HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS O TAMBIN HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA. La gama de necesidades humanas vara desde las ms elementales o de subsistencia, hasta aquellas que son originadas por el lujo o el confort. La nutricin, comunicacin, vivienda, nanotecnologa, seguridad y descanso, son algunas de las necesidades que el hombre desea satisfacer adecuadamente.

Todas las organizaciones humanas o empresas, se incorporan a la sociedad para proveer productos y servicios. El objetivo primordial de la empresa es describir en trminos objetivos el compromiso de lograr la calidad de sus productos y servicios, como respuesta a las exigencias del hombre, quin depende cada vez ms de la manufactura, traducida en diversos bienes.

Para lograr que los productos o servicios cumplan con los requisitos, la empresa se organiza en departamentos y desarrolla diversas actividades, como todo organismo biolgico lo hace por medio de rganos, sistemas y aparatos.

En la lista de funciones de la empresa, se incluye la funcin de calidad. sta es de vital importancia, porque para crecer la empresa, tiene que vender y no vender, si su producto no satisface la necesidad de calidad de los usuarios.

En la funcin de calidad, participan casi todos los integrantes de la empresa; el investigador, estructurando la imagen que debe llevar el producto para satisfacer al usuario; los ingenieros, determinando las especificaciones de calidad; el proceso e instrumentos, para fabricar y medir las calidades; los operarios, adiestrndose en el uso de instrumentos; los especialistas de compras, introduciendo en el proceso productivo los materiales adecuados; los inspectores o supervisores, observando y vigilando el proceso y calificando el producto; el personal de ventas, mediante los distribuidores promoviendo su venta , haciendo considerar a sus clientes, las calidades del producto. En fin, la espiral productiva efecta un conjunto de actividades para incrementar la calidad.

Al observar los elementos que influyen en el proceso, recibimos una informacin que recolectada e interpretada correctamente, nos indica que acciones debemos tomar para su mejora.

Las acciones pueden ser cambios en las operaciones o en los elementos que intervienen. Solo debemos efectuar un cambio a la vez y observar los resultados. Esto nos da la pauta para futuros anlisis y para la toma de decisiones. La variacin de cualquier proceso se analiza en funcin de las causas que intervienen durante su operacin.

As, podemos enlistar una serie de herramientas de control, que nos ayudarn a encontrar la mejora continua, para que el producto merezca ser de calidad: 1.- Hoja de control o chequeo2.- Grficos de control3.- Histogramas4.- Diagrama de Pareto5.- Diagramas de dispersin6.- Diagrama de afinidad7.- Benchmarking8.- Tormenta de ideas9.- Diagrama causa efecto (Kaoru Ishikawa)10.- Diagrama de flujo11.- Diagrama de rbol

1.- HOJA DE CONTROL.La hoja de control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones de determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. De modo general las hojas de recopilacin de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables, de los artculos producidos (Peso, volmen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analicen las siguientes cuestiones: La informacin es cualitativa o cuantitativa. Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documento se har. Cmo se utilizar la informacin recopilada. Cmo se analizar.Quin se encargar de la recoleccin de datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Donde se va a efectuar.

sta es una herramienta manual, en la que se clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura, realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control, son: Investigar los procesos de distribucin. Investigar los artculos defectuosos. La localizacin de los defectos.

2.- GRFICOS DE CONTROL. La obtencin de conclusiones preliminares deducidas de los grficos, incluye indicacin de control o la falta de l y la relacin entre la trayectoria que sigue el proceso y la que se supone debe seguir.A partir de los datos del grfico de control, se obtienen las estimaciones del valor central del proceso y la dispersin del mismo. Si no hay ningn punto que salga fuera de los lmites se dice que el proceso est bajo control; lo que quiere decir, que el proceso se comporta como si no existieran causas atribuibles de variacin.Una regla prctica para decidir que un proceso est bajo control es que no exista ms de un punto fuera de los lmites, considerando 35 muestras o ms de 2, considerando 100. Tambin podemos decir que un proceso est dentro de control, siempre que todos los puntos se encuentren dentro de los lmites de control y que estos puntos no muestren ninguna tendencia.COMPORTAMIENTOS ANORMALES DE LOS GRFICOS DE CONTROL.Corrida: La forma en que los puntos se mueven por arriba o por debajo de la linea central, como lo muestra la figura 1.0. El nmero consecutivo de puntos arriba o debajo de la linea central, es llamada longitud de la corrida. Si la longitud de la corrida es ms de 7, el proceso es juzgado anormal.

LSC 7 puntos consecutivos Promedio

LIC Fig. 1.03.- HISTOGRAMA. El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma permite que, de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeo de un proceso o el impacto de una accin de mejora. La correcta utilizacin del histograma, permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino tambin con base en la dispersin y formas especiales de comportamiento de los datos; su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de recoleccin de datos y los hechos objetivos acaecidos.Los histogramas nos permiten describir los datos obtenidos y observar: La localizacin y tendencia central. La cantidad de datos que hay en cada lectura. La dispersin de datos entre s. La dispersin de los datos, con respecto a una especificacin dada.Cuando un histograma se construye de manera correcta (fig. 2.0,) y es resultado de un nmero suficiente de datos, en general ms de 40, y estos son representativos de la poblacin, proceso o problema, entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamiento, ser una informacin valiosa.

40 - A 30 - i C N 20 - E U 10 - C He 0 - R 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 F Grosor FIG. 2.0El histograma que vemos indica que la mayor cantidad de unidades, se encuentra en el centro y que aproximadamente una cantidad igual de unidades, se distribuye a ambos lados. Muchas muestras tomadas aleatoriamente de datos bajo control estadstico, siguen sta modalidad.4.- DIAGRAMA DE PARETO.Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto, fue dado por el Dr. Juran, en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848 1923), quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin, posea la mayor parte de la riqueza y que la mayora de la poblacin, posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplico ste concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla de 80/20.El Pareto es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efectos que tienen determinados elementos sobre un aspecto.Consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente, el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.La estructura del Diagrama de Pareto es: a).- Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma dimensin, en cuya base debe llevar el nombre del efecto o problema. Estas barras son ordenadas de izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparicin.b).- Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia de aparicin del efecto o problema. c).- Sobre el eje vertical derecho se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para traficar la ojiva O curva).Segn ste concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20 % de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema; A continuacin en la figura 3.0, se observa la estructura bsica del diagrama de Pareto. S 200 - 100% - 100 % A 180 - 90% 95% - 90E i 160 - 80% - 80 D c 140 - - 70 N 120 - - 60He e 100 - 50% - 50C u 80 - - 40I c 60 - - 30D e 40 - - 20N r 20 - - 10I f Nombre del efecto o problema fig. 3.0El objetivo de analizar un diagrama de Pareto, es identificar las causas principales del problema y en funcin de ello, se debe establecer un orden de importancia, permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos, canalizando eficazmente los esfuerzos de las personas que intervienen para atacar las causas ms importantes, ya que si se consigue hacerlas disminuir o desaparecer, se lograra una reduccin significativa en la magnitud del problema. Por lo tanto: El diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de mejoras continuas.El diagrama de Pareto se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora; En la calidad del producto, en la disminucin de tiempos muertos, en la conservacin de materiales, en la adquisicin de los mismos, en el uso de energticos, en la eficiencia de las mquinas y en el uso de los recursos disponibles.Con base en lo mencionado, se enfatizan a continuacin algunos de los beneficios que se derivan del uso de los diagramas de Pareto: a).- Ayuda a identificar las causas de los fenmenos y a ser; alar la importancia de cada una de ellas.b).- Promueve el trabajo en equipo, ya que se requiere que participen todos los individuos relacionados con el rea, para analizar el problema, obtener informacin y llevar a cabo, acciones para su solucin.c).- Canalizar los esfuerzos a las causas importantes.d).- Permite la comparacin antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr las mejoras.e).- Facilita la comunicacin entre los grupos que participan en el anlisis del problema o fenmeno.

5.- DIAGRAMA DE CAUSA O EFECTO (KAORU ISHIKAWA), O ESPINA DE PESCADO.El diagrama de Ishikawa, o diagrama causa efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos, como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas), que influyen en ste resultado.Sus ventajas. Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema, ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre un proceso. Incrementa el grado de conocimientos, sobre un proceso. Ayuda a identificar las causas raz, o causas principales, de un problema o efecto. Ayuda a clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso.

Mtodo de elaboracin.ste es el mtodo de construccin ms comn y consiste en agrupar las causas principales en seis ramas principales; mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinara, equipos, medicin y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo el proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad (de la calidad) final del producto o servicio. De sta manera en problemas especficos, es natural esperar que sus causas potenciales estn relacionadas con alguna de las 6 Ms, de los norteamericanos (los recursos que deben tener todas las empresas). En la figura 4.0, que a continuacin se muestra, podemos observar el diagrama base de ste mtodo o herramienta.

MANO DE MTODOS DE MATERIALES OBRA TRABAJO

PROBLEMA

MAQUINARA MEDIO MEDICIN AMBIENTE Fig. 4.0

A continuacin se da una lista de posibles sub ramas para cada una de las categoras principales de ste mtodo de construccin.Mano de obra o gente. Conocimiento (La gente conoce su trabajo?) Entrenamiento (Estn entrenados los operarios?) Habilidad (Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?) Capacidad (Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo, de manera eficiente su labor?).Mtodos. Estandarizacin (Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo, estn definidas clara y adecuadamente?). Excepciones (Cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, Existe un procedimiento alternativo claramente definido y aprobado?). Definicin de operaciones ( Estn definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?).Maquinaria y equipo. Capacidad (Las mquinas han demostrado ser capaces?). Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, motores, zapatas, cadenas, tren de fuerzas, escapes, tipos de aceites, estaciones, instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias? Herramientas (Hay cambio de herramientas constantemente? stas son las adecuadas a la tarea?). Ajustes (Los criterios y los procedimientos para ajustar las mquinas son claros?). Mantenimiento (Hay problemas de mantenimiento preventivo? Son adecuadas las soluciones?)Materiales. Variabilidad (Se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?). Cambios (Ha habido algunos cambios? Cules?) Proveedores (Cul es la influencia de mltiples proveedores?)

5.- Diagramas de dispersinEn la prctica frecuentemente es necesario estudiar la relacin de correspondencia de dos variables en la bsqueda de las causas de un problema de calidad, y en el reto de innovar un proceso de produccin es comn que sea necesario analizar la relacin entre dos variables ( caractersticas de calidad, variables de proceso etc. ) por ejemplo, puede ser de inters si la variacin de un factor tiene algn efecto en ciertas caractersticas de calidad, es decir, investigar si existe alguna relacin de causa efecto.Si X representa una variable y Y la otra, entonces se colectan los datos en pares sobre las 2 variables (Xi, Ya). Las parejas de datos obtenidos se representan en una grfica de tipo X-Y (o plano cartesiano) y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersin, ver figura 5.8.

Pasos para construir un diagrama de dispersin Obtencin de datos: Una vez que se han seleccionado las variables X,Y que se desea investigar, se colectan los valores de estas parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el correspondiente de la otra se recomienda recolectar al menos 30 pares de datos con la finalidad de que la informacin obtenida sea lo ms confiable posible.Elegir ejes: En general, si trata de descubrir una relacin de causa efecto, la causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se est investigando es la relacin entre dos caractersticas de calidad o entre dos factores o variables entonces en el eje X se anota el que se puede manipular o controlar ms, o el que ocurre primero durante el proceso.Construccin de escalas: Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere el valor mximo y el mnimo de variables. Seleccionar las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada con el mximo y el mnimo de la variable correspondiente. Un error frecuente es la construccin de las escalas en los ejes es hacer que estas incidan en cero, deben iniciar con el mnimo y terminar con el mximo. Cuando las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y a lo ancho del diagrama, no solo en unas pequeas parte.Graficar los datos: Con base a las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un punto cada pareja de valores de la variable.Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectara un punto que ya est graficado, se traza un crculo sobre

6.-Diagrama de afinidad El diagrama de afinidad, referido a veces como mtodo KJ, es unas herramientas que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,..) agrupndose en funcin de la relacin que tiene entre s. Se basa, por lo tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.Es considerado como una clase especial de tormenta de ideas, constituyendo, frecuentemente, esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.VentajasPromueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas/asuntos.Promueve la 2aprovacion de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.

Utilidad Se pretende abordar un problema de manera directa. Se quiere organizar un conjunto amplio de datos. El tema sobre el que quiere trabajar es confuso.

En qu consiste?El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios clasifican varios en diversas categoras. Este mtodo suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota post it y pegarla en una pared los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.Hay que llevar a cabo los siguientes pasos.Constituir un equipo Se rene a un equipo de entre cuatro y seis personas es conveniente la presencia de diversos niveles de experiencia y variedad de perspectivas, con el objetivo de afrontar la sesin con creatividad.Describir el objetivoInicialmente es preciso realizar una declaracin del objetivo que se quiere alcanzar, o del resultado que se espera obtener, dicha declaracin ha de tener un carcter amplio y neutral, claramente entendido y acordado por todos los miembros del equipo.Generar ideas en las tarjetasMediante la tcnica del brainstorm se genera una lista de ideas cada una de las cuales se registra en una nota post it las tarjetas deberan describir conceptos y no contar con una nica palabra cada una.Pegar las tarjetas en la paredSeguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir un orden en particular.Clasificar las tarjetas en gruposSe mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva nadie deben hablar durante esta fase del proceso para asegurar que no existe ninguna forma de influencia entre las decisiones de unos y otros si a alguien no le gusta el lugar en el que otro ubico una tarjeta, no tiene que hacer ms que tomarla y cambiarla de grupo no se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que debera ocupar una determinada tarjeta.Crear cabeceras para cada grupoHay que crear cabeceras para cada uno de los grupos constituidos, dichas cabeceras deberan describir concisamente lo que cada grupo representa una forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular periodstico para cada grupo, las cabeceras no deberan ser de hecho, palabras sueltas y el grupo debera resultar significativo independientemente del contenido de los dems grupos si es necesario, se utilizaran cabeceras para algunos sub-grupos. Dibujar el diagrama de afinidadSe dibujan lneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, sud gruposindicando la relacin existente el resultado final se asemejara bastante a un diagrama organizacional.Esta tcnica se puede utilizar cuando es preciso generar un gran numero de ideas o conceptos y se han de clasificar en categoras.7.- Benchmarking Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Lo que es, lo que no es.Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos, los recursos de resignaran a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante- la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio, tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser reflexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora, ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios, obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.Es un nuevo enfoque administrativo obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios parea permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Categoras de benchmarkingEn la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin, una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comprar estas operaciones internas, debe contarse con facilidad con datos e interrupcin pueden ser tan amplios y completos como se desee, este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no solo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentara o que sea de inters para comprender las practicas provenientes de investigacin externas, tambin puede ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking, ellos cumplirn, o deberan hacerlos, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que esta patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking funcionalNo es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos, exige una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disimiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre empresas disimiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar, por otra parte en este tipo de investigacin se supra el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking genricoAlgunas funciones o procesos en los negocios son las normas con independencia en las disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos, el beneficio de esta forma de benchmarketing la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia de investigador este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas, la necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador , que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarketing genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarketing mas difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

8.-TORMENTA DE IDEASLa tormenta de ideas es una herramienta creada por Alex Osborn que puede ser usada para potenciar la creatividad de su grupo de trabajo.Esta herramienta le ayuda a generar muchas ideas, o posibles alternativas, a partir de las cuales se constituye una decisin de grupo.Los grupos utilizan la tormenta de ideas como una herramienta para construir el consenso.La filtracin reduce la lista de ideas hasta un punto o cantidad manejable o hasta el punto de que se decida sobre un curso de accin.Se utiliza la tcnica de la tormenta de ideas cuando Se vayan a determinar las causas y/o posibles soluciones de los problemas. Se estn planeando las actividades de un proyecto Se vayan a tomar decisiones sobre problemas o a trabajar sobre oportunidades de mejoramiento. Cuando se vayan a tomar decisiones que no son rutinarias y que requieren especial creatividad. Cuando el equipo desea incluir todas las opciones.

Los 6 pasos de la tormenta de ideas 1 Preparacin Establezca un lmite de tiempo para la sesin (generalmente 30 min es suficiente)Identifique un facilitador / registradoSu trabajo es escribir las ideas donde todos puedan verlas (en una pancarta, pizarrn o retroproyector) esta persona tambin promueve la participacin y se asegura que las reglas mnimas de las sesin se cumplan establezca las reglas de la sesin.Algunas reglas propuestasNo criticar las ideas, aun las ms extraas que alguien pudiese mencionar.No edite lo que se dice.Busque mucha cantidad de ideas en esta etapa.La creatividad es la clave promueve ideas salvajes, exageradas y humorsticasConstruya sobre las ideas de los otros (es decir, alguien podra decir algo que ilumine o modifique la idea de otro)2.- determinacin de la metodologaEscoja el mtodo de la rueda libre o el mtodo de turno riguroso.+En el mtodo de la rueda libre, se comparten las ideas simultneamente y las ideas se van anotando en el orden en que van apareciendo.En el mtodo de riguroso turbo, cada persona se somete al turno para ofrecer una idea, en un momento determinado, una persona puede pasar el turno a la persona que tiene ubicada a su derecha y se continua el ejercicio hasta que no haya ms ideas todas son escritas tal como se van produciendoLa eleccin depende de si el grupo es locuaz o es grupo callado.3.- generacin de ideasGenere tantas ideas como sea posible. Ciertos signos le ayudaran a la determinacin de cuando suspender la sesin de tormenta de ideas.Usted puede cambiar la metodologa en cualquier momento que as lo considere y la produccin de ideas sea baja.

Para la sesin cuandoTodas las personas han tenido oportunidad de participarNo se estn ofreciendo ms ideasUsted ya ha hecho un llamado para lograr ms ideasUsted ha dado las gracias al grupo por su aporte y por el tiempo que han dedicado a la sesin.4.- cree filtrosLos filtros son criterios o restricciones que ayudan a evaluar las alternativas. Cuando este creando filtros, usted deber usar cualquier criterio que sea apropiado y aplicable a la decisin especifica que su equipo est buscando.5.- aplique los filtrosAplique los filtros uno a uno a cada idea sobre la lista seala con un marcador de diferente color todas las ideas que no pasen un filtro determinado escoja un color para cada filtro.6.- Concluya la sesin de tormenta de ideasRevise las ideas que sobrevivieron el proceso de filtracin.Pida a algunos miembros del grupo que redefinan cada de ellas para asegurarse que todos los miembros del grupo estn de acuerdo sobre estas ideas y que las van a soportar y apoyar tanto como sea necesario.En este punto el grupo deber escoger un delegado o representante que comunique la informacin a todas las partes interesadas tanto adentro como afuera de la organizacin.10.-Diagrama de flujoEl diagrama de flujo es una representacin grfica que muestra todos los pasos de un proceso este diagrama provee una excelente documentacin de un programa y puede ser una herramienta til para examinar cmo se relacionan unos con otros los pasos de un proceso.El diagrama de flujo utiliza smbolos fciles de reconocer para representar el tipo de operacin realizada. A continuacin se muestra en la siguiente figura la estructura general de este esquema.

Estudiando estos diagramas por lo general se descubren vacos que son fuentes potenciales de problemas estos diagramas pueden ser aplicados en cualquier rea, mayormente utilizados para identificar problemas de un proceso llamado ingenierimaginacion (imaginacin constructiva).

Consejos para elaborar e interpretar un diagrama de flujo Definir claramente los lmites del proceso Utilizar los smbolos ms sencillos posibles. Asegurarse de que cada paso tenga una salida Por lo general solamente sale una fecha de los bloques de proceso de no ser as, podra requerirse el uso de un bloque de decisin.

Entre las ventajas que nos provee el diagrama de flujo estn:Facilita la comprensin del proceso, al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el diseo de uno alternativo.Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.Pone de manifiesto las relaciones proveedor-cliente, sean estos internos o externos.

11.-Diagrama de rbolConceptosEl diagrama de rbol o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas ramas). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzaran gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.VentajasExhorta a los integrantes del equipo a ampliar a su modo de pensar al crear soluciones.Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y subtemas Generales de una tarea.Mueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real.UtilidadesDescomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos.Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.En la siguiente figura se muestra un diagrama de rbol.

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