historias del mundo de volvo group ediciÓn operaciones · 2019-03-04 · de priorizar entre los...

H I STO R I A S D E L M U N D O D E VO LVO G RO U P E D I C I Ó N O P E R AC I O N E S

1.2016

LAS DIVERSAS INTERACCIONES PERSONALES QUE DEFINEN A

LAS MARCAS

MARTIN LUNDSTEDT COMPARTE SUS PRIMERAS IMPRESIONES

PUNTO DE REFERENCIA PARA EL REACONDICIONAMIENTO

EL NUEVO CEO

LIMOGES

VIAJE DE LOS CLIENTES

LA PLANTA DE BANGALORE DE GTO ESTÁ ESTABLECIENDO NUEVOS ESTÁNDARES

MEJORA CONSTANTE

38

EDITORIAL

VOLVO GROUP MAGAZINE 1 . 20162

22

1.2016

Teniendo en mente que el reacondicionamiento está creciendo con rapidez

para convertirse en una importante oportunidad de negocio, visitamos la

histórica planta de GTO de Limoges en Francia, que está a la vanguardia

del reciclaje de motores, cajas de cambio y componentes antiguos.

Recuperar, reparar y reutilizar38

En los últimos años, a los empleados de la planta de Volvo Group

Trucks en Bangalore, India, los han animado a asumir la responsabilidad,

hacer mejoras y ayudar en conjunto a que este lugar sea una planta de

producción de clase mundial.

El camino a la clase mundial22

VOLVO GROUP MAGAZINE 1 . 2016 3

FOTOGRAFÍA: MALIN BERNTSSON

Christophe Aurenge, VPS Manager en la planta de Tuve en Gotemburgo, le da un recorrido al equipo de Refuerzo de Mejora Continua.

inicio A L R E D E D O R D E L M U N D O C O N V O L V O G R O U P


Como parte de la Iniciativa de Refuerzo de Mejora Continua de GTO, se están realizando sesiones de validación in situ en todas las diferentes plantas de GTO. La validación del Refuerzo de Mejora Continua en la planta de Tuve en Gotemburgo, Suecia, durante el tercer trimestre de 2015 estudió con mayor detención la mejora continua y el trabajo de reducción de costos de la planta.

El equipo de Refuerzo de Mejora Continua y el equipo de administración de la planta analizaron la implementación de costos, la imagen objetivo, las planificaciones y los programas de recompensa y reconocimiento durante la validación.

En un recorrido Gemba de la planta, el equipo se reunió con empleados de áreas seleccionadas e hizo preguntas para determinar cómo se implementan las mejoras, qué resultados se han logrado, cómo se controlan los resultados y qué medidas se toman si

no se cumplen los objetivos. “Es positivo que alguien de afuera

vea cómo trabajamos, revise nuestras rutinas, haga preguntas y que también nosotros también podamos hacer preguntas a cambio. Es bueno que el equipo de Refuerzo de Mejora Continua nos visite para entender nuestros problemas”, señala Dragan Dimoski, líder del equipo, trabajos preparatorios de las herramientas.

Al concluir el día en Tuve, el equipo de Refuerzo de Mejora Continua presentó un resumen con los puntos fuertes y las oportunidades de seguir avanzando.

La Iniciativa de Refuerzo de Mejora Continua comenzó en 2014 para apoyar el objetivo estratégico hacia 2015. El Refuerzo de Mejora Continua seguirá en GTO durante el 2016 y en adelante. Las mejoras continuas serán el principal factor para alcanzar el objetivo de la productividad. LOTTA BÄVMAN

La validación in situ examina la mejora continua

Dragan Dimoski en su estación de trabajo


V IA JE DE LOS CL IENTES


Las marcas se construyen a través de innumerables interacciones personales

con los clientes. En Volvo Group, ocurren miles de estos encuentros todos los días. Acompáñenos en un viaje para

conocer algunos de estos puntos de contacto de la única manera que cuenta: a través de los propios ojos del cliente.

ARMAR LA MARCA

– cuando todos contribuyen

I L U S T R A C I O N E S P E T T E R L Ö N E GÅ R D Y CO L O U R B OX


ante todo, una promesa al cliente. A través de la marca, le prometemos la solución a una necesidad o un desafío que enfrenta. Todo lo que ofrecemos, no importa si se trata de un producto o un servicio, debe demostrar que lo que afirmamos es cierto”.

Una marca es potente si el cliente siente que se ha cumplido una promesa. La marca debe coincidir con las expectativas del cliente o tal vez incluso superarlas. Sin embargo, la fortaleza o debilidad de una marca no tiene absolutamente nada que ver con si se percibe como de lujo o más terrenal.

“Las marcas pueden ser potentes, sin importar si están en una posición superior o de valor. El fabricante de muebles IKEA, por ejemplo, es una marca increíblemente potente sin ser lujosa. Lo más importante es ser constante todo el tiempo y ofrecer lo que el cliente espera y valora”, señala Bengt Köhlin.

Para lograr esto, todos los que trabajan con una marca tienen que saber lo que representa y conocer la promesa que debe cumplirse. Los clientes en diferentes posiciones tienen diferentes necesidades

¿Qué ha hecho para las marcas de Volvo Group hoy? Probablemente más de lo que piensa. Cada empleado tiene un rol que desempeñar en la creación de marcas potentes que cumplen lo que prometen.


El título de la tarjeta de visita de Bengt Köhlin es Vice President Brand Management. El desarrollo de la cartera de marcas de Volvo Group es parte de la descripción de su trabajo. Con frecuencia lo hace con todas las otras personas en el grupo

que tienen la palabra “marca” impresa en sus tarjetas de visita. Pero esto es solo parte de su trabajo.

“Las marcas afectan a todos, independientemente de si están involucrados en el desarrollo de productos y la producción o el trabajo en un distribuidor. Todo el mundo tiene que entender los elementos básicos cuando se trata de la importancia de las marcas”, explica Bengt Köhlin.

Entonces, ¿qué es una marca? “La gente tal vez dirá que se trata de un producto

o alguna forma de identificación, como un logotipo o algún tipo de comunicación, como un video en línea. Esto es correcto, pero una marca es mucho más. Es,

F OTO G R A F Í A

S Ö R E N H Å K A N L I N D

T E X TO

M A R I A S KÖ L D


Bengt Köhlin y sus colegas de Volvo Group Brand Portfolio Management se han encargado de desarrollar las 12 marcas del grupo.

¿Qué es una marca?Todo comenzó con el ganado. O, al menos, se dice que la palabra “marca” proviene del uso de los hierros para marcar animales. Sin embargo, la tradición de marcar objetos probablemente se remonta al principio de los tiempos.

Hoy en día, las marcas se relacionan con lo que los clientes perciben y esperan. Las funciones y características de los productos y servicios no son las únicas cosas importantes. Las habilidades, las actitudes y el comportamiento de los compañeros de trabajo de una empresa también juegan un papel decisivo en la forma en que los clientes perciben la marca.

DE LAS MARCAS FAVORITAS DE BENGT KÖHLIN

APPLE “Han pensado a través del viaje de sus clientes y han combinado los productos, las ventas, el comportamiento y la comunicación de una manera homogénea y coherente”.

IKEA“Han permanecido fieles a sus raíces de manera constante y representan la sustentabilidad”.

HARLEY DAVIDSON“Es una marca tan potente que se ha convertido en una religión, incluso para algunas personas que no están particularmente interesadas en motocicletas. Al trabajar en la marca, la empresa logró una vez más convertirse en el líder después de experimentar un descenso”.

3

y comportamientos que guían sus decisiones de compra y, como consecuencia, la elección de su marca. Ninguna marca puede significar todo para todas las personas, en todas partes y en todo momento.

“El punto de partida para todos los trabajos de Volvo Group en sus marcas es, ante todo, el cliente. ¿Qué necesidades tienen los clientes? ¿Cómo se ve la demanda en los distintos mercados? Este análisis constituye la base de un modelo de segmentación y una estrategia de posicionamiento. Es una cuestión de priorizar entre los diferentes segmentos y posiciones, dependiendo de la situación del grupo y las áreas con el potencial para crecer de manera rentable”, señala Bengt Köhlin.

La siguiente etapa cuando se trata de posicionamiento es analizar las marcas que responden a las necesidades de los diferentes segmentos. Uno de los puntos de partida es la base de valores de las diferentes marcas, su estructura de marca. Esto define lo que esta marca específica promete a los clientes, sus valores fundamentales, los atributos con los que

¿DÓNDE ENCONTRAR MÁS INFORMACIÓN?

Tenemos disponible un nuevo curso de aprendizaje virtual sobre las marcas, dirigido a todos los compañeros de trabajo. Busque What is a Brand? en Violin/Navigator. También hay una amplia gama de material de lectura en el Brand Center en Violin.

12Volvo Group tiene 12 marcas potentes en cuatro categorías: camiones, autobuses, equipos de construcción y motores marinos e industriales.

Las marcas propias del grupo son Volvo, Volvo Penta, UD, Terex Trucks, Renault Trucks, Prevost, Nova Bus y Mack. A través de empresas conjuntas y alianzas estratégicas, Dongfeng Trucks, Eicher, SDLG y Sunwin también se han incluido en la familia de la marca.

debe estar asociada y las formas de demostrar que la promesa de la marca se cumple.

“Si, por ejemplo, comparamos las marcas de camiones Volvo y Mack, se puede ver una gran

cantidad de similitudes. Ambas son de alta calidad, pero la forma en que se comunican difiere emocionalmente. Volvo Trucks se comunica como hábil, competente y atenta de una manera muy dinámica e innovadora. Mack, por su parte, es un icono entre las marcas de Estados Unidos y señala confiabilidad, durabilidad y dedicación al trabajo duro, y al mismo tiempo se percibe como accesible”, señala Bengt Köhlin.

Entonces la estructura de marca de todas las marcas se debe “traducir” para que el producto, las ofertas de servicios, la recepción de los clientes y la comunicación hablen el mismo


Breve glosarioESTRUCTURA DE MARCA: la estructura de marca muestra la visión de la marca y las promesas al cliente. ¿Cuáles son los clientes objetivo y qué necesidades y deseos del cliente puede cumplir la marca? La estructura de marca está diseñada para funcionar como base de todo lo que constituye la identidad de la marca, como las características del producto para cada área en la que la marca se encuentra con el cliente.

ENTORNO COMPETITIVO: cada marca compite con otras marcas que tienen una posición similar en el mercado.

MARCA DE COMPONENTES: ciertos componentes deben estar etiquetados para demostrar claramente de qué marca forman parte. Este tipo de reconocimiento es especialmente importante desde una perspectiva de posventa.

MARCA CORPORATIVA Y MARCAS DE PRODUCTOS: Volvo Group es la marca corporativa, las otras marcas dentro de la cartera de marcas son marcas de productos.

MARCA EN ESTRATEGIA MINORISTA: cada marca tiene su propia estrategia para relacionarse con los clientes al importante nivel del distribuidor.

“Todo se reduce a la coherencia. El cliente siempre debe ser capaz de reconocer la marca en cada situación”.T O B I A S D A H L G R E N , D I R E C T O R G L O B A L B R A N D S T R AT E G Y &

I M P L E M E N TAT I O N V O LV O T R U C K S

82.000El número de entrevistas realizadas en la REX, la Encuesta de Excelencia en el Comercio Minorista. Volvo Group constantemente está realizando encuestas en todo el mundo para obtener una visión del panorama actualizado de las percepciones de los clientes sobre los servicios, las compras futuras y la imagen de marca.

¿QUÉ ES EL VIAJE DE LOS CLIENTES?Los clientes se encuentran con las marcas de Volvo Group en una serie de situaciones.

wAntes de una compra: es importante la forma en que el cliente se encuentra con la marca en las ferias o en la publicidad.

wFase de la compra: información sobre los productos, los servicios y el financiamiento debe ser pertinente. La forma en que el vehículo se entrega también dice mucho acerca de lo que representa la marca.

wDespués de la compra: es importante seguir siendo un socio confiable y útil para el cliente.

MÁS INFORMACIÓN sobre el viaje de los clientes Volvo Group Magazine #2/2016, Edición ventas.

idioma. Esto da lugar a estrategias para los productos y la comunicación. Además, los clientes deben sentir que las promesas de marca impregnan cada interacción con las diferentes marcas de Volvo Group. “Todo se reduce a la coherencia. El cliente siempre debe ser capaz de reconocer la marca en cada situación”, señala

Tobias Dahlgren, Director Global Brand Strategy & Implementation de Volvo Trucks.

Él y los otros gerentes de marca dentro de Volvo Group Trucks trabajan para asegurar esta coherencia para sus respectivas marcas. “Uno puede montar un buen espectáculo en una feria de camiones o crear un video que se viralice, pero, si el cliente siente que lo que se está comunicando no concuerda con lo que la marca representa, en realidad puede ser contraproducente. Queremos que todos, los productos, la comunicación y los distribuidores minoristas, interactúen para reforzar la experiencia de marca total”, señala Tobias Dahlgren.

Con el fin de mejorar la coherencia, Volvo Group Trucks trabaja con el concepto del Viaje de los clientes. En total, se han identificado 62 posibles puntos de contacto, donde el cliente puede entrar en contacto con la marca antes, durante y después de una compra. Las marcas se centran en diferentes puntos de contacto y definen cómo se deben organizar estas reuniones para que coincidan con el espíritu

de cada marca. Volvo Trucks ha seleccionado

la entrega del vehículo y la interacción del personal de ventas con los clientes como dos puntos de contacto importantes que construyen la lealtad del cliente.

Las encuestas han confirmado que los clientes perciben la marca Volvo como ‘competente’ y ‘es fácil hacer negocios con ella’.

“A veces la gente piensa que la creación de la marca es solo hacer anuncios, pero eso no es lo que el cliente realmente valora. Lo que crea una marca sólida es el trabajo duro de los empleados dedicados cada día de la semana”, señala Tobias Dahlgren.

Tobias Dahlgren


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Desde una pieza de metal hasta una máquina terminada. Cuando Volvo Construction Equipment en Arvika recibe a visitantes VIP, ven toda la cadena de producción. Para los empleados de la planta, la orientación al cliente es un hecho.

Ravinder Rao Takkallapelly y Venkata Nagaraja de India en una visita de clientes en Volvo CE en Arvika.

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P O N T U S J O H A N S S O N

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L I N DA S WA N B E RG

DONDE EL CLIENTE

SIEMPRE ES BIENVENIDO



“¡Bienvenidos a Arvika!”En el centro de visitantes de Volvo CE en Arvika, Jonas

Lakhall, Site Manager, da la bienvenida a los visitantes de hoy. Después de una breve presentación, es el momento para un recorrido por la planta.

Los visitantes del día representan a una serie de grandes empresas, la mayoría de ellas procedentes de las industrias mineras, canteras y constructoras de carreteras de India. Algunos ya tienen varias máquinas de Volvo CE, otros han realizado pedidos, mientras que algunos son clientes potenciales.

“Esta es mi primera visita a Suecia. Es bueno conocer de primera mano la producción y realmente aprecio la hospitalidad”, señala Venkata Nagaraja, Manager Director de Pearl Mineral and Mines Pvt. Ltd. de Ongole en el sureste de India. En una gran mina a cielo abierto, la empresa, que cuenta con 300 empleados, extrae grandes bloques de granito negro. Pearl Mineral and Mines Pvt. Ltd. actualmente cuenta con alrededor de 20 excavadoras de Volvo CE, además de dos palas mecánicas Volvo L350F. “Volvo CE ofrece una excelente calidad y servicio, en lo que respecta a la velocidad de entrega y al soporte del distribuidor”, señala Venkata Nagaraja.

Durante el recorrido, los visitantes tienen la oportunidad

de ver todo el proceso de producción y el flujo del manejo de materiales: desde la pieza de metal más pequeña hasta la soldadura, la pintura, el montaje final y el control de calidad.

“Los clientes pueden llegar muy cerca del producto. Pueden sentirlo y tocarlo”, señala Michael Bergström, uno de los tres guías de este día en particular.

Piensa que es muy importante que los clientes visiten la planta en vivo y en directo. Lo más importante es que pueden ver en la práctica cómo y por qué la empresa está trabajando con los valores fundamentales de la marca Volvo; calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente.

“Estas son el tipo de cosas que pueden desempeñar un papel decisivo en una compra. La planta es limpia y atractiva y, además, es iluminada y relativamente silenciosa”, señala Michael Bergström.

Volvo CE en Arvika acoge entre dos y cuatro grupos de clientes al mes. Estas visitas son una parte importante de las operaciones y se hace un gran esfuerzo para asegurar que los visitantes se sientan bienvenidos. Hoy, las pantallas de televisión tienen un saludo en hindi y hay grandes imágenes de máquinas en diferentes configuraciones sobre las paredes.

Aunque la planta de Arvika ha creado rutinas eficaces para las visitas de los clientes, constantemente está tratando de perfeccionar y mejorar los procesos para hacer las cosas aún mejor.


“Es importante no solo ver las piezas, sino también el producto terminado. Crea una sensación diferente”, señala Michael Bergström.

Las visitas de clientes a la planta de Arvika por lo general comienzan con una cena la noche antes de la visita. Los guías siempre asisten.

“Es una buena manera de conocer a nuestros visitantes, quiénes son y qué es lo que más les interesa. Esto nos permite adaptar lo que les mostramos y lo que hablamos. Si hay alguna petición especial, tratamos de adaptarnos”.

Para los visitantes de India, este recorrido por la planta de Arvika marca el final de un viaje de tres días a Suecia. Cuando el recorrido termina, Venkata Nagaraja y algunos otros clientes viajarán a la mina de mármol de Carrara en Italia, donde se está utilizando una serie de Volvo L350F en las operaciones mineras.

Sin embargo, antes de eso se tomará una fotografía grupal frente a la nueva pala mecánica que está estacionada fuera el centro de visitantes. Todo el mundo parece satisfecho.

“Uno de los visitantes me dio una palmadita en la espalda y dijo: ’La próxima vez, será un Volvo’. Eso es precisamente lo que uno quiere escuchar”, señala Michael Bergström.

José Santana

es un trabajador de montaje en una de las cinco estaciones de trabajo de la línea de Volvo L350. Él viene de España y, a menudo le piden que describa su trabajo cuando la planta recibe a visitantes de habla hispana. “Estamos orgullosos de lo que hacemos y realmente nos gusta mostrar eso a la gente que viene aquí”.

Michael Bergströmes uno de los guías de la planta de Arvika. “Tenemos una cultura en la que el cliente es el centro de atención. Todos son amables y se toman el tiempo para ayudar y acomodar a los visitantes y mostrarles las cosas”.

Cada semana, la planta GTO de New River Valley recibe a clientes y visitantes. Gaile Doyle es uno de los líderes de los recorridos.

¿Quién visita la planta de New River Valley?“Por lo general es alguien que ha realizado un

pedido o alguien a quien le están ensamblando un camión en la línea o incluso un cliente potencial. Tenemos visitantes de todo el mundo y de lugares tan lejanos como Australia y Honolulu”.

¿A los clientes generalmente les gustan estas visitas?

“¡Les encantan! Se emocionan bastante y muchos clientes regresan y traen más gente”.

¿Siempre tienen un recorrido establecido?“No, lo personalizamos según el tiempo y los

intereses del cliente. El recorrido promedio es de 2,5 horas, pero puede tardar hasta seis horas. No tenemos un horario estricto e invitamos a los visitantes a detenerse y hablar con la gente en el camino”.

¿Cuáles son los principales atractivos del recorrido?

“La gente realmente disfruta conocer e interactuar con nuestros empleados, poder hacerles preguntas y escuchar sobre nuestros procesos. Nuestros empleados también disfrutan de esta interacción”.

¿De qué manera los recorridos de la planta ayudan con las percepciones de la marca?

“Es una gran oportunidad para mostrar nuestra planta y nuestro equipo. Durante el recorrido, podemos destacar los diversos beneficios y características de seguridad de los camiones y, ver el ensamblado de los camiones delante de ellos realmente se los deja más claro y marca una diferencia”.

¿Le gusta realizar estos recorridos?“¡Absolutamente! He trabajado en New River

Valley durante 39 años y no pasa un día en que no me

sienta muy orgullosa de lo que hacemos aquí. Es muy gratificante mostrarle a la gente de qué manera ensamblamos todo hasta el producto

terminado”.

NIC TOWNSEND

“ Les encantan y regresan”

VOLVO CE ARVIKA

La planta comenzó su vida en 1885 como una pequeña fundición. Hoy

en día, es una instalación de alta tecnología y la

principal planta de palas mecánicas de Volvo Group. La planta cuenta con 1000

empleados.En 2014, la planta produjo

4271 palas mecánicas L60-L350.

GaileDoyle



Representantes de ventas

Emilie Ruiz trabaja con la gama de carga pesada de Renault Trucks en Corbas, cerca de Lyon en Francia.

“Nuestros clientes buscan asesoramiento muy especializado y esperan un alto nivel de profesionalismo de nuestra parte”, señala Emilie Ruiz.

Ella ha sido vendedora de la gama de carga pesada durante el último año, después de ocho años como vendedora para la gama de utilitarios. “Hay menos clientes para la gama de carga pesada y son mucho más solicitados, por lo que es fundamental construir confianza con ellos si queremos que recurran a nosotros cuando renueven sus flotas”.

Su objetivo es que recurran a ella en el 100 % de los casos de renovación en su sector. Para lograr el objetivo, tiene una ventaja: la fuerza de la marca Renault Trucks, que con su origen francés es reconocida como una marca de calidad. “Pero esto no es suficiente. La función de asesoramiento del vendedor es clave, tanto en el nivel técnico, con el fin de recomendar el vehículo adecuado para la tarea como para asegurar servicio, mantenimiento, ampliación de garantías y financiamiento”, señala Emilie Ruiz.

Es una posición que ayuda a ganar ofertas. En noviembre pasado, Emilie Ruiz vendió un Renault Trucks T a uno de sus clientes potenciales que, hasta entonces, principalmente había estado afiliado a

Como un eslabón clave entre el cliente y la marca, el vendedor forma relaciones con los clientes sobre la base de la atención y la confianza.T E X TO S O P H I E P O I SA R D - S TO R Z F OTO G R A F Í A S N I CO L A S DA RT I A I L H

Desarrollar la marca

Patrick Folléas, CEO de BFT Transport, eligió un Renault Trucks T después de impresionarse por el nivel de servicio que recibió.


Mercedes. Patrick Folléas, CEO de BFT Transport, dirige una empresa familiar que comprende 45 personas, que ofrece servicios de transporte y de alquiler. “Tengo una conexión especial con la marca Renault Trucks porque empecé mi carrera conduciendo un R390”, señala.

Patrick Folléas también está convencido de la confiabilidad de

los camiones de Renault Trucks, especialmente desde el lanzamiento de la nueva gama Euro 6. “Pero lo que realmente hace la diferencia es la calidad del servicio, la atención a mis necesidades y la capacidad de respuesta de los equipos”.

En este caso, BFT necesitaba un vehículo de alquiler. “El vehículo tenía que ser lo más versátil posible, pero encontramos un compromiso que incluía el número máximo de opciones manteniendo los costos lo más bajos posible”, señala Patrick Folléas.

Para convencer al cliente, Emilie Ruiz le prestó un vehículo en julio para probarlo. “También soy el capitán de un equipo de carreras”, señala Patrick Folléas. “Tuve la oportunidad de conducir un modelo T en el que transporté mi camión de carreras Renault Trucks a la carrera 24 Horas de Le Mans”.

De acuerdo con el cliente y el vendedor, el verdadero trabajo comienza una vez que se completa una venta. “Ahora depende de nosotros demostrar nuestra capacidad para garantizar el nivel esperado de servicio, especialmente cuando se trata de la implementación del contrato de mantenimiento firmado por BFT”, señala Emilie Ruiz.

En este caso, el vendedor trabaja como coordinador y enlace del negocio. “Los representantes del taller, así como los vendedores que trabajan con los vehículos utilitarios y de carga pesada, se reúnen todos los lunes por la mañana”.

El objetivo de estas reuniones es intercambiar información y conversar sobre los problemas y las oportunidades con el fin de poder hablar con el cliente con una sola voz. “A través de la coherencia y la transparencia, nuestro objetivo es ofrecer el mayor nivel de satisfacción a largo plazo. Nada puede darse por sentado”, señala Emilie Ruiz.

Emilie Ruizha trabajado en el distribuidor de Renault Trucks Gran Lyon en Corbas durante 10 años.Ha sido vendedora de la gama de carga pesada desde el 2014, después de ocho años como vendedora de vehículos utilitarios.

“Nuestros clientes buscan asesoramiento muy especializado y esperan un alto nivel de profesionalismo de nuestra parte”.E M I L I E R U I Z , V E N D E D O R A D E L A G A M A D E C A R G A P E S A D A D E R E N A U LT T R U C K S

Emilie Ruiz

Para muchos clientes, entre ellos Patrick Folléas de BFT Transport, el representante de ventas local es el punto de contacto personal de la marca.



BABINE TRUCK & EQUIPMENT en Prince George, Columbia Británica en Canadá, vende y realiza mantenimiento de camiones Mack y Volvo. Un equipo de cuatro mecánicos de la empresa participó en la competencia VISTA en 2013, donde terminó en el lugar 11 de 32 equipos en la final mundial. También ganaron la competencia Mack Masters en Norteamérica el año pasado. Es evidente que se toman en serio su trabajo y su marca.

Matt Giesbrecht y sus tres compañeros del equipo son Master Techs y se ocupan de los diagnósticos, las reparaciones y el mantenimiento. Los cuatro han trabajado durante más de diez años, respectivamente, con los camiones Mack y comparten el conocimiento y el entusiasmo por la marca. “Realmente nos hemos reunido al participar en las competencias de posventa. Esto ha aumentado el compromiso con nuestro lugar de trabajo y con el trabajo. Hemos traspasado esto a nuestros clientes de diferentes maneras”.

LA SALA DE MÁQUINAS MANTIENE SATISFECHOS A LOS CLIENTES

El equipo de técnicos de servicio se siente muy feliz cuando trabaja en los vehículos, según Matt Giesbrecht. “Nuestro objetivo principalmente es tratar con los camiones y no con el cliente, ya que en nuestro cargo la interacción con el cliente a menudo significa que algo anda mal con el camión. Sin embargo, cuando tratamos con los clientes, reconocemos la importancia de utilizar nuestra experiencia y ofrecer el mejor servicio posible. Todos estamos en el negocio del servicio al cliente, ellos son los que pagan y nos mantienen empleados al final del día”.

Matt Giesbrecht cree que la pasión por la marca es un componente esencial para comunicarla de manera positiva. “Tenemos un dicho aquí que dice ‘el vendedor vende el primer camión y todos los demás que trabajan en el distribuidor venden el resto’. Todos tenemos un papel importante que desempeñar a este respecto, al representar la marca ante nuestros clientes”.

ALASTAIR MACDUFF

Los técnicos de servicio tienen un papel fundamental que desempeñar en la manera en que el cliente percibe cualquier marca. Son la “sala de máquinas” del distribuidor, solucionan los problemas y se aseguran de que los vehículos de los clientes permanezcan en la ruta.

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“Todos tenemos un papel importante que desempeñar al representar la marca ante nuestros clientes”.

Matt Giesbrecht, Clarence Oosterhoff, Dan Orser y Tyler Kronebusch son Master Techs.

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A GUNNEL ERIKSSON le corresponde responder esta pregunta. Como Manager Market and Customer Intelligence de Group Trucks Sales, trabaja con encuestas de tres clases para entender las necesidades y los deseos de los clientes que compran camiones.

“Analizamos la forma en que los clientes perciben nuestras marcas, qué tan satisfechos están con los distribuidores y talleres y, además, producimos un barómetro de compras para evaluar la demanda futura”, explica.

Muchas personas están interesadas en los resultados que obtienen Gunnel Eriksson y su colega, Katarina Ekeros. Las encuestas de imagen revelan las percepciones que tienen los clientes sobre las marcas de Volvo Group, en comparación con las de sus competidores. El barómetro de compra constituye la base de la planificación de la producción, mientras que las encuestas de satisfacción del cliente, como la

gran encuesta de Excelencia en el comercio minorista (REX), se utilizan en el trabajo sobre la calidad de los distribuidores y talleres.

“No es simplemente una cuestión de investigación. También implica la búsqueda de errores y su rectificación”, explica Gunnel Eriksson.

Entonces, ¿qué es más importante para los clientes? La respuesta puede variar con el tiempo y entre los mercados, pero tres áreas destacan, según Gunnel Eriksson.

“La recepción, el tiempo de actividad y la calidad reciben las más altas calificaciones. Las tres son áreas que dependen de las habilidades y el compromiso de cada compañero de trabajo”.

MARIA SKÖLD

¿Qué opinan los clientes?

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TEMAS PRINCIPALES PARA LOS CLIENTES

wRelaciones y recepciónwTiempo de actividad/disponibilidad

wCalidad

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PL ANTA DE BANG ALORE

En 2013, Helén Savmyr, Plant Manager, implementó un programa de cambio y mejora. La meta es llegar a ser una planta de clase mundial.


Una planta de clase mundial. Para hacer realidad este objetivo, Volvo Group Trucks en Bangalore está invirtiendo en liderazgo y diálogo. Los nuevos roles de liderazgo con

mayor responsabilidad crean compromiso en todos los niveles.

NUEVOS ROLES LIDERAN EL CAMINO

PARA SER UNA instalación industrial, la planta de Volvo Group Trucks Operations en las afueras de Bangalore en el sur de India es sorprendentemente verde. Al menos un tercio de esta enorme planta, que

se extiende en 48 hectáreas, está llena de vegetación y en la belleza del paisaje se pueden encontrar aves y monos.

La planta cuenta con dos líneas de montaje: una de fabricación de camiones Volvo y la otra de vehículos Eicher Pro 8000. Además, el lugar de trabajo se organiza de acuerdo con los principios 5S para darle un aspecto limpio y eficiente, y garantizar una productividad óptima.

La planta ha estado en Bangalore desde 1998 y durante muchos años fue una planta de montaje CKD (completamente desarmado) para camiones Volvo. Desde principios de 2015, la planta también ha estado produciendo el Eicher Pro 8000, que se fabrica desde cero.

“El montaje completamente construido (CBU) implica procesos diferentes e impone otras demandas para la entrega y el control de calidad de los componentes en Asia. Esto va a ser una planta de clase mundial y mi misión ha sido asegurarme de que la transformación sea eficaz”, explica Helén Savmyr, Plant Manager.

Cuando recibió su nombramiento en 2013, Helén Savmyr implementó un programa de cambio y mejora. El método utilizado se basa en “El ciclo de mejora de 7 pasos” e incluye el desarrollo de objetivos claramente definidos y un plan para lanzarlos. El liderazgo ha jugado un papel central.

“Tiene un impacto decisivo en la cultura de un lugar de trabajo. Para cambiar un proceso vivo en la vida cotidiana de las personas, todos los gerentes deben compartir la misma visión y misión. Debemos trabajar según el mismo plan de acción y tener la misma comprensión de los cambios que deben hacerse”, señala Helén Savmyr.

R VISWANATHAN ES Volvo Production System Manager y su rol es implementar el VPS y apoyar al equipo administrativo y a todos los empleados.

Cree que ”El ciclo de mejora de 7 pasos” ha animado a todos a ver las cosas desde diferentes perspectivas.

“El ciclo de mejora involucra a toda la organización y crea una visión compartida. Todos nuestros equipos utilizan la misma manera para lograr sus objetivos de rendimiento”.

Después de cada ciclo, que dura un año, se hace una evaluación para ver qué ha

T E X TO R F M A M O OWA L A Y L I N DA S WA N B E RG F OTO G R A F Í A S K I R A N N A M A


LA PLANTA GTO EN BANGALORE

w Historia: el primer camión Volvo salió de la planta en 1998.

w Empleados: aprox. 310 (incluidos los operadores temporales).

w Producción: camiones Volvo y el Eicher Pro 8000.

PL ANTA DE BANG ALORE

resultado bien y qué se necesita mejorar.“Ha sido muy bueno tener estas herramientas para

trabajar. Hacen más fácil ver si hemos tomado las decisiones correctas y en lo que nos vamos a centrar y por qué”, señala Helén Savmyr.

Cada mes, se realizan reuniones de comunicación en las que se informa a todos los empleados acerca de los resultados, las mejoras que se han realizado y los desafíos que tenemos por delante.

“En primer lugar, preparamos la información en una reunión con el equipo de administración y después de que todos los líderes participen. Los líderes de producción luego transmiten la información a sus compañeros de trabajo y conversan sobre el siguiente paso”, señala Helén Savmyr.

También se anuncian los ganadores de las diferentes competencias en las reuniones de comunicación. Se entregan premios a empleados individuales y a equipos en función del número de ideas de mejora que hayan presentado.

“El reconocimiento actúa como fuente

de inspiración. Cada vez más personas están entendiendo lo que hay que hacer y lo que se puede mejorar”, explica Helén Savmyr.

LA CULTURA DE la seguridad ha sido uno de los puntos focales más importantes desde el comienzo. Durante el año pasado, los empleados también trabajaron mucho en control de calidad y precisión en la entrega.

“Todo el mundo participa en este trabajo. Durante el primer año, nuestro objetivo fue identificar 2000 condiciones y actos inseguros. En 2015, identificamos más de 5000”, señala Helén Savmyr.

También se han introducido nuevos roles de liderazgo y nuevas divisiones de responsabilidad en la planta. Se ha capacitado a dos consultores internos y ahora son responsables de capacitar al equipo de administración y a los líderes de producción.

“Ambos vienen de India. Es importante que ellos sean de aquí y que entiendan la cultura”, señala Helén Savmyr.

En la nueva organización de liderazgo, a los líderes

“Los empleados aquí tienen el reto de asumir la responsabilidad y reciben apoyo cuando es necesario. Fomentamos un diálogo abierto entre los empleados. Tenemos plataformas para expresar nuestras opiniones y los comentarios también se toman de manera positiva, así que tenemos un excelente ambiente de trabajo”, señala R Viswanathan, aquí hablando con Prasad KC en la línea de montaje de tapizado de cabinas de Volvo.

Manjunatha R, Helén Savmyr y Ratheesha K en el área de premontaje de Volvo.


de producción se les ha dado un rol como entrenador y una mayor responsabilidad en la labor preventiva relacionada con la calidad y la seguridad.

A los jefes de equipo se les ha asignado un rol totalmente nuevo en el montaje y la logística. Por ejemplo, se les ha encargado trabajar con indicadores de rendimiento clave directamente en la producción.

“Son trabajadores industriales y trabajan cerca de la producción. El hecho de que sepan lo que está sucediendo en sus áreas es una gran ventaja”.

RAVI PRASAD, ASSEMBLY Manager, ha asumido un nuevo rol de liderazgo durante 2015. Está en la planta desde 1998 y se encarga de hacer las entregas a la línea de montaje para Volvo Trucks.

“Este es un trabajo difícil. Tengo que asegurarme de que se cumplan las entregas, que todo salga bien y que se cumplan los indicadores de rendimiento clave diariamente”.

Desde abril del año pasado, Ravi Prasad y sus colegas han estado trabajando con el Control de

“Veo a todo el mundo participar de buen ánimo y asumir la responsabilidad de cualquier tarea o función que se les asigne”.

Calidad de Respuesta Rápida (QRQC). Permite que los problemas se resuelvan de forma rápida y proporciona retroalimentación rápida a todos los interesados.

“Los cambios en el tiempo de respuesta son claramente evidentes. Veo a todo el mundo participar de buen ánimo y asumir la responsabilidad de cualquier tarea o función que se les asigne. También invitamos a la gente a resolver problemas y tomar medidas correctivas”.

HA PASADO CERCA de un año desde que el primer Eicher Pro 8000 salió de la planta. Aunque todavía queda mucho camino por recorrer antes de que se cumplan los objetivos de producción, Helén Savmyr siente que la planta está bien encaminada para lograrlos.

“Implementar los cambios requiere tiempo. A la vez, percibo una tremenda determinación y lealtad entre los empleados. Están orgullosos de trabajar para Volvo Group”, señala.

Desde abril de 2015, la planta de Volvo Group Trucks en Bangalore ha estado utilizando el Control de Calidad de Respuesta Rápida (QRQC). Ravi Prasad es Assembly Manager. “Hacer participar a todos en esta plataforma fue un reto, pero una vez que logramos eso, ha traído mejoras”.

R A V I P R A S A D , A S S E M B LY M A N A G E R


ALBERTO RUIZ SAEZ, un operador de la planta de montaje de motores en Skövde

“Nos trasladamos aquí a Skövde desde Madrid en julio de 2014 y ha sido un gran cambio para toda la familia. No solo el idioma es diferente en Suecia; es mucho más. La forma de pensar, su forma de ser... Al mismo tiempo, creo que es bueno probar cosas nuevas para desarrollarse.

“Empecé a trabajar como operador para Volvo Group en el año 2000 y he participado en reorganizaciones y cierres. Cuando anunciaron que la planta de Madrid se iba a cerrar, me ofrecieron puestos de trabajo en Francia y Suecia.

“Inicialmente, pensamos en Francia, pero, al final, sentimos que Suecia era la mejor opción. Esta es, después de todo, el hogar de Volvo, así que supongo que esta sería la última planta en cerrar.

“En la planta de Madrid, era jefe de turno, pero aquí soy operador y reviso los cigüeñales.

“Para empezar, yo hablaba inglés en el trabajo, pero ahora

“Un gran cambio para toda la familia”solo hablo sueco. Se necesita mucha energía para aprender un nuevo idioma y con frecuencia estoy cansado cuando llego a casa después del trabajo.

“La seguridad es importante y esto tiene un impacto importante en nuestra decisión. Quiero darles un buen futuro a mis hijos. En España, la crisis financiera sigue teniendo un gran efecto y trasladarnos aquí era lo mejor que podíamos hacer. Nuestros hijos pueden aprender un nuevo idioma, pueden tener una buena educación y obtener buenos empleos.

“Eso no quiere decir que no ha sido difícil a veces, especialmente durante el primer invierno. A pesar de esto, a los niños les gusta aquí. Ellos tienen más oportunidad de jugar en la escuela aquí que en España y han hecho nuevos amigos. Las cosas mejoran cada mes que pasa.

“¿Cuánto tiempo tenemos planificado permanecer en Suecia? Tal vez por el resto de nuestras vidas”. LINDA SWANBERG

Encontrarse con cambios puede ser un reto, pero puede ofrecer una perspectiva fresca y ampliar los horizontes. Hablamos con tres empleados de Volvo Group que recientemente se enfrentaron con

diversos aspectos del cambio en su trabajo y vida personal.

VOCES DE VOLVO GROUP

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JERRIE CARTER trabaja como Inside Sales Specialist en Volvo Financial Services en Greensboro, Carolina del Norte, EE. UU.

“Los cambios en mi mundo no solo significan hacer algo nuevo o diferente. Crean la oportunidad de aprender una manera más eficaz de hacer algo o hacer

algo más comercial, por ejemplo. He utilizado mi experiencia para adaptarme al cambio.

“Comencé en Volvo Financial Services como Collections Specialist en 1998. Mis deberes aquí incluían ayudar a los clientes a hacer arreglos de pago y determinar la causa del incumplimiento de los pagos. Esto demostró ser una valiosa experiencia y me pidieron que asumiera un cargo como Repossession Specialist.

“Lo que realmente quería aprender eran las partes del negocio que no conocía. Somos una empresa financiera y ayudamos a los distribuidores a vender camiones. Hay mucho que aprender. Se me presentó la oportunidad de ser Retail Credit Analyst, me cambié y llevo 11 años trabajando en este puesto.

Participaba en la revisión del estado financiero de los potenciales clientes. Resultó que este fue un paso hacia mi cargo actual como Inside Sales Specialist aquí en Greensboro.

“Mi trabajo ahora es apoyar al equipo de ventas en terreno. Ofrecemos finanzas a los clientes y facilitamos las concesiones de tasas. El equipo confía en que seamos capaces de garantizar estas transacciones. Tener experiencia de crédito significa que conozco la manera de negociar las condiciones. He podido traspasar esto a mi equipo.

“El aspecto más agradable e interesante del cambio consiste en tomar lo que uno ha aprendido y aplicarlo en tus nuevas circunstancias. Es natural y permite que sea mucho más fácil adaptarse”. ALASTAIR MACDUFF

“El cambio es una oportunidad para aprender una manera más eficaz de hacer algo”

CHRISTINA HALLIN es Senior Vice President en DFCV. Actualmente trabaja en la ciudad de Wuhan, Hubei, China y es originaria de Trollhättan en Suecia.

“Las diferencias culturales son solo algo a lo que te acostumbras. La ciudad de Wuhan se encuentra en el centro de China y se considera un poco lejana en comparación con Beijing o Shanghai. Se le conoce como un lugar rural, ¡a pesar de que es una ciudad de unos 10 millones de personas!

“Soy uno de los cuatro Senior Vice President nombrados en DFCV, la empresa conjunta entre Dongfeng y Volvo Group. Mis responsabilidades incluyen administrar seis subsidiarias de vehículos. He estado en Volvo Group, trabajando con camiones, durante más de 30 años. Durante este tiempo he trabajado principalmente en el desarrollo de productos y en la gestión de proyectos.

“Cuando me trasladé a la ciudad de Wuhan a principios de 2014, estuve sola durante los primeros meses. La comunicación era muy difícil, ya que muy pocas personas hablan inglés fuera

de las principales áreas metropolitanas de China. Tuve dos salvavidas en ese momento: mi traductor, que estaba conmigo constantemente en mi trabajo diario y la chica que me ayudó a encontrar un departamento para vivir, ambos eran solo un par de años mayores que mi propia hija.

“Mi marido se trasladó desde Suecia para reunirse conmigo después de unos meses. Ahora está trabajando en Dongfeng por lo que estamos muy contentos. Ahora hay otro sueco en el equipo en que trabajo, así como colegas de India, Francia y el Reino Unido. Esto ha hecho las cosas mucho más fáciles, ya que somos capaces de comparar nuestras experiencias de vivir fuera de nuestras respectivas zonas de comodidad.

“Mi contrato aquí es por tres años, por lo que no es necesario tomar una decisión sobre el futuro a largo plazo por el momento. Nuestros hijos han crecido y están de vuelta en Suecia haciendo su propio camino en la vida. Creo que se preguntaban qué estaban haciendo sus padres recorriendo todo el mundo”. ALASTAIR MACDUFF

“Tuve dos salvavidas en ese momento: mi traductor y la chica que me ayudó a encontrar un departamento para vivir”.

Fotografías privadas de Christina: la vista desde su departamento que domina el río Yangtze e imágenes de los mercados de la calle en la ciudad de Wuhan donde le gusta ir de compras.

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FOTOGRAFÍA: LARS ARDARVE


ENTRE V ISTA

“Nu kör vi”El período inicial de Martin

Lundstedt como CEO se ha centrado en conocer a los clientes, los

compañeros de trabajo, las marcas y la organización del grupo.

“Mis primeras impresiones son muy positivas. Puedo sentir una gran

cantidad de energía, compromiso y voluntad de mejorar aún más

Volvo Group”, señala.

F OTO G R A F Í A S

S Ö R E N H Å K A N L I N D

T E X TO

A N N - M A R I RO B I N S O N

M A R I A S KÖ L D

“Yo no soy un buen actor. La vida es demasiado corta para el juego de acción. Soy bastante abierto sobre quién soy, así que creo que soy bastante fácil de leer”.


Martin LundstedtFamilia: esposa y dos hijas.

Educación: Maestría en Administración y Tecnología de la Universidad Tecnológica Chalmers, Gotemburgo.

Tiempo libre: me gusta pasar tiempo con la familia y los amigos. A veces vamos a navegar o esquiar. También juego golf y, a veces, toco la guitarra.

Idiomas: sueco, inglés y francés. Entiendo un poco de alemán y portugués.

Expresión favorita: “Nu kör vi!” (¡Vamos!). Generalmente lo digo en sueco donde quiera que esté. En mi antiguo trabajo, todo el mundo lo escuchaba con tanta frecuencia que ya conocían esas palabras suecas.


ENTRE V ISTA

Las grandes risotadas de Martin Lundstedt se pueden escuchar por los pasillos vacíos. Es jueves por la tarde en las oficinas centrales de Volvo Group y la mayoría de la gente se ha ido.

Martin Lundstedt, por otro lado, parece estar lleno de energía, a medida que narra

pequeñas anécdotas, responde a todas las preguntas sin dudar y obedientemente sube y baja una escalera, siguiendo las instrucciones del fotógrafo.

Está claro que está disfrutando de su asignación como President y CEO que empezó el 22 de octubre. En ese momento se incorporó a Volvo Group, después de haber hecho toda su carrera en Scania.

¿Cuáles son sus primeras impresiones?“Extremadamente positivas, hay mucha energía y

compromiso. Tengo la sensación de una verdadera determinación para seguir mejorando Volvo Group”.

¿En qué se está enfocando durante este primer período?“Estoy pasando tiempo con los clientes para

entender dónde estamos como negocio. Después de todo, estamos aquí para nuestros clientes y sus clientes”.

¿Qué consejo se dio a usted mismo antes de esto?“Normalmente me gustan las conversaciones, pero

en un principio voy a hablar menos y escuchar más, para que todos puedan explicar dónde están las cosas y cómo funcionan, de qué manera se comunican los diferentes departamentos entre sí, cómo están nuestras operaciones centradas en el cliente, de qué manera se está desarrollando el negocio, con todas estas cosas me quiero enfrentar”.

¿Qué cree que los compañeros de trabajo esperan de usted?

“Estoy seguro de que tienen muchas expectativas. Creo que esperan que les diga hacia dónde se dirige el grupo y también que la gerencia debería aprovechar todas las buenas ideas que los compañeros de trabajo tienen con el fin de crear un Volvo Group aún más fuerte”.

¿Qué espera de los compañeros de trabajo del grupo?

“La apertura y la transparencia son realmente importantes. Tenemos que hablar el uno con el otro en lugar de hablar el uno sobre el otro. Las decisiones deben ir precedidas de debate y conversaciones eficaces, pero luego espero lealtad a las decisiones que se toman, de manera que todos nos movamos en la misma dirección. También espero que todos trabajen juntos y contribuyan con buenas ideas. Espero que nuestros

compañeros de trabajo tengan el deseo de desarrollar y aprovechar las oportunidades que se les presentan”.

¿Qué hace a un buen líder?“El liderazgo es una combinación de cosas. Los

gerentes son responsables de formular pautas, pero debemos asegurarnos de que haya margen para la creatividad, la participación y el debate. Esto es lo suficientemente potente como para superar todo lo demás.

“Nadie se levanta por la mañana y piensa ‘Hoy, tengo planificado hacer un mal trabajo’. Todo el mundo quiere hacer un buen trabajo. Cuando uno siente que está haciendo un buen trabajo, es divertido y desea continuar haciéndolo. Este es el espiral ascendente al que apuntamos.

“Me resulta fácil estar orgulloso de una organización, mostrar aprecio está subvalorado. Al mismo tiempo, también es necesaria una conversación directa, clara y transparente cuando las cosas no van tan bien”.

Según su opinión, ¿cuáles son las mejoras continuas?“A veces implican cambios profundos, pero lo

más importante es lo que hacemos a diario. La manera en que trabajamos juntos como equipo, la forma en que lidiamos con los clientes, la forma en que manejamos las desviaciones. Las desviaciones son una fuente de mejora continua, no es algo que se debe ocultar para que el jefe no lo vea. Si un cliente llama y está insatisfecho, quiere a alguien que lo escuche y que le diga que van enfrentar el problema. Eso es el servicio al cliente.

“Es importante que todo el mundo entienda su rol y que hablemos entre nosotros sobre por qué hacemos determinadas cosas. Si yo le pregunto, ‘¿Cree en el Sistema de Producción Volvo?’, hay una enorme diferencia entre la respuesta: ‘Sí, porque la gerencia así lo dice’ o ‘Sí, porque podemos tomar el control del proceso

Frente a los camiones de todas las marcas del grupo


“La universidad fue una gran cosa porque me acabo de mudar lejos de casa. Me divertí mucho y fue

un período muy formativo”.

2001 “Toda la familia vivió en Francia y lo pasamos muy bien. En realidad estuve hablando francés esta mañana en un desayuno con el presidente de Túnez. Quiero tratar de mantener mis habilidades lingüísticas”.

3 lecciones de vida: wTratar a los demás como quieres que te traten.

wSer franco. Hay que ser sincero si quieres que la gente participe.wEs fácil engañar a la jerarquía, pero nunca se puede engañar a la organización.

1995 “Cuando me trasladé a Brasil, era la primera vez que vivía en el extranjero. Trabajé con un equipo

brasileño que cuidaba muy bien de mí y me

invitaba a sus cenas familiares”.

1994 “Mi familia es lo más importante en mi vida. Me casé en 1994 y nuestra hija mayor nació dos años después”.

“Cuando el presidente de Volvo Group me llamó, mi primer pensamiento fue: ‘¡Sí, quiero hacer esto!’ y después ‘¿Tengo lo que se necesita?’ Es una gran responsabilidad. Estaba tan feliz e inspirado; no tuve que pensarlo mucho tiempo”.

“Después de la escuela formé parte de una banda y recorrimos un poco. Durante un año trabajé en una empresa local, conduje un

montacargas y aprendí mucho sobre cómo administrar un negocio. Luego

entré en la ingeniería”.

“Cuando estaba en Scania, siempre vi a Volvo Group como un buen contrincante. Scania no sería lo que es sin Volvo Group y

viceversa”.

1987Trabaja para una empresa de cubiertas para cocina

1992Se integra a Scania

1995Líder de proyecto para

Scania do Brasil

1996De vuelta a Suecia

2006Jefe de camiones en

Scania

2012Presidente y CEO de

Scania Group

201522 DE ABRIL: lo

presentaron como el nuevo President y CEO de

Volvo Group22 DE OCTUBRE: primer

día en Volvo Group

1967Nació y creció en Mariestad

Con su esposa, Eva Lundstedt

2001MD, Scania Production en

Angers, Francia

Mi vida

1986Hace el servicio militar

1989Se matricula en la

Universidad Tecnológica Chalmers, Gotemburgo


ENTRE V ISTA

1

2 3

4 5

1 A un equipo de un periódico local en Gotemburgo se le concede la primera entrevista con Martin Lundstedt el 22 de octubre. 2 En la conversación con el técnico de servicio, Patrik Granberg. 3 En su oficina de las oficinas centrales. 4 Habrá muchas tazas de café. 5 La primera aparición pública de Martin Lundstedt fue en el Volvo Truck Center Bäckebol en Gotemburgo. “¡Aquí es donde debemos estar, donde el cliente está!”


y mejorar la forma en que manejamos las desviaciones’. La tarea más importante de la gerencia es manejar los debates acerca de ‘por qué’. Y también estar dispuestos a probar cosas diferentes y no simplemente decir con absoluta certeza ‘Así es’”.

¿Qué tan importante es el resultado financiero?“Los resultados financieros sólidos son importantes

ya que nos permiten controlar nuestro propio destino. Estamos aquí para servir a los clientes. Si hacemos un buen trabajo, los clientes querrán hacer negocios con nosotros y esto generará sólidos resultados financieros. Entonces tenemos el alcance para hacer las inversiones necesarias para desarrollarnos”.

¿Qué tan bueno es Volvo Group en la orientación al cliente? “Hay un gran compromiso y eso es algo de lo que

me di cuenta antes, cuando yo era un competidor. De lo contrario, Volvo Group no estaría en su posición actual. Esta es una industria global, con una feroz competencia y soluciones de alta complejidad. Pero es vital seguir demostrando nuestro compromiso con los clientes”.

¿Qué desea que los clientes piensen y digan de nosotros? “Que Volvo Group y su gente me ayudan como

cliente a construir mi negocio. Como cliente, usted debería poder ir a la cama sintiendo que ha tomado la decisión correcta y que está recibiendo el apoyo que necesita.

“Nuestra empresa tiene cerebro (resultados financieros, tiempo de actividad, etc.) y también tiene corazón. Los clientes están tan presionados por diferentes demandas que es importante que les mostremos que estamos allí para ellos. Una relación como esta también significa que podemos manejar las desviaciones que se produzcan. Si nos ponemos de pie y asumimos nuestra responsabilidad, una desviación incluso puede fortalecer la relación”.

¿Qué hay de los desafíos que enfrenta la industria? “Hay un gran número de desafíos, pero también

representan oportunidades para nosotros. La logística, el transporte y la movilidad son importantes para el desarrollo económico, para la colaboración internacional y para eliminar la pobreza. Sabemos que necesitamos hacer frente a una serie de desafíos cuando se trata del medio ambiente. Sabemos que estamos frente a la urbanización que nos obligará a crear sistemas que sean sustentables, no solo en términos de emisiones, sino también para la movilidad, para que las personas no pasen todo el tiempo sentadas en los atascos. El ruido y la seguridad energética también serán cuestiones importantes.

“Lo bueno es que, en todos estos ámbitos, Volvo

Group tiene la capacidad de contribuir a las mejoras. Es por eso que me gusta nuestro objetivo de ser los líderes del mundo en soluciones de transporte. Otras empresas sin duda pueden decir esto, pero ¿cuál de ellas realmente tiene el potencial para hacerlo? Pocas empresas tienen la misma oportunidad de contribuir como Volvo Group y eso es lo que hace a este trabajo tan divertido. Aquí todos pueden sentir que, efectivamente, han contribuido a hacer que el mundo sea un poco mejor”.

¿Cómo tiene planificado aumentar el compromiso de los empleados?

“Creo que es una cuestión de hablar de por qué estamos aquí y cómo podemos contribuir. Las personas también necesitan sentir que existe la posibilidad de que puedan crecer, ya sea en sus puestos de trabajo actuales o probando algo nuevo”.

¿Cuán importante es que la gente tenga tiempo para recuperarse?

“Es de suma importancia, pero no es simplemente una cuestión de descansar del trabajo, sino que también depende de cómo están las cosas en el trabajo. En ocasiones, suena como si la gente pensara que ‘En mi tiempo libre recargo las baterías, pero cuando estoy en el trabajo se me descargan’. Creo que es al revés. Los trabajos de las personas también les dan energía. Estar fuera y reunirse con un cliente puede dar un enorme impulso de energía.

“Tenemos que asegurarnos de que la gente también recargue sus baterías en el trabajo. Al mismo tiempo, es muy importante encontrar un equilibrio en la vida”.

Ha vivido y trabajado en Brasil y Francia. ¿Cuáles son sus experiencias más importantes de esos períodos?

“Salir de la comodidad de tu base de operaciones significa ver la empresa desde otro ángulo. Me enseñó muchísimo.

“Para centrarse en los negocios locales hay que ser capaz de tomar decisiones locales sobre la base de lo que funciona allí. De lo contrario, no podemos actuar tan rápido como los clientes esperan. Somos Volvo Group, pero también tenemos que ser capaces de adaptarnos a la cultura local.

“También he aprendido que a todo el mundo debe darse la oportunidad de crecer en la empresa. Esta es una cuestión clave para los negocios internacionales con el fin de crear un compromiso entre los compañeros de trabajo”.

“Lo bueno es que, en todos estos ámbitos, Volvo Group tiene la capacidad de contribuir con las mejoras”.


REEVALUACIÓN DEL REACONDICIONAMIENTO

F OTO G R A F Í A

H A N N E S O J E N SA , N I CO L A S DA RT I A I L H Y

DA R R E N H AU K

T E X TO

L I N A TÖ R N Q U I S T

Lo que alguna vez era visto como un negocio secundario de menor importancia, recolectar y reparar los componentes dañados ahora es una importante oportunidad de negocio.

A raíz de una serie de éxitos en el mercado, incluido el crecimiento del 39 % en Norteamérica en 2014, los equipos

que trabajan con el reacondicionamiento quieren que todos en Volvo Group vean su potencial de crecimiento.

JAMES CHENIER SOSTIENE un pedazo de madera reciclada. Tiene inscritos los “Los 10 Mandamientos del reacondicionamiento”. Primero los escribieron, por diversión, en una bolsa de papel durante un lento viaje en tren a través de Francia.

Uno dice: “Rescatarás y recuperarás piezas que otras personas desecharían. Esto ahorra costos y nos diferencia”.

“Queríamos encontrar una manera divertida y sencilla de comunicar el reacondicionamiento”, señala riendo James Chenier, VP, Aftermarket Pricing and Sales Support.

Aunque los mandamientos se pensaron como una metáfora, las oportunidades de negocio para la venta de piezas de reemplazo son reales. El negocio de las piezas de reemplazo de Volvo Group creció alrededor de un 19 % a nivel mundial en 2014. Y

RE ACONDIC IONAMIENTO

en Norteamérica, se disparó en un 39 % durante el mismo período.

Ahora su éxito está ayudando a ganar más y más adeptos.

“Es rentable, es ecológico. A los clientes les encanta. Y a los distribuidores, cuando lo conocen, también les encanta”, señala James Chenier.

Es importante destacar que reducir el costo de propiedad ayuda a impulsar nuevas ventas de vehículos. “Los clientes, especialmente los grandes clientes, esperan componentes reacondicionados”.

UN FACTOR IMPORTANTE detrás de las fuertes cifras de crecimiento son las interacciones cotidianas de los

James Chenier


¿Cómo funciona el reacondicionamiento?1 2

3

1. Recolectar: la pieza desgastada del cliente se recoge y se reemplaza con una pieza de reemplazo, esta pieza puede ser nueva o reacondicionada. 2. Reparar: una vez que el núcleo se considera reutilizable, se desmontará, limpiará, remecanizará, reensamblará y probará.3. Reemplazar: un nuevo cliente compra la pieza reacondicionada Volvo al distribuidor.



El técnico Gail Hanson trabaja en la empresa familiar Kriete Group en Milwaukee, WI, EE. UU. El negocio de las piezas de reemplazo para los camiones Volvo y Mack creció un 40 % en 2014 y se estima que ha crecido en la misma proporción en 2015.

clientes en los distribuidores ambiciosos, como Kriete Group con sede en Milwaukee, donde los camiones y los repuestos de la marca Mack y Volvo representan alrededor del 90 % de todas las ventas.

Originalmente fundado en 1951, Kriete Group ha crecido de manera dinámica durante la última década. Ahora cuenta con cinco distribuidores de línea completa, ubicados en todo el estado de Wisconsin. Hoy, está dirigido por David Kriete, dueño de tercera generación.

Desde que David Kriete y su equipo comenzaron a orientarse al negocio de las piezas de reemplazo hace dos años, se ha expandido rápidamente.

“Realmente nos ha ido muy bien en el negocio y ha crecido a lo grande”, dice David Kriete, quien estima que sus ingresos por la venta de piezas de reemplazo, como transmisiones y motores, crecieron un 40 % en 2014 y se espera que hayan crecido lo mismo en 2015.

Para sus clientes, el principal beneficio es la calidad. “Estás recibiendo un producto de calidad que va a ser mejor que tratar de reconstruirlo tú mismo”.

Para Kriete Group, el rápido crecimiento de su negocio de piezas de reemplazo ha tenido lugar junto a un fuerte crecimiento del mercado. 2013, 2014 y 2015 han sido años récord para el mercado de camiones de EE. UU.

Otras dos tendencias están ayudando.Una de ellas es la antigüedad de la flota de vehículos

de EE. UU.: “Desde el punto de vista de las ventas de piezas y repuestos, nuestros distribuidores se basan en camiones que cumplen cinco o seis años. Ahora los clientes mantienen sus camiones durante una década”.

Otro factor que alimenta el crecimiento es una escasez de técnicos. Hoy en día, 200 de los 322 miembros del personal de David Kriete son técnicos. “Pero me gustaría tener fácilmente la capacidad de contratar a muchos más”, señala.


La escasez de técnicos es aguda en la industria (y cada vez más pronunciada a medida que se jubilan los que nacieron en el período de la posguerra).

Esto es bueno para el negocio de las piezas de reemplazo porque, aunque cambiar un motor de reemplazo requiere conocimientos técnicos, es mucho más simple que desmontar todo un motor.

AHORA EL ÉXITO del negocio de las piezas de reemplazo en Norteamérica está inspirando el éxito en otros lugares.

En 2014, un equipo de colaboración en GTS y GTO decidieron tratar de conseguir una mejor tracción para las cajas de cambio de reemplazo en otros mercados, incluido Europa.

“Calculamos que tenemos 250.000 camiones con cajas de cambio AMT. Pero estábamos vendiendo solo 100 cajas de cambio de reemplazo

David Kriete, CEO de Kriete Group, conversa con el supervisor Juan Stiemke y el técnico de Zach Haselhuhn.

“Es rentable y ecológico. A los clientes les encanta. Y a los distribuidores, cuando lo conocen, también les encanta”.J A M E S C H E N I E R , V P, A F T E R M A R K E T P R I C I N G A N D S A L E S S U P P O R T

85 %

REEMPLAZO: piezas que se venden por un precio menor, siempre que el cliente devuelva un núcleo a cambio. Las piezas de reemplazo a menudo son piezas reacondicionadas, pero pueden ser repuestos nuevos cuando hay una necesidad de comprar núcleos antiguos.

NÚCLEO: pieza del cliente que se ha reemplazado y devuelto a Volvo Group.

REACONDICIONAMIENTO: proceso industrial donde se restaura la función de un componente. Se divide en cinco pasos principales: desmontaje, limpieza, remecanizado, montaje y pruebas.

Volvo CE también tiene una larga historia de reacondicionamiento. Reconocer que reacondicionar piezas es una forma clave para lograr una economía sustentable, a Volvo CE le pidieron presentar sus beneficios en la Comisión Europea en mayo de 2015.

“Este negocio es sustentable de diversas maneras. Cerca del 80 % y 85 % de las materias primas se reutiliza en el reacondicionamiento”, señala Koen Sips, Vice President Customer Solutions de Volvo CE. “Esto ahorra energía, reduce los desechos de los vertederos y significa que se toman en cuenta los residuos peligrosos dentro de los componentes desgastados”.

El reacondicionamiento también se puede ver como sustentable desde una perspectiva social. Koen Sips explica: “El reacondicionamiento tiene una mano de obra más intensiva que la nueva producción y exige puestos de trabajo de alta calificación”.

DICCIONARIO DE REEMPLAZO

SE REUTILIZALas piezas de reemplazo, como

las transmisiones y los motores, son un

negocio creciente de Kriete Group.



al año. Este mercado prácticamente estaba sin explotar”, señala Staffan Lindell, Director of Business Development en GTO, Powertrain Production and Remanufacturing.

En abril de 2015, el equipo redujo drásticamente el precio de las transmisiones Renault Optidriver y I-Shift y aumentó los volúmenes de producción. El resultado ha sido un aumento del 200 % de las ventas para la Volvo I-Shift de reemplazo y un 65 % de aumento para Renault Trucks en Europa y las ganancias también subieron.

Anders Lindström

Una caja de cambio reacondicionada (izquierda) junto al “núcleo” de una caja de cambio desgastada en la planta de reacondicionamiento de GTO en Limoges, Francia.


El negocio de las piezas de reemplazo en rápida expansión necesita la colaboración entre las distintas partes de Volvo Group, desde el diseño de piezas que son fáciles de reacondicionar, hasta salvar componentes viejos conocidos como “núcleos”. Garantizar la compatibilidad de los componentes ayuda a impulsar el volumen y a mantener los costos bajos.

Para supervisar mejor el negocio, hace tres años se creó un Consejo de Intercambio Empresarial (EBC, por sus

siglas en inglés) con miembros de todo el grupo. Aunque en el pasado cada marca de Volvo Group era responsable de su propio reacondicionamiento, actualmente se concentra en GTO.

“El reacondicionamiento contempla todas las partes de la organización, desde el desarrollo de productos hasta la venta: por eso trabajar en conjunto es clave”, indica Anders Lindström, Vice President, Remanufacturing, quien encabeza el Consejo de Intercambio Empresarial.

“Trabajar en conjunto es clave”

Una razón importante para un negocio de piezas de reemplazo sólido es impedir que los competidores compren los “núcleos” de Volvo Group para reparar y revender. Para comprobar la calidad, los componentes de la competencia se examinaron en la planta de reacondicionamiento en Limoges. ¿Cuál fue el resultado? Una transmisión estaba cubierta de óxido, mientras que algunas piezas no se ajustaban a las especificaciones de Volvo Group lo que daba lugar a graves problemas técnicos. “El mensaje es que, si no reacondicionamos, alguien más lo hará y mi opinión es que Volvo Group está en condiciones de hacerlo mejor que nadie”, señala James Chenier.

Salvar los núcleos

Staffan Lindell

EN LA PLANTA de GTO en Limoges, donde se reacondicionan transmisiones para Europa, el enorme aumento de las ventas de la I-Shift y Optidriver ha significado grandes ajustes en la producción.

“Cuando los números se comenzaron a disparar en agosto de 2015, teníamos una

meta de reacondicionar nueve cajas de cambio al día. A principios de noviembre, ¡hacíamos 17! Y continúa acelerándose”, señala Gaétan Vergnier, un operador. “Esta es una gran oportunidad para nuestra fábrica. Somos dinámicos y ágiles para satisfacer la demanda”.

Gaétan Vergnier



CON 20.000 m², de superficie, la planta de reacondicionamiento GTO de Limoges en Francia es un sitio moderno que ofrece lo mejor de la tecnología de reacondicionamiento. Aquí se reacondicionan motores de carga semipesada, cajas de cambio y componentes mecánicos. A menudo sucios, a veces rotos y siempre desgastados después de años de servicio.

“En promedio, recuperamos el 80 % de los componentes”, señala Philippe Fontenas, Site Director. “Algunos componentes críticos se reemplazan sistemáticamente por otros nuevos, también sustituimos aquellos cuyo nivel de desgaste podría suponer un riesgo para la calidad o la seguridad”.

El proceso comienza con la limpieza interna y externa, luego pasa al desmontaje, el tratamiento químico, el arenado, el mecanizado

y el reensamblaje, seguido de pruebas y pintura. A continuación, los componentes están listos para una segunda o tercera vida útil. Esto lo explica Patrick Brégère, el operador encargado de las pruebas de motores. “La manera en que probamos un motor reacondicionado siempre ha sido similar a la manera de probar un motor nuevo”. Como resultado, el rendimiento de un

motor reacondicionado también es similar.

CON SUS 150 empleados, Limoges también es parte de las raíces de Volvo Group. Creada en 1938, la planta ha sufrido varios cambios, incluido el traslado a un

LIMOGES: REACONDICIO-

NAMIENTO DE MOTORES

Un histórico sitio de Renault Trucks actualmente está dedicado por completo al reacondicionamiento. La planta de Limoges se ha convertido en un referente dentro del grupo y más allá. Bienvenidos a un recorrido guiado.T E X TO S O P H I E P O I SA R D - S TO R Z F OTO G R A F Í A S N I CO L A S DA RT I A I L H

Philippe Fontenas


nuevo sitio en 2003. Esto fue seguido por otro hito importante. En 2008, Limoges se transformó de una planta con un solo cliente local (Renault Trucks) en una planta global y multimarca. “En el año 2004, hacíamos entregas a tres sitios en Francia”, señala Yannick Kane, Logistics Method Technician. “Hoy, hacemos entregas a quince clientes, la mayoría de ellos son internacionales. Es un cambio importante para todos nosotros. Hemos tenido que adaptar nuestros procesos a una nueva forma internacional de trabajar … ¡y aprender inglés! Siento como si me hubiese cambiado de empresa”, comenta.

DETRÁS DE ESTE éxito está el compromiso de un equipo dinámico que ha aprovechado las oportunidades, tales como alcanzar el reciente auge de las transmisiones I-Shift y Optidriver. “La adaptabilidad está en nuestro ADN”, señala Brigitte Elalia-Kandel, Manager of Human Resources. “Las habilidades técnicas y la autonomía también son esenciales en nuestro trabajo”, comenta. Cada componente reacondicionado es único y

el proceso solo está parcialmente automatizado, por lo que ninguna reparación es igual a la otra. “Nuestros equipos tienen que tomar las decisiones correctas con rapidez con el fin de cumplir con la presión de la entrega, así como con los objetivos de costo y calidad”.

LIMOGES TAMBIÉN ES un “centro de excelencia” para el reacondicionamiento de motores de carga semipesada y cajas de cambio, y proporciona apoyo técnico a otros sitios de Volvo Group. Anthony Napierala, Manufacturing Engineer, es especialista en motores. Como parte de su rol, participó en el desarrollo de los nuevos sitios de reacondicionamiento en China e India y trabajó con los equipos que diseñaron los motores Euro 6, los primeros que ahora están listos para el

reacondicionamiento: “El objetivo es prever el reacondicionamiento durante el desarrollo de productos”, señala. “Después de hacer un prototipo del motor Euro 6 en 2015, ahora estamos listos para comenzar a reacondicionarlo a gran escala”.


Anthony NapieralaBrigitte Elalia-Kandel

Patrick Brégère, operador encargado de las pruebas de motores: la manera en que probamos un motor reacondicionado siempre ha sido similar a la manera de probar un motor nuevo”.

LIMOGES, FRANCIA

Inaugurada: 1938 (en el sitio actual desde 2003). Empleados: 150Acerca de: reacondicionamiento de motores, cajas de cambio y componentes para Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack, Volvo Buses, Volvo CE, productos Volvo Penta y Renault Trucks Defence. Hoy en día, todo el reacondicionamiento de Volvo Group se concentra en GTO. Otros sitios de reacondicionamiento incluyen Middletown/Hagerstown, Charlotte, Curitiba, Bangalore, Shanghai, Ageo y Flen.


“Hoy, hacemos entregas a quince clientes, la mayoría de ellos son internacionales. Es un cambio importante”.YA N N I C K K A N E , L O G I S T I C S M E T H O D T E C H N I C I A N

Limoges y el medio ambiente

99,9 %

00

de reciclaje: 80 % durante el proceso, el resto en los procesos especializados de reciclaje.

Solo se utilizan productos químicos básicos para desmontar los marcos.

El agua contaminada se recicla en el sitio de tratamiento de la planta.

tratamiento con ácido

descarga de líquidos

Afif Hagani reacondiciona un motor en Limoges.


Un socio más fuerte

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta VFS?

“VFS es una empresa global con productos y servicios disponibles en 44 mercados de todo el mundo. Algunos mercados como Brasil, China y Rusia están en crisis, por lo que la gestión de riesgos y la mitigación son de primordial importancia. Muchos otros mercados están experimentando la reutilización, sobre todo Norteamérica y Europa, y vemos que la competencia está aumentando significativamente. No solo de empresas financieras cautivas, sino también de los bancos y las empresas financieras independientes. En este entorno, es extremadamente importante que VFS siga construyendo sus ventajas competitivas de la velocidad de salida al mercado, la facilidad de hacer negocios y el conocimiento de los negocios de nuestros clientes y de los equipos que financiamos“.

¿Está cambiando la importancia del financiamiento?

“El financiamiento cautivo para Volvo Group siempre ha sido estratégico, pero su importancia está creciendo en relación con la entrega de ofertas totales. Nuestros clientes son cada vez más sofisticados y exigentes a la hora de reducir sus costos de operación. Conceptos como energía por hora y costo por kilómetro recaen sobre nosotros. VFS tiene un gran rol en el desarrollo de soluciones y en la entrega de costo total de propiedad. De hecho, más del 60 % de los empleados de VFS trabajan con clientes y distribuidores regularmente, lo que ayuda a impulsar la lealtad del cliente“.

VFS está cada vez más integrado y alineado con Volvo Group. ¿a qué se debe?

“La respuesta simple es que somos más fuertes juntos. Nuestros clientes esperan una

sola experiencia de marca de Volvo Group. Nuestro trabajo es hacer que sea sencillo y fácil para ellos hacer negocios con nosotros y la única manera de lograrlo es tener una muy fuerte integración comercial, sobre todo en el punto de venta“.

¿Cuál es la futura dirección de VFS?“Tenemos una razón principal y es apoyar

las ventas del grupo. Nuestra misión es ser la mejor empresa financiera cautiva de nuestra industria y el cumplimiento de esa misión nos obliga a ser el ‘proveedor preferido’ y, por lo tanto, una razón principal por la cual los clientes eligen a Volvo Group; el ‘empleador preferido’ al atraer, desarrollar y retener a los mejores profesionales de nuestra industria; e impulsar el valor para los accionistas mediante el cumplimiento constante de nuestros objetivos financieros. Creo que tenemos implementados sólidos planes e inversiones para seguir conduciendo hacia nuestra misión”.

¿Cómo se adaptan las ofertas de financiamiento para las necesidades de los clientes en una gran variedad de mercados?

“En VFS, abrazamos plenamente el concepto de la fuerza global y experiencia local. Al final del día, el negocio se realiza a nivel local por lo que promovemos la flexibilidad de nuestros mercados para hacer frente a las oportunidades de negocios locales y al mismo tiempo se garantiza la gobernabilidad global y las mejores prácticas en áreas como el desarrollo de productos, la integración de sistemas y los programas de marketing. Un profundo conocimiento de los negocios de nuestros clientes significa que VFS puede personalizar los productos financieros para que coincidan con las fuentes de ingresos y el flujo de caja”. NIC TOWNSEND

A medida que Volvo Financial Services sigue registrando resultados impresionantes, Scott Rafkin, President of VFS, comparte sus puntos de vista sobre lo que viene más adelante.

VOLVO F INANCIAL SERV ICES

Mayor integraciónUna serie de nuevas iniciativas han hecho que VFS se integre y se alinee con Volvo Group. Estas incluyen:

wOfertas de servicio en nuevos mercados como Bulgaria, India, Indonesia, Malasia, Marruecos y Corea del Sur.

wEsfuerzo conjunto con Volvo CE para apoyar las actividades de China.

w Desarrollo de nuevos productos para apoyar las necesidades del mercado, como un programa de seguros para los clientes de Volvo Penta en Brasil y la disponibilidad de plataforma de repuestos y servicios de North American Transaction Services para Volvo CE.

wInversiones en tecnología integrada de los puntos de venta para impulsar la facilidad de hacer negocios.


VFS celebró su expansión en India al hacer su primera venta casi inmediatamente después de su lanzamiento.

El acuerdo implica que BGR Mining compra 25 unidades de la nueva excavadora EC750 de Volvo Construction Equipment, con financiamiento otorgado por el recién inaugurado VFS India.

India es el más reciente de una serie de nuevos mercados donde VFS ahora ha ampliado sus servicios, entre ellos Bulgaria, Indonesia, Malasia, Marruecos y Corea del Sur. En octubre pasado, Scott Rafkin asistió al lanzamiento oficial de VFS India en Bangalore, donde tuvo la oportunidad de compartir la misión de VFS con los periodistas y el equipo de 40 miembros de VFS India. Hizo hincapié en la importancia de India tanto para Volvo Group como para VFS, señalando que se prevé que India sea un mercado superior para VFS en 2018.

Primera venta en India

Representantes de BGR Mining reciben un cheque de VFS, que financió el acuerdo.

Scott Rafkin, EVP y President de VFS

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Cuando el 50 % del valor de las máquinas proviene de repuestos comprados, la importancia de contar con proveedores de alto rendimiento

es evidente. Esta es la razón por la que Volvo CE está ayudando a empresas como SIAP a adoptar

las mejores prácticas del VPS.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN VOLVO

UNA MANO AMIGA

I L U S T R A C I Ó N

K J E L L T H O R S S O N

T E X TO

B R I A N O ’ S U L L I VA N Y N I C

TOW N S E N D

Con el VPS, los proveedores pueden identificar las causas fundamentales de los problemas de calidad.


Gracias al Sistema de Producción Volvo (VPS), Volvo CE sigue haciendo grandes progresos en la mejora de la eficiencia en sus operaciones. En la actualidad, el VPS también se está utilizando para ayudar a los proveedores a

mejorar el rendimiento y, a su vez, comparte algunas de esas ganancias con Volvo CE.

SIAP, un fabricante de componentes italiano ubicado en el borde de los Alpes, cerca de la frontera con Eslovenia y Austria, tiene una larga historia de fabricación de piezas de transmisión para Volvo CE, como engranajes, ejes, conjuntos de biseles y engranajes de anillo. En 2011, SIAP comenzó a trabajar con el VPS y desarrolló una línea piloto que hacía componentes solo para Volvo CE con las nuevas técnicas de fabricación ajustada. Tales fueron las mejoras en la reducción de los plazos de entrega y la mejora de la calidad y productividad que actualmente los métodos se están implementando en resto de la planta.

“Volvo CE no nos presionó a unirnos a este programa, fue nuestra elección”, enfatiza Paolo DeCol, plant manager de SIAP. “Vimos introducir el VPS como una oportunidad. Hace cinco años, teníamos problemas de calidad y precisión de entrega por razones que no podíamos resolver”.

VOLVO CE AYUDÓ a SIAP a elaborar un sistema de desarrollo de causa fundamental para encontrar la razón detrás de los problemas de calidad y así planificar y ejecutar acciones para mejorar la calidad. Esto ha dado sus frutos y hoy en día SIAP cumple con casi cero problemas relacionados con la calidad y los plazos de entrega, y la precisión de entrega ha mejorado notablemente. Los plazos de entrega se redujeron gracias a la introducción del Intercambio de matrices de un solo minuto (SMED). Esto incrementó la flexibilidad de la producción y significó que SIAP pudo ejecutar fácilmente lotes más pequeños y hacer entregas más rápido.

“La introducción de técnicas tales como 5S, la asignación de la cadena de valor, kanban y la producción celular han marcado una gran diferencia”, explica Paolo DeCol. “Cambiamos el diseño de la línea e invertimos en nueva maquinaria para eliminar los cuellos de botella

UNA MANO AMIGA

“ Vimos introducir el VPS como una oportunidad”.

PAOLO DECOL, PLANT MANAGER SIAP

25 %Después de cambiar el diseño de la línea, ocupó un 25 % menos de espacio en la planta.

2010con cinco proveedores que participan en el programa Supplier VPS original.

75Hoy en día, 75 de los socios más grandes y más importantes de Volvo CE a nivel mundial participan en el programa Supplier VPS.

69 %La adopción del enfoque celular por sí sola redujo en un 69 % los plazos de entrega.

Lo que el VPS ha significado para SIAPwSIAP comenzó a trabajar con el Sistema de Producción Volvo por primera vez en 2011.wAntes de eso, la empresa tenía problemas de calidad y precisión.wLa adaptación al VPS involucró diversas técnicas de fabricación ajustada, como el cambio del diseño de la línea de producción y la inversión en nueva maquinaria.

LOS RESULTADOS SON IMPRESIONANTES:

COMENZÓ EN


SISTEMA DE PRODUCCIÓN VOLVO

de producción. La adopción del enfoque celular produjo una reducción del 54 % en los trabajos en curso, una reducción del 69 % en los plazos de entrega y ocupó un 25 % menos de espacio en la planta”.

El programa Supplier VPS comenzó en 2010 con solo cinco proveedores y hoy ha crecido hasta incluir a 75 de los socios más grandes y más importantes de Volvo CE a nivel mundial. La ayuda que ofrece Volvo CE es en gran parte práctica. Se analiza la situación actual

y luego se realiza un plan de mejora en conjunto, lo que se traduce en acciones y objetivos. Educar a la fuerza laboral también es una pieza importante del rompecabezas y regularmente se realizan eventos tipo kaizen. Es importante que los proveedores se responsabilicen por el proceso; Volvo CE está actuando

simplemente en un rol de consultoría.

“El resultado final también es diferente para cada proveedor, así como el VPS es una variante moderna del Sistema de Producción Toyota que se presentó por primera vez en la década de 1960”, añade Dirk

Engelke, VPS Director de Volvo CE y un experto en el desarrollo de proveedores y mejora de procesos. “Cada proveedor terminará con un sistema de fabricación ajustada propio similar, pero diferente, que se adapte a su negocio. Los cambios pueden ser menores o mayores. Podría dar

lugar a un rediseño completo del flujo de materiales o de la línea de producción, o simplemente fomentar una relación más eficiente con los propios proveedores”.

KATARZYNA KAJFASZ, Supplier Development Engineer in

Powertrain Commodity, también está implementando con éxito el VPS, en este caso con un proveedor líder de sistemas de refrigeración. Hasta hace poco, el proveedor tenía problemas de calidad y entrega, pero, mediante el trabajo conjunto con Volvo CE y el uso de la integración de fabricación ajustada, pudo identificar los puntos débiles y elaborar planes de acción. El resultado es una reducción significativa en los problemas de calidad, así como una reducción en los plazos de entrega de alrededor de 11 días, a 5 o 6 días.

“Para nosotros, estas mejoras significan una mejor precisión de entrega, una mayor flexibilidad en el pedido de repuestos, una reducción en los costos de inventario y una mejor calidad general de los productos”, señala Katarzyna Kajfasz. “Además de eso, trabajar juntos de esta manera también ha ayudado a construir la relación con nuestro proveedor, así como una gran oportunidad para trabajar como un equipo multifuncional”.

Por su naturaleza, nunca se termina con las mejoras continuas, siempre hay trabajo por hacer y nuevas formas de mejorar.

“Nunca se puede decir 'somos lo suficientemente buenos'”, concluye Dirk Engelke. “Pero este programa demuestra que hay muchos beneficios al fomentar un mayor rendimiento de nuestros proveedores. Por ejemplo, la calidad: los componentes de mejor calidad reducen los reclamos de garantía, lo que mejora la confiabilidad de los productos en terreno y da lugar a una situación donde todos ganan: los proveedores, Volvo CE y, lo más importante, nuestros clientes.”

¿QUÉ ES EL VPS?El Sistema de Producción Volvo es una forma de trabajar con la mejora continua que se utiliza en todo Volvo Group.

En 2015, se desarrolló un nuevo sistema VPS que se puede adaptar a cualquier tipo de entorno de trabajo.

Para encontrar más información en Violin, busque “Continuous improvements” en Communities.

SIAP ha trabajado con el VPS desde 2011.

Dirk Engelke

Katarzyna Kajfasz


En 2014, se registraron 168.376 accidentes solo en las carreteras brasileñas, en 69.181 participaron camiones o autobuses. Para Volvo Brasil, esto es demasiado alto, por lo que se estableció el Programa de Seguridad del Tránsito de Volvo (VTSP).

“Incluso con los vehículos que se cree que son los más seguros del mercado, sabemos que por sí solos no pueden evitar todos los accidentes”, señala Anaelse Oliveira, responsable del VTSP. “Es importante colaborar con otras empresas y entidades del sector de transporte, que se beneficiarán directamente del aumento de la seguridad y la reducción de los accidentes”.

Al establecer el objetivo muy ambicioso de cero accidentes, Volvo do Brasil ha reforzado su posición como líder en seguridad y se ha alineado con la visión de Volvo Group. Como parte de la iniciativa, se realizan cuatro seminarios cada año, que reúnen a clientes, distribuidores, empleados y representantes del gobierno, para analizar formas de reducir los accidentes de tránsito.

Otras iniciativas incluyen la publicación del Atlas of Accidentality (Atlas de accidentabilidad), un libro de referencia que localiza en un mapa todos los accidentes en las carreteras de Brasil, destacando los tramos más peligrosos, así como las principales causas y condiciones de los accidentes. Basándose en los aportes de los clientes, Volvo do Brasil

En un esfuerzo por combatir el elevado número de accidentes de tránsito del país, Volvo do Brasil ha puesto en marcha la visión Cero Accidentes y sigue trabajando en estrecha colaboración con los clientes para mejorar la seguridad vial.

también está creando un manual para la implementación de la norma ISO 39001 para la gestión de la seguridad vial.

“El objetivo es audaz y naturalmente despierta preguntas sobre la posibilidad del logro”, señala Solange Fusco, Corporate Communications Manager, Volvo Group Latin America. “Pero vemos el concepto de cero accidentes como un ideal, una inspiración para el futuro. Si nuestras acciones pueden evitar solo un accidente y salvar una sola vida, ya es un resultado

excelente”.La respuesta de los clientes ha sido

abrumadoramente positiva y muchos participan de forma activa en los debates del seminario y muestran un afán de trabajar juntos para alcanzar la meta de cero accidentes. En la actualidad, XPress Logística, una de las muchas empresas de transporte que participan en los seminarios Cero Accidentes, está invirtiendo en la capacitación de los conductores para

mejorar el historial de seguridad de la empresa. “El objetivo de alcanzar la meta de cero accidentes es un sueño en que todo el mundo está trabajando para que sea una realidad”, señala Rogério de Souza, director de XPress Logística. “No hay manera de calcular el valor de una vida”. NIC TOWNSEND

OBJETIVO PARA BRASIL:

ACCIDENTESCERO

Anaelse Oliveira, responsable del Programa de Seguridad del Tránsito de Volvo (VTSP) en Brasil.

Solange Fusco, Corporate Communications Manager

perspectivas C O M P R E N S I Ó N D E L M U N D O Q U E N O S R O D E A


1. ¿Podría describir su tarea?“Soy responsable de producir el material de comunicación

asociado con nuestras ofertas relacionadas con los autobuses híbridos y eléctricos. ElectriCity ha sido el núcleo y una plataforma fantástica para utilizar como punto de partida. En la industria de los autobuses, normalmente las cosas se organizan de una forma tradicional: se lanzan los productos, la información se transmite a la prensa especializada y a los clientes de autobuses, y eso es más o menos. ElectriCity, por otro lado, nos ha dado la oportunidad de llegar a un público objetivo mucho más grande. El proyecto es una colaboración entre 14 jugadores diferentes. Uno de los desafíos ha sido poner de relieve diferentes aspectos, no solo lo relacionado con el autobús en sí”.

2. Usted construyó una parada de autobús móvil que funciona como una biblioteca y ha organizado conciertos acústicos en estos autobuses. ¿Cómo se le ocurrieron estas ideas?

“Hemos dedicado mucho tiempo a hablar sobre el silencio y las oportunidades que se crean cuando hablamos de planificación urbana. Las bibliotecas están literalmente asociadas con el silencio. También queríamos que nuestra comunicación fuera divertida y llegara a un gran número de personas. Como la ruta de autobús cubre el trayecto entre dos campus universitarios y la utilizan muchos estudiantes, no nos tomó mucho tiempo llegar a la idea de la música y los conciertos. Queríamos utilizar las Sesiones del bus silencioso para demostrar que el nivel de sonido de hecho es tan bajo que realmente es posible realizar conciertos a bordo del autobús”.

PREGUNTAS A JEANETTE HEDÉN CARLSSON, SVP COMMUNICATION VOLVO BUSES

ElectriCity y la ruta 55, la ruta electrificada para autobuses de

Gotemburgo, han despertado el interés más allá de las fronteras de Suecia. Las razones incluyen una estrategia de relaciones públicas bien planificada con características inesperadas como conciertos y paradas de autobús móviles.

3. ¿Qué clase de respuesta ha recibido? “Ha sido muy positivo. Los conciertos con Seinabo Sey y Zara

Larsson los han visto más de 2,6 millones de veces en YouTube y Facebook, y se han escrito más de 140 artículos en todo el mundo. El mensaje realmente ha dado en el blanco. La gente de Gotemburgo ha mostrado un enorme interés en la ruta 55 y medio millón de personas ha viajado por ella. También estamos recibiendo un gran número de consultas, tanto de los medios de comunicación como de las empresas, que le gustaría utilizar el autobús en diferentes contextos”.

4. ¿Qué significa este interés por ElectriCity para Volvo Buses?“Hay un verdadero interés en la marca. Muchas personas

desean visitarnos para ver el autobús y saber más sobre lo que tenemos para ofrecer. Los visitantes incluyen personas de pueblos y ciudades suecas, y personas de mucho más lejos, como América del Sur y China. Además, los clientes que operan en los mercados donde los autobuses eléctricos aún no son importantes han conocido mucho más a Volvo Buses.”

5. Las Sesiones del bus silencioso se convirtieron en un éxito viral que está creando una gran participación. ¿Qué viene ahora?

“ElectriCity continuará hasta 2018 y la asociación, por ejemplo, probará diferentes soluciones innovadoras para hacer más atractivo el transporte público. La investigación también está progresando en áreas como el comportamiento de los pasajeros y estoy convencida de que vamos a poder informar a la gente sobre eso de una manera entretenida”. LINDA SWANBERG

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Jeanette Hedén Carlsson, SVP Communication Volvo Buses


HOY, LA PLANTA DE SKÖVDE es una planta de producción de clase mundial que suministra motores diésel y componentes a Volvo Group. Los principales procesos son fundición, mecanizado y montaje. La fábrica de montaje se inauguró en 1975.

Sin embargo, la historia de la planta de Skövde se remonta a 1868. John G Grönvall comenzó la fundición y el taller mecánico de Sköfvde ese año y hasta 1907 los principales productos eran sierras, estufas de hierro y turbinas. El primer motor se fabricó en 1907.

Durante la década de 1920, Volvo se convirtió en un cliente importante y en 1935 AB Volvo compró su propia fábrica de producción de motores.

Los trabajos de construcción de una

nueva fábrica de montaje de motores se iniciaron en 1973 y tardaron dos años en completarse. Esto hoy es parte de la planta de producción de tren motriz GTO en Skövde. En octubre de 1975, la fábrica de montaje F estaba lista para producir motores con una capacidad anual de 60.000 unidades por año. La fábrica tenía espacio para las pruebas, la pintura, la zona de carga y una tienda de motores. Las nuevas características incluían soportes estacionarios y el montaje final se realizaba en bastidores de motor para evitar volver a cargar antes de la prueba y la entrega.

El D7 y el D100/120 fueron los primeros motores que se produjeron en

El D120 fue uno de los primeros motores que se produjo en la fábrica.

La fábrica de montaje estaba lista en 1975.

El motor número 100.000 se produce en la fábrica F.

FÁBRICA F DE SKÖVDE 40 AÑOS



“¿Qué es WIN para mí?”T INA FRE Y

HONESTAMENTE, LA RAZÓN por la que me integré a la red de mujeres suecas (WIN Sweden) fue personal. Tenía que encontrar un nuevo trabajo. Pero también me integré porque sabía que podía contribuir. Cuando empecé a conocer a todas estas fantásticas colegas, muy pronto mi mundo cambió.

WIN Sweden es una red de diversidad de empleados que representa, desarrolla y empodera a las mujeres que trabajan para Volvo Group en Suecia. Su propósito es mejorar la inclusión de las mujeres. Tenemos todo el apoyo de RR. HH. y del equipo ejecutivo del grupo. La red cuenta con un comité directivo y tres funciones de apoyo (promoción, asesoramiento y comunicaciones) y participa activamente en la mayoría de los sitios en Suecia.

MUY POCO DESPUÉS me integré a la red de WIN de Lundby, necesitábamos una nueva líder para ese lugar. Me lo planteé como un desafío y de repente estaba involucrada en el trabajo del comité directivo, estableciendo objetivos y estrategias futuras. En septiembre pasado, me eligieron líder de toda la red WIN. Esto me da una fantástica oportunidad para entender a Volvo Group, en temas como la diversidad, la inclusión y la estrategia general, y también la cooperación con personas de experiencias totalmente diferentes en comparación con las mías. Gracias a WIN, mi propia red está en constante crecimiento y abarca mucho más que solamente Gotemburgo o Suecia. ¡Realmente me ayuda mucho en mi trabajo diario!

Hemos crecido de alrededor de 500 miembros a más de 2100 en poco más de un año y tenemos una visión común; hacer que Volvo Group sea el mejor empleador que hay. Queremos que todas las mujeres articulen lo que quieren profesionalmente y tratamos de apoyarlas para alcanzar sus sueños.

Antes, a veces me sentía frustrada, me quejaba, enviaba energía negativa, mientras que hoy hago algo al respecto. ¿Y adivinen qué? Las cosas están cambiando. Cuando se establecen objetivos y

visiones, pueden suceder milagros. A través de mi participación en WIN Sweden, he llegado más allá de mis sueños. Por lo tanto, si se sienten

frustradas, cansadas o perdidas, intégrense a una de nuestras redes de empleados de Volvo Group (buscar en Violin). Les prometo que a cambio la energía que pondrán de su parte se duplicará.

Y, sí, tengo un nuevo trabajo. Gracias a mi red y a WIN.

Tina Frey, Change Management and Administration

Co-ordinator, Corporate Accounting and WIN Sweden

Network Leader, Gotemburgo, Suecia

la fábrica de montaje. Desde entonces las ampliaciones de la fábrica se han realizado en pasos; en 1983 con una bodega automatizada, en 1984 con el espacio para el empaque CKD y en 1987 con el montaje para el motor D16 para el nuevo Volvo FH16, una inversión de 200 millones de coronas suecas para la planta de Skövde. En 1990, comenzó el montaje del motor D12.

El montaje de hoy en la fábrica F consiste en los motores HDE13 y HDE16. La planta de motores completa tiene unos 2800 empleados. ¡Feliz aniversario número 40!

Al principio, la fábrica tenía una capacidad de 60.000 unidades.

EN LA PRÓXIMA EDICIÓN de Volvo Group Magazine tenemos la intención de explorar la larga historia de la planta de Volvo CE Arvika.


¿Qué tan bien conoce nuestras marcas?

74

Han pasado muchas cosas desde que el nombre de Volvo se registró por primera vez en 1915. Hoy en día, hay 12 marcas de productos de

Volvo Group. Cada una de ellas tiene su propio perfil e historia.

¿Qué marca de camiones se asocia con la expresión ”ir más allá”?

A. EicherB. MackC. UD

¿Qué trabajo tenía el fundador de Prevost, Eugene Prevost?

A. EbanistaB. AgricultorC. Dueño de una fábrica

¿Qué marca tiene un bulldog en su logotipo?

A. Terex TrucksB. MackC. Dongfeng1

¡GANE UNA CAMISETA HECHA DE ALGODÓN ORGÁNICO!Envíe sus respuestas por correo electrónico a [email protected] antes del 31 de marzo de 2016. Escriba “Quiz” en el asunto. Recuerde incluir su nombre, dirección y el color (ver fotografía) y el tamaño de la camiseta que le gustaría ganar. Tres afortunados ganadores recibirán camisetas de la última colección de productos, hechas 100 % de algodón orgánico con certificaciones (GOTS, FAIRTRADE y LIVING WAGES). Puede encontrar más información en volvomerchandise.com. ¡Buena suerte!

32¿Qué marca es la última incorporación a Volvo Group?

A. SLDGB. SunwinC. Dongfeng

¿En qué año comenzó la historia de Renault Trucks?

A. 1894B. 1904C. 1924

¿Dónde se producen los camiones Terex Trucks?

A. EscociaB. EE. UU.C. Brasil

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¿Cuándo salió de la planta de producción el primer camión Volvo?

A. 1924B. 1928C. 1932

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