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normas internacionales de contabilidad

IAS 14:Elaboración de la

información segmentadaEsta norma internacional establece los criterios para publicar información

segmentada por diferentes sectores de negocio y geográficos en losque la empresa opera. Para ello, es necesario disponer de un sistema

de información de gestión que facilite la elaboración de la información segmentada, resultando el Balance Scorecard

uno de los instrumentos más avanzadospág

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Nuncio Angiola

Universidad de Foggia Italia

Ricardo Rodríguez González

Universidad de Valladolid España

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1. INTRODUCCIÓN

Numerosas empresas que operan enlos mercados, frecuentemente deno-minadas empresas diversificadas, in-novan a través del desarrollo de nue-vos tipos de productos y servicios, la

aplicación de nuevas tecnologías que se aña-den a aquellas ya en uso, la ampliación de losmercados o la extensión de las áreas de ventamediante la remodelación territorial de las activi-dades de producción y distribución.

Cuando la empresa decide expandirse másallá del “sector” tradicional de negocio surgennuevas unidades económicas específicas, conprocesos (de compra, transformación, venta,etc.) y elementos productivos peculiares (An-soff, 1991, 146; Hax e Najlif, 1991, 143-145; Lo-range, 1993, 6-20, 120-139; Onesti, 1989, 143-149; Onesti, 1995, 6-13; Zanda, 1974, 501-504,517-524).

Estas unidades en cuestión, dado que ex-presan “fenómenos diferenciados de gestión”en el ámbito de un sistema global de empre-sa diversificada, se caracterizan por sus ni-veles de rentabilidad y riesgos, así como por

FICHA RESUMEN

Autores: Nuncio Angiola y Ricardo Rodríguez GonzálezTítulo: IAS 14: Elaboración de la información segmentada Fuente: Partida Doble, núm. 196, páginas 44 a 59, febrero 2008Localización: PD 08.02.04Resumen:El objetivo de la IAS 14 consiste en establecer los criterios para la publicación de informaciónsegmentada en relación con los diferentes sectores de negocio y geográficos en los que la empresaopera. A tal efecto, la norma plantea un formato de presentación de la información de los segmentosprincipales, junto con otro para los segmentos secundarios de menor contenido informativo,estableciendo los criterios contables que hay que seguir en la exposición de los datos no agregados,sean “generales” o “especiales”. Paralelamente, resulta necesario disponer de un sistema de información de gestión que facilite laelaboración de la información segmentada. El sistema de información de costes ha de permitirdeterminar el coste de fabricación por productos y ramas de actividad homogéneos, por centros deactividad o por actividades, resultando el Balanced Scorecard uno de los instrumentos más avanzadosen relación con la información segmentada.Descriptores ICALI: Normas Internacionales de Contabilidad. Plan General de Contabilidad.IAS 14. Segment reporting. Control de gestión segmental. Información segmentada.

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Nuncio Angiola

Universidad de Foggia Italia

Ricardo Rodríguez González

Universidad de Valladolid España


normas internacionales de contabilidad nº 196 febrero 2008

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oportunidades de crecimiento peculiares, contri-buyendo de manera absolutamente original a ladeterminación de los flujos, de los riesgos y delas oportunidades de crecimiento de todo elcomplejo empresarial.

Para proceder a un análisis global de la si-tuación presente, de la marcha pasada y de lapresumible evolución futura de la empresa obje-to de examen que, como ya se ha dicho, se ca-racteriza por presentar oportunidades y riesgosdiferenciados, un amplio y acreditado sector dela doctrina económico-empresarial consideraque es necesario presentar información desa-gregada en función principalmente de los pro-ductos/servicios y de los ámbitos geográficos(Emmanuel e Garrod, 1992, 115-116; Emme-nuel e Gray, 1977, 37; Epstein e Palepu, 199,49-52; Ijiri, 1995, 57-61; Mautz, 1968, 94; Ton-kin e Skerrat, 1989, 21).

Dentro de este marco teórico se desenvuel-ve la IAS 14, cuyo objetivo es el de establecerlos criterios para la publicación de informa-ción segmentada en relación con los dife-rentes sectores de negocio (business seg-ment) y geográficos (geographical segment)en los que la empresa actúa, con el fin de ayu-dar a los usuarios de los estados financieros a(IAS 14, Objetivo):

a) la comprensión de la perfomance que la em-presa ha registrado en el pasado;

b) la evaluación de los riesgos y de la rentabili-dad del complejo empresarial;

c) la formulación de juicios más conscientessobre la empresa en su totalidad.

Según las previsiones de la IAS 14, si se ob-serva la actividad empresarial en su conjunto y

desde la perspectiva de quien la administra, seconsigue detectar mejor los diferentes riesgos yoportunidades que la afectan (Pacter, 1996, 20).Resulta evidente que ‹‹...la capacidad de consi-derar la empresa “a través de los ojos de la ge-rencia” puede ayudar a los usuarios de la infor-mación financiera a predecir las acciones o lasreacciones de dicha gerencia ›› (Hunt, 1996,p.48).

Desde este punto de vista, la norma conta-ble pone particular énfasis sobre las modalida-des con que la empresa se estructura en susaspectos organizativos y a través de los cualesalgunos flujos informativos son transmitidos alos “ejecutivos con responsabilidades estratégi-cas”. Se trata de flujos informativos particular-mente importantes, ya que son utilizados por losejecutivos en cuestión para la evaluación de laperformance de cada componente de la empre-sa y para la adopción de decisiones acerca dela asignación de los recursos. (IAS 14, párr. 13-14, 26, 28, 31, 33).

Los diferentes componentes de la empresa,analizados desde la perspectiva del manage-ment, se pueden identificar bien con los produc-tos y servicios que la empresa produce y ofrece,bien con las diferentes áreas geográficas dondela misma opera, junto con sus diferentes tiposde clientes, etc.

En un nivel más profundo se sitúa la verifi-cación de la conformidad de los anteriores com-ponentes con la definición de segmento de ne-gocio sobre la que se fundamenta la norma in-ternacional de contabilidad.

Resulta evidente, en efecto, que desde laperspectiva de la norma contable, no todas lasmodalidades de segmentación interna resul-tan plenamente funcionales con respecto alanálisis de las oportunidades y de los riesgosde la empresa diversificada y, por consiguien-te, respecto a la presentación de la informa-ción contable externa por medio del segmentreporting.

La IAS 14 enfatiza, en particular, el alcan-ce informativo de los datos sectoriales paraproductos y servicios y para áreas geográfi-cas. Al igual que “los medios se vinculan a lafinalidad”, el análisis de los segmentos de ne-gocio y geográficos queda vinculado al estu-dio de las oportunidades y de los riesgos; enotros términos, la información de la gestiónpor negocios y por áreas geográficas es el

El análisis de los segmentos de

negocio y geográficos queda

vinculado al estudio de las

oportunidades y riesgos de la

empresa diversificada

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instrumento que permite alcanzar el objetivoimprescindible del análisis de las oportunida-des y de los riesgos de la empresa diversifi-cada.

Esta norma internacional de contabilidad de-fine el segmento del negocio (business seg-ment) como un componente identificable de laempresa que suministra un único producto oservicio o un conjunto de productos o serviciosque se encuentran entre ellos interrelacionadosy que presentan riesgos y rendimientos de natu-raleza diferente respecto a los que correspon-den a otros componentes del negocio. Paraidentificar los productos y servicios correla-cionados, la norma contable prescribe analizarlos siguientes factores:

a) la naturaleza intrínseca de los productos oservicios;

b) las connotaciones esenciales de los proce-sos productivos;

c) los tipos o categorías de clientes de los pro-ductos o servicios;

d) los sistemas utilizados para distribuir los pro-ductos o los servicios en el mercado;

e) los rasgos distintivos del entorno normativode referencia (IAS 14, 9).

Se trata evidente-mente de drivers quereflejan, por un lado, losrasgos distintivos de laempresa en símisma y, porotro, la formaen que se co-necta con el entornode referencia. Entrelos diferentes ele-mentos que adquie-ren relevancia parala correcta identifica-ción de los segmentosde negocio se mencionanen esta norma las fases delciclo de vida del producto (de-sarrollo, crecimiento, madurez, etc.), la intensi-dad del capital invertido o del trabajo que carac-teriza un proceso productivo y las característi-cas del mercado de referencia (posibilidades deacceso a los factores productivos, etc.).

La IAS 14 define a continuación el seg-mento geográfico (geographical segment)como un componente identificable de la em-presa que suministra productos o serviciosdentro de un ámbito económico específico yque presenta perfiles de riesgo y rentabilidaddiferentes respecto de otros componentesque desarrollan su actividad en otros ámbi-tos. Menciona también en este caso algunosfactores que pueden resultar útiles paraidentificar los diferentes segmentos geográfi-cos (IAS 14, 9):

a) la similitud de las características del entornoeconómico y político;

b) las conexiones establecidas entre los nego-cios desarrollados en distintos ámbitos geo-gráficos;

c) la proximidad de los negocios desarrollados;

d) los riesgos especiales asociados a los nego-cios desarrollados en áreas específicas;

e) las regulaciones sobre el control de cam-bios;

f) los riesgos monetarios subyacentes.

También en este caso los drivers puedenser clasificados en dos categorías: por un lado,los elementos que reflejan decisiones estratégi-cas específicas adoptadas por la dirección, por

ejemplo, en relación con la lo-calización de los estable-

cimientos y la explota-ción común de los re-cursos (instalacio-nes, almacenes, etc.)

y por otro, los factoresdigamos de tipo exó-geno, que son ele-mentos constituti-

vos del entorno dereferencia y que por

ello muy a menudo se esca-pan al control de la empre-sa.

El método de identificación de lossegmentos adoptado por el standard setter co-múnmente es conocido con la expresión ingle-sa Management approach with risks-and-re-wards safety net (McConnel, Pacter, 1995,Pacter, 1996, p.20).

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IAS 14: Elaboración de la información segmentada


2. NIC 14: LA INFORMACIÓNSOLICITADA

La IAS 14 plantea un formato de presenta-ción de la rendición de cuentas de los segmen-tos principales destinado a suministrar mayorinformación, junto con otro formato para lossegmentos secundarios, que se caracterizapor un menor contenido informativo. Se hablaa menudo de “aproximación en dos niveles”two-tier approach (Dove, 1996, pg. 65-66).

El formato primario de presentación inclu-ye informaciones relativas a (IAS 14, 50-67):

A) Los ingresos del segmento: Es necesariodistinguir los ingresos que proceden de lasventas a clientes terceros de aquellos queson fruto de intercambios con otros segmen-tos;

B) El resultado del segmento: El resultadoviene determinado restando de los ingresosdel segmento los costes correspondientes.Para mejorar la transparencia de la informa-ción de los estados financieros, la IAS 14prescribe que se ilustre de forma distinta elresultado segmentado procedente de las ac-tividades operativas todavía en proceso a lafecha de cierre del ejercicio (continuing ope-ration) del resultado segmentado vinculadoa las actividades concluidas (discontinuedoperation);

C) Los activos y pasivos totales del seg-mento: La información relativa a los pasivoshace referencia a aquellos pasivos, diría-mos, “espontáneos”, que surgen como con-secuencia de la gestión operativa, y no porla deuda financiera, es decir el poder adqui-sitivo que la empresa obtiene de terceros enel ámbito financiero;

D) El importe total de las inversiones efec-tuadas en el período para adquirir acti-vos del segmento de duración plurianual,sean de tipo material o inmaterial. Esta in-formación acerca de las inversiones a pre-sentar en el formato primario proporciona alusuario de los estados financieros importan-tes indicios para el análisis de la performan-ce del segmento, así como de la empresaen su conjunto, dado que permite expresarun juicio acerca de las estrategias de desa-rrollo, de las políticas de renovación de lasinstalaciones, etc;

E) Las amortizaciones que han sido deduci-das para el cálculo del resultado del seg-mento, dentro del ejercicio cerrado. Lasamortizaciones son costes de naturaleza nomonetaria y se caracterizan por cierto gradode subjetividad. Desde esta perspectiva, lapresentación segmentada de las amortiza-ciones es particularmente útil para los desti-natarios de la información del ejercicio, dadoque permite determinar el margen operativobruto del segmento. Este último viene calcu-lado añadiendo al resultado de explotacióndel segmento las amortizaciones deducidasanteriormente. En los análisis financieros, elmargen operativo bruto presenta una mayorvinculación filial que el resultado operativo,dado que constituye una magnitud de natu-raleza “financiera”.

F) La naturaleza e importe de aquellas parti-das de gastos y de ingresos ordinariosdel segmento cuyo conocimiento seaparticularmente relevante para el análisisde la marcha del mismo (depreciaciones,costes de reestructuración, etc.). La IAS14 se limita a recomendar la publicación deesas informaciones;

G) El importe de los gastos diferentes de losamortizaciones que no han dado lugar asalidas de efectivo y que resulten signifi-cativos desde la perspectiva del segmen-to. Ese informe se refiere, por ejemplo, a lasdotaciones que han sido incluidas dentro de


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los componentes negativos de la cuenta depérdidas y ganancias para la determinacióndel resultado del segmento (dotaciones a lasprovisiones de existencias, del inmovilizado,para insolvencias, etc.);

H) El importe total de los ingresos no mone-tarios que tengan significación desde laperspectiva del segmento. El informe noes obligatorio, pero se recomienda su pre-sentación, dado que, junto con la informa-ción sobre las amortizaciones y sobre losotros costes no monetarios, favorece el aná-lisis de la gestión de un segmento desde elpunto de vista financiero;

I) El estado de flujos de efectivo del seg-mento. La presentación de este informe noes obligatoria, si bien se recomienda hacer-lo, dado que facilita la comprensión da lascondiciones y de la dinámica financiera de laempresa en su totalidad.

J) La cifra agregada de participación enlos resultados de las empresas asocia-das, negocios conjuntos u otras entida-des, por su participación en la realidadeconómica objeto de observación, rela-tivos a las asociadas, las joint ventureu otras participaciones valoradas se-gún el equity method. La presentaciónde esta información se solicita sólo si lasparticipadas operan esencialmente en elámbito del mismo segmento de negocio ygeográfico. Es fácil observar cómo el datoen cuestión permite analizar la operativatotal de la empresa, a la luz de las diver-sas actividades que son desarrolladas pormedio de las sociedades anteriormentemencionadas;

K) El importe agregado por segmento denegocio o geográfico de la participaciónen las inversiones en las empresas cita-das en el apartado J), si se ha indicadosu cuota de participación en pérdidas yganancias. Esta información, junto con lasuministrada en el apartado anterior, permi-te apreciar la oportunidad de mantener o nolas inversiones en las asociadas, joint ventu-re u otras participadas registradas en los es-tados financieros según el método del patri-monio neto;

L) Conciliación de la información segmen-tada suministrada y la información agre-gada que aparece en los correspondien-

tes estados financieros individuales oconsolidados.

El formato secundario de información es-tá destinado a la exposición de determinadas in-formaciones desagregadas sobre los segmen-tos de negocio o geográficos de una empresa ode un grupo de empresas, habida cuenta de laperspectiva de análisis sobre la que se basa elformato primario. La información a presentar co-rresponde a: los ingresos externos, los acti-vos del segmento y las inversiones en inmo-vilizado (IAS 14, 68-72).

El contenido del segment reporting, tantopor áreas geográficas como por ramas de nego-cio, no se limita a las informaciones previstas enlos párrafos contenidos en la norma contable re-lativos a los formatos de representación prima-rios y secundarios. En efecto, el estandard ne-cesita, según los párrafos 74-83, informacionesadicionales. Por ejemplo, la relativa a los crite-rios utilizados para el cálculo de los precios in-ternos de transferencia y todas sus modificacio-nes en el transcurso del tiempo. Tal informaciónes esencial para poder apreciar de manera pun-tual la performance de un segmento.

3. CRITERIOS CONTABLES DESEGMENTO

La IAS 14 contiene una sección especial-mente dedicada a los criterios contables quehay que seguir en la exposición de los datos noagregados (IAS 14, 44-48). Resulta posible dis-tinguir al respecto los criterios “generales” de loscriterios, por así decir, “especiales”.

Los “criterios generales” son los que seutilizan para el registro de las cuentas anua-les. El estándar establece que la informaciónpor segmentos de negocio y geográficos tieneque ser elaborada respetando dichos criterios(IAS 14, 44). Por ejemplo, los costes del seg-mento deben ser calculados respetando el prin-


El contenido del segment

reporting no se limita a los formatos

primarios y secundarios, necesita

informaciones adicionales

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cipio de devengo, incluso cuando el mismo nose aplique en el ámbito del sistema de reportinginterno, que, por el contrario, se puede basar enel principio de caja.

La aplicación de los criterios contablesadoptados para las cuentas anuales del ejerci-cio o consolidadas no debe efectuarse de ma-nera “aséptica”, como si los segmentos fueranrealidades autónomas, independientes en símismas. Hay que poner de relieve, efectiva-mente, que –desde el punto de vista del análi-sis de la norma contable internacional– la in-formación que no presenta agregación difundi-da en los esquemas primarios y secundariosderiva de la contabilidad general de la empre-sa y queda determinada en base a los valoresobtenidos por la empresa en su totalidad (Pa-ris, 1999, 73-74).

En algunos casos, la determinación de loscomponentes de rentabilidad (costes e ingre-sos) y las patrimoniales (activos y pasivos) delsegmento resulta bastante fácil, por cuanto quelos valores obtenidos a nivel de empresa pue-den atribuirse a los segmentos directamente.En otros casos, sin embargo, el cálculo es máscomplicado, por tratarse de valores comunes ados o más segmentos. En estas situacioneshay que realizar, evidentemente, asignacionesque deben cumplir unos criterios de reparto ra-zonables.

La coherencia entre las informaciones pre-sentadas a nivel global de empresa o de grupo,así como por segmentos de negocio y geográfi-cos, aporta notables beneficios en cuanto a lautilidad del informe completo de las cuentasanuales desde la perspectiva de sus usuarios(IAS 14, 45).

No está de más precisar que la IAS 14 noimpide adoptar criterios diferentes de los aplica-dos para la elaboración de las cuentas anuales,en el momento en que se desee presentar ulte-

rior información del segmento respecto a lo pre-visto por el propio principio contable.

El standard setter pretende de esta maneraincentivar, en la mayor medida posible, la pre-sentación voluntaria de información, a condiciónde que ésta se dirija a los administradores conresponsabilidades estratégicas (por ejemplo, eladministrador delegado y el director financiero)mediante comunicación interna y que se explici-ten adecuadamente los criterios de valoraciónutilizados (IAS 14, 46).

Los “criterios especiales” se refieren demanera específica a los informes del seg-mento. Al respecto se enumeran (IAS 14, 25):

a) las normas fijadas para individualizar lossegmentos;

b) los criterios para asignar las componentespatrimoniales y de renta a los distintos seg-mentos;

c) las bases para definir los precios internos detransferencia.

En este apartado se analizan los epígrafesb) y c), dado que los criterios referidos al aparta-do a) ya han sido tratados anteriormente.

Respecto al apartado b), antes de procedera la descripción de los contenidos de la IAS 14,es necesario hacer una introducción de carácterteórico sobre las diferentes modalidades de es-tructuración de los costes ordinarios. Dicho aná-lisis resulta, efectivamente, propedeútico para ladescripción de los contenidos del principio con-table internacional.

Como es sabido, los distintos segmentosrecogen las componentes de la empresa so-bre las que es necesario publicar diversa infor-mación externa, entre ella el resultado econó-mico parcial. Esta estimación del resultado es-tá, sin embargo, notablemente condicionadapor el problema de la asignación de los costescomunes, precisamente debido a que dichoscostes no pueden ser asignados a los distin-tos segmentos sin aplicar valoraciones some-tidas a mayores o menores márgenes de sub-jetividad.

En consecuencia, las informaciones queatañen a los resultados que los distintos seg-mentos aportan pueden parecer en algunos ca-sos poco útiles desde la perspectiva de los


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La IAS 14 contiene unos “criterios

especiales” referidos de manera

específica a los informes del

segmento

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usuarios de las cuentas anuales (Sannella,1991, 99-100, 104-105, 107).

Nos planteamos, pues, qué camino habríaque seguir con objeto de salvaguardar la utilidadde la información de las cuentas anuales res-pecto a las decisiones económicas de los usua-rios.

Una primera opción puede ser la de evitartotalmente el reparto de esos costes, para obte-ner una medida del resultado bruto del segmen-to y, por tanto, libre de evaluaciones subjetivas.

Esa solución puede resultar inadecuada, so-bre todo cuando los costes comunes represen-tan una cuota considerable de los gravámenesque comporta el desarrollo de la gestión de lossegmentos objeto de observación. En esas cir-cunstancias, la diferencia entre los ingresos ylos costes directamente atribuibles a los seg-mentos no resulta en absoluto importante, sobretodo para la estimación de la performance decada componente empresarial.

Una segunda opción considera la asigna-ción de los costes comunes en el momento enque los mismos permitan ser repartidos sobrebases razonables. Los costes comunes no re-partibles según el criterio mencionadoquedarían sin asignar.

La anterior solución descrita es la más acre-ditada, siendo con seguridad preferible a aque-lla que evita la asignación de todos los costescomunes, precisamente porque permite evaluarmejor la marcha de cada componente empresa-rial y de la empresa en su totalidad.

Ésta es la razón por la cual los administra-dores deben encarar con empeño y rigor meto-dológico el problema de la asignación ilustrandoen la memoria de las cuentas anuales, de la for-ma más exhaustiva posible, las categorías decostes y los driver que se ha considerado con-veniente utilizar.

La IAS 14 considera que, para efectuar laasignación de los componentes patrimoniales yde rentabilidad a los distintos segmentos, direc-tamente o sobre bases razonables, la empresadebe comenzar por la observación de las infor-maciones transmitidas internamente a los admi-nistradores, ya que se supone que las atribucio-nes efectuadas en ese ámbito son útiles tam-bién para la presentación externa de la informa-ción segmentada (IAS 14, 17).

Esta presunción, sin embargo, no puedeser considerada siempre eficaz, sobre todo sies apreciada desde la óptica del usuario delas cuentas anuales. En efecto, los criteriosseguidos para asignar a los segmentos –di-rectamente o por medio de repartos– algunoselementos comunes pueden responder per-fectamente a las exigencias informativas delmanagement empresarial, por un lado, y re-sultar inadecuados si son analizados desde laperspectiva de los destinatarios de las síntesisde las cuentas anuales, por el otro. En otraspalabras, el usuario de las cuentas anualespuede encontrar difícil o imposible la utiliza-ción de la información reunida internamente,sin hablar de los casos en que puede ser de-sorientado por la misma (Barcker y McFar-land, 1968, 20-22; Emmanuel y Garrod, 1987,235-239; Emmanuel y Gray, 1977, 37-38, 50;Emmanuel y Gray, 1978, 169-177; Hussain,1996, 78; Mautz, 1968, 345).

En algunas circunstancias, pues, el mana-gement puede decidir que no se asignen, enfunción del reporting interno, determinados ele-mentos patrimoniales o de renta, si bien resultaoportuno respetar cánones razonables.

En las situaciones citadas, los procesos deasignación no pueden prescindir de las defini-ciones de componente patrimonial y de rentapropuestas por el standard (IAS 14, 18).

Así por ejemplo, los administradores podríanconsiderar más útil una valoración de la perfo-mance de las distintas componentes de la em-presa en base al margen operativo bruto, queel análisis de la misma en función del resulta-do operativo del segmento. De este modo, elsistema informativo interno de la empresaevitaría el problema de la asignación de loscostes relativos a las amortizaciones, habidacuenta que dichos costes quedan ex-cluidos del cálculo del resultadobruto de explotación. Las amorti-zaciones de los bienes instru-mentales –en caso que resulteposible atribuirlas a los segmen-tos directamente o sobre basesrazonables– debenconsiderarse con ob-jeto de estimar el cos-te del segmento.

En definitiva,resulta evidenteque el redactor del

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segment reporting debe analizar propedéutica-mente los flujos internos de información, aunqueen todo caso, la subjetividad de las estimacio-nes no pueda eliminarse completamente (IAS14, 17 y 48).

Refiriéndonos, a su vez, al apartado c) ante-rior, es decir a los precios de transferencia en-tre segmentos, se recogen a continuación al-gunas premisas con objeto de facilitar un encua-dre sistemático de la problemática en cuestión.

Entre los distintos segmentos de la realidadeconómica objeto de estudio es posible distin-guir varios tipos de transacciones, esencialmen-te caracterizadas por el flujo de bienes materia-les, inmateriales, servicios y recursos financie-ros. En presencia de intercambios entre seg-mentos dentro del mismo grupo empresarialsurge la necesidad de establecer los precios in-ternos, es decir los precios correspondientes alas distintas transacciones efectuadas. La deter-minación de los precios de transferencia entresegmentos está condicionada por razones degestión y por objetivos de índole fiscal que, aveces, pueden llegar a entrar en mutuo conflic-to.

Si nos centramos en los aspectos relaciona-dos con la presentación de la información porsegmentos, el informe de las cuentas anualespuede resultar más o menos “útil” según el pun-to de vista de sus usuarios, en función de cómose determinen los precios internos de transfe-rencia.

Partiendo de la base de que todos los mé-todos de fijación de precios deben

estar inspirados por el princi-pio de libre competen-

cia, según el cuallos intercambios

internos debentener comoreferencia elprecio esta-blecido en elmercado li-

bre entre em-presas indepen-

dientes para lastransacciones y en

condiciones idénticas o si-milares, nos interesa subrayar

especialmente que la determinación de di-chos precios puede resultar, en mayor o menormedida, discrecional.

Los métodos que se pueden utilizar en ladeterminación de los precios de libre mercado y,por tanto, de los precios internos de transferen-cia son, según la OCSE, principalmente los si-guientes (OECD, 1995, apartado. 2.1 y siguien-tes):

✔ El Método de comparación del precio oMétodo del precio comparable no con-trolado (Comparable Uncontolled Price –CPU);

✔ El Método del precio de reventa (ResalePrice – RP);

✔ El Método del incremento del coste(Cost Plus).

Entre las opciones que acabamos de citar,la que resulta más eficaz respecto al objetivo decomprobar si la cantidad pactada respeta elprincipio de libre competencia es, sin duda algu-na, el Método del precio comparable, precisa-mente debido a que se refiere directamente alos precios vigentes en el mercado entre empre-sas independientes.

No obstante, este método de análisis no ga-rantiza un nivel de objetividad absoluto, ya queincluso en cada caso concreto hay que expresaropiniones al respecto. Sería suficiente pensaren la identificación de una transacción similarque permitiera determinar una valoración equi-valente.

Las restantes opciones permiten determinarel precio de transferencia a través de los dife-rentes pasos que prevén la individuación delprecio de reventa y del margen bruto, en el casodel Método del precio de reventa, y además delcoste de producción y del recargo (mark-up), enel caso del Método del coste incrementado. Elcálculo de esos parámetros requiere efectuarvaloraciones plagadas de márgenes más o me-nos amplios de discrecionalidad.

En definitiva, a pesar de los vínculos de na-turaleza fiscal que condicionan la determina-ción de los precios internos de transferencia,las empresas disfrutan de cierto margen demaniobra.

La conclusión de este análisis presentadobrevemente plantea la elevada relevancia dela perspectiva del segment reporting. Enefecto, según lo que se ha afirmado al hablarde la asignación de los costes comunes, ni


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siquiera en este caso es posible eliminar to-talmente el poder discrecional de los admi-nistradores.

Las normas contables en materia del seg-ment reporting sólo se atreven a establecer loscriterios precisos para el cálculo de los preciosinternos, remitiéndonos a las evaluaciones delmanagement, el cual ha de informar acerca delas bases utilizadas para determinar dichos pre-cios.

En particular, según la IAS 14, los preciosde venta inter-segmentos deben coincidir conaquellos específicamente empleados por laempresa (IAS 14, 75). Esa previsión favorecela difusión de informaciones no agregadas,útiles para los usuarios de las cuentas anua-les, en cuanto que impide a las empresas di-fundir informaciones en base a los costes, alos ingresos y a los resultados del segmentoque satisfagan sus propias exigencias contin-gentes, presionando sobre los precios entresegmentos.

4. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN

En base a los comentarios anteriores, que-da claro que para elaborar la información re-querida por el “segment reporting” es precisodisponer de una estructura informativa internapara la dirección que abarque a la empresa ensu totalidad, con todas las unidades de nego-cio, y que vincule a todo el grupo empresarial,por complejo que éste sea. Ello puede requeriruna actuación de rediseño del sistema de infor-mación, si fuera necesario, con objeto de opti-mizar el contenido y la utilidad de la informaciónelaborada.

Con frecuencia será preciso llevar a caboun complejo trabajo de homogeneización de lainformación, dado el diferente tratamiento da-do a la misma por las legislaciones de los dis-tintos países donde la empresa interviene. Eneste sentido, se están llevando a cabo intere-santes experiencias mediante el empleo delenguajes específicos, como el XBRL, quepermiten armonizar información contable hete-rogénea.

Uno de los pasos primeros en la elabora-ción de la información interna reside en eldiagnóstico contable con objeto de conoceren profundidad la actual estructura del sistemade información de la empresa y poder pasar

del “cómo es” al “cómo debe ser”, abarcandolos ámbitos de la estructura contable, el siste-ma de información externa e interna, la elabo-ración de los informes, e incluso la propia or-ganización de la unidad correspondiente (Can-tino, 2005, 222).

Un análisis DAFO, con expresión de fortale-zas, debilidades, oportunidades y amenazaspermite sentar las bases para desarrollar unacomparación sectorial y constituye su punto departida. Paralelamente, el análisis de riesgos enprofundidad constituye uno de los requerimien-tos básicos para la correcta elaboración del seg-ment reporting. A tal efecto, se precisa disponerde ratios comparativos de la posición de la em-presa dentro del sector, datos que resultan degran utilidad para el sistema de información di-rectiva de la empresa.

El diagnóstico así concebido debe permitiranalizar la congruencia de cada uno de lostipos de segmento, estableciendo la preva-lencia del sector de actividad sobre el geo-gráfico o viceversa.

El modelo de contabilidad direccional hade contener los requisitos mínimos de infor-mación segmentada y aprovechar esa infor-mación para profundizar en el conocimientode la empresa. Para ello se necesita dispo-ner de la información contable financieracontenida en las cuentas anuales, junto condeterminados datos analíticos propios de lacontabilidad de gestión, así como de otrosdatos analíticos no necesariamente obteni-dos de la contabilidad. El sistema de repor-ting ha de permitir presentar el resultado dela gestión llevando a cabo no sólo el análi-sis del mismo, sino además su correspon-dencia con las previsiones (control presu-puestario).

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Precios de transferencia: a pesar

de los vínculos de naturaleza fiscal,

las empresas disfrutan de cierto

margen de maniobra en

su determinación

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Dicho informe resultante ha de estar per-fectamente articulado determinando la cuantíade los resultados parciales a través de los cua-les es posible llevar a cabo la segmentación delos resultados complejos, poniendo de mani-fiesto la coherencia con la estrategia y dotandode mayor eficacia al proceso de control y revi-sión de los objetivos. Para ello, frecuentemen-te será necesario adaptar la información inter-na a los requisitos de la IAS 14. En el caso dela información a nivel de grupo (balance con-solidado), habrá que buscar la homogeneidaden la determinación del resultado económicoobtenido por cada sociedad para poder desa-rrollar la segmentación del mismo por unida-des homogéneas.

Puede resultar de interés en las tareas deplanificación del sistema de información hacercoincidir la singularidad del segmento con lapropia unidad de reporting. En tal sentido, habráque tener presente que la determinación de losdiferentes sectores de actividad puede llevarsea cabo en base a criterios geográficos, aten-diendo a la ubicación de la actividad o teniendoen cuenta la ubicación de los clientes, mientrasque la segmentación vertical se practicará porprocesos o ramas diferenciadas de actividad.

Algunos de los aspectos críticos a consi-derar se derivan de:

• Las distintas normativas contables naciona-les,

• Los diferentes criterios de atribución de valor(cuestión que afecta particularmente a la va-loración de los activos y que requiere la apli-cación de criterios razonables),

• La problemática derivada de la informaciónconsolidada,

• La complejidad y dinamismo del contextoempresarial, o

• La necesidad de establecer diferencias en-tre el informe de gestión y el informe “seg-ment”, resultando importante tratar de apro-ximar ambos mediante el diseño de un sis-tema más amplio y coordinado de informa-ción gerencial.

Los problemas más importantes con quenos vamos a encontrar en la elaboración de lainformación segmentada, según Cantino(2005, 246), son los siguientes:

1. Individuación para cada ámbito primario ysecundario de los segmentos que requiereninformación sectorial de ingresos, costes,activos y pasivos.

2. Determinación del valor resultante del balan-ce consolidado de acuerdo con los princi-pios del IAS 14.

3. Lógica de la composición y cálculo de losvalores sectoriales a atribuir a cada seg-mento.

5. REQUISITOS DEL SISTEMA DEINFORMACIÓN DE GESTIÓN

El sistema de información necesario paraelaborar el “segment reporting” de acuerdo conla norma contable IAS 14 requiere que la em-presa disponga de un sistema de costes que, através de la contabilidad analítica, permita deter-minar el coste de fabricación por productos y ra-mas de actividad homogéneos. A tal efecto, lossistemas de costes basados en actividades, quepermiten llevar a cabo la asignación directa delos costes de los centros de actividad a los pro-ductos a través de las actividades consumidaspor el proceso productivo, se manifiestan comode gran utilidad.

De igual modo, el sistema de contabilidadanalítica debe aprovechar las posibles siner-gias en el tratamiento de los ingresos dentro dela contabilidad financiera, de modo que ésta losreclasifique con un mayor grado de análisis con-ceptual quedando estructurados por divisiones,líneas de productos o servicios, áreas geográfi-cas, canales de distribución y segmentos declientes.

Paralelamente, los costes han de clasificar-se por naturaleza, origen y destino. En nuestrocaso, dicha clasificación ha de atender a su co-rrelación con los productos y servicios. El con-cepto de “origen” responde al tratamiento de los


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Es necesario disponer de un

sistema de información de gestión

que facilite la elaboración de la

información segmentada

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costes fijos indirectos en los centros de costes,presentándose dos modelos diferenciados deanálisis: “direct costing” y “full costing”. Tal for-ma de proceder resulta derivada de la propianorma de elaboración del segment reportingque debe presentar las magnitudes agregadasde ingresos, “destinos” de costes, resultados,activos y pasivos, determinadas en base a suasignación directa más una parte alícuota de losvalores comunes a varios segmentos. Más arri-ba se comentó la problemática derivada de laasignación o no de determinados costes comu-nes a varias ramas de actividad.

La contabilidad por centros de responsabi-lidad permite identificar las unidades organizati-vas dentro del proceso de control, define el ám-bito específico de la responsabilidad individuali-zada y establece el tipo de responsabilidad decada centro, distinguiendo entre centros de in-gresos, de costes, de beneficios y de inversión.(AECA, 1999, 36). Su estructura resulta, en con-secuencia, coherente con el sistema de infor-mación requerido para la elaboración del “seg-ment reporting”.

Así mismo, el sistema de determinación yaplicación de los precios internos de transferen-cia ha de basarse en la objetividad de la imputa-ción de ingresos, gastos y resultados entre losdiferentes segmentos de negocio objeto de aná-lisis individualizado.

Por su parte, el sistema de costes basadoen actividades (ABC), siguiendo a Fortuna(2004, 68), es relevante en las fases de:

• Definición de una estrategia basada en el li-derazgo de costes

• Presupuestación de los procesos por secto-res y tipo de productos

• Valoración de la performance de las áreasde actividad y de los correspondientes pro-ductos

• Definición de los umbrales de precios remu-nerativos de los factores implicados en la fa-bricación del producto

De este modo, el ABC permite captar el pro-ceso de formación del coste de los factores pro-ductivos reconducidos por unidades de negocioindividualizando los cost drivers la imputación alos diversos centros de ingresos, costes benefi-cios o inversión. Del análisis de un centro de

costes es posible, por ejemplo, determinar el im-porte mínimo de ingresos para obtener el um-bral de rentabilidad. Por su parte, en relacióncon los centros de inversión, la empresa diversi-ficada operará como un centro distribuidor decapitales en función de la estimación de la ren-tabilidad de las posibles inversiones.

Avanzando en el análisis de la contabilidady control de gestión, su estructura deberá permi-tir diferenciar las distintas divisiones departa-mentales, líneas de productos o de actividad,áreas geográficas, canales de distribución ysegmentos de clientes, prestando particularatención al control de los riesgos inherentes acada una de ellas. De esta forma es posibleefectuar un análisis más preciso del margen ydar así una respuesta adecuada a los requisitosexigidos por el IAS 14 (Cantino, 2005, 216). Talsistema de gestión ha de prestar particular aten-ción a los factores clave que intervienen en larealización del sistema de reporting.

Dicho sistema de reporting, en cuanto vincu-lado al control de gestión, se basa sobre los ins-trumentos de la estructura técnico-contable, nu-triéndose de los valores definidos por la planifi-cación, habida cuenta de los objetivos específi-cos de cada área empresarial. De igual modo,los instrumentos cuantitativo-monetarios propiosde la contabilidad direccional, tales como la pro-gramación y planificación, el sistema presu-puestario, junto con los estándares previamentedeterminados (Fortuna, 2004, 48) posibilitan fi-nalmente una correcta determinación de las va-riables económicas relativas a la reelaboraciónde los resultados según criterios de análisis res-pecto de posibles escenarios maduros, la revi-sión de los objetivos y el proceso de feedbackpropio del control de gestión.

En este contexto será posible elaborar infor-mes de adecuación técnico-organizativa de laempresa: centros de responsabilidad, departa-mentos, acciones operativas y resultados obte-nidos respecto a los esperados, todo ello unidoa los informes de costes, ingresos, resultados,inversiones y financiación en las diferentes uni-dades de negocios, productos o áreas geográfi-cas.

Mientras el control sobre los inputs permiteverificar el grado de adecuación de la actuacióny el comportamiento derivado de las decisionesadoptadas por los mandos inferiores en los cen-tros de responsabilidad, el control sobre los out-puts se centrará en el análisis de los resultados

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y el grado de cumplimiento de los objetivos. Si-multáneamente, esta información ha de permitirverificar el proceso de formación de los resulta-dos y márgenes parciales de contribución decada área segmentada al resultado global de laempresa. Será necesario prestar particular aten-ción a los aspectos cualitativos derivados de laasignación de recursos, así como a los criteriosde valoración relativos a la asignación de costesdirectos e indirectos.

Este control basado en la estructura de loscentros de responsabilidad, junto con el análisisdel efectivo reparto de responsabilidades, elgrado de especialización y la diversificaciónoperativa, viene definido por el propio estilo dedirección que permite previamente establecer elgrado de control que generalmente tendrá uncarácter difuso.

Este vínculo que venimos comentando entreel sistema de información que permite elaborarel segment report, y el sistema de informaciónpropio de la contabilidad para la dirección y elcontrol de gestión puede venir sustentado poruna estrategia basada en el diseño del “cuadrode mando integral” (balanced scorecard), conlas consecuencias derivadas de la propia es-tructura de este instrumento de gestión dondese combinan la visión a largo plazo de la empre-sa, con la planificación y el control específico delcorto plazo.

Partiendo del concepto de “misión”, la em-presa ha de definir las líneas maestras de suestrategia a largo plazo; ha de disponer de unsistema de información gerencial que le permiteefectuar un análisis plurianual, de modo quepartiendo del análisis de tendencia, suministreinformación para adopción de decisiones a nivel

de Dirección (estrategia), la cual a su vez orien-tará la actuación alineada con los objetivos ge-nerales de los responsables de las áreas: co-mercial (cuota de mercado), marketing (políticade imagen del producto), producción (eficienciadel proceso) y el propio control de gestión (ajus-te de previsiones). De este modo, como afirmaFortuna (2004, 41), “La eficacia de un sistemade reporting depende de su capacidad paraorientar la gestión enfocada a la optimizacióndel propio comportamiento estratégico”.

Es preciso destacar la importancia de la pla-nificación de los indicadores de referencia parael seguimiento de los resultados propios delbenchmark, en cuanto particular técnica de me-dida de productos, servicios y procesos basadaen la permanente comparación con el mejorcompetidor en resultados dentro del sector, conobjeto de medir y evaluar la propia actividad,atendiendo en definitiva al proceso de creaciónde valor.

Esta nueva “visión” que suministra el seg-ment reporting en el conjunto del sistema de in-formación para la dirección pone de manifiestola necesidad de crear una nueva mentalidaddentro de la empresa que posibilite el alinea-miento de todas las acciones estratégicas seg-mentadas orientadas a la consecución de losobjetivos globales establecidos.

De la planificación estratégica así enten-dida nace el segment reporting, como sistemade información ex post que constituye la basedel inmediato análisis de gestión y fundamentopara su revisión y el diseño de una nueva y fu-tura estrategia global, pues realizar la misión dela empresa depende indirectamente de la inci-dencia de cada decisión de la dirección sobreel propio modus operandi que expresa el nivelde incidencia del propio segmento operativo so-bre los resultados globales. Es más, el conteni-do informativo derivado de los segmentos ope-rativos desvela cuáles son los factores clavesobre los que la empresa puede basar su pro-pia estrategia presente y futura, así como elárea sobre la que habrá que intervenir para me-jorar los objetivos y monitorizar el proceso decrecimiento.

El binomio segmento operativo-centro deresponsabilidad requiere disponer de un siste-ma de medida de la performance que es nece-sario para definir, medir y controlar los factorescríticos propios de cada área estratégica de ne-gocios. Al diferenciar los centros de costes, in-


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gresos, beneficios e inversiones, es preciso de-finir los criterios individualizados de valoraciónde la performance, es decir las variables claveobjeto de seguimiento y el conjunto de indicado-res cuantitativos y cualitativos que lo hagan po-sible. Y ello sin perder de vista que los resulta-dos económicos de cada sector han de ser re-conducidos al global. Ello no siempre es posiblerealizar al cien por cien, ante la dificultad de atri-buir de modo unívoco los resultados de cadacentro funcional a los del correspondiente seg-mento operativo, debido entre otros factores a laproblemática derivada de la imputación de loscostes indirectos.

Con objeto de paliar este inconveniente,resulta importante definir adecuadamente el“inductor del valor” de cada segmento operati-vo y su contribución al proceso de creaciónde valor. Así los sistemas de costes ABC per-miten efectuar la asignación de costes por ac-tividades y productos en función de los recur-sos consumidos y la capacidad dispuestadentro de los procesos productivos, comercia-les y de gestión que intervienen individuali-zando con claridad los costes indirectos. Deeste modo, es posible simultáneamente indi-vidualizar los resultados de cada proceso poráreas de negocio poniendo de manifiesto losfactores que inciden más directamente en suobtención.

El diseño del sistema de indicadores delbalanced scorecard ha de permitir distinguir in-dicadores de “causa” e indicadores de “efecto”.Los primeros determinan los factores que origi-nan los resultados cuyo conocimiento permitedominar la palanca estratégica de los procesosoperativos; los segundos señalan la eficacia conque el proceso de gestión de cada unidad denegocio permite alcanzar los subobjetivos estra-tégicos del negocio. (Fortuna, 2004, 70).

El contenido específico de la perspectiva fi-nanciera entronca directamente con la informa-ción requerida por el segment reporting, al de-sagregar las magnitudes consolidadas relativasa ingresos, ventas, activos y pasivos, mostrandosu composición relativa dentro de los datos glo-bales. Simultáneamente, dicha informaciónconstituye la base del control de gestión a pos-teriori, así como de la planificación estratégica yel diseño de acciones futuras con repercusiónen el ámbito financiero.

Dentro de la perspectiva de los procesos,habrá que diseñar estrategias que representen

una ventaja competitiva, mediante la coordina-ción de los recursos materiales e inmaterialesdisponibles. Organizar áreas estratégicas de ne-gocio implica dotar a cada estructura de unaconfiguración operativa que pueda constituiruna fuente de ventajas competitivas basadas ensus características distintivas que les doten deeficacia operativa. Ello conduce a la estrategiade minimización de los costes de producción,comercialización y gestión, permitiendo dismi-nuir el nivel de onerosidad de los procesos enmercados altamente competitivos al poder ofer-tar los productos y servicios a precios más redu-cidos.

La estructura de costes propia de las áreasestratégicas del negocio, difícilmente comprimi-ble al aumentar los costes fijos con respecto alos variables, constituye una limitación que pue-de condicionar el nivel de precios resultante. Enmercados muy volátiles, la incidencia relevantede los costes fijos sobre los variables, unido a laimposibilidad de su contención, constituye unaimportante limitación del proceso de creación devalor.

Las decisiones vinculadas a la competitivi-dad emanan de la necesidad de diversificar elriesgo sobre un número mayor de líneas pro-ductivas, ampliando las posibilidades de éxitoy atenuando los efectos de la coyuntura eco-nómica negativa que es posible constatar encada uno de los sectores económicos. Median-te una estrategia basada en una mayor diversi-ficación, la empresa puede obtener ventajascompetitivas; al propio tiempo permite aprove-char las posibles sinergias emergentes y plan-tear estrategias tendentes a minimizar los cos-tes de producción orientadas al liderazgo decostes.

En relación con la perspectiva de los clien-tes y mercados, una estrategia de diferencia-


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El balanced scorecard evidencia

fortalezas y debilidades de cada

segmento operativo, constituyendo

el punto de partida de la

futura planificación

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ción de los outputs permite que el segmentooperativo mejore su eficacia reforzando de estemodo la propia competitividad.

Un análisis de las características propiasde cada mercado permite conocer las varia-bles más relevantes, entre las que cabe desta-car la intensidad de la competencia, las barre-ras a la entrada de nuevos competidores, elpoder de mercado de los compradores, el po-der de mercado de los proveedores o los pro-ductos y servicios complementarios y sustituti-vos. (Fortuna, 2004, 83). Estos elementos sonlos que favorecen la obtención de ventajascompetitivas modificando el equilibro de mer-cado competencial.

De igual modo, resulta importante manteneren el tiempo las posiciones que representanventajas competitivas, pues resulta fundamentalpara rentabilizar las inversiones y obtener posi-ciones de beneficio sostenido.

Finalmente, en la base del balanced score-card se sitúa el motor que posibilita el funcio-namiento del sistema en su conjunto y vienerecogido en la perspectiva de formación ycrecimiento. Un personal adecuadamente for-mado constituye el activo inmaterial más valio-so de cualquier empresa y se conforma comoel motor de crecimiento y sostenimiento de laempresa.

Las estrategias de formación, comunicación,delegación de responsabilidades vinculadas a lapermanente investigación en las diferentesáreas y segmentos de actividad en el ámbito delas variables vinculadas a los productos y servi-cios, su obtención, comercialización, la gestióny los sistemas integrados de control permitirán ala empresa mantener su posición competitiva enel mercado.

CONCLUSIONES

En los apartados anteriores hemos puestode manifiesto la importancia que la informaciónfinanciera por segmentos representa para lagestión de la empresa, así como la necesidadque las empresas de elevada dimensión tienende disponer de un sistema de información degestión que facilite la elaboración de la informa-ción segmentada.

Además del contenido informativo que re-presenta frente a terceros el segment reporting,la potencialidad del contenido que subyace eneste documento está llamada a convertirlo enun instrumento de planificación y control de ges-tión de importancia relevante. Esta estructura in-formativa basada en la valoración de la activi-dad de cada segmento operativo por tipo deproductos y área geográfica permite desarrollaruna serie de elementos de control de gestión,entre los que cabe destacar la focalización yanálisis segmentado de las fortalezas y debilida-des de cada área estratégica de negocio en elproceso de creación de valor; de igual modo po-ne de manifiesto la relación existente entre el ni-vel de actividad y los resultados obtenidos, per-mitiendo analizar la eficacia de la actividad eco-nómica en cada una de las áreas de negociosegmentadas.

Avanzando en sentido del control de gestiónoperativo, el segment reporting permite contro-lar las desviaciones habidas en cada área estra-tégica, midiendo al tiempo la relación existenteentre los resultados obtenidos y los riesgos asu-midos, convirtiéndose de este modo en el puntode partida de un instrumento interno de progra-mación estratégica de los negocios, así comoen un instrumento de control que permite eva-luar la eficacia y eficiencia de la actividad.

El balanced scorecard, en cuanto sistemade información para la dirección que combina laestrategia a largo plazo con el control de su de-sarrollo en el corto plazo, permite estructurar laperformance de cada área estratégica de nego-cio a partir del análisis de los diversos centrosde responsabilidad definidos dentro de la es-tructura organizativa y del sistema interno derendición de cuentas, ya que cada unidad denegocio representa una unidad empresarialorientada a maximizar el rendimiento del capitalen ella invertido y por tanto enfocada a crear va-lor aprovechando con éxito el turbulento impac-to de la dinámica del mercado, desde la ópticapatrimonial, económica y financiera.


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La potencialidad del contenido

del segment reporting lo convierte

en un instrumento de planificación

y control de gestión de importancia

relevante

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La estrategia empresarial, partiendo del en-foque dado a la misión y visión de la entidad,permite establecer la cadena de objetivos vincu-lados a los diferentes segmentos de la activi-dad, mostrando el propio equilibrio gestor y laforma en que el autogobierno de los diferentescentros de decisión contribuye a la formacióndel resultado, constituyendo al propio tiempo unsistema de medida del rendimiento.

El desarrollo de las perspectivas propiasdel balanced scorecard facilita tanto el recono-cimiento ex post de los resultados de cada lí-nea operativa, evidenciando fortalezas y debili-dades de cada segmento operativo, como laorientación de las decisiones de inversión,descubriendo riesgos y beneficios presentes y

futuros individualizados en el ámbito de la cre-ación de valor. Así mismo constituye el puntode partida de la futura planificación. Pero paraello es necesario articular la información seg-mentada en función de las características delos productos y mercados desde el punto devista de la planificación del desarrollo, tanto decada unidad de negocio como del global de laempresa.

De este modo, es posible que el segmentreporting genere una información específica re-lativa al comportamiento estratégico de cadasegmento operativo que evidencia la fuerzacompetitiva de cada unidad de negocio, así co-mo de la empresa en su conjunto, junto con lafutura potencialidad del sector. ✽


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