HACIA UNA AUTO GESTION EN LA CAPACITACION PARA EL MANTENIMIENTO

Por: Javier Mejía Nieto

Adaptado de : 1as. Jornadas Internacionales de Mantenimiento – XII Jornadas Nacionales de Mantenimiento, 1995 Bogotá, D.C. - ACIEM

MODELO JAPONES

Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, en el cual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias del mantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir del comportamiento del equipo en operación. Lo anterior requiere establecer: Buenas prácticas de operación, revisión permanente adiestramiento de los operarios

y supervisores. Sistema de planificación, programación y control de la producción en sintonía con

las necesidades de mantenimiento. Adiestramiento de los operarios y supervisores en detección de inconvenientes, a

través de la variación de parámetros de operación. Listados de chequeo rutinarios.

Educación para el Trabajo

Para entender cómo ha llegado el Japón al desarrollo y dominio de la Tecnología del Mantenimiento, es necesario revisar su historia en los aspectos relacionados con el trabajo y la educación para el trabajo.Existe en Japón una antigua tradición, que puede resumirse así: “Educarás a tus propios trabajadores”. Este principio, era llamativo para las personas que buscaban empleo, ya que lograrían aprender un oficio a través del trabajo, el cual inicialmente no tendría paga alguna. Uno de los instrumentos más utilizados en aquella época, era el tablero de arena y la instrucción se recibía en los templos. Gracias a los templos-escuela, la enseñanza y el aprendizaje se esparcieron por el Japón a partir de los años 1600. Cada industria tenía también su propio entrenamiento vocacional dentro de la fábrica y el énfasis se hacía en el conocimiento práctico que con el tiempo pasó a ser conocimiento ingenieril. La sistematización de la industria llegó antes de la segunda guerra mundial y se enseñaba a leer y a calcular. Hoy en día, luego de contratar a un trabajador, se lo entrena y es asignado a diferentes puestos de trabajo de acuerdo con el sistema de rotación de puestos. La primera etapa es, aprendizaje del puesto de trabajo. La maduración de las habilidades se logra en el largo plazo, gracias al empleo vitalicio que dan las empresas japonesas a sus trabajadores, para así lograr un crecimiento continuado de estas.A partir de 1950 el entrenamiento se extendió a los supervisores y gerentes, dando lugar a conceptos tales como: entrenamiento sistemático, trabajo sistemático y planeación sistemática. Así pues, el desarrollo del recurso humano a largo plazo es el gran potencial descubierto en el Japón y que sin lugar a dudas ha colocado a este país en lugares

privilegiados de la economía, la ciencia, la educación, la ingeniería, la calidad de vida, etc.

Cuatro Puntos Básicos

También desde el gobierno se ha dado prioridad al desarrollo del recurso humano del Japón, teniendo en cuenta que es un país escaso de recursos minerales y energéticos. Se condensa en cuatro puntos básicos las políticas gubernamentales en dicho aspecto:

1. promoción sistemática de las habilidades humanas en las empresas, paso a paso (durante toda la vida).

2. promoción del desarrollo de los recursos humanos por los trabajadores mismos. Autodesarrollo.

3. promoción del entrenamiento vocacional por el sector público para el sector privado.

4. evaluación de las habilidades, para un reconocimiento por parte de la sociedad y promover la importancia de las habilidades, ejemplo: carpintería, metalmecánica, plomería, etc.

El concepto básico es: “desarrollo continuo y sistemático de los recursos humanos durante toda la vida”.

Carrera en la Empresa

El desarrollo de la carrera en la empresa está ligado estrechamente a la educación y el entrenamiento de los trabajadores –llamados miembros de la organización, para lo cual se recurre a la capacitación interna a través de la rotación de puestos y al sistema OJT (on the job training) o entrenamiento en el puesto y a la capacitación externa a través de cursos por correspondencia y seminarios.Un soporte fundamental del esfuerzo realizado por la empresa en la capacitación del personal, está en el sistema salarial que se centra en el desempeño del trabajador y no en la labor que él hace para determinar los incentivos y el salario, además del “seniority” (antigüedad).Hay un concepto que refuerza en gran medida la importancia dada a la educación y al entrenamiento en el Japón, y es el de Tecnología. Tecnología es entendida como “el conocimiento que poseen las personas”.Algunos de los medios usados dentro de las empresas para la enseñanza son: las conferencias, las discusiones en grupo, el estudio de casos, materiales desarrollados dentro de la compañía, etc.En tiempos de recesión, lo último que se suspende es el entrenamiento a los nuevos trabajadores, llegándose al extremo que el nuevo trabajador pague parte del entrenamiento. Los recién graduados de la universidad también reciben entrenamiento, ya que no poseen conocimiento práctico.La orientación hacia el trabajo en equipo es otra característica dominante en el ambiente social y laboral japonés. Se convive en grupos de estudio, existe un sistema gerencial orientado al grupo, un pensamiento orientado al grupo, una gerencia del sitio de trabajo

orientado al grupo, y las cabezas de la organización no pueden decidir por sí solas, debiendo obtener el consenso del resto del grupo.

Algunos de los principios compartidos por la dirección y el personal de la empresa son:

“la empresa es el campo cooperativo de la sociedad que necesita coordinación y no oposición”

“las personas en la organización son una comunidad con un destino común que busca el crecimiento de la empresa”.

“todas las personas en la empresa deben progresar y no se debe salir de ninguno”.

“la gerencia debe reeducarse a sí misma para autodesarrollarse”. “hacer las cosas bien hechas”. “siempre hay un método mejor”.

Trabajadores De La Tercera Ola

La alta complejidad de las organizaciones y la internacionalización de la economía, han llevado a caracterizar al trabajador de la “tercera ola”, el cual dependerá cada vez más del apoyo interno en educación y capacitación que le ofrezca la empresa. Los requerimientos son: Que acepte responsabilidades. Que entienda cómo su labor se compagina con la labor de otros. Que se adapte rápidamente al cambio de las circunstancias. Que maneje cada vez mayores tareas. Que esté sintonizado sensiblemente a la gente que le rodea.

Todo lo anterior ilustra la importancia que tienen los sistemas de capacitación y entrenamiento al interior de las empresas y cómo mediante una acertada autogestión, se eleva la productividad y la calidad de los productos y servicios.

CONCLUSIONES

Sin lugar a dudas, la capacidad desarrollada por el Japón se debe a los elevados niveles de educación y entrenamiento logrados al interior de las empresas. Debe resaltarse la gran importancia que tiene el elemento humano en el ambiente industrial y de servicios, que está sirviendo de ejemplo para el resto de países del mundo desarrollado y en vías de desarrollo.Es urgente que en Colombia se adopte el enfoque presentado en forma somera aquí, a pesar de todas las limitantes que pudieran interponerse por parte de los críticos del sistema participativo japonés.

BIBLIOGRAFIA

Ohno Taiichi and Mito Setsuo, Just in Time for today and tomorrow, Productivity Press. Cambridge, 1988.Japan International Cooperation Agency , Textbook for seminar on Training specialist for supervisors: Hachioji- Japan. 1993