Presentacin de PowerPoint

I. INTRODUCCIN

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 20121Lean SigmaYellow Belts1I. IntroduccinAntecedentes de Seis SigmaSigma como medida de variabilidad

La metodologa Lean Seis Sigma DMAIC y sus aplicacionesRoles del equipo Lean Seis Sigma

Conceptos de LeanHerramientas Lean

Aplicaciones de Lean Sigma 2I. Antecedentes de seis sigma3Seis Sigma como estrategiaEs una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas4Antecedentes de Seis Sigma1981 Motorola Bob Gavin mej. 10 veces 5 aos1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna1987 Motorola Iniciativa Seis Sigma1988 Motorola Gana premio Malcolm Baldridge

1990s Seis Sigma se expande a otras org.

Mikel Harry funda Six Sigma Academy

5Integracin de Lean y Sigma6TpicoSeis SigmaLeanMejoraReducir la variacinReducir el MudaJustificacinSeis Sigma (3.4 DPMO)Rapidez (velocidad)Fuente de ahorrosCosto de no calidadCostos de operacinCurva de aprendizajeLargaCortaSeleccin de proyectosVarios enfoquesMapeo de la cadena de valor (VSM)ImpulsorDatosDemandaComplejidadAltaModeradaAplicacin de Lean y Seis SigmaUtilizar Lean para:Eliminar desperdicios o MudaIncrementar velocidad

Minimizar inventariosSimplificar procesos

Mejorar flujosHacer procesos a prueba de error

7Aplicacin de Lean y Seis SigmaUtilizar Seis Sigma para:Problemas de calidadVariacin excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raz difcilesCuando hay muchas consideraciones tcnicas

8Factores de xitoOrientacin al cliente

Resultados financieros

Compromiso de la direccin

Infraestructura de ejecucin9Razones por las que funciona SSResultados en las utilidadesInvolucramiento de la direccinUn mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)Conclusin de proyectos en 3 a 6 mesesMedicin del xito claraInfraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)Enfoque al proceso y al clienteMtodos estadsticos utilizados adecuados10Fuentes de reduccin de costosTiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta ms cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y rea de almacn

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario

11Resultados de Seis SigmaReducciones de costoIncremento de participacin de mercado

Reduccin de defectosMejoras en la productividadMejora en la satisfaccin del clienteReducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales 12

Definicin de Lean SigmaLean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido132. Sigma como medida de variabilidad14Sigma como medida de variabilidadDefinicin de Sigma Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con la media.

En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

15Sigma como medida de variabilidadSigma representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente.

0 2 sigmas, hay dificultades para cumplir especificaciones 2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especificaciones 4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

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Sigma como medida de variabilidadUn 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisin de TV o 10 minutos sin lnea telefnica por semana

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Histogramas y distribucin normal18

Distribucin normal estndar19

Distribucin normal20Z = x -

Distribucin normal21

2299.999943%99.9937%99.73%95.45%68.27%+4+5+6+1+2+3-2-1-4-3-6-50reas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE 3.4 ppmFuera de LSE4.5X = MediaLSE LmiteSuperior de Especificacin 2223+4+5+6+1+2+3-2-1-4-3-6-50Definicin estadstica de Seis Sigma

Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo PlazoLSE - LmiteSuperior deespecificacinLIE - Lmiteinferior deespecificacin4.5 sigmasEl proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazoLa capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE23Capacidad de ProcesoNota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSEPPM. ltCpkZ.ltZ.st0.00500,0000.01.50.17308,5380.52.00.5066,8071.53.00.836,2102.54.01.001,3503.04.51.172333.55.01.33324.05.51.503.44.56.01. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)24

Capacidad de Proceso

Algunas capacidades a largo plazo son:Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

2526

Sigmas = distr.norm.estand.inv(Yrt)+1.54.2 3,467 99.65% I. Antecedentes de seis sigma27Las fases DMAIC de Seis Sigma28

Fases de Lean y Seis SigmaDefinicin Contrato de proyecto

Medicin Coleccin de informacin Y, Xs

Anlisis Causas potenciales y raz

Mejora Planes de accin y su validacin

Control Mantener la solucin29Las fases RDMAICSIReconocer: la situacin real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica30Modelo DFSS - DMADVDefinir: metas del proyecto y necesidades del clienteMedir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del clienteVerificar: Validar y verificar el diseo

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Infraestructura de apoyo a SSChampion / Sponsor / Dueo del proceso

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts

32Organizacin para Seis Sigma33

Opciones de estructura34FUNCIONESOPCIONES DE ESTRUCTURADireccin ejecutivaComit de direccin de Seis sigma / Consejo de calidadAdministracin de Lean Seis SigmaGerente de Lean Seis Sigma /Director de Lean Seis SigmaMaster Black BeltDueo del procesoChampion / PromotorPromotorDueo del proceso / ChampionCoachMaster Black Belt / Black BeltLder del equipoFacilitador entrenado / Black Belt / Green BeltMiembros del equipo(Yellow Belt)Asociado con entrenamiento de equipo y proceso / Green BeltHistoria de la mejora continua35Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma36GuruContribucinPhilip B. CrosbyInvolucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidadW. Edwards DemingCiclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsitoArmand FeigenbaumControl total de calidad / Gestin e IDKaoru IshikawaDiagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente OperacinJoseph JuranID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, ParetoWalter A. ShewhartCausas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadstica para mejoraGurs de la calidad que han influido en Seis Sigma37GuruContribucinGenichi TaguchiRonald Fisher (DOE)Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costosBill Smith (1929-1993)Padre de Seis SigmaGte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles, sugiri mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada faseMikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma)QE y RE Motorola impl. Solucin de problemas con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994Forrest Breyfogle III Texto completo Seis SigmaFunda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultora y Capacitacin en Seis Sigma

Gurs de la calidad38

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008

Gurs de la calidad y Seis Sigma39Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008

5. CONCEPTOS DE Lean40Definicin de Lean Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.41Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 199141Pioneros de LeanPioneroContribucinFrederick TaylorEscribi los Principios de la administracin cientfica. Divide el trabajo en componentes. Mejor mtodo para maximizar la produccinHenry FordConocido como el padre de la produccin masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 - modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi ToyodaConocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inici la Toyota Motor Company (TMC)Kiichiro ToyodaContinu con el trabajo de su padre Sakichi. Promovi los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMCPioneros de LeanPioneroContribucinEiji ToyodaPrimo del anterior . Desarroll un laboratorio de investigacin automotriz. Contrat gente brillante en TMC y fue su Chairman. Taiichi OhnoCreo el sistema de produccin de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visin de eliminar el desperdicio.Shigeo ShingoDesarroll el sistema SMED. Apoy el desarrollo de otros elementos de TPSJames Womack (1990) y Daniel JonesPromotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir mudaPioneros de Lean44

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Buscar+im%C3%A1genes28/12/2008Pioneros de Lean

15 months ago: To go with French story "Japon-Automobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes28/12/2008Pioneros de Lean46

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genesTaiichi Ohno47

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genesImplement mtodos LEANShigeo Shingo48

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes28/12/2008James Womack49

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=1828/12/2008Propone el trmino LEANProductivity Inc.50

http://www.productivity.com.mx/28/12/2008Lean en 3 actividades claveLanzamiento de nuevos productos

Gestin de informacin

Transformacin o Manufactura

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Actividades sin valor agregado (Muda)SobreproduccinDefectos / Rechazos

InventariosMovimientos excesivos

Procesos que no agregan valorEsperas

Transportes innecesarios526. mtodos Lean53Mtodos LeanEquipos KaizenMapa cadena valor(VSM)

Orden y Limpieza - 5SsAdministracin visual

Preparaciones y ajustes rpidos SMED

Mantenimiento productivo total TPM

Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos Poka Yokes

Celdas de manufactura con Kanban

Empleados multihabilidades

Gestin de restricciones

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