habilidades directivas1
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por: Gener José Avilés AlatristeUniversidad de Montemorelos
Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara sola.
Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno al otro.
Lección
Hecho
Cada vez que un ganso se sale de la formación, repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene inmediatamente en frente.
Si tenemos tanto sentido como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están a la cabeza de donde queremos ir.
HechHechoo
Lección
Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro..
Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.
HechoHecho
LecciónLección
Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar a los que van enfrente para mantener su velocidad.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo negativo.
HechoHecho
LecciónLección
Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra formación o alcanzan su bandada.Si tenemos tanto sentido como los gansos, permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen ellos.
LeccióLecciónn
HechoHecho
El liderazgo es conducir a
personas hacia un fin valioso,
logrando el compromiso de ellas con éste,
con los objetivos de la empresa y sus
valores.
Conjunto de
competencias y redes
sociales de las
personas que,
gestionadas en un
sentido de
convergencia entre los
intereses de ellas y de
la empresa, hacen que
estas personas tengan
un desempeño
superior
CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL EN LA EMPRESA
1. Aprender a Aprender
2. Consistencia entre el mensaje y la acción
3. Fomentar el Mejoramiento continuo
1. Compromiso
2. Satisfacción y Cumplimiento
3. Credibilidad y Confiabilidad
1. UTILIDADES
2. RESULTADOS
3. RENTABILIDAD
4. PRODUCTIVIDAD
5. CALIDAD
“La real ventaja competitiva
de una empresa, es la capacidad y
velocidad de aprendizaje
de su gente acercade lo que
el Negocio requiere”
La organización ofrece una
retribución a cambio de un
desempeño que agrega valor, y
proporciona oportunidadesde desarrollo profesional
La persona aportasu saber hacer, su
valoragregado y su compromiso
personal con los objetivos
de la organización
SociosVisión compartida
Respeto mutuoComunicación
abierta
1. Dignidad humana y autoestima
2. Seguridad en las actividades
3. Confianza / Respeto4. Desarrollo y
crecimiento personal5. Calidad del ambiente
de trabajo6. Trabajo en equipo y
participación
7. Buenas comunicaciones
8. Consideración / Logro
9. Reconocimiento / Motivación
10. Responsabilidad personal
11. Medio ambiente
Autoestima
Humildad
Automotivación
Autocrítica, autodesarrolloAutocrítica, autodesarrollo
Voluntad de leer y estudiar
Capacidad de aprender
Disposición al cambio
Deseo y pasión por querer ser mejor
Aprender
Desaprender
Volver a aprender
VALORACIONDE LA PROPIAINICIATIVA
SINERGIACOMUNICACION
DESARROLLODE TALENTOSPROPIOS
EMPATIAEMPATIA
TRABAJOTRABAJOEN EQUIPOEN EQUIPO
¿Qué hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
... Con personas preparadas
técnica y conductualmente.....
Autoimagen
Autopercepción
Autoestima
Actitud
Conducta
MODELO DE COMPORTAMIENTO
COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUELOS OTROS ESPERAN DE MI
SI
PREMIO CASTIGO
NO
COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUEYO ESPERO DE MI
NO SI
ME FRUSTRO ME REALIZO
Así renace una persona
renovada, proactiva
y comprometida
Es la habilidad, voluntad, decisión y acción de influir en nosotros mismos, cambiar con entusiasmo y optimismo hacia una situación mejor que la actual.
VALORES COMPARTIDOS
Li
RR
EE
SS
UU
LL
TT
AA
DD
OO
SS
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
Habilidad de persuadirnos a
nosotros mismos, de buscar y lograr con
entusiasmo objetivos y metas definidas,... y luego persuadir a
otros para que busquen y logren con entusiasmo objetivos
y metas.
Dirección
Inspiración
Conformación de Equipos
Ejemplo
Aceptación
Legitimación
Resultados
Mejora continua
CCalidadalidadCalidezCalidez
UTILIDADES - RESULTADOS
COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD - EFICIENCIA – EFICACIA
DESEMPEÑO – RENDIMIENTO -ESTRUCTURA
CARGOS – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS
PODER – AUTORIDAD - TECNOLOGÍA – CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS Y VALORES – CÓDIGO DE CONDUCTA
ACTITUD – CONDUCTA – VOLUNTAD – COMPROMISO
SATISFACCIÓN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL
PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN – PERCEPCIÓN
MOTIVACION-ASERTIVIDAD – EMPATÍA – SINERGIA – HOLÍSTICA
AUTOLIDERAZGO – AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS
POLIFUNCIONALIDAD – CREATIVIDAD – INNOVACIÓN - EMPLEABILIDAD
DELEGACIÓN – PARTICIPACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACIÓN – DESARROLLO DE PERSONAL
SUS FOCOSSUS FOCOS
PIENSOSOY HAGO ESTO USTEDESMI EMPRESASUBORDINADOCULPABILIDAD MIS METASEVALUAR PERSONASFEUDOSPREOCUPADOSPROBLEMAS
QUE OPINASSOMOS HACEMOS ESTO NOSOTROS NUESTRA EMPRESAPERSONAS/COLABORADORESRESPONSABILIDADNUESTRA METASEVALUAR DESEMPEÑO GRUPO / EQUIPOOCUPADOSOPORTUNIDADES
MEJORAMIENTO CONTINUO
TENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
PLANIFICAR Y ORGANIZAR
REEDUCAR Y ORIENTAR
IMPLEMENTAR Y ACTUAR
CONTROLAR Y EVALUAR
ESTANDARIZAR
Una Organización con Liderazgo
•¿Pueden sentir mis seguidores que les hablo con mi propia voz, desde lo más profundo de mi sinceridad?
•¿Pueden sentir que estoy en contacto con ellos? ¿Cómo me ven: próxima o lejana?
Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creíble y confiable.
Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creíble y confiable.
¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones?
¿Podrían definir mis valores quienes están cerca de mí?
¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones?
¿Podrían definir mis valores quienes están cerca de mí?
Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los
sistemas sino por las COMPRENSIONES.
Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los
sistemas sino por las COMPRENSIONES.
¿En qué soy un ejemplo para otros?
¿En qué soy un ejemplo para otros?
LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o
emociones de un número significativo de
seres humanos.
Horward Gardner
LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o
emociones de un número significativo de
seres humanos.
Horward Gardner
¿Está presente el futuro en mi discurso?
¿Es ese futuro hay una oportunidad para ellos?
¿Está presente el futuro en mi discurso?
¿Es ese futuro hay una oportunidad para ellos?
Los LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros también quieren estar.
Los LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros también quieren estar.
¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero?
¿Cuáles son mis limitaciones?
¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero?
¿Cuáles son mis limitaciones?
Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará pequeño.
¿A quién podrá, entonces, entusiasmar?
¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)
Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará pequeño.
¿A quién podrá, entonces, entusiasmar?
¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)
¿Tengo claro lo que se puede cambiar?
¿Pueden sentir mis seguidores que estoy convencido de que ese cambio es posible?
¿Tengo claro lo que se puede cambiar?
¿Pueden sentir mis seguidores que estoy convencido de que ese cambio es posible?
¡Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar!, dame la entereza para aceptar
lo que no puedo cambiar
y la inteligencia para diferenciar lo uno de lo otro.
San Francisco de Asís
¡Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar!, dame la entereza para aceptar
lo que no puedo cambiar
y la inteligencia para diferenciar lo uno de lo otro.
San Francisco de Asís
Enmascaramiento de las crisis
Demasiados recursos visibles
Normas de desempeño global bajas
Estructuras Organizacionales que orientan hacia objetivos departamentales de corto plazo
COMPLACENCIA
COMPLACENCIA
No pasa nada si se vulneran las reglas y los compromisos
Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias”, poca gestión de conflictos
Falta retroalimentación acerca del desempeño desde el exterior usuarios/clientes/proveedores)
No se ven posibilidades de aprendizaje. Arrogancia
Tiene algunas herramientas que son claras
Comunicaciones Motivación Gestión del
Cambio Manejo del
Conflicto
Comunicaciones Motivación Gestión del
Cambio Manejo del
Conflicto
Defina un objetivo de la comunicación.
Defina qué va a decir. Elija a quien va a
comunicar. Defina cómo lo va a
comunicar. Elija cuándo y dónde
comunicar. Sea natural, claro,
específico, breve, entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.
Defina un objetivo de la comunicación.
Defina qué va a decir. Elija a quien va a
comunicar. Defina cómo lo va a
comunicar. Elija cuándo y dónde
comunicar. Sea natural, claro,
específico, breve, entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.
Tenga ganas reales de escuchar. Tenga la mente abierta. Póngase en el lugar del otro. Concéntrese No interrumpa. Evalúe el contenido, no la forma. Domine los sentimientos. Este atento a lo que no se dice. Este atento a los mensajes no verbales. Trate de tomar notas. De retroalimentación.
Tenga ganas reales de escuchar. Tenga la mente abierta. Póngase en el lugar del otro. Concéntrese No interrumpa. Evalúe el contenido, no la forma. Domine los sentimientos. Este atento a lo que no se dice. Este atento a los mensajes no verbales. Trate de tomar notas. De retroalimentación.
FísicasPersonalesSemántica
s
FísicasPersonalesSemántica
s
Hable en positivo. Sea breve y claro De sugerencias, no instrucciones. Sea sincero Mantenga en su mente el perfil
psicológico del interlocutor. Sea agradable Haga pregunta abiertas. Haga una pregunta a la vez. Sea empático. Sea simpático. Cuide su lenguaje no verbal
Hable en positivo. Sea breve y claro De sugerencias, no instrucciones. Sea sincero Mantenga en su mente el perfil
psicológico del interlocutor. Sea agradable Haga pregunta abiertas. Haga una pregunta a la vez. Sea empático. Sea simpático. Cuide su lenguaje no verbal
Precise con claridad el objetivo de la comunicación. Planifique como enviará el mensaje. Sea concordante entre el lenguaje verbal y no
verbal. Haga que el interlocutor se interese en su mensaje. Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del
interlocutor. Vaya cerrando temas y después avance. Observe los lenguajes no verbales de su
interlocutor. Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte
que la genera. Responda dudas e inquietudes. No tenga miedo de ser reiterativo. Observe su tono de voz. Evite la monotonía.
Precise con claridad el objetivo de la comunicación. Planifique como enviará el mensaje. Sea concordante entre el lenguaje verbal y no
verbal. Haga que el interlocutor se interese en su mensaje. Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del
interlocutor. Vaya cerrando temas y después avance. Observe los lenguajes no verbales de su
interlocutor. Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte
que la genera. Responda dudas e inquietudes. No tenga miedo de ser reiterativo. Observe su tono de voz. Evite la monotonía.
La motivación es un estado de desequilibrio entre lo deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los esfuerzos que realizo
Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece.
El no lograr el objetivo, genera frustración.
La frustración se traduce en dos tipos de conductas: Positivas Negativas
Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a la persona frustrada.
• Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción.
• Conseguir progresos.• Que se reconozcan sus méritos• Tener información de lo que esta pasando.• Desarrollar su potencial.• Sentirse apoyado y tratado justamente• Tener voz y voto en sus trabajos.• Sentir la responsabilidad y poder elegir la
forma de hacer las cosas.• Sentirse estimulado y enfrentarse a
desafíos profesionales.• Sentirse seguro y aceptado por los demás
• Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción.
• Conseguir progresos.• Que se reconozcan sus méritos• Tener información de lo que esta pasando.• Desarrollar su potencial.• Sentirse apoyado y tratado justamente• Tener voz y voto en sus trabajos.• Sentir la responsabilidad y poder elegir la
forma de hacer las cosas.• Sentirse estimulado y enfrentarse a
desafíos profesionales.• Sentirse seguro y aceptado por los demás
Los elogios son positivos en el momento oportuno.
Elija el momento adecuado . Apruebe aunque sea sólo con un gesto
amable o una sonrisa. Frente a trabajadores nuevos o difíciles,
anímelo resaltando el progreso conseguido. El tiempo entre el elogio y la acción que lo
generó debe ser muy breve. Especifique el por qué del elogio. Sea claro y conciso. Sea sincero.
La responsabilidad. La delegación del
trabajo. La eliminación de
controles innecesarios.
El auto control de su gente.
La pertenencia . Adjudique a cada persona una unidad completa de trabajo.
A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su contribución al trabajo, como por ellas mismas.
Asegúrense de que saben que su trabajo es útil.
Muestre interés por sus trabajos y el avance conseguido.
Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá de los límites de trabajo.
Comente con ellos las decisiones acciones actuales y también trascendentes.
Informe con regularidad de lo que está sucediendo en la empresa.
Evite filtrar, censurar o cambiar la información que proporciona.
Anote cualquier noticia o información que puede ser interesante para su equipo.
Informe al equipo lo que hace cada uno de sus miembros.
Decir va contra las políticas Necesita más estudio. No está presupuestado. No es parte de tu trabajo, no es
problema nuestro Démosles un poco más de tiempo. Al jefe no le gustará. Siempre lo hemos hecho así. Discutámoslo. Formemos un comité. Nunca lo hemos hecho así antes.
Son modelos o patrones que nos dicen cómo son o cómo se hacen las cosas.
Son modelos de conductas
Es aferrarse a cómo se han hecho siempre las cosas en el pasado
Es la disonancia que se produce entre la información que válida un patrón y la nueva información de un nuevo patrón.
HábitosSeguridadFactores económicosTemor a lo desconocidoProcesamiento selectivo de
información
Inercia estructural.Enfoque limitado del cambio. Inercia del grupo.Amenaza a la habilidad.Amenaza a las relaciones ya
establecidas de poder.Amenaza a las asignaciones de
recursos ya establecidos.
Educación y comunicación.Participación.Facilitación y apoyo.Negociación.Manipulación y cooptación (indeseado)
Coerción (indeseado)
Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:
• Desavenencias.• Choques de personalidad.• Desempeño deficiente.• Diferencias de estilos de trabajo.• Falta de cooperación.• Frustraciones.• Competencia por recursos limitados.• No cumplir las reglas y las políticas.
• Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos realmente importantes.
• Crea sentimientos de insatisfacción en las personas involucradas.
• Hace que las personas y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperar.
• Ayuda a sacar a flote un problema.
• Da por resultados la solución de los problemas.
• Genera mayor participación e interés individual frente a algún problema.
• Mejora la comunicación entre las personas.
• Libera las emociones acumuladas.
• Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.
• Detectar tempranamente un conflicto.• Diagnosticar sus causas.• No mezclar conflictos.• Centrarse en los hechos, no en las
personas.• Tomar acciones sobre las causas.• Elegir la mejor estrategia para manejar el
conflicto.• Desarrollar habilidades para enfrentar los
conflictos donde se resuelven los problemas y no se dañen las relaciones interpersonales.
• Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los grupos en cuanto a valores, conceptos, aspiraciones y necesidades.
• Conocer a las personas en todos sus planos.• No suponer necesariamente que uno esta en
lo cierto y el otro equivocado.• Saber escuchar a la gente.• Dar los espacios para que la gente se exprese
libremente.• Asegurarse que la gente aprenda de las
situaciones de conflictos que hayan sido resueltas.
• COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.
• COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las partes en conflictos.
• COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.
• EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.• CONDESCENDENCIA: Es sacrificar
parte importante de las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.
Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables.
Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables.
Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos, designadas para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en común.
Existencia de intereses contra puestos
Voluntad de negociar
Objetivos “distintos” hacia objetivos “comunes”
Objetivos intercambiables.
La planificación la podemos entender como un elemento que integra las principales metas y objetivos que queremos alcanzar, en una secuencia coherente de las acciones que se realizarán, con el fin de lograr una situación viable, con un sentido de anticipación a los posibles escenarios en que se dé nuestro accionar y de las respuestas y conductas de nuestro oponente.
Las cuestiones a negociar. El saber las características
personales de los negociadores. El conocer los estilos de negociación. Cómo neutralizar el poder de los
negociadores. El MAAN propio. El MAAN del oponente. Mi ZOPA Su ZOPA
Cómo contactarnos.Las preguntas y las
respuestas.¿Qué nos
objetarán?¿Qué objetaremos?¿Qué haremos ante
las objeciones?El cierreEl seguimiento
VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta de la ola.
ORGULLOSOS: Son yoistas. GANADORES: Altamente
competitivos NO ME COMPLIQUES: Son buenas
personas, afables y alegres QUERENDONES: Todo el mundo los
estima SEGUROS: Sólo lo probado.
Negociador pasivo. (No me compliques la vida)
Negociador agresivo (Ganador) Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas) Negociador fatalista (Creen en el
determinismo como forma de vida) Negociador racional (Seguros).
*Basados en estereotipos que emergen en determinadas situaciones con la misma
frecuencia. Tara Depre
La motivación de las personas esta en función de lo que las mueve para el logro de determinados objetivos.
De lo anterior se tiene que la motivación tiene que ver con la satisfacción de necesidades.
La negociación busca satisfacer las necesidades de las partes.
Si conocemos la fuerza y el poder relativo de cada necesidad, podemos decidir cuál es el método más apropiado para enfrentarla.
Aquella técnica que apele, en cada caso, a la más básica de las necesidades es la que más probabilidades de éxito posee.
Cuanto más básica sea la necesidad, más eficaz resultará como elemento para potenciar la negociación.
Necesidades fisiológicas. Necesidades de
seguridad. Necesidades de afecto y
pertenencia. Necesidades de estima. Necesidades de
autorrealización. Necesidades de saber y
comprender. Necesidades estéticas.
El negociador trabaja para las necesidades del adversario.
El negociador deja que el adversario trabaje para las necesidades del negociador.
El negociador trabaja para las necesidades del adversario y para las suyas propias.
El negociador trabaja contra sus propia necesidades
El negociador trabaja contra las necesidades del adversario.
El negociador trabaja contra las necesidades del adversario y contra las suyas propias.
COMPETITIVO: Yo gano tu pierdes. Un adversario pretende ganar a como de lugar.
INTEGRATIVO O COLABORATIVO: Aquí los esfuerzos se centran en vencer el problema, no a la contra parte. Se busca que todos ganen.
Se toman posiciones extremas. No importan las expectativas del otro.
Oyen, pero no escuchan. Usan la técnica del socio Desarrollan tácticas emocionales El recibir concesiones, lo interpretan
como debilidad No hacen concesiones o si hacen, son
pocas e insignificantes. No son respetuosos de compromisos
que se asumen: horarios, fechas, acuerdos de palabra, etc..
Hay confianza. Se indaga sobre las necesidades reales del
otro. Se van logrando compromisos mutuos. Se manejan las objeciones y las
oposiciones. Se discute sobre las ideas, no sobre las
personas. Se toman riesgos de ceder. Se buscan soluciones creativas a los
problemas.
Información: Conjunto de datos, elementos y factores que dan conocimiento sobre algo.
Inteligencia: Es la facultad para entender. Es el producto de la elaboración de la información.
Etapas de la elaboración de la información: Obtención; registro; correlación; integración; diseminación.
Requisitos de la Información: Precisa; completa; cierta; oportuna.
Definición del oponente MAAN Y ZOPA del oponente Proponer elementos esenciales de
información de la contra parte Estudiar y definir capacidades del oponente Determinar debilidades y vulnerabilidad del
oponente. Precisar cuándo tomar decisiones Examinar la variabilidad que puede tomar
la negociación.
MAAN: Es la mejor alternativa que tiene para un acuerdo negociado.
ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la zona de intersección definida por los mínimos y máximos esperados por la otra parte.
Para descubrir los intereses de su oponente, debe preguntar.
Apóyese en tres tipos de preguntas:
Abiertas.Cerradas.
Influenciables
Invite al dialogo. Haga una declaración de principios positiva para
la negociación. Sea objetivo. Separe las personas del asunto que esta
negociando. Sea empático. Reconozca las emociones. Escuche. Parafrasee. Identifique causas de los problemas. Busque intereses comunes. Argumente en tonos de equidad.
Responda las prioridades de ellos. Envíe señales coherentes Haga que sus concesiones parezcan difíciles. Cuando haya estancamientos cambien de
temas. Muévase en un asunto a la vez. Bájele el perfil a los desacuerdos. Use la técnica del salame. Use los silencios. No interrumpa una oferta. No permita que retiren las concesiones. Cierre tema a tema. Haga actas y que se firmen.
Siempre hay que buscar la razón de las objeciones Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo
importante es saber reconocerlas Algunas de las causas para objetar se encuentran
en: Argumentación débil Malos entendidos Falta de interés Daño a la persona que negocia Esperanzas de mejores soluciones Falta de poder de decisión Estado de ánimo del oponente
Plantee preguntas abiertas Si es una táctica de su oponente, descúbrala
en positivo Haga una pause y calle. Demuestre que
esta reflexionando sobre la objeción Mantenga la calma Demuestre que esta escuchando
activamente Parafrasee y haga correcciones Entienda las emociones del oponente y
dígaselo Presente disculpas
Déle reconocimiento a la persona Positive la conversación . Use muchos si Hable en plural. Que se sientan
involucrados Cambie el enfoque Pídale consejo a su oponente Proponga salidas honorables a su oponente De ganar adicionales Mejore la última oferta. Mantenga su aplomo
Haga que ellos quieran comunicarse
Sea calmado Tomar nota de todo Revise “papeles” Manifieste respeto Manifieste
comprensión: Hágase el que no
entendió
Pregúntele al “socio”Haga teatroHágase el enojadoHaga como que se vaPonga condicionesSea escépticoHaga recesos con frecuencia
La acción directaLa entrega de alternativasAhora o nuncaEl silencio
Bájele el perfil a la decisión de su oponente.
Utilice varias técnicas simultáneamente. Lleve las conversaciones a un tono que
parezca que ya hay acuerdos. Evite preguntas en que la respuesta sea
un no. Muéstrese contento por el acuerdo
alcanzado mutuamente.
Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre él. Siga cerrando los demás temas. Deje todo por escrito.
Una vez cerrado el proceso de negociación, felicite a su oponente y dele las gracias.
Exprésele a su oponente la satisfacción de haber compartido con el tantas jornadas de trabajo.
“EL TRIUNFO DE LA
PERSONA ES EL TRIUNFO
DE LA EMPRESA”