hodge, b. j. capítulo 1. teoria de la organización y el directivo

7/21/2019 Hodge, B. J. Captulo 1. Teoria de la organizacin y el directivo

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CAP I TU L OTeora de la organizacin

y el directivoCASO: THRIFTY HARDWARE COMPANY: LA FORMACIN EN EL PUESTODE TRABAJO*

Fue el cuatro de marzo a pr imeras horas de la m a ana al noroeste de D etro it , cua n-do Mike Lawrence abr i la puer ta . Ent r en el a lmacn de la Thri f ty H a r d w a r eCom pany (abreviado Thrifty ) y , a lgo preocupado, se puso a pensar. La noche ante r iorsu padre, ya enfermo, y l haban f i rmado unos papeles que transferan a M ike la pro-piedad de la compaa . Se haba criado en el negocio famil iar dedicado a la ven taminor is ta de mater ial de ferreter a , para el que haba trabajado veranos y fines desemana durante su s aos de estud iante, convir tindose d espus en el a y u d a n t e de supadre una vez obtenido su t tulo universitar io.Cuando en tr en el almacn y encendi la s luces, su s empleados le dieron la b ien -venida inmedia tamente . Aquel pensamiento "empleados" le resul taba algo extrao.Haba conocido e incluso trab ajad o con la may ora de el los dura nte var ios aos (con unpromedio de cuatro aos en el puesto de trabajo), pero nunca lo s haba considerado sus"empleados". Se sinti responsable de todos ellos, algo que n o hab a senti do ant erio r-men te, desde los ocho que estab an a t iem po completo a los tres de jorn ada par t ida .Hacia la s ocho de la m a a n a la t iend a es taba lista para abr ir .Thr i f t y era un esta-blecim iento de dis tr ibucin de todo tipo de mater iales de cons t rucc in , ca r p in te r a yfe r re te r a . La tienda tena 20.000 ar tculos diferentes desde exis tencias para repara-ciones sencil las en casa hasta para las reparaciones ms com plejas . El nego cio hab acrecido desde f inales de los 60 hasta la ac tua l idad a tasas superiores a la in f l ac in y ala media del sector, y actualmente superaba anualmente el milln de dlares. Losprincipales clientes eran propietarios de viviendas y pequeos negocios. T al como elpadre de Mike , Irv, deca s iempre: "El negocio de la ferrete r a puede con tod a rece-sin. En pocas de prosper idad se vend en detal les de decoracin , y en mo m en tos msdu ros en que la gente no p uede p erm itirse com prar cosas nue vas, ni tam poco serviciosde f on tan ero s ni electr ic is tas , se vend en cosas p ara 'h acer uno mismo '" .M i k e no estaba dem asiado preocup ado por la fo rm a de dir igir el negocio, ya quecuando era a y u d a n t e de su pad re haca casi de todo y saba casi todo lo qu e hab a quesaber sobre suministros de ferreter a , carpinter a y construccin. Adems, ya hibidirigido el negocio cu an do su padre se iba de v acaciones, espordicas de por s , o setomaba das libres. Tambin tuvo la opor tunidad de estar al m a n d o d u r a n t e las dosl t imas sema nas cua nd o su padre estuv o en el hospital . Ya haba trata do con los ve in -te proveedores ms im por tan te s hac iendo pedidos semanales y por t empor adas .Tambin haba coordinado la publicidad, pero su may o r r e sponsab i lidad como a y u -dan te de su padre haba s ido estar al cuidado de la gestin financiera del a l macn , loque implicaba negociar con ban cos y con com paas de ta r jetas de crdito, ges t ionar

* Este caso est basado en un hecho real . Slo se han cambi ado lo s n o m b r e s de l as p e r so n as i m p l i c a d a s .3


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4 PARTE I Introduccinnminas, recibos y facturas, y preparar lo s libros de contabil idad. Esta l t im a ta rea fula que le llev a la oficina ese cuatro de marzo por la ma ana temprano.U na vez en la oficina tuv o otra vez la vaga sensacin de desasosiego que le habmanten ido despierto la noche anter ior y que le haba preocupado cuando abrap uer t a del a lmacn. Cu ando m ir el l ibro mayor d e contabilidad se dio cuenta de que le preocupaba. Haba sido el ayudante de su padre, pero ahora l no tena aydante. Nadie ms conoca los entresijos de la empresa. Qu ocurrira si se pusieenfermo, o si quisiera coger un da libre, o irse de vacaciones? Haba escuchado lhistorias de su padre sobre cmo t rabajaba siete das a la semana, diez horas diariaMike tam bin era consciente de que su padre no se haba cogido vacaciones ha sta quMike tuv o veinte aos y fue capaz de dirigir el negocio. Mike saba que no poda llva r el negocio as y que necesitaba u n ayudan t e . Cuan to m s pensaba a quin cogcomo ayu dan te, ms se daba cu enta de que lo que necesi taba era algo ms que un aydante. Fue entonces cu and o empez a pensar en un plan organizat ivo. El resto de maana se la pas escribiendo notas, hablando co n cada uno de sus empleados,merodeando por los casi 6.000 metros cuadrados de superficie del almacn. Al findel da se dio cuen t a de que ya estaba formando un plan organizativo. A m e d i d a qusu s empleados iban saliendo del almacn, les iba pidiendo que al da siguiente llegran tem prano para celebrar un d esayun o de t rabajo. Todos m iraron a M ike socarrnam ente porque n unca antes haba tenido lugar una reunin con los empleados.Aquella noche despus de finalizar la contabilidad qu e haba estado evitando todel da, Mike se acost y durmi profundamente . A la ma ana siguiente en la reunianunci su nu evo plan organizativo. En primer lugar , nombr a yu dan te y je fe de almc n a Ben Slater. Era el que ms tiempo llevaba en la compaa como vend edor y parca ser el ms responsable y el ms brillante de los empleados. Mike empezara homismo a formar a Ben en todas la s responsabilidades clave de la funcin direct iva.A continuacin asign la direccin de departam entos especf icos a cada uno dlo s em pleados a tiem po completo. Por ejemplo, Pau l Schultz sera el respons able dlo s dep artam ento s de font ane ra y de electricidad. Tendra que llegar a conocer pcompleto cada uno de los productos que vende en estos dos departamentos, cadmayorista que proporciona la s mercancas, cmo y cundo hacer pedidos, y lo que vend e y lo que no. Se crearon responsab ilidades similares para la s reas de carpin tr a , pin tu ra , herramientas y cada una de las reas de productos complementarios.Este plan liberara a Mike de las tareas dianas de hacer pedidos, tratar con lmayoristas, y de ser la fuente de informacin principal de informacin sobre la s intrucciones de utilizacin de los produ ctos. Las decisiones principales sobre la realizcin de pedidos de productos nuevos o de despido de vend edores inef icaces las tomra un grupo compuesto por el responsable del depar tamento, Mike y Ben. BSimms, la cajera jefe, fue nombrada contable.Despus de dividir las tareas entre lo s empleados, fue cuando Mike describique sera su trabajo. Se encargara de supervisar y coordinar el trabajo de todomundo . Determinara la direccin de Thrifty, tomara decisiones importantes para negocio y proporcionara a los empleados informacin y respuestas acerca de sus trbajos. M ike saba que si la compaa creca y prosperaba no se queda r a empan t ando por las minucias de la gestin del da a da. Fue entonces cuando Mike dise estrategia de Thrifty:

Sera una compaa de suminis t ros de construccin, ferretera y carpintera. Esto signifiba incidir en el servicio al cliente y en una gran variedad de productos y servicios. Thrisera la principal compaa de suministros de construccin, ferretera y carpintera de rea de mercado.


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CAPTULO 1 Teora de la organizacin y e! directivo 5 Daran a los cl ientes un trato equitativo y honesto. Nunca venderan p r o d u c t o s de c a l i d a dinferior, n i tampoco usaran tcticas de venta agres iva para hacer que e l c l i e n t e comprealgo que no quiere. Los empleados t ienen que tener en cuenta que es el c l i e n t e q u i e n le spaga su s sueldos. Cada empleado sera respetado por sus contribuciones nicas al negocio y sera tratadoco n justicia y respeto.

M ike cer r l a reun in af i rm an do que esto era slo el comienzo, y que to dos deb e -r an estar a la espera de ms cambios y que cua lqu ie r sugerenc ia de los e m p l e a d o ssera bienvenida . Cuando l a reun in acab Mike se s int i muy sat isfecho de l o quehaba conseguido. Pens que haba establecido el t r aba j o pre l iminar p a r a u n b u e nfunc ionamien to del negocio.A u n q u e el negocio, en general , marchaba sobre ruedas, surgieron prob l em a s pro-vocados por una serie de acontecimientos inesperados. El pr imero surg i el da unode junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embisti contra elescaparate fronta l de la t ien da , causando daos por va lo r de 20.000 dlares en el edi-ficio, mercancas e instalaciones. A fortu na da m ente la pol ica l lam a Ben S l a t e r , q u i e nlleg al lugar de los hechos y pudo tapar con maderas todo el escaparate siniestrado.Ms adela nte , en e l mes de jul io , e l pr incipal ma yoris ta de art culos de ferreter a seincendi por comple to . Lo que M i k e se p r e g u n t i n m e d i a t am e n t e fue c m o i ban areemplazar a este proveedor tan rpidamente. Sin un suministro de mercancas tanf iable , el negocio sufrira y los cl ientes se iran a otro sitio. Pero e n u n c o rt o m ar g e nde t iempo pudo contar con otros proveedores locales m s pequeos, y a largo p l a z ola crisis se convirti en un acontecimiento positivo. Mike evalu cmo se comprabanlas mercancas en e l a lmacn, y tom la importante decis in de asociarse a una coo-perat iva de mayoris tas . L os principales proveedores m s surt idos de la i n d u s t r i a f e r r e -tera, ACE, True Valu y HWI, son cooperativas en propiedad de minoristas. Este cam-bio l e pe rmi t i concent ra r l as compras en una can t ida d mu cho menor de m ay or i s tasy real izar pedidos de m an e r a m s fcil y eficiente .E n sept iembre dimi t i Paul Schul tz , el r es pons ab le d el d e p a r t a m e n t o de fon-t ane r a y e lec t r i c idad . Este era el e m p l e ad o m s c o m p e t e n t e y f i ab le j u n t o a B enSla te r . Mike saba que iba a ser difcil sus t i tu i r a Schu l t z ; pero , d e b i d o a l o s c am -bios que se e m p e z a r o n a hacer en el mes de marzo , saba que poda r e d e f i n i r c l a -ramente l as t a reas y responsabi l idades que haban formado par te de l t r a b a j o d ePaul . F ina lmente , en e l mes de noviembre , var i as p l an tas de au tomvi les a n u n c i a -ro n despidos y c ie r res tempora les porque la s v e n t a s d e coches es taban descen-d iendo . M ike es taba m u y preocupado p o r q u e m u c h o s de sus c l i en tes e ra n t r a b a j a -dores d e esas p l an tas . N o obs tan te , M i k e era o p t i m i s t a . E l negoc io y a h a b ac ap e ad o a n t e r i o r m e n t e p a r o n e s e c o n m ic o s s i m i l a re s , m a yo r c o m p e t e n c i a y c a m -bios impor tan tes en su loca l idad .A f ina les de ao, sentado en su despacho empez a re f lex ionar en los a c o n t e c i -mientos acaecidos desde que haba tomado los m an d o s de Thri i ty . El negocio h ab aido bien a pesar de toda la agi ta cin. A lo largo del ao las ven tas haba n crecido u n17 por c iento, basta nte por encim a del ndice de inf lacin. Los ben eficios t a m b i nh ab an au m e n t ad o s ignif icat ivamente. El cambio a la nueva coopera t iva de m a y o r i s -t as haba resu l tado en unos costes i n fe r io res . Y lo ms impor tan te para M i k e , seencont raba a gusto y cmodo porque se iba a poder coger unos das de vacac iones t r a sel primer ao, y saba que la compaa podra seguir func ion an do s in l. De lo qu eM i k e no era consciente era de lo m u c h o que haba aprendido sobre las o rg an i z ac i o -nes empresar i a l e s duran te lo s l t imos nueve meses.


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PA RTE I Introduccin

El caso anterior es un ejemplo real sobre la importancia que tiene entender lanaturaleza de las organizaciones. Aunque Thrif ty puede que no sea la organiza-cin ms grande y ms sofisticada, s ilustra varios puntos clave sobre la natura-leza de las organizaciones que se van a examinar ms detalladamente en estecaptulo y a lo largo del libro. En primer lugar, las organizaciones estn forma-das por individuos, tanto si se trata de un grupo pequeo de empleados de lacompaa Thrifty, como si se trata de los miles de empleados de General Motors.En segundo lugar, Mike entendi que es crtica la divisin de la mano de obraentre los miembros de la organizacin. No todo el mundo tiene la misma tarea.Y en tercer lugar, Mike lleg a entender la importancia que tienen las metaspara las organizaciones. Para entender y mejorar el funcionamiento de ThriftyMike tuvo que comprender explcitamente cada uno de los tres elementos de laorganizacin, y este es nuestro punto de partida para el estudio de las organiza-ciones.

LAS ORGANIZACIONESCasi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por laorganizaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religin, la diversin.estn regulados por, o son el resultado de organizaciones o de una accin organizatva . De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premsa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realiztareas que individualmente no podran llevar a cabo. Quiz debido a que las orgazaciones estn en todos lo s sitios y a que nosotros estamos m uy involucrados en ellapensamos poco en lo que son realmente y en cmo funcionan. Incluso, la mayora dnosotros trabajamos en organizaciones. Dependemos de ellas para nuestro sustentopara conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivSi al igual que le ocurri a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos comprender , dirigir y mejorar la s situaciones que nos encontramos en las organizacionees necesario que estudiemos dichas organizaciones.A diferencia de aprender el concepto de organizacin en el puesto de t r ab acomo fue el caso de Mike Lawrence, este libro estudia la s organizaciones de formsistemtica. En primer lugar, tenemos la intencin de examinar el concepto de orgnizacin y despus explorar cmo se han diseado, cmo funcionan y cmo vcambiando con el tiempo. Nuestro anlisis se va a centrar fundamentalmente en lorganizaciones empresariales aunque lo s conceptos y las relaciones bsicas que prsentamos se pueden aplicar a casi cualquier organizacin ms compleja. A travs nuestro anlisis nos detendremos a explicar y a comprender cmo func ionan las orgnizaciones de manera m s eficaz y eficientemente. Sin embargo, nos centraremos mespecialmente en lo que pueden hacer los directivos para que las organizaciones tegan un mejor funcionamiento.Los retos organizativosLas organizaciones de hoy en da se enfrentan con varios retos clave. Incluso las compaas ms ricas y poderosas no son inmunes a toparse con obstculos para cumpcon estos retos. No hay ms que presenciar los problemas recientes con los que se hencontrado gigantes de la industria como Kodak, General Motors, IBM, Sears e innmerables compaas "punto.com" en Internet. Mientras que estas compaas


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CAPTULO 1 Teora de la organizacin y el directivo 7e n f r e n t a n con re tos m uy var i ados , son cinco la s reas que se pre s e n t a n de m a n e r ar e c u r r e n t e en el texto:

1 . Direcc in de la s or g a n i za c i one s en un e n to r n o g l ob a l.2 . Diseo y es t ruc turac in ( rees t ru c turac i n) de la s organizac iones .3 . Me j o r a de la ca l idad , for ta lec im iento de los m i e m b r o s de la or g a n i za c i n y m e j o r a de lac om p e t i t i v i d a d .4 . Reducc in de la com ple j idad , au me nto de la ve loc idad , y r eacc in a n t e los cambios deentorno .5. Gestin de la organ izacin segn valore s ticos y mora les .

El RetoglobalPrc t i cam en te todos los negoc ios s e ven a fec tad os de una ma ne ra u o t ra por a s u n -tos globales , desde ara nceles , pasa ndo p or reu hicac in de f i rmas a m e r i c a n a s e n e le x t e r i o r y l legando has ta res tr icciones en la impor tac in y e x p o r t a c i n . M i k cLawrence tamb in tuvo que tene r en cuen ta los mercados g loba les cua nd o lom susdecis iones sobre qu mercanc as compra r a pa ra sus a l m ac e n es . S i m pl e m e n te a l g u n o sproduc tores ex t ran je ros hac an mejores produc tos o produc an ms ba ra to q u e lo sproveedores n a c i o n a l e s que conoca.Actualmente, la s meras fronteras geogrficas no ofrecen proteccin f ren te a cual-quier accin que tome cua lqu ie r empresa o gobie rno d e c u a lq u i e r pa r t e d e l m u n d o .En Es tados Unidos l a i ndus t r i a au tomovi l s t i ca s in t i c i e r ta me n te tocios lo s e f ec t o s d euna compe tenc ia ex t ran je ra de la q u e s lo l t i m a m e n t e se e s t r e c u pe r a n do , a u n q u emuchos t i enen sus dudas . Cas i todas la s empresas se ven afec tadas de a l g u n a m a n e r apor l a apa ren temen te cons tan te c r i s i s en Or ien te Medio , con tando con q u e q u i z la ms notable sea la de importacin de petrleo, e l lubr ican te l i tera l y s i m b l i c o de lai ndus t r i a amer icana .Inc luso l a i ndus t r i a de comida rpida , que nos s um in i s t ra l a mayor a de n u e s t r acomida diar ia ( a lgunos dicen demasiada! ) , s e ve d r s t ic a m e n te a f e c t a da . Hu b o u nmo m ent o en que esta ind us t r i a dependa por comple to de l a s pa ta ta s y l a ca rne pro -ducida localmente. La hamburguesa que se poda comer hace unos aos proceda dela ca rne de an im ales que probablemen te e ran a l imen tados en g r a n j a s c e r c a n a s apocos k i lmet ros de dis tancia . Sin e m ba rgo , hoy en da, esa m i s m a h a m b u r g u e s a secompone de un a mezcla de ca rne de m u c h o s a n i m a l e s co m p r a d o s p o s i b l e m e n t e encua l qu i e r par te de l mundo y su je tos a una gran va r i edad de r e gu l a c i o n e s g u b e r n a -m e n t a l e s e i nc luso a t emas cu l tu ra les d is t in tos .L a i ndus t r i a crn ica ac tua l y sus consumidores se e n c u e n t r a n en una s i tuac indifcil porque un bro t e i m po r t a n t e de f i ebre aftosa e s t a f e c t a n do a los p r o d u c t o s c r -nicos de Europa. Esta e n f e rm e da d a l t a m e n t e c o n t a g i o s a a fec t a a los a n i m a l e s dep ez u a h e n d i d a como vacas , cerdos y ovejas . Ad em s t ien e un con tagio muy f c i l po r -que e l v i ru s se p u e d e t ran sm it i r con los zapatos , vehculos c incluso a t rav s del v i e n -to . Aunque no hay ninguna evidencia de que la enfe rmedad sea daina para e l se rhu m a n o , s e e x t i e n de t a n r p i da m e n te q u e ha y q u e de s t ru i r r e bao s y ga n a d e r a s e n t e -ras para e l im ina r e l vi rus .E l D e p a r t a m e n t o de Ag r i c u l tu r a a m e r i ca n o ha prohib ido la e n t r a d a de g a n a d o ycarne de la Un i n Europea. M e di da que se ha t o m a do en respues ta a l es ta l l ido de lae n f e rm e da d en Gra n Bre t a a e I r l a n da del Norte y a su consecuente contagio en e lnorte de Francia. Estos pases estn destruyendo rebaos enteros en un es f ue r z odesesperado por controlar su expans in , y viajeros qu e v i e n e n de la U n i n E u r o p e a


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P A R T E 1p u e d e n o s l a r o b l ig a do s a l a d e s i n f e c c i n de s u s z a pa t o s e n c a s o d e h a b e r v i s i t a da l g u n a g r a n j a .

M c D o n a l d ' s , un a de l a s c a de n a s d e c o m i da r p i da f a v o r i t a s d e E s t a d o s U n i d o s se s t e s f o r z a n d o t a m b i n p o r d e j a r su s p r o duc t o s a l m a r g e n d e l a e n f e r m e d a d d e lav a c a s locas , ot ra e n f e r m e d a d q u e t a m b i n a f e c ta a l ganado . L a e m p r e s a ha f i j a d o u nf e c h a t o p e p a r a q u e s u s p r o v e e d o r e s d e m u e s t r e n d o c u m e n t a l m e n t e q u e h a n a l i m e nt a d o a su s a n i m a l e s d e a c u e r do c o n l a s r e g l a s f e de r a l e s y r e g u l a ci o ne s d i s e a da s pa rf r e n a r es t e mal . C o m o c o ns e c ue nc i a d e esla a c t i t u d , l a a c t ua c i n de M c D o n a l d ' s ht e n i d o u n e f e c t o o n d a e n la i n d u s t r i a e m p a q u e t a d o r a de l a carne . I nc luso la L i v e s t o cM a r k e t i n g Assoc ia t ion h a s ug e r i do a s u s m i e m b r o s q ue s e h a g a n c o n l a d o c um e n t ac i n d e s u s p r o d u c t o r e s o de lo c o n t r a r i o c o r r e r n e l r iesgo d e n o p o d e r v e n d e r a lom a t a d e r o s . N o h a y m s q ue e c h a r u n v i s t a z o a l o s p e r i d i c o s o r e v i s t a s pa r a v e r c mha c a m b i a d o e l ho r i z o n t e po l t ic o y d e n e g o c io s a n i v e l m u n d i a l e n l o s l t i m o s a oEl c o m u n i s m o h a c a do e n l a m a y o r a d e l o s pa se s d e l E s t e d e E u r o pa . L a t r a n s i c i d e es tos pa se s hac ia economas d e m e r c a d o o f r e c e o p o r t u n i d a d e s p a r a n u e v o s n e g ocios, pe r o l a i n e s t a b i l i d a d po l t i c a t a m b i n gene ra un g ran r ie sgo . En Euro pO c c i d e n t a l a f o r m a c i n d e u n m e r c a d o e c o n m i c o u n i f i c a d o ha c a u s a d o gran pr eoc u p a c i n e n m u c h a s e m p r e s a s, y e n p a r t i c u l a r e n a q u e l l a s q u e e s t n f u e r a de l a U n i E u r o p e a ( U E ) . H a y q u e c o n t a r t a m b i n c o n var ios acontec imien tos e n A s ia q u e t a mb i n ha n t e n i d o i m p o r t a n t e s c o n s e cu e n c ia s e n l a s o r g a n i z a c i o n e s d e e m p r e s a s . P oe j e m p l o , la l t i m a t u r b u l e n c i a e n l a e c o n o m a j a p o n e s a ha d i f i c u l t a d o a n m s lt a r e a d e e q u i l i b r a r e l c o m e r c i o y , d e b i d o a su p r o p i a r e c e s i n , io s j a p o n e s e s e s t n gast a n d o m e n o s e n p r o du c t o s a m e r i c a no s .

L a s i t u a c i n e c o n m i c a y po l t i ca d e C h i n a e s i g u a l m e n t e in c i e r t a . A m e d i d a q uC h i n a s e a b r e c a d a v e z m s y a do p t a una e c o no m a b a s a da e n e l m e r c a do , s e c o n v i e r te n u n soc io comerc ia l cada v e z m s i m p o r t a n t e p a r a la s e m pr e s a s o c c i de n t a l eO r g a n i z a c i o n e s d e d e r e c h o s h u m a n o s d e t o d o e l m u n d o ha n p r e s i o n a d o a C h i na pa rq u e con ced a mayores l ibe r t ades po l t icas a cam bio de r ec ib i r r e l a c io ne s c o m e r c i a l em s f a v o r a b l e s . Es ms , en 1997 l a an t ig u a co lo n ia i ng l e sa de H o n g K o ng , un c e n t re c o n m i c o a s i t i c o i m po r t a n t e , r e v e r t i a la R e p b l i c a P o pu l a r C h i n a . N a d i e s a bq u i m pa c t o v a a tener este c a m b i o a largo plazo e n l o s negocios q u e es t n l oca l i zdo s e n H o ng K o ng .F i n a l m e n t e , l a ado pc in de l T ra tado d e L ibr e Comerc io (TLC) o N A F T A ( N o r lA m e r i c a n F r e o T r a de A g r e e m e n t ) y l a s r e c i e n t e s r e v i s i o ne s d e l GATT ( A c u e r dG e n e r a l S o b r e A r a nc e l e s y C o m e r c i o ) r e d uc i r n l a s b a r r e r a s c o m e r c i a l e s e n t rE s t a d o s U n i d o s y s u s socios c o m e r c i a l e s p o r l o d o e l m u n d o . Esto t a m b i n c r e a r n u eva s o p o r t u n i d a d e s p a r a l a s e m p r e sa s n o r t e a m e r i c a n a s , a u n q u e t a m b i n e s p r o b a b lq u e s e i n c r e m e n t e la c o m p e t e n c i a . M u c h o s n e g o ci os p u e d e n a m p l i a r su m b i t o do p e r a c i o n e s ; o t r o s se r e u b i c a r n pa r a a p r o v e c h a r s e d e l a r e du c c i n d e c o s te s y a l g un o s s e r n d e s a f i a d o s p o r la c o m p e t e n c i a .

El l e m a e s q u e n i n g u n a e m p r e s a , y a s e a g r a n d e o p e q u e a , p u e d e i g n o r a r oa c o n t e c i m i e n t o s m u n d i a l e s .Por lo t a n t o , a m e d i d a q u e a n a l i c e m o s a s o r g a n i / a c i o n eh a r e m o s r e f e r e n c i a re p e t i d a s v e c e s a las o r g a n i z a c i o n e s e n su e n t o r n o g l o b a l .> / < > \/E m p r e s a s c o m o G e ne r a l Mo t o r s ( G M ) , I B M , U n i s y s, C o m p a q C o m p u t e r . . . ,o i r s m u c h a s , e s t n r e d u c i e n d o p e r so n a l y c a m b i a n d o su f o r m a o r g a n i z a t i v a . E s t r e c o r t a nd o e l n m e r o de e j e c u t i v o s d e a l t a d i r e c c i n , m a n do s i n t e r m e d i o s , el pe r s

nal de s o po r t e , e i n c l u s o l o s t r a b a j a d o r e s d e la l n e a d e p r o du c c i n pa r a c o n v e r t i r


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C A P I T U L O 1en em p r es a s m s e f i c ien te s c o n m e no s p e r s o na l . P a ra a c o p i a r t o d o s e s t o s r e c o r t e s , laso r g a n i z a c i o nes e s t n u t i l i z an d o nu ev a s e s t r u c t u r a s . M i k e La w r enc e t u v o q u e r ee s -t r u c t u r a r T h r i f t y para p o d e r d i r i g i r l a s in p r o b l e m a s a n t e la a u s e n c i a de su p a d r e . Ap es a r d e e s ta s t e n d e n c i a s h a c i a la r ed u c c i n de t a m a o (downsizing) y la r e e s t r u c t u -r a c i n , m u c h a s e m p r e s a s t o d a v a n o h a n o b t e n i d o lo s b e n e f i c i o s e s p e r a d o s .E x a m i n a r e m o s la s t e n d e n c i a s en d i s e o , r ed u c c i n d e t a m a o y r e e s t r u c t u r a c i n end i s t i n t a s p a r t e s d e l t ex t o p a r a t r a t a r d e en t en d e r p o r q u e s p o s i b l e q u e l ; i s e m p r e s a st e n g a n la n e c e s i d a d d e d i s e a r s e , r ed u c i r s e en t a m a o y r e e s t r u c t u r a r s e , c m o d e b e -r an e n f r e n t a r s e a es t e p roceso y qu es lo que d eber an espera r de e s t a s a c c i o n e s .

d, Potenciacin Je L \> empleados (Empowenncnt) yM u y pocos t emas h an r ec i b i d o t a n t a a t enc i n en la p r e n s a de los n e g o c i o s l t i m a m e n t e c o m o e l m o v i m i e n t o de la D i r ec c i n d e la C a l i d a d T o t a l . Se t r a t a b s i -c a m e n t e de un c o nc ep t o , u n e n f o q u e y u n a f i losof a d e s t i n a d o s a m a x i r n i / a r la p r o -duc t i v idad , a l a vez que se m i n i m i z a n lo s costes. E s p r o a c t i v a , a l a f i r m a r que la c a l i d a dse pu ede g es t io na r y s t e es un p roceso p a ra ha cer lo . Co nc iern e a todo e l pe rso na l de

la o r g a n i z a c i n y r e q u i e re el c u m p l i m i e n t o d e u n o s e s t n d a r e s p a r a que e i r e s u l t a d of i n a l d el es fu e r z o sea la c a l i d a d g e s t i o na d a .

E l P r e m i o N a c i o n a l d e Ca l i d a d M a l c o lm Ba ld r i g e se o t o r g a a n u a l m e n t e a e m p r e -sa s n o r t e a m e r i c a n a s en r e c o n o c i m i e n t o por sus logros en e x c e l e n c i a y c a l i d a d , l i s t er e c o no c i m i en t o se h a c o n c e b i d o p a r a p r o m o c i o n a r la c o n c i e n c i a ce la c a l i d a d y lai m p o r t a n c i a q u e t i ene p a r a q u e u na em p r es a s ea c o m p e t i t i v a y c o m p a r t a i n f o r m a c i ns o b r e s u x i t o c o n o t r a s o r g a n i z ac i o nes e s t a d o u n i d ens es d en t r o de l a s c a t eg o r a s d eP e q u e a s y M ed i a na s E m p r esa s ( P Y M E ) , em p r es a s m a n u f a c t u r e r a s y d e se rv i c io s .E n t r e l a s em p res as g r a t i f i c a d a s c o n e s te p r em i o s e enc u en t r a n M o t o r o l a . C a d i l l a cM o t o r Ca r D i v i s i n ,AT&T y A m es Ru b b e r C o r p o r a t i o n . Re c i b i r e s te p r em i o c u e n t ade f o r m a s eg u r a c o m o u na m a r c a de e x c e l e n c i a y c o m o u n c o m p r o m i s o c o n s t a n t e d ep e r se g u i r l a ges t in to t a l de la c a l ida d en una o rgan izac i n . De h e c h o , es p o s i b l e q u ela a c ep t a c i n y la u t i l i z a c i n de los c r i t e r ios Ba ld r ige f a c i l i t e n u na m e j o r b a s e p a r a lai n s t a l a c i n y e l m a n t e n i m i e n t o de un p r o g r a m a d e D i r e c c i n d e Ca l i d a d To t a l en c u a l -

q u i e r neg o c i o q u e l u c h e p o r l a m e j o r a y e l m a n t en i m i en t o d e l a c a l i d a d .Por t an to , se puede ver que la d i recc in de la c a l idad to t a l es una f i l o so f a , u ne n f o q u e y u n c o m p r o m i s o q u e t i ene ampl ia s repercus iones pa ra la s o r g a n i / a c i o n c s .En los s i e t e c ap tu los s igu ie n tes vamo s a es tu d ia r es ta s r ep e r c u s i o nes , i n c l u s o a q u l l a sq u e t r a t a n c o n metas , t e c no lo g a , e s t r u c t u r a , g r u p o s d e t r a b a j o y c u l t u r a .J u n t o con e l m o v i m i e n t o de la D i r ec c i n de la Ca l i d a d To t a l, lo s d i r e c t i v o s h anl l egado a da rse cuen ta que una v a pa ra conse gu i r ms e f i c i enc ia e i n v o l u c r a r ms alo s t r a b a j a d o r e s de las em p r es a s es c o n fe r i r p o d e r a los em p lea d o s . E l r e s u l t a d o esque lo s e m p l e a d o s q u e o c u p a n lo s l u g a r e s i n f e r i o r e s en la j e r a r q u a o r g a n i z a t i v a r e c i -b a n a h o r a la responsab i l idad de tomar dec i s iones sobre d i f e r e n t e s t e m a s r e l a c i o n a d o sc o n s u tr a b a j o . A u nq u e p u ed a p a r e c er u na f o r m a ev i d en t e d e d i r i g i r u na o r g a n i z a c i n .no deja de ser un desafo para e l pensamien to t r ad i c iona l d e p o d e r, a u t o r i d a d y j e r a r -qua de la s o r g a n iz a c i o nes . Cu a nd o ex a m i nem o s la c a l i d a d t o t a l , t a m b i n e s t u d i a r e -m o s t em a s r e l a c i o na d o s con la p o t enc i a c i n de los em p lea d o s (empo\venncn) end i f e r e n t e s m o m e n t o s del e s t u d i o de las organizac iones.Tanto la Di recc in de C a l idad To ta l como e l empowerrnent se ven como h e r r a -m i e n t a s que l as organizac iones pu eden u t i l i za r pa ra hacerse m s c o m p e t i t i v a s . E s t os i rve para resa l t a r el p u n t o d e v is ta de que los negoc ios de cas i t odos lo s m e r c a d o s sees t n en f r en t a nd o c o n u na c o m p e t enc i a c a d a v ez m s f e r o z . E s t a c o m p e t e n c i a es el


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S O PARTE 1

r e s u l t a d o de l a m e z c l a de m u c h o s f a c t o re s , e n t r e l os que s e p u e d e n i n c l u i r m e r c a d o sg l o b a l e s c a da v e z m s a b i e r t o s e n c a s i t oda la i n d u s t r i a , i m p l a c a b l e s r e c o r t e s d e cos-t e s p o r p a r l e d e a l g u n a s c o m p a a s, e n a l g u n a s i n d u s t r i a s b s ic a s m e n o r e s e c o n o m a sd e e s c a l a , t a l e s c o m o l a i n d u s t r i a d e l a c e ro , y e l ca m b i o d e a c t i t u d d e l o s c o n s u m i d ore s h a c i a el p re c i o y e l v a l o r de los p r o d u c t o s y servic ios .y tvcepC o m o y a h e m o s d e s t a ca d o a n t e r i o r m e n t e , n o slo e s e l m u n d o e l q u e es l c a mb i a n d o , s i n o q u e a d e m s p a re c e q u e e s to s c a m b i o s e s t n o c u r r i e n d o d e m a n e r a m sr p i d a q u e n u n c a . 1 L o s c o m p u t a d o r e s ' d e a l t a v e l o c i d a d y g r a n c a p a c i d a d , la s t e l e c om u n i c a c i o n e s a v a n z a d a s y la c o b e r t u r a p e r i o d s t i c a e l e c t r n i c a a n i v e l m u n d i a l h a ni n c r e m e n t a d o la v e l o c i d a d con la que se t r a n s m i t e la i n f o r m a c i n . L a r a p i d e x c o n l aq u e s e t r a n s f i e r e la i n f o r m a c i n r e q u i e re q u e l a s o r g a n i z a c i o n e s s e e s t r u c t u r e n m a x i -m i z a n d o s u h a b i l i d a d d e t r a t a m i e n t o d e l a i n f o r m a c i n . T a le s i n n o v a c i o n e s co m o l o ss i s t e m a s d e c o n t r o l d e i n v e n t a r i o s y d e fabricacin justo a tiempo ( J T , Just-in-eime)

y lo s Sistemas de produccin integrados por computador (CIMS) h a c e n u so d e e s t aa b u n d a n t e i n f o r m a c i n . S in e m b a r g o , la v e l o c i d a d y la r e c e pt i v id a d r e q u i e r e n m sq u e c o m p u t a d o r e s g r a n d e s y r p id o s . L a s o r g a n i z a c i o n e s d e b e n o b t e n e r l a i n f o r m a -cin a p r o p i a d a a las p e r s o n a s a d e c u a d a s d e u n a m a n e r a c o r r e c t a y a t i e m p oE x a m i n a r e m o s e l i m p a c t o q u e t i e n e e s ta g r a n c a n t i d a d d e i n f o r m a c i n s o b r e l a s o r g an i z a c i o n e s , y e n d i f e r e n t e s s e cc io n e s d e l t e x t o v a m o s a e x a m i n a r t a m b i n la s d e m a n -da s e n v e l o c i d a d y r e c e p t i v i d a d , listos t e m a s se van a a b o r d a r e s p e c f i c a m e n t e en losc a p t u l o s a c e rc a d e l e n t o r n o , t e c n o lo g a , e s t r u c t u r a , i n f o r m a c i n y c u l t u r a .

Gi\'tii2 moral y ticaP u e d e q u e m u c h o s c n i c o s a r g u m e n t e n q u e l a tica empresarial e s u n a b s u r d oN o s o t r o s , a l i g u a l q u e o t r o s m u c h o s e s t u d i o s o s y l d e r e s d e e m p r e s a s c r e e m o s q u e s t en o es e l c as o . E l c o m p o r t a m i e n t o t i c o y l o s o b j e t i v o s d e la s o p e r a c i o n e s e m p r e s a r i ale s t r a d i c i o n a l e s p u e d e n y , m a n t e n e m o s , d e b e r a n s e r c o n s e c u e n t e s . L o s e s c n d a l oq u e i n v o l u c r a r o n a l a n t e r i o r p r e s i d e n t e B i l l C l i n t o n r e s a l t a n c m o la s n o r m a s y loc o m p o r t a m i e n t o s m o r a l e s p u e d e n a f e c t a r n o s l o a l os c rc u l os p o l t i cos s i n o t a m b i na lo s c r c u l o s e m p r e s a r i a le s . U n caso c la ro so n l a s p r e s u n t a s c o n t r i b u c i o n e s d e f o n d ob i b l i o t e c a r i o s i n t e r n a c i o n a l e s d e C l i n t o n a c a m b i o d e o b t e n e r p e r d n c o m o p r e s id e n t e . e n b e n e f i c i o d e l e m p r e s a r i o M a r c Rich a t r a v s de s u e x -e s p os a D e n i s cA u n q u e l o s i n d u l t o s p r e s id e n c i a le s g e n e r a l m e n t e s o n v i s t os c o m o a l g o l e g a l , r e s u l t am u y i n q u i e t a n t e p e n s a r s i f ue t ico o n o este i n d u l t o , y o t r o s t a n t o s c o n c e d i d o s p oC l i n t o n d u r a n t e l a l t i m a e t a p a d e s u l e g i s l a t u r a .E n e l C a p t u l o 3 i n tr o d u c i m o s u n marco d e t raba jo gua e n comportamientos tc os e n d i r e c c i n d e o r g a n i z a c i o n e s . N o o b s t a n t e , co n e l f i n a b o r d a r t e m a s c o m o e l proc e so d e t o m a d e d e c is i o ne s , r e d u c c i n d e t a m a o y p o l ti c a o r g a n i z a t i v a r e t o m a r e m op e r i d i c a m e n t e el m a r c o d e t r a b a jo t i c o .Las organizaciones: una definicinE s p r o b a b l e q u e e l s e r h u m a n o s i e m p r e h a y a v i v i d o e n g r u p o s o r g a n i z a d o s , y t a r e at a l e s c o m o c a z a r , r e c o g e r c o m i d a , p r o t e g e r s e , y m i g r a r se p o d a n l l e v a r a c a b o d'' - E n A m r i c a L a u n a se u t i l i za e l t r m i n o " c o m p u t a d o r a " ( d e r i v a d o d e l i n g l s " c o m p u t e r " ) ; m i e n t r a s q ue n E s p a a s e u s a e l v o c a b l o " o r d e n a d o r " (qued e r i v a d e l f r a n c s " o r d i n a t e u r " ) . E n l e n g u a p o r t u g u e s a su s a " c o m p u t a d o r " . E n l e n g u a i t a l i a n a { h a b l a d a y e s c r i t a ) s e u t i l i z a d i r e c t a m e n t e e l t r m i n o o r i g i n a l ei n g l e s (N. de la R . T . ) .


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CAPTULO 1 Teora de la organizacin v el directivo 11f o r ma m s eficiente y eficaz en estos grupos.Grupos de i nd i v i duos t r a b a j a n d o j u n t o sp o d a n c u m p l i r o b j e ti v o s q u e n i n g n i n d i v i d u o e n s o l i t a r i o p o d a l l e v a r a c a b o . L a st a r e a s c o m p l i c a d a s se p o d a n di v i d i r en t r e va r i as pe r sonas , y a q u l l a s q u e t e n a nc o n o c i m i e n t o s m s espec i a l i zados u o t r o s a t r i b u t os pod an t r a b a j a r e n la s r e a s q u e -m a s e n c a j a b a n e n t r e e l i n d i v i d u o y las neces i dades de l g r u p o . E n r e a l i d a d l a o r g a n i -z a c i n m o d e r n a es una ampl i ac i n de la especial izacin y de la d i v i s i n de l t r a b a j oque exis t a en los pr im ero s grupos sociales . E s t o es lo q u e n o s l l e v a a o f r e c e r u n a d e f i -n i c i n pr e l i m i na r de l as o r gan i zac i ones .

DEFINICINU n a or gan i zac i n se d e f i n e c o m o d o s o m s per sonas q u e t r a b a j a n e n c o l a b o -ra c i n y e n c o n j u n t o d e n t r o de u n o s l m i t e s id e n t i f i c a b l e s p a r a a l c a n z a r u n am e t a u o b j e t i v o e n c o m n . D e n t r o d e esta d e f i n i c i n h a y v a r i a s i d e a s i m p l c i -tas: l as o r gan i zac i ones es t n f o r mada s por p e r s o n a s (e s deci r , m i e m b r o s ) : l a so r g a n i z a c i o n e s di v i den e l t r ab a j o en t r e sus mi em b r os : y l as o r ga n i za c i one s pe r -s i guen met as y ob j e t i vos com par t i dos .

E n p r i m e r l u g a r , la s organizaciones estn formadas p or personas . Aunque es t a i d e ap a r e z c a b a s t a n t e e v i d e n t e y simpl is ta , es i m p o r t a n t e c o m p r e n d e r y a p r e c i a r e l c o m p o -n e n t e h u m a n o d a d a la compl e j i dad de las re laciones sociales , y la v a r i e d a d y d i v e r s i -dad de personas. E l c o m p o n e n t e h u m a n o f o r m a p a r t e de las o r g a n i z a c i o n e sy h a c e q u ese encuen t r en en t r e l os s i s t emas ms compl e j os2 y se p r esen t a como uno de l os r e t o sm s cr t icos de los d i r ec t i vos e i nves t i gador es de las o r gan i zac i ones . O r g a n i z a c i o n e st a l es como T hr i f t y H a r d w a r e C o m p a n y o G e n e r a l M o t o r s d e b e n a t r a e r , m o t i v a r yr e t e n e r a las personas adecuadas. Volv erem os a l tem a de las p e r s o n a s e n r e p e t i d a s o c a -s i ones a lo largo de nues t r a i nves t i gac i n sobre las o rg a n i z a c i o n e s .En segundo lugar , cuando l as personas t r a b a j a n j u n t a s e s n e c e sa r i o te n e r e n c u e n -

ta varios aspectos. Como h emos des tacado a n t e r i o r m e n t e , s e necesi ta dividir el frahuioentre ellos, y p u e d e se r necesa r io b uscar p e r s o n a s con h ab i l i dades y con oc i m i en t o s espe -cial izados. El economista y f i lsofo de l siglo x v m A d a m S m i t h u t i l i z e l e j e m p l o de u n afbr ica de alf i leres par a demos t r a r el va l o r de la di v i s i n y la e s p e c i a l i z a c i n del t r a b a -jo .3 N o todos lo s m i e m b r o s d e u n a or gan i zac i n deber an l l e v a r a cab o n e c e s a r i a m e n t ela s mismas tareas . Por e j e mp l o , en la fbr ica de a l f i leres de Smilh era ms e f i c i e n t e q u el os t r ab a j ador es se espec i a l i za r an en p a r t e s especficas de l proceso de p r o d u c c i n dea l f i l e r es q u e fabr icar cada persona u n alf i ler de p r i n c i p i o a f i n . E n e l caso i n t r o d u c t o r i o .M i k e L a w r e n c e e n c o n t r t i l d i v i d i r la s r esponsab i l i dades en t r e su s e m p l e a d o s def o r ma q ue cada una d i r i g i e r a un depar t amen t o d i f e r en t e y t uv i e r a un c o n o c i m i e n t oe s p e c i a l i z a d o de sus productos , prov eedores y necesidades de sus c l ientes .Cuando se e m p i e z a a dividi r el t raba jo y a buscar la especial izacin ent re lo sm i e m b r o s de la or gan i zac i n , t amb i n es necesa r i o a se gura rse d e q u e lo d o e l m u n d oc o n t i n e t r a b a j a n d o p a ra a l c a n z a r u n a s m e t a s o r g a n i z a t iv a s c o m u n e s . R e s u l t a t a m -b i n i m p e r a t i v o la coordinacin y el control de las acciones e n t r e lo s m i e m b r o s de lao r g a n i z a c i n . E n T h r i f t y l a r esponsab i l i dad de la coor d i nac i n r eca a p r i n c i p a l m e n t ee n M i k e . Sin la coor d i nac i n y e l c o n t r o l , a l g u n o s t r a b a j a d o r e s p u e d e n d e d i c a r s e , def o r m a i n t e n c i o n a d a o no, a a c t i v i d a d e s q u e n o c o n t r i b u y e n o i n t e r f i e r e n en l as m e t a sde la or gan i zac in . P u ede q ue a l guno s i nd i v i duo s pe r s igan acc i ones q ue f av or e zc ansu s p r o p i o s in tereses , y o t r os p u e d e q u e s i m p l e m e n t e se a p r o v e c h e n , n o c o n t r i b u y a n


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12 PARTE I Introduccin

con su e s fue rzo , y todava e spe ren com par t i r lo s buenos re sul tados de la o r g a n i z a c i Ade ms , e s posible qu e a lgunas ope rac iones re quie r an un a p lan i f icac in y d u r a c i prec i sas p a r a que las acciones de d i f e r e n t e s t r aba j ado r e s y de d i f e r e n t e s d e p a r t a m e ntos se a d a p t e n y e n c a j e n p e r f e c t a m e n t e . P or e j e mp l o , Mike L a w r e n c e d e s c u b r i que l t i e m p o de los pe d idos era una operacin cr t i ca y e l perodo de t r f i co de c l i e n t em s den so e ra de lun es a jueves . Por tan to , e ra necesar io rea l i z a r los pedidos an tes desos d as . De lo cont ra r io , cu a lq uie r mer canca im po r ta nte podra no es ta r en l aes tan te r a s y los e mpl e ados t e nd r an que de j a r a un l ado a los c l i e n t e s y ce n t r a r s e ela s t a r e a s de a l m a c e n a m i e n t o .D e igua l f o r m a , u n fab r ican te de coches debe a s e g ura r se de que l o s t r aba j ado r e s coo rd ine n cu idado s ame n t e s us acc ione s de ma ne r a qusus e s f u e r z o s r e s u l t e n e f icaces y e f ic ientes para la p roducc in de un coche. Para e j e rc i t a r la coordinacin y e l cont ro l , lo s mie mbros de una organizacin neces i tan une s t r u c t u r a f o r m a l que e s pe c i f i que lo s papeles , las r e s pons ab i l i dade s y las r e l a c i o n ee n t r e lo s m i e m b r o s de la o rgan i zac in . En b r e v e r e t o m a r e m o s a l t e m a d e l a e s t r u ct u r a .E n t e rce r l u g a r la s organizaciones tienen lmites identificables. D e f i n i r lo s l m i t ed e u n a organ i z ac in pue de pa r e ce r u n t ema s imple . L a m a y o r a de l a g e n t e p i e n s a q ula p e r t e n e n c i a c o m o m i e m b r o es la caracters t ica q ue de f ine lo s l mi tes de una organ iza c in . Puede parece r que los em pleados de u n negocio , los volu nta r io s de unorganizacin de vo l un t a r i ado , o los a l umnos d e u n a ins ti tuc in acadmica es tn dentro de lo s l mi tes d e u n a organ i z ac in . Sin e mba rgo u n a inspeccin m s p r o f u n d a det em a de los l mi tes hace a e s ta de te rm inacin n e tam en te meno s d e f i n i d a .Estas do s t a reas organ iza t ivas c r ti cas n o s a y u d a r n a de f in i r do s e n f o q u e s di f er e n t e s a l a hora de de l in ear los l mi tes de una organizacin. E l p r ime ro se cent r a ela s personas y en su per tenencia como miembros , mient ras que e l s e gundo se c e n t re n d n d e la s act iv idades t i enen lugar.4Como h e mos s e a l ado an t e r i o rme n t e , la s organizaciones e s tn compues tas dpersonas , y una ta rea im por tante e s a t rae r a la organizacin a los em pleados o mie mbros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribuciones por sueldos u otrar e c o m p e n s as . Esta t a rea e s cons is tente en par te con l a de f in ic in de l mi te s o rgan i z at ivos q u e e n f a t i z a la per tenencia como miembros , s ean empleados , volunta r iosa lumnos . El l mi te de l a organizac in queda de f in ido por l as pe rsonas que son m i e mb ros oficia les de e l la . Sin e mba rgo , qu se podra decir de la t e n d e n c i a r e c i e n t e dc o n t r a t a r t raba jadores t empora les o consul tores? Por e jemplo , e l gobe rnador dFlorida Jeb Bush ha p ropue s to u n plan para reduci r en un 25 por c i e n to lo s f u n c i o n ar ios de l Estado durante un pe r odo de c inco aos . Es ta acc in t i ene como props i ta ho r r a r u na c a n t i d a d de dine ro cons ide rable e n f o r m a de costes de pe r s ona l (n o slen salarios sino tambin en Seguridad Social,y financiar lo s fondos para jubilaciones)E l t r aba jo que r e a l i z an es tos empleados "descolocados" sera rea l i zado a t ravs dservicios con t r a t ados y de t r aba j ado r e s t e mpora l e s, lo s cuales no rec ib i r an lo s b e n ef icios q ue perc iben lo s e mpl e ados fijos. Quizs a lgunos de e s tos e m p l e ados pod r aincluso se r con t ra tados de nue vo por e l Estado para servir como consul tores , e inc luso ocupar sus propios despachos!

Es tos cambios l l evan a formularnos dos cues t iones impor tantes . Son miembrode la organ i z ac in lo s empleados t empora les y los con t r a t ados ? E n dnde e s t el mite? Las respu estas no es tn claras . Si basamo s la defin icin de los l mites o r g a nzat ivos en l a pe r tene ncia como miembros , e stas pe rsonas no son los ve rd ade r os m iembros de l a organizacin. S in embargo, c la ramente e l t raba jo que es tas pe r s onar ea l i zan para l a organizacin sue l e s e r de l a misma impor tancia que e l que l l evan cabo lo s m i e m b r o s de v e r d a d , y a lgu nas veces inc luso de m a y o r i m p o r t a n c i a .


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CAPTULO 1 Teora de. la organizacin y el directivo 13Una segunda tarea crt ica de una organizacin es la de de ter m ina r qu ac t i v i -dades debera intentar real izar y cules debera dejar a otras organizaciones en elentorno externo. Esto es lo que se l l ama decisin de hacer o comprar .s Por e jemplo ,supongamos q ue General Motors t iene que decidirse entre fabricar o comp rar c ie rtoscomponentes ta les como parachoques o bujas. Mientras que GM ha decidido f abr i -car muchos de sus componentes, la competencia ha decidido abastecerse de esas pie -zas a travs proveedores de entornos externos. Este e n f o q u e de los l mi tes o rg a n iz a -

t ivos se centra en las actividades ms que en las personas y c o n s e c u e n t c m e n l c lo slmites son def inidos por las ac t iv idades que la organizac in ha dec id ido p e r s e g u i r ,independientemente de que los trabajadores que llevan a cabo las tarea s sean em ple-ados regulares o contratados.D e esta manera tenemos dos fo rmas de describir los l mi tes organizat ivo s : la quese centra en la s personas de la organizacin y la que se centra en las a c t i v id a d e s quedirige la organizacin. Aunque estos dos puntos de vis ta no se excluya n m u t u a m e n t e(es decir, que uno no quede descartado por e! otro), no son necesar iam ente com ple -mentarios. El hecho de seleccionar uno u otro depender en gran medida de la cues-tin organiza t iva o del problema para el que busquem os soluciones. Por ejemplo , la scuestiones re lacionadas con los puestos en el trabajo, com unicaci n, jer ar qu a o pol -tica es posible que se a f ronten mejor u t i l izando a la pertenencia c o mo mie mb ro scomo criterio para establecer los l mites. Las relaciones entre departamentos, e n t r e laorganizacin y los proveedores y clientes externos, e incluso entre la o rg a n iz a c i n ysus empleados n orm almen te se centra de man era t pica en las activ idades como cri-terios para establecer los lmites.En cuarto lugar, para seguir con nuestra def in icin de una org anizaci n, direm osque las organizaciones so n acuerdos de trabajo con un propsito y en bsqueda deobjetivos. No se t ra ta s implemente de grupos de personas temporales y t rans i tor ias ,sino de organizaciones que exis ten para perseguir metas comunes. U na p a r t e de laestrategia de M ike consista en una lista de metas especficas que su negocio deberalograr , entre las que se incluan el servicio al cliente, la obtencin de benefic ios y elcom portam iento tico. En el Captulo 3 examinarem os de tenidam ente e l tema de las

metas organiza t ivas .S in embargo, veremos que la combinacin del aspecto h u m a n ode las organizaciones y la natura leza de real izar un t raba jo con un propsito y enbusca d e metas puede resul tar ser una f u e n te de problemas. Finalmente , t e n d r e m o sque trata r con los problemas de determ inar qu in va a es tablecer las me tas org aniz a-t ivas y qu es lo que ocurre cuando no hay consenso. Por tanto, esta noc in aparente -mente sencil la no es tan simple como parece.Vamos a empezar con una definicin simple en la que dos o ms personas es tnt rabajando conjun tamen te para lograr una meta en comn. Cuando emp ezamos a a n a -lizar esta definicin nos dimos cuenta que no era tan sencillo y que neces i tbamos unadefinicin m s comp leta. Au nqu e existan estudios sobre cada una de la s partes de unaorganizacin sera bastante til p ro f u n d iz a r en la definicin original . En el c u a d rosiguiente se mues tra una definicin de organizacin m s re f inada y ms comple ta :

DEFINICINLas organizaciones so n s is temas humanos de cooperacin y en c o o rd in a c i nacoplados dentro de unos l mites def in idos para perseguir metas y obje t i voscompar t idos .


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14 PARTE I IntroduccinPara depura r y me jo ra r an ms nuestro conocimiento sobre la organ izac in y laact ividad orga nizativ a , investigadores y directivos deben explicar m s p r o f u n d a m e nte la m a n e r a en que las organizaciones se f o r m a n , funcionan , c a mb ia n y sobrev ivenTales explicaciones son las que componen la es fe ra de la teora de la organizacin quev a m o s a e s tu d ia r a lo largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMASEn la def in ic in de organ izac in hemos inc lu ido tambin el t r m i n o sistemas.'1 L ateora de s is temas tambin proporc iona un a fo rma s imple de m o d e l a r las o r g a n i z aciones c e n t r n d o s e e n la e s t ruc tu ra y en las re lac iones o i n t e rd e p e n d e n c ia e n t r e la sd i f e r en t e s par tes de la o rg a n iz a c i n .U n enf oqu e sis tmico repre sen ta la id e a de q uela s organ izac iones se componen de par tes y que esas partes i n l e r a c t a n e n t r e s p a raalcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrif ty el negocio debe abastecerse del e n t o r n o exte rno , inc luyen do mercanc as para ven der , empleados , t rab a jo yf inanc iac in de bancos. Dentro de los procesos internos se incluyen recibir y ponemercancas en stock, d e s a r ro l l a r e l ma rk e t in g , ve n ta s , ma n te n im ie n to y otras ac t iv idade s necesarias para dar apoyo a la direccin diaria del negocio. En c uan to a res ultados, Thrif ty debe vender sus produc tos a los cl ientes , respon der ant e el g o b ie rn omedian te impues tos o regu lac iones , y a f ron ta r acontec imientos inesperados comopor e jemplo fue el conduc tor borracho que se choc contra el e s c a p a ra te de lat i enda .G e n e r a l Motors es un e jemplo ms comple jo . El depar tam ento de com pras debeo b t e n e r inputs' de mercancas tales como acero, neumticos, p i n t u r a , te la , vo lan tes ymuchos otros compon entes necesarios para fabrica r un autom vil . El dep artam ent ode persona l debe a trae r a aquel los trabajadores que tengan lo s conocimientos y habil idades necesarias para despus desarrol lar s is temas adminis tra tivos , de f o rma c i n yde compensacin para re tenerlos y motivarlos . El Departa me nto de produc cin debeemplear ma te r ia l y m a n o d e obra para producir au tomv i les . El De par ta m ento dem ar ke t i ng debe desarrol lar campaas de publ ic idad , p rom ociona les , de productos yde ven tas que facili ten la ve n ta de los coches que p ro d u c e e l subsis tema de produccin. Para poder lograr los objetivos en una organizacin t pica deben interactuamuchos depar tam entos o un idades.En t re estos departam entos pueden exis tir relaciones o interdependencias crticasEn GM, los departamentos de produccin y de personal deben trabajar c o n ju n t ame n te para asegurarse de que la organizacin tenga lo s t raba jadores su f ic ien tes conlo s conoc imien tos que requie re el subsis tema de produccin. L o s d e p a r ta me n to s d ecompras y de produccin deben desarrollar una plan ificacin cuidadosa para garan t iza r los f lujos de materia les no elaborados necesarios para la creacin de produc tos , yaque un sobreabastecimiento de estos materiaes puede resultar costoso e inmovil izacapi ta l y exigir m s almacenamiento. Sis temas innovadores ta les como el control deinventar ios jus to a t iempo (just-in-time) cambian la na tura leza de in terdependenciaen tre el d e p a r ta me n to de produccin y de compras, y hacen que la coord inac in seaincluso m u c h o ms crtica. Produccin y ma rke t ing deben t rab a ja r jun t os para p l a n iicar la cantidad que hay que e laborar de cada produ cto, para l legar as a la dem an da' A l largo del texto vamos a util izar lo s trminos " input " (entradas al proceso product ivo (mater i asp r imas, productos semielaborados, energa, trabajo...) y "outpu t" (bienes y servicios producidos, informacinenerga generada. . . ) al estar ampliame nte di fundidos dent ro de la l iteratura econm ica sobre la s organzaciones (N. de la R.T.).


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CAPTULO 1 Teora de la organizacin y el directivo 15esperada y a las promociones programadas . S i e l Dep ar tame nto de m ark et in g pro-mociona agres ivam ente un pro ducto nuevo an tes de que la produccin es t en plen ofunc i onamien t o , la d e m a n d a no esperada puede l levar al D e p a r t a m e n t o de p r o d u c -cin a una innecesaria situacin de estrs. En Thrifty tamb in deben ponerse en prc-t ica lo s mismos t ipos de coordinacin. Los minor i s t a s se suelen en f r en t a r con seriosproblemas cuando lanzan cam paas de ma rket ing y los fabr icantes no envan los pro-ductos anunciados. U na pobre coordinacin ent re depar tamentos in terdependientespodr a l levar a empleado s co n sobrecarga de tra bajo , averas de equipos, ped idos sincumpl imenta r , clientes insat isfecho s y prdidas de beneficios.Dos caracterst icas adicionales relacionadas con los s is temas son el holismo y lasinergia. En pr ime r luga r, holismo significa considerar un sistema como un todo enfuncionamiento y los cambios producidos en cualqu ier par te de un s i s tema es prob a-ble que afec ten a todo el s i s tema. Supongamos que e l d e p a r t a m e n t o de comprast iene dif icul tades a l a ho ra de ob tene r ma te r i a s p r imas . E l depa r t am en to de p roduc-c in tambin la s sufr ir porque no dispone de esos mater ia les para conver t i r los enouput. Por otro lado, si la organ izac in impleme n ta un sistema de i nven t a r i o j u s t o at iempo just-in-time, es probable que afec te enormemente en la neces idad de comu-nicacin ent re e l depar tamento de compras y e l de produccin. Por tanto , se puededecir que cu and o los cambios afec tan a un componen te de la organizac in se debe-r a tener en cue nta e l rend imie nto del resto de los compo nentes . En segu ndo l u ga r ,la sinergia hace referencia a l e fec to in terac t ivo de las par tes de s is tema en func io -n a m i e n t o con jun to . La suma de interacc in de las partes de una organ izacin en fun-cionamien to con junto es mayor que el efecto de las partes trabajan do por separado, esdecir, 2 + 2 = 5. Cu and o cada una de las partes realiza su pap el se observa una mejo-ra de r e n d i m i e n t o en las dems . De la misma manera que un equipo de balonces toes ms que c inco jugadores jugan do ind ividu alm ente , una organizacin es ms que lasuma de sus partes. D e hecho , esta es la primera razn por la que se aunan todas la spartes. L a organizacin crea depar tam entos separados para compras , prod ucc in ,person al y m ark etin g porq ue se necesitan co nocimientos e special izados espe cf icospara cada rea . Slo a t ravs de una in teraccin coordinada se podr n a lcanz ar losobjetivos.Sistemas cerradosy abiertosLa teora de sistemas dist ingue en t r e sistemas cerrados y sistemas abiertos. En-t endemos por sistemas cerrados aquellos que se pe rpe tan a s mismos y no recibenenerga ni recursos externos, es decir , no necesi tan interactuar con sus entornos.Cu and o los s i stemas cer rados se quedan s in energa , ent ran en un es tado de colapsol lamado entropa. Un avan ce imp ortante en el estudio de las organizaciones fue darsecuenta de que las organizaciones n o son (y n o pueden ser} sistemas cerrados porq uepara a l imenta rse de energa dependen de entornos externos . L os sistemas abier tospueden evitar la entropa, e importando energa en forma de recursos fsicos, h u m a -nos y f inancieros pued en crear un es tado l la ma do entropa negativa. El en foque quepresentamos en el l ibro enfat iza cmo las organizaciones como sistemas abiertosintenta n gest ionar las relaciones con sus entornos.Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibirenerga (inputs) de sus entornos externos en fo rma de recursos product ivos . Porejemplo, en Thrif ty las mercancas, la man o de ob ra y lo s clientes venan del entornoexterno; General Motors recibe piezas de proveedores independientes, el t rabajoviene del mercado laboral, y el capital de los inversores y pres tamis tas . Adems ,ambas compaas venden su produccin (output) a los clientes, quienes tam bin son


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16 PARTE I Introduccinexternos a la compaa . Las ventas de productos y servicios producen f lu jo de efectvo (cash-flow) y proporcionan energa adicional al sistema. En el Captulo 4 explorremos en detalle muchas otras facetas del entorno externo que son crticas paraexistencia de cualquier organizacin.La Figura 1.1 presenta de f o r m a grfica la s tres partes de un modelo bsico dsis temas abiertos: entradas de energa (inputs), capacidades de procesamiento o prcesos de t ran sform acione s y produccin o salidas (outputs). A estas tres actividadetambin se asocian varios subsistemas que se incluy en den tro del diag ram a.

Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son crt icos porque reprsentan la interconexin de la organizacin con el entorno externo, y estas dos funcines j u n t a s fo rman par te del subsis tema de rea de contacto con el exterior (boundaspanning).1 Las subu nidades de inputs son las responsables de importar recursos informacin a la organizacin. En una empresa corriente, estas actividades puedeincluir compras, recepcin, seleccin de personal e investigacin de mercado, as comvinculaciones con inversores y banqueros. Las unidad es de produccin son lresponsables de difundir la inf orm aci n sobre la organizacin y de dispo ner de loutputs de la empresa. Entre su s funciones se pueden incluir publicidad, relacionpblicas y ventas. En el Captulo 4 se introdu ce u n estudio ms detalla do de estas actvidades, pero lo importante ahora es que estas actividades requieren que los miembros organiza t ivos in te rac ten exha us t ivam ente con personas y organizaciones eentornos externos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publ ic idacomerciantes, periodistas, inversores, banqu eros, agencias gu ber na m ent ale s y muchootros factores externos. Incluso una empresa pequea como es Thr i f ty debe interat u a r con un subcon junto de estos co nstitu yen tes externos. Recordem os que el entono externo es una fuente de energa y de incertidumbre para una organizacin, y qusi quiere sobrevivir debe tener m ecanismos p ara t r a tar con su entorno.E l proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesmiento, en don de estn relacionadas var ias actividades importantes . En pr im er lugael subsis tema de produccin es el responsable de la transformacin de los inputs dla organizacin en outputs. Este es el m todo que utiliza la organizacin para conveti r en output lo s inputs que ha recibido (materias primas, mano de obra, capi ta linformacin). En el caso de una compaa de fabricacin como Ge nera l M otors,

FIGURA 1.1 El Modelo de Sisten-Fuentes y

condicionantesEntorno externo

de los inptttd

rea de contacto con elexterior (Adquisicinde recursos): Recursoshumanos, Recursosmateriales, Recursosfinancieros eInformacin

ProcesosTransformacin -Gestin(Toma de decisiones,Planificacin, Controly Estructuracin);Produccin;Mantenimiento; yAdaptacin

reas de contactocon el exterior(Transacciones deoutput} :Ventas de output,Publicidad yRelaciones Pblicas

Subsistemas

Oportunidadesy condicionantesde los oiitpu.t

Entorno externo


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CAPTULO 1 Teora de la organizacin y el directivo 17acero, los plsticos, los neumticos, las bateras, el cristal y muchos ms inputs se con-vierten en vehculos. La transformacin en una organizacin de servicios como esThrifty est menos clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con variosservicios. Por ejemplo, Thrifty adquiere mercancas de may oristas para ve nd erlas a susclientes y es el subsistema de produ ccin el responsable de preparar la m ercan ca parasu ven ta y de vend erla. En el Cap tulo 6 investigaremos con profundidad sobre lasactividades del subsistema de produccin bajo el encabezamiento de tecnologa.

Como se muest ra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de t ransformacin senecesitan otras activida des y sistemas. Las organizaciones deb en equil ibrar la necesi-dad de estabilidad y de capacidad de previsin con la necesidad de adaptarse a loscambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de previsin son respon-sabilidad de dos subs istemas clave. El prim ero, como hemo s visto en el caso de M ik cLaw rence, es la direccin como responsable tanto de coordinar como de controlar lasactividades de los diferentes subsistemas, y tambin de establecer la s metas estratgi-cas, el diseo, la estructura y las polticas de la organizacin. Estas son las funcionesque proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organizacin. Elsegundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una opera-cin se l leve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este sub-sistema se incluyen el man tenim iento de los recursos hum ano s m edia nte la adminis-tracin del personal , el mantenimiento de los servicios de produccin m edian te la spersonas responsables de la l impieza y la reparacin de equipos, y funcionamiento delos servicios de sop orte, como son el d ep arta m en to leg al, clnico, de sistemas de in fo r -macin y otras funciones necesarias aunq ue no centrales p ara la produ ccin real debienes y servicios deseados.En contraposicin a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsin seencue ntra tambin la necesidad de responder a las dem and as cambiantes del entorn o

CUADRO 1.1 Subsistemas y FuncionesSubsistema Funcinreas de contacto Input: Recursos Humanos, Compras, Investigacin de Mercado,con el exte r io r Relaciones con los Inversores, Exploracin del Entorno.Output'. Ventas, Marketig/Publicidad, Relaciones Pblicas, Grupos de Influencia(lobbyng),Producc in Fabrica bienes y servicios que cons t i tuyen la produccin de la organizac in. Aqu se

inc luyen los trabajadores de la lnea de produccin, el personal adminis t ra t ivo (en unaorganizacin de ventas ) , y los proveedores de servicios.M ante n im ie n to Da soporte a la organizacin al asegurar que todos los subsis temas y las ins ta l ac ionesf s icas func ione n cor rec tamente . A qu se i nc l uy e n la s operaciones en p l an ta , el pe r s o na ldel depar tamento l ega l , personal de seguridad, adminis tracin de recursos humanos yotro personal de apoyo.Ad ap tac in Responsable de ayudar a la organizacin en momentos de cambios a encontrar nuevas

opor tunidades y local izar amenazas en el entorno. A q u se inc luyen inves t igac in ydesarrollo, ingeniera, investigacin de mercado y otros departamentos responsables deinnovaciones y cambios.Direccin Es responsable de asegurar que los otros subs is temas t raba jen juntos y sin problemas .Dirige, controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metasy estrategias organizativas . Aqu se inc luyen equipo de al ta direccin, jefes dedepartamento y supervisores.


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18 PARTE 1 Introduccinexterno, lo que l l amamos dominio del subsistema de adaptacin. Dep a r t a men tta les como investigacin y desarrol lo (I + D) e investigacin de m ercado in ten tacrear inno vacion es y ayud an a que la compaa se adapte a los cambios . En Captulo 5 exploraremos la m ane ra en que las organizaciones se adap tan a las condciones del entorno externo. Una organizacin suele necesitar por s misma cambipara adaptarse a los cambios del entorno . De ntro de es tos cambios se pue den incluact ividades ta les como innovaciones en la produccin, cambios en la tecnologa dproceso de t rans formac in y cambios en el diseo y en la es t ruc tura de la organ izcin. En el Captulo 13 tra tarem os m s extensa m ente los procesos de innovacicambio organiza t ivo y aprendizaje.

UN ENFOQUE ESTRATGICO DE SISTEMASEl modelo de s is temas abiertos nos facilita el primer paso para desarrol lar un marcde t raba jo organizat ivo, o lo que l l a ma mos enfoque estratgico de sistemas. E l modlo de sistema s abiertos identi f ica o con l leva la existencia de varios com pone ntes clade las organizaciones . El paso s iguiente es identificar s is tem ticame nte las dim ensines organ izativas . Por ejemplo, el mo delo de s istemas abiertos expl ic ita el hecho que las organizac iones deben in terac tuar con su entorno externo. Pero hay m s compon entes crt icos para el contexto y la si tuacin de una organizacin? Debementonces empezar a identi f icar el conju nto de caracterst icas q ue directivos y es tu disos deben reconocer si quieren entender la s relaciones complejas que exis ten dentde las organizacion es actuales.Los directivos seleccionan es tructura s organizativas para responder ante la s codiciones especficas que se encuentran en una organizacin. Estas condiciones se lm an contexto organizativo o factores de contingencia e incluyen metas , entorno, tenologa, tam ao y cul tura . Trataremos los factores conte xta les uno a uno en captulposteriores , pero por ahora lo impor tante es que la esencia del en foq ue es t ra tg icosistemas consiste en que los directivos deben inte ntar a jus tar al m x i m o su seleccide es tructura con el contexto en el que se en fre nta su organizacin." De es ta ma nerM i k e Lawrence en Thri fty al igual que en G M , IBM y otras organizaciones , in tenes t ruc turar la organizacin para acoplarse a las diversas condiciones que se encuetra . Nu estra tarea es describir es tas dife ren tes dimen siones es tructurales , las conciones de con tingencia o los factores con text ales , y cmo en cajan uno s con otros. Sembargo, es ta no es una es una tarea fcil. Aunque la lgica de adaptar estratgicm e n t e la organizacin a su contexto sea a trayente , una serie de factores variados tanin te rnos como externos a a organizacin hacen que es ta tarea sea ms difcil y mcomplicada de lo que esperamos.La definic in que nosotros proponemos establece que la divisin de ma noobra es un factor c lave a la hora de dif eren ciar lo que es una organ izacin de gru paleatorios de personas. Adems, el modelo de s istemas abiertos ide ntifica una seriesubsistemas clave que fo rm an parte de una organizacin. La nocin d e estructuraenc uen t r a tanto en la definic in de organizacin como en el modelo de sistemabiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la divisin m a n o de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organizac in. D entde esta estructura se incluyen ideas como el proceso de t oma de decisiones (gradocentral izacin), cmo se divide la m a n o de obra, cmo se fo rma n lo s d ep a r t a men t(diferenciacin) y hasta qu p un to la s normas, polticas y procedimientos r igenact ividades (formal izacin). Un a de las prim eras cosas que h izo M ike Lawrence cuado se hizo cargo de Thrif ty fue crear una es tr uctu ra form al . En el Captulo 2 exam


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CAPITULO 1 Teora de la organizacin y ei directivo 19naremos de t a l l a da m e n t e la estruc tura d e la organizac in, y en el C a p t u l o 8 v o l v e re -mos a la es t ruc tura y a un t ema m uy relacionado como es el diseo. Por a h o ra cons i -d e ra mos qu e es suf ic iente destacar que los direc t ivos seleccionan o i n t e n t a n c a m b i a rla es t ruc tura organiza t iva para ajustar a a sus preferencias y a las con dic iones con l asque se enfrenta la organizacin.Es muy importante que los directivos estructuren la organi/acin de forma que lasac t ividades internas qued en coordinadas y controladas. S in emb argo deb id o a quela s organizaciones so n sistemas abiertos que se ven afec tados por las i n c e r t i d u m b r e s ,restricciones y recursos disponibles en el entorno externo, la es truc tura t a m b i n sed e b e disear para que los di rec t ivos pu edan con t ro lar o adaptarse a es tas cond ic ione sexternas .La conclusin de este enfoq ue es que la eleccin de la es truc tura organizat iva debe -r a ser contingente, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una o rg a n i -zacin. Alg unas condiciones contextales requieren un tipo de respuesta es t ruc tu ra l p orpar te de la organizacin mientras qu e otras condiciones requieren d iferentes resp uest asestructurales. Por tanto, en una organizacin no existe la mejor forma o la ms apropiadade estructurar u organizar. La estructura que ms se ajuste depende del contexto con el quese enfrente la organizacin. Se puede decir entonces que d e p e n d e del entorno, tecnolo-ga, metas u objetivos, tamao y cultura de la organizaci n. Como resul tad o, no po dem o sesperar queThr i f ty Hardware Comp any tenga e l mismo t ipo de es truc tura que G eneralMotors, o que incluso otro minoris ta como es Wal-Mart . Y an ms , mien t ras que notodas las formas de estruc turar y de organizar sean igual de bu enas , puede qu e haya msde un buen camino para estructurar y organiz ar. Es ta id ea se l lama equifmaliciad. Portanto, identificaremos diferentes tipos de configuraciones estruc tura les que f u n c i o n a n ensituaciones especficas y aqullas otras estructuras que probab lemente no van a f u n c i o -nar. Y lo que es an ms impor tan te , vamos a examinar por qu func i ona n o por qu nolo hacen. Utilizaremos la teora para gu iar nuestro estudio.

DEFINICINCont ingenc ia significa que una cosa d e p e nd e d e otra . E l e n f o q u e d e c o n t i n g e n -cia af irma que no existe la mejor manera ni ms apropiada de e s t r u c t u r a r yorganizar a todas las organizaciones. La es t ruc tura m e j o r a da p t a da de p e n de d elcontexto con el que se encuen t re la organizac in.

P or tanto , el pun to d e vista d e sistemas abiertos resalta que las o rg a n i z a c i o n e ses tn ab ie r tas a la in f luenc ia e ince r t id um b re den t ro de l en torno en donde se e n c u e n -t ran . Adems , c u a n d o se de t e rm i n a la mejor forma d e d i r ig i r la o r g a n i z a c i n , losd i rec t ivos deben tener en c u e n t a otros factores tales como el t a m a o o r g a n i z a t i v o , latecnologa, las metas y la c u l t u r a . E l enfoqu e est ra tg ico de sistemas de la t eor a de laorganizac in establece que los di rec t ivos deber an cons ide ra r f ac tores c o n t e x t a l e scuando de te rminan las estrategias para dirigir la empresa.Sin emb argo, el lector debera adver t i r que este enfoque es tra tgico de s is temas noimpl ica que los directivos necesariamente anal icen correc tamente la s condic iones gene-rales en con jun to , qu e perciban su contexto y que tomen la mejor decisin sobre t emasorganizativos tales como estructura, diseo y gestin, puesto que oros fac tores ta lescomo cambios, incert idum bre , rac ional idad l imit ada, percepciones defec tuosas y pol t i -cas organizativas pued en in terv enir y afectar en los resultados. E n suma , sug erimo s que


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20 PARTE I Introduccinla s decisiones de la gestin probablemente van a resul tar mejores si son guiadas por enfoque estratgico de s is temas, au nq ue tampoco es t ga rant izad o el re su l t ado f inal

DEFINICINEl e n f o q u e estratgico de s is temas de la teora de la organizacin es tablece quelos direc t ivos deber an tener en cuenta fac tores contex tales a la hora de deter-m i n a r las estrategias para dirigir la empresa .

LA TEORA DE LA ORGANIZACIN Y LA PRCTICA DIRECTIVAPuede que todava se es t pregun tando por qu necesitamos una teora para examnar la s organizaciones . S in embargo , la teora es necesar ia para faci l i tar una e x p l ocin s is temtica del t ema . A n ms, podemos definir teora como una expl icacinalgn fenmeno, y se compone de los principios que establecen la s relaciones asocdas con ese fenmeno.1J Consideremos a la teora de la organizacin como un conjto de conceptos, principios e hiptes is re lac ionada s acerca de las organizaciones , y qse utiliza para expl icar los componentes organizativos y sus relaciones. Este modsis lmico descrito anteriorm ente es un ejemplo de la teora descriptiva.l(> Esta teoin ten ta describir la natura leza de la re lacin que existe entre los difere nte s subsismas de la organizacin y su entorno. La meta de la teora descriptiva es s i m p l e m edescribir e l po rqu y cmo ocurre algo, y nos proporciona un m e d i o para e n t e nmejor el f e n m e n o de inters (en este caso, la s organizaciones) . A su vez, en tend emejor puede l levarnos a una mejor gestin. P or otro lado, la teora prescriptiva o nmativa sugiere de ma nera especfica cmo deberan ser las cosas y qu puede hacse con las condiciones que identifica la teora descriptiva. Esta ltima es la que infma a los directivos de lo que deberan hacer, y la pa l ab ra debera va dir iggene ra lm en te a mejor ar los difere ntes aspectos de las organizaciones: eficien cia, copeti t ividad, rentabil idad, capacidad de adaptac in , satisfaccin con el t r aba jo y o taspectos generales de la efec t iv idad . A unque el deba te se vaya c a l en tando deb idlo s mritos de cada enfo que es necesario que conozcamos los dos para poder e n tder la s organizaciones y cmo funcionan. Lo que hacemos es equi l ib rar el en foquela teora de la organizacin en tre la s teoras descriptivas y presc r ip t ivas . Sin embarpuesto que este l ibro va dirigido a fu turos directivos de organizaciones , nos conctraremos en las teoras prescriptivas o norma tivas que son las que sugieren q u eque pueden hacer los directivos.

UNA BREVE HISTORIA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACINE n esta seccin vamos a analizar brevemente el desarrollo de la teora de la orgzacin para entender as e l es tado actual del conocimiento de las organizacionA u n q u e en este estudio nos detengamos especialmente en la teora de la organizactambin haremos incursiones en la evolucin de la direccin. Muchos conceptos dorganizacin proceden de la An t igedad , ya que podemos remontarnos a las orgzaciones y form as de organizacin en la antigua C hina o Grecia. Incluso se han enctrado referencias a la divisin de m a n o de obra y delegacin en el Ant iTestamento. Sin embargo, las organizaciones modernas y su estudio sistemcomenz realme nte en la Revolucin Industrial .


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C A P I T U L O 1 Teora de la organizacin y e l directivo 21La divisin del trabajoComo h e m o s a f i r m a d o a n t e r i o r m e n t e e n este mismo Captulo, una de las p r i m e r a scontr ibuciones a lo que se conoce hoy en da como teora de la organizacin fue eleconomista A d a m S m i t h (1723-1790), qu ien dem ostr que poda obtenerse m s e f i -ciencia m e d i a n t e la divis in y especializacin de la m a n o de obra. A t r a v s de la e s p e -cializacin y la d i v i s i n del t r a b a j o e n t r e diez personas, se p o d r a n p r o d u c i r h a s t a48.000 al f i leres al da.1 1 Este t raba jo estableci las bases para es ludios po ste r io res detericos organizat ivos e industr ia les , ta les como M ax Webcr y F r e d e r i c k T a y l o r q u i e -nes defendieron la teor a de reducir e l mbito de actuacin de los t rabajadores p u r apoderse especializar y mejorar as la eficiencia.Weber y las reglas de la burocraciaEl socilogo alemn M ax W e b e r (1864-1920) fue i n d i s c u t i b l e m e n t e el a u t o r m s i n f l u -yente en su poca sobre la teor a de la organizacin. Su m o n u m e n t a l t r a b a j o p r e s e n -taba a la burocracia como la forma ideal de organizac in. En los aos de 1800 era m u ycorr iente que las organizaciones f ue r a n s i m p l e m e n t e e x t e n s i o n e s de la e s t r u c t u r af a m i l i a r en d o n d e lo s c o n t r a t o s y las promociones se b a s a b a n g e n e r a l m e n t e en elfavori t ismo. L a s u b j e t i v i d a d p r e d o m i n a b a s o b re la o b j e t i v i d a d . A m e d i d a que lasorganizaciones fueron creciendo durante la Revolucin I n d u s t r ia l , cada vez se h a c a nms aparentes las inef ic iencias de fa s organizaciones del momento. La bu roc racia pro-puesta por Weber como una al tern at iva racional y ef ic iente , reuna las carac ter s t icassiguientes:

L a divisin de m a n o de obra estaba organizada de ta l manera q u e la a u t o r i d a d y la res-ponsabilidad de cada t r ab a jad o r estaban definidas c l a r a m e n t e y er an r esp o n sab i l id ad eslegt imas y oficiales. Los puestos d e trabajo y las oficinas estaban organizados en una j e r a r q u a de a u t o r i d a dque estableca una c a d e n a d e m a n d o . El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos tcnicos d e m o s t r a d o sm e d i a n t e exmenes, formacin o educacin. El r e n d i m i e n t o individual estaba guiado po r reglas estrictas, disciplina y controles. Rstnsreglas se aplicaban de m a n e r a i m p e r s o n a l y uniforme. Para registrar las reglas y su c u m -p l im ien to se utilizaba un sistemas de documentacin escrita. Los oficiales adminis t ra t ivos no eran los prop ietarios de los medios de produccin. El equ i-p amien to y los privilegios pertenecan al puesto de trabajo u oficina, no a la p e r s o n a q u eo cu p ab a ese cargo o despacho. Los adminis t radores eran oficiales de c a r r e r a y t rabajaban por un salario f i j o . 1 2

Aun que fueron inmensas las contr ibuciones que hizo Weber a la teora de la orga-nizacin, en Estados U nidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cua ndo em pez enserio la bsqueda de expl icaciones sobre cmo t rabajan las grandes empresas , la a t e n -cin se centr en Weber y en su trabajo.1 3La Escuela ClsicaL os escritores de temas organizat ivos y de direccin se a g r u p a n b a j o en un e n c a b e z a -m i e n t o c o m n y estudian estos temas desde d os enfoques diferentes . Frederick W .Taylor se centr en la racional izaci n de los t rabajos en los niveles i n f e r i or e s de laorganizacin. Henri Fayol, po r otro lado, se centr en el e s t u d i o de un m o d e l o r a c i o -nal de la alta direccin de u n a organizacin. Estos d o s e n f o qu e s t i e n e n d o s cosas encomn: (1) propusieron l a m ejo r f o r m a de dir igir y (2) intenta ron desarrol lar tcnicas


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22 PARTE 1 Introduccin

racionales que a y ud a r a n a cons t ru i r la es t r uc tu r a y los procesos necesa r ios para cod i n a r las acciones en una organizacin.En la ac tua l idad , aquel los que l ean el l ibro de Taylor , Los principios de la direcin cientfica (Principies of Scienfic Management) p ued en p en s a r que estos p r inpios e ran dcshum anizados y que exp lo taban a los t r aba jadores . Esta no era su i n t e n c i Tay lor y sus seguidores c reyeron que l a c l ave pa ra una d i recc in e f ic ien te y unas rec iones pos i t ivas en e l t r a b a jo era e l estudio c ientf ico de los t r aba jos rea l izados por t r aba jadores pa ra descubr i r lo s pasos poco eficaces . Adems, Taylor buscaba s impl ica r l a s ta reas d e l o s tr a b a j a d o r e s p a r a q u e p ud ie r a n s e r f o r m a d o s f c i l m en te y p o d e r d o m in a r sus t rabajos . Tam bin crea que a los t r a b a j a d o r e s se les m o t i v a b a p rc i p a l m e n t e con el d inero y que s i no eran muy especia l izados y tenan t r ab a j o s s iples y poco definidos ser an m s capaces de persegui r una r e com pe nsa m o n e t a rTaylor tambin crea que, deb ido a la imp or tanc ia de l a e f ic ienc ia , la d i recc in podm ax i m i za r lo s resu l tados de los t r aba jos med ian te un s is tema de direccin c ient f iDe la m i s m a f o rm a que Wcber daba impor tanc ia a la competenc ia , Tay lo r abogapor un s i s t em a de o b je t i v o s que recompensaba el t r a b a jo p r o d uc t i v o .Aprox imadamente hac ia la misma poca en que Taylor y sus seguidores desa r ro lban los prin cipi os de direccin cientfica, H enri Fayol empez a investigar en las orgazaciones en Francia . A diferencia de Taylor , Fayol concentr sus esfuerzos en exp l i ca rt rabajos de los n iveles adm inis tra t ivos de las organizaciones, y m ant ena que era posibdesarrol lar un co nju nto de pr incipios unive rsalm ente aplicables (es decir , la mejor ma nra) que se pudieran usar para mejorar la s prcticas directivas.Segn Fayol hay dos func iones de direccin que son espec ia lmen te impor tan tes :coordinacin y la especializacin" Pero no hay acuerdo con respecto al nmero exacde pr in cipio s que Fayol y sus colegas propusieron como instrumentos de coordinacincontrol . S hay una aceptacin generalizada de que la coordinacin se logra acogindnos a c ua t r o de los principios de Fayol. El pr imero es el principio escalar, el cual esbleca que la coordinacin recibir a ayuda de la dis tribucin jerrquic a de auto r idadla organizacin, y que tanto la auto r idad como el control de una organizacin se di sbuir an en una es t ruc tura p i ramida l . El segundo era el principio de unidad de mandocual estableca que los t rabajadores slo deban responder a un superior , porq u e si rpond an a ms de uno se poda crear confusin y una posible fuen te de conflictos. Uatencin especial se cen t r en el tercer principio, el mbito de control, que ident i f ican m er o p t im o de subo rdinado s que un supervisor podra contro lar eficaz y eficit emen te . Y el cuarto , el principio de excepciones, estableca que los sucesos o asunru t inar ios deberan ser t ra tados por los empleados de la escala jerrquica m s baja , pm i t i e n d o as que la al ta adminis tracin solucionara problemas inusuales o excepcionaL a segunda func in de la direccin, la especializacin, se l og raba en v i r t u dcmo se f o r m a b a n lo s d e p a r t a m e n t o s y la a g r up a c i n de t r a b a jo s . El principiodepartamentalizacin es tab lec a q u e tareas o func iones s imi l a res deber an se r a gp a d a s en el m is m o d ep a r t a m en to o un idad . Fayo l tambi n fue e l responsab le de direnc ia r entre las funciones de lnea o ejecutivas y funciones de staff o apoyo, of o r m a d e espec ia l izac in . L as fu n c i o n es de l nea son aqu l l a s q ue c o n t r i b uy en d i rt amente en l a consecucin de las metas o rgan iza t ivas p r imar ias . L as a c t i v id a d essopo r t e (pore jemplo , depa r tame n tos l ega les , de pa r t am e n tos d e sis temas d e i n f o r mcin) son f un c io n es de staff o apoyo. Seg n Fayol , como la s func iones de staff o a p oson per i f r icas a las metas p r imar ias de la organ izac in , deber an es ta r subord inaa la estructura escalar de auto r idad de la organizacin.

E s t a i n t e r p r e t a c i n est b asad a p r i n c i p a l m e n t e en los escri tos q u e Scott (1992) re a l i z so b re FayoL


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CAPTULO 1 Teora de la organizacin y el directivo 23

F i n a l m e n t e l leg la decadenc ia de los ter icos c lsicos dada la i m p o r t a n c i a que sedio a la es t ruc tu ra rac iona l de a u t o r i d a d de las o r g a n i z a c i o n e s , y a l i n t e n t o d e d e s a r r o -l l a r u n a n i c a f o r m a pt im a de d i r ig i r . En pr im er luga r , un g rup o de i n v e s t i g a d o r e s dela d e n o m i n a d a E s c u e l a d e R e l a c i o n e s H u m a n a s c o m e n z a e x a m i n a r lo s a s p e c t o sso c ia l es o h u m a n o s d e l a s o r g a n iz a c i o n e s, y ca m b i a r o n d e a spe c t o s n o r m a t i v o s { lo q u epen saban que deber an se r l a s o rgan izac ion es) a desc r ip t i v os ( lo que r e a l m e n t e so n l a so r g a n i za c i o n e s ). Ta m b i n e m p e z a r o n a c e n t r a r s e en la sa t i s f acc in de l t r a b a j a d o r , c re -y e n d o que la clave de la e fec t iv idad o rgan iza t iva pasaba por la sat is faccin d e la f u e r -za de t r aba jo . En se gundo lugar , l os tericos d e l a c o n t i n g e n c i a , q u i e n e s v e a n a l a sorgan izac iones c o m o s i s t e m a s ab ie r to s , c o m e n z a r o n a o b se r v a r que l as v a r i a c i o n

hodge, b. j. capítulo 1. teoria de la organización y el directivo

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