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5/26/2018 Habilidades Ejecutivas.pdf

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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Habilidades Ejecutivas Pgina 1

ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS

HABILIDADES EJECUTIVAS

Presentado por:Juan Luis Daz Gaona

Domingo 14 de Abril de 2013Cabo San Lucas B.C.S. Mxico


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INTRODUCCIN


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INDICE


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INFORMACIN INSTITUCIONAL

Misin:

La misin de UNIDEP es formar profesionales de xito que cuenten con

las actitudes, habilidades y conocimientos que demanda el sector productivo de laregin.

Visin:

La Universidad del Desarrollo Profesional es una institucin de educacin

superior de calidad, que ofrece programas presenciales y semipresenciales de

bachillerato, profesional asociado, licenciatura, posgrado, diplomados y cursos en

Mxico y en el extranjero. 1515676

Se distingue por facilitar a sus egresados la incorporacin al mercado de trabajo,

apoyada en una estrecha vinculacin con el sector productivo y en planes de

estudio pertinente y dinmico.

Organizacin acadmica:

Dentro de la organizacin acadmica de UNIDEP contamos con

cuatrimestres continuos de 15 semanas. Cada cuatrimestre est dividido en tres

mdulos de 5 semanas en los que el estudiante cursa solo dos materias en cadauno de ellos. De esta forma se cursan las 6 materias por cuatrimestre. Este es un

sistema modular en el cual el estudiante asiste a clases 4 horas por da.

Dentro del plan de estudios de cada carrera estn contempladas las prcticas

profesionales en empresas, lo que permite al estudiante tener una insercin dentro

del mercado laboral desde su quinto cuatrimestre. Aunado a lo anterior, los

estudiantes desarrollan su servicio social en alguna de las instituciones en

convenio, lo cual le permite contar con una aplicacin prctica de tusconocimientos.


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Valores

Lealtad:

Los Integrantes de la comunidad Universitaria consideramos la fidelidad

como un valor excelso que enaltecemos en nuestro quehacer diario.

Justicia:

Los integrantes de la comunidad Universitaria actuamos con la constante y

perpetua voluntad de dar a cada cual lo que le corresponde conforme a sus

mritos o actos.

Honestidad:

Los integrantes de la comunidad universitaria actuamos con sinceridad y

honradez en nuestras tareas y en congruencia entre los pensamientos, palabras y

acciones.

Responsabilidad:

Los integrantes de la comunidad universitaria llevamos a cabo nuestras

actividades con integridad, con sentido del propsito y apegados a los objetivos

institucionales.

Esfuerzo:

Los integrantes de la comunidad universitaria usamos nuestra mxima

energa para cumplir con los objetivos trazados.

Creatividad:

Los integrantes de la comunidad universitaria resolvemos los problemas

con imaginacin, conocimientos y con un espritu de mejora continua


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PERFIL DESCRIPTIVO

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLOPROFESIONAL

Perfil Descriptivo de Clase

Materia: Habilidades Ejecutivas Ciclo: 201325, mdulo IIIMaestro: LAE Gilberto Gonzlez Nogueira Horario

:6:00 a 08:00 pm

Objetivo delCurso: El alumno desarrollar las diferentes habilidades de liderazgo y trabajo

en equipo para aplicarlas en su mbito laboral as como tambinincorporar a su persona los aspectos que se deben tomar en cuentapara proyectar su imagen de una manera profesional.

BIBLIOGRAFIA

TIPO

T TULO AUTOR EDITORIAL/REVISTA

AO

1 Libro

Empresas Competitivas.Una estrategia de cambiopara el xito

David NoelRamrez Padilla.Mario A.Cabello Garza

McGraw Hill 2003

2 Libro

Cmo ser un consultorexitoso

William A.Cohen

Grupo EditorialNorma

2003

3 Libro

Administracin: Un enfoquebasado en competencias

Hellriegel/Jackson/Slocum

ThomsonLearning

2002

4 Libro

Administracin Lus R. Gmez-Meja; David B.Balkin

McGraw Hill 2004

5 Libro

Competencia laboral yeducacin basada ennormas de competencia

Limusa,Noriega, SEP,CNCCL,CONALEP

McGraw Hill

6 Libro

Administracin unaperspectiva global

Koontz; Haroldy Weihrich,Heinz

McGraw Hill

7

8

Libr

o

El aspecto humano de las

empresas

McGregar,

Douglas

Diana

9 Libro

Administracin: Un enfoquebasado en competencias

Hellriegel;Jackson ySlocum

ThomsonLearning

2002

10 Libro

Liderazgo de proyectos Lewis, James P. McGraw Hill


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Criteriospara la

Evaluacin

CALIFICACIN ORDINARIA (PONDERACIN)Resolucin y discusinde casos

25% Investigaciones y tareas 25%

Examen 25

%

Portafolio de evidencias de

aprendizaje

10%

Productos acadmicosde clase

15% Total 100%

POLITICAS1. El alumno es responsable de enterarse de su nmero de faltas y retardos.2. El alumno debe contar con un mnimo del 80% de asistenciapara tener derecho a sucalificacin final.3. El alumno que se sorprenda incurriendo en actos desleales en la elaboracin deexmenes, tareas o trabajos, obtendr cero (0) de calificacin en el trabajo, tarea y/o

examen4. Es responsabilidad del estudiante hablar inmediatamente con el maestro cuando tengaproblemas con el material de clase, sus calificaciones, etc. De esta manera evitaremosproblemas en el fin del ciclo.5. Slo se justifican inasistencias si son autorizadas por la coordinacin acadmica bajo eprocedimiento correspondiente.6. Se tomara asistencia al iniciar la clase.7. Prohibido utilizar telfonos celulares y/o aparatos electrnicos dentro del aula.8. La clase es de 100 minutos efectivos.9. La clase inicia a la hora en punto.10. No se permiten alimentos ni bebidas dentro del aula.

11.- Despus de 10 min de la hora de inicio no se permitir la entrada considerandoque cuatro faltas el alumno se ir automticamente a extraordinario12. Deber presentar su Carnet de Pago, expedido por su coordinador administrativpara la autorizacin de recepcin de trabajos finales y la aplicacin de exmenes enltima semana del mdulo

Sesin Fecha Tema

101 DE ABRIL

2013

ENTREGA DEL PERFIL1. Filosofa empresarial1.1. La empresa

1.2. El empresario de hoy2

02 DE ABRIL2013

1.3. Perfil gerencial y estilos de liderazgo1.4. Anlisis del entorno

303 DE ABRIL

2013

2. El cambio y el profesional2.1. Las necesidades de un mercado globalizado2.2. El significado del cambio

404 DE ABRIL

20132.3. Adaptacin al cambio2.4. El profesional como lder


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508 DE ABRIL

20133. Habilidades personales3.1. Liderazgo

609 DE ABRIL

20133.2. Comunicacin3.3. Relaciones humanas

710 DE ABRIL

2013

3.4. Temperamento

3.5. Motivacin8

11 DE ABRIL2013

3.6. Optimismo3.7. Administracin del tiempo

915 DE ABRIL

2013

4. Habilidades administrativas4.1. Delegacin4.2. Toma de decisiones

1016 DE ABRIL

20134.3. Administracin por objetivos4.4. Trabajo en equipo

1117 DE ABRIL

20134.5. Entender el trabajo gerencial en la organizacin

12 18 DE ABRIL2013

ENTREGA DE PRIMERA PARTE DE PORTAFOLIO

EXAMEN PRIMER PARCIAL

1322 DE ABRIL

2013

5. El ejecutivo de calidad5.1. Negociacin5.6. Declogo del desarrollo5.7. Desarrollo de habilidades de consultora

14 23 DE ABRIL2013

5.2. Control del tiempo5.3. Presin de los jefes

15 24 DE ABRIL

2013

5.4. Imagen personal5.5. Planeacin de vida y carrera

16 25 DE ABRIL2013

6. Competencias Gerenciales6.1. Competencia en la comunicacin6.2. Competencia para la planeacin y la administracin

17 29 DE ABRIL2013

6.3. Competencia en el trabajo en equipo6.4. Competencia para la globalizacin

18 30 DE ABRIL2013

EXAMEN FINALENTREGA DE PROYECTOS FINALES

01DE MAYO2013

SUSPENSIN DE CLASES DE FORMA OFICIAL

19 02 DE MAYO2013

ENTREGA DE PORTAFOLIOS

2003 DE MAYO

2013ENTREGA DE CALIFICACIONES


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HABILIDADES EJECUTIVAS

1. Filosofa empresarial


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1.1 La empresa

Definicin:

Conceptos de empresa, segn expertos de la materia:

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciacin a la Organizacin y

Tcnica Comercial", la empresa "es una organizacin social que utiliza una gran

variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este

concepto, el autor menciona que la empresa "es una organizacin social por ser

una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin

un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad

social"1.

Segn Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro

"Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema

dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de

actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios,

enmarcados en un objeto social determinado"2.

1Del libro: Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, de Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, Pg. 4.2 Del libro: Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y Herrera Manuel, Cuarta Edicin,Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005, Pg. 41.


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Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo

una conversacin, un dilogo que existe y se perpeta a travs del lenguaje usado

por quienes la componen". Este concepto se apoya en la afirmacin de RafaelEcheverria, autor del libro "Ontologa del Lenguaje", donde menciona que las

organizaciones son fenmenos lingsticos "unidades construidas a partir de

conversaciones especficas que estn basadas en la capacidad de los seres

humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s. (Por

tanto), una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere

comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la

constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad".

En ese sentido, segn Lair Ribeiro, si una empresa "cambia de localizacin, de

producto o de personal sin cambiar de conversacin, la misma empresa subsiste.

La empresa solo cambiar cuando cambie su estructura conversacional. El

lenguaje crea la realidad!3

3Del libro: Generar Beneficios, de Lair Ribeiro, Ediciones Urano S.A., Pg. 99.


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1.2 El empresario de hoy

EL EMPRESARIO DE HOY

El empresario es aquel que empre

emprender es comenzar una obra, un neg

un empeo, especialmente si encierra dificu

o peligro.

EL EMPRESARIO DEL

AYER

VS

EL EMPRESARO DE HOY

CARACTERISTICAS

DEL

EMPRESARIO

HABILIDADES DEL

EMPRESARIO

CAPACIDADES DEL

EMPRESARIO

EMPRESARIO DE AYER

EMPRESARIO DE HOY

1.- Descuida la

atencin a

nuevos

productos

2- hacia los

costos sin

precisin

3.- Venda un

producto

4- Pagaba los

sueldos ms

bajos.

5- No cuida a su

personal

6- Formaba la

empresa amigos

1.- Se dedica full time a generar negocios

2.- Aumenta su participacin en el mercado

3.- Vende un servicio

4.- Busca asesoramiento antes de tomar una

decisin

5.- Se rodea de personal eficiente

1.- Compromiso y

determinacin

2.- Tenacidad y

capacidad de

decisin

3.- Asumir y cerrar

compromisos

rpidamente

4.- Disciplina

5.- Persistenciapara resolver los

problemas

6.- Disposicin a

sacrificarse los

primeros aos en

la inmersin

laboral

1.- El liderazgo

2.- La capacidad

para trabajar en

equipo

3.- Las habilidades

para motivar a las

personas que lo

rodean

4.- La capacidad de

comunicarse con

sus empleados y

con el pblico

5.- La expresin

oral

6.- Las tcnicas de

comunicacin

escrita

7.- Las capacidades

para relacionarse

con la gente.

1.- Tener

perspectiva

internacional

apreciarlas

implicaciones

oportunidade

como tambi

riesgos, de

ambiente com

globalizado.

2.- Compren

naturaleza

cadena

produccin

conocer los fa

clave que in

en el proce

adopcin

decisiones en

cadena.

3.-

constanteme

alerta a los cadel mercado

tendencias

tecnolgicas.


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1.3 Perfil gerencial y estilos de liderazgo

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,

influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de

lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son

parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades

para obtener resultados con un alto nivel de desempeo.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y

consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de larespuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la

contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el

impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora

gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de

ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo

gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el

perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y

principalmente por las caractersticas de la gente a ser administrada. Es diferente

la gerencia a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin

tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de

trabajos variables caso a caso.


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El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona

hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas,

versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de

la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de

liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su

estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y

tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales

tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un

tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas4

4http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales
http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerencialeshttp://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales


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1.4 Anlisis del entorno

El entorno de una empresa es uno de los aspectos ms importante a

consideran en la operacin de una organizacin, ya que influyen de maneradirecta e indirecta al logro de sus objetivos.

Los principales factores que intervienen son:

Factores Econmicos.

Habr que tener en cuenta las circunstancias econmicas del entorno

general. Indudablemente no ser lo mismo montar un negocio en poca de

expansin econmica que en poca de crisis.

En qu momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los

consumidores, las empresas estn dispuestos a gastar y a invertir? Es fcil

obtener dinero?

Factores socioculturales

Qu relacin existe entre los hbitos sociales y culturales y las

necesidades que yo pretendo satisfacer con mi negocio? Cmo esperamos queevolucione en el futuro?

Factores polticos y administrativos

Existen normas de la Administracin, directrices polticas, etc. que

interfieran con la actividad que pretendo desarrollar en mi negocio? Hay normas

que estimulan satisfacer la necesidad que yo atiendo con mi negocio? Hay

normas que combaten la satisfaccin de la necesidad que yo atiendo con mi

negocio?


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Factores tecnolgicos

La tecnologa puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades.

Hay que prestar atencin a los cambios tecnolgicos puesto que pueden provocar

la obsolescencia de las soluciones que se han ideado para satisfacerdeterminadas necesidades. Hay que preguntarse si la evolucin de la tecnologa

puede desfasar la idea de mi negocio y en qu plazo.


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2. El cambio y el profesional


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2.1 Las necesidades de un mercado globalizado

2.2 El significado del cambio


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2.3 Adaptacin al cambio


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2.4 El profesional como lder


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3. Habilidades personales

Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son ms el fruto de

nuestra formacin que de nuestra educacin. Por lo tanto tenemos una mayor

injerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar.

Las habilidades personales deseables y hago mencin a deseable ya que

no es fcil reunir todas pero es bueno tender a ello son:

I. Capacidad en la toma de decisiones

II. Saber negociar (no importa el rol que cumplas siempre estamos

negociando)

III. Tener pensamiento estratgico (ver el panorama completo, a

mediano y largo plazo)

IV. Ser un experto en el tema que maneja

V. Apasionado por su trabajo

Las habilidades personales que se deben de tener son:

I. Liderazgo

II. Comunicacin

III. Relaciones humanas

IV. Temperamento

V. Motivacin

VI. Optimismo

VII. Administracin del tiempo


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3.1 Liderazgo

Qu es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus

emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan

en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el

cumplimiento de uno o varios objetivos.

Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn

dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin.

Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del

grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son

ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo

mejor para la

3.2 Comunicacin

Un modelo simple de comunicacin con un emisor que transmite un

mensaje a un receptor.

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitirinformacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son

interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un

mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes.

Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de

sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla,

escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un

emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estarpresente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el

acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es

incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del

medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una

respuesta.


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3.3 Relaciones humanas

Las Relaciones pblicas son un conjunto de acciones de comunicacin

estratgica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como

principal objetivo fortalecer los vnculos con los distintos pblicos, escuchndolos,informndolos y persuadindolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en los

mismos en acciones presentes y futuras.

Su misin es generar un vnculo entre la organizacin, la comunicacin y

los pblicos relacionados), adems de convencer e integrar de manera positiva,

para lo cual utiliza diferentes estrategias, tcnicas e instrumentos.

Es una disciplina en desarrollo que emplea mtodos y teoras de la

publicidad, marketing, diseo, comunicacin, poltica, psicologa, sociologa,

periodismo, entre otras ramas y profesiones.

Al igual que los sistemas o departamentos de inteligencia militares o

gubernamentales, funcionan bajo la premisa de "mientras ms informacin se

posea, ms acertadas sern las acciones y decisiones", es por esto que es

fundamental para todo profesional de relaciones pblicas el estar altamente

informado de todo el acontecer que pueda estar vinculado directa o indirectamentea su organizacin o proyecto.


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3.4 Temperamento

Sanguneo

Caractersticas

I. Calidad

II. Vivaz

III. Disfruta de la vida

IV. Les gusta a gente

V. Toma decisiones por sentimientos

VI. Seguro

Defectos

I. Indisciplinados

II. Voluntad dbil

III. Desorganizados

IV. Nunca ven atrs o delante


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Flemtico

Caractersticas

I. Tranquilo

II. Agradable

III. Serio

IV. Analtico

V. Equilibrado

VI. Fciles de tratar

VII. Se toma el tiempo para tomar decisiones

VIII. Prefiere vivir feliz

Defectos

I. Apticos

II. Lentos

III. Ociosos

IV. La falta ambicin

V. Avaro

VI. TercoVII. Indeciso

VIII. No puede ser lder

Melanclicos

Caractersticas

I. Frgil y sensible

II. IntrovertidoIII. Temperamento rico

IV. Ms inteligente de los temperamentos

V. Perfeccionista

VI. Fiel

VII. Buen amigo, no consigue amigos deja que lleguen


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Defectos

I. Depresivo

II. Pesimista

III. EgocntricoIV. Rencoroso

V. Cambios de animo

VI. Rgido

VII. Peligroso

Colrico

Caractersticas

I. Independientes

II. Extrovertidos

III. No le gustan injusticias sociales

IV. Determinante

V. No se rinde ante obstculos

VI. Ser lder es lo de el

VII. Prefiere valores utilitarios

Defectos

I. Hostil

II. Explosivo

III. Insensible

IV. Desalmado

V. Constante

VI. Sarcstico


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3.5 Motivacin


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3.6 Optimismo

Optimismo no es verlo todo con las gafas de color rosa, sino que es

trabajar de la mejor forma para vencer las adversidades

Cada persona no es optimista o pesimista, sino que cada uno de nosotros

somos optimistas y pesimistas. Algunas veces utilizamos ms una faceta optimista

y otras una faceta pesimista, pero siempre utilizamos ms una que otra por

diversos motivos.

En el momento en que las personas toman una actitud optimista y ocurre un

infortunio creen que es un golpe de mala suerte pasajero, mientras que si el

mismo hecho le ocurre a una persona pesimista creer que es irreversible y que

sus consecuencias tendrn efectos para siempre5

3.7 Administracin del tiempo

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y

una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos

ms importantes y crticos de los administradores.

Es hacer el mejor uso del tiempo para asegurar el logro de nuestras metas,lo que se ver reflejado en mayor satisfaccin personal y a su vez en la

percepcin de las capacidades personales.

La administracin del tiempo requiere la capacidad para establecer y

priorizar metas tomando en cuenta las habilidades personales, as como las

debilidades, los intereses personales, la motivacin, las circunstancias particulares

y exigencias de una actividad, entre otros aspectos6.

5http://habilesociales.blogspot.mx/2007/04/el-optimismo-en-manos-del-directivo_09.html6http://www.businessaction.com.mx/conf_admin.html
http://habilesociales.blogspot.mx/2007/04/el-optimismo-en-manos-del-directivo_09.htmlhttp://www.businessaction.com.mx/conf_admin.htmlhttp://www.businessaction.com.mx/conf_admin.htmlhttp://habilesociales.blogspot.mx/2007/04/el-optimismo-en-manos-del-directivo_09.html


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4. Habilidades administrativas

4.1 Delegacin

Definicin: Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona

la autoridad necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/oacciones especificas en la gestin empresarial.

Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en

nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un

principio fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica;

pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar

nuestra autoridad en otra persona.

Las bases de la delegacin de tareas

El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener

resultados y las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos:

1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente.

2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el

liderazgo a travs de la experiencia.

3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa,

por tanto tienen que delegar.

Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a

delegar. Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas

tareas significativas.

Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir

ciertos cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.


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Los trabajos que el empresario debe delegar son:

Asuntos rutinarios de menor trascendencia.

Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y

experiencia del delegado o subordinado.

Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda

precisar un cierto grado de especializacin.

Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca:

Todo su trabajo.

Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la

toma de decisiones correctas. Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa

y su continuidad.

Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos

intermedios y personal de apoyo.

Como delegar funciones

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

Cul es la necesidad a cubrir?

En qu departamento o seccin?

Qu niveles de responsabilidad se precisan?

Qu medidas de control van a tomarse?

Quin es la persona idnea?


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Antes de determinar la ltima cuestin, se deben analizar las cuatro

primeras.

Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona

est capacitada tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar lapropuesta. Una vez tomada esta ltima decisin, habr que exponer con claridad

al delegado lo que esperamos de l, es decir, cual es el verdadero objetivo.

Posteriormente se tratarn conjuntamente los pormenores de la misin y se

delimitarn las funciones de la delegacin. Es necesario indicar con precisin

hasta donde se le permitir llegar a la persona en la ejecucin de la tarea

delegada.

El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misin, obtener la

aceptacin del delegado y fijar un mtodo o sistema de informacin ascendente.

Es necesario establecer un tiempo determinado para que el delegado informe de

los resultados.

Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer

las tareas delegadas y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser

revisados y evaluados peridicamente.

Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situacin,

pero no imponer nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta7.

7http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htmhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htm


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4.2 Toma de decisiones

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones

entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de

direccin o reputacin.En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su

trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien

lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de

decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los

procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a

seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente

cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.

Proceso para la toma de decisiones.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

1. Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la

necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una

disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2. Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben

identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar

un ejemplo.

3. Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.


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4. Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las

alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas

las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

5. Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que

evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada

alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la

toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El

tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms

alta en el paso nmero cinco.

La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de

tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de

toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas

alternativas que maximizarn la meta.


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Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisinafectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser

considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a

corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que

implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin aun nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

3. Impacto:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven

afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;

un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de

estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si

solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel

bajo.

5. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,


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mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel

bajo8.

4.3 Administracin por objetivos

Definicin:Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en

forma sistmica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue

deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos

organizacionales e individuales. Fomenta el autocontrol y la auto-direccin.

Administracin por Objetivos nfasis en la Evaluacin del Desempeo.

Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios

objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. El

Administrador entonces incita la participacin activa de los subordinados en el

proceso de evaluacin, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un

ambiente de motivacin.

Administracin por Objetivos nfasis en los objetivos a Corto Plazo y

Motivacin.

Aun cuando el establecimiento de objetivos no es el nico factor de la

motivacin (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma), es sin duda

una fuente de motivacin al comprobarse que el desempeo se ve incrementado

cuando la gente dispone de objetivos especficos e individuales a alcanzar.

8http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.htmlhttp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.htmlhttp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.htmlhttp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html


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Administracin por Objetivos Inclusin de la Planeacin a Largo Plazo en el

proceso de la APO.

Colocar atencin al corto plazo es importante pero puede resultar

indeseable en algunos casos como por ejemplo:

Por economizar costos no se realiza un mantenimiento adecuado de la

maquinaria usada en el proceso productivo. Por lo anterior se hizo necesario

administrar por objetivos a largo plazo.

Proceso de administracin por objetivos

Administracin por Objetivos Establecimiento de Objetivos Preliminares en

la Cima.

El director general deber establecer la misin de la organizacin y las

metas ms importantes para cierto periodo.

Establecimiento de Objetivos de los Subordinados.

Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que

metas creen son capaces de cumplir, en cuanto tiempo y con cuales recursos. A

continuacin, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible

de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculndolos con los

objetivos generales.


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Objetivos de la Empresa Objetivos Gerenciales Objetivos del Subordinados.

El Proceso de Administracin por Objetivos

Administracin por Objetivos, Como establecer los Objetivos.

Los individuos y grupos no pueden desempearse eficaz y eficientemente

bien sin un propsito claro.

Objetivos Cuantitativos y Cualitativos.

Para ser medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos

estar en condiciones de saber al final del periodo si se cumpli o no el objetivo.

Ejemplo:

Objetivo no Verificable: Obtener utilidades razonables

Objetivo Verificable: Obtener un rendimiento sobre la inversin de un 12% al final

del ao.

Beneficios Mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a los

Resultados.

Beneficios:

Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con

los organizacionales.

Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la

delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de

las personas que ejercen las funciones respectivas.

Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y

emprender acciones correctivas.


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Desventajas

Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa.

La omisin de pautas a quienes deben establecer los objetivos.

La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.

Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la

solidez de la organizacin a largo plazo.

Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer los Administradores.

Vacilen en modificar los objetivos aun si fuese necesario.

Abuso de metas cuantificables.


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4.4 Trabajo en equipo

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

coordinada en la ejecucin de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de

forma independiente.

Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al

proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos

ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportacionesindividuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin

ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de

forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no

forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada unoresponsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,

especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de

trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico;

el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y

para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.


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El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo

adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe

actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre

todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas

actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos

deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus

compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo

al propio lucimiento personal.

4.5 Entender el trabajo gerencial en la organizacin

Trabajo gerencial en la organizacin.

Las razones principales por las cuales los gerentes son indispensables en

las organizaciones es porque son ellos los que se encargan de: Planear,

Organizar, Dirigir y Controlar lo que pasa en la organizacin, ya sea con respecto

al capital humano, personal, y de la misma forma las cosas que lo rodean para

realizar su trabajo.

Planeacion:

Previsin del rumbo de la organizacin a futuro, establecer los objetivos a

lograr prever los posibles escenarios. Pueden ser a corto, mediano y largo plazo.


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Organizacin:

Es disear y determinar estructura organizacional, prev requerimientos de

personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad de

materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursosque se requieren.

Integracin de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y

capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben

cumplir individualmente y los equipos para la marcha de la organizacin.

Direccin:

Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal,tomar decisiones y orientar las actividades en direccin de los objetivos de la

organizacin.

Control:

Es la medicin y la evaluacin de las actividades de los subordinados y de

toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. Tambin se

encarga de la ejecucin presupuestal, el anlisis de las ventas y la productividad

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9Psicologa Organizacional; Juan Carlos. Tareas, roles y funciones principales del gerente


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5. El ejecutivo de calidad

5.1 Negociacin

5.2 Declogo del desarrollo

5.3 Desarrollo de habilidades de consultora

5.4 Control del tiempo

5.5 Presin de los jefes

5.6 Imagen personal

5.7 Planeacion de vida y carrera

6. Competencias gerenciales

6.1 Competencia en la comunicacin

6.2 Competencia para la planeacin y la administracin

6.3 Competencia en el trabajo en equipo

6.4 Competencia para a globalizacin


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ACTIVIDADES Y TAREAS

Actividad # 1

Mini Sper DANAN

Propietario:Anbal Garca Agredano

Habilidades Tcnicas

Algunas de las tcnicas que se utilizo durante el tiempo que estuvo en

observacin fueron las siguientes:

1. Controla la caja mediante tcnicas de arqueos de caja y control de ventas

diarias basadas en descripcin de la mercanca vendida y las estadsticas

diarias.

2. Muestra las tcnicas de vender al pblico y la forma de hacer que vuelva a

comprar.

3. Controla el sistema de inventarios mediante la tcnica PEPS.

4. Muestra las tcnicas de ordenar la mercanca.

Habilidades Humanas

1. Capacita constantemente a su personal

2. El personal se encuentra bien remunerado

3. Se encuentra el pendiente de su personal en aspectos fsicos y psicolgicos

4. Establece una buena comunicacin con su equipo de trabajo, proveedores

y los clientes

Habilidades Conceptuales

1. Esta al pendiente del entorno que lo rodea2. Busca realizar nuevos negocios

3. Invierte en nuevas sucursales

4. Busca la manera ms creativa de solucionar los problemas que se le

presenten

5. Trabaja en estrategias de compra al mayoreo.


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Actividad # 2

Apolo 13

Anlisis de las habilidades ejecutivas

Apolo 13 es una pelcula que trata sobre un gran equipo de trabajo que intenta

llegar a la luna, inicia con una fiesta donde se organizan los integrantes del equipo

para iniciar el viaje de su vida.

Durante la pelcula se identifico un nmero de lderes quienes lograron que elproyecto se concluyera de manera eficaz y eficiente.

La temtica se desarrollo de la siguiente manera:

1. El equipo se encontraba organizado por tres miembros, uno de ellos era el

lder. Primeramente hubo un problema en el que una de las personas segn

resultados del mdico se enfermara de sarampin, el lder se resisti al

cambio por un momento, sin embargo el lder tomo la decisin de

suplantarlo, ya que no debera descuidar los objetivos de la misin.

2. Una noche antes del lanzamiento el nuevo integrante se senta tenso e

inseguro, pero el lder controlo la situacin y se adapto al cambio

3. Una vez que se encuentran en el espacio, se presenta un problema, una

falla provoca una explosin que origina que la nave tenga que tomar un

nuevo rumbo, las soluciones que se presentaron fueron:

a. El lder de la nave de comunica constantemente con el equipo

del lder de la base

b. Se coordinan de manera correcta y eficaz

c. El lder de la base en conjunto con su equipo de trabajo inicia a

buscar soluciones

d. El lder de la base se le considera como lder X


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e. Lder X recibe ideas de su equipo de trabajo, cambio del

objetivo a favor del equipo, paso a ser lder Y.

4. Durante la problemtica el lder la base, no pierde el control y muestra las

siguientes habilidades.

a. Lder nunca pierde el control

b. No se cumple el sueo del lder, sin embrago trabajo con el

cambio de planes

c. El lder cuida a su gente y esta al pendiente de los

procedimientos de la operacin

d. El lder de la base muestra carcter y no se deja llevar por las

emociones

e. El lder de la nave da rdenes y cuida recursos

f. El lder de la base se convierte en un lder democrtico y acepta

opiniones y puntos de vista que ayuden a posibles soluciones.

g. El lder plantea ahorro de energa

h. Cambian el lder, a un lder de la solucin de conflictos, como

opcin la persona que enfermara de sarampin

i. El lder de la nave nunca pierde el control y controla a su

equipoj. El lder de la nave no acepta opiniones del equipo, pero controla

al personal, cuidando de ellos

k. El lder de la solucin de conflictos presenta su plan de

ejecucin

l. El lder de base no se comunica directamente con el lder de la

nave, lo hace mediante el equipo de trabajo.

Dentro del transcurso de la problemtica existen los siguientes lderes:

1. El lder de la nave

2. El lder de la base

3. El lder que ordena al lder de la base

4. El lder en la solucin de conflictos


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5. El lder del equipo de a base en busca de solucin de conflictos

6. La esposa del lder de la nave, ayuda a controlar el estado de nimo

emocional

Existen ciertas frases que complementan las habilidades de los lderes, talescomo:

1. Las cosas siempre se solucionan

2. Dame un punto de apoyo y mover al mundo

3. El fracaso no es una opcin


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CONCLUSIN


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GLOSARIO

Sentido comn:

Lo que voy hacer como afecta a los dems y a mi entorno

Equipo:

Conjunto de personas interdependientes

Grupo:

Conjunto de personas individuales

Profesional:

Es aquella persona que es especialista en ciertas funcionesProfesionista:

Es aquella persona que cuenta con un titulo


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BIBLIOGRAFIA

1. Del libro: Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, de Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill,

Pg. 4.

2. Del libro: Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y Herrera Manuel, Cuarta

Edicin, Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005, Pg. 41.3. Del libro: Generar Beneficios, de Lair Ribeiro, Ediciones Urano S.A., Pg. 99.

4. http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales

5. http://habilesociales.blogspot.mx/2007/04/el-optimismo-en-manos-del-directivo_09.html

6. http://www.businessaction.com.mx/conf_admin.html

7. http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/prd/3d.htm

8. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html

9. Psicologa Organizacional; Juan Carlos. Tareas, roles y funciones principales del gerente
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