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Grupos

IGRUPOS

Luis Alberto Corral Llorente

1. INTRODUCCIÓNLas relaciones que las personas mantenemos en cualquier situación de

nuestra vida no ocurren como hechos aislados y aunque para su estudio, las in-teracciones entre individuos puedan ser tomadas como unidades aisladas, desde la perspectiva de este manual nos interesa considerarlas integradas en contextos más amplios como son los grupos.

Si tenemos una discusión con nuestro jefe, si cambiamos de opinión a resultas de una conversación con nuestros compañeros o si alcanzamos ciertos objetivos profesionales, es indiscutible que en todo ello, además de las carac-terísticas individuales de las personas que interactúan, juegan también un papel fundamental los procesos grupales que a lo largo de la investigación y desarrollo de las teorías psicosociales se han ido delimitando para aumentar nuestra com-prensión de estos fenómenos. Así pues, en este capítulo sentaremos las bases para conocer o asegurar que conocemos lo que es un grupo y a partir de ahí, diferenciar los grupos, saber cómo surgen y evolucionan, cuál es su estructura y qué procesos explican su funcionamiento, pero también trataremos de sugerir algunas formas de intervención con los grupos en el contexto de las organizaciones.

2. ¿EXISTEN LOS GRUPOS? EVOLUCIÓN HACIA UN CONCEPTOEl estudio de los grupos no es objeto de una sola disciplina, pero sí es cierto

que algunas de ellas como la psicología social, le dedican un lugar destacado en sus investigaciones. Prácticamente desde cualquier perspectiva, científica o no, se puede estudiar un grupo, pero no por ello podemos afirmar que se trate siempre de un estudio psicológico o sociológico. Lo que sí es posible afirmar es que un estu-dio psicosocial de grupos, para serlo, debe atender simultáneamente al individuo y a la sociedad y además, uno de sus objetivos primordiales suele ser entender la

Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo.

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forma en que los individuos se integran en la sociedad, de modo que: no podemos comprender al individuo si lo separamos de su grupo de la misma manera que no podemos comprender el grupo si lo separamos de la naturaleza de los individuos que lo componen, siendo así que la dependencia entre sociología y psicología es mutua y recíproca (Ellwood, 1921). Veamos ahora brevemente a través de algu-nos autores fundamentales la evolución del significado grupo o grupal.

A finales del s. XIX, G. Le Bon defendía que un grupo (aunque su obra se refería más bien a las muchedumbres o a las masas) poseía un alma o una mente colectiva distinta de la propia de cada individuo y que esa alma o mente era la expresión de lo irracional, emocional o inconsciente del ser humano. Dejando a un lado las críticas a esta visión, lo que es cierto es que Le Bon ya trazaba un nexo entre los fenómenos psicológicos individuales y los fenómenos sociológicos.

También W. McDougall (1920) expresa que: el pensamiento y la acción de cada persona, en la medida en que piensa y actúa como miembro de una so-ciedad, son muy diferentes de su pensamiento y acción como individuo aislado. Ahora bien, este autor entiende el grupo como un agente moralizador del indivi-duo.

La contraposición radical a estos planteamientos también existió desde el conductismo. F. Allport (1924) se refirió a los planteamientos anteriores como la falacia del grupo, es decir, propugnaba el individualismo de forma que lo único real eran los individuos y su conducta, siendo todo lo demás inferencias grupales. Se trata de una perspectiva claramente reduccionista ya que el grupo no es nada más que la suma de sus miembros.

Autores posteriores como Lewin y Asch superaron las limitaciones de todos los postulados anteriores y se significaron por ofrecer una visión a la que podríamos referirnos como interaccionismo. Así pues, consideraban que las propiedades que tiene un grupo son reales, al igual que las propiedades y pro-cesos psicológicos de los individuos. La interacción entre los individuos ofrece posibilidades para la aparición de propiedades psicológicas que transforman las mentes individuales, es decir, hay interacción entre la vida social y los procesos psicológicos individuales.

Con estos y otros autores posteriores, el concepto de grupo desde el marco de la psicología social quedaría bien definido a partir de la segunda mitad del s. XX.

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3. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE GRUPODebido a la gran amplitud y complejidad del fenómeno grupal, no todas

las definiciones de grupo que podamos encontrar abarcan lo mismo. No obstante, veamos algunas de ellas:

a) Dos o más individuos que comparten una identificación social de ellos mismos o se perciben a sí mismos como miembros de una categoría social (Turner, 1981).b) Cualquier número de personas que entablan una interacción unas con otras en una sola reunión cara a cara o serie de reuniones, en las cuales cada miembro recibe una impresión o percepción de cada miembro lo su-ficientemente clara como para poder ofrecer alguna reacción a cada uno de los demás como personas individuales, aunque solo sea recordar que la otra persona estaba presente (Bales, 1950).c) Una colección de organismos en la cual la existencia de todos en su relación es necesaria para la satisfacción de necesidades individuales (Cattel, 1951).d) Sistema de interacción abierto en el que las acciones determinan la estructura del sistema y las sucesivas interacciones ejercen una influencia equivalente sobre la identidad del sistema (Stogdill, 1959).e) Dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas co-sas y cuyos roles sociales está estrechamente intervinculados (Newcomb, 1950).f) Sistema organizado de dos o más individuos que lleva a cabo alguna función. Relaciones de rol entre miembros y un conjunto de normas que regulan la función (McDavid y Harari, 1968).g) Un número determinado de miembros quienes para alcanzar un objetivo común (objetivo de grupo) se inscriben durante un tiempo prolongado en un proceso relativamente continuo de comunicación e interacción y de-sarrollan un sentimiento de solidaridad (sentimiento del nosotros). Para alcanzar el objetivo de grupo y la estabilización de la identidad grupal son necesarios un sistema de normas comunes y una distribución de tareas, según una diferenciación de roles específica de cada grupo (Schäfers, 1984).En este punto, interesa advertir aquellos rasgos que son comunes a estas o

a cualquier otra definición de grupo:- Interacción, la que se produce entre los componentes de un grupo.- Percepción que los miembros de un grupo tienen de los otros miembros o del grupo en su conjunto.

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- Interdependencia propiciada por el impulso hacia la satisfacción de necesidades, motivaciones y metas de grupo.- Identidad compartida por necesidad de autodefinirse y ser definido por los otros como miembros del grupo.- Estructura social o sistema que determina la estabilidad y la forma de producirse la interacción.

4. TIPOS DE GRUPOSEstablecer una clasificación con los diferentes tipos de grupos puede ser

fácil pero nunca será del todo acertada, ya que en función de las cualidades o dimensiones que consideremos, la tipología será distinta. Aun así, empezaremos por distinguir entre grupos primarios y secundarios. Para los primeros tomemos una definición más:

Aquellos pequeños grupos en los que los hombres establecen contactos sociales primarios y desarrollan su yo social. Además de la socialización prima-ria y la integración social, ofrecen la constante posibilidad de afirmar la propia identidad, de mantener relaciones íntimas y espontáneas y liberarse de las exi-gencias de los grupos secundarios (Shäfers, 1984).

Lo preponderante en un grupo primario es la calidad de la relación afectiva entre los miembros, la intimidad, la espontaneidad para establecer lazos emocio-nales, la función socializadora y la función de protección respecto a los agentes externos. No es difícil adivinar por tanto, que cuando hablamos de grupos prima-rios nos referimos por ejemplo a la familia, o a los grupos de juego infantiles en contraposición a lo que son los grupos secundarios como las organizaciones, las naciones, etc.

Como dijimos más arriba, una clasificación de grupos depende de las cualidades o dimensiones que elijamos. Tomemos cuatro: grado de formalidad, temporalidad, finalidad y jerarquía y apliquémoslas por ejemplo en el ámbito de las organizaciones, pero teniendo en cuenta que, de acuerdo a ellas se podrían establecer clasificaciones para otros ámbitos.

FORMALESSon los establecidos por las organizaciones que además les impone unos objetivos, les fija unas normas y los encaja en el organigra-ma (estructura).

FORMALIDAD

INFORMALESSurgen de relaciones espontáneas, las re-glas que guían su comportamiento no son explícitas y además son cambiantes. Están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus miembros

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Para cerrar este apartado de clasificación de grupos, una última distinción: grupos de pertenencia versus grupo de referencia. Podemos ser miembros de un determinado grupo (pertenencia) pero esto no eliminará la posibilidad de que como individuos elijamos normas o pautas de comportamiento de otros grupos y en un determinado momento incluso, aspiremos a cambiar el grupo de per-tenencia por el de referencia. Es relevante este hecho porque puede explicar la permeabilidad que presentan los grupos y que aprovechan los individuos para mejorar su posición y su identidad.

5. FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS GRUPOS¿Cuál es la primera piedra en la construcción de un grupo? Un experimento

clásico realizado en 1971 por Tajfel y cols. trató de comprobar cuáles eran las condiciones mínimas y suficientes para que existiese diferenciación y discrimina-

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TEMPORALESLa duración del grupo es limitada, su disolu-ción a menudo está prevista con anterioridad. Las tareas transitorias que realizan suelen encuadrarse dentro de las organizaciones en áreas de innovación y desarrollo tecnológico.

TEMPORALIDAD

PERMANENTESSon los que dan respuesta a las tareas habitua-les y más rutinarias que necesita la organiza-ción como la transmisión de la información, las labores de mantenimiento, la administra-ción contable etc.

PRODUCCIÓNSon los equipos de trabajo o unidades de la organiza-ción que realizan tareas de elaboración de productos o prestación de servicios a clientes para los cuales están debidamente cualificadas.

FINALIDAD

SOLUCIÓN DE PROBLEMASSon los que abordan problemas o dificultades que surgen en la organización. Ej.: rediseñan pro-cesos o estrategias comerciales.

RESOLUCIÓN DE CON-FLICTOSEn cierto modo también solucionan problemas, pero les caracteriza el uso de la negociación (interna o exter-namente).

VERTICALLa compuesta por los diferentes niveles de mando, responsabilidad y función. A grandes rasgos: directivos de planificación, mandos intermedios y personal operativo.

JERARQUÍAHORIZONTAL

Comités de carácter periódico con integrantes de distintas áreas de la organización.Grupos de soporte y servicios especializados como los dedicados al desarrollo de planes formativos o los que proporcionan apoyo in-formático y tecnológico.

Fig.1


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ción entre dos grupos. Tajfel quiso someter a prueba el efecto de la categorización de los individuos (endogrupo y exogrupo) sobre su comportamiento discrimina-torio y para aislar este efecto de la mejor manera posible concibió el Paradigma del Grupo Mínimo (PGM). En este experimento, un conjunto de estudiantes de secundaria ingleses fue dividido en dos grupos después de una primera tarea en la que debían expresar juicios estéticos en relación a reproducciones de obras pic-tóricas de Klee y Kandinsky (los sujetos desconocían a qué pintor correspondía cada cuadro), pero lo cierto es que la asignación de estudiantes al grupo Klee y al grupo Kandinsky fue al 50% e independientemente de los juicios que expresaron. En una segunda tarea supuestamente diseñada para el estudio de las estrategias de decisión y no relacionada con la primera, a los participantes se les pidió que repartieran puntos (canjeables al final por dinero) entre dos personas cada vez, de las cuales solo conocían el grupo al que ambas pertenecían.

Las condiciones que se habían establecido para que el experimento del PGM tuviese fiabilidad eran:

- La ausencia de interacción entre individuos y los dos grupos formados, de forma que existía una situación de anonimato que solo permitía conocer la pertenencia de los individuos a uno u otro grupo.- La anulación del interés del propio sujeto que toma las decisiones por-que reparte puntos / dinero a los demás sin que a él le suponga beneficio alguno.- Las estrategias para el reparto de puntos / dinero podían ser comparadas y elegidas libremente.La manera de repartir los puntos / dinero era a través de una serie de ma-

trices como las de las figuras 2, 3 y 4. Las había de varios tipos, favoreciendo así el aislamiento de los distintos tipos de estrategia de reparto que los individuos utilizaban.

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Estrategia MGE (máxima ganancia endogrupal): consiste en elegir el par numérico que garantice la máxima ganancia al miembro del propio grupo.

Estrategia MGC (máxima ganancia conjunta): el sujeto elige el par de puntos que suponen obtener más dinero del experimentador.

Estrategia MD (máxima diferencia para el endogrupo): el par elegido será el que suponga una mayor diferencia entre los puntos para el miembro del endo-grupo y los puntos para el miembro del exogrupo. También se llama favoritismo relativo.

Estrategia J (Justicia): la elección intenta igualar al máximo la distribu-ción de puntos entre los miembros del endogrupo y el exogrupo.

Pues bien, realizado el experimento, los resultados indicaron que predomi-naba el favoritismo endogrupal (MGE y MD) frente a la estrategia MGC. Pero más fuerte aún era el uso del favoritismo relativo (MD) frente a la utilización de MGC y MGE. Dicho de otro modo, aunque quedaba patente el hecho de bene-ficiar al propio grupo, era más importante el favoritismo relativo (MD) que el favoritismo absoluto (MGE), es decir, para los individuos era más importante obtener la máxima ventaja o diferencia de puntos / dinero respecto al exogrupo que la circunstancia de ganar menos en términos absolutos.

Parece que la conducta intergrupal es un continuo que va desde el favori-tismo hasta el altruismo pasando por la justicia y en este tipo de experimentos, las respuestas se concentran en grado variable entre la justicia y el favoritismo endogrupal.

Dentro del PGM se han realizado múltiples investigaciones, pero las con-clusiones más acertadas señalan a la categorización como el proceso psicológico básico subyacente a la formación del grupo que activa la diferenciación inter-grupal. En situaciones reales hay que hacer matizaciones: la categorización por sí sola no es suficiente, es necesario que los integrantes del colectivo se definan como miembros del grupo y esto, solo lo hará cuando la identificación le propor-cione una distintividad positiva. Adicionalmente, en los grupos necesitaremos que existan una serie de creencias compartidas y un cierto grado de actividades coordinadas.

Bien, simplemente promoviendo una categorización (al menos en situa-ciones artificiales) podemos tener un grupo formado, pero ¿cómo esperamos que evolucione?, ¿qué condiciones le influyen?, ¿cuándo se disgregará? Pensemos por ejemplo en los estudiantes que cambian de instituto o los trabajadores que cambian de empresa. Desde el primer día, una serie de condiciones materiales por un lado (horarios, aula, dependencia de trabajo etc.) y unas interacciones

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personales en incremento por otro, van a ser el sustrato en el que el nuevo grupo arraigue.

Dos variables muy relacionadas entre sí son las que tradicionalmente se han estudiado para entender la formación y desarrollo de los grupos: la tarea y las relaciones interpersonales. Con este doble enfoque y desde la teoría, se ha propugnado el modelo lineal como uno de los más naturales o evidentes para entender el desarrollo de los grupos. Este modelo en cualquiera de sus variantes propone una serie de fases ordenadas secuencialmente a través de las cuales se va produciendo la progresión del grupo. Veámoslo con dos ejemplos:

1ª Etapa. Formación: en la relación interpersonal (RI) existe dependencia del líder y una determinación de las conductas que serán aceptables entre los individuos. En cuanto a la tarea (TA) se produce una identificación cla-ra de cuál debe ser y de las posibles formas de realizarla.2ª Etapa. Ajuste: en las RI se da competencia entre los miembros, divisio-nes intragrupo y algunas hostilidades. Reacciones y discrepancias de los miembros respecto a la tarea.3ª Etapa. Normativa: en las RI aparecen las normas y los roles que favo-recen el orden, el grupo va aceptando la estructura y la cohesión se con-solida. Para la TA se permite el intercambio informativo y la discusión de alternativas.4ª Etapa. Funcionamiento: el grupo se vuelve más funcional, sistemático y práctico en sus RI. En la TA, emergen soluciones de forma participativa. El acoplamiento entre la estructura del grupo y la tarea que debe realizar cada vez es mayor.Este modelo lineal o secuencial, si bien orienta y permite delimitar unas

fases muchas veces observadas en la formación y desarrollo de los grupos, debe ser tomado con relatividad, principalmente por su grado de simplicidad que le hace aplicable desde pequeños grupos interactivos naturales hasta grandes cate-gorías sociales.

Otro ejemplo es el modelo de Worchel y cols. (1992) que consta de seis etapas:

1ª Etapa. Descontento: entre individuos que sienten indefensión o que consideran sus necesidades no atendidas en el grupo de pertenencia. Si no son reprimidos o atendidos, tenderán a formar un nuevo grupo.2ª Etapa. Hecho precipitante: es una señal para intentar pasar del antiguo grupo a la formación del nuevo. Baste recordar muchos acontecimientos históricos que fueron iniciadores de nuevos órdenes sociales.3ª Etapa. Identificación con el grupo: aparece la diferenciación con otros

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grupos y las normas grupales (para las que se exige conformidad).4ª Etapa. Productividad grupal: en esta etapa priman los objetivos, los fines del grupo y el reparto de las tareas de acuerdo a las características y capacidades de los integrantes. Podría haber cooperación con otros grupos si de ello derivase beneficio mutuo.5ª Etapa. Individualización: cada vez adquiere más importancia la con-secución de objetivos individuales y se busca la equidad para establecer normas de reparto en la tarea y en los beneficios productivos. Incremento de interés por la cooperación con otros grupos.6ª Etapa. Declive grupal: si aparecen tensiones y dudas respecto al sentido o el valor del grupo, sentimientos de desconfianza o disputas entre subgru-pos, puede llegar la desaparición del grupo.Después de multitud de estudios y de grupos estudiados, sí parece coheren-

te afirmar que el proceso de formación y desarrollo grupal es muy homogéneo, además modifica las conductas de los individuos, genera estrategias grupales y modula las relaciones entre sus integrantes y las existentes con otros grupos.

En el contexto real de las organizaciones estos principios teóricos y expe-rimentales también funcionan, aunque no sean evidentes. Cuando en una organi-zación deseemos formar un grupo, necesitaremos algo más que una situación de laboratorio. Debemos entender que los grupos o más concretamente los equipos de trabajo, poseen una estructura y unos procesos y, como hemos visto, su ciclo vital en sí mismo es un proceso.

Los procesos en sentido amplio suelen concebirse como un conjunto de entradas (inputs) que sometidas a unas operaciones y elaboraciones intermedias, producen unas salidas o resultados (output). Los outputs en un equipo de trabajo deben dar cuenta de la eficacia del grupo. Pero lo que aquí nos interesa es consi-derar las dos primeras fases del proceso, las que en un entorno de trabajo deben tratarse con acierto para que el grupo se consolide y funcione:

Variables entrada (inputs): son las condiciones y los elementos con los que el equipo deberá realizar su actividad.

Objetivos: se le asignan y presentan al grupo, será necesario que los miem-bros del grupo los entiendan para lograr que los acepten y que se comprometan con ellos. No es necesaria su estricta imposición, puede existir margen de discu-sión con el equipo.

Tareas: serán las actividades que el equipo deberá realizar y, al igual que con los objetivos, serán bien entendidas y aceptadas. Las tareas deberán estar ajustadas a los conocimientos y capacidades de los sujetos.

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Expectativas: ineludiblemente tienen que transmitirse unas expectativas positivas que favorezcan un clima de confianza entre el equipo y la organiza-ción.

Recompensas: más allá de la satisfacción moral que la participación en un equipo de trabajo pueda ofrecer, los miembros del equipo siempre desearán ser partícipes de los beneficios materiales que puedan generar o inducir, además es justo que así sea si sus resultados son satisfactorios.

Variables de transformación: son variables que tienen que ver con la estructura y los procesos del grupo.

Estatus: no deberían existir grandes diferencias de estatus o de autoridad entre los componentes del equipo, porque si fuera así, las decisiones o las conduc-tas de los de mayor rango podrían mediatizar o inhibir las conductas del resto.

Roles: la composición del equipo tiene que ser representativa de las áreas implicadas en el proyecto y los papeles que cada uno desempeñe, habrán de que-dar bien delimitados desde el principio. Es fundamental saber qué es lo que se espera de uno mismo y qué es lo que se puede esperar de los demás.

Normas: igual que los roles, es deseable que se hagan explícitas porque regularán los modos de relación entre los integrantes del grupo. Algunas pueden venir impuestas, pero aun así es necesario que se acepten y se obtenga un consen-so respecto a ellas.

Comunicación: aunque siempre habrá una parte importante de trabajo in-dividual, tienen que acordarse cuáles son los momentos, los lugares y los medios para la puesta en común, el intercambio informativo y el juicio crítico entre los componentes del equipo.

Relación intergrupal: ya hemos dicho que deberá venir regulada por lar normas y además aceptar y entender que en el transcurso del ciclo vital del grupo, es muy probable que surjan algunos conflictos cuya solución exigirá un plus de esfuerzo y cooperación.

Clima grupal: es necesario alejarse de formalismos y convenciones, los in-dividuos deberán sentirse cómodos y relajados, para ello, la organización deberá proveer los recursos materiales adecuados (herramientas de trabajo, lugares de reunión, etc.) y las personas por su parte, mostrar una actitud tolerante y com-prensiva hacia los demás.

Liderazgo: no es necesario que lo ejerza la persona de mayor estatus. Po-siblemente aquél en el que converja, por un lado su carácter de experto y por otro sus aptitudes o experiencia para las relaciones interpersonales sea el que mejor desempeñe este papel. Si no es designado por la organización puede serlo de ma-nera democrática por el equipo.

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Llegados al final de este punto, conviene recalcar la conclusión a la que llegábamos al estudiar el P.G.M.: para estar seguros de que hemos constituido un verdadero grupo, necesitamos que se dé una categorización sustentada por la identificación de las personas con esa categoría (grupo), y que esto será difícil de conseguir si los individuos no perciben que su adscripción al grupo les proporcio-na una distintividad positiva, es decir, algún tipo de beneficio o recompensa.

6. ¿PARA QUÉ NOS VALEN LOS GRUPOS?Bien, ya tenemos un grupo en nuestra organización, ¿qué funciones debe

cumplir?, evidentemente aquellas que oficialmente se le encomienden, es decir, podemos hablar de una serie de funciones formales que tienen que ver con la realización de trabajos más o menos rutinarios, desarrollo de proyectos, apoyo a otros equipos, servir de vehículo para alcanzar objetivos o solucionar proble-mas. Pero sin pretenderlo, los grupos cumplen también una función psicológica dando cobertura a las necesidades personales de los individuos. Para saber de las funciones formales bastaría con preguntar a personas de distinto nivel jerárquico integradas en diferentes tipos de organizaciones (aunque estas no pertenezcan estrictamente al mundo laboral y de la empresa) para obtener una variada lista de funciones que permitiera categorizarlas. Pero centrémonos en las funciones psicológicas que no resultan tan evidentes.

Cuando una persona entra en un grupo, llega a él con toda su historia de experiencias y con un cúmulo de necesidades personales que cumplir. Por tanto, existe la posibilidad (aunque habrá de confirmarse) de que el grupo le proporcio-ne:

- Satisfacción de sus necesidades de afiliación: apoyo, amistad, amor.- Canales para confirmar y potenciar su autoestima.- Un vehículo para analizar y entender la realidad. Las inseguridades en la interpretación de los hechos pueden ser eliminadas gracias a la unanimidad que se favorece dentro del grupo y a la oportunidad que tiene el individuo de comparar sus percepciones y sentimientos con los demás.- Seguridad para hacer frente a las amenazas comunes que individualmente serían imposibles de contrarrestar. Piénsese por ejemplo en organizaciones de consumidores, asociaciones de vecinos o sindicatos.Por tanto, vemos que los grupos pueden cumplir funciones formales y fun-

ciones psicológicas. Esta circunstancia debe tenerse muy en cuenta, ya que todo lo que una organización puede esperar de un grupo (producción, eficacia, cum-plimiento de objetivos, etc.) puede facilitarse si se consiguen integrar las nece-

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sidades personales con los objetivos organizativos. Una empresa o sus equipos directivos deberían dedicar algún esfuerzo a determinar qué condiciones pueden favorecer la realización de las necesidades personales en sus grupos, por ejemplo, ofrecer un lugar adecuado para sus reuniones, anticiparse en poner a su disposi-ción los recursos materiales que necesiten, hacerles saber que cuentan con már-genes de libertad y de confianza amplios para su trabajo como grupo, transmitir la disponibilidad de la dirección para atender cualquier duda o valorar peticiones, ofrecer eventualmente las típicas atenciones como son los desayunos o comidas de trabajo, invitaciones para espectáculos, etc. Pero no confundamos, todas estas cosas pueden favorecer la satisfacción de las necesidades personales y por tanto deben considerarse, pero el verdadero cumplimiento de la función psicológica lo promueve el grupo con sus normas, formas de comunicación, tareas..., lo demás solo tiene el carácter de recompensa parcial.

7. ¿CÓMO ES UN GRUPO POR DENTRO?Profundizando en nuestra tarea de saber lo que es un grupo, es inexcusable

estudiar su armazón, es decir su estructura y especialmente sus dos elementos más sobresalientes: el estatus y rol.

Igual que nos ocurría en el punto 3 con las definiciones de grupo, sería aventurado ofrecer en exclusiva una definición de estructura grupal cuando ya disponemos de algunas que son clásicas por lo acertado de su contenido:

La estructura social puede ser definida como la relación entre los elemen-tos de unidad social. Estos elementos pueden ser individuos, o posiciones para las que los individuos han sido designados (Collins y Raven, 1969).

Se da un modelo de posiciones dentro de él (grupo), líneas de comunica-ción (estructura comunicativa), disposiciones de cómo se toman las decisiones y pasos en la asunción del liderazgo (estructura de poder), especializaciones en la tarea (estructura ocupacional), relaciones de unos miembros con otros (estructu-ra sociométrica) y modos y medios para que los individuos puedan pasar de una posición a otra (Sargent y Willianson, 1958).

La estructura grupal es un conjunto de propiedades grupales que se ge-neran en el transcurso de la interacción y de normas que regulan las relaciones recíprocas y las actividades relevantes (Sherif y Sherif, 1956).

Si intentáramos una labor de síntesis o de selección de ideas comunes que aparecen en estas y otras definiciones, no nos equivocaríamos al afirmar que las ideas fundamentales para entender la estructura de cualquier grupo son:

a) El orden y la distribución de los elementos (individuos) que lo compo-nen.

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b) Patrones o modelos de relación entre los elementos.Más aún, en la red estructural de los grupos podríamos señalar las piezas

que la sustentan:- Estatus: posiciones / funciones necesarias para el funcionamiento del grupo que están orientadas a la consecución de sus objetivos.- Roles: prescripciones sobre la forma de desempeño de esas posiciones o funciones.- Normas: prescripciones de comportamiento para asegurar un esquema de relaciones dentro del grupo.- Comunicación: es el esquema y el marco de intercambio informativo dentro del grupo, necesario para interpretar la realidad.- Atracción interpersonal: grado que resulta del juicio que unas personas hacen a otras a través de una dimensión actitudinal que va del extremo de la evaluación positiva (amor) al extremo de la evaluación negativa (odio).- Liderazgo: proceso de influencia entre dos o más personas que son in-terdependientes para el logro de objetivos grupales y en el que una de ellas ejerce la mayor autoridad y la mayor capacidad de persuadir e influir sobre los demás. Un liderazgo eficaz que consigue explicar su propio papel, que se interesa por la satisfacción de sus seguidores, que planifica y coordina la actividad del grupo; aumentará la cohesión, la motivación y la produc-tividad grupal.- Poder: el grado de control que un grupo tiene sobre los recursos, sobre su propio destino y sobre el de otros grupos.Decimos que estos son los elementos o nodos en la red estructural de un

grupo, pero ¿y la vía de conexión entre ellos? En el punto 5 hablábamos de unas condiciones mínimas para la formación de un grupo (categorización, identidad, creencias compartidas) a las que había que sumar un cierto grado de actividades coordinadas. Pues bien, esa interacción coordinada, repetida y prolongada en el tiempo es la que irá tejiendo la red estructural. Esta interacción entre los miem-bros del grupo está relacionada con la consecución de metas y objetivos comunes, conduciendo a una organización o estructura grupal en la que aparecerán normas que regulen la relación entre los individuos así como sus actividades coordinadas.

Centrémonos ahora en dos de las piezas principales de la estructura gru-pal: el rol y el estatus. Ambos conceptos han sido ampliamente utilizados por la psicología social para analizar y describir los procesos de interacción de los que hablábamos y otros procesos clásicos como la socialización, el desarrollo de la identidad, etc.

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R. Linton en 1936 decía que el estatus es un conjunto de pautas recípro-cas de conducta, un conjunto de derechos y deberes que, al ponerse en práctica constituyen la función que cada individuo debe cumplir en la sociedad y añadía que, una sociedad representa un orden determinado de estatus y funciones que existen independientemente de los individuos que ocupan los estatus y expresan las funciones. En la estructura del grupo esto equivaldría a la idea expresada co-loquialmente de que todos somos necesarios pero nadie imprescindible.

Por tanto el estatus engloba:- La posición dentro de la estructura grupal o del entramado de relaciones sociales más o menos permanentes.- El significado y el prestigio asociado a esa posición.- Los derechos y obligaciones vinculados a dicha posición.A la última de estas características es a la que denominamos rol y deriva

directamente de las normas, es decir, cuando un conjunto de prescripciones de comportamiento se agrupan y quedan asociadas a una determinada posición en el grupo, hemos obtenido un rol. Concretamente este sería el rol prescrito, porque en función del individuo que lo desempeñe, podríamos decir que existe un rol subjetivo debido a la percepción y comprensión que el sujeto tiene de su función y de las normas, un rol desempeñado que engloba las normas y conductas especí-ficas dirigidas a la consecución de las metas del grupo.

Con estas ideas de estatus y rol, y mirando globalmente a la estructura del grupo, podemos extraer algunas conclusiones significativas derivadas de los es-tudios psicosociales de diversos autores:

- Un cambio en las posiciones conduciría a una modificación del compor-tamiento de los individuos afectados, y en cadena se produciría un cambio en la estructura del grupo, que inevitablemente alteraría las pautas de inte-racción de sus miembros.- Recíprocamente, cuando las pautas de interacción cambian, también cambian las posiciones.- A mayor estatus en el grupo mayor conformidad teórica con las normas. Y decimos teórica porque también se constata, que las posiciones más altas en el grupo, a veces obvian el cumplimiento de las normas. Por el contrario, a menor estatus los incumplimientos de las normas pueden ser más probables o al menos mejor entendidos, dado que no existe riesgo de perder la posición.- Cuanto mayor es el estatus, mayor es el haz de interacciones y mayor el campo de su influencia.

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Como importantes elementos que son en la estructura del grupo, estatus y rol también tienen su propia estructura o configuración. Cuando hablamos de un sistema de estatus, estamos hablando de una jerarquía de posiciones en un grupo que está regulada por un patrón de relaciones de prestigio, deferencia y sumisión; entendiendo por conductas deferentes las que reconocen el estatus superior y por conductas sumisas, las que reconocen el propio estatus inferior.

También es ampliamente aceptado que los diferentes estatus emergen a partir de la tendencia de los individuos a evaluar y comparar sus propios resul-tados con los del resto de miembros del grupo. Si a su vez este estatus subjetivo que perciben las personas, se discute y alcanza el acuerdo dentro del grupo, llega-remos al estatus social como sistema.

Las investigaciones de R. Bales en 1947, ofrecieron un modelo simplifica-do en el que las evaluaciones que los individuos hacen sobre otros, referentes al grado de actividad, habilidad para la tarea y atracción, deben tratarse como facto-res independientes y que con tres dimensiones de evaluación podían darse cinco tipos de estatus. Bales encontró que las personas que recibían las valoraciones más altas tanto en grado de actividad, habilidad para la tarea, como en atracción, se erigían en los líderes del grupo. Los que obtenían puntuaciones altas en activi-dad y habilidad pero no en atracción, ocuparían una posición de especialistas de tarea. Al revés, el especialista social tendría alta puntuación en atracción y baja en habilidad para la tarea y en actividad. Con una actividad desmesurada pero baja habilidad y atracción, será considerado como desviado hiperactivo, mientras que el desviado hipoactivo puntuará bajo en las tres dimensiones.

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ESTA

TUS LÍDER

ESPECIALISTA DE TAREAESPECIALISTA SOCIALDESVIADO HIPERACTIVODESVIADO HIPOACTIVO

GRADO DEACTIVIDAD

ALTAALTABAJAALTAALTA

HABILIDADPARA LA TAREA

ALTAALTABAJABAJABAJA

ATRACCIÓN,SIMPATÍA

ALTABAJAALTABAJABAJA

Fig.5: Determinación del estatus a partir de las dimensiones de actividad, habilidad y atracción.

En definitiva, se trata de una simplificación para entender mejor la forma-ción de la estructura de estatus, la realidad por supuesto, es más compleja, pero sí es cierto que en los años sucesivos se fueron confirmando las hipótesis que apo-yan las evaluaciones hechas por los sujetos del grupo como fuentes generadoras de estatus y en general, la importancia inicial que tienen las características ex-


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ternas y las primeras impresiones, aunque se verán sustancialmente modificadas cuando se vayan contrastando con la habilidad y la competencia.

En cuanto al rol, ya sabemos que es inseparable y complementario del esta-tus: estatus / posición – rol / función. Por tanto, solo añadiremos que todo grupo, sea cual sea su ambiente, contará con una determinada estructura de estatus y un número indeterminado de roles.

En las siguientes tablas se listan una serie de roles (basados en Benne y Sheats) que resultan de la necesidad de atender a tres criterios. Por supuesto que varios roles pueden estar asociados a un único estatus.

CRITERIO 1InformadorCoordinadorOrientadorIniciadorSolicitante deinformaciónEl que opinaElaboradorImpulsorTécnico enprocedimientoCrítico-evalua-dor

TAREA GRUPAL / SOLUCIÓN DE PROBLEMAS / METAS Y OBJETIVOSOfrece información autorizada sobre los asuntos que interesan al grupo.Establece nexos entre diferentes ideas y sugerencias coordinando la actividad.Define la posición del grupo con respecto a sus metas y analiza la situaciónPropone nuevas ideas o formas de afrontar las metas del grupo

Busca información y hechos relacionados con el problemaLo hace sobre sugerencias alternativas y sobre el valor a ellas asociadoTrabaja las sugerencias y les concede un fundamentoInduce al grupo hacia la toma de decisiones y la acción

Encargado de tareas rutinarias y especializadasSomete los resultados del grupo a estudio avaluando la eficacia de los procedi-mientos.

CRITERIO 2Animador /incitador

Ordenanza

ArmonizadorNegociadorSeguidorObservadorEl ego-ideal

FORMACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO

Se encarga de mantener la solidaridad del grupoRegula y mantiene abiertos los canales de comunicación para facilitar la partici-pación de los miembrosEs el mediador en las diferencias entre los miembros, trata de rebajar tensiones en situaciones de conflictoTrata de lograr los compromisosSe deja llevar por el grupo, acepta pasivamente las ideas de los demásRegistra los sucesos y fenómenos que se producen en el grupoVela por la integridad y cumplimiento de las normas grupales

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Fig.6: Clasificación de roles grupales según Benne y Sheats (1948),uno de los primeros trabajos sobre la estructura de roles.

8. PUESTA EN FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPOYa vimos en el punto 5 cuáles eran las variables de entrada y las variables

de transformación que necesitamos considerar para inducir la formación de un grupo o equipo de trabajo. Ahora podemos retomar esa labor de generación de equipos por un lado, y por otro describir aquellos grupos que con regularidad encontramos en el seno de las organizaciones (ver punto 9).

Muchos consideran que en las organizaciones los equipos constituyen las unidades fundamentales, pero no siempre un equipo trabaja en equipo, es decir, no siempre un equipo es un equipo de trabajo, de hecho muchas personas pueden constatar a través de sus experiencias laborales que cuando se habla de equipo, frecuentemente se habla de una suma de personas asignadas a un área, cada una de las cuales está ligada en relación individual con su jefe y más aún, en compe-tición directa muchas veces con sus compañeros cercanos con objeto de obtener reconocimiento, promoción, influencia, privilegios, etc.

Por supuesto que no es este el concepto de equipo de trabajo o equipo ope-rativo que se desea transmitir. El equipo de trabajo se corresponde con un grupo pequeño dentro de la organización integrado por personas en contacto directo en-tre sí, personas que comparten normas y cuyos roles están vinculados, sus accio-nes buscan alcanzar unos objetivos de forma coordinada y para ello se sirven de la cooperación. Los equipos de trabajo presentan una autonomía relativa porque dependen de otras estructuras organizativas y su extensión en el tiempo es muy variable, yendo desde equipos temporales hasta casi permanentes.

Grupos

CRITERIO 3DominadorBuscador dereconocimientoAgresorObstructor

Autoconfesor

Buscador de ayudaPlay-boy

Egoísta

NECESIDADES INDIVIDUALESIntenta imponer su autoridad manipulando al grupo

Llama la atención sobre sí mismo para ser mejor valoradoInfravalora el estatus de los otros y recrimina sus accionesBusca la oposición y se muestra con frecuencia en desacuerdo sin tener razones objetivasUtiliza la audiencia grupal para expresar sentimientos e ideologías perso-nalesPor confusión e inseguridad en sus propias capacidadesMuestra poca implicación con el grupo y exhibe conductas inadecuadas al contextoVela por sus propios intereses y necesidades tratando de encubrirlos bajo supuestas necesidades grupales


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Para que un equipo se aproxime a las formas ideales de trabajo se han di-señado diferentes técnicas, una de ellas es el Método de Desarrollo de Equipos o team building. Se trata de que un agente externo o consultor, de acuerdo con la dirección, intentará en un periodo breve de tiempo (2/3 días), facilitar el aprendi-zaje de nuevas habilidades de trabajo que mejoren el funcionamiento del equipo. Las fases de aplicación de este método son:

- Preparación: el entrenador y la dirección deberán acordar las condiciones que afectan a la realización del ejercicio, por ejemplo los recursos mate-riales necesarios o el compromiso de la dirección de aceptar las propuestas que genere el equipo según el alcance pactado.La dirección debe seleccionar al jefe del equipo de entre los que piense que pueden ser competentes para ese rol, informarle de los objetivos que se pretenden con la técnica, de su papel, y sondear su motivación para participar.- Introducción de actividades: se empieza a trabajar con técnicas y ejerci-cios específicos que induzcan la actividad del grupo, dejando oportunidad para que los participantes expresen opiniones y expectativas. A la vista de los resultados, el entrenador modulará el funcionamiento del equipo fun-damentalmente ofreciendo retroalimentación.- Diagnóstico: es una toma de datos objetivos relativos al funcionamiento del equipo antes de las sesiones y durante las sesiones. Estos datos, pues-tos en conocimiento del equipo permitirán establecer una discusión con el grupo que lleve a delimitar problemas, analizarlos con rigor detectando sus causas para poder redefinirlos y finalmente, en función de la importancia, de la urgencia, etc., seleccionar los problemas que siendo competencia del equipo, este se vea capacitado para solucionarlos.- Toma de decisiones: el equipo propondrá las acciones para la solución del problema, valorará las acciones propuestas y elegirá las más adecuadas.- Planificar la ejecución de las acciones: el equipo establecerá el plan de acción, que incluirá: las áreas de la organización donde debe aplicarse, los recursos necesarios para su puesta en marcha, el momento de inicio y la duración del plan, las personas que deberán aplicarlo y las necesidades de coordinación entre diferentes áreas.- Puesta en práctica: fundamentalmente se trata de supervisar la aplicación del plan e intervenir cuando aparezcan desviaciones.- Seguimiento: el plan contemplará los sistemas de control, de toma y aná-lisis de datos y las reuniones de discusión de resultados con los jefes de área.

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En el final de este punto es oportuno asumir dos ideas básicas:1ª El trabajo del equipo debe regirse por la libertad y el consenso, libertad

de opinión dentro del ámbito de trabajo del equipo y unidad.2ª En un sentido extenso, un equipo es la suma de las personas que lo com-

ponen, de la organización que las apoya y del objetivo común que persiguen.

9. LOS GRUPOS MÁS HABITUALES EN LA ORGANIZACIÓNGenéricamente, en el punto anterior hemos hablado de los equipos de

trabajo, pero en las organizaciones, con frecuencia, los equipos toman formas y denominaciones concretas: comités, grupos de trabajo autónomos, círculos de calidad, grupos informales etc. Cada uno de ellos tiene sus propias característi-cas, intenta responder a una determinada misión, cumplir con una función y por supuesto, poseen sus propias virtudes y limitaciones.

Comités: se trata de grupos con un nivel alto de formalismo, integrados por personas con poder y representación delegada del área de la organización a la que pertenecen. Sus misiones más habituales son plantear problemas para afrontarlos y resolverlos, intercambiar información de utilidad común, adoptar acciones para su consiguiente implantación o tomar decisiones que sean evalua-das posteriormente por los máximos responsables de la organización.

Los integrantes del comité aunque desempeñen un papel similar dentro del mismo, pueden tener un rango o estar en un nivel jerárquico distinto, de modo que a veces la influencia en las decisiones de los sujetos de nivel inferior puede ser mayor que la de otros miembros de estatus superior en virtud de su competencia o experiencia.

Condicionados por sus objetivos, los comités pueden ser de distinto tipo: comités de dirección, de comunicación, de estrategia, de calidad etc. No obstante, las posiciones dentro de ellos suelen ser similares: un presidente, un secretario y el resto de miembros con nivel equivalente en cuanto a su participación. La funcionalidad de un comité dependerá del rol que desempeñe cada participante, de las características individuales de cada uno de ellos y de las condiciones me-todológicas y ambientales de trabajo que tenga el comité.

De los roles posibles ya hemos dejado constancia de su amplia variedad, por lo que nos detendremos un momento en las demás condiciones de funciona-miento.

Grupos


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Características personales:Hemos dicho que existe bastante similitud entre las posiciones existentes en un comité, así pues, parece lógi-co que todos los participan-tes presenten (al menos en una situación ideal) niveles de formación y característi-cas semejantes como:Habilidad para escuchar.Habilidad para hablar en público.Capacidad para elaborar y exponer argumentos y solu-ciones como alternativas.Habilidad para afrontar con-flictos.Si cabe reforzadas en el pre-sidente del comité con:Capacidad para dirigir gru-pos.Capacidad para elaborar y sintetizar información.Conocimiento de técnicas para la solución de proble-mas y la toma de decisiones.

COMITÉS

Con

dici

ones

Metodología:La forma típica de proceder suele ser:Revisión de actas anteriores,Presentar los asuntos a tratar junto con los objetivos que se persiguen.Aclarar dudas o aportar infor-mación sobre los mismos.Estipular un tiempo para la discusión abierta e informal que permita definir los pro-blemas.Presentar mociones o pro-puestas que sirvan de base para la toma de decisiones.Presentar enmiendas a las mociones presentadas.Tomar decisiones por cual-quiera de las formas que el comité haya acordado: con-senso, votación, etc.Repasar los acuerdos adop-tados y asignar los responsa-bles de su desarrollo.Registrar el contenido del comité: actas.

Condiciones ambientales:Lugar de reunión: será acorde con el número de participantes previstos, es decir, adecuado en tamaño y en mobiliario. Debe permitir un cierto aisla-miento que favorezca la con-centración en el trabajo.Duración: estará distribuida en función de los asuntos a tratar y los objetivos previstos, y además, comunicada con an-telación a los asistentes. Debe contemplarse la necesidad de pequeños descansos cuando la reunión deba prolongarse por encima de dos horas.Medios materiales: si la sala es un lugar habitual de reuniones, es muy probable que esté do-tada de medios audiovisuales, algún ordenador, proyector y material de papelería. En caso contrario, conviene lle-var al lugar con anticipación los elementos que se prevean necesarios.

Problemas:Algunos de los más frecuentes son:Excesivo número de reuniones y excesiva du-ración de las mismas.Los miembros del comité no son los más adecuados.Ausencia o poca claridad de objetivos.La información de que disponen los partici-pantes es escasa o demasiado abundante.No se toman decisiones o, si se toman, la mayoría de las veces no son avaladas por los responsables jerárquicos del comité.Difusión de la responsabilidad en la toma de decisiones.Demasiada asimetría de estatus dentro del comité.

Las ventajas de un comité son indudables:Decisiones y soluciones efectivas ya que han sido elaboradas y contrastadas desde múltiples puntos de vista y por distintas personas espe-cializadas.Mayor participación, compromiso y motiva-ción para implantar una solución cuando los integrantes han participado en su definición.

Fig.7

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- Círculos de calidad: son conocidos también como grupos o equipos de participación, de mejora o de progreso. Sintéticamente podemos decir que son grupos pequeños (5 a 10 trabajadores) dentro de una organización, con un esta-tus y un tipo de trabajo similar del que son buenos conocedores. Se trata de que voluntariamente analicen juntos problemas inherentes a sus tareas y propongan soluciones para corregirlos. En ciertas ocasiones, ni siquiera existe un problema, pero sí una potencialidad de mejora sobre algo que ya se hace.

Los círculos de calidad (C.C.) tuvieron su origen en la década de 1960 en las empresas japonesas, cuando estas asumieron técnicas estadísticas para el control de los parámetros de la calidad de sus productos y sobre todo, el cambio cultural que llevó a reconocer las experiencias de los trabajadores en las tareas que realizan, su potencial capacidad innovadora y la necesidad de implicación de todos los niveles de la organización para conseguir y mejorar la calidad.

Hoy en día, son muchísimas las organizaciones que han entendido que ade-más de los tradicionales objetivos de reducción de costes, aumento de la producti-vidad y de los beneficios, es necesario mejorar continuamente ofreciendo mejores productos (entiéndase producto o servicio), innovando para conseguir ventajas competitivas y sobre todo llegar a satisfacer a los clientes. Los C.C. buscan la implicación y el compromiso de los trabajadores con esos objetivos.

Grupos


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Para la puesta en funcionamiento de un C.C. en cualquiera de sus múltiples modalidades es deseable que existan unas condiciones previas como son:Un estilo de dirección en la organización predominantemente abierto y no autoritario.El clima sociolaboral deberá ser favorable y sin conflictos.Indispensable el apoyo total y continuado de la dirección al programa de grupos y equipos de calidad más allá de los meros actos protocolarios de reconocimiento.Asignación presupuestaria para impulsar y garantizar el mantenimiento del programa.Existencia de un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz en la organización, habitualmente basado en las normas internacionales de la familia ISO.Canales informativos para transmitir la situación y los logros del programa.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Con

dici

ones

Comité de Círculos de Calidad: como en Cualquier comité, se pretende que estén representadas todas las áreas implicadas, incluido algún repre-sentante de la direc-ción. Este comité debe elaborar su programa de equipos y grupos de participación, valorar su viabilidad, garantizar su implan-tación, realizar su se-guimiento, informar a la dirección, controlar la puesta en marcha de los proyectos que se aprueben, proponer posibles incentivos para los participantes etc.

Com

pone

ntes

Coordinadores / Faci-litadores:Se trata de trabajado-res seleccionados por el Comité de C.C. o por responsables de su área, que por su nivel adecuado de conoci-miento técnico y sus habilidades persona-les, pueden servir de enlace entre los C.C. (grupos y equipos) y el comité, realiza la supervisión de los proyectos que estén en estudio.

Líder del C.C.:Es la persona que elegida por el pro-pio grupo o equipo ejerce la función de representación pero que también trabaja con el equipo y asu-me tareas de enlace con el coordinador / facilitador o incluso con la dirección.

Participantes:Son los trabajadores de un C.C., suelen pertenecer a áreas de trabajo simila-res o relacionadas. Aunque hayan sido propuestos para el equipo deben acep-tar voluntariamente su participación. La organización deberá formarles en aquellas materias que sean útiles para el desa-rrollo del proyecto, principalmente técni-cas grupales de crea-tividad, solución de problemas, toma de decisiones, recogida y análisis estadístico de datos, uso de he-rramientas clásicas en los C.C. (diagra-mas causa – efecto, de Pareto etc.).

Presentación del problema a los participantes (si viene dado) o elección por ellos mismos.Proceso inductivo de recogida y análisis de datos que ayude a delimitar las causas del pro-blema.Propuesta de soluciones alternativas con su correspondiente valoración.Toma de decisiones consensuada para elegir la mejor o mejores soluciones.Presentación de las soluciones a los responsables de la organización para su aprobación.

Fase

s

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Implantación de las soluciones propuestas y seguimiento de los resultados. Esta fase es imprescindible ya que permitirá contrastar las hipótesis del C.C.Es necesario que durante la existencia del C.C., toda su producción vaya quedando registra-da en los documentos que determine la organización: actas, informes, cronogramas, etc.

Los C.C., al igual que ocurría con los comités también poseen potenciales deficiencias, al-gunas de las cuales si se dan pueden ser muy perjudiciales para todo el sistema de C.C.:Falta de apoyo real y de seguimiento de los C.C. por parte de la dirección.La dirección muestra escaso interés o sencilla-mente ignora las propuestas del C.C.Utilizar los C.C. solo como herramientas de imagen y de aumento de productividad sin que los participantes obtengan una adecuada com-pensación.Elección de problemas inapropiados para los participantes de que se dispone.Participantes inadecuados: no motivados, obli-gados, no capacitados.Perpetuación de los C.C. forzando a prolongar en el tiempo su trabajo más de lo necesario.

ventajas:Mejorar la calidad del producto – servicio y la satisfacción del cliente.Mejorar la satisfacción, la motivación y el senti-do de responsabilidad de las personas.Mayor productividad y beneficios económicos en determinadas áreas organizativas.Se promoverá el cambio de actitudes negativas.

Fig.8

Grupos de Trabajo Autónomos (GTA): esta forma de trabajo grupal apareció como experiencia innovadora en los primeros años de la década de 1970 en una planta de montaje de automóviles Volvo en Suecia. Los GTA consisten en grupos pequeños de empleados integrados en la estructura formal de la organi-zación que llevan a cabo un conjunto de tareas interdependientes, siendo además necesario que todos los miembros del grupo posean la capacitación para realizar todas las tareas, de esta forma el grupo presenta una gran flexibilidad. Todos los integrantes del GTA tienen la responsabilidad y la autoridad para planificar, diri-gir y adoptar las soluciones más oportunas, esta circunstancia es la que en los úl-timos tiempos se conoce con el término empowerment y que marca la diferencia fundamental con los C.C.: el GTA, una vez que funciona autónomamente adopta soluciones sin requerir la aprobación de la dirección. El caso es que los GTA ofre-cen una organización alternativa del trabajo respecto a las más tradicionales, y en las organizaciones que los adoptan resaltan algunas características: una reducción de sus niveles jerárquicos, la información se comparte ampliamente, los líderes más que directores / controladores se convierten en formadores / entrenadores, los sistemas de incentivos consideran en mayor medida las habilidades persona-les y de grupo que la antigüedad.

Grupos


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Por supuesto que para implantar los GTA se necesita el apoyo inequívoco de la dirección, pero este será fruto de ciertas consideraciones previas:Valoración de los costes, ventajas, inconvenientes y consecuencias de la implantación de los GTA.Análisis del clima laboral y de la opinión y disposición de los trabajadores a participar en los GTA.Alineamiento de los objetivos de la organización con los que se pretenden para los GTA, realismo en su formulación.Verificación de la eficacia de los canales de información en la organización.Proyectar cuáles serían los GTA necesarios y quién los constituirá.Asumir un sistema de reconocimiento y recompensa que incluso comparta los resultados económicos con los trabajadores.

GRUPOS DE TRABAJO AUTÓNOMOS (G.T.A.)

Con

dici

ones

Dada la flexibilidad del sistema de GTA no podemos esperar que existan en él muchos roles diferenciados, de modo que, es suficiente con dos:

Rol

es

Líder externo al GTA:suele pertenecer a la dirección y su misión es coordinar estratégicamente a los GTA, asesorarles y formarles con un objetivo cla-ro, que alcancen la máxima autonomía en su labor y sean capaces de auto-dirigirse, es decir, conseguir que el GTA pueda estable-cer su propias metas, planificar su trabajo y autoevaluarse. Además, el líder externo debe proporcionar a los GTA los recursos que ob-jetivamente necesiten, revisar los resultados que obtienen comprobando que ayudan a la consecución de los objetivos de la orga-nización, irles delegando responsabilidades en función de su grado de autonomía, pre-ocuparse por las necesidades de desarrollo personal de los integrantes e intervenir solo puntualmente para ayudar a la resolución de asuntos críticos.

Líder interno en el GTA:es un liderazgo distribuido porque no es ne-cesario que recaiga en un miembro de forma permanente, sino que puede ser rotativo o incluso compartido entre varios según sus fun-ciones y habilidades. Su función principal es la distribuir tareas y verificar la consecución de objetivos y metas de producción y calidad.Un aspecto primordial para la implantación de un sistema de GTA es asegurarse de que las personas poseen las habilidades y conoci-mientos técnicos para desempeñar sus tareas y que tienen también un nivel adecuado de ha-bilidades para el trabajo en equipo (capacidad de supervisión, de solución de problemas, de afrontamiento de conflictos etc.). Será el líder externo el que trate de garantizar todo esto, pero los GTA, en el ejercicio de su autonomía, detectarán también sus propias necesidades formativas para elaborar un programa de for-mación a su medida.

No podemos afirmar que, en sentido estricto, sean muy habituales los sistemas basados en GTA, ya que rompen con las concepciones más tradicionales de la organización del trabajo, o bien cuando se implantan no se hace con el rigor necesario. Incluso, observando algunas organizaciones, se pueden observar casos en los que a veces, de forma espontánea surgen grupos asimilables a un GTA.

Cuando el sistema de GTA se establece cohe-rentemente, sí se observan sus ventajas:Mejora de la calidad del producto – servicio y de la productividad.Mayor aceptación de la innovación y del cambio.Ambiente favorable para el cambio de actitu-des negativas y mejora del clima laboral.

Fig.9

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- Grupos informales: después de haber hablado de Comités, C.C. y GTA, puede parecer que en las organizaciones, sus responsables pueden ejercer un control muy amplio del trabajo y de las personas mediante la utilización de los grupos. No es exactamente así.

En 1927, Elton Mayo, dentro del Departamento de Investigaciones Indus-triales de la Universidad de Harvard comenzó una serie de investigaciones cu-yos sujetos experimentales fueron obreras de la planta Hawthorne de la Western Electric Company. Consecuencia de este conocido trabajo, surgieron resultados en aquel momentos sorprendentes. Se constató que un mejor rendimiento y pro-ductividad dependen en mayor medida de factores psicosociales de interacción como las relaciones informales y de los grupos que surgen espontáneamente entre los trabajadores, que de las condiciones materiales físicas o ambientales, a las que el individuo no reacciona de manera pasiva sino más bien por la forma en la que las percibe.

En la productividad de estas trabajadoras influyó más el tener libertad de elección, posibilidad de ser consultadas, autorización para conversar entre ellas y sobre todo el sentimiento de pertenencia grupal.

Cuando observamos el organigrama de cualquier organización, estamos observando su estructura formal, todo su esquema jerárquico con su amplia varie-dad de posiciones asociadas a diferentes roles y normas, pero simultáneamente a esta estructura coexiste otra más difusa y no tan evidente consistente en multitud de relaciones interpersonales ascendentes, descendentes y transversales que se superpone a la primera y que da lugar, de forma natural, a los grupos informales. Podemos decir entonces que los grupos informales son grupos de tamaño redu-cido basados en las relaciones y acuerdos interpersonales que aparecen a resultas de procesos espontáneos de interacción. Su estructura no se corresponde con la jerarquía formal y aun siendo más inestable que esta, es muy difícil que pueda ser controlada. La lógica de su aparición reside en la proximidad de las personas y en su necesidad de satisfacer necesidades o intereses comunes, mantener interaccio-nes y conseguir niveles de autonomía que el sistema formal de una organización no contempla.

Grupos

Fig.10: Representación de los grupos informales coexistentes con la estructura formal.


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Los grupos informales están presentes en todas las organizaciones, sean de la naturaleza que sean (empresarial, educativo, etc.) y resulta imposible que la estructura formal pueda eliminar o sustituir a la informal. Su convivencia es obligada pero sus efectos en la organización dependerán de que sus objetivos sean compatibles entre sí y que las relaciones entre los dos sistemas sean de apoyo, de enfrentamiento o de indiferencia.

Indudablemente, los grupos informales (G.I.) tienen ventajas para sus in-tegrantes: reducen la inseguridad y la indefensión ofreciendo una oportunidad de identificación y afiliación. Sin embargo, para la organización pueden ser conflic-tivos, indiferentes o beneficiosos. Dependerá de qué actitud y comportamiento adopte la dirección ante ellos.

Cierto es que los G.I. pueden manipular la información e inducir rumores no deseables, promover actitudes negativas hacia la organización, generar nor-mas opuestas a las oficiales, dar lugar a conflictos interpersonales e intergrupales y ofrecer resistencia a los cambios, pero si la organización se esfuerza en admitir su existencia y comprenderlos, podrá al menos alinearlos en su misma dirección, con su propia estrategia. Por tanto, las recomendaciones para conseguir una inte-gración positiva de los grupos informales en la organización pasan por:

- Reconocerlos, aceptarlos e intentar entenderlos.- Intentar compatibilizar e incluso alinear los intereses de los G.I. con los objetivos de la organización.- No reprimir y más bien favorecer las condiciones que permitan el ejer-cicio de las relaciones informales (espacios de encuentro, actividades o jornadas voluntarias de mutuo conocimiento etc.).- Conocer a las personas clave en los G.I. para conseguir su colaboración.- Aprovechar los G.I. para diseñar otros grupos como los C.C. o los GTA.- Aprovechar los G.I. como elemento de cohesión en la organización que puede favorecer el trabajo en equipo.- Tener en cuenta que los G.I. pueden ser canales de comunicación útiles para transmitir conocimiento, valores u objetivos.- Entender que potencialmente, favorecen las relaciones cooperativas y la estabilidad de los equipos de trabajo.

10. LO QUE UNE AL GRUPO: LA COHESIÓNDespués de ver distintos tipos de grupo, nos detendremos un momento

para tomar en cuenta un concepto que se maneja ampliamente en cualquier ámbi-to relacionado con los grupos: la cohesión.

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Por ser tan habitual todos tenemos una idea, aunque no esté bien definida, de lo que es la cohesión. Para casi todos, cohesión es ese cemento o pegamento que aun siendo invisible mantiene la unidad del grupo y que impide su disgrega-ción. Así, cuando hablamos de un grupo cohesivo o cohesionado lo imaginamos como un grupo (más bien pequeño) cuyos miembros interactúan en armonía para alcanzar metas comunes en un clima de compañerismo o incluso de amistad. En la tradición psicosocial, el concepto de cohesión no solo se ha estudiado como una característica descriptiva del grupo, sino como vía de explicación de los pro-cesos psicológicos responsables de la pertenencia de los individuos a los grupos sociales.

El origen del término lo encontramos en Kurt Lewin (1945), quien entendió que la existencia y la consistencia de un grupo depende del grado de interdepen-dencia entre los individuos que lo forman, que vendrá determinado a su vez por el resultado de la actuación de dos tipos de fuerzas, las positivas de atracción recí-proca y las negativas de rechazo recíproco. En último término lo que la cohesión ofrece es una medida del grado de unidad entre los individuos de un grupo. Así pues, Lewin apunta a la atracción interpersonal como el mecanismo psicológico responsable de la cohesión, añadiendo que el motivo raíz de la interdependencia es el afán de conseguir metas individuales.

Grupos

En 1950, L. Festinger elabora aún más el concepto e introduce la idea de comparación social / auto validación. Las personas podemos compararnos y de hecho lo hacemos con otras personas. Comparamos nuestras creencias, nuestras actitudes y emociones con las de los demás y, las semejanzas o las diferencias encontradas, validarán o no nuestra visión de la realidad. Se espera que cuando hay validación (coincidencias) se produzca atracción y que la tendencia de los individuos es a buscar semejanza.

En un contexto de grupo, la comparación social genera vínculos mutuos de atracción interpersonal que son los que producirán cohesión. A pesar de estas particularidades, Festinger coincide con Lewin en definir la cohesión de grupo como la resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros para que permanezcan en el grupo.


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En años posteriores, diferentes estudiosos del tema, ratificaron con mayo-res o menores variaciones lo que hemos expuesto. Por ejemplo, desde la Teoría del Intercambio Social, Homans, Thibaut, Kelley y otros, generalizan el equi-librio o desequilibrio entre coste y beneficio en las relaciones interpersonales al ámbito grupal y entienden que la cohesión es una función de las recompensas ex-perimentadas al pertenecer al grupo. Del mismo modo, la atracción interpersonal está en el centro de la cohesión y es el mecanismo para la formación del grupo.

Pero todo este modelo, que podríamos llamar Modelo de Cohesión Social del grupo basado en la atracción interpersonal como mecanismo psicológico que induce al individuo a unirse, a permanecer o a abandonar un grupo, no está exento de crítica. El problema reside en que la cohesión se reduce al proceso psicológico de atracción interpersonal, siendo esta la causante de la cohesión; pero podríamos objetar que tal vez sea la atracción interpersonal la que se derive de la pertenencia al grupo. De igual forma, la semejanza en las creencias, que Festinger sitúa como antecedente para la pertenencia a un grupo podríamos argumentar que en realidad es consecuencia de dicha pertenencia y lo mismo en cuanto a las metas comparti-das que motivan la interdependencia y la pertenencia al grupo, ¿no será más bien que el grupo al que pertenecemos determina cuáles son esas metas?

Una alternativa a este modelo y sus debilidades es el Modelo de la Iden-tificación Social. En el punto 3 la primera definición que dábamos era la de Tur-ner, es decir, un grupo social es una colección de individuos que se perciben a sí mismos como miembros de la misma categoría social. Además, el individuo tiene tantas identificaciones sociales como grupos sociales con los que se identifica y así, el conjunto de identificaciones sociales constituyen la identidad social del individuo.

Ligados a la identidad social hay dos procesos psicológicos que generan conductas de grupo: la categorización y la comparación social. De la categori-zación nos ocupamos en el punto 5 al hablar de la formación de los grupos y de la comparación social podemos decir que son las comparaciones que hacen los individuos como tales respecto a otros pertenecientes a otro grupo con el deseo de intentar aumentar su autoestima. Podemos incluso decir que el componente motivacional de la conducta de grupo es la mejora de la autoestima.

Pero si ahora lo que comparamos es el Modelo de la Identificación Social con el de la Cohesión Social, la primera conclusión es que el proceso de autoca-tegorización es el causante de la formación del grupo y no la atracción interper-sonal. Y en segundo lugar, la identidad compartida proporciona las condiciones para que funcionen variables como la cooperación o la semejanza de actitudes que a su vez aumentan la atracción interpersonal.

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Lo que la investigación ha demostrado es que es necesario distinguir entre atracción social (intragrupal) relacionada con la pertenencia al grupo y atracción personal relacionada con las características de personalidad del otro. Es solo la primera la que está asociada con la formación del grupo. La consecuencia de todas estas consideraciones es que en los entornos reales en los que nos move-mos, -empresa, escuela, asociaciones, etc., si deseamos aumentar la cohesión de nuestros grupos, la variable sobre la que se debe actuar es la identificación del grupo pero no la atracción interpersonal. La identificación de grupo sí es un de-terminante fiable de la cohesión del grupo.

No es que el Modelo de Cohesión Social deba ser rechazado de pleno, pero su poder explicativo es limitado. Dentro del enfoque de la identidad social hay cabida también para la cohesión social y los procesos cognitivos (categorización, comparación) piezas claves en la formación y la cohesión del grupo.

11. RELACIONES INTERGRUPOS: LA ATRIBUCIÓNHasta el momento hemos adoptado una perspectiva unas veces explicativa

y otras descriptiva de lo que son los grupos, pero sin trascender más allá de los propios límites grupales. Ahora bien, su funcionamiento dependerá asimismo de cómo interactúe cada grupo con todos los demás existentes en su ecosistema: los equipos de trabajo en las organizaciones, las aulas y las camarillas que se forman en los colegios, los grupos y las identidades existentes en la amplitud de las so-ciedades (nacionales y supranacionales). Hoy sabemos que la interrelación entre grupos no solo está determinada por condiciones materiales como sus respectivos fines, las normas particulares o las leyes comunes que les afectan. La influencia y el comportamiento que manifiestan entre sí están fuertemente vinculados con un proceso fundamental como es la atribución. La atribución se produce y se estudia tanto en los niveles del individuo como en el de los grupos, pero ¿qué es la atribución? La atribución (también llamada atribución causal) es un proceso psicológico por el que las personas tienden a interpretar lo que hacen ellos mis-mos o los demás, tomando la información disponible y a partir de ella infiriendo otra que desconocen. El caso es que a todo aquello que las personas interpretamos le atribuimos unas causas, unas veces internas (inherentes a las personas) y otras veces externas (propias del entorno o la situación). Entendemos que la atribución está sustentada en la motivación que lleva a los individuos a desear ejercer el control sobre su entorno y a hacer el mundo predecible para dominarlo. Dicho de otra forma, la idea central es que las personas de continuo nos enfrentamos a acontecimientos, conductas y estados psicológicos que necesitamos entender y por eso buscamos su causas para establecer previsiones para el futuro.

Grupos


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Fue Fritz Heider quien en 1958 planteó las bases de este problema de la psicología social y entendió la atribución como un proceso que permite al indi-viduo captar la realidad, predecirla y controlarla, se trata de remontar la cadena causal desde los efectos hasta las causas para buscar lo permanente frente a lo variable, organizando el entorno y explicándolo.

La mayor parte de las atribuciones causales que hacemos consideran un mínimo de información, usando la experiencia pasada y sin entrar en análisis metódicos, dando lugar a atribuciones rápidas que funcionan como heurísticos, a veces útiles, a veces equivocados.

Por tanto, dada la naturaleza de las atribuciones, veamos ahora qué errores podemos cometer con ellas:

- El error fundamental: es la tendencia a inferir causalidades internas en lugar de externas, es decir, predomina la atribución a las características individua-les de las personas en detrimento de la situación. El error fundamental nos induce a pensar, en ocasiones injustamente, que las personas son responsables de lo que hacen o que consiguen lo que se merecen.

Oscar Lewis (1966) estudió los problemas de las personas que viven en barrios y zonas marginales urbanas y acotó una serie de valores, creencias y prácticas a las que llamó cultura de la pobreza y que eran asumidas por una parte de esas poblaciones (desconfianza en las instituciones, rechazo de las fuerzas del orden, recelo, apatía, orientación de sus acciones hacia el momento actual). Pues bien, cuando se pide una explicación para este tipo de pobreza a personas favo-recidas, no es inusual encontrar que culpan a los pobres de su propia situación, porque si quisieran esforzarse y trabajar saldrían adelante. Queda claro que las condiciones sociales, políticas y económicas que hacen inevitable la pobreza para muchos, otros no las tienen en cuenta.

- El sesgo de autocomplacencia: es la tendencia que puede llevar al in-dividuo a atribuir sus éxitos a causas internas y sus fracasos a causas externas, posiblemente como un mecanismo para salvaguardar su autoestima. Se trata de una experiencia muy habitual que todos hemos experimentado incluso en primera persona, me coloco una medalla si acierto o le echo la culpa a algo o a alguien cuando me equivoco.

- El sesgo actor/observador: trata de las diferencias que se producen en-tre la auto y la heteroatribución, es decir, atribuciones sobre uno mismo o sobre otros. La idea es que en las autoatribuciones el actor explica su comportamiento como respuesta a la situación en que se encuentra, mientras que el observador (heteroatribución) buscará las causas en las características personales del actor.

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Esto puede ser así porque los actores están atentos a la situación que afrontan pero los observadores preferentemente se centran en cómo actúa el individuo.

Como decíamos, el proceso de atribución puede ser considerado en un nivel de análisis interindividual o intergrupal. Las personas pertenecemos a in-finidad de grupos de manera que, incluso en las relaciones interindividuales, nos percibimos unos a otros como representantes de diferentes categorías sociales, y muchas investigaciones apuntan a que es en virtud de esa diferenciación social como se realizan las atribuciones y como tales, están sujetas también a algunos sesgos:

- Etnocentrismo: término introducido por Sumner en 1906 fundamental-mente en los estudios antropológicos y las relaciones entre grupos étnicos. El etnocentrismo es un sesgo pro-endogrupo que hace que los individuos favorezcan a los miembros de su grupo manifestando hacia ellos actitudes y estereotipos po-sitivos en contraposición a lo manifestado hacia los individuos de otros grupos. En analogía con el sesgo de autocomplacencia, el etnocentrismo hace que ante hechos negativos o indeseables, se produzca una atribución de causalidad interna al exogrupo y una atribución externa al endogrupo. Inversamente, ante situacio-nes positivas o deseables, la causalidad se atribuirá internamente al endogrupo y externamente cuando dichas situaciones hayan sido propiciadas por un miembro del exogrupo. En último término, el etnocentrismo lleva a que los individuos de una cultura tiendan a creerse superiores a los de otra con todas sus consecuencias.

- Error último de atribución: denominación ofrecida por Pettigrew en 1979 para trasladar lo que ya hemos dicho del etnocentrismo más allá del ámbito étni-co, racial, nacional etc. Por tanto, se trata de atribuciones favorables al endogrupo y desfavorables al exogrupo propiciadas por los prejuicios y estereotipos existen-tes, es decir, nos encontramos con un reforzamiento circular entre esos prejuicios hacia el exogrupo y las atribuciones causales que sobre sus comportamientos: éxitos (causalidad externa) y fracasos (causalidad interna) se hacen, dicho de otro modo, las atribuciones confirmarán inevitablemente nuestros prejuicios. Desde hace años se han presentado trabajos que ofrecen pruebas de este sesgo pro-en-dogrupo. Un ejemplo simple, imagine a los forofos de dos equipos deportivos opuestos. Si se les pide que contabilicen las faltas que uno y otro equipo comete, irremediablemente juzgarán que el equipo rival ha hecho más faltas.

Lo distintivo de este error respecto al sesgo de autocomplacencia individual o al etnocentrismo, radica en que no es un error de efecto tan general, principal-mente se manifiesta cuando los grupos en interacción ocupan posiciones sociales asimétricas, lo que hará que no todos los individuos manifiesten el mismo grado

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de sesgo en función del grupo al que pertenezcan (superior o inferior).

12. RELACIONES INTERGRUPOS: ESTEREOTIPOS, PREJUICIOS Y DISCRIMINACIÓN

Vamos a completar en este punto la referencia a una serie de nociones fundamentales que regulan el comportamiento intergrupal y que iniciamos en el punto anterior al hablar de la atribución. Sea cual sea el grupo o grupos a los que pertenezcamos, por la educación recibida, la socialización y las experiencias vividas, a veces nos será muy difícil sustraernos a la comodidad de utilizar ciertos tipos de atribuciones, estereotipos y prejuicios. No siendo lo mismo, sí es cierto que estos conceptos están relacionados. La atribución dijimos que era un proceso psicológico de interpretación y de búsqueda de causas. Por su parte, estereotipo es un término introducido por Walter Lippman (1922) en su acepción psicosocial; los estereotipos hacen referencia a conjuntos de creencias compartidas acerca de las características personales –habitualmente rasgos de personalidad– pero tam-bién acerca de los comportamientos propios de los grupos, se trata de ideas no fundamentadas en datos precisos pero que cumplen con su función de simplificar la complejidad informativa procedente de nuestro entorrno (como ocurría tam-bién con las atribuciones). Lippman decía que no vemos antes de definir sino que definimos antes de ver. Desde una perspectiva psicológica más actual podemos decir que los estereotipos son representaciones cognitivas o estructuras de cono-cimiento que unen atributos descriptivos a un grupo.

Los prejuicios por su parte, son actitudes negativas o predisposiciones para adoptar un comportamiento negativo hacia un grupo o hacia los miembros de ese grupo, que se sustentan en generalizaciones erróneas y rígidas (Allport, 1954). Los prejuicios suelen estar cargados además de un elevado tono afectivo y aunque hay correspondencia entre estereotipos negativos y prejuicios, existen casos en que no están asociados, por ejemplo cuando se trata de estereotipos po-sitivos hacia ciertos grupos.

La salida natural de los estereotipos negativos y de los prejuicios es la discriminación, que produce comportamientos y actos negativos dirigidos contra los miembros de otros grupos. Si queremos establecer planos distintos para distinguir mejor estos conceptos diríamos que el estereotipo ocupa el plano cognitivo (creencias), el prejuicio el plano afectivo y la discriminación el plano conductual.

Las explicaciones a la discriminación y por extensión a los prejuicios y estereotipos han sido múltiples:

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Entre las que ponen el acento en el individuo destaca la Teoría de la Personalidad Autoritaria (Adorno y otros, 1950). En los estudios realizados se aportaban pruebas de que ambientes educativos muy estrictos y competitivos formaban personalidades autoritarias que daban lugar a formas de pensamiento rígido que imponen categorizaciones sociales del tipo endogrupo vs. exogrupo muy marcadas. En estas personas, la represión de los sentimientos y de la hostili-dad durante la infancia provoca su proyección posterior sobre las minorías y otros grupos hacia los que existen prejuicios. Para estos autores, la personalidad autori-taria podía relacionarse directamente con la discriminación y el etnocentrismo.

Desde una perspectiva sociocultural, la Teoría de los Conflictos Reales (Sherif, 1966) sostiene que la competencia por intereses confrontados y por los recursos limitados es el origen del conflicto entre grupos y una causa principal de la aparición de prejuicios y de la discriminación. Cuanto más competición inter-grupos por recursos limitados, mayor hostilidad, prejuicio y discriminación.

La Teoría de la Identidad Social, también apela a factores sociocultu-rales. Tajfel la propuso en 1978 como explicación de los resultados observados cuando se utiliza el P.G.M. (ver punto 5). Las personas deseamos tener una identidad social positiva como miembros de nuestro grupo y para alcanzarla, el endogrupo debe significarse como diferente de otros grupos en dimensiones com-parativas valoradas como importantes por los individuos que lo componen. Aquí ni siquiera es necesario que exista conflicto de intereses, la simple categorización que aparece en el P.G.M. induce la aparición de estereotipos diferenciados y de discriminación.

13. DESARROLLO ORGANIZACIONALTal y como se ha presentado el asunto en los dos últimos puntos, lleno

de atribuciones erróneas, estereotipos, prejuicios y discriminación, parece que alcanzar éxitos por medio de la intervención de grupos de forma coordinada es poco menos que una misión imposible. Pero lo cierto es que sería aún más difícil si los logros, los cambios etc. hubiera que promoverlos individuo por individuo. Cuando nos referimos a ambientes de trabajo, el grupo se convierte en una unidad de estudio y de intervención fundamental.

La necesidad de adaptación continua a los entornos competitivos obliga a las organizaciones a utilizar sus grupos como motores del cambio. Por supuesto que la imposición de nuevas condiciones materiales o los incentivos individuales también pueden traer consigo los efectos deseados, pero si obviamos las estruc-turas grupales (formales e informales) que existen en una organización, será muy complicado hacer frente a situaciones críticas que demandan cambios.

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Estos procesos de cambio globales que afectan a las estructuras, a las estra-tegias, a la cultura y a las prácticas de los grupos, son conocidos como procesos de desarrollo organizacional (D.O.) y las dos grandes estrategias que persiguen son: implicar al grupo para vencer resistencias basadas en valores e intereses de grupo e introducir los cambios y las modificaciones de comportamiento una vez que se obtiene el compromiso de colaboración de los grupos.

El D.O., para llevar a efecto estas estrategias busca intervenir en los gru-pos de las formas siguientes:

- Entendiendo que en la organización es más importante la interrelación de los grupos que los grupos per se.- Formación de equipos como herramienta fundamental del D.O. que ofre-ce a las personas oportunidades de desarrollo, comunicación, participación y cooperación.- Entrenamiento de las personas en técnicas de solución de problemas.- Favoreciendo el aprendizaje experiencial, es decir, los grupos canalizan sus propias actividades y resultados con visión objetiva y constructiva.- Retroalimentación intergrupos, que los grupos intercambien las percep-ciones y opiniones que tienen del otro para conocerse mejor e impulsar sus relaciones.- Implicando a los líderes de los grupos para que tengan un papel clave en el cambio.- Utilizando agentes externos o consultores que colaboren en el proceso ofreciendo ayuda y coordinación.Cuando una organización decide poner en marcha el D.O. debe asumir que

su aplicación se prolongará en el tiempo más de un año, en ocasiones el D.O. convive permanentemente con la vida de esa organización. Este proceso pasa ineludiblemente por una serie de etapas:

- Diagnóstico inicial sobre el funcionamiento de la propia organización.- Análisis del clima de la organización mediante encuestas y reuniones de los distintos grupos.- Designación de grupos específicos que revisen la información obtenida y establezcan las líneas y prioridades del cambio.- Determinación de los problemas a solucionar y planificación de la ac-ción.- Formación o elección de los grupos que desarrollarán los planes específi-cos de acuerdo con unos plazos y unas responsabilidades.- Evaluación y seguimiento continuo de los resultados para ajustar las acciones.

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El elemento fundamental que emplea el D.O. es el desarrollo de equipos y el entrenamiento para el trabajo en grupo. Esto se consigue mediante diversas técnicas grupales. Las más habituales son:

- Métodos de entrenamiento grupal en laboratorio: persiguen que el grupo conozca mejor a los demás grupos y a sí mismo. Mediante experiencias de participación en ambientes ajenos al lugar del trabajo, se intenta entrenar habilidades y modificar actitudes y comportamientos. Estos métodos de entrenamiento presentan distintas variantes:- Entrenamiento en habilidades sociales: son técnicas de aprendizaje para desarrollar comportamientos sociales eficaces. Se ensayan conductas ade-cuadas, se refuerzan y se intenta conseguir su generalización a situaciones reales.- Grupos de formación: en ellos las personas establecen discusiones y participan en experiencias de grupo no estructuradas. Observan y reciben retroalimentación de su comportamiento, de manera que aumente el cono-cimiento de sí mismas y de su grupo.- Grupos expresivos: favorecen la expresión de los sentimientos y de las emociones, se orientan principalmente al desarrollo de las personas.- Desarrollo de equipos (team building): esta técnica expuesta en el punto 8 intenta mejorar la eficacia del trabajo en equipo por medio de un entrena-miento guiado que dote al grupo de autonomía para delimitar problemas, analizarlos y proponer soluciones efectivas.- Desarrollo intergrupal: quedó dicho más arriba, la interrelación de los grupos en una organización es más importante que los grupos o los indi-viduos tomados uno a uno. Así pues, es imprescindible utilizar técnicas para resolver los inevitables conflictos intergrupales. Resultará adecuada cualquier técnica que detecte la existencia de estereotipos y que a partir de su análisis induzca la resolución de los conflictos existentes. El procedi-miento más habitual para conseguir esto es:1º Identificar los estereotipos: los grupos por separado identifican según su criterio, las características que mejor definen tanto a su propio grupo como a los demás grupos. Además intentarán imaginar cómo los otros grupos ven al suyo.2º Los distintos grupos intercambian la información elaborada en la fase anterior que habitualmente se plasma en listas de adjetivos. Se pretende analizar las razones de las diferencias y coincidencias aparecidas.

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3º Reestructuración de la relación intergrupal: se forman nuevos grupos mixtos con integrantes provenientes de los grupos originales para que dis-cutan y propongan soluciones a los conflictos o a las relaciones intergru-pales no deseadas.

14. CONTACTO, COOPERACIÓN Y CATEGORIZACIÓNPara finalizar este capítulo nos gustaría presentar tres ideas que han sido

el resultado de multitud de investigaciones y sobre las que se sustentan muchas técnicas que pretenden reducir la discriminación y el conflicto intergrupal como primer paso para lograr un buen funcionamiento de los grupos sea cual sea el entorno de que se trate.

- Contactos entre grupos: en 1954, Allport enunció las tres condiciones necesarias para reducir los prejuicios y la hostilidad entre grupos:

a) El contacto intergrupal debe ser sostenido y orientado al logro de una meta común.b) El contacto intergrupal debe contar con el apoyo de los responsables o de la autoridad.c) El contacto intergrupal debe ser entre dos grupos de estatus y poder similares.Las investigaciones, desde Allport hasta la actualidad, han venido a de-

mostrar que el contacto mejora el conocimiento y la comprensión del exogrupo atenuando el desarrollo de actitudes negativas. Asimismo, no se debe hacer creer a los grupos que son semejantes en todos los aspectos sino que deben resaltarse y reconocerse tanto las similitudes como las diferencias intergrupales. También se ha puesto de manifiesto que los beneficios del contacto intergrupal no se suelen generalizar al resto de los miembros del exogrupo con los que no se ha mantenido contacto. En definitiva, los logros del contacto intergrupal solo se producen en condiciones particulares.

- Cooperación: La fijación de metas comunes que necesiten de la coope-ración intergrupal no es suficiente para cambiar actitudes negativas o mejorar las relaciones entre grupos; es condición necesaria que se logre la meta, que se alcance el éxito, porque de lo contrario, el fracaso de la cooperación aumenta los sesgos pro-endogrupo, el conflicto y los prejuicios hacia el exogrupo. Así pues, hay que evaluar convenientemente los programas de cooperación con objeto de no fijar metas difíciles ni de implicar en ellos a grupos que de antemano se en-cuentren en grave conflicto.

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- Categorizaciones: cuando existe la posibilidad como en el caso anterior de fusionar dos grupos, dos categorías, se ha encontrado que esta recategoriza-ción es una herramienta útil para inducir percepciones positivas de los miembros del exogrupo y para atenuar el sesgo endogrupal.

Otro método apropiado es utilizar el efecto de la individuación, es decir, cuando los miembros de dos grupos diferentes entran en contacto individual, el conocimiento personal que adquieren unos de los otros, tiende a desactivar el efecto de las categorías ellos-nosotros y a reducir la percepción de la homogenei-dad del exogrupo, perdiendo utilidad el uso de las categorías.

Por último, señalar que en la vida real todos pertenecemos a más de una categoría o de un grupo. Buscar los puntos de intersección entre categorías cons-tituye otra técnica que se puede manejar para combatir los sesgos pro-endogrupo y los prejuicios. Estamos hablando pues del uso de las categorizaciones cruzadas o pertenencia simultánea a dos categorías sociales donde una de ellas es común para dos grupos. Debido a que todas las categorías no son mutuamente excluyen-tes y por tanto muchas tienden a solaparse, podemos favorecer la relación entre dos grupos cuando una categoría común a ambos tiende a asemejarlos.

Sin embargo, la cara opuesta de las categorizaciones múltiples es que po-demos encontrarnos en situaciones de doble categorización. En estos casos las dos categorías distinguen y separan a los miembros de dos grupos por lo que se incrementará el sesgo a favor del propio grupo.

Fig.11: En este supuesto, el recelo o la oposición entre estudiantes de clase alta y baja podría ser atenuada cruzando y promoviendo la relación entre individuos de clase social alta y baja con la característica común de que todos cursasen estudios de ciencias (1 con 3) o de humanidades (2 con 4).

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i grupos - faeditorial.es · un estudio psicológico o sociológico. lo que sí es posible afirmar...

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