habilidades conversacionales primera parte

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Habilidades conversacionales1a parte: Manejo del lenguaje

Mtro. Guillermo Hinojosa R.Septiembre 2011


Contenido de la primera parte:

• La importancia del lenguaje en el trabajo directivo• Distinción entre opiniones y datos• El procesamiento de nuestros juicios• La columna izquierda• La escalera de inferencias• Guiones de lenguaje para:

oAlegar productivamenteo Indagar productivamenteoReclamaroDisculparseoDar retroalimentación


La importancia del lenguaje en el trabajo directivo.

¿En qué consiste su trabajo?

Hablar es hacer: a través del lenguaje pedimos, prometemos, expresamos ideas y opiniones, presentamos propuestas y proyectos, tomamos decisiones, definimos acciones, coordinamos acciones con otros.

Mediante el lenguaje hacemos que las cosas sucedan.


La importancia del lenguaje en el trabajo directivo.

Si los resultados no se producen, tal vez tengamos que cambiar nuestras

conversaciones.

¿Cómo transformar conversaciones infructuosas en conversaciones de

posibilidades?


Distinción básica:

Observaciones o hechos• Se basan en datos

empíricos• Se basa en datos

mensurables, confirmables.• Ejemplo: Juan mide 1.85• Juan llegó 15 minutos tarde• Pueden ser ciertas, falsas o

indeterminados

Opiniones o juicios• Son evaluaciones

subjetivas• Aseveración personal,

desde el punto de vista de quien la emite

• Ejemplo: Juan es alto.• Juan es impuntual• Pueden ser fundados o

infundados


Criterios para examinar los juicios u opiniones:1.Admisión: Lo que se expresa no es un hecho, es una

opinión.2.Fundamento: Observaciones o datos en los que se

basa esa opinión.3.Estándar: ¿Cuál es la regla o la medida usada para

emitir el juicio?4.Razonamiento: ¿Cómo se llegó a la conclusión a partir

de los datos u observaciones?5.Objetivo: ¿Para qué se emitió ese juicio; qué finalidad

tiene; qué preocupación o incumbencia tiene quien lo emitió?

Leonardo Wolk


Examinar a quien emite el juicio

• En un ambiente de confianza:• ¿Para qué me cuentas eso?• ¿Qué te gustaría que pase con eso?• ¿Cuál es tu opinión al respecto?• ¿En qué te molesta o te perjudica?• ¿Qué puedes hacer al respecto?


Ejercicio:

• Formar parejas: A será el jefe y B un colaborador

• B platicará un problema laboral• A detectará los juicios y opiniones de B

para examinarlos conjuntamente con los cinco criterios y las preguntas anteriores.

• Se cambian los papeles de A y B


Aplicación:

Cómo aplicar lo anterior para:1.Enfrentar dificultades entre los

subordinados– Enfrentar chismes de la oficina– Combatir rumores o grillas– etc


La columna izquierda:En toda conversación hay un subtexto que no se dice.

En este subtexto están los supuestos, los juicios, los prejuicios.

Pensamientos y juicios de todo tipo que se callan por considerárseles peligrosos.

La exploración de esos pensamientos peligrosos nos ayuda a tener mejores conversaciones.

La columna izquierda es una herramienta para esta exploración.


Conversación entre un jefe (J) y un colaborador (C)

C: A ver de qué ánimo estáJ: Este me anda buscando la cara. Algo quiere.C: No le gusta oír asuntos personales pero se lo tengo que decir.J: va a salir con alguna necedad de las que acostumbraC: Ya sabía yo que se iba a negar. Ahora a ver hasta cuándo.J: A ver si dándole largas se le olvida y me deja en paz.

C: Hola, señor, buenos días.J: Hola, Rafa ¿qué hay?C: Señor, quisiera ver si puedo platicar con usted cinco minutos.J: Claro que sí, sólo que ahora estoy preparando la reunión del área. ¿De qué se trata?C: No es importante, pero sí me gustaría platicárselo cuando tenga usted un momento.J: Sí, de acuerdo; checo mi agenda y te digo.


Ejercicio de la columna izquierdaJefe: "Se me ocurrió una nueva idea para mejorar la atención al público"Colaborador: ...Jefe: "Creo que no estamos dando una buena atención a nuestros usuarios"Colaborador: ...Jefe: "Es importante que todos estemos de acuerdo en que debemos mejorar"Colaborador: ...Jefe: "¿Usted cree que todos estén dispuestos a poner de su parte para mejorar la atención?"Colaborador: ...


Examen en tres tiempos de los juicios propios en la columna izquierda.

1.¿Cuál es mi juicio? (buscar en el presente)2.¿Por qué lo digo? (buscar en el pasado) 3.¿Para qué lo digo? (buscar en el futuro)


Convertir los juicios propios en fertilizante de nuevas conversaciones

1.- Juicio estérill ("Tu propuesta es una tontería")

2.- Primer cambio ("Yo opino que tu propuesta es una tontería")

3.- Segundo cambio ("No estoy de acuerdo con tu propuesta" o "Tengo una propuesta diferente")


Ejercicio sobre los juicios de la columna izquierda

Tomar uno de los juicios de la columna izquierda del ejercicio anterior y examinarlo en tres tiempos.

Tomar otro de los juicios de la columna izquierda y convertirlo en fertilizante de nuevas conversaciones.

Comentar el resultado con un compañero.


Aplicación

Cómo aplicar lo anterior para:• Tener juntas más productivas• Resolver diferencias con subordinados• Resolver diferencias con superiores


La escalera de inferencias


Dos herramientas para la escalera de inferencias:Alegato productivo: Presentar nuestras opiniones o juicios, ideas y propuestas, subiendo escalón por escalón en la escalera de inferencias; abriendo el proceso de razonamiento a la consideración de los otros.

Indagación productiva: Informarnos de los alegatos de los demás, interesándonos en sus opiniones, ayudando activa y honestamente a subir o bajar los escalones.


Guión para el Alegato Productivo

1.- Formular la opinión propia2.- Exponer datos, observaciones y ejemplos que fundamentan la opinión3.- Proceso de razonamiento y estándares que me llevan de los datos a las conclusiones.4.- Objetivo o mi interés particular en lo que expongo5.- Propuesta de acciones basada en todo lo anterior.6.- Verificar la comprensión e indagar a los interlocutores. ¿Cuál es su opinión al respecto?¿Tiene usted datos que yo no he considerado?¿Hay algún error en mi razonamiento?¿Tiene otra propuesta de acción más efectiva?


Guión para la Indagación productiva

1.- Escuchar con interés y respeto (aunque no esté de acuerdo)2.- Solicitar datos, observaciones, ejemplos, etc.3.- Preguntar por estándares y analizar el proceso de razonamiento.4.- Objetivos, deseos de quien expone5.- Indagar las propuestas6.- Verificar la propia comprensión de lo escuchado.

Si no está dispuesto a cambiar la propia propuesta, si sólo quiere rebatir al otro, es mejor no hacer la Indagación.


Ejercicio sobre la escalera de inferencias.Por parejas:A propone una acción para solucionar un problema real o ficticio de la oficina.B lo ayuda a descender la escalera de inferencias escalón por escalón hasta llegar a los hechos.A y B ascienden la escalera de inferencias a partir de los hechos y examinan la propuesta de acciones alternativas.

Se cambian los papeles.


Actos lingüísticos."Con el lenguaje generamos y coordinamos acciones"

Compromisos•Promesas•Pedidos•Ofertas

Recompromisos•Reclamos•Disculpas


Promesas

Compromiso de realizar algo en el futuro• Nos permite planificar de un modo eficiente• Involucra dos procesos: hacer la promesa y cumplirla.• Involucra dos personas: quien promete y quien acepta

oA ofrece una promesa y B aceptaoB pide una promesa y A acepta

• La aceptación es necesaria, sin aceptación no hay compromiso.

• Se da por cumplida cuando se declara satisfecho quien recibió la promesa.

• Quien prometió no puede declarar que se ha cumplido.


Pedidos"Un pedido es un acto lingüístico para obtener una promesa por parte de quien escucha"

Elementos de un pedido:• Hablante: Quién es responsable de hacer el pedido y con

poder para determinar si se han cumplido las condiciones de satisfacción. Si no hay responsable no hay pedido.

• Oyente o receptor: A quien está dirigido el pedido, debe aceptarlo y prometer. Sin aceptación no hay promesa.

• Condiciones de satisfacción observables: Deben estar bien especificadas y bien comprendidas.

Las imprecisiones en los pedidos son responsabilidad de ambas partes.


Opciones del receptor del pedido

• Aceptar• Declinar• Pedir aclaración• Comprometerse a contestar en el futuro• Renegociar

Si el receptor no tiene opciones:• Puede entrar en conflicto con otros pedidos prioritarios• Cumplirá de la peor manera posible; el mínimo

La herramienta clave de una autoridad que pide y permite las opciones es Indagar, tratar de superar los inconvenientes y llegar a un pedido con sentido para las dos partes.


Ofertas

Las ofertas son promesas condicionales que dependen de la aceptación del oyente.

Cuando el oyente acepta, la promesa queda hecha


Guión para un reclamo efectivo• Generar un contexto para conversar; el objetivo es

generar acciones efectivas, no avergonzar ni descalificar.

• Afirmar y corroborar el compromiso previo.• Aseverar y verificar el no cumplimiento; hechos, no

opiniones.• Indagar los motivos o razones del incumplimiento.• Reportar los daños en tres aspectos:

oEn lo personaloEn lo interpersonaloEn la tarea u objetivo

• Acordar un nuevo compromisoLeonardo Wolk


Guión para una disculpa efectiva

Una manera honorable de presentar nuestra imposibilidad de cumplir un compromiso sin que implique pérdida de la autoestima.• Generar contexto para una conversación• Afirmar y ratificar el compromiso previo• Afirmar y reconocer el incumplimiento• Presentar motivos o razones del incumplimiento• Indagar la opinión del otro y pedir un reporte de daños.• Ofrecer disculpa, reparación del daño y nuevo

compromisoLeonardo Wolk


Ejercicio: un pedido efectivo

Por parejas:A es la autoridad y hace un pedido a BB ejerce alguna de las opciones del receptor además de aceptarA hace una indagación, supera los inconvenientes y llega a un nuevo pedido aceptable para las dos partes.

Cambiar papeles.


Pensamiento ‘Lean’ (sobresimplificado)

Métodos y herramientas orientados a:• Eliminar las pérdidas por demoras e

ineficiencias en los proceso internos• Prevenir y eliminar fallas, interrupciones y

otras pérdidas• Buscar de manera continua la perfección y las

mejoras de calidad.


Aplicaciones de lo visto para su trabajo

Pensamiento ‘Lean’

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