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Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

hacia una nuevateoría de la empresa

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

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ACIA

UNA

NUEVATEORÍA

DE

LA

EMPRESA

noviembre 2000©

Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de NavarraISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 3

Índice

¿Por qué existen las empresas? ................................................................. 5La transacción con incertidumbre ............................................................. 9

La aparición del ”coste de transacción” .............................................. 10Transacción, propiedad y contratos .................................................... 13La asimetría de información ................................................................ 15El problema de la eficiencia con incertidumbre ................................ 16

Los institucionalistas neoclásicos ........................................................... 19La empresa como contrato de mercado ............................................. 21La empresa como contrato de jerarquía ............................................ 25La empresa como tratado .................................................................... 27Límites y posibilidades del institucionalismo neoclásico ................ 31

Una visión cibernética de las instituciones ............................................ 32Cibernética y evolución ........................................................................ 32Una visión evolucionista de la empresa ............................................. 38La visión cibernética de los austríacos ............................................... 42

La visión estratégica de la empresa ........................................................ 47El descubrimiento de la importancia de la estrategia ...................... 47La planificación contable ..................................................................... 49La planificación estratégica ................................................................. 53La dirección estratégica ....................................................................... 59

Una teoría convergente ............................................................................. 66La empresa como núcleo de competencias ....................................... 66El enfoque basado en los recursos ..................................................... 69

Conclusión ................................................................................................. 72Bibliografía ................................................................................................. 76



4 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nota Biográfica

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría es catedrático de Economía y Pro-fesor Ordinario de la Universidad de Navarra. Académico correspondientede la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Profesor "Ho-noris causa" de la Universidad Católica de Buenos Aires. En la actualidad esSubdirector del Instituto Empresa y Humanismo.


¿Por qué existen las empresas?

A partir de 1970, el concepto deempresa1, que apenas dos déca-das atrás se consideraba un temasecundario e irrelevante, pasó aconvertirse en uno de los de ma-yor interés en la moderna teoríaeconómica. Desde unos años an-tes, el clásico supuesto de que losagentes económicos toman susdecisiones con información per-fecta había empezado a plantearproblemas cada vez más comple-jos y difíciles de resolver. No eraposible seguir ignorando quetodo agente humano se ve obli-gado a tomar decisiones en un en-torno que se caracteriza por unelevado grado de incertidumbre.Resultaba cada vez más difícilsostener que una realidad tancompleja como la empresa pu-diera reducirse a un sencillo pro-blema de decisión consistente endeterminar un máximo, cuando sedispone de información perfecta.La aparición de las escuelas denegocios había puesto de mani-fiesto que, en la práctica, el em-presario no se guía por ese tipo deracionalidad tan abstracta y sim-

plificadora, sino que se ve obli-gado a resolver situaciones alta-mente complejas, con un elevadogrado de incertidumbre. El pro-blema consistía en que, desde elpunto de vista de la teoría econó-mica vigente, esa conducta no separecía nada a la que los econo-mistas llamaban racional. De to-das maneras, hacía tiempo que al-gunos economistas, como porejemplo Keynes, habían soste-nido que los empresarios actua-ban más bien por vitalismo, quesiguiendo las pautas de racionali-dad de los modelos teóricos dedecisión.

Es fácil darse cuenta de que elprincipal obstáculo para dar en-trada a la incertidumbre en la teo-ría económica era precisamente elconcepto de racionalidad sobre elque esta última había sido cons-truida. ¿Qué tipo de racionalidadse le puede suponer a un empre-sario que toma una decisión sindisponer de información perfecta?Los modelos de racionalidad car-tesiana, o más bien kantiana, enlos que se fundamenta la teoríaeconómica neoclásica presentanno pocas y graves limitaciones a1. Vid. Silva, F. (1985).




la hora de explicar la conducta delempresario.

Desde una visión global yaproximada del funcionamientode la economía, puede que la sim-plificación que la teoría neoclá-sica hace de la conducta del em-presario fuese metodológica-mente suficiente, como sostiene,por ejemplo, Friedman, pero dehecho convierte la teoría de laempresa en una trivialidad. Todoparecía sugerir que había llegadoel momento de proceder al revés,¿por qué no interesarse por la em-presa en sí misma y, a partir deahí, descubrir como se relacionacon el mercado? Es decir, habíallegado el momento de respondera la pregunta que se hiciera Ro-nald Coase en la década de losaños treinta: ¿por qué la empresa,y no el mercado?

Todo parecía sugerir que, parahacer frente a la falta de racionali-dad que supone decidir cuandono se dispone de información per-fecta, el agente se apoya en elmarco institucional en el que ac-túa. Los empresarios no tomanlas decisiones en el vacío, sino enel seno de una organización y conlas rutinas propias de cada em-presa. Sin ese apoyo, la racionali-

dad humana quedaría en una puraabstracción, sin ninguna referen-cia concreta, y se convertiría enuna quimera sin aplicación posi-ble. El lenguaje, la cultura, las le-yes, forman un entramado de ins-tituciones imprescindible para en-tender cómo funciona la racionali-dad humana. La empresa no po-día quedar reducida a una teoríaabstracta de la decisión, sino quese hacía necesario estudiar su di-mensión institucional y organiza-tiva. En otras palabras, había quedar cabida al aspecto cultural ehistórico de la acción humana.Sólo sobre estas bases sería posi-ble elaborar una nueva y más sa-tisfactoria teoría de la empresa.

Ante esta necesidad de propor-cionar una explicación del carác-ter institucional de la empresasurgieron dos alternativas. Por unlado, los partidarios del enfoqueneoclásico sostienen que la racio-nalidad cartesiana es suficientepara dar una explicación satisfac-toria. Por otro lado, hay quienessostienen que esa vía ha quedadocerrada, y que la explicación de loinstitucional requiere de un nuevomodo de entender, no solo el con-cepto de la racionalidad, sino latotalidad de la acción humana. A




los primeros los denominaremosinstitucionalistas neoclásicos, y alos segundos institucionalistas ci-bernéticos. Ambas posturas pre-tenden dar respuesta al tradicionalenfrentamiento entre los que ex-plican el orden social en clave indi-vidualista y contractual, que seríala postura, por ejemplo, de Hob-bes, Rousseau, o Cournot, y losque prefieren explicarlo mediantealguna forma de historicismo,como puede ser el caso de Hume,Smith, Burke, Marshall, etc.

Los partidarios del institucio-nalismo neoclásico2 sostienenque no es necesario recurrir, comohabían hecho los que ahora reci-ben el nombre de institucionalis-tas clásicos, por ejemplo, Veblen,Commons, Parsons, o Selznick, auna extraña mezcla de teoría polí-tica, economía, y sociología3, sinoque basta con seguir el métodocartesiano4. En cualquier caso,sólo el mismo hecho de plan-

tearse la necesidad de dar una ex-plicación del aspecto institucionalde la empresa representa un im-portante paso. Mientras el neocla-sicismo primitivo ni siquiera con-sideraba la existencia de las insti-tuciones, o las entendía como res-tricciones a la libertad y racionali-dad del individuo, el nuevo enfo-que las entiende como una ayudaa la racionalidad de un individuoque actúa con incertidumbre. Deesta forma, se viene a reconocer latesis clásica de que la racionali-dad humana sólo es posible en elseno de algún tipo de comunidad.El problema es que se trata de uncamino muy peligroso, ya queacaba por poner en duda la racio-nalidad que constituye la base delmismo paradigma neoclásico.

Los partidarios del institucio-nalismo cibernético prefieren su-poner que el agente económicoactúa como un sistema abierto.Es decir, que no dispone de unaracionalidad completa y cerradasobre sí misma, sino que la vamejorando en la medida en queactúa; que aprende al interaccio-nar con su medio. Esta es la víaque proponen para recomponer lafractura entre racionalidad teó-rica y práctica que había generado

2. Vid. Khalil, E. L. (1995).

3. Vid. DiMaggio, P. J. y Powell W. W.(1991), p. 2.

4. En el fondo están convencidos de queno existe más que la razón teórica, y quela razón práctica, si existe, puede ser re-ducida a la primera.




el cartesianismo. La dificultad delenfoque cibernético es que la per-feccionabilidad de la acción delagente, la mejora de su racionali-dad, exige una concepción teleo-lógica de la acción humana. Anteesta dificultad, la mayoría de losinstitucionalistas cibernéticos sehan inclinado por la solución evo-lucionista, que, de un modo máso menos encubierto, escamotea elproblema del sentido de la acciónhumana. La tesis evolucionista,aún dentro de lo puramente bio-lógico, no ha dejado de plantearproblemas, con lo que no tienenada de extraño que en el ámbitode la acción humana éstos se ha-gan considerablemente mayores.En cualquier caso, la tesis evolu-cionista no deja de ser un enfoquecibernético, aunque más redu-cido de lo que sería de desear. Nocabe duda de que ha abierto uncamino mucho más flexible que elneoclásico para estudiar la activi-dad empresarial.

Hasta hace poco, por razonesque ahora no interesan, la teoríade la empresa estaba dividida endos enfoques que seguían cami-nos separados. Por un lado, la lla-mada teoría económica, que estu-dia la empresa en función del

equilibrio del mercado, y por otrolado, la llamada teoría de la direc-ción, que estudia la eficiencia delos procesos que se desarrollanen su seno. Es decir, un enfoquepropio de los economistas, queestudia la empresa desde fuera, yotro, propio de los directivos, quela estudia desde dentro. Las nue-vas teorías institucionalistas hancomenzado a cerrar esa brecha, yaque exigen darse cuenta de queno cabe una separación tan rígidaentre lo que sucede dentro y fuerade la empresa.

También en el ámbito de lasteorías de la dirección, a partir delos años setenta se han generadonuevos enfoques que se muevenhacia una clara convergencia conlos principios básicos de las teo-rías institucionalistas de la em-presa. En muchos aspectos, am-bas teorías se empiezan a hacerindistinguibles. Una de las clavesque ha impulsado la aparición delas nuevas teorías de la direcciónha sido, sin duda, una mejor com-prensión de lo que ahora se co-noce como conducta estratégica.Algo muy relacionado con la in-certidumbre propia de la dualidadacción y reacción, que constituye




la esencia de la visión cibernéticade la acción humana.

El individualismo metodoló-gico había reducido toda la ri-queza de la conducta estratégica aalgo tan simple como una con-ducta maximizadora. La direccióncientífica se limitaba a suponerque el directivo sigue una simpleconducta de adaptación a un me-dio que no controla, y que le pro-porciona toda la información ne-cesaria para determinar la racio-nalidad de sus decisiones de go-bierno. La necesidad de estudiarcómo hay que gobernar en situa-ciones de incertidumbre ha provo-cado el descubrimiento de que lamisma riqueza de las estrategias

posibles, constituye la esenciamisma de una buena teoría de ladirección.

Las teorías de la dirección, quehasta entonces sólo se habíanpreocupado de lograr el controlde las organizaciones y la supre-sión de conflictos, empezaban apercibir que estrategia y organiza-ción se implican mutuamente, yque la racionalidad que preside labuena marcha de una organiza-ción de algún modo se escapa atodo planteamiento que pretendaun control excesivo. La racionali-dad práctica se resiste a quedarencerrada en un simple esquemamental.

La transacción con incertidumbre

Un modelo de transacción en-tre individuos que se supone quedisponen de información com-pleta no presenta problemas, yaque ninguna de las partes puedeequivocarse en el logro de sus in-tereses. Desde este punto devista, la teoría neoclásica no con-templa un intercambio real, sinomás bien la decisión de un agenteque puede determinar, sin ningún

error ni obstáculo, lo que le re-porta más ventaja. En realidad,esos intercambios no serían másque deducciones lógicas encami-nadas al logro de una distribuciónde recursos que proporciona lamáxima ventaja a todos los agen-tes, o el mayor bienestar posiblede la sociedad. Algo parecido a loque hace un jugador de solitarios,que va ordenando los naipes se-




gún unas ciertas normas, hasta lo-grar la combinación ganadora. Po-dría decirse que el agente neoclá-sico solo intercambia consigomismo. Según ese punto de vista,se trata de transacciones de costenulo, que se corresponden consimples operaciones mentales.Ahora bien, en las transaccionesreales, las que desbordan las sim-pl ificaciones neoclásicas, elagente no tiene información per-fecta acerca de lo que le conviene,ni puede dar marcha atrás si tomauna decisión equivocada. Son portanto transacciones costosas, nosimples deducciones mentales,sino que implican riesgo o posibi-lidad de equivocación. Para llevaradelante una transacción de estetipo, el agente tiene que indagar,reunir información, y al finalnunca podrá estar totalmente se-guro de que sea lo más conve-niente.

Como el punto de partida delos institucionalistas neoclásicoses que el agente se mueve en unmundo de incertidumbre, dondela información es un bien escaso,se hace necesario eliminar el su-puesto de que las transaccionesse realizan sin costes.

La aparición del ”coste de transacción”

Un individuo racional, en elsentido neoclásico, que se mueveen un ambiente de incertidumbre,para realizar una transacción ne-cesita adquirir información. Enseguida se da cuenta de que haytransacciones que se pueden rea-lizar con muy poca información, yotras que requieren una cantidadenorme. Esto llevó a Coase5 a de-finir un “coste de transacción” entérminos de la información nece-saria, ya que es la responsable,desde este punto de vista, de lamayor o menor dificultad de lle-varla a cabo.

Es fácil darse cuenta de queCoase mantiene una concepcióncartesiana de la racionalidad. Se-gún su criterio, las transaccionesmás simples son aquellas en lasque el agente puede actuar demodo más rac iona l , con l amáxima información, o con un mí-nimo de “coste de transacción”.Es decir, toma como paradigma

5. Vid. Coase, R. (1937). Este artículo per-maneció casi ignorado hasta comienzosde los años setenta. En realidad no sehabla de costes de transacción sino másbien de “marketing cost”.




un individuo con información per-fecta que actúa con plena raciona-lidad, ya que conoce todas lasconsecuencias de sus acciones.La incertidumbre representa unaruptura de ese aislamiento, quelleva a la necesidad de adquirir in-formación, que es entendidacomo un coste. Conviene insistiren que para Coase, el agente nodeja de ser racional, aún en incer-tidumbre. Una cosa es la raciona-lidad, como atributo del indivi-duo, y otra la información, comomercancía que se adquiere en elmercado.

Según el planteamiento deCoase, las transacciones fácilesde realizar serían las propias delmercado, el ámbito básico y natu-ral de la racionalidad humana. Elproblema es que en ese ámbitosolo se podrían conseguir produc-tos muy simples, como los frutosde la naturaleza. No sería posibleobtener productos artificiales ycomplejos, como, por ejemplo, unautomóvil, ya que los costes detransacción necesarios para lo-grarlos serían prohibitivos. Estoquiere decir lo siguiente. Si sólohubiese mercado, para conseguirun automóvil lo primero sería di-señarlo cada uno por su cuenta,

luego obtener en el mercado to-dos y cada uno de sus componen-tes, y finalmente montarlo unomismo. Esto plantearía muchosproblemas: no habría piezas yahechas y acabadas, con lo que ha-bría que encargarlas, y lograr quese fabricaran con las condicionesadecuadas, y en el tiempo opor-tuno, etc. Todo esto representaríaun número enorme de transaccio-nes a realizar y los costes resul-tantes serían prohibitivos. Parasalvar esta dificultad surge la em-presa que, según Coase, consisteen un agente que se encarga dediseñar y poner en marcha una or-ganización que construye el auto-móvil, fuera del mercado y, unavez acabado lo ofrece como unamercancía. La empresa, al impo-ner un esquema de funciona-miento y una jerarquía que noexiste en el mercado, logra unanotable reducción de los costesde transacción necesarios para laobtención de un producto com-plejo. En resumen, según Coase,las instituciones existen como unmodo de abaratar los costes detransacción. Unos costes perfecta-mente previsibles, al alcance de laracionalidad de cada individuo,que llevan a crear las empresas




como un modo de reducirlos. Esdecir, las empresas, y en generallas instituciones, no son más queinstrumentos al servicio de la ra-cionalidad individual.

Queda claro que Coase, deacuerdo con los axiomas funda-mentales de la metodologíaneoclásica, supone que la situa-ción natural o de partida es elmercado; conjunto de individuosracionales, interesados en el logrodel mayor bienestar, que tomansus decisiones en forma descen-tralizada. Como alguien ha dichono sin cierta ironía6, según Coase,“en el principio era el mercado”.En ese ámbito básico e inicialsólo se puede intercambiar lo queya se tiene, lo ya producido. Peroresulta muy costoso lograr lo quetodavía no existe, la propiedad fu-tura, lo todavía no producido queexige colaboración y decisionessubordinadas a un proyectoúnico. Conscientes de esta limita-ción, los agentes racionales dise-ñan las empresas, que permitenreducir esos costes de transac-ción.

Resulta sorprendente que esteesquema sea casi idéntico al em-

pleado por Hobbes en el sigloXVII para explicar la aparición dela sociedad. Si sólo hubiese indi-viduos racionales e interesados,el resultado sería una vida libre,pero mísera, insegura y breve. Encambio, si se acepta la jerarquía yla planificación, el bienestar seráconsiderablemente mayor, perolos individuos perderán su liber-tad de iniciativa. Hay, además,una contradicción en la maneraque tiene Coase de justificar laaparición de la empresa. Si apare-cen con la finalidad de abaratarcostes de transacción, podría su-ceder que las transacciones demercado tuviesen bajo costecomo resultado de la presencia deempresas que previamente loshan abaratado, con lo que no que-daría claro si las empresas sonconsecuencia del mercado, o alrevés. No se puede establecer sies la racionalidad del individuo laque lleva a la racionalidad de laempresa, o al revés.

No parece posible que las tran-sacciones puedan realizarse en unvacío institucional. El mismo mer-cado no es posible sin el apoyo deinstituciones como la propiedad,el contrato, la empresa, el dinero,etc. No existe algo parecido a un6. Vid. Williamson, O. (1985), p. 87.




“nivel cero de instituciones”, quese pueda tomar como punto departida para medir costes de tran-sacción. No se puede decir a priorique la transacción de mercadosea la de menor coste. Como yaseñaló Prony7, el coste es relativoa la situación y finalidad de latransacción, lo cual es función delmarco institucional donde se de-sarrolla. Ni tan siquiera quedaclaro que la necesidad de adquiririnformación sea un coste. No sepuede asegurar que aprender aleer sea un coste. Más bien pareceque el coste sería permaneceranalfabeto.

Coase piensa que desgraciada-mente el hombre no puede vivirsólo, y no le queda más remedioque asumir el coste que suponevivir en sociedad. Su ideal seríauna sociedad en la que los costesde transacción se fuesen redu-ciendo continuamente hasta vol-ver al inicial paraíso individua-lista, en el que cada uno pudiera

dedicarse a sus intereses, sin con-tar con los demás. Una idea quede otro modo ya había expresadoMarx. También Herbert Simon,unos años después que Coase,presentaría su concepción de laempresa como un modo de supe-rar lo que él llama racionalidad li-mitada del agente neoclásico.

Transacción, propiedad y contratos

Casi desde el principio, Coasese vio involucrado en las comple-jas relaciones existentes entre elderecho y la economía. Enseguidase dio cuenta de que la transac-ción sólo es posible con el auxiliodel contrato, lo cual a su vez su-pone la existencia del derecho depropiedad. En otras palabras, nole quedó más remedio que enfren-tarse con el nada fácil problemade la relación que existe entre loscostes de transacción y los dere-chos de propiedad8.

En un mundo en el que la in-formación fuese perfecta, no ha-bría costes de transacción. Laasignación óptima de recursos o

7. Matemático francés del siglo XIX quepuso de manifiesto cómo la división deltrabajo, en la elaboración de las tablasde logaritmos, depende del modo en quedesee realizarse, y puede adaptarse a lahabilidad de los que tengan que elabo-rarlas.

8. Este enfoque ha sido el origen del lla-mado “análisis económico del Derecho”.Vid. Coase, R. (1960).




máximo bienestar posible estaríaracionalmente asegurada. En esemundo no habría necesidad es-tricta de derechos de propiedad.Nadie desearía tener lo que no es-tuviese seguro que le proporcio-nase la mayor ventaja. Las empre-sas producirían la misma cantidady con igual eficiencia, tanto si elcapital contratase al trabajo,como a la inversa. El problema se-ría que al ser innecesaria la pro-piedad, tampoco quedaría claroque existiese motivación para lle-var a cabo las transacciones. Esemundo estático, donde toda posi-bilidad estaría dada, contrastacon un mundo con incertidumbre,con costes de transacción, dondela asignación óptima de recursosno está asegurada; ni tan siquieratiene mucho sentido plantearsesu existencia. Son muchas las po-sibles asignaciones de los recur-sos, y todas ellas dependen delmodo en que se hayan estable-cido los derechos de propiedad.Los mismos costes de transacciónse convierten en algo relativo. Elsupuesto de que necesariamentetiene que existir un máximo deeficiencia productiva y distributivaes propio de una racionalidad car-tesiana, o mejor dicho leibni-

tziana. Algo que se correspondecon un mundo de informaciónperfecta, el mejor de todos los po-sibles, donde todo problema sóloadmite una solución.

En cualquier caso, el conceptode propiedad tiene más sentidoen la actividad que se desarrollaen la empresa, que en la que selleva a cabo en el mercado. Mien-tras las transacciones de mercadose pueden realizar casi instantá-neamente, ya que se trata de latransmisión de una propiedadperfectamente definible, la pro-ducción hace relación a una pro-piedad futura que exige el com-promiso de un tipo de conductaque se realiza con el paso deltiempo. La transacción propia dela empresa no se refiere a un pro-ducto ya acabado, ni mucho me-nos a una decisión óptima, sino aun proceso siempre mejorableque requiere apoyarse en un sen-tido mucho más pleno y creativode lo que es el derecho de propie-dad9.

9. Como puede verse, el concepto depropiedad tiene más sentido en una vi-sión más plena del concepto de raciona-lidad.




Una transacción sin costes, coninformación perfecta, sin necesi-dad de propiedad y por tanto sinmotivación, podría ser más propiade un espíritu puro que de unhombre. Aunque no está claroque un espíritu tenga necesidadde realizar transacciones. Desdeun enfoque espiritualista, o másbien racionalista, de la economía,es lógico que la transacción se en-tienda como un coste. Pero, desdeuna visión realista de la econo-mía, la acción humana suponecorporalidad, es decir, dimensiónhistórica, y exige de instituciones,no para volver a la cerrazón deuna supuesta racionalidad indivi-dualista, sino para posibilitar unamanera más plena de ser.

La asimetría de información

Otra consecuencia de recono-cer la existencia de la incertidum-bre en la acción humana es acep-tar que la distribución de la infor-mación no es homogénea. Hayunos agentes que en determina-dos aspectos tienen más informa-ción que otros. Lo que uno ignora,el otro lo sabe. En ese mundo, haymotivación para intercambiar in-formación y realizar todo tipo detransacciones. Se plantea enton-

ces la distinción clásica entre po-der y saber, entre los que mandanque algo se haga, y los que sabencómo se puede hacer eso quequieren los que mandan. Se haceentonces necesario algún tipo dejerarquía que dé unidad a la ac-ción conjunta. Una jerarquía quede un modo u otro se apoya en loinstitucional.

Cuando alguien llega a un ta-ller mecánico para que le arreglenel automóvil, por lo general nosabe tanto de mecánica como elempleado del taller, ni tampocosabe cómo esa persona va a pro-ceder a la reparación, si lo harábien y rápido, o mal y lento. En re-sumidas cuentas, no tiene infor-mación perfecta, y no le quedamás remedio que fiarse del mecá-nico, y esperar que lo haga de lamanera más correcta y en el me-nor tiempo posible. Este pro-blema de asimetría de informa-ción genera lo que los neoclásicoshan dado en llamar “problema deagencia”10, donde se distingue en-tre un “principal”, que ordena ymanda, y un “agente”, que obe-dece y realiza. Se plantea enton-

10. Vid. Pauly, M. (1968), Akerlof, G.(1970).




ces lo que llaman “riesgo moral”,es decir, la posibilidad de ser en-gañado, de no recibir el servicioen los términos que se esperaba.Como puede verse, se trata deotra manera de enfocar la natura-leza del coste de transacción.

Los institucionalistas neoclá-sicos justifican la existencia de lajerarquía en el seno de la empresapor la existencia de este pro-blema. Según esa explicación, elriesgo moral es más alto cuantomayor es la probabilidad de quela transacción no se vuelva a repe-tir; por ese motivo la empresa es-tablece una relación regular y es-table entre e l pr inc ipal y e lagente, de tal modo que sea posi-ble una continuada inspección ycontrol en el modo de ejecutar, yel riesgo moral se reduzca nota-blemente. Como puede verse, setrata de una variante de la mismaidea de que la empresa existecomo un modo de reducir los cos-tes de transacción.

Este principio de reducción delriesgo moral ha sido también em-pleado para explicar otros rasgosy comportamientos de la em-presa. Por ejemplo, la separaciónentre la dirección y la propiedad,

típica de las grandes empresas,exige que un “principal”, la pro-piedad, encargue a un “agente”, ladirección, que lleve adelante la ta-rea de gobernar la empresa. Esetipo de propiedad, fragmentadaen una multitud de accionistas,por lo general no tiene ni capaci-dad, ni dispone de tiempo, paracontrolar perfectamente a los di-rectivos, planteándose así un pro-blema de “riesgo moral”, ya quelos directivos pueden engañar alos propietarios, persiguiendo suspropios fines. Para reducir eseriesgo se establece que el preciode un mercado, la cotización enBolsa, actúe como medio de con-trol de la conducta de los directi-vos. Prueba de las ambigüedadesde la explicación neoclásica de lasinstituciones es que en este casosería un mercado, la Bolsa, el en-cargado de reducir los costes detransacción con los directivos.

El problema de la eficiencia con incertidumbre

Ya hemos visto que cuando sesuprime la hipótesis de informa-ción perfecta, la eficiencia de-pende de la motivación, y, en con-




secuencia se hace relativa. Estefue el descubrimiento que hizoLeibenstein cuando expuso su co-nocida teoría de la “eficiencia X”.

Según Leibenstein, la incerti-dumbre sobre las conductas quese desarrollan en el interior de lasempresas no es constante, sinoque varía dentro de un cierto mar-gen. No es necesario hacer gran-des estudios para darse cuenta deque existen oscilaciones en el ren-dimiento personal y colectivo deltrabajo. Como ya había señaladoElton Mayo no es posible estable-cer óptimos de conductas produc-tivas, como había pretendido Ta-ylor, sino que éstas dependen dela estructura social de cada grupohumano. Algo que ya se conocíadesde tiempos de Prony, y sobrelo que ha vuelto a insistir Chan-dler. No existe posibilidad de rea-lizar un diseño objetivo de una or-ganización. No hay un solo modode llevar a cabo el trabajo, ni si-quiera es posible mantener siem-pre el mismo grado de eficiencia.

No existe, por tanto, una moti-vación óptima que se correspondacon ese hipotético rendimientoproductivo máximo propio de unmundo de información perfecta.La motivación es una realidad

compleja que sólo existe en unmundo de incertidumbre, y queescapa a las limitaciones de unenfoque excesivamente abstractode la racionalidad humana. Supo-ner que los agentes tratan de re-ducir los costes por unidad deproducto para una escala dada deproducción, implica que la moti-vación de los agentes es siemprela máxima posible.

En un mundo real, con asimetríade información, la motivación varíade unos agentes a otros. La moti-vación de un agente no es siemprela misma, y la motivación de unoinfluye en la de otro. No se ajustapor tanto a la realidad suponer quea cada empresa le corresponde unafunción de producción objetiva, yaque la relación entre los insumos yel producto depende de la motiva-ción, y ésta de los estados psicoló-gicos, tanto individuales como co-lectivos. No se puede dar por su-puesto, como hacía Taylor, que esposible crear las condiciones paraque un individuo realice siempre elmáximo esfuerzo posible. La su-puesta conducta maximizadora delos agentes es más bien algo ex-cepcional, una casualidad que enalgún momento y de modo efímerose podría alcanzar; lo ordinario es




actuar por debajo del máximo teó-rico posible. Para Leibenstein, loque sucede con la eficiencia es algoparecido a lo que ocurre con el di-lema del prisionero, donde la faltade información perfecta impide al-canzar la solución óptima. Nuncase llega a sacar el máximo partido atodos los recursos de que efectiva-mente dispone una organizaciónproductiva.

La solución que propone Lei-benstein es la puesta en marcha deuna especie de mecanismo de con-trol que presione al máximo sobrela motivación de los empleados.En su opinión, hay tres niveles deeficiencia en las organizaciones: a)el que se deja llevar por las rutinas,las convenciones y los hábitos. b)el guiado por el cálculo parcial eimperfecto, y c) y el guiado por elcálculo completo y perfecto. El másreducido sería el nivel a), que sebasa en la cooperación y en la je-rarquía, el más elevado sería el ni-vel c) que se basa en la individuali-dad y la racionalidad. El paso de unnivel a otro depende de la presiónexterna. Sólo si la presión externaes muy alta hay un cambio efectivoen la conducta de los individuos.Por ejemplo, dice Leibenstein, sólo

un ataque grave de corazón (costeexterno muy elevado) lleva alagente a dejar de fumar (coste in-terno). Según esta visión, el mer-cado actúa como un mecanismo depresión externa que permite lograrque los agentes eleven el nivel deeficiencia de sus conductas. Unaempresa alcanzará la máxima efi-ciencia cuando la competencia seatan fuerte que amenace la propiasupervivencia de la empresa.

Según Leibenstein, sólo la pre-sión exterior del mercado, última“ratio” neoclásica, puede engendrarel nivel de motivación suficientepara alcanzar la máxima eficiencia.Pero por otro lado, se da cuenta deque la estructura empresarialtiende a elevar los costes y a dismi-nuir la eficiencia productiva. Posi-ción que contrasta con la de Coase,para quien el mercado es inefi-ciente para organizar la produc-ción de mercancías complejas,mientras que sólo la empresapuede llevarla a cabo con una nota-ble reducción de los costes de tran-sacción. Contraste que pone demanifiesto una vez más las dificul-tades de los neoclásicos para en-frentarse con todo fenómeno quesupere lo estrictamente individual.




Los institucionalistas neoclásicos

Coase dejó planteadas dos pre-guntas simétricas: ¿si los merca-dos son tan eficientes, por quéhay transacciones que se realizancon la ayuda de las estructuras je-rárquicas? ¿Si la jerarquía es uninstrumento tan poderoso de or-ganización, por qué no toda laproducción se realiza en el senode una sola empresa grande? Laintuición básica que hay debajode estas dos preguntas es quemercados y jerarquías se conside-ran modos alternativos de coordi-nar la producción. La elección deuna u otra forma depende de loscostes de transacción. Esto su-pone que hay dos tipos de rela-ción contractual para llevar ade-lante la coordinación.

La naturaleza de la empresavendría a ser, según Coase, untipo especial de contrato cuyorasgo característico es el estable-cimiento de una jerarquía para re-ducir la fuerte incertidumbre queacompaña a las transacciones deproducción. Mediante este di-seño contractual, los propietariosponen sus recursos a disposiciónde los directivos para, de estemodo, lograr una producción mu-

cho más eficiente que la que seobtendría bajo el simple meca-nismo de coordinación de lastransacciones de mercado. La je-rarquía vendría a sustituir al me-canismo de precios en la asigna-ción de recursos que se realiza enel seno de la empresa. Sería la en-cargada de supervisar el procesode producción de acuerdo con loestablecido en los contratos cons-titutivos de la empresa.

Las transacciones propias deun contrato de empresa no se rea-lizan instantáneamente, sino a lolargo de periodos muy dilatadosde tiempo. Un obrero no entregatoda su capacidad de hacer en elinstante de firmar el contrato,sino que lo hace día a día, durantelos años que trabaje en la em-presa. Ni tampoco entrega un pro-ducto acabado, sino una poten-cialidad, que se va realizandopoco a poco, con la colaboraciónde muchos otros factores, quetambién se actualizan con eltranscurso del tiempo. Este modode realización progresiva es lo queexige que en los contratos de em-presa se constituya una jerarquíaque decida en cada momento




como actualizar esas potenciali-dades. No es posible definir, en elmomento de la firma del contrato,la conducta futura que debe se-guir el obrero, en todas y cada unade las circunstancias que se leplanteen en el día a día de la em-presa. Pero sí se le puede exigirque acate las decisiones de unajerarquía que le irá indicando loque debe hacer en cada mo-mento.

Así como el dinero, mediantesu “liquidez” o capacidad de sim-bolizar todas las cosas, permiteabaratar los costes del trueque, laflexibilidad del contrato de em-presa permite hacer frente a laalta incertidumbre que acompañaa los procesos de producción.Pero del mismo modo que la li-quidez del dinero exige como con-trapartida la estabilidad11 de suvalor, la flexibilidad del contratode empresa exige como contra-partida la estabilidad de la jerar-quía. Dinero y empresa, en cuantoinstituciones que permiten supe-rar la incertidumbre del tiempo,

necesitan estabilidad, ya que sufunción es prestar apoyo a unasrelaciones que se van perfeccio-nando con el t ranscurso deltiempo, pero que también puedenir empeorando. Por eso, ni el di-nero, ni la empresa, tienen sen-tido en un mundo donde los cos-tes de transacción fuesen nulos, olo que es lo mismo, donde la in-formación fuese perfecta.

Los institucionalistas neoclá-sicos1 2 comparten la idea deCoase de que la empresa sólopuede entenderse como resultadode una conjunción de decisionesde individuos racionales que tra-tan de reducir los costes de tran-sacción. Esto quiere decir que es-tán de acuerdo en que la empresatiene estructura contractual. Peroa partir de ese punto hay diversi-dad de opiniones: hay quienes seseparan de Coase para mantenerque el contrato de empresa no sedistingue esencialmente del mer-cado, y quienes comparten conCoase que se trata de un tipo dife-rente de contrato. Para los prime-ros, la empresa no sería más queun tipo especial de mercado, y en

11. Desde un cierto punto de vista, la in-flación, o falta de estabilidad del valordel dinero, supone una incesante revi-sión encubierta de los contratos existen-tes en una sociedad.

12. Vid. Foss, N. (1994), Groenewegen, P.y Vromen, J. (1997).




su seno no habría jerarquía; paralos segundos, lo propio de la em-presa sería la existencia de una je-rarquía constituida contractual-mente. Por supuesto, existenotras posturas intermedias quesostienen que la empresa vendríaa ser un híbrido entre mercado yjerarquía. A continuación se expo-nen las tendencias más represen-tativas de estos enfoques.

La empresa como contrato de mercado

A algunos neoclásicos les pa-rece que Coase introduce un con-cepto, el de jerarquía, que no seajusta al individualismo metodo-lógico propio del paradigmaneoclásico. En su opinión, es sufi-ciente con el simple contrato demercado para dar una explicaciónsatisfactoria de la existencia de laempresa.

En esta línea se mueve el razo-namiento de Alchiam y Demsetz13.Según estos autores, la empresa

no es más que una coalición depropietarios que, con el fin de sa-carle rendimiento a sus recursos,se ven obligados a emplear unafunción de producción no separa-ble. Es decir, una función de pro-ducción que no permite estable-cer una correlación directa y sen-cilla entre lo que cada uno aportay lo que le correspondería recibir.Esta indeterminación en la asig-nación de derechos hace quecualquiera que fuese la retribu-ción acordada, siempre habría laposibilidad de que algunos miem-bros de la coalición redujeran sucontribución al esfuerzo colectivo,sin dejar por ello de percibir la re-tribución acordada, ya que seríamuy difícil detectarlo. Es decir,lleva consigo un tipo de situacio-nes en las que hay incentivos pararacanear, para seguir conductasventajosas para uno mismo. Estodificulta el mantenimiento de lacoalición, llevando en muchos ca-sos a reducir el volumen total deproducción final, y en último tér-mino, a la disolución de la coali-ción.

Ante estas situaciones, lo quehace la empresa es establecer,contractualmente, un agente cen-tral, el directivo, al que se le

13. Vid. Alchiam, A. y Demsetz, H. (1972).Posteriormente Alchiam, A. (1984), Al-chiam, A. y Woodward S. (1988), y Dem-setz H., en Winter y Williamson (1993),han matizado la postura que manteníanen 1972.




asigna el derecho a contratar, des-pedir, y supervisar la tarea de to-dos los componentes de la coali-ción, obligándoles a que se com-porten del modo estipulado.Como aún así persiste el pro-blema de “quién vigila al vigi-lante”, se recurre, también con-tractualmente, a que la retribu-ción de ese agente central quedeligada a la obtención de un dere-cho residual, el beneficio, consti-tuido por aquellos ingresos queexcedan lo pactado14. De estemodo, a través de la presión delas fuerzas del mercado se lograuna supervisión eficiente y, encierto sentido automática, de eseagente central encargado de ga-rantizar que cada miembro de lacoalición recibirá lo estipulado.En otras palabras, la empresasurge como consecuencia de unaindivisibilidad tecnológica, quelleva consigo una asimetría de in-formación, y crea un problema

clásico de externalidad, que es re-suelto de este modo.

El establecimiento de eseagente central, mediante un con-trato idéntico al de mercado, ven-dría a ser lo que da lugar a laconstitución de la empresa. Laempresa podría entonces defi-nirse como un conjunto de con-tratos de mercado, que crean losincentivos necesarios para solu-cionar los problemas de coordina-ción inherentes al uso de una fun-ción de producción no separable.En el fondo se mantiene la defini-ción neoclásica de empresa comofunción de producción, determi-nada tecnológicamente, y orien-tada por el mecanismo de los pre-cios. No se trataría, contra lo queopina Coase, de presentar la em-presa como una alternativa a lacoordinación del mercado, sinocomo un modo especial de mer-cado. Los aspectos instituciona-les de la empresa no serían másque una forma especial de organi-zar este tipo concreto de transac-ciones de mercado. Lo que lograla eficacia de la producción no esla jerarquía impuesta por el em-presario, sino el mercado que vi-gila a la empresa a través de la re-tribución del empresario. Se trata,

14. Lo central en esta manera de enten-der la empresa no es primariamente laexistencia de un supervisor que reclamaun derecho residual, sino la condiciónprevia de la existencia de una indivisibi-lidad tecnológica de la función de pro-ducción.




por tanto, de un modelo en el quesigue predominando la visión fun-cional de la empresa.

El agente central, en función delo que le dicta el mercado, estácontinuamente elaborando loscontratos que permiten mantenerla empresa. En cuanto contratosde mercado, suponen igualdadentre las partes; no existe portanto en la empresa jerarquía nidesigualdad. Según Alchiam y De-msetz, cuando en una empresa eljefe dice a un empleado que es-criba una carta, en lugar, porejemplo, de que archive un docu-mento, sucede lo mismo quecuando en el mercado un clientele dice al tendero de la esquinaque le sirva atún en lugar dequeso. El mismo tipo de contratoque me permite ordenar al ten-dero de la esquina lo que debehacer, permite al directivo mandara sus empleados lo que tienenque hacer.

En cualquier caso15, a pesar deque niegan la existencia de jerar-quía, no se deja de reconocer lanecesidad de un directivo quelleve adelante la tarea de coordi-nación de actividades, inevitable

cuando hay un problema de asi-metría de información. Si las rela-ciones en el seno de la empresason idénticas a los contratos demercado, ¿por qué el agente cen-tral no podía ser alguien externo,especializado en supervisar facto-res de producción, que vendiesesus servicios en el mercado? ¿Porqué tampoco los demás agentespueden vender sus servicios direc-tamente en el mercado? Es decir,¿por qué no se recurre directa-mente al mercado? ¿Por qué a pe-sar de todo es necesaria la organi-zación? Son demasiadas pregun-tas sin respuesta.

De todas maneras, el puntomás débil del razonamiento de Al-chiam y Demsetz es que el argu-mento último para justificar laexistencia de la empresa sería unsimple problema de determi-nismo tecnológico: la indivisibili-dad de la función de producción.Algo que puede tener un ciertosentido cuando se trata de fabri-car un solo producto medianteuna sola función de producción,que se supone dada, pero ¿quéocurre en el caso de una empresacon varios productos, cuando sonlos directivos los que eligen latecnología y el modo de produc-15. Vid. Silva, F. (1985), p. 110.




ción? ¿Por que se elige una fun-ción de producción y no otra?

Tampoco queda muy claro quela relación entre el empleador y elempleado sea igual que la queexiste entre el tendero y el cliente.Esto sólo sería cierto si el costeque representa para el cliente ir acualquier otro tendero, fueseigual que el que tiene para el em-pleado cambiar de empleador.Pero la realidad es que los costesque enfrentan el comprador y elempleado son muy diferentes, ylas libertades de entrada y salidaen el mercado, en uno y otro caso,no resultan comparables. No pa-rece adecuado prescindir sin másde la naturaleza específica delcontrato de trabajo. Entre otrascosas, porque se deja sin explicarpor qué hay empleados y emplea-dores. Ni tampoco parece cohe-rente reconocer una importanteasimetría informativa, que generauna fuerte elevación de los costesde transacción, y al mismo tiemponegar su incidencia en la natura-leza del contrato que regula esatransacción.

En la misma línea que Alchiamy Demsetz se sitúa la aportaciónde Jensen y Meckling16. Según es-tos, la empresa no sería más que

una ficción legal que ampara uncomplejo entramado de contra-tos que dan lugar a un mercadoespecial de factores de produc-ción. Todo el complejo mundo delos fenómenos que se desarrollanen el seno de la empresa quedaríaexplicado en términos de movi-mientos de precios relativos. Unaficción legal que sólo tiene apa-riencia de jerarquía, y que se li-mita a equilibrar los intereses delos propietarios de los factores deproducción. La empresa no es unagente individual, que tiene obje-tivos y conductas, sino simple-mente una función impersonal,parecida a la que desarrolla elmercado, que de modo no inten-cional colabora al bienestar de lacomunidad.

Fama17 y Cheung18 han llevadoel planteamiento contractualistade la empresa hasta sus últimasconsecuencias. Niegan que en elseno de la empresa exista algoespecífico que explique su exis-tencia. Son los precios relativoslos que en último término gobier-nan la conducta empresarial, y

16. Vid. Jensen, M. y Meckling, W. (1976).

17. Vid. Fama, E. (1980).

18. Vid. Cheung, S. (1983).




sostienen que no hay base sufi-ciente para justificar la existenciade una planificación jerárquica enla dirección y organización de losrecursos que usan las empresas.Cheung llega incluso a negar lamisma existencia del concepto deempresa. Ni se sabe qué es la em-presa, ni parece necesario sa-berlo. Es inútil seguir preocupán-dose de ese tema.

La empresa como contrato de jerarquía

Para Grossman y Hart,19 losprocesos de producción son lo su-ficientemente complejos comopara poder asegurar, sin ningunaduda, que los contratos de em-presa no pueden ser iguales a loscontratos de mercado. Organizarla producción requiere enfren-tarse con transacciones muy com-plejas y de elevados costes. No eshumanamente posible prever to-das las conductas futuras que serequieren, y es ilusorio pretenderque toda esa cantidad de sucesoscontingentes pueda quedar reco-gidos en las cláusulas de los con-tratos de compra y venta. No

queda más remedio que recurrir acontratos de naturaleza distinta alos de mercado para enfrentarsecon situaciones no previsibles enel momento de constituir la em-presa.

Según estos autores, lo propiodel contrato de empresa es que laproducción genera unos derechosresiduales inciertos y futuros, im-posibles de prever a priori. Unosderechos que dependen de cómose desenvuelvan las conductas detodos los agentes implicados ensacar adelante la empresa. Seconsideran residuales en cuantodependen de unos derechos pre-vios y específicos, perfectamentedefinibles a priori, sobre los que seestablece el marco constitucionalde la empresa, en cuyo seno se vaa desarrollar la producción. La na-turaleza azarosa e imprevisible deestos derechos residuales loshace conflictivos, y exige la pre-sencia de un juez que pueda re-solver en los casos de discrepan-cia. En este sentido, el contratode empresa supone la constitu-ción de un poder arbitral sobre elmodo de repartir los derechos re-siduales que surgen del procesode producción.

19. Vid. Grossman, S. y Hart, O. (1986),Hart, O. (1991).




Es precisamente la naturalezaconflictiva de estos derechos resi-duales de propiedad lo que, paraHart, que en esto paradójica-mente coincide con Marx, consti-tuye la esencia de la empresa. Lasinevitables lagunas normativasque en el curso del tiempo pue-den plantearse sobre la interpre-tación de los contratos que se fir-maron en el momento de consti-tuir la empresa, no podrían resol-verse sin la existencia de un poderarbitral que se constituye tambiénen el momento inicial, y es comoel núcleo de la empresa. Sin esepoder arbitral la producción seatascaría continuamente y no po-dría llevarse a cabo. Para Hart, co-rresponde a la propiedad de laempresa, dejando a salvo lo pre-viamente acordado, ser la titularnatural e indiscutible de ese po-der arbitral.

Dejar en manos de la propie-dad de la empresa el criterio decómo resolver las posibles dudasen la interpretación de a quién ycómo asignar los derechos resi-duales, permite que aún mediantecontratos incompletos, en el sen-tido de que no pueden prever to-das las eventualidades, se puedallevar adelante la producción, y al-

canzar una asignación óptima deesos derechos. Pero, como nosiempre son convergentes los de-rechos de propiedad establecidosa priori, la eficiencia de este diseñode la empresa exige que sea unsolo propietario el que se consti-tuya en poder arbitral. Para eso,según Hart, se establece contrac-tualmente que un propietariocompre los derechos residuales atodos los demás. Ese único pro-pietario de los derechos residua-les será el empresario, o verda-dero propietario de la empresa,que adquiere el derecho a dirigir ydecidir sobre el modo de usar losactivos en los casos contractual-mente no previstos. Según esto, laempresa podría definirse como unagente principal que, mediante lacompra de los derechos residua-les, excluye a los demás agentesde la decisión sobre el uso de losactivos. La empresa se constituyeasí como una jerarquía, un podery gobierno, apoyada en último lu-gar en una imprecisa idea estáticadel concepto de propiedad.

La propiedad de la empresapuede despedir a los agentes pro-ductivos, incluidos los activos físi-cos, siempre que no se ajusten alo contractualmente establecido.




El poder de la empresa, en su sen-tido formal, sería la capacidad dedirigir a otros, dentro de los lími-tes establecidos, obligándoles atrabajar en favor de los interesesde los propietarios. Un poder ba-sado en la exclusión, establecidacontractualmente, de todos losdemás agentes implicados en ladecisión sobre los activos.

Esta reducción de la empresaal poder y la propiedad de unúnico agente central no parece unmodo adecuado de representar surealidad. No es fácil, ni posible-mente deseab le , log ra r l aexclusión de todos los demásagentes, ya que la producción de-pende de muchos otros factoresque ese agente principal no puedecomprar ni controlar, tan siquieraparcialmente. En el seno del pro-ceso productivo, la propiedad esun concepto dinámico y relacionalque no es tan perfectamente defi-nible como pretenden Hart yMarx. No se trata de propiedadsobre las cosas, sino sobre inten-ciones y actitudes.

Hart no explica por qué el em-presario tiene ese poder tan ex-cepcional, y por qué no se sigue laigualdad de poder propia del mer-cado20. El problema básico de to-

das estas visiones contractualis-tas de la empresa es su metodolo-gía racionalista. Suponen que to-das las relaciones humanas debenexpresarse en forma de contratosexplícitos. Que un poder como eljerárquico puede surgir de un con-trato entre iguales. Que todas lascontingencias futuras pueden en-cerrarse en construcciones alta-mente formalizadas, como son loscontratos. Una vez más, la sombrade Hobbes planea sobre estosmodelos.

La empresa como tratado

El institucionalismo de Willia-mson21 es el que más se aparta delos supuestos básicos del para-digma neoclásico. Influido por elinstitucionalismo jurídico deCommons, que recibe a través dela obra de Herbert Simon, Willia-mson pretende superar las limita-ciones del contractualismo me-diante una definición más ampliay dinámica del concepto de costede transacción. En su opinión, sehabía dado por supuesto que loscostes de transacción pueden ser

20. Vid. Khalil, E. (1997), p. 524.

21. Vid. Williamson, O. E. (1975, 1979,1981, 1985, 1991).




perfectamente establecidos apriori, y en consecuencia, podíanrecogerse en las formulaciones delas cláusulas contractuales. ParaWilliamson, eso no es posible sise parte de una concepción diná-mica de coste de transacción, algono previsible a priori, que tieneque ver con el concepto de racio-nalidad limitada, introducido porHerbert Simon para explicar cómoactúan los empresarios cuandotienen que decidir con incerti-dumbre.

Los costes de transacción se-rían perfectamente definibles apriori, y susceptibles de ser recogi-dos en contratos de mercado, silos agentes tuviesen una raciona-lidad perfecta. En otras palabras,si dispusieran de toda la informa-ción necesaria, en cuyo caso po-drían establecer la conducta óp-tima, y prever los obstáculos quepotencialmente pudieran impe-dirla. Pero como esto no es así, yaque debido a la incertidumbre, losagentes sólo pueden guiarse porsus intereses inmediatos, ese tipode contratos de mercado genera-ría incentivos para una conductaoportunista, propia de quienesbuscan en cada momento aquelloque les reporta más ventaja. Por

tanto, para Williamson, el pro-blema fundamental de actuar enincertidumbre es la presencia deconductas oportunistas. Algo quese genera por tres motivos: a) porla racionalidad parcial de losagentes que solo pueden guiarsepor sus propios intereses inme-diatos, b) por la generación decontinuas oportunidades de lo-grar ventaja personal que llevaconsigo la producción, y c) por laexistencia de activos específicos,inseparables de cada agente, noobstante imprescindibles para ellogro de un objetivo común.Como esos motivos actúan en lamedida en que las transaccionesse realizan, no pueden ser previsi-bles a priori.

Según Williamson, la empresano se constituye con el fin de re-ducir costes de transacción previ-sibles, sino para evitar que, en lamedida de lo posible, los agentessigan conductas oportunistas. Esdecir, con el fin de reducir los cos-tes de transacción no previsibles.Sólo de ese modo se logrará quetodos los agentes persigan los ob-jetivos de la empresa: maximizarbeneficios. Se impondrá la con-ducta óptima, propia de una ra-cionalidad perfecta, y se evitará la




irracionalidad de una conductaoportunista.

Una empresa que se basara ex-clusivamente en la lógica determi-nista de los contratos de mercadosería altamente inestable. No solono pondría freno a las conductas“oportunistas” de los agentes“buscadores de renta” que la inte-gran, sino que la fomentaría y aca-baría por disolverse la coopera-ción necesaria para el logro de unobjetivo común.

Los contratos de mercado, porsu propia naturaleza, tienen ca-rácter estático, con lo que sólopueden prever lo que “no sepuede hacer”, pero no lo que “esoportuno y necesario hacer”. Poreso aunque contribuyen grande-mente a abaratar los costes detransacción previsibles, no son re-levantes en lo que se refiere a loque “se debe hacer”, que es lo de-cisivo para el logro de los objeti-vos de la empresa. Por un lado, re-ducen la incertidumbre, pero porotro lado, de algún modo la au-mentan, ya que crean oportunida-des no previsibles, que puedenutilizarse en beneficio propio, yno de la empresa. Por eso, una vezestablecido el marco que definelos límites de las conductas per-

mitidas, la empresa necesita deun tipo de contrato que prestemás atención a los consecuentesque a los precedentes, a lo implí-cito que a lo explícito, a lo infor-mal, que surge de la práctica dia-ria, que a la estructura establecidaformalmente. Una relación con-tractual que tenga un caráctermás dinámico, que impida lasconductas oportunistas que pue-den surgir con ocasión de las acti-vidades de la empresa. En estesentido, la empresa es algo másque una simple “minimización decostes de transacción previsibles”,que sería el núcleo del contratode constitución. Lo nuclear sería,por tanto, un principio dinámicode “minimización de costes detransacción no previsibles” enca-minado a evitar la aparición deconductas oportunistas que arrui-nasen la misma posibilidad de unobjetivo común.

La empresa es algo más que elsimple contrato fundacional. Essobre todo un agente activo,siempre vigilante, preocupado pormantener su unidad de acción. Nopuede reducirse a una simple fun-ción de producción, donde sólocaben los costes de transacciónprevisibles, sino que se trata de




un agente dinámico que lucha porasegurar su propia identidad. Deeste modo plantea Williamson unproblema muy parecido al clásicode la filosofía política: la estabili-dad de una república no dependesólo de la perfección formal de laConstitución, sino también delejercicio de una tarea de gobiernoque impida que, con ocasión delas mismas oportunidades quebrinda esa Constitución, se desa-rrollen conductas contra la estabi-lidad de la república. En otras pa-labras, la empresa necesita nosólo del marco contractual, sinotambién de una dirección que im-pida conductas oportunistas quese opongan al logro del objetivocomún.

Para evitar alinearse con losneomarxistas22, que explican lajerarquía capitalista como impo-sición de un poder exógeno cons-titutivo del sistema capitalista,Williamson23 ha tratado de con-vertir el poder en algo endógenoa la teoría de la empresa. Esto leha obligado a mantener que elcontrato de empleo implica laaceptación de una estructura de

gobierno. En este sentido, incor-porarse a una empresa seríaaceptar una jerarquía particular yautónoma que actúa como juez,en última instancia, de los aspec-tos no previsibles por el contratode incorporación. Es esta formade incorporación la que lleva aWilliamson24 a decir que lo pro-pio de la empresa son los trata-dos, ya que la aceptación de unajerarquía forma parte del mismomodo de realizar la transacción.Por contraste, los contratos sonmás propios de los mercados, yaque las transacciones se realizanentre individuos que se suponeniguales e independientes.

Los tratados tienen natura-leza política y admiten un mar-gen de flexibilidad ante lo impre-visto, cosa que no es compatiblecon la estricta igualdad de laspartes que exigen los contratos.Esa flexibilidad, que permite re-solver los conflictos que puedansurgir en el seno de la empresa,se apoya en el reconocimiento deuna jerarquía interna. Sin ese re-conocimiento, habría que acudir,como sucede en el caso de loscontratos, a un juez externo, lo

22. Vid. Marglin, S. A. (1974).

23. Vid. Williamson, O. E. (1993). 24. Vid. Khalil, E. (1995), p. 525.




cual haría imposible la marcharegular de la producción. La em-presa tiene una cierta naturalezapolítica que la dota de autono-mía para decidir sobre sus con-flictos internos y, por tanto, dis-pone de una cierta capacidad deautogobierno.

Bajo la forma un tanto evolu-cionista del principio de “reduc-ción de los costes de transac-ción”, se esconde la persistenciade un resto de equilibrio general,el a priori del logro de una mayorproducción, lo que hace que elenfoque siga siendo esencial-mente neoclásico25. La existenciade la autoridad en el seno de laempresa, la mutua dependencia,la subordinación, la asimetría depoder26, no puede explicarse apartir de una idea tan simplecomo la necesidad de reducir loscostes de transacción. ¿Por quérazón hay que minimizar los cos-tes de transacción? Tampoco ex-plica Williamson la dicotomía en-tre empresa y mercado, ni la des-igualdad entre comportamientode mercado y comportamientojerárquico.

Límites y posibilidades del institucionalismo neoclásico

Aunque Coase27 ha criticado elcontractualismo de Alchiam porconsiderar que ignora la asimetríade poder, esencial para entenderla estructura de la empresa, y seha alineado con la postura deWilliamson y su recurso a la apari-ción de las conductas oportunis-tas28, en realidad no hay muchadiferencia entre justificar la em-presa sobre la indivisibilidad de la“estructura tecnológica”, o sobrela necesidad de la “estructura je-rárquica”. Ambas remiten en úl-timo lugar al mismo principio delogro de la máxima eficiencia.

El institucionalismo neoclá-sico, al tomar los costes de tran-sacción como concepto básico yen sentido negativo, como impe-dimento al logro de la máxima efi-ciencia, dejan a las institucionesen un segundo plano, como unsimple instrumento encaminado asuperar las dificultades de una ra-cionalidad limitada. Aunque sólosea metodológicamente, sigue su-poniendo que el individuo, con

25. Vid. Hodgson, G. (1988), cap. 9.

26. Vid. Hodgson, G. (1988), cap. 9.

27. Vid. Coase, R. (1998), pp. 70-71.

28. Vid. Khalil, E. (1997), p. 529.




independencia de las institucio-nes, puede calcular los costes yconsecuencias de sus interaccio-nes. Todo se sigue explicandodesde el imposible cerramientode una racionalidad individua-lista, de tal modo que las empre-sas no dejan de considerarse pocomás que instrumentos imprescin-dibles para mantener la racionali-dad del mercado, fundamento úl-timo de una sociedad de masas.

Imponer que los agentes porprincipio tienen que actuar bus-cando una continua reducción delos costes de transacción, es se-guir pensando que solo es racio-nal aquella única conducta im-puesta por un a priori metodoló-gico. En tal caso, las institucionesno pueden ser otra cosa que uninstrumento al servicio de la efi-ciencia de esa única conducta.Las empresas son “ceros” poppe-

rianos29, lugares para la realiza-ción de una racionalidad universaly abstracta que carecen de enti-dad propia.

La metodología individualistase muestra incapaz de resolver ladicotomía empresa-mercado. Sise acepta la asimetría del poderentre los individuos, o se siguentesis muy parecidas a las neomar-xistas, que sería la postura deHart, o se sigue un tipo de institu-cionalismo parecido al de Com-mons, que sería la postura deWilliamson. Pero en ambos casos,el poder sigue siendo algo exó-geno sin explicación alguna. Si,por el contrario, se niega la tesisde asimetría de poder, todo se re-duce a la igualdad de mercado y laempresa deja de existir, que es lapostura de Alchiam.

Una visión cibernética de las instituciones

Cibernética y evolución

El institucionalismo clásico,por ejemplo el de Veblen, habíapresentado a los agentes econó-micos como simples marionetas

manejadas por los hilos invisiblesde las instituciones. Por con-t raste , e l ins t i tuc ional ismoneoclásico ha tendido a situarseen el otro extremo, presentando alas instituciones como simples

29. Vid. Popper, K. (1972).




instrumentos al servicio de los in-tereses de los individuos. En elprimer caso, la racionalidad seatribuye al todo, mientras que enotro, a la parte. Para evitar este di-lema ha surgido un nuevo enfo-que que estudia las institucionesa partir del carácter cibernético dela acción humana. Es decir, partede un concepto de racionalidadmás amplio que el empleadohasta ahora por los neoclásicos.Estos últimos parten de la idea deque la racionalidad es perfecta yacabada, que con independenciadel medio, está a disposición decada individuo. Para el institucio-nalismo cibernético30 la racionali-dad es más bien una potenciali-dad propia del agente, que se ac-tualiza y desarrolla en la medidaque aprende a resolver los proble-mas que su relación con el mediocontinuamente le plantea. Desdeeste enfoque la racionalidad quegobierna la empresa no puedequedar reducida a una simple ca-pacidad de cálculo que, aplicada aun entorno perfectamente previsi-

ble, determina una solución óp-tima. Se trata sobre todo de unproceso de aprendizaje o creci-miento en racionalidad que llevaa un incremento de capacidadpara resolver situaciones no previ-sibles. Un tipo de racionalidadque tiene en cuenta la experien-cia, el saber implícito, muchas ve-ces no formalizable, que se vaacumulando en las instituciones,y potencia la capacidad para re-solver nuevos problemas.

Mediante el determinismo im-plícito en la economía neoclá-sica, que tiene sus raíces en eliusnaturalismo de Pufendorf, y enel fondo en la concepción carte-siana de la acción humana, se evi-taba el problema del sentido y fi-nalidad de esta última. De estemodo, las ciencias sociales, y enespecial la economía, podríanconstruirse del mismo modo quelas ciencias naturales, y más enconcreto, siguiendo el modelo dela física newtoniana. Ahora bien,desde un enfoque cibernético dela acción humana, la cuestión te-leológica vuelve al centro del pro-blema. Si la racionalidad se en-tiende como un proceso que seperfecciona con la acción, es in-evitable la pregunta por el sentido

30. Hay algunos autores que han optadopor denominarles neoinstitucionalistas,pero me parece que en castellano estapalabra no es distinguible del término“nuevos institucionalistas”.




de ese proceso. La indiscutible di-ficultad del problema teleológicoy la persistencia del prejuicio po-sitivista han hecho que, entre losinstitucionalistas cibernéticos,predominen los que recurren a lahipótesis evolucionista31 como unmodo de evitar en toda su hon-dura ese inevitable problema. Se-gún esa hipótesis, nacida origina-riamente en la biología, habríauna especie de deus ex machina, alque designan con el nombre deselección natural, que medianteprueba y error selecciona aquellasalternativas que mejor se adaptana los requerimientos del entorno.Extendiéndola al sentido de la ac-ción humana vendría a decir quetodo contribuye al progreso ybienestar de la raza humana.Cuando se intenta indagar en lasrazones de esa tendencia, todoqueda oculto bajo las nieblas delazar, lo cual no es precisamenteuna solución muy novedosa. En-tre los economistas, probable-mente sea Marshall32 el primero

que por influencia de Spencer,aplicó la tesis evolucionista alcomportamiento de las empresasen el mercado. Pero es sobre todoSchumpeter, con su visión del ca-pitalismo como un proceso de in-cesante introducción de innova-ciones, el que mayor influencia hatenido en el nacimiento del insti-tucionalismo evolucionista, cu-yos autores no tienen inconve-niente en calificarse como “neos-chumpeterianos”33. En cualquiercaso, el enfoque evolucionistatiene una larga tradición en la his-toria de la economía e incluye au-tores como Alchian34, Downie35 yWinter36, Simon37, Penrose38,Cyert y March39.

Aunque muchos son conscien-tes de las limitaciones de la hipó-tesis evolucionista, y lo reconocenabiertamente, sostienen que loimportante es que, aunque sea de

31. Antecesores del nuevo evolucio-nismo que actúan como puente con elviejo institucionalismo son Galbraith,Myrdal, Tool, Bush; Samuels, Munkirs,etc. Vid. Gronewegen, J. y Vromen, J.(1997).

32. Vid. O´Brien, D. P. (1984).

33. Nelson, R. R. y Winter, S.G. (1982), p. 39.

34. Vid. Alchian, A. (1950).

35. Vid. Downie, J. (1958).

36. Vid. Winter, S. (1964).

37. Vid. Simon, H. (1992).

38. Vid. Penrose, E. (1959).

39. Vid. Cyert, R. y March, J. (1992).




forma muy rudimentaria, abre uncamino para explicar el procesode formación de las instituciones.De entre ellos hay algunos que nose acaban de liberar del para-digma cartesiano, e insisten enexplicar el problema cibernéticodesde una concepción raciona-lista. Están convencidos de quelas instituciones se forman demodo no consciente a partir delas interacciones entre individuosque disponen de una racionalidadlimitada. Una postura llena decontradicciones en la que por unlado se reconoce la necesidad desuperar la racionalidad carte-siana, pero a la hora de la verdad,solo se confía en ella.

En el seno de la biología, quees donde nació la hipótesis evolu-cionista, ha habido en los últimosaños un interesante debate sobreel sentido de esa hipótesis, y sonmuchas las precisiones y diversasposturas que han ido apareciendosin cesar. Puede decirse que en laactualidad es enorme la diversi-dad de posturas, muchas de ellascontrapuestas, que existen entrelos biólogos evolucionistas. El de-sarrollo de la genética molecularpermitió descubrir que los indivi-duos vivos disponen de una dota-

ción de genes, cadenas de combi-naciones moleculares, que pue-den mutar en interacción con elmedio. Esto daría lugar a la apari-ción de la llamada corriente neo-darwinista que se propuso expli-car el proceso de la selección na-tural a partir de esas mutacionesgenéticas. Pero, después de unperiodo de gran éxito, a principiosde los años setenta, también elneodarwinismo entró en crisis. Enrealidad no se había avanzadomucho en dar una respuesta con-vincente al problema del sentidode la evolución. No obstante, al-gunos economistas creyeron veren la inicial tesis neodarwinistauna clave para explicar la génesisde aquellas conductas que siguenlas empresas que triunfan frente alos avatares del mercado. Loúnico que hacía falta era identifi-car algo que actuase en el interiorde las empresas de modo pare-cido a como lo hacen los genes enlos organismos vivos. Un modo deenfrentar la teoría de la empresaque, a pesar de sus patentes limi-taciones, supuso un cierto distan-ciamiento de la ortodoxia neoclá-sica. Especialmente en cuanto ve-nía a reconocer que hay algo pro-pio en el interior de las empresas




que las hace singulares, las distin-gue a las unas de las otras, y lespermite desarrollar un comporta-miento diferencial, que es la clavedel éxito.

Siguiendo los principios delantiguo darwinismo biológico, Al-chiam había explicado como serealizaba la selección natural delas conductas que siguen las em-presas. Según esta explicación,era la dinámica del mercado laque, en último término, llevaba lainiciativa, y realizaba la selecciónde las empresas. En el fondo dabalo mismo la conducta que siguierala empresa, ya que el éxito solo seconocía a posteriori. La nueva expli-cación, de inspiración neodar-winista, cambiaba el sentido de lacausalidad, poniendo más énfa-sis en algo que es propio e inte-rior a cada empresa. No se im-pone así una conducta pasiva deadaptación al medio, la mismapara todas las empresas, comohace la explicación de Alchiam,sino que permite a cada empresagenerar su propia y peculiar con-ducta. Afirmar a priori que una solaconducta es la que lleva al éxito,no forma parte del nuevo enfoqueevolucionista.

La crisis del neodarwinismobiológico se desencadenó porque,desde un punto de vista positi-vista, no se puede afirmar que elproceso de evolución, en cuantotal, tienda a mejor o a peor. Porotro lado, si no se logra establecerla existencia de una tendencia, elmismo concepto de evolución sehace confuso, y el método pierdecoherencia. Lo mismo sucede enel ámbito social, donde no haymotivos suficientes para asegurarque el marco institucional tiendaa una mejora continuada. No esfácil demostrar que si los indivi-duos siguen conductas óptimas,ajustadas, por ejemplo, al princi-pio de “reducción de costes detransacción”, surjan como conse-cuencia inevitable institucionesmás beneficiosas para la humani-dad. No hay que confundir el pro-greso de los conocimientos cientí-ficos y técnicos, que por su propianaturaleza objetiva tiende a cre-cer, con la posibilidad de queefectivamente existan institucio-nes sociales cada vez más benefi-ciosas para la humanidad. El au-mento de eficiencia es condiciónnecesaria pero no suficiente paralograr el bienestar de la humani-dad. Siendo realistas, lo único




que se puede establecer es quelas instituciones son “camino-de-pendiente”, resultado de un largoproceso de prueba y error, pero nose puede garantizar que ese ca-mino sea único, ni que lleve nece-sariamente al mayor incrementode bienestar. Ante una situacióncomo ésta, es comprensible quelos positivistas sientan el vértigo“historicista” y lleguen a pensarque la acción humana puede care-cer de sentido. En cuyo caso nohay posibilidad de distinguir entrelo real y lo racional.

A pesar de todas estas limita-ciones, el enfoque evolucionistaha servido para que la teoría eco-nómica tomase conciencia de quelas empresas no pueden tratarsecomo “ceros popperianos”. Unassimples e impersonales funcio-nes de maximización que se supo-nen realizadas en un vacío institu-cional. Las empresas no son unaespecie de realidades virtuales,sino sujetos vivos, dotados deuna compleja estructura interna,con unas reglas de decisión quese generan y desarrollan al rela-cionarse con el entorno.

Una de sus aportaciones mássugerentes ha consistido en reali-zar una especie de comparación

entre las costumbres o rutinasque se desarrollan en el seno delas empresas, y la función quedesempeñan los genes en los or-ganismos biológicos. Es decir,considerar que actúan como de-pósitos de la experiencia que seadquiere en la resolución de losretos que plantea el entorno. Deeste modo se viene a reconocerque la decisión humana no es unpuro cálculo, sino que se apoyaen unos modos de hacer, no siem-pre conscientes para el individuo,que han quedado incorporados enel seno de las instituciones. Sinese apoyo, las decisiones indivi-duales se harían difícilmente ex-plicables.

Lo propio de las empresas escrear “rutinas”, modos de resolverproblemas, confirmados por la ex-periencia, que se integran en suorganización y cultura, y vienen aconstituir como una especie dememoria histórica, que les per-mite afrontar con mayor seguri-dad nuevos retos. Algo que lapráctica diaria confirma, o modi-fica, en función de la propia expe-riencia y de los nuevos retos delentorno donde cada empresa estásituada. De este modo, cada em-presa trata de constituir su propio




conjunto de “competencias”, quele permite distinguirse de las de-más, y puede así disponer de unacierta ventaja competitiva, que esla razón de su éxito. En otras pala-bras, las empresas no siguen re-glas fijas y comunes de decisión,sino que actúan en función de supropia historia y situación.

Esta manera de entender laempresa, inicialmente sugeridapor la hipótesis neodarwinista,puede llevar de modo natural a unplanteamiento cibernético máscompleto, donde es posible estu-diar cómo diseña su conducta unagente que no se comporta deforma determinista. Una posibili-dad mucho más remota en casodel enfoque del institucionalismoneoclásico, que se basa en un mo-delo rígidamente determinista,que hasta ahora sólo ha llevado auna visión negativa de la em-presa: cómo evitar conductasoportunistas.

Desde este punto de vista, elinstitucionalismo cibernético re-presenta una postura más amplia,ya que no exige que el agente sigauna conducta maximizadora, sinoque la va diseñando en función desus propias capacidades. La teo-ría de Nelson y Winter, que expo-

nemos a continuación, es, desdenuestro punto de vista, la más re-presentativa del enfoque evolu-cionista, y resulta muy adecuadapara estudiar sus ventajas e in-convenientes.

Una visión evolucionista de la empresa

El principal inconveniente delos enfoques evolucionistas,como el de Alchiam y Friedmanes, según Winter40, que al inspi-rarse en el evolucionismo dar-winiano clásico, no proporcionanuna explicación satisfactoria deen qué consiste el proceso de se-lección natural de las empresas.Se limitan a afirmar que sobrevi-ven aquellas empresas que tienenéxito en su adaptación a las con-diciones de mercado. Un plantea-miento que otorga toda la inicia-tiva a la dinámica del comporta-miento de este último.

Una empresa que, por el mo-tivo que sea, haya seguido unaconducta que le haya permitidoresolver con éxito determinadosretos del entorno, se enfrenta conel problema de cómo tiene quemodificar esa conducta para que

40. Vid. Winter, S. (1964).




siga teniendo éxito ante unasnuevas e inesperadas condicionesdel entorno. Este cambio es algoque tiene que suceder en el inte-rior de la empresa, y que nopuede venir totalmente determi-nado por el entorno, ya que enese caso la empresa no sería másque una parte de este último. Esdecir, tiene que haber algo en elseno de las empresas que actúecomo su centro de control, y quele permita cambiar de conductacuando lo juzgue oportuno, in-cluso adelantarse a los cambiosdel entorno. Algo que actúe comouna especie de principio inmuno-lógico que distingue la empresade su medio.

La empresa puede entoncesdefinirse por esa capacidad in-terna de cambiar sus estructuras ydiseñar nuevas conductas41. Unacapacidad que no actúa en el va-cío, sino en la organización, en elmodo de relacionarse las perso-nas que la integran. A través deella la empresa aprende, acumulaexperiencia en forma de rutinas omodos de hacer, y es capaz de di-señar nuevas estrategias.

Esa capacidad de aprendizaje yde imaginación depende de la his-toria de cada empresa, del en-torno donde se ha movido, y deltipo de organización que ha adop-tado. De este modo, la historia decada empresa es por principio di-ferente e irrepetible. No todas tie-nen idéntico objetivo. No persi-guen algo abstracto y genérico,sino algo que de algún modo esconsecuencia de la capacidad de-sarrollada por la empresa a lolargo de su propia historia. Poreso, cada empresa tiene que dise-ñar su conducta en función de loque en cada momento constituyesu objetivo posible y realizable.

Sin embargo, en el enfoque deAlchiam, se supone que todas lasempresas tienen un mismo obje-tivo indefinido y genérico, sobre-vivir frente el medio. Se limitan acopiarse unas a otras, siguiendouna conducta genérica, “ganar di-nero”, que en realidad viene aconfundirse con su objetivo.

Ne lson y Winte r 4 2 se dancuenta de las dificultades deadaptar las teorías neodarwinia-nas de la evolución a lo que su-cede dentro de las empresas. En

41. Vid. Foss, N. J. (1997). 42. Vid. Nelson, R. R. y Winter, S. (1982).




los seres vivos, una mutación ge-nética, en cuanto algo material yconcreto, se transmite de indivi-duo a individuo, mediante aportede material vivo, mientras que enla empresa la transmisión de unanueva idea, o de un nuevo modode hacer, se desenvuelve en ununiverso simbólico, que no nece-sariamente tiene que realizarse deindividuo a individuo, ni muchomenos mediante una aportaciónmaterial.

El paradigma biologicista nosirve para mucho en el mundo dela empresa, ya que el universo hu-mano desborda al meramentebiológico. La información codifi-cada que existe en el interior delos genes es muy estable, y varíaen periodos de tiempo considera-blemente superiores a la vida deun individuo, e incluso al de va-rias generaciones. Además, sonsimples mutaciones, combinacio-nes de un número limitado de ele-mentos. En este sentido, se tratade un mundo ergódico, donde nohay verdadera posibilidad de no-vedad, sino sólo de nuevas com-binaciones de un número prefi-jado de elementos. Algo parecidoa las sucesiones de naipes que sepueden formar después de bara-

jar. Como ya había explicado Men-del con ocasión de sus estudiosde genética. Por contraste, la cos-tumbre que aprende una personano se incorpora a su dotación ge-nética, ni puede transmitirse porgeneración. Además, las innova-ciones tanto personales como so-ciales pueden producirse deforma muy rápida e imprevisible,incluso en comparación con el pe-riodo de duración de la vida de losindividuos. Ni pueden ser explica-das como combinación de ele-mentos ya existentes. Esta capaci-dad creadora reside en la esencialindeterminación de la acción hu-mana, que se activa cuando sehace necesario encontrar nuevassoluciones a nuevos problemas, yse potencia mediante el apoyo dela racionalidad social que se acu-mula en las instituciones.

Nelson y Winter han prestadoespecial atención a la estrategia,o conducta que sigue la empresaen su relación con el medio; a suestructura, o “memoria” institu-cional; y a sus “capacidades”, o“entendimiento” institucional. Es-tos tres elementos son básicos encualquier planteamiento ciberné-tico ya que sólo mediante su arti-culación es posible explicar como




se genera una conducta no deter-minista. Sólo en un modelo deempresa tan simplista como elneoclásico, la estrategia queda re-ducida a una conducta maximiza-dora, lo cual hace superflua tantola estructura como la capacidad,ya que sólo es posible una con-ducta, sean cuales sean las cir-cunstancias. Pero, incluso esemodelo, bajo cierto aspecto,puede considerarse como unasimplificación extrema del mo-delo cibernético43.

El enfoque evolucionista ad-mite que una empresa no sigueuna estrategia única e inaltera-ble, sino que puede cambiarla, yde hecho está siempre en procesode continua elaboración. No seguía por un diseño a priori, sinopor un plan que se va realizandoen función de las circunstanciasexternas y las capacidades inter-nas. Por eso, estrategia y estruc-tura, aunque no son la mismacosa, son inseparables y se apo-yan mutuamente. Es precisa-mente el modo peculiar en que se

integra la organización con la es-trategia, el que pone de relieve las“capacidades” de que dispone laempresa. Por eso, una empresa, nipuede ni debe prever todos losdetalles de la conducta a seguir,sino que le basta con estableceruna líneas genéricas de actuaciónfrente a los retos que plantea elentorno. Luego puede sucederque lo que realmente se hizo efec-tivamente no coincida con lo pre-visto inicialmente, lo cual esprueba de que el gobierno de laacción surge de las “capacidades”de que dispone la empresa encada momento. Solo al poner enpráctica la estrategia, se descubreel objetivo real, el verdadera-mente alcanzable por las “capaci-dades” desarrolladas en cada mo-mento. La estrategia vendría a sermás un consecuente que un ante-cedente, en realidad un compro-miso entre lo que se sabía y loque se ha aprendido.

La empresa puede entoncesdefinirse como un sistema abiertoque se mantiene unido por un de-seo de aprender. Las personasque se integran en una empresase mantendrán unidas si la capa-cidad personal de que disponenmejora de algún modo por ese

43. El institucionalismo evolucionista escompatible con toda suerte de modelosconductistas, incluso con algunas versio-nes de los modelos de optimización conrestricciones, como el de Alchiam (1950).




aprender en común. De estemodo, el problema de la coordi-nación de conductas individua-les, central en la teoría econó-mica, toma una dimensión ciber-nética que desborda los estrechossupuestos del paradigma neoclá-sico.

Las capacidades de una em-presa, ya sean dominar una “tec-nología”, o prestar un buen servi-cio a los clientes, no se reducen aun simple conocimiento teóricoperfectamente formalizado, sinoque son fruto de una experienciavivida en común, de un aprendi-zaje práctico que, por prueba yerror ha creado esos modos dehacer. En este sentido, las empre-sas no son sólo un conjunto deactivos físicos, sino principal-mente un entramado de capacida-des, que se incrementan o se des-truyen con la práctica diaria.

Innovaciones tan importantesen el mundo de la empresa comola aparición del microprocesadoro la organización en divisiones,no fueron consecuencia de unadecisión lógica entre alternativasya existentes, sino que surgieronen entornos de aprendizaje y crea-tividad. En unos casos han tenidoque desarrollarse en empresas

emergentes, creadoras de condi-ciones propicias para el desarrollode esas nuevas ideas y, en otras,en grandes empresas que dispo-nían de una estrategia que las po-sibilitaba.

Lo más básico y decisivo deuna empresa, su verdadera fuentede innovación, sería, para Nelsony Winter, la capacidad de regene-rarse, de implementar continua-mente nuevas estrategias. Delmismo modo que un organismobiológico está amenazado demuerte cuando pierde la capaci-dad de mantener la coordinaciónde sus funciones vitales, una em-presa que no sepa mantener elconjunto de capacidades que ladefinen, también esta próxima asu fin.

La visión cibernética de los austríacos

Desde sus inicios, el enfoqueaustríaco44 de la teoría económicaha buscado un camino intermedioentre el racionalismo abstracto delos neoclásicos, para quienes lasleyes económicas, como las de lafísica, eran universales y necesa-rias; y el relativismo de los histori-

44. Vid. Loasby, B. (1976).




cistas, para quienes los proble-mas económicos son siempre sin-gulares e irrepetibles. Esto hizoque, también desde sus primerosmomentos, aunque insistieran enla importancia de las decisionesintencionales de los individuos,otorgaran igualmente importanciaal marco institucional en el queesos agentes toman sus decisio-nes. Es decir, reconocían que lainformación subjetiva y limitadacon la que tiene que actuar cadaagente, necesita del marco de unainformación objetivada, ligada ala existencia de instituciones. Setrata, por tanto, de un modelo quepuede considerarse cibernético,en cuanto estudia como unosagentes libres coordinan sus deci-siones en un mundo en cambio,donde no disponen de una infor-mación completa y objetiva, sinosubjetiva y siempre mejorable.

Sin embargo, tienen una visiónmuy racionalista de las institucio-nes, muy próxima a la de losneoclásicos. Algunas, como lasempresas, las consideran surgidasdel diseño explícito de la raciona-lidad de los individuos, mientrasque otras, por ejemplo el mer-cado, lo consideran como algosurgido de forma espontánea y sin

diseño intencional. Esto ha pro-vocado que la teoría de la em-presa, por ejemplo la de Kirzner,sea muy similar a la de los neoclá-sicos al reducirla a un instru-mento al servicio del funciona-miento del mercado. No obstante,recientemente han aparecido al-gunos, como Loasby, que propug-nan una teoría de la empresa máscoherente con los supuestos departida de la propia corrienteaustríaca.

Considera Kirzner45 que el mer-cado es el único modo de coordi-nar planes de individuos sin aten-tar contra su libertad de iniciativa.Siguiendo una tradición no inte-rrumpida, desde Menger hastaHayek, sostiene que para estudiarel comportamiento del mercadono es preciso recurrir a una hipó-tesis tan restrictiva como la delequilibrio walrasiano. El mercadose comportaría como un procesoque sintetiza la información sub-jetiva que cada uno de los agentesindividuales tiene sobre una tota-lidad compleja y cambiante. Esteproceso de ajuste entre los planesde los individuos no se lleva acabo de forma instantánea, sino

45. Vid. Kirzner, I. (1973).




que de algún modo es inacabable,pues las acciones de los agentesestán continuamente modifi-cando las condiciones del posibleajuste. No es necesario suponerque en un determinado momentose alcance un equilibrio estáticodel mercado, en cuyo caso las es-trategias quedarían congeladas,sino que se trata de “un procesode corrección de la ignoranciamercadológica” que está en conti-nua actividad. Es precisamente enese continuo trasiego de informa-ción donde se generan ocasionesde negocio que permiten al em-presario obtener beneficio, y deese modo contribuir a la estabili-dad del mercado. Una manera deentender la función del empresa-rio que se parece mucho a la teo-ría de Popper46 sobre el progresocientífico. Así como el científico,cuando descubre nuevas explica-ciones de los fenómenos observa-dos, contribuye a la mayor estabi-lidad del paradigma teórico vi-gente, el empresario, al lograr be-neficios, contribuye a una mejorcoordinación de los planes de losindividuos.

Entiende Kirzner la informa-ción que se genera en el mercadocomo una especie de conoci-miento neutral, algo objetivo,igual para todos, como ocurre conlos “datos” científicos. En estesentido, la incertidumbre seríasimplemente ausencia de infor-mación. El empresario se com-porta entonces como un observa-dor pasivo, atento al mercado,donde descubre unas oportunida-des que él no crea, sino que se su-ponen dadas.

Así como Schumpeter entendíaque la función del empresario eraromper el equilibrio walrasiano,int roduc iendo la novedad ycreando posibilidades de benefi-cio, la idea de Kirzner es que lafunción de los empresarios con-siste en perseguir unas posibilida-des de beneficios creadas por elmercado, para de ese modo au-mentar la estabilidad del proceso.En el fondo, el empresario se su-pone que actúa como un simplemecanismo cibernético de reduc-ción de entropía, que se pone enmarcha cuando, a través de la in-formación que le llega desde elentorno, detecta la existencia deoportunidades de beneficio. Po-dría decirse que sin esta función46. Vid. Popper, K. (1972).




que se le asigna al empresario, laincertidumbre del mercado se ha-ría excesiva, dificultándose la co-ordinación de los planes de losagentes.

Frente a esta manera de enten-der la empresa como puro apén-dice del mercado, otros autoresde orientación austríaca, comoLoasby47, sostienen que el pro-ceso de mercado no puede enten-derse como una realidad previa eindependiente de la empresa. Enrealidad, empresa y mercado de-ben entenderse como formandoparte de un entorno común en elque se desarrolla la actividad eco-nómica.

Como el concepto de empresaque tiene Loasby depende en granmedida de la crítica que haceShackle al proceso austríaco de laestabilidad del mercado, parececonveniente hacer primero unabreve síntesis de esta última. Se-gún Shackle, toda acción suponeuna cierta percepción del futuro, yeso posibilita el diseño de unplan. En este sentido, lo futuro,

aunque desconocido, no lo puedeser totalmente, pues mediante laimaginación48 el agente lo pre-diseña. Una especie de avance delporvenir que no se hace a partirde la nada, sino contando con laexperiencia, a la que Shacklellama información. Una vez con-cluida la acción, aparece unanueva información que permitejuzgar si la expectativa fue acer-tada o equivocada. Con anteriori-dad no es posible ese juicio, yaque la acción humana se desen-vuelve en un mundo caleidoscó-pico49, que cambia como conse-cuencia de la propia acción. No setrata, por tanto, de un adelantodeterminista del futuro.

En consecuencia, toda acciónsupone una tensión entre la ex-pectativa y la información. Entrealgo subjetivo y particular, que no

47. Esta corriente fue iniciada porShackle, G. L. S. (1972). Luego, ha sidocontinuada por Lachman, L. (1976) y porLoasby, B. J. (1983).

48. Shackle pone en juego la imaginaciónque actúa de puente entre la memoria yla racionalidad especulativa.

49. Esto no implica que no se reconozcala existencia de una realidad más allá delo subjetivo, sino que la realidad no laagota ningún sujeto humano y, por eso,se presenta como algo continuamentecambiante, en cuanto expresa todas lasposibles visiones subjetivas de la reali-dad.




puede ser objeto de mercado, yalgo objetivo y común, que sí puedeser objeto de mercado. Medianteese continuado contraste entre ex-pectativa e información se generaun proceso de aprendizaje quetiende a reducir la incertidumbre,pero sin que se pueda asegurar quela coordinación de los planes resul-tante sea ventajosa para la socie-dad.

De cualquier modo, no esta claroen que sentido puede considerarseobjetiva una información que seintercambia en el mercado. Sólo loque bajo algún aspecto no es igualpara todos puede ser objeto de in-tercambio. Lo que interesa no estanto una realidad objetiva, sino elmodo subjetivo en que se conoce.Algo parecido a como un mismoobjeto se refleja de forma diferenteen una multitud de “espejos” dife-rentes.

A partir de las estas observacio-nes, Loasby50 ha criticado el con-cepto de empresa que defiendeKirzner. Ciertamente, ninguna ac-ción es posible con incertidumbreabsoluta. Es imprescindible quealgo actúe como marco de referen-cia y guía de la acción. Pero no es

necesario, como hace Kirzner, quesea la tendencia del mercado a unaestabilidad creciente y ventajosapara la sociedad. En tal caso, laconducta del empresario queda de-terminada, y no puede hacer otracosa que actuar como un simpleinstrumento al servicio de la reali-zación efectiva de esa beneficiosatendencia. Aunque cada agentecomparte, a través del lenguaje, unavisión común de la realidad, cadauno de ellos tiene una posición yun enfoque distintos, lo que haceque tengan sus propios puntos devista y sus modos propios de ac-tuar51. No hay una realidad socialobjetiva, igual para todos, sino quees resultado de una multitud de vi-siones subjetivas y complementa-rias. A través de la convivencia dia-ria, mediante el lenguaje y los inter-cambios continuos, los agentes vancomprobando la realidad o fanta-sía de sus planes de acción.

Por tanto, el empresario no se li-mita a observar pasivamente, comosupone Kirzner, sino que interpreta

50. Vid Loasby, B. J. (1983).

51. Los empresarios de la teoría de Kirz-ner actúan del mismo modo y disponende la misma información. El beneficiotiene que ver con la velocidad con que sedan cuenta de una oportunidad de nego-cio, en principio la misma para todos.




y construye la realidad en la que ac-túa. No se enfrenta con una reali-dad separada de él, sino con unarealidad vivida e interpretada. Lasoportunidades de negocio no pue-den ser algo objetivo, que estabaahí fuera, sino que son en partecreación del agente. El empresarionecesita comprometerse, crear, apartir de una cultura común, unpunto de vista propio, un nuevomodo de colaborar con los planesde los demás. Si es acertado, y me-jor que los ya existentes, reportarábeneficios y, en caso contrario pé-rdidas.

La misma empresa no puede serotra cosa que una comunidad depersonas que, aunque compartenuna visión común, el objetivo de laempresa, no dejan de tener sus per-sonales puntos de vista. No sólosobre el objetivo de la empresa,sino sobre muchos otros aspectosde la realidad social. Es precisa-

mente esta diversidad de enfoqueslo que permite que, en el seno de laempresa, se desarrolle un continuoaprendizaje, un dialogo entre losmiembros, que permite afrontarcon éxito los cambios del entorno.Para esto es imprescindible la orga-nización, que actúa como delimita-dor de la posición común, donde seordenan los intereses y expectativasde todos. Constituyen ventanasabiertas a la realidad que, aunquedelimitan la perspectiva, refuerzanla atención de los agentes en el lo-gro de un objetivo común. La viabi-lidad de la empresa no es posible,tanto si el objetivo es demasiadoambiguo, como si es demasiadoconcreto. Por eso el éxito de la em-presa requiere una fidelidad a losmodos propios de hacer. Exige unacontinuada reflexión sobre la expe-riencia adquirida. Toda acción esuna nueva interpretación de la rea-lidad, una apuesta de futuro.

La visión estratégica de la empresa

El descubrimiento de la importancia de la estrategia

Hemos visto como las teoríaseconómicas de la empresa se han

ido apartando progresivamentedel esquema del paradigmaneoclásico, para irse aproximandoa una visión más completa de laacción humana. Ha llegado el mo-




mento de exponer el desarrolloque en estos últimos años han se-guido las teorías de la dirección.Lo primero que tenemos que se-ñalar es que han seguido una evo-lución muy similar. Debido al ca-rácter práctico de la tarea de la di-rección, hacía tiempo que los di-rectivos se habían dado cuenta dela insuficiencia del llamado “enfo-que científico”. No obstante, soloen época muy reciente se ha pro-ducido la ruptura con los paradig-mas de la eficiencia deterministay han surgido esquemas más am-plios y enriquecedores. La oca-sión ha sido el reconocimiento dela incertidumbre con la que actúael agente y la necesidad de darlecabida en los modelos teóricos dedirección. El resultado ha sidouna progresiva convergencia deenfoques que ha ido llevando auna teoría integral de la empresa,en la que tiende a desaparecer esarígida separación.

Sobre lo que más influencia hatenido el reconocimiento de la in-certidumbre con que actúa el di-rectivo ha sido sobre el conceptode estrategia52. Sus orígenes seremontan a algo tan antiguocomo el arte de la guerra, o cómollevar los ejércitos a la victoria. Un

tipo de actividad que se ajustamuy bien a los esquemas ciberné-ticos, en los que a cada acción lesigue una reacción, y cuyo resul-tado final no es siempre previsi-ble. En este marco, una estrategiano es más que un plan de acciónque, teniendo en cuenta los recur-sos disponibles y las posibles re-acciones del enemigo, se proponealcanzar la victoria. Concepto,este último, no muy preciso, puesno siempre significa destruir to-talmente al enemigo, sino que ad-mite muchas variantes: puedeconsistir desde impedir el co-mienzo de las hostilidades, hastala rendición sin condiciones. Enese sentido se puede decir que lasguerras se sabe como comienzan,pero no como acaban.

Admitir la incertidumbre en lateoría de la empresa ha supuestosuperar la pobreza del conceptode estrategia que lleva consigo lahipótesis neoclásica. No todo sereduce a seguir una conductamaximizadora. Es decir, no existeun único objetivo perfectamente

52. El libro más antiguo sobre la estrate-gia o arte de la guerra es de Sun Tzu, es-crito hace unos dos mil años. Hay unaversión española: (1993) Sun Tzu. El artede la guerra, Edaf, Madrid.




definido, sino un plan de acciónque se va perfilando en la medidaen que se realiza. El entorno dejade ser algo exógeno, y en granmedida es resultado de las estra-tegias que la empresa desarrolla.

Se puede decir que fue Hobbesel primero que, buscando conver-tir la política en una ciencia, re-dujo el amplio abanico de estrate-gias a una conducta simple yconstante. De este modo pudo re-ducir la sociedad a un sistemacompuesto de individuos que tie-nen como objetivo obtener lamáxima ventaja. Algo que sóloadmite una situación inestable:una guerra interminable de todoscontra todos. Con una sola estra-tegia posible, el orden social sólopuede surgir de la imposición deun diseño.

Si se admite que la estrategiaes un proceso en continua forma-ción y cambio, las soluciones sehacen inagotables, y el conceptode competencia se enriquece.Aparece entonces la necesidad deelaborar una teoría de la direcciónque no se limite a la búsqueda deun óptimo técnico, como preten-día la llamada “dirección cientí-fica”, sino que ayude a determinar

la estrategia a seguir en cada cir-cunstancia.

La planificación contable

Cuando Sloan tuvo que hacersecargo de una situación tan com-pleja como la que atravesaba laGeneral Motors en la década de losaños veinte, pensó que lo más im-portante era diseñar un plan parasaber qué había que hacer parasalir de esa encrucijada. Ese planera muy simple. En esencia con-sistía en realizar una descripciónlo más detallada posible de la es-tructura del negocio53 y trazar unesquema de líneas de acción quepermitiera manejar aquellas con-diciones54. Se daba por supuestoque fijar los objetivos de la em-presa y poner los medios para al-canzarlos era una tarea perfecta-

53. Drucker, P. F. (1946) desarrolla por ex-tenso estas ideas con ocasión de su es-tudio sobre la G.M. Drucker, en la mismalínea que Sloan, hace énfasis en que laesencia de una buena dirección de em-presa reside en la definición de los obje-tivos.

54. Esta idea de que la estrategia deter-mina la estructura fue ampliamente di-fundida por Chandler, A. (1962). La orga-nización surge de la estrategia, y la estra-tegia es idéntica a la planificación.




mente operativa, al alcance de lacapacidad del director general. Enel fondo, pensaba que dirigir unaempresa era algo parecido a unproblema técnico, y que plan-tearlo adecuadamente era casi lomismo que resolverlo. Lo impor-tante era definir muy bien la situa-ción, y determinar con exactitudlas dificultades que había que en-frentar.

Según Sloan, el secreto de unabuena dirección era reducir la in-certidumbre al mínimo posible,describiendo cada vez mejor, conmás detalle, la estructura y condi-ciones en que se desenvolvía elnegocio. Por eso no tiene nada deextraño que su estrategia se apo-yase en el desarrollo de un buensistema de información contable,especialmente de los costes, quepermitiera registrar y hacer llegara las oficinas centrales todo loque pasaba en las divisiones enque había organizado la “GM”. Eraimprescindible elaborar un presu-puesto anual que detallara con lamayor precisión posible la previ-sión de ingresos y gastos, las ne-cesidades de personal, de mate-riales, de tesorería, etc., de talmodo que siempre se pudiera dis-poner de información fiable sobre

las posibilidades de alcanzar losobjetivos establecidos por la di-rección. El presupuesto actuaríacomo una especie de carta de na-vegación, que permitiría una di-rección científica de la empresa.Estos principios tan simples cons-tituyen los elementos básicos delo que ahora se conoce como “pla-nificación contable”, paso si sequiere muy pobre, pero impres-cindible para llegar a descubrir elverdadero sentido de la estrategiaen el gobierno de la empresa.

Ese tipo de planificación re-quiere una división en ejercicios operiodos temporales. Pero es evi-dente que la historia de una em-presa no se acaba en el siguienteejercicio, sino que forma una ca-dena de ejercicios futuros, de laque se desconoce su término. Sise quería mejorar la eficiencia dela planificación contable, habíaque ampliar el horizonte temporaltodo lo que se pudiera. Una posi-ble estrategia a seguir era dar porsupuesto que el futuro sería unarepetición, a escala ligeramenteaumentada, de lo ocurrido en elpasado, es decir, que sería bas-tante previsible, y los objetivos fu-turos podían fijarse con relativaantelación. Aceptando este su-




puesto, la planificación contabledemostraba mantener el espíritude la dirección científica profe-sado por Taylor, Ford y Sloan. Esdecir, seguía confiando en lacuantificación y en el cálculo,como medio esencial para gober-nar las nuevas y grandes empre-sas industriales.

Se estaba dando por supuestoque la empresa se desenvolvía enun entorno determinista y ce-rrado. Con la información ade-cuada sería posible establecer encada momento el objetivo a se-guir, y los recursos que deberíanemplearse. Dirigir una empresasería algo muy parecido a una ta-rea científica, algo muy alejado dela ambigüedad e improvisación tí-pica de la política. El directivo, demodo parecido al científico, ob-serva una realidad inamovible y,mediante instrumentos cada vezmás potentes, obtiene más y me-jor información sobre esa reali-dad, lo que le permite hacer pre-dicciones cada vez más exactas. Elmismo método científico que per-mite colocar un satélite en órbita,o dirigir un proyectil hacia unblanco, sería el que llevaría a laempresa hacia su objetivo. La hi-pótesis básica de este modo de

entender la planificación es quelos objetivos de una empresa pue-den definirse perfectamente apriori, y bastaría disponer de ins-trumentos de observación cadavez mejores para descubrir losmedios necesarios para alcanzar-los.

La época de esplendor de laplanificación contable transcurreaproximadamente desde despuésde la Segunda Guerra Mundialhasta comienzos de los años se-senta. El modelo ideal de organi-zación y dirección consistía enuna gran empresa descentralizadaen unidades de negocio, coordi-nadas por un centro de planifica-ción contable que sólo se intere-saba por la información finan-ciera, sin preocuparse especial-mente por conocer en que consis-tían exactamente las actividadesproductivas llevadas a cabo porcada una de las unidades negocio.La empresa vendría a ser como unconjunto de unidades de benefi-cio, coordinadas por un centro deplanificación, que asignaría mayo-res recursos a aquellas que fuesenmás productivas. El objetivo deeste planteamiento se reducía amantener y aumentar el nivel glo-bal de beneficios, para lo cual se-




ría imprescindible disponer desistemas de información y controlcada vez más refinados. Sólo asísería posible conocer en cada mo-mento dónde están las fuentes debeneficio y asignar los recursosque hacen falta para explotarlas.Analizar y describir el entorno pre-sente y futuro, con la mayor preci-sión posible, sería la estrategia re-comendable55.

La información contable, porsu propia naturaleza, es histórica,describe lo que ha ocurrido. Porotro lado, es necesariamente par-cial, subjetiva y estática, sin posi-bilidad de desvelar las verdaderascausas de lo sucedido. En conse-cuencia, si las proyecciones de fu-turo se realizan exclusivamente apartir de la información contable,a pesar del continuo refinamientodel aparato estadístico, las pre-dicciones resultarán muy poco fia-bles. Cuando pasados unos años,los directivos, que habían puestotoda su confianza en la planifica-ción contable, empezaron a com-probar la debilidad de este enfo-que, juzgaron que esas limitacio-nes podían provenir de que el en-

torno no se comportaba de modotan estable como en principio ha-bían supuesto. La informacióncontable es ciertamente impor-tante, pero deja fuera un tipo deconocimiento que es el verdaderoresponsable del comportamientofuturo de la empresa.

El objetivo de la “direccióncientífica” diseñada por Taylor ha-bía sido hacerse con la propiedadde la empresa, es decir, arrebatara los sindicatos el control de laproducción y evitar conflictos la-borales. El taylorismo había tra-tado de encerrar la tecnologíaproductiva en el departamento deingeniería. Puede decirse que elobjetivo de la planificación conta-ble pretendía algo muy similar: loimportante era hacerse con elcontrol central de la dirección.Los ejecutivos que estaban alfrente de las unidades de negociotenían que actuar en función deuna información contable que sereunía y controlaba desde el de-partamento de planificación, ad-junto a la dirección general. En elcaso del taylorismo, el ingenieroera la figura clave de la empresa;en el caso de la planificación, la fi-gura decisiva era el contable. Enambos, el control se basaba en el

55. Para una breve historia de la planifi-cación estratégica vid. Kay, J. (1993).




manejo de algún tipo de informa-ción mensurable, ya fuesen lostiempos de realización, o los cos-tes de cada unidad de tarea. Pla-nificar contablemente tiene indu-dables ventajas, siempre que sesea consciente de que de esemodo se recoge la “letra” pero noel “espíritu” de la empresa. En elámbito de las teorías de la direc-ción se seguía pensando que ha-bía una manera óptima de contro-lar la empresa que, a su vez, podíadiseñarse de manera científica.No tiene nada de extraño que sesupusiera que una buena direc-ción depende de la informaciónque se pueda captar del entorno,y que cuanto mayor sea el volu-men y velocidad de proceso de lainformación, mejor será la direc-ción. Se trataba, en definitiva, deuna manera todavía muy positi-vista de entender eso que sellama información.

La planificación estratégica

Si algún éxito pudo tener laplanificación contable fue debidoa que inmediatamente despuésde la Segunda Guerra Mundial elentorno de los negocios parecíabastante estable y previsible. Sinembargo, a comienzos de los años

sesenta se produjo un mayor di-namismo en dicho entorno. El vo-lumen del comercio internacionalempezó a aumentar y la compe-tencia por lograr los nuevos mer-cados se incrementó notable-mente. Como consecuencia, seprodujeron variaciones de pre-cios y movimientos de capitalescada vez más rápidos e imprevisi-bles. Las empresas se dabancuenta de que hacía falta unnuevo método de planificaciónque tuviese presente esta mayorinestabilidad e incertidumbre. Deeste modo se iniciaba el tránsitodesde la “planificación contable”hacia lo que luego sería conocidocomo “planificación estratégica”.

Hasta entonces, la preguntaque se habían hecho los que te-nían la responsabilidad de dirigirlas empresas era acerca del obje-tivo que se perseguía. En la mayo-ría de los casos la respuesta a di-cha pregunta era excesivamentesimplista. Se daba por descon-tado que, siempre que hubiesebeneficios, el objetivo se estabaalcanzando, y todo marchaba se-gún lo previsto. Determinados se-gún los siempre discutibles crite-rios financieros y contables, y apartir de una información histó-




rica, los beneficios se tomabancomo el síntoma decisivo parajuzgar sobre la buena marcha dela empresa. Conocer las activida-des concretas en las que consistíael negocio, y el ambiente que serespiraba en el interior de la em-presa, eran cuestiones menos im-portantes. Pronto se empezó acomprobar que el logro de los be-neficios no era un objetivo opera-tivo, había que prestar atención amuchas cuestiones hasta enton-ces olvidadas.

Se empezaba a plantear unnuevo tipo de pregunta: ¿cuál esla razón del éxito de las empre-sas? ¿Qué es lo que las hace dife-rentes? Hasta entonces se habíapensado que todas las empresaseran iguales y producían unaúnica cosa: dinero para sus pro-pietarios. A partir de aquel mo-mento, se empezaba a tomar con-ciencia de que las empresas noson iguales y de que, precisa-mente esa singularidad, es la ra-zón del éxito. Había que mirar de-trás de los datos financieros y co-nocer cómo las empresas selec-cionan y establecen sus verdade-ros objetivos, los que acaban porproducir beneficios, y que tienenque ver con el modo de elegir y

desarrollar sus productos y servi-cios, con el diseño de sus políti-cas de mercado, con el modo deestablecer los niveles de compe-tencia y diversificación, con la fle-xibilidad de su estructura organi-zativa, etc.

Selznick56 había sido el primeroen destacar la importancia quepara un directivo tiene conocercómo depende la actividad de laempresa del entorno concreto enque se desenvuelve. Poco des-pués, Chandler57 había advertidode la estrecha relación existenteentre la estrategia que sigue unaempresa y su estructura. A conti-nuación, Ansoff58 advertirá de laimportancia que tienen los pro-ductos y sus mercados, a la horade diseñar la estrategia que debeseguir una empresa. Andrew,59 porfin, hará ver que el diseño de laestrategia tiene relación con lasfortalezas y debilidades de la em-presa. De todas maneras, estosautores estaban todavía muy in-fluidos por un planteamiento ex-cesivamente racionalista de la di-

56. Vid. Selznick, P. (1957).

57. Vid. Chandler, A. (1962).

58. Vid. Ansoff, H. I. (1965).

59. Vid. Andrew, K. R. (1971).




rección. Seguían considerandoque una empresa se compone deun conjunto de funciones perfec-tamente establecidas, que con-viene precisar y coordinar me-diante una adecuada planifica-ción. El logro de la armonía y lacoherencia entre esas supuestasfunciones seguía siendo el criteriofundamental a la hora de diseñaruna estrategia. En otras palabras,se daba por supuesto que era po-sible establecer a priori, y con todaprecisión, el objetivo de la em-presa. Esto suponía que dicho ob-jetivo venía a coincidir exacta-mente con el logro de un determi-nado rendimiento financiero delos capitales invertidos.

Esta mentalidad racionalista,al enfrentarse con el reto de ela-borar una estrategia en un en-torno de negocios mucho másinestable, llevó a adoptar una so-lución de compromiso, que ahorase conoce como “planificación es-tratégica”. Es decir, como persistíala resistencia a abandonar el enfo-que de la “dirección científica”,todo se redujo a añadir una com-ponente estocástica al diseño de-terminista de la “planificacióncontable”. El futuro de una em-presa no podía planificarse como

una simple proyección de un ca-mino único, sino como resultadode sucesivas bifurcaciones quellevasen a un conjunto finito desituaciones muy diversas, pero, encualquier caso, previsibles. A cadauna de esas posibles situacioneshabía que asignarle un grado deprobabilidad, y la correspon-diente estrategia para hacerlefrente. De este modo, la empresa,sucediera lo que sucediera, podíadisponer de los recursos paramantener su objetivo de alcanzarun determinado nivel de benefi-cios. La esencia de esta nuevaplanificación consistía en diseñarun conjunto de posibles “escena-rios” en los que podría encon-trarse la empresa en el futuro, yprever los medios necesarios paraenfrentarlos con éxito.

Podríamos decir que, mientrasla “planificación contable” se ase-meja al tiro con cañón, un pro-ceso determinista donde las con-diciones iniciales determinan elresto de la trayectoria, el nuevoenfoque de la “planificación estra-tégica” tiene más parecido con ellanzamiento de un misil, quepuede corregir el rumbo y esqui-var un conjunto de obstáculosprevistos antes del lanzamiento.




Mediante el recurso a técnicaseconométricas de simulación, lasempresas podrían planificar lasdistintas estrategias a seguir encada uno de los “escenarios” queefectivamente se fueran plan-teando. Como puede compro-barse, persiste la idea de que diri-gir una empresa no es más que unproceso lógico: elegir la mejor al-ternativa entre un conjunto finitode alternativas perfectamente de-finidas. Ciertamente, a veces setrata de algo muy complejo, por-que no se puede disponer de todala información, pero con el conti-nuo progreso de la técnica, cadavez será más factible que las deci-siones empresariales sean verda-deramente científicas o raciona-les. A pesar de esa mentalidad, lomás relevante de este nuevomodo de planificación es que, porprimera vez, aunque sea de formaimplícita, se reconocía que existeuna estrecha relación entre estra-tegia y entorno.

Una consecuencia de la “pla-nificación estratégica” fue que lasgrandes empresas empezaron aser consideradas como “carteras”de diferentes unidades de nego-cios, cada una de las cuales ac-tuaba en distintos “escenarios”,

con sus correspondientes riesgosy rentabilidades. Para dirigirlasadecuadamente y reducir la incer-tidumbre total, lo mejor era una“planificación de cartera de nego-cios” ligada al “ciclo de vida delproducto”. Esto quiere decir quecada una de las unidades de ne-gocio debía calificarse como “es-trella”, “vaca” o “perro”, según seencontrase en fase de creci-miento, madurez o decadencia, enla generación de beneficios. Laestrategia global era muy sencilla:eliminar los “perros”, mantenerlas “vacas” y potenciar las “estre-llas”, de tal modo que la asigna-ción de los recursos financierosdisponibles se ajustara al logro deun determinado nivel de benefi-cios. Este planteamiento no se in-teresa por las causas del creci-miento o decrecimiento de cadauno de los negocios, sino quesolo busca reducir los riesgos ymantener los beneficios, me-diante las correspondientes ven-tas y adquisiciones. El resultadofue que un mismo equipo tuvoque acabar dirigiendo negociostan diferentes como la biotecno-logía o la fabricación de herra-mientas, de los que sabían muypoco. Sólo podían dirigir a través




del control financiero y, sorpren-dentemente, obtenían muy bajosrendimientos por unidad de nego-cio. Era patente que algo había fa-llado.

La planificación estratégica fuemuy bien acogida y alcanzó su ce-nit en los años sesenta y princi-pios de los setenta cuando, enfrase del J. K. Galbraith60, se pasó“del empresario capitalista al di-rectivo tecnocrático”. La moda eraque las empresas dispusieran desus gabinetes de planificación es-tratégica, o acudieran a las nuevasempresas de consultoría estraté-gica, como la famosa Boston Con-sulting Group. En el marco acadé-mico se iniciaron líneas de inves-tigación y aparecieron publicacio-nes sobre los fundamentos teóri-cos de este nuevo enfoque de ladirección. Fue entonces cuandoaparecieron revistas científicascomo el Strategic Management Jour-nal. Este entusiasmo por la pla-nificación se contagió a los go-biernos que, apoyados en la ma-croeconomía keynesiana, inicia-ron “planes de desarrollo”, con laconfianza de que por fin se aproxi-maba la época tecnocrática anun-

ciada por Saint-Simon, el fin delas arbitrariedades propias de lapolítica.

El periodo de máximo prestigiode la planificación estratégicavino a coincidir con la consolida-ción de las Escuelas de Negocios.A la hora de elegir el método deenseñanza se planteó un pro-blema. Era evidente que los em-presarios no seguían una con-ducta maximizadora, como supo-nía el paradigma neoclásico. Ade-más, ese paradigma no daba ex-plicación de las diferencias entreempresas, ni de los distintos esti-los de dirección, en los que se ba-saba el éxito en los negocios. Alos futuros empresarios había queenseñarles a enfrentar la incerti-dumbre, a lograr beneficio en si-tuaciones distintas e inespera-das. Luego había que entrenarlespara que supieran diseñar estrate-gias diferentes para cada empresay cada situación.

Los futuros directivos debíantener muy claro que no hay reglasgenerales para crear riqueza, quecada empresa es un caso particu-lar, en cierto sentido irrepetible.Para eso lo mejor era recurrir al“método del caso”. Estudiar, ana-lizar y discutir “casos”, historias60. Vid. Galbraith, J. K. (1968).




de negocios concretos, reales osupuestos, era un modo de entre-narlos para detectar los rasgos ca-racterísticos que denotan la pre-sencia de oportunidades de bene-ficio en situaciones particulares.Con ese método se les enseñabaque las oportunidades de crear ri-queza están ligadas al modo dise-ñar una nueva manera de enfren-tarse con cada situación con-creta. No se pretendía dotarles deuna teoría de la dirección de em-presas, sino que desarrollasen ha-bilidades para reaccionar delmodo más adecuado, ante las di-versas situaciones que les tocaseafrontar cuando estuviesen alfrente de un negocio.

Hasta entonces, y de acuerdocon una manera de pensar que vadesde Smith hasta la teoría de la“dirección científica”, la ense-ñanza de la dirección de empresahabía estado en manos de la Es-cuelas de Ingeniería. Se la consi-deraba una técnica, una rama dela ingeniería mecánica donde semedía cómo adecuar los hombresa las máquinas. Con la apariciónde las Escuelas de Negocios seempezó a tomar conciencia deque el problema de la direcciónno era un simple asunto de inge-

niería, como en el fondo seguíanpensando los propios departa-mentos universitarios de econo-mía. Aunque de forma tímida, seempezó a reconocer que la direc-ción tenía que ver con la pruden-cia, con el ejercicio de la razónpráctica, lo cual nada tenía quever con la irracionalidad.

Es muy revelador que ya en laépoca medieval la Iglesia hubieserecurrido al método del “caso”para ayudar a los confesores a for-mar juicio. La moral no consisteen la simple aplicación mecánicade unas leyes universales, sinoque hay que tener presentes lasdiferentes situaciones concretasen las que, de un modo irrepeti-ble, actúa cada persona. De unmodo semejante, se empezabaahora a entender que cada em-presa es un caso particular, y queno se puede dirigir a partir de unateoría universal.

De todas maneras, en las mis-mas Escuelas de Negocios ha per-sistido una fuerte tendencia al en-foque racionalista que considerala dirección como una rama de laingeniería. Influidos por el prejui-cio neoclásico, algunos piensanque la enseñanza mediante “ca-sos” es poco científica, y tratan de




ajustarse a los modelos de las lla-madas ciencias “duras”. Se propo-nen crear un cuerpo doctrinal, unsistema lógico coherente que per-mita un análisis científico de laconducta estratégica. Sólo asíserá posible establecer “el mejormodo” de diseñar y llevar a cabola est rateg ia que l leve a unmáximo de competitividad y ren-dimiento61. Es decir, siguen pen-sando, como pensaba Taylor, queel diseño y la realización son per-fectamente separables. El diseñode la estrategia debe quedar enmanos de “científicos”, expertosen ingeniería de la planificaciónestratégica, mientras que los di-rectivos deben limitarse a ejecutarlas directrices emanadas del de-partamento de planificación. Setrata, por tanto, de una actitud enla que se confunde la estrategia,que es un concepto amplio y rela-tivo, con la planificación, que esun medio al servicio de una estra-tegia. Una verdadera estrategia noes ni puro diseño, ni pura ejecu-ción, sino que actúa como puenteentre el pensar y el hacer, y creauna retroalimentación entre am-

bas en la medida en que se lleva acabo.

La dirección estratégica

A finales de los años setenta, ycomo consecuencia de la llamada“crisis del petróleo”, se produjouna fuerte crítica, y el conse-cuente desprestigio, de los funda-mentos teóricos de la “planifica-ción estratégica”. Esa famosa cri-sis fue consecuencia de la apari-ción, totalmente imprevisible, deuna situación de alta inestabili-dad de los mercados mundiales.Muchas empresas se vieron some-tidas a duros correctivos y llega-ron a la conclusión que el intentode la “planificación estratégica” deprogramar el futuro había resul-tado ilusorio. Por su propia defini-ción el futuro es imprevisible.Siempre habrá un “escenario” queno se había previsto. Una ense-ñanza de aquella crisis fue que loimportante no era tanto adelantarel futuro, como prepararse paraenfrentarlo, cualquiera que fuesela situación que al final se plan-teara. Los esfuerzos de los directi-vos no debían dirigirse tanto a mi-rar el porvenir, como a prestaratención a lo que pasaba dentrode la empresa. Había que fomen-61. Vid. Mintzberg, H. (1994).




tar el desarrollo de capacidadespolivalentes que permitieran su-perar las condiciones externas im-previsibles. Surgía así la llamada“dirección estratégica”, un nuevoenfoque de la dirección donde loimportante era la capacidad deestrategia que se genera en elseno de la empresa.

La “planificación estratégica”había sido, a fin de cuentas, víc-tima del prejuicio de sus diseña-dores. No podía ser verdaderaciencia la que no era capaz de ha-cer predicciones correctas. Pero elproblema no estaba ahí. Puedeque la posibilidad de predecir seaimprescindible para las cienciasde la naturaleza, pero no para elestudio de la acción humana. Loprimero que había que hacer eralibrarse de la confusión entre es-trategia y planificación. Planear“lo que habría que hacer” no es lomismo que “hacerlo”. O, comodice el refrán, “del dicho al hechohay un gran trecho”. La planifica-ción se desenvuelve en el planode la teoría, se ajusta a un obje-tivo establecido a priori y desco-nectado de las dificultades realesque se presentan cuando se in-tenta llevarlo a cabo. La estrate-gia, por el contrario, se desen-

vuelve en el plano de la práctica;aunque se apoya en un plan ini-cial sólo es posible en la medidaen que se realiza, cuando se re-suelvan las dificultades reales,muchas veces inesperadas. Notiene pues nada de extraño quelos que se dejan llevar por el pre-juicio racionalista confundan laacción con la intención de llevarlaa cabo, la estrategia con la planifi-cación. Como ha señalado Mintz-berg, hay que adoptar un enfoque“procesal”, en el que la estrategiase entiende como un plan abiertoo en proceso.

La verdadera estrategia sería,según Mintzberg, una síntesis en-tre planificación e improvisación.No se reduce a un plan que estásolo en la cabeza de los directi-vos, sino sobre todo en la capaci-dad de realizar de las personasque tienen que llevarlo a cabo. Dealgún modo, la estrategia se con-funde con la capacidad de hacerque tiene la totalidad de la em-presa. El capitán de un barco quese enfrenta a dificultades inespe-radas, diseñará una estrategia queno sólo se base en la carta de na-vegación y los informes meteoro-lógicos, sino en sus conocimien-tos sobre la estructura del barco y,




sobre todo, en su confianza en lacompetencia de la tripulación. Portanto, la estrategia es un procesomucho menos estructurado que loque pretenden los planificadores.Un proceso que no admite unadistinción tan tajante entre di-seño y realización. Hay que quitarimportancia a lo que Mintzbergllama “estrategia deliberada”,fruto del diseño y de las delibera-ciones de un directivo y de suequipo. Lo que cuenta es la “es-trategia emergente”, que resultade un complejo proceso políticode negociación, basado en com-promisos y “correcciones sobre lamarcha”. Por eso, lo importanteno es tanto “el plan” como el “pro-ceso” de formación y desarrollo dela estrategia. Ningún equipo di-rectivo tiene control total sobre suorganización, y es afortunada-mente inevitable que las decisio-nes y actividades de los subordi-nados no se puedan ajustar total-mente a los diseños de la “estrate-gia deliberada”. El equipo direc-tivo no tiene el monopolio de lasdecisiones acertadas. Planificarno es en realidad diseñar una es-trategia sino poner sus fundamen-tos. Los modelos analíticos deprevisión nunca podrán sustituir a

la experiencia acumulada, al com-promiso y a los conocimientos yla creatividad difundidos en elseno de una buena organización.

Sólo a comienzos de los añosochenta se empezó a tomar con-ciencia clara de que la estrategia,el juego de la acción y reacción, esla razón de ser de la competenciay del proceso de dirección. Su-pone el reconocimiento explícitode la dependencia mutua entretodos los agentes. Las accionesde unos modifican los supuestosde acción de los otros. Por con-traste, la hipótesis de la “compe-tencia perfecta”, central en el pa-radigma neoclásico, solo admiteuna posible estrategia: la con-ducta maximizadora. Lo cual su-pone ignorar la existencia delotro. Sólo cuando se admite quela acción humana es una cascadade acciones y reacciones en lasque, por aprendizaje, se va confor-mando un modo de ser y actuar, elconcepto de estrategia adquiereplenitud de sentido.

El desarrollo de la “direcciónestratégica” ha recibido una nota-ble contribución de los trabajosde Porter62. Situado inicialmente

62. Vid. Porter, M. (1980).




en el marco conceptual de la mi-croeconomía neoclásica, ha idoevolucionando hacia una visiónestratégica del sentido de la em-presa. En un primer momentotrató de aplicar los supuestosneoclásicos al diseño de las estra-tegias. Pensaba que a partir de la“economía industrial” se podríaexplicar la formación de estrate-gias. Ese nuevo enfoque de la mi-croeconomía neoclásica, que hacontinuado la línea iniciada porRobinson y Chamberlin, estudiala estructura de la competencia encada industria. Conociendo la es-tructura de cada industria, y eltipo de competencia que en ellase desarrolla, sería posible deter-minar el tipo de estrategia quecada empresa debe seguir.

De alguna manera, ese primerenfoque de Porter para determi-nar la estrategia no era otra cosaque una variante más refinada delmétodo de los “escenarios” desa-rrollado por la “planificación es-tratégica”. Precisamente ese refi-namiento en el modo de diseñarlos “escenarios” llevaría a Porter adescubrir que no es posible esta-blecer una separación radical en-tre lo endógeno y lo exógeno decada empresa. ¿El tamaño de una

empresa es resultado o causa?¿Puede el entorno considerarseun dato o una consecuencia? Porsi fueran pocos estos problemasteóricos, pretendía además Por-ter que sus conclusiones fuesenempíricamente contrastables.Ante la complejidad de las dificul-tades que se le presentaban llegóa la conclusión de que parte delproblema era el mismo plantea-miento de los supuestos neoclá-sicos.

Enfocar la conducta de la em-presa en función del entorno po-dría ser algo parecido a un perroque persigue su propia cola. Erapreciso cambiar de enfoque. Por-ter63 se dio cuenta de que la clavepara entender la cadena de accio-nes y reacciones era lo que ocurríadentro de la propia empresa. Elaspecto dinámico de la compe-tencia no reside en la objetividadde la estructura del mercado, sinoen la subjetividad de las activida-des que se desarrollan en el senode la empresa. Dicho en otras pa-labras, el valor no es algo propiodel mercado, del que cada em-presa trata de apoderarse, sinouna ventaja diferencial, creación

63. Vid. Porter, M. (1985).




singular e irrepetible de cada em-presa. Todas las empresas reali-zan el mismo tipo de actividades,pero la singularidad está en elmodo de realizarlas. En conse-cuencia, la estrategia de una em-presa consiste no sólo en reaccio-nar frente al medio, sino en ha-cerlo de forma propia y singular.Se trata de crear una diferenciaque no sólo depende de lo quehagan las demás, sino sobre todode su propia historia y posibilida-des.

La estrategia se elabora, portanto, a partir de un conjunto am-plio e indefinido de actividadesque de algún modo comparten to-das las empresas, pero que cadauna debe integrar de manera pro-pia y singular, creando la ventajacompetitiva que es fuente de va-lor. En la medida en que esa inte-gración se realiza del modo másexcelente se hace más difícil-mente imitable y es mayor el valorque genera. Pero, a su vez, el valordepende del modo de satisfaceruna necesidad que está implícitaen el mercado. Por eso, una estra-tegia no puede establecerse demodo abstracto y a priori, sino quese manifiesta en la medida en quese realiza, ya que ni la misma ne-

cesidad que se busca satisfacerestá nunca perfectamente esta-blecida.

Es por tanto la multiplicidad deformas que admite una estrategiala que da sentido a la competen-cia, la que permite crear la singu-laridad y el modo irrepetible dehacer. Por este motivo, sería erró-neo reducir la competencia a unacarrera por mejorar la eficiencia oreducir los costes. Eso sólo seríaposible si se supusiera que todaslas empresas se limitan a realizarlas mismas actividades copián-dose las unas a las otras. La com-ponente esencial de la competen-cia comienza más allá de la efi-ciencia, cuando esas actividadesse integran de un modo que re-sulta inimitable. Una competen-cia basada exclusivamente en laeficiencia de las actividadespuede generar una ventaja, peroesa ventaja nunca será perma-nente, ya que el competidor aca-bará por hacer lo mismo. El logrode la eficiencia se da por descon-tado y, propiamente, no formaparte de la estrategia.

En muchas ocasiones, lastécnicas de “calidad total”, “ben-chmarking”, “outsourcing”, etc.tan de moda en la década de los




noventa, fueron diseñadas comoinstrumentos al servicio de unacompetencia basada en la eficien-cia. El resultado, como era previ-sible, fue que todas las empresasacabaron haciendo lo mismo, for-mando de hecho una sola em-presa y provocando la desapari-ción de la competencia. En efecto,en la mayoría de los casos reales,las empresas con mayor ventajaacabaron absorbiendo a sus riva-les, haciéndose con todo el mer-cado. Un ejemplo real de sistemahobbesiano que sólo admite unasolución estable: un vencedor queelimine a todos los competidores.Por contraste, una competenciabasada en la estrategia admitemultitud de soluciones y no sólono exige la eliminación del rival,sino que funciona mejor cuantomayor es la diversidad de rivales.

La empresa pasa a convertirseen un agente con identidad propia,que no se limita a reaccionar pasi-vamente ante los cambios del en-torno, sino que continuamenteafirma su identidad frente al me-dio. La “dirección estratégica” haabierto el camino al diseño de unapolítica de empresa, en el sentidopropio del término, que no se li-mita a mirar lo que ocurre en el

mercado, sino que se fija especial-mente en la capacidad que tiene laempresa de aportar algo que losdemás no tienen. No sólo buscauna mejora de la eficiencia en susactividades, sino sobre todo enuna especial distinción en el modode integrarlas. Por primera vez enla historia de la teoría se prestaatención al modo microeconó-mico, no cuantitativo, de crear ri-queza. Se pone la atención en lasingularidad de lo cualitativo, en latradición y propia historia de cadaempresa. La posición que una em-presa ocupa en el mercado64 es elresultado de una historia singulare irrepetible que puede dar razónde las cualidades y capacidadesque actualmente la caracterizan.Las empresas son “camino-depen-dientes”, en el sentido de que notodo se explica en función de unaracionalidad explícita, sino a partirde un saber implícito que sólo seadquiere con el paso de muchosaños, tratando de superarse parahacerlo cada vez mejor.

Este descubrimiento del verda-dero sentido de la estrategia haabierto nuevos horizontes a lateoría de las organizaciones, y ha

64. Vid. Ghemawat, P. (1991).




planteado nuevos retos metodo-lógicos. Sólo en el mundo animal,donde los individuos no son cons-cientes de su interacción, sepuede suponer que no existe es-trategia, y que es el equilibrio delmedio el que rige la adaptaciónde las conductas individuales. Se-ría el equilibrio ecológico, un con-cepto ambiguo como todos los detipo holista, el que rige el com-portamiento de las partes. Elhombre supera al medio en el quevive porque le es posible conce-birlo globalmente, y por esomismo se ve obligado a diseñaruna estrategia de acción. No haynada en su naturaleza que le déresuelto su modo de actuar, sinoque necesita elaborar un diseñode lo que puede y no puede hacer,y comprobar luego lo que efecti-vamente es realizable. La acciónhumana no está gobernada porlos condicionantes de un equili-brio ecológico. Es precisamenteeste no requerir de un conceptoprevio de equilibrio que deter-mine la conducta a seguir, el queha hecho que, desde el punto devista neoclásico, la “dirección es-tratégica” no pueda considerarseuna verdadera ciencia.

Elaborar una estrategia quieredecir elaborar un plan, es decir te-ner un objetivo, por vago que sea,que necesariamente forma partede alguna concepción global delmundo en que se actúa. En esesentido, las estrategias son siste-mas abiertos que permiten formardistintas cadenas de fines y me-dios en función de cómo se vayadesarrollando la acción. En otraspalabras, de las estrategias sesabe cómo comienzan, pero nocómo acaban. Así, por ejemplo,las guerras se emprenden para ga-narlas, pero luego, puede que in-cluso una rendición sea la mejorsalida. En este sentido, los objeti-vos no son inamovibles, sino quese van precisando en la medida enque se desarrolla la estrategia. Enel caso de la empresa, aunquehaya un objetivo inicial, sólocuando haya empezado el negociose verá cada vez más claro si hayobjetivo, si coincide con el inicial,y si es realizable.

Desde esta perspectiva, la em-presa es fundamentalmente unconjunto de personas que se hanpuesto de acuerdo para lograr unobjetivo común arduo. Es decir,un objetivo que sólo se logra en la




acción, y que no es independientede la calidad de la institución, ysobre todo de las personas que laconstituyen. La esencia de la em-presa es la búsqueda de una sin-gularidad difícilmente imitable en

el servicio a los demás, lo que losgriegos llamaban la excelencia.Una excelencia que en primer lu-gar reside en las personas, en se-gundo lugar en la organización yfinalmente en el producto.

Una teoría convergente

Parece claro que tanto las teo-rías económicas de la empresa,como las teorías de dirección, hancaminado hacia un punto de en-cuentro, una teoría convergentede la empresa que alguien acerta-damente ha llamado “economíade la organización”. Me ha pare-cido conveniente exponerla en lasdos versiones, pues de este modo,respetando sus distintas génesis,se pueden entender mejor las ra-zones que han llevado a esa con-vergencia.

La empresa como núcleo de competencias

El estudio de la racionalidadcon la que actúa el empresario eslo que, en el campo de las teoríaseconómicas de la empresa, ha lle-vado desde el enfoque funcionalal institucional65. Se ha pasado deuna racionalidad determinada por

el logro de un objetivo perfecta-mente definido a priori a otra que,mediante la práctica, va determi-nando el objetivo.

Este cambio ha provocado quela empresa se defina actualmentecomo un núcleo de competencias.Con esta expresión se quiere des-tacar que lo propio de la empresano es la conexión lógica entre me-dios y fines que se suponen da-dos, sino el desarrollo de unascompetencias que permite crearfines y medios.

Esta nueva teoría de la em-presa se inicia con la intuición dePenrose de que lo esencial en laempresa es su crecimiento. Algoesencialmente cualitativo consis-tente en el desarrollo de compe-

65. Vid, DiMaggio, P. J. y Powell, W.W.(eds.) (1991).




tencias y habilidades. Excep-tuando quizás el trabajo de Ru-bin66, las ideas de Penrose no tu-vieron continuidad, hasta queKay67, motivado por las teorías ci-bernéticas de Simon, se propusoexplicar la innovación y el cam-bio68. Diseñó la empresa como unsistema abierto, dotado de unaestructura interna de aprendizaje,que le permite elaborar estrate-gias para afrontar los problemasque le plantea un entorno cam-biante. El resultado fue que lomás importante para una empresaera esa capacidad interna de rege-nerarse.

Los trabajos de Kay, y el poste-rior desarrollo del instituciona-lismo cibernético, desataron ungran interés por la obra de Pen-rose, especialmente por la forma-ción de competencias en el senode las empresas69. Es en este mo-mento cuando surge el llamadoenfoque “núcleo de competen-

cias”70 de la empresa. Lo más im-portante de este enfoque es quepermite considerar a las empresascomo realidades institucionalesque necesariamente tienden adistinguirse de las demás. Lo cuallleva a una inevitable revisión delconcepto de mercado y de compe-tencia que hasta entonces habíaestado vigente, y permite adoptaruna nueva visión de la dualidadempresa-mercado.

Ese desarrollo de “competen-cias” exige que la empresa estédotada de una organización oconstitución interna. Sólo con eseapoyo, el aprendizaje surgido dela continua tensión prueba-errorpermite seleccionar rutinas quepasan a formar parte del núcleode competencias. No se enfrentala empresa con un entorno abs-tracto, e igual para todos, sinoque esta localizada en un tiempoy un espacio concretos, fruto deuna historia propia e irrepetible.En esas circunstancias no es posi-ble guiarse por una norma univer-sal, válida para todas las empre-sas, que determine “la mejor es-trategia”, sino que la estrategia esinseparable de las posibilidades

66. Vid. Rubin, P. H. (1973).

67. Vid. Kay, N. M. (1979).

68. Existían ya trabajos generales de ci-bernética aplicada a las organizaciones.Vid. Ashby W. R. (1952) y Beer, (1972).

69. Para una visión general de este enfo-que vid. Foss, N. J. (1993). 70. Vid. Pelikan, P. (1988).




que emanan de su núcleo de com-petencias.

Cada empresa, a partir de unconjunto de actividades comunes,trata de diseñar un “núcleo” decompetencias propio y diferenteque no es posible imitar. En esesentido, las “competencias” noson productos que se puedan ad-quirir en el mercado, sino algoque queda fuera de él, y que justi-fica porque la empresa sustituyeal mercado. No para superar loscostes de transacción, como argu-mentan los institucionalistasneoclásicos, s ino porque noexiste posibilidad de un mercadode “competencias”.

La empresa como “núcleo decompetencias” desborda al indivi-dualismo metodológico. No surgede una simple agregación de habi-lidades individuales, sino de unacultura compartida, de una histo-r ia común 7 1 . Pero a l mismotiempo esto no implica socia-lismo ni totalitarismo. Se trata deuna cultura comunal que por estarsiempre buscando la diferencia-

ción, no sólo permite, sino que fo-menta, la iniciativa personal. Sinesa “dimensión tácita”72 que seforma con años de práctica y seesconde en los pliegues de la or-ganización, dando lugar al “nú-cleo” de capacidades de la em-presa, no sería posible la continuageneración de nuevas iniciativas.Aunque variable, y siempre enevolución, ese núcleo tiene siem-pre una determinada configura-ción, que dota de identidad a laempresa, y constituye como labase para su actividad. A partir deese “núcleo” se pueden desarro-llar nuevas competencias, o per-der las que ya se tenían.

El concepto de racionalidad73

en que se basa este enfoque nopuede quedar reducido a una con-ducta maximizadora. Es algo pro-cesal o “camino-dependiente”,fruto de la experiencia. Junto alresto de las competencias, y comoenglobándolas, puede aumen-tarse o reducirse con el paso deltiempo.

El directivo de una empresa nose comporta como un calculador,71. Las empresas se forman por interac-

ción, por prueba y error, y su idiosincra-sia tiene una formación histórica o “ca-mino-dependiente”.

72. Vid. Polanyi, M. (1958).

73. Vid. Foss, N. (1993) p. 134.




que aplica siempre la misma ra-cionalidad, sino que se ve obli-gado a crear nuevas reglas de ra-cionalidad, a comprobar si sonsuficientes para afrontar los nue-vos retos, a innovar y a poner aprueba “competencias” implícitashasta ahora no desarrolladas. Eneste sentido, las “competencias”no son un recurso escaso, sinoalgo que se puede crear y poten-ciar en la medida en que hagafalta. El éxito de una empresa estáen la frontera entre lo que ahoraha venido haciendo y lo que po-dría hacer todavía mejor.

El enfoque basado en los recursos

Este enfoque, paralelo al ante-rior, llega a una concepción muysimilar de la empresa, pero esconsecuencia de la evolución re-ciente de las teorías de la direc-ción y, de modo especial, delmodo de entender el concepto deestrategia.

El estudio de “casos” de empre-sas realizados en las Escuelas deNegocios había puesto de mani-fiesto que, dentro de una mismaindustria, las empresas difierenunas de otras. Tanto en términosde políticas de calidad del pro-

ducto, como de canales de distri-bución, de posición competitiva,de apalancamiento financiero, etc.Además, se comprobó que las ta-sas de beneficio discrepaban másdentro de una misma industria,que entre distintas industrias. Es-tas observaciones llevaban a unaconclusión bastante evidente: lasfuentes de beneficio son más pro-pias de cada empresa, que de la in-dustria a la que pertenece. Habíaalgo propio de cada empresa queparecía ser la razón última de lageneración de beneficios. En con-secuencia, la atención no deberíadirigirse principalmente a la for-malidad de las estructuras organi-zativas, y menos a las externas,sino a las fuerzas idiosincráticasque hay en su interior, que son losverdaderos “recursos” constituti-vos de la empresa.

Surge así el enfoque74 “basadoen los recursos” que considera laempresa como un sistema abiertoque dispone de algo interno y pe-culiar, situado más allá de lo sim-plemente material y cuantitativo,que le permite una autonomía

74. Vid. Foss, N. J. (1993,1997). La mejorexposición es la que realiza Peteraf, M. A.(1997).




frente a cualquier estructura. Larealización de una estrategia nose apoya sólo en la estructura,como pensaba Chandler, sino quenecesita de un conjunto de “recur-sos”, no necesariamente formali-zados, ni absolutamente formali-zables, que constituyen la identi-dad del agente.

Si lo esencial de un agente es suidentidad, toda su estrategia es-tará destinada a mantenerla, esdecir, en el caso de la empresa, aun continuo empeño por distin-guirse de los que de un modo uotro se le asemejan. Una creaciónde diferencia que se basa sobretodo en el modo de crear, usar ycontrolar sus propios recursos. Esésta y no otra la fuente y razón úl-tima de la creación de valor econó-mico.

No deja de ser asombroso quehaya sido precisamente desde esteenfoque de donde haya surgidouna poderosa clave para mejor en-tender el sentido del valor y delfuncionamiento de la competen-cia. Esta idea, que el valor procedede la creación de la diferencia y lasingularidad, se remonta a DavidRicardo. Según este autor, la rentade la tierra provenía de las diferen-cias en la fertilidad y la localiza-

ción. Es decir, la ventaja competi-tiva de un trozo de tierra surge deuna combinación de atributos quele otorgan una singularidad irrepe-tible75. El enfoque basado en losrecursos ha generalizado esta in-tuición de Ricardo al sostener quela fuente del valor es una ventajacompetitiva creada mediante unacombinación singular e irrepetiblede distintas actividades.

La competencia no tiene por-que ser la lucha hobbesiana por unúnico recurso escaso, como pen-saba Ricardo, sino más bien el em-peño por crear nuevos e inespera-dos recursos, propios de cadaagente. No es algo destructivo queexija la eliminación del rival, sinoque precisamente por ser creaciónde una ventaja diferencial, necesitade otros muchos modos de resol-ver un mismo problema. Sólo enese entorno pueden surgir nuevasy mejores soluciones.

El verdadero paradigma delmercado no es el supuesto de“competencia perfecta”, que su-pone una multitud de agentes in-distinguibles que se ajustan a unasola conducta, sino una multitud

75. Vid. Collis, D. J. y Montgomery, C. A.(1995).




de agentes que buscan diferen-ciarse creando conductas singula-res muy difíciles de imitar. No setrata tanto de eliminar monopo-lios como precisamente de crear-los, pero no un monopolio artifi-cial y excluyente, sino un mono-polio complementario, basado noen la posesión en exclusiva deunos recursos físicos inaltera-bles, sino en la creación de unadiferencia estratégica. No se tratade un juego de suma cero, dondelo que uno gana otro lo pierde,sino un proceso de creación devalor, de suma positiva.

Cada empresa puede desarro-llar sus “recursos” a partir de unconjunto de actividades comu-nes, como la investigación y eldesarrollo, la calidad del pro-ducto o del servicio, el prestigiode la marca o de la identidad cor-porativa, etc. Pero, normalmente,para crear su singularidad nodebe limitarse a mejorar en unasola actividad, sino que deberácrear una determinada combina-ción de esas actividades, cuyomodo de integración constituyalo propio e irrepetible de cadaempresa. En la medida que seamás difícil copiar sus recursos,mayor será su competencia y

éxito. Dificultad que proviene deque los recursos no son una sim-ple estructura, sino sobre todoun “conocimiento tácito”76 que seadquiere después de muchosaños, tratando de mejorar día adía. Algo que no puede imitar elque acaba de empezar. En estesentido, en la competencia “lahistoria cuenta”.

En los años noventa, en partecomo consecuencia de este enfo-que basado en los recursos, seinició un movimiento “hacia den-tro” de las empresas, que recurrióa lemas ahora tan conocidoscomo la “búsqueda de la excelen-cia”, la “calidad total”, la “reinge-niería del proceso”, la “cultura dela empresa”, etc. En cualquiercaso conviene no olvidar que losrecursos no pueden evaluarse ais-ladamente, sino en función de latotalidad del entorno.

Desde el punto de vista neoclá-sico, este enfoque tropieza condos serias dificultades. En primerlugar, la naturaleza de los “recur-sos”, que no son tanto unidadesde capital fijo, como un tipo deconocimiento implícito, una de-terminada habilidad que se re-

76. Vid. Polanyi, M. (1967).




siste a una descripción formal. Ensegundo lugar, no se ajusta a lossupuestos de equilibrio general ycompetencia perfecta, que exigenla supresión de las diferenciasidiosincráticas de las empresas.No es posible, por tanto, elaboraruna teoría general que expliquecomo generar recursos difíciles deimitar. La fuente de valor de unaempresa reside precisamente enunos recursos, que no son deduci-bles a partir de una teoría77. Elcompetidor que pretenda imitar ala empresa competente se en-cuentra con una “ambigüedadcausal” que impide elaborar unateoría al estilo neoclásico. El éxitode una empresa no es una simplecuestión teórica, como pensaba la

antigua escuela de la “direccióncientífica”, sino precisamente unacuestión práctica, algo que sólose logra en el empeño diario pormejorar el modo de hacer.

El “núcleo de competencia”78

de una empresa surge de la capa-cidad para estar siempre apren-diendo, para lo cual es imprescin-dible seguir perfeccionando el ob-jetivo que se persigue. La em-presa no es una simple funciónimpersonal que se limita a explo-tar oportunidades ya dadas, comopropone la teoría neoclásica, sinoun lugar en donde continuamentees posible mejorar las actividadesque se desempeñan.

Conclusión

A lo largo de la exposición hasido inevitable prescindir de mu-chos otros enfoques, que sontambién sugerentes. Como lo quese pretendía era dar una idea glo-bal y la extensión era limitada, he-mos optado por citar solo los quepueden considerarse más repre-

sentativos. Por otro lado, dentrode las teorías expuestas, la nece-sidad de resumir ha obligado arealizar muchas simplificacionesque pueden no hacer justicia asus autores. Por este motivo heañadido al final una bibliografíabastante extensa para que el lec-

77. Vid. Reed, R. y De Filippi, R. J. (1990).78. Vid. Prahalad, C. K. y Hamel, G.(1990).




tor interesado pueda acudir a lasfuentes. En lo que sigue, trataréde hacer unas valoraciones perso-nales sobre las posibilidades y li-mitaciones de las nuevas teorías.

El reconocimiento de la incerti-dumbre con la que actúa el agenteeconómico ha sido el punto departida que ha llevado a las nue-vas teorías de la empresa. Una in-certidumbre que remite al carác-ter dialógico de la acción humana.Sólo puede hablarse de tal si hayalguien que responde, es decir, sicabe una respuesta libre e impre-visible. El entorno humano es, so-bre todo, el constituido por las ac-ciones y respuestas de los otroshombres. No cabe, por tanto, unobjetivo totalmente previsible.Siempre y bajo algún aspecto seráprovisional, lo que explica esecontinuado desplazamiento de fi-nes que caracteriza la acción hu-mana.

El objetivo de una empresa es,por tanto, un proyecto común quecontinuamente puede empeo-rarse o mejorarse, lo cual de-pende de su grado de integracióncon esa multitud de objetivos en-trelazados que constituye la so-ciedad. Esto explica que lo propiode una empresa, lo que la define y

constituye, nunca puede ser unresultado concreto, sino un modode ser y actuar. Definir la empresapor un resultado tan concretocomo ganar dinero para sus pro-pietarios, sería una reducción ex-cesiva que ni siquiera permitiríaexplicar las razones de esa ganan-cia. Ni todo lo que proporcionadinero es una empresa, ni unaempresa se limita a ganar dinero.

La historia reciente de la teoríaeconómica ha demostrado que,cuando la empresa se define enfunción de un objetivo externo yperfectamente definido, pierderealidad y tiende a convertirse enuna ficción teórica. La única con-ducta posible, la que se consideraracional, se reduce a convertir unaventaja exógena en dinero. Algoparecido al comportamiento deun grupo de cazadores de balle-nas que, habiendo encontrado unbuen grupo de cetáceos, lo quedeben hacer es convertirlo en bi-lletes de banco. Una conductaque, por otro lado, juzgan com-pulsiva e inevitable, ya que si nolo hacen ellos, lo hará otro grupode balleneros, puesto que todosse guían por la misma y únicaconducta.




No se trata de la pugna porunas oportunidades exógena-mente dadas, que si uno no lasaprovecha las aprovechará otro,sino que es la misma empresa laque hace aparecer las oportunida-des en la medida en que se cons-tituye y adquiere un modo singu-lar de hacer. Una capacidad decreación que reside principal-mente en el seno de ella misma.Por eso su actitud no es necesa-riamente depredadora, sino crea-dora de riqueza en el sentido es-tricto de la palabra. La mejora desu propia competencia, de su sa-ber hacer, se convierte en obje-tivo.

Una vez que el objetivo se en-tiende como un proceso internosiempre inacabado, la eficienciapasa a desempeñar un papel se-cundario. Sólo tiene sentido enuna actividad parcial y cerrada so-bre sí misma, destinada al logrode un objetivo estable y perfecta-mente fijado. Razón por la quepuede ser imitado por todos. Si setoma como objetivo central ,puede llevar a la desaparición dela competencia y de la misma em-presa. Si, por ejemplo, se trata deser el más eficiente matando ba-llenas, lo cual proporciona una

ventaja temporal e imitable, la lu-cha por el correspondiente benefi-cio llevará a la desaparición de lapropia actividad.

La eficiencia hace referencia alo pasado, a lo que la experienciaha dejado perfectamente defi-nido, a lo que se hace siempre delmismo y único modo. Pero nosirve para crear nuevos modos dehacer, para enfrentarse a retoshasta entonces no planteados.Por eso, el objetivo de la empresano es tanto aumentar la producti-vidad, como aumentar la creativi-dad. La empresa, en su empeñopor mejorar ese conjunto armo-nioso y complejo de actividadesque le otorga su identidad, debecompaginar su propia historia, sucultura, sus capacidades, y la efi-ciencia de sus procesos.

El nuevo enfoque abre una po-sibilidad de superar la confusiónentre acumulación de dinero ycreación de riqueza que ha predo-minado hasta ahora en la teoríade la empresa. La empresa no esfundamentalmente un conjuntode activos físicos que, por su sin-gularidad y abundancia, permitenuna buena tasa de acumulaciónde dinero durante un periodo máso menos largo de tiempo, sino un




conjunto de capacidades huma-nas que pueden desarrollar nue-vos modos de satisfacer necesida-des. El verdadero objetivo de unaempresa es crecer; no primaria-mente en términos de eficiencia,sino generando nuevas capacida-des, creando equipos más capa-ces de enfrentarse con nuevos re-tos y nuevas dificultades, y portanto más conscientes de sus pro-pias posibilidades.

Las nuevas teorías de la em-presa han impulsado una necesa-ria revisión del concepto de racio-nalidad con la que actúa el agenteeconómico. En el planteamientoneoclásico se da por aseguradoque no hay conflicto posible entrela búsqueda de la eficiencia y elmantenimiento de la cohesión so-cial. Aumentar la productividad,ganar dinero, es la única conductaracional, la que contribuye albienestar de la sociedad. Pero sila eficiencia deja de ser guía de laacción, hace falta un nuevo sen-tido de la racionalidad. En talcaso, la empresa no puede limi-tarse a seguir una sola conducta,sino que tiene que diseñarla y rea-lizarla en función de sus capacida-des y de su entorno. Algo que noestá determinado y que exige en-

contrar el sentido de lo que sehace. Es decir, la acción de la em-presa deja de estar cerrada sobresí misma, y el sentido de su co-nexión con el entramado de finesde la sociedad no se da por se-guro. Es entonces necesario pre-guntarse por el sentido de lo quese está haciendo, por las repercu-siones que esa actividad tienepara el resto de la sociedad.

La actividad de la empresa nose realiza en un vacío institucio-nal, sino que se apoya en una cul-tura, en un modo heredado de en-tender qué es la realidad. Por esotodo plan de acción, el objetivoque se persigue, supone una con-cepción de la realidad, que de unmodo u otro es compartida portodos los que se lo proponen. Nilos intereses de los individuos, niel objetivo común, se puede su-poner como algo previo y sepa-rado de la cultura que se com-parte. El mismo planteamientoneoclásico, basado en la hipótesisdel equilibrio general, viene a re-conocer que no cabe racionalidadsin un marco previo de referenciaque dé sentido a la acción. Un apriori que, en ese caso, hace posi-ble definir la racionalidad en tér-minos de eficiencia.




El mercado, al menos en suversión neoclásica, no puede se-guir siendo el referente último eindiscutible de la racionalidad delas empresas. El mercado y la em-presa son elementos del amplioentramado de instituciones queconstituye el ámbito propio de laacción humana. No es posible de-terminar una institución básicaque juzgue a todas las demás y,mucho menos, cuando el únicocriterio de determinación es laacumulación monetaria.

En último término, la empresaestá destinada a prestar un servi-cio. En primer lugar, a las perso-nas que en ella trabajan y, en se-gundo lugar, al resto de la socie-dad. Algo que no se realiza en dosmomentos distintos y separados,ya que no es posible mejorar uno

mismo sin mejorar a los demás.Un servicio que no puede juzgarsesólo por los productos, que tienenuna capacidad muy limitada deperfección, sino sobre todo porlas personas, que en último tér-mino son la fuente inagotable decapacidad de superación.

No podemos detenernos a ex-plicar todas las consecuenciasque para la teoría de la empresa y,en general, para la teoría econó-mica, se siguen de estas observa-ciones, pero una cosa queda clara:se abre un nuevo y extenso campode investigación sobre muchosaspectos de la acción humana quehasta ahora, o se habían simplifi-cado de manera excesiva, o sim-plemente no habían sido objetode la debida atención.

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Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la EmpresaVittorio Mathieu

Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la EmpresaLeonardo Polo

Nº 3 La responsabilidad social del empresarioEnrique de Sendagorta

Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera la EmpresaJuan Antonio Pérez López

Nº 5 Empresa y CulturaFernando Fernández

Nº 6 Humanismo y EmpresaCruz Martínez Esteruelas

Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económicaPeter Koslowski

Nº 8 La estrategia social de la empresaManuel Herrán Romero-Girón

Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresaCarlos Llano

Nº 10 El altruísmo en la empresaGeorge Gilder

Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdadLeonardo Polo

Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarialJoan Fontrodona

Nº 13 La empresa en la historiaAgustín González Enciso

Nº 14 La empresa entre la Economía y el DerechoJosé Antonio Doral

Nº 15 La empresa ante la nueva complejidadAlejandro Llano

Nº 16 Empresa y libertadJesús Arellano

Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?Rafael Alvira

Nº 18 El rendimiento social de la EmpresaJose M. Basagoiti

Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajoTomás Melendo

Nº 20 Dirección y sistemas de mandoManuel López Merino

Nº 21 La índole personal del trabajo humanoTomás Melendo

Nº 22 La revolución social del managementTomás Calleja

Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidadEnrique Rojas

Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación socialIgnacio Miralbell

Nº 25 Humanismo para la direcciónMiguel Bastons

Nº 26 Actualidad del humanismo empresarialAlejandro Llano

Nº 27 Notas sobre la cultura empresarialRafael Gómez Pérez

Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivoManuel Alcaide Castro

Nº 29 El poder...¿Para qué?Juan Antonio Pérez López

Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo sigloDaniel Bell

Nº 31 La gestión del cambio en la empresaJuan A. Díaz Alvarez

Nº 32 Hacia un mundo más humanoLeonardo Polo

Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismoHiginio Marín

Nº 34 Humanismo estamental Higinio Marín

Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresaTomás Calleja

Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)José María Ortiz

Nº 37 La Etica de la Sociedad de ConsumoAntonio Argandoña

Nº 38 Hacia una Economía Política HumanistaLudwig Erhard

Nº 39 Las referencias sociales de la empresaTomás Calleja

Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima RacionalidadJosé María Ortiz

Nº 41 La inserción de la Persona en la EmpresaArmando Segura

Nº 42 Humanismo pericialHiginio Marín

Nº 43 Dimensión humanista de la energíaTomás Calleja

Nº 44 La empresa entre lo privado y lo públicoMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresaSantiago García Echevarría

Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económicaAlejo J. Sison

Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposiblePablo García Ruiz

Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los recursos humanosSantiago García Echevarría

Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánicoAlejo J. Sison

Nº 50 Valores éticos de la empresaJuan Cruz

Nº 51 La empresa virtuosaJosé María Ortiz

Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad Miguel Bastons

Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividadeconómicaAlejo J. Sison

Nº 54 La familia: un imperativo para la empresaRamón Ibarra

Nº 55 Variaciones sobre una crisisTomás Calleja

Nº 56 Pobreza, productividad y preciosPaolo Savona

Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actualRafael Alvira

Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómenoManuel Guillén

Nº 59 La dimensión política de la economíaMiguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nº 60 Sobre la cooperación competitivaAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimientoAlejandro Llano

Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de bienestarAna Fernández y Carmelo Lacaci

Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de sigloCarlos Llano

Nº 64 Estado, sociedad civil y empresaTomás Calleja

Nº 65 Sobre la confianzaRichard Brisebois

Nº 66 El protagonismo social de la empresaTomás Calleja

Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresaRafael Alvira

Nº 68 La empresa como realidad estéticaAna Fernández

Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación internaIñaki Vélaz

Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia económica versus eficiencia social en clave ética? Santiago García Echevarría

Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciadaFernando Múgica

Nº 72 El empresario servidor-líderEnrique de Sendagorta

Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectualGuido Stein

Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedadGuido Stein

Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedadAlejo Sison

Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionalesJavier Herrero

Nº 77 Clima y Cultura empresarialIñaki Vélaz

Nº 78 Valores burgueses y valores aristocráticos en el capitalismo moderno: Unareflexión históricaAgustín González Enciso

Serie en inglés:

Nº9 Managerial work and operative work within enterpriseCarlos Llano

Nº10 The altruism of enterpriseGeorge Gilder

Nº15 Business and the new complexityAlejandro Llano

Nº17 Enterprise and HumanismRafael Alvira

Nº22 The social revolution of managementTomás Calleja

Nº30 The socio-political environment that enterprise may faceDaniel Bell

hacia una nueva teoría de la empresaa partir de 1970, el concepto de empresa 1, que apenas dos...

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