen empleados, por cualquier razón”.

La rotación incluya a los empleados contratados, despedidos, jubilados, destituidos,

que renuncian y a los que mueren. Pero, por razones de consistencia, Chiavenato

(2000) menciona que cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus

causas, sólo se debe de considerar las desviaciones del personal y el tamaño

promedio de la fuerza laboral (suma de empleados existentes al inicio y al final del

período, y el resultado dividirlo entre dos). Por tanto, el cálculo del índice de rotación

de personal se expresa de la siguiente manera:

Índice de Rotación de personal:

Bajas*100

(Personal al inicio del periodo + Personal al fin

del periodo)/2

Una vez que se establece el índice porcentual de la rotación del personal, es

determinante comprender cuáles son las causas que provocan ésta situación, a fin

de tomar acciones correctivas para evitar la salida excesiva del personal y reducir al

máximo las consecuencias negativas que esto genera para las organizaciones.


10

Causas de la rotación de personal

“La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la actitud y

el comportamiento del personal” (Chiavenato, 2000:195). Por tanto, es una variable

que depende directamente de los factores internos y externos de la compañía.

Como ejemplo de los fenómenos externos que pueden ocasionar la rotación de

personal dentro de las organizaciones, se pueden citar: la situación de la oferta y la

demanda en el mercado de recursos humanos, la situación económica, las

oportunidades de mejores empleos, los factores de carácter social, los cambios

tecnológicos y algunos cambios en el entorno (Werther y Davis, 2000).

Entre las causas internas, se pueden encontrar las causas de rotación forzosas y las

causas de rotación voluntarias. Las causas de rotación forzosas, de acuerdo con lo

mencionado por Reyes (1991), contemplan aspectos tales como:

Muerte. Cuando un trabajador muere, es obvio que la empresa lo sustituya

con otra persona.

Jubilación. El empleado debe salir de la empresa cuando se ha cumplido

cierto número de años en el trabajo.

Incapacidad permanente. El trabajador que sufra una incapacidad

permanente para seguir trabajando, debe ser sustituido por otro.

Enfermedad. Hay ocasiones en que el trabajador presenta una enfermedad

crónica y por términos de ley se le obliga a dejar el puesto.

En cuanto a las causas de rotación voluntarias, Reyes (1991) menciona las

siguientes:

Renuncia del trabajador. Sucede cuando el empleado busca mejores

empleos, no está satisfecho con el trato que recibe de su jefe, no tiene posibilidades

de progreso dentro de la empresa, no se siente satisfecho con el tipo de trabajo que

realiza ni con las condiciones laborales existentes, entre otras.


11

Despido. Se da cuando existe una razón justificada para rescindir el contrato

de trabajo por parte de la empresa.

Razones personales o familiares. La salida del empleado no se debe al

descontento del trabajador con su puesto, sino a problemas propios del individuo;

por ejemplo, cambio de domicilio.

Inestabilidad natural. Sucede cuando el trabajador siente la necesidad de

separarse de la organización por razones sociológicas, psicológicas o de educación

que le impiden adaptarse a la empresa.

En complemento, Chiavenato (2000) menciona que las causas de rotación

voluntarias pueden ser ocasionar por:

La política de beneficios sociales ofrecidos al personal.

El tipo de supervisión al que se encuentra sometidas las personas.

Las oportunidades de progreso profesional brindadas por la organización.

Las relaciones humanas existentes dentro de la compañía.

El ambiente de trabajo predominante.

Las condiciones físicas del lugar del trabajo.

El aspecto ético y moral de las personas que forman parte de la organización.

La cultura organizacional de la firma.

La política aplicada para reclutar y seleccionar el personal.

Los programas de capacitación y entrenamiento otorgados al personal.

La política disciplinaria de la empresa.

Los criterios utilizados para evaluar el desempeño.

El grado de flexibilidad en las políticas de la organización.

En general, se puede decir que la rotación de personal es un comportamiento

natural dentro las organizaciones, sin importar su giro, tamaño, estructura, etcétera.

Por tanto, todas las empresas deben analizar la situación laboral en la que se

encuentran, a fin de conocer el comportamiento de su industria y analizar los

posibles problemas que pudieran sufrir a causa de los altos índices de rotación.


12

METODOLOGÍA

Tipo de investigación

Se realiza una investigación cualitativa, de tipo descriptivo para la realización de

este trabajo. Hernández y et. al (2006:4), señala que “una investigación cualitativa se

presenta cuando se utiliza la recolección de datos sin medición numérica para

descubrir o afinar preguntas de investigación, sin un proceso claramente definido,

pero que proporciona una profundidad en los datos y detalles que facilitan la

recopilación de los datos a estudiar”.

También, se ha elegido el estudio de caso, el cual de acuerdo con Bernal

(2006:116), tiene como principal objetivo “estudiar en detalle una unidad de análisis

específica, tomada de un universo poblacional”. Por su parte, Yin (1991) dice que el

estudio de casos puede ser aplicado cuando se hacen preguntas de investigación

de: ¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, e incluso ¿Cuál?, y puede incluir casos individuales

y múltiples. Por ello, se ha decidido utilizar el estudio de caso como estrategia de

investigación, contemplando a la unidad de negocio de Urban Tampico

perteneciente a Grupo Transpais.

Selección de la muestra

“Lo que se busca en la indagación cualitativa es profundidad. Por lo tanto, se

pretende calidad en la muestra, más que cantidad” (Hernández, et. al, 2008:562). Al

respecto, Creswell (2005) señala que el muestreo cualitativo es propositivo, es decir,

se busca tener un propósito definido y acorde con la evolución de los

acontecimientos.

El objetivo central de un muestreo cualitativo es seleccionar ambientes y casos de

estudio (participantes, personas, organizaciones, eventos, animales, hechos, etc.)

que ayuden a comprender con mayor profundidad un fenómeno y sobre todo

aprender de éste, a fin de dar respuesta a las preguntas de investigación

(Hernández, et. al, 2008). Es por ello, que la muestra de este estudio está

representada por el número de operadores de autobuses que fue posible contactar,

específicamente por aquellos que causaron baja de la empresa en el 2008 por


13

motivo de renuncia voluntaria, debido a que este segmento de personas constituyen

el factor desconocido de las causas de rotación y es lo que precisamente se desea

conocer a través de esta investigación, en tanto que las causas de desincorporación

del resto de los operadores de autobuses ya son conocidas por la empresa (retiro

justificado o injustificado) y no forman parte del objeto de estudio.

Por tal motivo, es importante mencionar que la selección de la muestra fue a

conveniencia, solamente se entrevisto a los operadores de autobuses disponibles, a

los cuales se tuvo acceso; es decir, de 269 operadores de autobuses que se dieron

de baja en el año 2008, 100 personas lo hicieron por renuncia voluntaria, siendo

estos el universo de estudio. No obstante, de los 100 operadores que renunciaron

voluntariamente, en Urban Tampico únicamente 78 contaba con información viable

para contactarlos, de los cuales solo 6 aceptaron contestar la entrevista.

Instrumento de recopilación de datos

El instrumento utilizado para recopilar la información necesaria será la entrevista

semiestructurada, la cual nos proporciona datos que no son susceptibles a una

medición numérica. El instrumento utilizado fue aplicado a los operadores de

autobuses que fue posible contactar. Para ello, primero se acudió a la unidad de

negocios Urban Tampico con el objetivo de obtener la información requerida que

permitiera tener el primero contacto con los operadores, el cual fue por medio

telefónico. Una vez que las personas aceptaron la entrevista, se llevo a cabo una

serie de visitas a los hogares de dichas personas, en las cuales cada integrante del

grupo investigador realizo preguntas, cara a cara al entrevistado, tomando especial

cuidado en extraer la mayor cantidad de información posible con el fin de generar

una estructura de datos que posteriormente se valido con cada uno de los

operadores de autobuses entrevistado.

Se realizaron entrevistas semiestructuradas, puesto que se define como el uso base

de una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir

preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre

los temas deseados, Hernández et. al (2006). Anexo 2.


14

Método de procesamiento de la información

Se utilizó el análisis de contenido para el procesamiento de la información obtenida a

través de la entrevista; para ello se elaboraron las matrices de evidencia y de datos

que permitieron identificar las principales causas de rotación de personal en la

unidad de negocios Urban Tampico.

UNIDAD DE ANÁLISIS

Grupo Transpais es un conjunto de empresas líderes en el servicio de transportación

de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos y destaca como una de las

empresas Tamaulipecas de mayor generación de empleos del estado.

En 1930 el Señor Abelardo Osuna Osuna, funda la empresa de Auto Transportes

Mante S.A de C.V. transportando a visitantes y residentes del pequeño pueblo de

Villa Juárez, hoy Cd. Mante hacia Cd. Victoria, la capital del estado de Tamaulipas,

México. Con la terminación de la carretera México – Laredo, primera en operar en el

país, crece el flujo vehicular y demanda de transporte. Es entonces la empresa

decide extender el servicio de “Autobuses Azules” denominación que toma su

empresa, a Ciudad Valles. Después en el año 1956, el Sr. Abelardo Osuna Cobos,

hijo del fundador toma la Dirección de la empresa, para entonces denominada

Autotransportes Cd. Mante, S.A. de C.V. y a partir de ese momento empieza un

crecimiento alimentado por la visión del Sr. Abelardo Osuna Cobos, visión que llega

hasta el día de hoy: “Llegar a ser una empresa líder en calidad y servicio en el

mercado de transporte de pasajeros en México”.

Para 1972 la empresa ya cuenta con un total de 38 autobuses y se cubren las

necesidades de transporte de pasajeros del estado de Tamaulipas con las rutas:

Valles - Mante - Victoria, Valles - Matamoros, Tampico - Mante, Tampico - Victoria y

Tampico - Matamoros. Década en que se adquiere a LUMX y Autotransportes

Mante- Tampico que la postre se convertiría en la empresa Urban Tampico.

A partir de ese momento la empresa hace suya una dinámica de crecimiento,

adecuándose a los tiempos y necesidades del público al que sirve, soportados en la


15

experiencia y prestigio ganados. Así, entre 1982 y 1987 se adquieren 70 unidades

con las cuales la flotilla vehicular de la empresa llega a 203 unidades y en 1992 se

formaliza la compra de 98 más. Pero, en 1994 el Ing. Abelardo Osuna Morales,

nieto del fundador, toma la dirección de la empresa, iniciando con la nueva marca

que ahora se maneja “TRANSPAÍS”.

Posteriormente en el año 2006 se adquiere Circuitos Viales Regiomontanos , S.A. de

C.V.; aumentando para el 2008 el parque vehicular a más de 956 unidades.

Además se funcionan las empresas Transpais Autotransporte S.A. de C.V.,

Autotransporte Mante Tampico S.A. de C.V. y Líneas Unidas Mante Xicoténcatl, S.A

de C.V. Dando origen a Transpais Unico SA de CV; como parte de la estrategia y

dirección marcado por la actual Dirección General.

Actualmente Grupo Transpais Único cuenta con 5 unidades de negocios: Transporte

Turístico, Inbox, Transporte Semiforáneo Lumx, Transporte Federal y Transporte

Urban Tampico.

En específico, para el presente estudio de investigación, se toman como objeto de

estudio a la unidad de negocio “Transporte Urban Tampico”, por representar un alto

porcentaje en la rotación de personal dentro del Grupo Transpais. La unidad de

negocio “Urban Tampico” ofrece servicios de transporte urbano y semiforáneo en

Tampico-Madero-Altamira, además del transporte de personal al corredor industrial y

educativo.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

I.1.Causas de separación de la empresa.

La opinión más recurrente de los entrevistados es que el salario es muy bajo, ya que

mencionaron que les era insuficiente para satisfacer sus necesidades básicas.

Otro aspecto importante es que ven el salario en función de la carga de trabajo,

mencionando que era muy poco salario, considerando que se tiene un solo horario de

trabajo en el cual tiene que laborar todo el día en la ruta, esto incluso en algunos casos

mencionaron que les había ocasionado problemas de tipo familiar.


16

Se percibe un sentimiento de insatisfacción por el hecho de que se les hace inicialmente una

promesa de sueldo, que posteriormente no es cumplida.

I.2. Sugerencias a la empresa para retener empleados.

La principal es en congruencia con el punto anterior, que se mejore el nivel de sueldos.

Darle un horario más adecuado que le permita tener tiempo.

Eliminar el favoritismo en la asignación de rutas.

Que se les asigne mejores unidades y rutas más buenas.

I.3. Capacitación.

La percepción en general es que existe muy buena capacitación.

I.4. Seguridad en el departamento.

La percepción en general es que el trabajo se realiza en condiciones de seguridad sobre

todo porque existen buenas unidades, sin embargo también se menciono que recientemente

se ha contratado personal muy joven que no tiene el nivel adecuado de responsabilidad.

I.5. Opinión del salario percibido.

La opinión generalizada de casi la totalidad de los entrevistados el salario es muy bajo,

mencionando que en promedio ganaban a la semana $1,100.00 pesos en promedio, sin

embargo aplicando las deducciones le quedaban entre $600.00 y $700.00 pesos semanales,

lo cual es insuficiente para cubrir sus necesidades más elementales.

I.6. Opinión de las prestaciones percibidas.

La opinión general es la percepción que se tiene de las prestaciones es buena pero esta

opinión está fundamentada por lo que otras personas les han comentado. A pesar de ello

creen que un aspecto negativo es que se dieron de baja muy tempranamente y no pudieron

gozar de los beneficios pero que dichas prestaciones provocaron cargos o deducciones

importantes a su salario.

I.7. Oportunidades de progreso en la empresa.

En opinión general se manifiesta que no tuvieron oportunidades de progreso, básicamente

porque perciben que su trabajo no fue valorado adecuadamente.

I.8. Relación con compañeros de trabajo.

La opinión general manifestada es que existe excelente relación de trabajo.


17

I.9. Opinión de su último jefe.

Existieron opiniones diversas, sin embargo la opinión dominante es buena, recurrentemente

mostraban disponibilidad de apoyarlos para ser promovidos a otras rutas, sin embargo esto

no se dio.

I.10. Intención de reincorporación a la empresa.

La opinión general es que a la persona si le gustaría regresar a trabajar a Transpais pero

con la condición de mejorar el salario y las prestaciones otorgadas.

Interpretación de Resultados de la unidad de negocio Urban Tampico

Conforme a los resultados obtenidos a través del instrumento de investigación aplicado a las

personas que laboraron en la unidad de negocios Urban Tampico, se formula la siguiente

interpretación.

Aspectos positivos

Como fortalezas de la empresa, se detecto resultados positivos en cuanto la capacitación y

seguridad en el trabajo, los entrevistados consideran que están muy bien capacitados y que

los autobuses que manejaron están en muy buenas condiciones, lo cual resulta da como

resultado condiciones seguras de operación. Sin embargo se percibe un riesgo en el

aspecto de que han ingresado a la empresa demasiado jóvenes lo cual resulta un factor de

riesgo en accidentes viales, esto bajo la premisa de que conducir una unidad de transporte

público, requiere un grado de experiencia y responsabilidad, que normalmente se presenta

en personas de mayor edad.

En cuestión de las relaciones laborales con los mismos compañeros de trabajo y se observó

que es positiva y productiva debido a que este es un factor que fomenta la permanencia de

los trabajadores en la organización.

Aspectos negativos

El principal problema que se presenta en la percepción de los trabajadores de que existe de

los salarios que perciben de la empresa Urban Tampico. Esta percepción en lo general es

que el salario es muy bajo, el origen de ésta posiblemente se origina de los siguientes

factores:

En su proceso de reclutamiento y selección se les genera la expectativa de

un salario atractivo, lo cual no es congruente con lo que reciben al momento

de la ejecución de su trabajo.


18

El salario se percibe bajo en función por la carga de trabajo que hay que

realizar para poderlo devengar, esto debido a que en la empresa se labora

durante un solo turno, que abarca desde la madrugada hasta noche.

La percepción de salario bajo, también está relacionada con lo que ellos

piensan que pueden ganar por el mismo trabajo, en incluso menos,

obteniendo a cambio un mejor salario en otras empresas del mismo ramo en

la localidad.

Otro factor importante que afecta el salario real que perciben es en nivel de

deducciones que se les aplica como ahorro, seguro contra accidentes y

demás deducciones por prestaciones, lo cual da como resultado final que su

percepción real sea muy baja.

En cuanto a las relaciones laborales con su último jefe es de regular a buena debido a que,

muestran disponibilidad de apoyar a los trabajadores para cambiar a rutas mejores, ese

apoyo en la totalidad de los entrevistados nunca llegó, originado por el sistema de

enrolamiento, que al parecer está limitando fuertemente la posibilidad de obtener mejores

condiciones laborales.

Se encontró una relación directa entre los aspectos de la percepción de su contribución y las

posibilidades de ascenso ya que en la mayoría de los casos la gente menciono que su

trabajo y experiencia no fue valorado ya que nunca tuvieron una posibilidad real de tener

rutas mejor remuneradas.

Conclusiones

En base al estudio realizado y con base a la información proporcionada por las personas

entrevistas se llega a las siguientes conclusiones:

Al parecer la principal causa que ocasiona la rotación de personal en la unidad de negocio

“Urban Tampico” es el bajo nivel de salario que perciben los operadores de autobuses,

determinado por los siguientes factores:

a) Incongruencia entre la expectativa de salario generada y el salario real; tal como lo

mencionaron los entrevistados en sus respuestas: "Porque no me cumplieron, se me

prometió una ruta que al final nunca me dieron... "Por el pago… entre trabajando en el

transporte industrial, me ofrecieron un taxi, y una vez que entre no me respetaron el

precio…". "Yo sugiero que deben cumplir lo que prometen".


19

b) En función de la sobrecarga de trabajo necesaria para devengar dicho salario; tal como lo

mencionaron los entrevistados en sus respuestas: “Por el ingreso… y trabajaba todo el día,

por eso mismo empecé a tener problemas con mi esposa…". "Los turnos de trabajo, nos

hacen que tengamos que trabajar todo el día...""Yo diría que hacer dobles turnos… matutino

y vespertino". "Yo decidí retirarme por el tiempo, era todo el día…".

c) Debido a que el salario no es competitivo, en relación con el mercado laboral de la Zona

Conurbada de Tampico-Madero-Altamira; tal como lo mencionaron los entrevistados en sus

respuestas: "…Por el sueldo, me pareció muy bajo, yo vivo del tráiler y estoy acostumbrado

a ganar bien, comer bien, y vestir más o menos…"."Estuve trabajando 2 meses en la ruta…

percibiendo a lo mucho un salario de… por esa razón decidí salirme…". "Que se mejorará

el salario, ya que eran muchas las horas de trabajo por tan poco ingreso". "No me parece

adecuado…"."El salario me pareció injusto por la ruta".

d) El sistema de administración de sueldos y salarios está generando cargas excesivas en

las deducciones laborales; tal como lo mencionaron los entrevistados en sus respuestas:

"Yo ganaba muy poco… por semana… al final resultó que al sacar cuentas salía poniendo

más dinero de lo que realmente percibía a la semana". "No me pareció que se le hicieran

descuento de algo que iba a estar pagando, por ejemplo el seguro contra accidentes…".

Recomendaciones

1. En reclutamiento y selección en este aspecto se recomienda que en sus políticas,

específicamente las relacionadas con el perfil del operador que ingresa a la empresa,

debe estar alineado y ser congruente con el sistema de trabajo. Si la empresa decide

que el mejor perfil, es el de empleados sin experiencia para formarlos dentro de la

misma organización, bajo la premisa de que a ellos se les puede ofrecer un sueldo

bajo en la etapa de su incorporación a la empresa; por lo tanto, no sería congruente

contratar a personal con mucha experiencia en manejo de vehículos pesados, que

están acostumbrados a cierto nivel de ingresos mismos que la empresa no le podrá

ofrecer lo que ocasiona invariablemente la baja y el aumento del índice de rotación

2. Hacer un estudio de competitividad salarial en la plaza para determinar si

efectivamente el salario es competitivo o no, y en su caso incrementar el nivel de

salario que perciben los operadores ingresar a la empresa, lo cual traería como

beneficio reducir el índice de rotación y los costos relacionados.

3. En la investigación se observaron indicios de que existe una excesiva carga de

deducciones al salario de los trabajadores, lo cual es especialmente grave en su


20

etapa de incorporación a la empresa, por lo tanto, la recomendación es que se debe

analizar a fondo todos los rubros de deducciones que se le aplican a los trabajadores

objeto del estudio.

4. Analizar el diseño del trabajo en búsqueda de otros esquemas, ya que

aparentemente otras empresas de la localidad tienen sistemas de trabajo por turnos

(dos al día) que le permite a los trabajadores tener mejor salario y tiempo para

dedicarlo a su familia, ambas cosas relacionados con la calidad de vida.

5. Formular políticas de ascenso, la empresa debe de diseñar un sistema de ascensos

que fomente la equidad salarial interna, basado en indicadores operativos y la

evaluación del desempeño, mismo que debe ser dado a conocer a todos los

operadores para que tengan una clara idea de lo que deben hacer para poder

acceder a mejores rutas y por ende a un nivel mejor de ingresos.

6. De inmediato la empresa debe instalar las entrevistas de salida para los Operadores

de Autobuses que causen baja de la empresa por Renuncia Voluntaria, pues es ahí

precisamente donde se encuentran los factores desconocidos para la empresa. De

esta manera en se contará con información oportuna, que permita conocer los

factores causantes de la desvinculación.

7. Es necesario que la empresa establezca un medio con el cual se monitoreé

constantemente el indicador de rotación de personal, a fin de tomar las acciones

preventivas y correctivas cuando el indicador esté fuera del estándar aceptado por la

Dirección.

8. Es necesario que la Administración en acuerdo con la Gerencia de RRHH lleven un

registro completo y confiable de los costos asociados con la Rotación de personal,

tales como reclutamiento, contratación, selección, capacitación, pago de finiquitos,

etc. Esto es indispensable para poder evaluar el costo – beneficio de las medidas

correctivas que la empresa tomará para atacar la problemática.


21

REFERENCIAS

Arias Galicia, Fernando (1999). “Administración de Recursos Humanos: para el alto

desempleo”. México: Trillas.

Bernal, C. (2006). “Metodología de la investigación”. Pearson: México.

Carrillo V.J. y Santibáñez J. (1993). “Estructura ocupacional en plantas

maquiladoras” STPS y Colegio de la Frontera.

Chiavenato, Idalberto (2000). “Administración de Recursos Humanos”. Mc Graw Hill:

México.

Creswell, J. (2005). “Educational research: planning conducting, and evaluating

quatitative and qualitative Research. Upper Saddle River: Pearson Educational Inc.

Hernández S., Roberto et. al (2006). “Metodología de la investigación”. Mc Graw Hill.

Hernández S., Roberto et. al (2008). “Metodología de la investigación”. Mc Graw Hill.

Nestrow, John (2007). “Dirección: gestión para lograr resultados”. Mc Graw Hill:

México.

Reyes Ponce, Agustín (1998): “Administración de Personal” Edit. Limusa, México.

Reyes P., Agustín (1991) “Administración de personal: Relaciones Humanas”.

México: Editorial Limusa.

Robbins, Stephen (2004). “Administración”. Prentice Hall: México.

Velasco M.P. Tello (1996) “Análisis de las causas de la rotación de personal

voluntaria en la industria maquiladora en México: el caso de Tijuana Baja California”

Visión de la administración.

Werther, William B. y Davis Keith (2000). “Administración de Personal y Recursos

Humanos”. MC Graw Hill: México.

Yin, R. (1991). Case Study Research design an methods. Sage Publication Inc.

London.


22

Referencias electrónicas

Castillo, José (2006) :”Administración de personal: Un enfoque hacia la calidad.”

ECOE EDICIONES. Recuperado el 15 de febrero de 2009 de

http://books.google.com.mx/books?id=1aXmDqJpEc8C&pg=PA68&dq=rotacion+de+

personal

Reyes-Heroles, R. (2007) “Rotación de personal cuesta caro” Recuperado el 15 de

febrero de 2009 de http://www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-

personal-cuesta-caro

Secretaría del Trabajo y Previsión Social 2008 “Indicadores de Ocupación y empleo .

Tamaulipas“http://www.stps.gob.mx/DGIET/web/ENOETRIM/tams.xls

Universal (2006). México laboral. Recuperado el 27 de enero de 2009, de

http://www.boletin-infomail.com/2006/06/se_intensifica_.html

Universal (2007). México laboral. Padecen empresas de elevada rotación.

Recuperado el 14 de febrero de 2009, de http://www.boletin-

infomail.com/2007/05/padecen_empresa.html

http://books.google.com.mx/books?id=1aXmDqJpEc8C&pg=PA68&dq=rotacion+de+personal

http://books.google.com.mx/books?id=1aXmDqJpEc8C&pg=PA68&dq=rotacion+de+personal

http://www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-personal-cuesta-caro

http://www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-personal-cuesta-caro

http://www.stps.gob.mx/DGIET/web/ENOETRIM/tams.xls

http://www.boletin-infomail.com/2006/06/se_intensifica_.html

http://www.boletin-infomail.com/2007/05/padecen_empresa.html

http://www.boletin-infomail.com/2007/05/padecen_empresa.html


23

ANEXO 1. FORMATO DE ENTREVISTA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria

División de Estudios de Posgrado e Investigación

La presente entrevista es de carácter anónimo y tiene como objetivo conocer su

opinión respecto a la identificación de las principales causas que ocasionan la

rotación de personal en los Operadores de Autobuses de Urban Tampico, de la

empresa Transpais Unico S.A. de C.V.”

Por favor sea sincero al contestar, su opinión es muy importante.

Código Pregunta

I.1 ¿Por qué decidió separarse de la empresa?

I.2 ¿Qué sugerencias daría a la empresa para retener a sus empleados?

I.3 ¿Fue usted debidamente capacitado para el puesto que ocupó?

Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?

I.4 ¿Considera seguro el departamento en el que laboró, al igual que las

actividades que realizaba? Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?

I.5 ¿Qué opina del salario otorgado por la empresa?

I.6 ¿Qué opina de las prestaciones otorgadas por la empresa?

I.7 ¿Tuvo usted oportunidades de progreso dentro de la compañía?

Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?

I.8 ¿Qué opina de su relación con sus compañeros de trabajo?

I.9 ¿Cuál es su opinión respecto a su último jefe?

I.10 ¿Piensa usted que su contribución a la empresa fue reconocida por su jefe

inmediato? Sí ( ) No ( ) ¿Porqué?


24

ANEXO 3. MATRIZ DE EVIDENCIA DE URBAN TAMPICO

Código

Entrevistado

A B C d E F

I.1

"…Porque no me

cumplieron, se me

prometió una ruta

que al final nunca

me dieron... me

daban unidades

que estaban en

muy mal estado, y

yo no quería

exponerme a tener

un accidente".

“Por el ingreso… y

trabajaba todo el

día, por eso

mismo empecé a

tener problemas

con mi esposa…".

"…Por el sueldo, me

pareció muy bajo, yo

vivo del tráiler y estoy

acostumbrado a ganar

bien, comer bien, y

vestir más o menos…".

"Estuve

trabajando 2

meses en la

ruta…

percibiendo a lo

mucho un

salario de… por

esa razón

decidí

salirme…".

"Por el pago…

entre trabajando

en el transporte

industrial, me

ofrecieron un

taxi, y una vez

que entre no me

respetaron el

precio…".

"Yo decidí

retirarme por el

tiempo, era todo

el día…".

I.2

"Que se mejorará

el salario, ya que

eran muchas las

horas de trabajo

por tan poco

ingreso".

"Los turnos de

trabajo, nos hacen

que tengamos que

trabajar todo el

día...".

"Apoyarlos mas con

unidades y con rutas

buenas…".

"Cumplir con el

salario que a

uno le prometen

y cuidar mucho

el detalle de las

preferencias…

yo en realidad

no sabia

quienes eran

mis jefes…".

"Yo sugiero que

deben cumplir lo

que prometen".

"Yo diría que

hacer dobles

turnos…

matutino y

vespertino".

I.3

"Sí, la capacitación

fue muy buena, no

tengo ninguna

queja…".

"Sí. Fui bien

capacitado". "Sí". "Sí".

"Sí, la

capacitación es

bastante

buena...".

"Yo digo que

sí… ya tenía

trabajando en

los

camiones…".

I.4 "Sí, no tuve ningún

problema…".

"Sí, la empresa

tiene buenas

condiciones de

seguridad".

"Es que hay mucho

chamaquillo con

ustedes, muy

correlones, una vez

tuve un altercado por

un cerrón entre los

mismos

compañeros…".

"Sí".

"Sí, no tuve

ningún

accidente".

"Sí… el carro

que traía si era

seguro…".


25

Código

Entrevistado

A b C d e F

I.5

"Yo ganaba muy

poco… por

semana… al final

resultó que al

sacar cuentas

salía poniendo

más dinero de lo

que realmente

percibía a la

semana".

"No me parece

adecuado…". Ver pregunta 1

"El salario me

pareció injusto

por la ruta".

"No me pareció

justo".

"El salario está

bien…".

I.6

"Las prestaciones

están muy

bien…".

"Las prestaciones

son buenas".

"Las prestaciones me

parecieron buenas".

"Las

prestaciones

me parecieron

justas".

"No me pareció

que se le hicieran

descuento de

algo que iba a

estar pagando,

por ejemplo el

seguro contra

accidentes…".

"…Yo nunca las

utilice, me

imagino que

están bien, por

lo que a mi me

dijeron cuando

me

contrataron…".

I.7 "Yo pienso que

no…".

"Yo creo que sí

podía crecer…".

"No… yo pienso que

no hubo oportunidades

por los supervisores

que quieren levantar

las rutas pero no

piensan en que uno

quiere mejorar…".

"No tuve la

oportunidad de

progresar

dentro de la

compañía,

porque no me

dejaron nunca

cambiarme de

ruta".

"No tuve

oportunidades".

"Sí. Porque yo

no soy de las

personas que

no faltaban… mi

jefe me decía

que si había

posibilidades de

que me

cambiarían a

rutas más

prontas".

I.8 "Buena…". "Tuve buena

relación con ellos".

"Muy buena, hasta

ahorita tengo buena

amistad con todos…".

"Buena. No

tuve ningún

problema".

"Fue buena".

"Pues yo me la

llevaba bien con

todos… no tuve

problemas".


26

Código

Entrevistado

A b C d e F

I.9

"Sí, mostró

disponibilidad

para ayudarme,

cuando

necesitaba, el

hacía lo posible

por darme mas

trabajo…".

"No tuve ningún

problema con mi

jefe".

"Bien…".

"Regular. No

atendían a

nuestras

necesidades".

"No tengo ningún

comentario,

porque estuve

poco tiempo".

"Con él me

llevaba a todo

dar, mas que

nada que como

jefe lo veía

como un

amigo…".

I.10

"No creo, no

valoraron mi

trabajo…".

"No fue valorado

mi trabajo".

"Yo pienso que valorar

al personal cuando va

entrando… siento que

la experiencia de uno

no la valoran...".

"No lo se".

"Yo creo que no,

porque no me

trataron

justamente".

"Pues sí, porque

mi jefe me decía

que yo iba muy

bien".

I.11

"Sí, me

gustaría volver

a trabajar

nuevamente en

la empresa,

siempre que el

salario sea un

poco mejor".

"Tal vez si

regresaría…".

"Sí, pero con buenas

prestaciones…".

"Yo regrese a

pedir trabajo de

nuevo, pero creo

que no me

quisieron

aceptar…".

"No, tuve una

mala

experiencia…".

"Sí, pero lo que

pasa es que por

el tiempo yo no

podría…".

I.12

"No pues no".

identificación de las principales causas que ocasionan la ... · los índices de rotación de...

Documents