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GUÍA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO desde los gobiernos regionales y locales

Manual de Capacitación para la Gestión del Diálogo

Módulo

2

Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad - ONDSPresidencia del Consejo de Ministros de la República del Perú - PCM

Ana Jara VelásquezPresidenta del Consejo de Ministros de la República del Perú

Vladimiro Huaroc Portocarrero Alto Comisionado de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad ONDS – PCM

José Reátegui Bardales, Asesor de la ONDS - PCM

Equipo central de análisis y redacción- Mariella González Jacinto – responsable- Luis Miguel Silva-Novoa Sánchez

Comité consultivo y de validación- Javier Aroca Medina- César Chávez Arévalo- Pamela Maldonado García- Valery Niño de Guzmán Paredes- José Reátegui Bardales

Diagramación: Marko Capcha SolísAdecuación pedagógica: Alejandrina Zamora Pariona

Primera edición: Octubre de 2014Impreso en GMC Digital SACCalle Elías Aguirre 126, Of. 704, Miraflores

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2014-15468

® 2014 OFICINA NACIONAL DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD – ONDS DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ – PCM Y PROGRAMA PRODESCENTRALIZACIÓN DE USAID.

La información contenida en este documento puede ser reproducida total y parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente de origen y se envíe un ejemplar a la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros y al Programa ProDescentralización de USAID.

Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional – USAID, bajo los términos de contrato Nº AID-527-C-12-00002. Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional - USAID.

ProDescentralización es un programa de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional - USAID, implementado por Tetra Tech /ARD.

Manual de Capacitación para la Gestión del DiálogoMódulo 2. Guía práctica para la gestión del diálogo desde gobiernos regionales y locales

Presentación

Introducción Objetivo del módulo SECCIÓN 1: LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO

1.1 ¿Qué es la gestión del diálogo?

1.2 ¿Cuáles son las etapas de la gestión del diálogo?

1.3 ¿Cuál es el enfoque empleado por la ONDS – PCM para la gestión del diálogo?

1.4 ¿Cuáles son las características de un gestor del diálogo?

1.5 ¿Cuáles son las principales tareas y actividades que realiza el gestor del diálogo? 1.5.1 ¿Cuál es la importancia del recojo de información y del análisis para el gestor del diálogo? 1.5.2 ¿Cómo se trabaja la información recogida?

1.6 ¿Qué tipo de recursos son necesarios para realizar la gestión del diálogo?

SECCIÓN 2: LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO: PASOS PARA LA INTERVENCIÓN

2.1 Paso 1: Identificación de casos de conflictividad social 2.1.1 Recoger información de posibles casos de conflictividad social. 2.1.2 Desescalamiento de crisis.

Índice

11

35

14

15

18

24

26

31

39

2.2 Paso 2: Elaboración del plan de trabajo para la gestión del diálogo 2.2.1 Actividad 1: Analizar el contexto en el que se desarrolla el caso. 2.2.2 Actividad 2: Analizar los actores dentro del caso de conflictividad social. 2.2.3 Actividad 3: Definir las demandas que serán abordadas en el espacio de

diálogo. 2.2.4 Actividad 4: Comprometer la participación de las entidades públicas en el

proceso de diálogo. 2.2.5 Actividad 5: Elegir el espacio de diálogo a implementar. 2.3 Paso 3: Implementación del Plan de Trabajo 2.3.1 Definir el rol del gestor dentro del espacio de diálogo. 2.3.2 Acciones para implementar el plan de trabajo. 2.3.3 Objetivos de la primera sesión del espacio de diálogo 2.3.4 Desarrollo de la agenda durante las sesiones. 2.3.5 Superar el estancamiento de las sesiones de diálogo. 2.3.6 Aspectos de tipo logístico y de registro. 2.3.7 Arribo a acuerdos finales.

2.4 Paso 4: Seguimiento de acuerdos finales.

62

95

112

La Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros (ONDS – PCM), como parte de su mandato, articula las intervenciones del Poder Ejecutivo en la gestión del diálogo para la prevención y tratamiento de la conflictividad social. En tal sentido, pretende armonizar a los distintos sectores y niveles de Gobierno bajo un mismo enfoque, procedimientos, herramientas e instrumentos. Para ello, se requiere difundir estos elementos y fortalecer las capacidades de los servidores públicos en la aplicación y el uso de enfoques y herramientas fundamentales para la gestión del diálogo.

De esta manera, en un esfuerzo por armonizar y articular el trabajo del Gobierno Nacional, los gobiernos regionales y locales; la ONDS - PCM pone a disposición un “Manual de Capacitación para la gestión del diálogo” compuesto por tres módulos, los cuales están basados en el enfoque y experiencias de trabajo desarrollados por esta Oficina, cuyos ejes son el diálogo, la prevención, la creación y recuperación de la confianza social, y la transformación de los conflictos en oportunidades de desarrollo, en el marco de una política que aspira a la solución pacífica de los conflictos y a fomentar una cultura de paz, teniendo como horizonte aportar a la gobernabilidad democrática y la estabilidad política del país.

Los módulos que la ONDS – PCM comparte con los y las servidores/as públicos del Estado a nivel nacional son los siguientes:

Módulo 1: El conflicto social y el diálogo: enfoques y conceptos.

Módulo 2: Guía práctica de la gestión del diálogo para los gobiernos regionales y locales.

Módulo 3: Mapa de las competencias del Poder Ejecutivo y gobiernos regionales en materias vinculadas a la conflictividad social.

El contenido de los módulos fue desarrollado por la Unidad de Análisis e Información de la ONDS – PCM, junto con un comité consultivo y de validación conformado por los y las comisionados/as de la Unidad de Prevención y Gestión de la misma Oficina.

Estos módulos sintetizan la propuesta global de la ONDS – PCM en relación a la atención de la conflictividad social y son puestos a disposición de los y las servidores/as públicos, esperando contribuyan a formar capacidades de quienes desempeñan labores vinculadas a la temática.

Presentación

Vladimiro Huaroc PortocarreroAlto Comisionado de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad

El presente documento es el segundo de los tres módulos que componen el “Manual de capacitación en gestión del diálogo”. Este módulo desarrolla la gestión del diálogo para la prevención y el tratamiento de casos de conflictividad en gobiernos regionales y locales. Los contenidos corresponden a la experiencia en la gestión del diálogo realizada por la ONDS – PCM en los casi dos años de trabajo. Sin embargo, estamos conscientes que la gestión del diálogo no tiene una vía única y depende mucho de la experiencia y de la propia coyuntura social y política que se nos presenta; por tanto, lo presentado aquí pretende ser usado como una propuesta, esperando que los y las servidores/as públicos de los gobiernos regionales y locales encargados de atender casos de conflictividad en sus jurisdicciones puedan adaptarla a sus realidades y necesidades.

Un elemento importante para la gestión del diálogo es la prevención, entendida como la atención oportuna de diferencias y controversias para canalizarlas adecuadamente, lo que permite anticiparse al surgimiento de conflictos sociales. Un trabajo preventivo refuerza la gobernabilidad y ayuda en la reconstrucción de la confianza entre el Estado – la población – las empresas. Pero también sabemos que la complejidad e intensidad de casos de conflictividad social va más allá de un trabajo preventivo. Es por ello que la experiencia de la ONDS – PCM resalta la necesidad de que los gobiernos regionales y locales puedan contar con gestores del diálogo que tengan las herramientas necesarias para la atención de diferencias, controversias y conflictos sociales.

En tal sentido, el objetivo del módulo es mostrar las herramientas que faciliten una adecuada gestión del diálogo. Se ha dividido los contenidos en dos secciones, la primera muestra la importancia y relevancia de la gestión del diálogo, sus etapas, mecanismos y recursos necesarios para llevarla a cabo dentro de los gobiernos regionales y locales. La segunda desarrolla los pasos a realizar para una gestión del diálogo exitosa, que va desde la identificación del caso de conflictividad social, su análisis y la elaboración e implementación de un plan de trabajo.

Cabe resaltar que el presente módulo de capacitación ha recibido un importante apoyo del Programa ProDescentralización de USAID, el cual ha colaborado en su elaboración, a través de la lectoría, adecuación pedagógica y validación de contenidos.

Finalmente, resulta importante indicar que las menciones hechas en el presente documento no hacen discriminación alguna entre hombres y mujeres, en concordancia con lo establecido en el numeral 3 del artículo 4º de la Ley 28983, Ley de Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

Introducción

7

Fortalecer las capacidades de los servidores públicos de los gobiernos regionales y locales para la prevención y tratamiento de casos de conflictividad social a través de la gestión del diálogo.

Objetivos del módulo

Transmitir de manera clara y didáctica las metodologías y procedimientos de gestión del diálogo desarrolladas por la ONDS-PCM.

Brindar un conjunto de ejercicios prácticos diseñados pedagógicamente para poner en práctica y evaluar el aprendizaje de los procedimientos de gestión del diálogo.

Contar con una misma metodología para la gestión del diálogo entre entidades públicas, permitiendo de esta manera un trabajo articulado y efectivo.

Objetivo general

Objetivos específicos

Antes de iniciar el Módulo, revisa la parte de “Organizando la información” en la siguiente página, que resume los puntos

que serán tratados en este material.

9

Organizando la información

Asignación de recursos.

Oficina equipada.

Norma que establezca la creación del equipo de diálogo y sus funciones.

Respaldo político.

Equipo de gestión del diálogo interdisciplinario.

Casos que se encuentre en diferencia.

Casos que se encuentre en conflicto social.

1

2

LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO

ROTSEG LE

D LIF

RE

P

DE

L DIÁ

LOGO

ETA

PA

S D

E LA GESTIÓ NCasos que se encuentre en controversia.

Prevención

Tratamiento

Capacidades

Actitudes

Respeto a la realidad multicultural / Liderazgo / Escucha y respeto a la opinión de los demás /

Concertación y diálogo / Promover una cultura

de paz.Análisis y

comprensión del caso de conflictividad a fondo / Concertar y articularse con los

actores / Responder adecuadamente frente

a situaciones de tensión, en conflictos sociales complejos y situaciones de crisis.

Identificación del caso de conflictividad social.

Elaboración de la estrategia para la gestión del diálogo.

Implementación de la estrategia para la gestión del diálogo.

Seguimiento de acuerdos.

3

4

Espacios de diálogo

Mesa de Desarrollo

Mesa de Diálogo

Mesa Técnica

Comisión Multisectorial

Sección 1


Reconocer qué es la gestión del diálogo.

Identificar las etapas de la gestión del diálogo y los recursos necesarios para su implementación.

Reconocer la importancia del trabajo preventivo en la gestión del diálogo.

En esta sección lograrás:

111

Desde tu experiencia

a. ¿En tu departamento existe actualmente algún conflicto social de los tipos que menciona el cuadro anterior? ¿Cuántos hay?

1 Cierre de información del Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales Willaqniki: 25 de agosto de 2014. 2 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 22 - setiembre 2014, El

Diálogo en la Gobernanza de los Recursos. Lima: ONDS – PCM, pág. 114.

Durante agosto de 2014, la ONDS-PCM registró 39 conflictos sociales en tratamiento. Observa el

1 siguiente cuadro y luego responde la pregunta de la parte inferior.

Hídricos

Energéticos

Otros

Laborales

Minería

Hidrocarburos

Minería informal

Agrarios

Demarcación territorial

15

06

05

02

00

03

02

02

04

38%

15%

13%

5%

0%

8%

5%

5%

10%

TOTAL 41 100%

Tipo Número %

Conflictos sociales según el tipo.

2Agosto, 2014

b. ¿Qué acciones crees que se tendrían que hacer para prevenir el conflicto social?

c. ¿Qué está haciendo el Estado, el gobierno regional o local de tu departamento en la gestión del diálogo? ¿Qué estás haciendo tú?

A partir de estas reflexiones, te invitamos a

iniciar la lectura del módulo correspondiente a

la gestión del diálogo.

13

Sección 1

Es el proceso mediante el cual una entidad del Estado implementa espacios de diálogo y de toma de decisiones entre actores sociales involucrados en una situación de diferencia, controversia o conflicto social.

El fin de estos espacios de diálogo es permitir a los actores identificar juntos alternativas para superar las causas del problema que los enfrenta y construir acuerdos para poner en práctica las alternativas identificadas.

De esta manera, se busca el desarrollo sostenible de las partes, evitando que las tensiones sociales se vuelquen en actos que afecten la gobernabilidad y el orden público del país.

3 1.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?

La gestión del diálogo comprende los siguientes pasos que son necesarios de llevar a cabo para que la implementación del espacio sea exitosa.

Identificación de casos de conflictividad social.

Elaboración de la estrategia para la gestión del diálogo.

Implementación de la estrategia para la gestión del diálogo.

Seguimiento de acuerdos finales.

1

2

3

4

Pasos

3 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 39 – 47.


Para tomar en cuenta

La gestión del diálogo puede realizarse en cualquiera de los niveles de conflictividad: diferencia, controversia o conflicto social.

Su objetivo es la construcción de acuerdos sostenibles que permitan canalizar los problemas de fondo detrás de las diferencias, controversias o conflictos sociales.

La experiencia de la ONDS –PCM señala que lo ideal es prevenir conflictos sociales, iniciando el diálogo en los niveles de diferencias o controversias, resolviéndolos antes de que las tensiones escalen.

1.2 ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?

El siguiente gráficote permitirá identificar

las etapas de la gestión del diálogo según los

niveles de conflictividad social.

4 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 42.

ACUERDOS Y COMPROMISOS

Segui m

iento

Prevención

Tratamiento

DIFERENCIAS

CONTROVERSIAS

CONFLICTO

GESTIÓNDEL

DIÁLOGO

4Etapas de la gestión del diálogo

15

Cuando la gestión del diálogo se aplica en niveles de diferencias y controversias.

Su objetivo es anticiparse al surgimiento del conflicto social.

Cuando el caso atendido a través de la gestión del diálogo se encuentra en el nivel de conflicto social y los actores han entrado a una dinámica de confrontación pública.

Prevención

Tratamiento

A continuación se define cada

5etapa .

Si bien ambas etapas contienen los mismos pasos, la principal diferencia radica en la complejidad que adquiere el caso y el poco tiempo con el que cuenta el gestor del diálogo para generar una respuesta.

5 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El Conflicto Social y el Diálogo: Enfoques y Conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. 41.

¿Cuál es la diferencia entre

prevención y tratamiento?

Observa el siguiente cuadro:

PREVENCIÓN TRATAMIENTO

Las demandas son más puntuales, lo que facilita el análisis y llegar a acuerdos.

Las demanda de los actores

Las demandas son mayores y más complejas, porque hay un mayor número de actores involucrados.El proceso de diálogo es más extenso y hay mayor dificultad para establecer e implementar una agenda de trabajo.

CeleridadHay mayor flexibilidad en los tiempos para generar una respuesta adecuada y articulada desde las diferentes entidades del Estado, frente a las demanda de la población.

Demanda mayor rapidez de respuesta por parte del gestor del diálogo y de los sectores del Estado involucrados, ya que se corre el riesgo de que el incremento de las tensiones dé lugar a acciones de violencia que afecte a la gobernabilidad.

Actoresinvolucrados

Aún no se incorporan otros actores ajenos a la situación que desencadenó la diferencia o controversia.

Se van incorporando más actores ajenos a la situación inicial de conflictividad social, lo que conlleva el riesgo de sobreponer intereses políticos ajenos a las demandas originales, generando una distorsión de las mismas.

Se mantienen los canales usuales de comunicación entre actores y la confianza no es afectada de forma significativa.

Hay pérdida de confianza y los niveles de confrontación son altos, por lo que resulta más complejo para el gestor implementar un proceso de diálogo.

Mayor tiempo para realizar un análisis del contexto del caso.Más calma para la toma de decisiones y poder llegar a acuerdos.

Se asumen más retos:- Realizar un análisis profundo del caso

en menor tiempo. Un análisis superfi-cial dificulta la toma de decisiones y en el peor de los casos, agudiza la situación de conflictividad social.

- El gestor del diálogo debe liderar con gran presión y estrés para la toma de decisiones, pues el riesgo de una crisis es mayor.

Diferencias y controversias Conflictos sociales

Confianzaentre losactores

Dificultad para establecer un proceso de diálogo exitoso

17

En una etapa de prevención, el caso es menos complejo en tanto los actores directamente involucrados tienen mayor predisposición al diálogo y aun no se suman otros actores. Este tipo de contexto favorece al gestor del diálogo porque cuenta con menor presión para toma de decisiones, lo que se traduce en mayor tiempo para realizar un trabajo articulado entre las partes y arribar a acuerdos viables y sostenibles en el tiempo. Lo antes mencionado, reafirma la importancia de trabajar con énfasis en la prevención. De esta manera la gestión del diálogo resulta más eficiente para garantizar la gobernabilidad, establecer acuerdos sostenibles y evitar los altos costos sociales, políticos y económicos producidos por las medidas de fuerza adoptadas por los actores en un conflicto social.

1.3 ¿CUÁL ES EL ENFOQUE EMPLEADO POR LA ONDS-PCM PARA LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?

Sin embargo, es posible evitar que los actores busquen imponer sus intereses

por medio de acciones de presión o coerción, las cuales

podrían poner en riesgo la gobernabilidad y el orden

público del país.

En una sociedad democrática, resulta inevitable que surjan

diferencias y controversias.

Frente a esta situación, el aporte de la ONDS – PCM es la prevención como un enfoque para la gestión del diálogo.

Es la planificación y ejecución de la gestión del diálogo para anticiparse a situaciones de conflictividad social para abordarlos mediante el diálogo, con el fin de lograr acuerdos entre las partes, evitando el escalamiento de las tensiones.

Así se evita el desencadenamiento de hechos que atenten contra el orden público, la institucionalidad democrática y la gobernabilidad.

¿ QUÉ ES LA PREVENCIÓN?

La ONDS – PCM impulsa la adopción de la prevención como elemento indispensable de una política pública que institucionalice la intervención del Estado en los casos de conflictividad social.

La experiencia ha comprobado que la prevención disminuye la intensidad y complejidad de las tensiones sociales.

Permite establecer acuerdos y consensos entre las partes cuando las posiciones de los actores en contienda no se han polarizado. Esto hace posible que el Estado pueda atender las demandas sociales de manera oportuna.

Evita costos sociales porque se logra prevenir el estallido de un conflicto social con acciones que pueden dejar personas lesionadas, heridas e incluso muertas.

Ahorra una serie de costos materiales y económicos porque las acciones de presión como bloqueos de vías, toma de locales, destrucción de propiedad pública y privada, entre otras acciones; tiene impactos negativos en la actividad económica, en el patrimonio, y en los activos económicos y sociales existentes de las diferentes regiones del país.

Fortalece la confianza entre la sociedad y el Estado.

Fortalece la legitimidad e institucionalidad del aparato estatal debido a una pronta reacción ante una diferencia o controversia.

¿Cuáles son los beneficios de la prevención?

Para reflexionar

¿Actualmente en tu departamento, la gestión del diálogo se enfoca más a la prevención o al tratamiento?

En ese sentido, un factor clave para llevar a cabo una labor de prevención, es que los gobiernos regionales y locales logren identificar los casos de diferencias y controversias de su ámbito y se realice una atención oportuna.

19

Por tal motivo, realiza un listado de los aspectos desarrollados en esta unidad, que elegirías para elaborar tu discurso.

a.

De cada uno de los aspectos, identifica la idea más importante que tendrías qué enfatizar en tu discurso, de tal manera que puedas convencerlos acerca de la importancia de la prevención en casos de conflictividad social.

Aplicandolo aprendido

Tienes una reunión con autoridades y representantes de instituciones de tu departamento para hablar sobre la importancia de la prevención como elemento indispensable en los casos de conflictividad social.

6En agosto de 2014, se registraron en el Perú un total de 142 casos de conflictividad social: 102 en prevención y 39 en tratamiento. Ahora averigua cuántos casos existen en el nivel de prevención y tratamiento en tu departamento. Luego de ello, emite una conclusión con respecto al lugar que cumple la prevención en casos de conflictividad social en tu departamento.

b.

6 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 22 - setiembre 2014, El Diálogo en la Gobernanza de los Recursos. Lima: ONDS – PCM, pág. 114.


Lee los siguientes casos y en el recuadro en blanco coloca si el caso corresponde 7a una diferencia, controversia o conflicto social .

Caso 1

La empresa de minerales San Martín ha iniciado la explotación de minerales en una concesión ubicada en los terrenos comunales de la Comunidad Campesina de San José.

Si bien la población ya se encontraba informada de las actividades de la empresa, ha comenzado a preocuparse por el uso de agua que está realizando la empresa. Consideran que desde que ingresó la empresa, el agua está siendo contaminada. Lo que ha generado una disminución en la cosecha que tuvieron este año y en la reducción de truchas que pescaban para su alimentación.

En la última reunión comunal, se decidió presentar un documento formal a las autoridades de la provincia, del departamento y a la empresa describiendo su situación y manifestando su preocupación por la situación que están atravesando.

Este caso es un(a):

c.

21

La comunidad campesina de San Juan, desde hace varios años se niega rotundamente a cualquier tipo de actividad extractiva. Sin embargo, en la comunidad aledaña de Santa Teresa recientemente ha ingresado una empresa minera para realizar exploraciones. La presencia de personal foráneo a la comunidad, ha generado molestias y preocupación en las autoridades y población de San Juan. Sus autoridades han emitido un comunicado oficial, señalando que no quieren que los trabajadores de la empresa, circulen por los caminos de su comunidad. La comunidad vecina responde, señalando que ellos están de acuerdo con la actividad minera y que han dado autorización para que se realice la exploración. Similar respuesta ha brindado la empresa.

En los días siguientes, observan que hay mayor presencia de personas foráneas y se ha ingresado vehículos que llevan el equipo para realizar las exploraciones. Al ver esta situación, las autoridades de San Juan se reúnen con las autoridades de la comunidad vecina, la conversación fue poco a poco intensificándose hasta convertirse en una discusión acalorada. Las autoridades de San Juan salen de la reunión y anuncian un paro en 7 días en caso la empresa continúe con los trabajos.

Caso 2Este caso es un(a):

Se le brinda una concesión forestal a una empresa maderera en una provincia de Loreto, en el territorio solicitado como ampliación de la comunidad nativa San Jorge. La población, al tomar conocimiento de la situación, se opone a las actividades de la empresa. Debido a reiteradas comunicaciones y oficios, los directivos de la empresa se reúnen con los Apus para explicarles la situación de la concesión.

Al no quedar convencidos con las explicaciones, los Apus buscan a las autoridades regionales para que se les retire la concesión y se les reconozca su titularidad. Sin embargo, no cuentan con documentación que permita anexarle el terreno a su comunidad. Frente a ello, los Apus se manifiestan constantemente en la radio local y están solicitando que sus líderes de la Federación de la cuenca, intervengan para evitar que la concesión continúe. Por su parte la empresa, sacó un comunicado oficial donde señala que sus labores no infringen ninguna ley y que su trabajo es cuidadoso con el medio ambiente y respetuoso de las comunidades nativas.

Caso 3Este caso es un(a):

El caso es de diferencia porque:

El caso es de controversia porque:

El caso es de conflicto social porque:

Explica las razones de tu selección:

23

1.4 ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN GESTOR DEL DIÁLOGO?

Es todo servidor público que ha desarrollado las actitudes y capacidades para identificar un caso de conflictividad social e implementar un proceso de gestión del diálogo.

En este sentido, la gestión del diálogo puede ser aplicada por equipos especializados formados expresamente para cumplir esta función o por servidores públicos que cumpliendo otras funciones tienen que lidiar cotidianamente con la conflictividad social que surge en relación a la materia de su competencia.

Conocimiento previo de la dinámica social, política, cultural y económica del ámbito geográfico en donde intervendrá, lo que le permitirá una mejor comprensión de la problemática.

Un análisis adecuado de la situación.Respeto a la realidad multicultural.Capacidad de concertar, manejar la presión, ejercer liderazgo y articularse con los actores.Capacidad de responder adecuadamente frente a situaciones de tensión, en conflictos sociales complejos y situaciones de crisis.

Es recomendable que el gestor del diálogo posea los siguientes conocimientos y habilidades:

GESTOR DEL DIÁLOGO

¿Cuál debe ser la actitud del gestor del

diálogo?

Estas actitudes permiten un mejor relacionamiento entre los actores y la reconstrucción de la confianza entre ellos, lo que contribuirá al fortalecimiento de la gobernabilidad, el respeto a la democracia y al estado de derecho, así como la promoción de una cultura de paz.

Imparcialidad

Articulación entre las diversas partes para hacer que

la negociación sea fluida

La actitud del gestor del diálogo deber ser de:

SerenidadApertura y escucha

a las diversas opiniones

Proactividad en la sugerencia de posibles soluciones

Autoridad

25

1.5 ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES TAREAS Y ACTIVIDADES QUE REALIZA EL GESTOR DEL DIÁLOGO?

Estas precondiciones son necesarias, debido

a que el gestor del diálogo realizará las

siguientes tareas:

Realizar trabajo preventivo.

Coordinar y promover la articulación entre diferentes actores envueltos en un caso de diferencia, controversia o conflicto social.

Analizar la coyuntura del lugar donde se suceden los casos.

Identificar y proponer alternativas de solución que sean viables y sostenibles, dejando de lado propuestas paternalistas.

Generar y conducir procesos de diálogo.

¿Qué es lo que NO debe hacer un gestor del diálogo?

El gestor del diálogo es un agente articulador entre las diversas instituciones estata-les, representantes del sector privado y la población. Por lo tanto NO debe:

Suplantar ni reemplazar las funciones y competencias de otros servidores públicos, ni decidir por ellos.

Realizar acciones al margen de la ley.

Trabajar solo o sin coordinación con las otras partes involucradas cuando se presente un caso de conflictividad social.

1.5.1. ¿Cuál es la importancia del recojo de información y del análisis para el gestor del diálogo?

Un gestor del diálogo informado sobre el quehacer nacional y local, desarrolla una mejor comprensión de la realidad social peruana. Fortalecer la capacidad de análisis es fundamental para una buena gestión del diálogo porque favorece la comprensión del caso a gestionar. A partir del cual se pueden encausar adecuadamente las propuestas para su atención.

El recojo y análisis de información son actividades que el gestor del diálogo realiza de manera continua. Para ello, se utilizan diversas fuentes de información, como:

Instituciones públicas

Medios de comunicación

Líderes de opinión

- Policía Nacional del Perú.- Gobernaciones provinciales y distritales.- Gerencias y direcciones de gobiernos regionales.- Sectores del Poder Ejecutivo.- Juzgados de Paz.

- Radio.- Televisión.- Prensa escrita.

Personas públicas que tienen conocimiento de la situación del departamento y cuya opinión es valorada por la población. Por ejemplo: curas, periodistas, etc.

27

Asimismo, el gestor del diálogo puede recibir información sobre posibles casos de conflictividad social, esta puede llegar de diferentes formas:

Tipos de comunicación

- Oficios. - Cartas. - Memoriales. - Informes. - Comunicados. - Pronunciamientos.- Plataformas de lucha.- Noticias. - Mensajes por correo electrónico. - Llamadas telefónicas. - Reuniones.

Cuando se recibe información sobre un posible caso de conflictividad social, el gestor asume la tarea de buscar y cotejar la información recibida.

¿Cómo se recoge la información

relacionada a la conflictividad

social?

Se realiza a través de:

Instituciones públicas

- Las diferentes instituciones públicas relacionadas al caso de conflictividad social pueden mandar reportes a los gestores del diálogo por iniciativa propia, cuando consideran que una situación amerita la atención especializada.

- Los gestores de diálogo pueden solicitar la información de un caso para profundizarla y constatar los datos recogidos a través de otras fuentes.

- El flujo de información entre entidades públicas se realiza a través de oficios y documentos formales.

Medios de comunicación

- Es importante monitorear los medios de comunicación porque son canales generadores de tendencia en la opinión pública y en consecuencia, pueden influir en el desarrollo de un caso de conflictividad social.

- Los gestores del diálogo deben realizar un monitoreo diario de los principales medios de comunicación en su ámbito. Este monitoreo consiste en: leer diarios, escuchar programas radiales, revisar programas televisivos y redes sociales.

- La información que los medios de comunicación brindan, siempre debe ser contrastada con las otras fuentes mencionadas, pues la cobertura realizada por estos medios no siempre es exhaustiva, ni incluye necesariamente la perspectiva de todos los actores involucrados en el caso.

Líderes de opinión

- Son fuente importante de información porque se mantienen al tanto del acontecer de su localidad, conocen a los actores locales y al igual que los medios de comunicación, tienen influencia en la opinión pública.

- Pueden proveer información actualizada, ya que son cercanos a los hechos que dan origen a los posibles casos de conflictividad social.

Cuando se recibe información sobre un posible caso de conflictividad social, el gestor debe contactarse con los representantes de las partes enfrentadas para: - Recoger, contrastar y ampliar la información para determinar si

efectivamente se está frente a una diferencia, controversia o conflicto social.

- Se debe tomar en cuenta que los actores envueltos en un posible caso de conflictividad tenderán a resaltar los datos que refuercen sus posiciones y omitir las que refuercen la posición de los actores que consideran sus oponentes.

- La comunicación puede darse a través de reuniones informales, conversaciones telefónicas o a través de documentos cursados por estos actores a los gestores del diálogo.

- Se recomienda que si aun no se establece la gestión del diálogo como forma de atender el caso, evitar en lo posible generar expectativas a las partes involucradas.

Actores involucrados en el caso

29

Para reflexionar

1.5.2. ¿Cómo se trabaja la información recogida?

Es muy importante que los gestores del diálogo contrasten la información que reciben con diferentes fuentes.

¿Cómo se contrasta las

diferentes fuentes de información?

Se compara la información que dan las diversas fuentes. Así se pueden constatar datos, estar seguros de su exactitud y completar la información que falta para tener una idea más clara de la problemática.

Se comprueba la veracidad de la información a través de la reiteración de datos.Que la misma información sea compartida por las diferentes fuentes consultadas, es un indicio importante para considerar la información como real.

Contactar con fuentes cercanas a los sucesos, permite contar con información exacta y tener información de primera mano.

Comparar

Reiterar

Contactar

En los casos de diferencias, controversias y conflictos sociales que suceden en tu departamento ¿Quién o quiénes asumen la gestión del diálogo? ¿Este gestor del diálogo de tu departamento tiene las características, habilidades y actitudes que menciona el texto? ¿En qué tendría que mejorar?

1.6 ¿QUÉ TIPO DE RECURSOS SON NECESARIOS PARA REALIZAR LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO?

Para afrontar este gran reto es necesario contar

con recursos que permitan el buen desenvolvimiento de las acciones para la prevención y gestión de casos de conflictividad.

La tarea de la gestión del diálogo demanda un trabajo articulado entre diversos actores estatales, sociales y del sector privado.

Aquí te presentamos los recursos que la ONDS – PCM ha identificado como indispensables para contar con una Oficina de Gestión de Diálogo:

Equipo para la gestión del diálogo

Inicialmente, se puede contar con un servidor público encargado de la gestión del diálogo. De acuerdo a la demanda y a las necesidades de atención de casos que surjan en la institución, se deberán ir incorporando nuevos miembros.

Lo recomendable es contar con profesionales provenientes de distintas carreras para conformar un equipo multidisciplinario. De acuerdo a la experiencia de la ONDS – PCM, contar con este tipo de profesionales permite un mejor análisis de los casos a atender en los espacios regionales o locales. Paulatinamente, deberán asignarse tareas especializadas para evitar la duplicidad de funciones, posibilitando un trabajo más eficaz.

La conformación de un equipo de gestión del diálogo debe considerar que sus integrantes conozcan la realidad social, económica, política y cultural del espacio geográfico que van a atender.

31

Respaldo político

El equipo de gestión del diálogo debe contar con el respaldo político de las máximas autoridades del gobierno regional o local. Esto le permite ser reconocidos a nivel de todas las entidades públicas y organismos que la componen.

Norma que crea el equipo del diálogo y establece sus funciones

Contar con normatividad que oficialice la creación de una oficina, área o equipo de gestión del diálogo es un elemento importante para su institucionalización y continuidad en el tiempo.

Estas normas deben dar cuenta de sus funciones generales y especificas en materia de gestión y prevención de la conflictividad, delimitando su ámbito de acción.

Oficina equipada

Es necesario que el gestor del diálogo o el equipo de gestión del diálogo cuente con un ambiente de trabajo adecuado y tenga equipos de cómputo, útiles de escritorio y un mínimo de muebles para atender personas y llevar a cabo reuniones.

Estos son elementos básicos que le permitirán un mejor desenvolvimiento en sus labores cotidianas: tener reuniones de coordinación con otras entidades públicas, la respuesta de oficios o documentos, la atención de representantes de diversos sectores de la sociedad, etc.

Aspectos económicos

El equipo de gestión del diálogo deberá contar con su propia partida presupuestaria que le permita cubrir los sueldos de sus trabajadores, viáticos y el transporte cuando ellos necesiten viajar hacia las diferentes localidades para atender reuniones, realizar visitas y participar en sesiones de los espacios de diálogo.

El presupuesto es otro elemento fundamental para darle sostenibilidad a la gestión del diálogo y por lo tanto para fortalecer la institucionalidad de estas funciones.

S/.

El texto nos dice que los recursos son necesarios para la gestión del diálogo. Analiza si en tu departamento si cuentan con estos recursos para el funcionamiento de una oficina de gestión del diálogo. Coloca un “SI” o un “NO” en el círculo de cada recurso.

En caso de que no existan ninguno de estos recursos, identifica por lo menos dos recursos básicos para realizar las acciones para la gestión del diálogo en tu departamento.

Equipo para la gestión del diálogo.

Respaldo político y confianza.

Norma que crea elequipo del diálogo y establece sus funciones.

Presupuesto.

Oficina equipada.

a.

b.


33

Hemos finalizado la primera sección, donde se ha desarrollado la parte

conceptual de la gestión del diálogo. Ahora ingresaremos

a la sección 2 que te permitirá conocer los pasos de la gestión del diálogo.

LA GESTIÓN DEL DIÁLOGO:Pasos para laintervención 2

Sección 2

Identificar y analizar los casos de conflictividad social.

Reconocer pautas para elaborar un plan de trabajo para la gestión del diálogo.

Reconocer pautas para implementar el plan de trabajo para la gestión del diálogo.

Identificar el proceso a seguir para el seguimiento de acuerdos finales.

En esta sección lograrás:

35

Desde tu experiencia

Las comunidades ashánincas se enfrentan a concesionarios forestales, porque consideran que las concesiones se sobreponen a las tierras de sus comunidades nativas. Además, estas comunidades denuncian las malas relaciones entre ellos y los empresarios, generando tensión entre indígenas y profesionales forestales.

A partir del caso leído y considerando que la gestión del diálogo comprende 4 pasos, ¿Cuál de los pasos que se mencionan a continuación recomendarías seguir para realizar la gestión del diálogo con las partes involucradas? Enuméralas en orden del 1 al 4.

Lee el siguiente caso:

8Caso

Implementación de un plan de trabajo para la gestión del diálogo.



Evaluación de la estrategia para la gestión del diálogo.

Análisis del contexto en el que se desarrolla el caso.

Elaboración del plan de trabajo para la gestión del diálogo.

8 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 16 – marzo Laguna Parón y Experiencias de diálogo en América Latina. Lima: ONDS – PCM, pág. 53.

Revisa la parte del texto que trata sobre los pasos de la gestión del diálogo y compara si acertaste.

a.

¿En tu departamento existe actualmente algún caso de conflicto social? ¿Cómo podrías identificar que realmente es un conflicto social?

¿Qué acciones se podrían realizar frente a algún caso de conflictividad social que pueda darse en tu departamento?

La lectura que presentamos a

continuación, te permitirá conocer información sobre los pasos que comprende la gestión del diálogo.

b.

c.

37

Los casos que ha gestionado la ONDS – PCM demuestran que no existe una única estrategia para aplicar la gestión del diálogo. Esta depende del contexto, los actores involucrados, el tipo de demandas, los factores económicos, políticos, am-bientales elementos cultura-les, entre otros.

Pero existen pautas que ayudan a

gestionar los casos de conflictividad social que surgen en el

país.

Los pasos que comprende la gestión del diálogo son los siguientes:


Elaboración del plan de trabajo.

Implementación del plan de trabajo.


Sección 2


Pasos para la intervención

La ONDS – PCM comparte su experiencia con la finalidad de que

los servidores públicos de los gobiernos regionales y locales la adapten a

sus necesidades y realidad.

1

2

3

4

2.1 Paso 1

IDENTIFICACIÓN DE CASOS DE CONFLICTIVIDAD SOCIAL

Este paso consiste en identificar casos de diferencias, controversias y conflictos sociales porque no todos los casos que se presentan ante las autoridades de los diversos niveles de gobierno se les pueden considerar como conflictivo a primera vista. Para ello, es necesario realizar una primera identificación que permitan discernir y enfocarse en situaciones que requieran de la intervención de la gestión del diálogo.

¿Cómo identificamos si estamos frente a un caso de conflictividad

social?

2.1.1 Recoger información sobre posibles casos de conflictividad social

La identificación y posterior decisión de atender un caso se realiza en función a los siguientes criterios:

a. Competencia.b. Pertinencia.c. Relevancia social.d. Nivel de conflictividad social.

El caso que presentamos a continuación,

permitirá comprender mejor estos criterios.

39

Ejemplo: Proyecto de ampliación de la planta procesadora

9de una empresa minera en Tacna

Ámbito: Departamento de Tacna está compuesto por cuatro provincias: Tacna, Candarave, Jorge Basadre y Tarata.

10Mapa 1. Departamento de Tacna y provincias

MOQUEGUA

CHILE

PUNO

Tacna

Tarata

BO

LIV

IA

Fuente: Elaboración propia ONDS-PCM

Mina de Cobre

Candarave

Jorge Basadre

9 El ejemplo está basado en el primer caso tomado por la ONDS – PCM. Varios de los actores y hechos han sido cambiados. Este ejemplo busca ejemplificar los pasos de la gestión del diálogo y no corresponde a ningún relato exacto y detallado de los hechos tal como sucedieron.

10 Elaborado por la Unidad de Análisis e investigación de la ONDS-PCM.

Descripción del lugar donde se desarrollan los hechos

La empresa minera ha realizado explotación de cobre a tajo abierto desde la década de 1960 en el distrito de Ilabaya, provincia de Jorge Basadre. La mina Toquepala, por las reservas probadas en cobre y molibdeno es una de las minas más importantes del país, lo que convierte

11a Tacna en el cuarto departamento productor de cobre .

A fines de 2011, la empresa anuncia el proyecto “Ampliación de la concentradora de Toquepala y recrecimiento de la quebrada Honda”, lo que le permitiría duplicar su producción diaria. Para ello, la empresa minera cuenta con un permiso para el uso de agua de cerca de 2 mil litros por segundo de aguas superficiales y subterráneas para las extracciones que realiza en Tacna y en la mina de cobre ubicada en Moquegua. Los representantes de la empresa aseguraron que no necesitan emplear más agua para que la planta procesadora llegue a producir 120 mil toneladas métricas por día. Para procesar el cobre, la planta procesadora emplea 520 litros de agua fresca por segundo. En sus apariciones públicas, el representante del proyecto recalcaba constantemente que para la ampliación de la planta se aumentará el porcentaje de agua empleada en la concentradora, así como el agua que proviene de los relaves.

En la provincia de Candarave no se realizan actividades de extracción minera, sin embargo, la empresa minera utiliza el agua que toma de la cuenca de Locumba para la realización de sus actividades. A pesar de ello, Candarave no se encuentra considerada dentro del área de Influencia directa o indirecta, razón por la cual, es una de las que menos canon recibe en Tacna.

Otra característica del departamento de Tacna es que se le considera como el inicio del desierto de Atacama, el segundo más grande del mundo, siendo la hiperaridez su principal

12característica . Estas condiciones generan limitaciones en el uso de recurso hídrico para las actividades cotidianas y de producción. A pesar del estrés hídrico, la población de la zona se dedica principalmente a la agricultura (en los valles costeños) o la ganadería (valles alto andinos), gran parte la producción abastecer el mercado nacional y también es exportada hacia mercados internacionales como el de Chile o Bolivia. Otra fuente de ingresos es el comercio que favorece la cercanía a la frontera con Chile.

Descripción de los hechos que generaron el caso de conflictividad social

A fines de 2011, la empresa minera anuncia su intención de ampliar su planta procesadora, con la finalidad de duplicar su producción debido a que los estudios de mercado realizados y la proyección del mercado internacional de metales han mostrado que aumentará la demanda de los minerales que ellos extraen.

11 Portal Web Tacna Perú. http://tacnaperu.net/mineria Fecha de revisión: 22 de julio del 2014.12 Portal Web Región Tacna. Dirección Regional de Agricultura. http://www.agritacna.gob.pe/node/10 Fecha de revisión: 22 de julio del 2014. 41

El anuncio público no es bien recibido por la población de la provincia de Candarave por temor a que el recurso hídrico se vea reducido considerablemente. Los representantes de la Junta de Usuarios de Riego fueron los primeros en manifestar su preocupación en los medios locales de radio y prensa. Además, enviaron una carta solicitando información sobre esta ampliación y la solicitud de negociar condiciones que puedan beneficiar a la población de la provincia de Candarave y garanticen el abastecimiento de agua para las actividades que realiza la población especialmente en agricultura y ganadería.

La respuesta de la empresa se hace esperar. Finalmente envía una comunicación oficial explicando que la ampliación de la planta procesadora no implicaría aumentar el uso de agua empleada. Con respecto a las condiciones para la población, ellos aseguran que se encuentran cumpliendo lo estipulado por ley. Que si bien la provincia no es área de influencia directa o indirecta participa de los beneficios por el canon que le corresponde.

Hay una primera negativa de los representantes de la empresa para reunirse. Lo que genera que los miembros de la Junta de Usuarios de Riego vuelvan a enviar varias comunicaciones no solo a la empresa sino también a las autoridades locales de Candarave y regionales de Tacna. Por su parte, las autoridades locales de los centros poblados y las autoridades de las comunidades campesinas pertenecientes a los distritos que componen la provincia, se suman al pedido para una reunión con la empresa. También se empiezan a realizar marchas hasta las instalaciones de la empresa en la provincia para que su preocupación sea escuchada.

Se realizan reuniones entre la empresa y los representantes de la Junta de Usuarios de Riego para explicar el proceso. Se les brinda información sobre el uso de agua que realizara la empresa y que el proyecto no disminuirá el recurso. Sin embargo, la empresa manifiesta que no considera necesario incluir a la provincia como área de influencia debido a que los criterios técnicos empleados no coinciden con las características de la provincia de Candarave. Debido a que la empresa considera que el tema pasa por aclarar cómo será empleada el agua, no ven que sea necesario crear un fondo social para que se desarrollen proyectos sociales o de infraestructura.

Los representantes salen preocupados de la reunión y al ver la negativa de la empresa de volver a reunirse o reconsiderar el pedido, deciden intensificar sus acciones. Con el paso de las semanas y al no encontrar respuesta de la empresa, la Junta de Usuarios de Riego de la provincia empieza a mandar reiteradas comunicaciones a la empresa y las autoridades distritales y regionales. Las marchas se realizan continuamente y poco a poco se van sumando más sectores de la población tales como los representantes y organizaciones de centros poblados.

La demanda de la Junta de Usuarios de Riego fue que la empresa incluyera en su AII o AID a Candarave para que puedan beneficiarse de alguna manera por los años de explotación del

recurso hídrico. Esta demanda es planteada inicialmente en un documento que se hizo llegar a la empresa. Sin embargo no se obtuvo respuesta de ella.

Los reclamos se incrementan paulatinamente, se mantiene la necesidad de una compensación por parte de la empresa por los 50 años de uso de agua y que se busque una manera de no usar más cantidad de agua en la cuenca del rio Locumba. Con el paso de las semanas, las demandas y las posturas de los actores de la población de Candarave se fueron polarizando, ya no buscaban generar espacios de negociación sino que realizaban acciones de confrontación hacia los representantes de la empresa, pidiendo detener las actividades de producción y el retiro definitivo de la misma.

El respaldo de las autoridades locales no se hace esperar y se manifiestan a favor de que la empresa solucione las demandas de la población. En sus declaraciones señalan que la desertificación ha aumentado desde que la empresa minera realiza operaciones en la

13provincia . Otros señalan que la empresa debe instalar una planta desalinizadora para emplear agua de mar en su planta procesadora y dejar de obtener agua de los pozos de la cuenca del rio Locumba.

Paralelamente a este hecho, de acuerdo a lo establecido por ley, a inicios de setiembre de 2011 se anuncia la realización de la Audiencia Pública para la presentación del EIA de la ampliación de la planta procesadora. Esta se llevaría a cabo el 21 del mismo mes en el campamento ubicado en la mina de Toquepala.

Este anuncio es lo que genera que se sumen al problema generado por la ampliación de la planta procesadora, las autoridades locales, regionales y organizaciones sociales de las diversas provincias. La situación se complejiza, ya que no solo se suma a la protesta la provincia de Jorge Basadre, sino todas las provincias de Tacna en contra de las diferentes operaciones mineras que se dan en el departamento.

14¿Cómo fue la reacción de las diferentes provincias en Tacna ?

En la provincia de Tarata, se rechazó el proyecto en la fase de exploración de la empresa Newmont, mientras que la Municipalidad Provincial de Tacna denunció que la puesta en marcha del proyecto minero Pucamarca de Minsur, pondría en riesgo de contaminación el canal de Uchusuma, que abastece de agua a la ciudad. En Jorge Basadre y Candarave, se opusieron directamente a la ampliación de la Planta Toquepala.

El día de la realización de la Audiencia Pública se realizó el paro de 24 horas en todo el departamento. Las carreteras de ingreso estaban bloqueadas y se formaron piquetes en los

13 Portal Web Muqui. http://muqui.org/index.php/component/content/article/122-2011/casos-emblematicos/4329-el-caso-southern-peru-copper-corporation-spcc-en-tacna Fecha de revisión: 22 de julio del 2014.14 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad -Presidencia del Consejo de Ministros. Perú. Willaqniki. Informe de diferencias, controversias y conflictos sociales. Nº 13 – diciembre 2013,

Conflictos sociales y corrupción en el Perú. Lima: ONDS – PCM, pág. 19. 43

diversos puntos de la ciudad. Un sector de la población se dirigió al lugar donde se estaba realizando la Audiencia Pública. Al no dejarlos pasar, los ánimos se exacerban y se produce un enfrentamiento entre la población y miembros de la PNP. Producto de ello 25 civiles y 5 miembros PNP salen heridos. El Ministerio de Energía y Minas, decide cancelar la Audiencia Pública luego de los hechos de violencia ya descritos.

Frente a esta situación, las autoridades regionales deciden conforman un espacio de diálogo denominado Mesa de Trabajo Multisectorial de Tacna para que abarque la problemática de las 4 provincias en relación a la mejora en la calidad del agua, contaminación, etc. Este espacio de diálogo funcionó desde octubre de 2011 hasta febrero de 2012, sin embargo no pudo arribar hacia acuerdos que permitieran atender las demandas que generaron el caso de conflicto social.

Permite identificar si la problemática expuesta corresponde ser atendida por el gobierno regional o local, en el marco de sus competencias y funciones.

Las preguntas que guían la

evaluación son:

Competencia

¿Cuál es la problemática del caso?¿A qué entidades públicas les corresponde atender las demandas?

a.

A continuación, se detallará cada uno de

los criterios para la identificación de casos

de conflictividad social.

Y para ejemplificarlos tomaremos el ejemplo anterior “Proyecto de ampliación de la

planta procesadora de una empresa minera en Tacna”. Iniciamos con el criterio de

competencia.

Determinar la problemática del caso. Para ello, es necesario interpretar y comprender con claridad el conjunto de pedidos, reclamos o demandas que plantean los actores y el contexto en el cual se manifiestan.

Identificar y analizar los pedidos, reclamos y demandas de los actores, a partir del material provisto por los canales de información antes establecidos.

Establecer el sector relacionado con esta problemática. Por ejemplo, se trata de una problemática vinculada a la gran minería; o de demarcación territo-rial; laboral o energética etc.

Verificar si una o más materias de esta problemática se encuentran dentro 15del marco de competencias y funciones del gobierno regional o local . Si

las demandas no corresponden a la competencia de la entidad pública a la cual pertenece el gestor del diálogo, se procederá a coordinar con la entidad correspondiente para darle la atención oportuna al caso.

¿Cómo aplicamos este criterio?

15 El módulo 3 de capacitación de gestión del diálogo de la ONDS-PCM, Mapa de las competencias del Poder Ejecutivo y gobiernos regionales en materias vinculadas a la conflictividad social, constituye un material que puede ser consultado para facilitar la identificación de otras entidades públicas con competencias y funciones relacionadas con la problemática de un caso.

Ejemplo del criterio de competencia del caso de Candarave

Para abordar la problemática generada en Tacna, especialmente en Candarave por ser el lugar donde se inician las protestas en contra de la ampliación de la planta procesadora, y la expectativa que se tuvo en Tacna por el espacio de diálogo instalado pero que no llego a concretar soluciones, el caso llega a la ONDS – PCM en marzo de 2012. A partir de ese momento, se empieza los pasos de gestión del diálogo que detallaremos a continuación. El análisis fue realizado para las cuatro provincias que conforman el departamento de Tacna, se priorizó colocar el caso de Candarave.

¿Cuál es la problemática del caso?

Se establece que la población de Candarave comenzó a manifestar su desacuerdo con la minera a raíz del anuncio de la ampliación de su planta procesadora y recrecimiento de la quebrada Honda. El temor de la población fue que se redujera el recurso hídrico disponible para las actividades cotidianas y de producción, lo que los llevó a demandar soluciones para mejorar y asegurar el acceso a este recurso. Asimismo, existe un gran descontento porque la

45


población de Candarave no es parte del Área de Influencia de la empresa, siendo una de las que menos canon recibe del departamento.

¿Quién es la entidad competente?

El problema surge a raíz de la ampliación de una empresa minera de gran escala. Los temas relacionados a gran minería son atendidos por el Ministerio de Energía y Minas.

Asimismo, el temor a la reducción del recurso hídrico es un tema que debe ser atendido por el Ministerio de Agricultura y Riego para que evalúe la situación de la cuenca y pueda establecer qué tipo de acciones son necesarias para un manejo adecuado.

En síntesis, ¿La problemática expuesta, corresponde ser atendida por el gobierno regional o local, de acuerdo a sus competencias y funciones?

La problemática del caso es competencia de las entidades del Ejecutivo. Sin embargo, las autoridades locales de Candarave deben participar en el proceso de diálogo por dos motivos: por un lado, en tanto gozan de un fuerte respaldo social, su participación fortalecerá el proceso de diálogo y le dará legitimidad frente a la población. Por otro lado, en tanto autoridades provinciales y distritales, deberán tener una participación activa en el diseño e implementación de las respuestas frente a la problemática.

Este criterio es un primer filtro de selección de casos a atender por los gobiernos regionales o locales.

Aun no se puede determinar si el caso que se encuentra en evaluación es una diferencia, controversia o conflicto social.

Frente a casos con demandas que involucren a diferentes entidades públicas, se establecerán canales de acercamiento con éstas para conocer más de la problemática.

¿El caso presenta elementos característicos de una diferencia, controversia o conflicto social o no?

La pregunta que guía la

evaluación es:

Permite diferenciar si el caso que se encuentra en evaluación presenta elementos de conflictividad social o por el contrario es un problema de otra índole. En caso suceda esto último, éste debe ser atendido por los canales institucionales correspondientes y no a través de la gestión del diálogo.

¿Cómo aplicamos este criterio? Recoger información que permita establecer las características del caso

en evaluación, especialmente en los siguientes aspectos:

¿Quiénes son los actores involucrados en el caso?¿Cuáles son las posiciones de los actores?¿Hay expresiones públicas de desacuerdo entre las partes?¿Hay acciones públicas de confrontación entre ellos?

Constatar los elementos de conflictividad social

Los actores son sujetos colectivos. Para ello nos preguntamos:

¿Las partes enfrentadas constituyen organizaciones o grupos que representan los intereses de un colectivo mayor?¿Cuentan con un vocero, representante o líder, que se manifiesta en los espacios públicos?

Pertinenciab.

1

2

47

16El caso presenta confrontación pública entre los actores sociales

¿Los actores manifiestan su desacuerdo con las acciones o intereses del otro? ¿Estos desacuerdos se hacen públicos?¿Cuáles son las posiciones en confrontación?


Ejemplo del criterio de pertinencia del caso de Candarave

Siguiendo con el ejemplo de Candarave, se corrobora la presencia de elementos de conflictividad social en el caso.

¿Quiénes son los actores involucrados en el caso?

Inicialmente, se manifestaron los representantes de la Junta de Usuarios de Riego de la provincia de Candarave en desacuerdo con las operaciones planificadas por la empresa minera. Posteriormente, se sumaron las autoridades locales y comunales de los centros poblados y comunidades de los diversos distritos de Candarave. Después del anuncio de la Audiencia Pública, se sumaron las organizaciones sociales de las otras provincias que conforman el departamento de Tacna.

Es decir, se trata de un caso que involucra actores colectivos. No es un problema entre privados.

¿Cuáles son las posiciones de los actores?

Los representantes de la población se oponen a la ampliación de la planta procesadora de la mina argumentando que esto reduciría el recurso hídrico para sus actividades agropecuarias. La empresa insiste en la realización de su proyecto de ampliación de la planta, argumentando que están realizando todo cuanto la ley les exige.

¿Hay expresiones públicas de desacuerdo entre las partes?

La población inicialmente realizó comunicados en los medios de prensa y algunas acciones públicas para manifestar su desacuerdo.

La empresa se ha manifestado diciendo que con la provincia Candarave no hay necesidad de establecer diálogo porque ellos reciben canon. Han mandado comunicaciones públicas explicando su postura.

¿Hay acciones públicas de confrontación entre ellos?

Frente al anuncio de la realización de la Audiencia Pública, se realizó un paro regional de 24 horas. La población marchó hasta el lugar donde se estaba llevando a cabo la Audiencia y como consecuencia de esta acción se registraron 30 heridos producto del enfrentamiento entre población y PNP.

En síntesis: ¿El caso presenta elementos característicos de una diferencia, controversia o conflicto social?

Sí. Hay confrontación pública entre actores sociales interdependientes. La confrontación derivó en coerción y posteriores acciones de violencia.

Es importante tener en cuenta que no todas las situaciones sociales de las que toma conocimiento el gestor del diálogo constituyen un caso de conflictividad social. Existen muchas situaciones que no cumplen con el criterio de pertinencia, entre estos tenemos: Inseguridad ciudadana, violencia familiar, asuntos judiciales, alcoholismo y drogadicción, actos delictivos, conflictos armados o terrorismo y narcotráfico.

Este tipo de situaciones requieren ser atendidos a través de los canales especializados correspondientes, por ejemplo: en el caso de los asuntos judiciales le corresponde al Poder Judicial y al sistema de justicia en general.

Es necesario distinguir, a través del criterio de pertinencia aquellos casos en los que se presente un nivel de tensión social y hasta de violencia, pero que no configura un caso a ser atendido como diferencia, controversia o conflicto social.


Tener una lectura muy fina de la situación social y de los elementos que la componen para verificar la concurrencia de este criterio.

Tener conocimientos previos del lugar donde está trabajando.

El gestor del diálogo debe:

¿Qué casos no deben

considerarse como parte de la

conflictividad social?

49

¿Qué podría pasar si el caso no es atendido inmediatamente?

Ayuda a diferenciar y establecer la prioridad de atención de los casos basándose en las posibles consecuencias sociales y de impacto en la gobernabilidad que acarrearían su escalamiento.


evaluación es:

Conocer la capacidad de convocatoria de los actores que dan a conocer las demandas.

¿Cómo aplicamos este criterio? Debido a la complejidad que tengan los casos, unos son más sensibles de

escalar que otros y requerirán una atención prioritaria. Para determinar esto, es necesario:

¿Cuál es la capacidad de convocatoria de los actores que dan a conocer la demanda?¿Cuánto respaldo social tienen estos actores?

Para ello evaluamos el caso reconociendo:

- Se manifiesta en el respaldo que reciben los líderes o voceros de los actores demandantes y la cantidad de gente que participa en las movilizaciones.

- Se traduce en mayor apoyo de otras organizaciones y colectivos.

La capacidad de convocatoria:

Relevancia Socialc.

Conocer los antecedentes de conflictividad social.

¿Anteriormente hubieron expresiones de conflictividad social relacionados a los hechos que hoy configuran el caso?

Nos preguntamos:

- Conocer los temas que puedan generar preocupación entre la pobla-ción.

- Tener un panorama sobre la capacidad de convocatoria y respaldo social de la población a los actores que expresan la demanda.

Los antecedentes de conflictividad y el respaldo social nos ofrecen ele-mentos para hacer una prospección de escenarios con el propósito de prever lo que podría suceder si se dejara de atender el caso o se demore en su atención.

Esto permitirá:

Esto aumenta las posibilidades de acciones de presión entre los actores y que se produzcan graves consecuencias para la gobernabilidad.

Ejemplo del criterio de relevancia social del caso de Candarave

Tomando como referencia el caso anterior:

¿Cuál es la capacidad de convocatoria de los actores que dan a conocer la demanda?

Los actores de la provincia de Candarave han logrado articular a toda la población y que también convocar a la población de las otras provincias. Por tanto, la capacidad de convocatoria es muy alta.

¿Cuánto respaldo social tienen estos actores?

El paro regional de 24 horas ha demostrado que los actores tienen no solo gran capacidad de convocatoria provincial sino también el respaldo de todo el departamento.

51

¿Anteriormente hubieron expresiones de conflictividad social relacionados a los hechos que hoy configuran el caso?

2005: Las demoras en los cumplimientos sociales y económicos que había asumido la empresa minera que se encuentra ubicada en la provincia costera del departamento, generó descontento y preocupación entre la población. A la cual se le sumó las acusaciones de contaminación en los ríos y las tierras aptas para la agricultura. La población se organizó y bloqueo las vías de entrada de la empresa. Se tuvo que renegociar el Convenio Marco y crear una comisión fiscalizadora de los acuerdos.

2008: La promulgación de una ley que modificaría la distribución del canon generó que la población se volcara en una semana de protestas. Producto de los enfrentamientos con la PNP se registraron un muerto, alrededor de 30 heridos, todos por proyectil de arma de fuego.

¿Qué podría pasar si el caso no es atendido inmediatamente?

El análisis parte por constatar los siguientes factores:

- Después de la realización del paro y la creación del espacio de diálogo, los avances en relación a darle solución a las demandas de la población son poco concretas.

- Al haber sido anulada la Audiencia Pública, queda pendiente realizarla de nuevo. Realizarla de nuevo, exacerbará los ánimos de la población.

- Las expectativas de la población y las autoridades locales se mantienen.

Frente a esto, se espera que de no canalizar las tensiones sociales a través del diálogo éstas podrían escalar nuevamente y derivar en bloqueo de vías y nuevos enfrentamientos violentos con la policía.


evaluación es:

Para ello, deberás reconocer las diferencias que hay entre diferencia, controversia y conflictos

sociales.

Diferencia

Conflictos Sociales

Un actor social expresa públicamente su desacuerdo hacia las acciones de otro.

Dos o más actores confrontan públicamente sus posiciones sobre el tema, pero sin amenazar la gobernabilidad.

Acciones eventuales de presión pacífica que los actores realizan para colocar su posición en la opinión pública.

Se desestima el diálogo como mecanismo de solución entre las partes.

Acciones recurrentes de coerción que por su intensidad pueden amenazar la gobernabilidad.

Ingreso de nuevos actores y ampliación de las demandas.

Incremento de las tensiones sociales.

Permite identificar si el caso se encuentra en un nivel de diferencia, controversia o conflicto social, para luego establecer la etapa de gestión del diálogo a emplear: prevención (diferencias y controversias) y tratamiento (conflicto social).

Controversia

¿En qué nivel de conflictividad se encuentra el caso?

Nivel de Conflictividad Sociald.

53

Para los casos que se encuentran en diferencia o controversia, corresponde la prevención y aquellos que están en conflicto social, corresponde al tratamiento.

Dos o más actores que consideran que sus intereses se contraponen para un caso en específico.

Se incorporan otros actores que no corresponde a los que plantean las demandas en un primer momento.

Puntuales y concretas a un caso específico.

Las demandas se incrementan a las planteadas inicialmente.

Si bien existe presión para que se genere una respuesta frente a las demandas de los actores, esta presión es manejable.

Aun los actores no han descartado el diálogo para llegar a un acuerdo.

Grados de presión altos para elaborar y establecer una respuesta a las demandas de los actores.

En casos de escalada hacia acciones de violencia, su respuesta debe ser inmediata. Va a tener que lidiar con ánimos exacerbados y polarizados.

Una vez identificado el caso de conflictividad social

Si se decide gestionar el diálogo, la acción inmediata es diseñar una estrategia para la gestión del diálogo.

Si el conflicto social ha escalado hacia enfrentamientos entre las partes que derivan en acciones de violencia, la acción inmediata es la intervención para que las partes retomen el diálogo.

Actores

Demandas

Nivel de presión con el que trabaja el gestor del diálogo

Prevención Tratamiento


En el análisis realizado se ha observado que tanto la empresa como la población han descartado el diálogo como vía de solución al tema que los confronta. De otro lado, las acciones de presión se han intensificado y la mayor muestra de ello fueron las marchas realizadas y el paro regional de 24 horas.

Este caso de conflictividad social inicialmente fue un tema entre la provincia Candarave y la empresa minera. A raíz del anuncio de la realización de Audiencia Pública se han sumado representantes de otras provincias. Las demandas han ido ampliándose y radicalizándose hasta demandar la salida de la empresa y que se anulen todos los permisos que ha obtenido para operar desde que inició sus actividades.

Este escenario nos determina que estamos frente en un conflicto social para lo cual es necesario realizar una gestión del diálogo en la etapa de tratamiento, que implica la acción rápida de las entidades del Estado.

Ejemplo del criterio de nivel de conflictividad en el caso de Candarave

55

A modo de resumen, el siguiente flujograma permite visualizar cómo se evalúa la información de un posible caso de conflictividad social, incorporando los cuatro criterios antes mencionados:

Ingreso de un posible caso de conflictividad social

Se coordina con la entidad competente para su atención.

No Sí

Se canaliza las demandas por las vías y mecanismos establecidos.

Se decide aplicar la gestión del diálogo.

¿Qué consecuencias sociales se podrían presentar si el caso no es atendido oportunamente?

Se establece el orden de prioridad en la atención.

¿Qué etapa de gestión del diálogo se va aplicar?

PREVENCIÓN (diferencia y controversia). TRATAMIENTO (conflicto social).

No Sí

¿La problemática es de mi competencia?Criterio de Competencia

¿Es un caso de conflictividad social?Criterio de Pertinencia

Criterio de Relevancia Social

Criterio de Nivel de Conflictividad Social

Independientemente de los diferentes canales por los que se haga de conocimiento de un posible caso de diferencia, controversia o conflicto social, el gestor del diálogo solicitará a una de las partes un documento que exponga la problemática o demandas del caso.

¿Por qué es útil contar con un

documento que exponga la

problemática?

Identificar la demanda(s) inicial(es) planteada(s) por los actores.

Establecer una agenda tentativa de trabajo, evitando que las demandas se extiendan hacia otros temas que escapen de la situación que se quiere atender.

Consultar constantemente el documento, en tanto manifiesta la posición de los actores con respecto al caso.

Contar con un documento que sustente la intervención de los gestores del diálogo en el caso.

Porque permite al gestor del diálogo:

¿Cómo es la forma de abordar la conflictividad social en tu departamento?

¿Existen similitudes entre lo descrito en el texto con lo que sucede en tu departamento?

Para reflexionar

57

Esta sección explica las acciones a seguir solo para

aquellos casos en donde el conflicto social ha escalado hacia acciones

de violencia que ponen en riesgo la integridad de las partes enfrentadas

y vulneran la gobernabilidad y el orden público.

El objetivo de las acciones que realiza el gestor del diálogo en aquellos casos en los que el conflicto social ha escalado, es para deponer las acciones de coerción y medidas de fuerza con miras a retomar el diálogo.

La crisis se caracteriza porque se ha roto el diálogo entre las partes. Cada una de ellas manifiesta intransigencia o realiza acciones de coerción que buscan obtener poder para incidir en el curso de los acontecimientos.

Frente a una crisis cuyas acciones de coerción deriven en acciones de violencia, el gestor del diálogo debe de actuar rápidamente.

Acciones a realizar por el gestor del diálogo

2.1.2 Desescalamiento de crisis

Durante las crisis, se realizan acciones de coerción por parte de los actores involucrados en el caso de conflictividad social. Con ello, se busca obligar o forzar al otro a actuar de acuerdo voluntad de una de las partes. Estas situaciones son propensas a derivar en acciones de violencia cuyas consecuencias afecten la integridad de la población, el abastecimiento de bienes y servicios, interrumpir el normal funcionamiento de las entidades públicas y privadas, etc. Siendo importante una intervención del gestor del dialogo para que las medidas de fuerza se depongan y se retome el diálogo.

Estas son las acciones que debe realizar el gestor del

diálogo de manera simultánea y en el menor tiempo posible

para minimizar los momentos críticos y sus consecuencias.

Conocer los intereses y demandas que han motivado la crisis por medio del contraste de información, para determinar los actores con los cuales hay que negociar y qué posibles puntos de agenda se pueden tratar.

Comunicarse con los actores que están dirigiendo las acciones para mostrar la predisposición de retomar el diálogo, siempre y cuando se depongan las medidas de fuerza.

Reunirse con los sectores competentes en la atención a las demandas, para establecer un consenso previo sobre los motivos que generaron este tipo de acciones, la situación actual de la misma y las acciones que se podrían realizar para su des escalamiento.

Conocer e indagar sobre el número de heridos o posibles fallecidos producto de los enfrentamientos, ya sean civiles o miembros de las fuerzas de orden. La acción coordinada entre instancias públicas es importante para agilizar las atenciones médicas y/o traslado de las personas afectadas por los enfrentamientos.

Desplazarse hasta el lugar donde se ha suscitado la crisis, siempre y cuando se garanticen las condiciones necesarias para la realización de una reunión. El gestor del diálogo puede ir con los sectores u otras oficinas para deponer las medidas pero eso no implica que se arriben a acuerdos de temas de fondo.

Reunirse con los actores involucrados, donde el foco de atención se centra en la solución de temas que han generado que el conflicto social escale y que permitan retomar o iniciar el proceso de diálogo. Lo que implica que se dé un proceso de negociación entre ambas partes (actores involucrados en las acciones de violencia y el gestor del diálogo con representantes del Estado) donde cada uno se comprometa a tratar asuntos puntuales.

Elaborar el acta al final de la reunión que contenga la firma de todos los participantes.

59

En el acta se detallan los compromisos asumidos por los actores involucrados, entidades públicas, empresa y por el gestor del diálogo. Es un acta de intensión de diálogo, en el cual las partes se comprometen al cese de acciones de violencia.

Principales contenidos que deben tener un acta de crisis

Con la firma del acta, se deponen las medidas de fuerza. Las reuniones que se realicen posteriormente a la firma de esta acta deben dar cuenta de los avances en los compromisos asumidos. Debido a lo delicado de la situación, los acuerdos deben ser realizados en los plazos establecidos para evitar la generación de una nueva crisis.

Título: “Acta de la... (Nombre de la sesión)”

Lugar, fecha y hora: señalar el local especificando su ubicación (distrito, provincia, departamento).

Objetivo de la reunión.

Participantes y su representación.

Agenda tratada.

Las acciones que realizarán los actores para deponer las medidas de fuerza o retomar el diálogo.

Las acciones que los servidores públicos se comprometen a gestionar para deponer las medidas de fuerza o retomar el diálogo.

La próxima fecha de la siguiente reunión.

Las partes involucradas explicitan su voluntad de diálogo y del cese de acciones violentas.

Puede incluirse las demandas de la población del caso de conflicto social que escaló hacia acciones violentas para que sean discutidas en las siguientes reuniones.

Adjuntar la lista de los asistentes.

¿Cuál es el caso de conflictividad? Descripción del caso

¿A qué entidades públicas les corresponde atender las demandas?

¿El caso corresponde a una diferencia, controversia o conflicto social?

¿Qué podría pasar si el caso no es atendido oportunamente?


Luego de haber leído los criterios para evaluar un posible caso de conflictividad, elige un caso de conflictividad que haya habido en tu departamento o se esté dando actualmente y a partir de ello analiza:

a.


61

Esta sección brinda pautas y elementos necesarios para elaborar el plan de trabajo que permitirá implementar exitosamente un proceso de diálogo.

Para elaborar el plan de trabajo se realizan las siguientes actividades:

Actividad 1: Analizar el contexto en el que se desarrolla el caso.

Actividad 2: Analizar a los actores dentro del caso de conflictividad social.

Actividad 3: Definir las demandas que serán abordadas en el espacio de diálogo.

Actividad 4: Comprometer la participación de las entidades públicas en el proceso de diálogo.

Actividad 5: Definir el espacio de diálogo a implementar.

A continuación se explica en qué consiste

cada una de las actividades.

2.2 Paso 2

ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO PARA LA GESTIÓNDEL DIÁLOGO

Profundizar el conocimiento sobre el contexto político, social, económico, cultural y ambiental donde se desarrolla el caso, lo que permite elegir el mecanismo de diálogo que pueda generar una mejor respuesta a las demandas de los actores y plantear líneas de acción más eficientes para garantizar el desarrollo del diálogo.

Objetivo

Las diferencias, controversias y conflictos sociales se dan en contextos diferentes y esto hace necesario que las acciones y estrategias realizadas por el gestor local, se adecúen a las características de cada población.

Si la gestión del diálogo se desarrolla en zonas rurales, se deberá considerar la accesibilidad a la zona y la logística de transporte.

Por ejemplo:

Cuando uno de los actores es una agrupación en la que todos sus miembros desean participar en los acuerdos, será necesario prever el tiempo para que todos opinen sobre la problemática que los confronta.

Por ejemplo:

También es necesario conocer y respetar las formas de toma de decisiones de los actores.

En este sentido, el análisis de los casos de conflictividad social cuenta con un componente de análisis del contexto, desde una dimensión social, cultural, económica, política y ambiental. A continuación se describe cada una de ellas.

2.2.1 Actividad 1: Analizar el contexto en el que se desarrolla el caso

63

Antecedentes de la conflictividad social en la zona, sobre todo, aquellos episodios que hayan desencadenado sucesos de violencia. Es importante que se indague estos antecedentes porque permite conocer a través de los hechos la capacidad de organización y movilización de la población, e identificar qué elementos han tenido mayor y menor éxito en la gestión de conflictos sociales previos.

Antecedentes que hayan tenido impacto en la gobernabilidad de la zona.

Los escenarios pre y post electoral pueden ser empleados para capitalizar candidaturas a través de la exacerbación de determinadas problemáticas sociales. Esto va de la mano con pugnas entre grupos políticos y otros colectivos que buscan legitimidad y respaldo social en la zona.

Los antecedentes de conflictividad social en Tacna son los siguientes:

2005: Las demoras en los cumplimientos sociales y económicos que había asumido la empresa minera de cobre, ubicada en la provincia costera del departamento, generó descontento y preocupación entre la población. A la cual se le sumó las acusaciones de contaminación en los ríos y las tierras aptas para la agricultura. La población se organizó y bloqueo las vías de entrada de la empresa. Se tuvo que renegociar el Convenio Marco y crear una comisión fiscalizadora de los acuerdos.

2008: La promulgación de una ley que modificaría la distribución del canon, género que la población realice una semana de protestas. Producto de los enfrentamientos con la PNP se registraron un muerto, alrededor de 30 heridos todos por proyectil de arma de fuego. En este caso, la provincia se sumó a las protestas, debido a ser una de las que menor canon recibe en el departamento, se verían afectadas sus obras y proyectos.

El conflicto no se desarrolla en un contexto pre electoral. Por otro lado, se ha observado que los alcaldes distritales gozan de buena aceptación entre la población.

Desde el 2008, todas las provincias en Tacna se benefician del canon minero. Sin embargo, la provincia de Candarave es una de las que menos canon recibe al no ser parte del área de influencia de este proyecto minero, el más grande que tiene el departamento. El interés por obtener un mayor porcentaje de canon podría estar detrás de las posiciones a favor de las protestas en contra de la minera por parte de las autoridades provinciales y a la demanda de ser incorporados como parte del área de influencia del proyecto.

Dimensión política

Los elementos más relevantes para el análisis del caso son:

Ejemplo de dimensión política - caso Candarave

Comprende todo aquello relacionado a las características sociales del ámbito geográfico, como por ejemplo:

- Población urbana/ rural.- Población en pobreza o pobreza extrema.- Población con escasa oferta laboral. - Población con alta migración o migración estacional importante.- Presencia de organizaciones sociales.

La provincia de Candarave alberga al 2,9% de la población total del departamento de Tacna. Alrededor del 64.9% de su población vive en zona urbana.

Según el último censo del INEI (2009), en Candarave la población asciende a 8 763 personas, de las cuales el 43.6% es pobre, siendo el 13.1% pobre extremo.

En época seca, los hombres suelen desplazarse hacia la capital del departamento para ofrecer su mano de obra. También se desplazan hacia Lima, Cusco o Puno para trabajar temporalmente en actividades agrícolas, como obreros, o en actividades diversas.

La principal organización es la Junta de Usuarios. Existe una por cada distrito y ellas se agrupan en la Junta provincial.

Dimensión social

Ejemplo de dimensión social - caso Candarave

Nuestro país tiene una gran diversidad de culturas. Esto se hace más evidente en aquellos ámbitos geográficos en donde predomina el uso de lenguas originarias.

Algunos escenarios de conflictividad social se encuentran en estos espacios, motivo por el cual, se hace necesario analizar los factores culturales que permitan adaptar el proceso de diálogo a usos, formas de organización y costumbres de los actores, facilitando el encuentro entre las partes por medio del diálogo y búsqueda de consensos.

En este sentido, se debe considerar en el análisis de la dimensión cultural los siguientes factores:

Dimensión cultural

65

- Presencia de población con lengua originaria.- Presencia de comunidades campesinas o nativas.- Presencia de liderazgos o autoridades tradicionales, entre otros.- Formas de organización. - Costumbres y tradiciones.- Importancia simbólica de los recursos naturales con los que cuentan.

- El 77.4% de la población de Candarave tiene como lengua materna el castellano. Sin embargo, el Aymara es aprendido por el 21.7% de la población cuando son niños.

- En toda la provincia existen 11 comunidades tituladas. Las cuales si bien mantienen su sistema de elección por cargos, la totalidad de ellas se encuentran dentro de la Junta de Usuarios.

- Las comunidades se relacionan bien con sus alcaldes distritales debido a los proyectos de apoyo para insertar sus productos en el mercado nacional.

Ejemplo 17de dimensión cultural - caso Candarave

Comprende varios elementos que se relacionan con la dinámica de producción y distribución de productos y ganancias. Entre los elementos más importantes se encuentran:

- Principales fuentes de ingreso/empleo de la población. - Medios de producción de bienes. - Organización de trabajo.- Distribución de bienes y servicios. - Proximidad a zonas comerciales. - Canon y sobre canon.

Dimensión económica

17 INEI. Perfil Socio demográfico de Tacna. Pág. 99.

Más del 60% de la población se dedica a la agricultura y ganadería.

Existe poca oferta laboral para la población, otras fuentes de ingreso es ofrecer su mano de obra para servicios diversos, como obreros. Desde hace unos años, se ha empezado a crear una industria manufacturera. Por lo reciente de su formación, no ha podido absorber la mano de obra local, lo que ha generado que la población migre hacia otros departamentos buscando ingresos de forma temporal.

La oferta de trabajo formal es reducida. La población ofrece su mano de obra para trabajar en chacras, pequeñas industrias o negocios familiares.

Debido a la accesibilidad que se tiene con Lima, la provincia provee a los mercados mayoristas de la capital.

En el 2011, Candarave recibió S/. 14,652,084 de canon siendo su presupuesto institucional modificado de S/ 22,804,847, llegando a ejecutar el 66.3%. Si bien el canon es mayor al recibido por la provincia de Tarata (S/. 9,053,597), comparándolo con la provincia de Jorge Basadre que sí es Área de Influencia Directa, la diferencia es considerablemente alta porque en ese mismo año esta provincia recibió S/. 451,762,271.

Ejemplo 18de dimensión económica - caso Candarave

18 Portal Web MEF – Consulta Amigable. Consulta de Ejecución del Gasto. Link: http://apps5.mineco.gob.pe/transparencia/Navegador/default.aspx?y=2011&ap=ActProy Fecha de revisión: 23 de julio del 2014.

El análisis de esta dimensión apunta a determinar la importancia de los recursos naturales para la población y si tienen algún grado de dependencia con ellos. La información más relevante a recoger es la siguiente:

- Recurso o recursos ambientales más importantes para la población y la razón de esta importancia.

- Recursos ambientales utilizados en actividades productivas.- Recursos más sensibles en cuanto a escasez.- Presencia de áreas naturales protegidas en la zona.

Dimensión ambiental

67

Candrave es una provincia que se encuentra en la sierra de Tacna. El departamento se ubica en el inicio del desierto de Atacama, lo que hace de la hiperaridez una característica de este departamento. Siendo importante contar con un plan para la gestión hídrica.

El recurso más importante para la provincia es el agua por las labores de agricultura y ganadería que desarrollan.

No existen reservas naturales de algún tipo en la provincia.

La población señala que la presencia de empresas mineras que consumen agua de sus cuencas ha generado que el recurso escasee cada vez con el paso de los años.

Es una población que actualmente desarrolla actividades de agricultura y ganadería cuyos productos son demandados en los principales mercados mayoristas de Lima. Los productores han dejado de lado las actividades de subsistencia y paulatinamente se están convirtiendo en comerciantes. Siendo el agua un recurso importante para el desarrollo de su principal fuente de ingreso.

La provincia ha participado previamente en situaciones de conflictividad social que han puesto en riesgo la gobernabilidad debido a la reducción del canon. Esto se debe a que, si bien está lejos de ser la provincia con mayor canon minero, este ingreso constituye más de la mitad de su presupuesto institucional modificado, siendo la principal fuente de financiamiento para la municipalidad provincial. Es una población organizada cuya organización que tiene más fuerza es la Junta de Usuarios.

Ejemplo de dimensión ambiental - caso Candarave

Conclusión

Producto de este análisis, se conocen

elementos que contextualizan el caso de

conflictividad, lo que permite afinar la estrategia

para una adecuada y pertinente acción del

Estado.

Es una herramienta de análisis que permite identificar a los múltiples actores involucrados en la problemática del caso, conocer las relaciones de interdependencia entre ellos y su poder o influencia para definir el curso de la situación.

Es un trabajo que debe hacerse en grupo y considerando que el producto será el resultado de la información y las percepciones que posea cada integrante que analice el caso.

El empleo de esta herramienta de análisis parte del supuesto que la realidad puede ser analizada desde las relaciones sociales entre los diversos tipos de actores que la componen. De acuerdo a la posición que ocupa cada actor, se establece el rol y el poder con el que cuenta. Es importante tomar en cuenta que las percepciones de los actores que

19pertenecen a una misma red son heterogéneas .

Lo que se demanda del gestor del diálogo es que conozca a fondo el caso que está atendiendo. En los casos de conflictividad social en el Perú, se observa que existen miembros que se articulan en diversas redes pueden estar envueltos en un mismo caso de conflictividad social, lo que complejiza el análisis así como la elaboración de la estrategia de gestión del diálogo.

El análisis es central en toda gestión del diálogo. Conocer el caso permite una mejor toma de decisiones que ayudará a su atención adecuada.

Comprender la dinámica de los actores envueltos en el caso de conflictividad social a gestionar para establecer alianzas, identificar portavoces autorizados y establecer líneas de acción que permitan consolidar procesos de diálogo.

Objetivo

¿Qué es el mapeo de actores?

19 Reátegui, José (2011) – Marco Metodológico para el Mapa de Actores. Elaboración del Mapa de Actores del Pro Rio Ichu. Documento de trabajo. Lima.

2.2.2 Actividad 2: Analizar los actores dentro del caso de conflictividad social

69

¿Qué aporta el mapeo de actores a la gestión del diálogo?

Contar con un panorama sobre los actores con representación y poder de convocatoria entre la población, lo cual posibilita la identificación de representantes a ser convocados en reuniones para conocer a profundidad el caso.

Identificar actores abiertos al diálogo y con capacidad de influir en el resto de actores. Su participación facilitará consolidar el arribo a acuerdos viables y sostenibles entre las partes.

Establecer y/o afinar el plan de trabajo de la gestión del dialogo para una adecuada atención de casos de conflictividad social.

Conocer la configuración social del caso de conflictividad social que está siendo atendido. Identificar aquellos actores que no están tan visibles pero que sí tienen una actuación importante en el mismo, o que se encuentran indirectamente vinculados con las necesidades e intereses de los actores.

Establecer posibles alternativas de solución a las demandas manifestadas por los actores.

Establecer el tipo de espacio de diálogo que se implementará.

La importancia del análisis está en la información que brinda sobre las particularidades del entorno social en el cual se desarrolla el caso, dando luces del grado de influencia de los actores sobre este. Pudiendo establecer de manera más precisa la magnitud del caso que se está gestionando.

¿Cómo se hace un mapeo de actores?

Es un trabajo colectivo. En base a la información y percepciones del equipo de gestores del diálogo que hacen este mapeo, se debe determinar el rol y el poder que tienen los actores involucrados en el caso de conflictividad.

Identificar y clasificar actores involucrados en el caso de conflictividad social.

Se empieza creando una lista a modo de lluvia de ideas sobre los actores que se han reconocido como parte del caso de conflictividad social. Una vez establecida esta primera lista, se verifica por medio del contraste de diversas fuentes de información para constatar que no falte alguno.

- Establecer una clasificación de acuerdo al grupo social que pertenece. Se sugieren las siguientes categorías:

Tales como las comunidades campesinas o nativas, las organizaciones vecinales, las organizaciones o federaciones locales, de cuencas, regionales o nacionales, frentes de defensa, liderazgos o autoridades tradicionales y otros que se puedan identificar.

Conformadas por las diversos tipos de organizaciones no gubernamentales que operan en el ámbito donde se desarrolla el caso.

Conformadas por las entidades del gobierno nacional (PCM, ministerios, organismos públicos, etc.), gobiernos regionales y gobiernos locales (municipalidad provincial y/o distrital).

Organizaciones sociales

Organizaciones sin fines de

Instituciones del sector privado

Instituciones del sector público

Conformadas por las diversos tipos de organizaciones no gubernamentales que operan en el ámbito donde se desarrolla el caso.

Identificar a los actores involucrados en la problemática que, sin depender de la organización de la que provienen o sin pertenecer a ninguna organización, tienen cierta influencia en la localidad, pueden ser intelectuales reconocidos, líderes barriales, comunales, entre otros.

Personalidades

Otro tipo de actores

Identificar actores que no correspondan a las categorías antes mencionadas.


20 Se presentaran los siguientes pasos para su elaboración :

71

- Agrupar a los actores identificados inicialmente en alguno de estas categorías. De acuerdo a la complejidad del caso, el gestor del diálogo o el equipo encargado de la gestión del diálogo podrá elaborar sus propias categorías, siempre y cuando estas sean excluyentes, lo que facilita su clasificación y posterior análisis.

Grupo de actores sociales / Actor

Identificar las posiciones, intereses, necesidades, y el rol de cada actor en relación a la problemática del caso de conflictividad social.


Instituciones del sector privado


- Junta de Usuarios de Riego de la provincia de Candarave.- Autoridades de las Comunidades Campesinas.- Autoridades de los Centros Poblados.

Empresa Minera.

Municipalidad Provincial de Candarave.Municipalidad Distrital de Camilaca.Municipalidad Distrital de Cairani.Municipalidad Distrital de Huanuara.Municipalidad Distrital de Curibaya.Municipalidad Distrital de Quilahuani.

Ejemplo de agrupación de actores – caso Candarave

Ejemplo para identificar posiciones, intereses y necesidades y rol - caso Candarave

Las organizaciones sociales de Candarave se oponen al proyecto de ampliación de la planta procesadora de Toquepala por considerar que el proyecto afectará la disposición del recurso hídrico en el departamento.

Problemática

Junta de Usuarios de Riego de la provincia de Candarave.


Autoridades de las Comunidades Campesinas.

Autoridades de los Centros Poblados.

Retiro de la empresa por el uso del agua de la cuenca de Locumba y por no compensar a la población de Candarave por los años que ha utilizado el recurso.

Retiro de la empresa del departamento porque han causado la disminución del agua.

Retiro de la empresa del departamento porque han causado la disminución del agua.

Empresa Minera. Sacar adelante el proyecto de ampliación de la planta procesadora. Instituciones

del sector privado

Alcalde Provincial de Candarave.


Alcalde Distrital de Camilaca.

Alcalde Distrital de Cairani.

El proyecto de ampliación solo se puede realizar si la empresa usa agua de mar.

Apoyan las demandas de la población porque señalan que la empresa ha incumplido con Candarave.

El proyecto de ampliación solo se puede realizar si la empresa usa agua de mar.

Alcalde Distrital de Huanuara.

Concretar obras para la población prometidas en la campaña electoral.

Mantener el volumen de agua empleada para sus actividades productivas.

No perder el agua empleada para su producción y actividades diarias.

No perder el agua empleada para su producción y actividades diarias.

Asegurar el recurso hídrico para no perder su producción que se ha insertado en el mercado nacional e internacional.

Asegurar su producción para autoconsumo y vender el excedente en los mercados.

Aumentar su producción diaria de cobre.

Contar con materia prima suficiente para abastecer la demanda internacional. Lo que permitiría obtener más ingresos.

Creación de un Fondo Social que permita aumentar las obras a favor de la provincia.

Cumplir con las promesas de obras y proyectos para la mejora de la producción en la provincia.

Obtener presupuesto para obras públicas que la empresa deje de emplear el agua de la cuenca del río Locumba.

Obtener presupuesto para obras públicas.

Asegurar su producción para autoconsumo y vender el excedente en los mercados.



Cumplir con las promesas de obras y proyectos para la mejora de la producción en la provincia.


Representar los intereses de los agricultores de la zona, usuarios del agua del río.

Representar los intereses de los comuneros y ser red de apoyo de la Junta de Usuarios.

Ser red de apoyo de la Junta de Usuarios.

Promotor de la ampliación de la planta procesadora.

Representar los intereses de la población y red de apoyo de las demandas de la población de Candarave.

Red de apoyo de las demandas de la población de Candarave.



73

Grupo de actores sociales Actor Posición Interés Necesidad Rol


Para el análisis se emplean las categorías siguientes:

Relaciones predominantes: Son las relaciones de afinidad que tienen los actores en relación a la problemática del caso. Se considera los siguientes aspectos:

- A favor: predomina las relaciones de confianza y colaboración mutua.- Indeciso/indiferente/neutral: predomina las relaciones de afinidad pero los actores no han

tomado una posición clara de a favor o en contra.- En contra: el predominio de relaciones es de conflicto.

Jerarquización del poder: Se define como la capacidad del actor de limitar o facilitar el desenvolvimiento de la problemática del caso. Se considera los siguientes niveles de poder:

Análisis de los actores en función de las relaciones predominantes y 21 la jerarquización del poder.

Promover la inversión pública de acuerdo a ley y emitir los permisos para la realización del proyecto de ampliación de la planta.

Cumplir con sus funciones y competencias asignadas de promoción de la inversión.


Concretar obras para la población prometidas en la campaña electoral.Instituciones

del sector público

Alto: predomina una alta influencia sobre los demás.

Medio: la influencia es medianamente aceptada.

Bajo: no hay influencia sobre los demás actores.


Alcalde Distrital de Quilahuani.

Ministerio de Energía y Minas.

Alcalde Distrital de Curibaya.

El proyecto debe realizarse en la medida que cumpla con lo establecido en el EIA y la normatividad establecida por ley.



Continuar con el proceso de ampliación de la planta procesadora.



Concretar obras para la población prometidas en la campaña electoral.

Grupo de actores sociales Actor Posición Interés Necesidad Rol

Ejemplo de jerarquización del poder – caso Candarave

Jerarquización del poder

Relaciones predominantes

Alto

Medio

Bajo

Empresa minera

MEM

A favor

Municipalidad provincial

Neutral

Junta de usuarios de la provincia de Candarave

Centros poblados de CandaraveMunicipalidades distrirtales

Comunidades campesinas

En contra

A continuación se presentan algunas preguntas para guiar la reflexión final sobre el mapeo realizado:

¿Por qué se ha colocado a cada actor en esa jerarquía de poder?

¿Ésta configuración de relaciones de poder favorecen un proceso de diálogo?

¿Cómo tendrían que configurarse las relaciones de poder para que el proceso de diálogo sea fructífero?

¿Qué acciones podemos realizar como gestores del diálogo para promover esa jerarquía de poder favorable al diálogo?

Ejemplo de análisis del mapa de poder – caso Candarave

Este mapa de poder y relaciones predominantes, nos muestra un caso Candarave bastante polarizado. De acuerdo al análisis, los actores enfrentados están polarizados frente a la ampliación de la planta procesadora, siendo la conformación de un espacio de diálogo una tarea necesaria pero cuya implementación será difícil. Se observa que el alcalde provincial de Candarave, es un actor que podría ayudar a consolidar el espacio de diálogo, en tanto goza de respaldo social y ha mantenido una posición neutral y abierta al diálogo durante el proceso.

75

En base a la información obtenida, es posible plantear el plan de trabajo que nos permita la consecución de tres resultados:

Consensuar con los actores una agenda tentativa de trabajo, en base a las demandas a ser atendidas en el proceso de diálogo.

Lograr el compromiso de las entidades públicas competentes para participar en la búsqueda de posibles soluciones a la problemática del caso.

Elección del espacio de diálogo a implementar.

Agenda tentativa de trabajo definida.

- Programación de reuniones por separado con cada una de las partes para filtrar y priorizar demandas y establecer formas posibles de abordarlas.

- Elaborar con un documento que registre la agenda tentativa de trabajo.

Compromiso de las entidades públicas para que se involucren en la atención de las demandas.

- Programación de reuniones de trabajo y coordinación con las entidades públicas pertinentes para:

- Dar a conocer el caso y recoger información.

- Generar consenso sobre cuál es la problemática del caso.

- Identificar junto con las instituciones posibles soluciones a las demandas.

Instalación del espacio de diálogo.

- Definición de qué actores serán convocados al proceso de diálogo.

- Definición de la entidad que asumirá el rol de presidir la instalación del espacio de diálogo.

- Elaboración de un borrador de reglamento de la organización del espacio de diálogo (subespacio).

- Determinación de dónde y cuándo se va a instalar.

- Realización de la convocatoria.

Resultados Actividades Cronograma

Usualmente los actores presentan varias demandas de forma simultánea para confrontar la posición de otro(s) actor(es). Sin embargo, las demandas principales no siempre son presentadas de forma clara y explícita en un documento o testimonio.

Por ello, para identificarlas se realizan las siguientes acciones:

¿Cómo se identifica las demandas

principales?

Reunirse con los actores, quienes plantean sus demandas dentro del caso de conflictividad social. Se debe escuchar atentamente a los actores para poder recoger sus preocupaciones frente al caso de diferencia, controversia, conflicto social. Sin embargo, es importante no generarle expectativa; las demandas que ellos planteen van a ser evaluadas dentro de un espacio de diálogo y de manera conjunta entre población, Estado y empresa.

Es importante que el gestor del diálogo explique de manera clara la importancia y la necesidad de priorizar unas demandas por sobre otras. Lo que permite una atención más rápida para aquella que genera más preocupación o expectativa a la población.

Demandas principales

Son aquellas demandas consideradas por los actores como las vinculadas directamente con la causa de la diferencia, controversia o conflicto social. Por lo tanto, su adecuada atención permite transformar las condiciones que dieron origen al problema en una situación más beneficiosa para todos los actores involucrados.

2.2.3 Actividad 3: Definir las demandas que serán abordadas en el espacio de diálogo

77

Contrastar el análisis realizado en la actividad 1 y 2 con la información presentada por los actores en sus pliegos de demandas, petitorios y comunicaciones verbales.

Durante la reunión, se pide que entre las demandas planteadas se prioricen las que consideran más importantes. Frente a esta solicitud, los actores pueden solicitar una posterior reunión para hacer entrega del documento. Se hace énfasis en aquellas que deben ser filtradas porque escapan al marco legal existente o porque ya están siendo atendidas por otras vías legales. Por ejemplo, los casos que están judicializados no son materia de intervención del gestor del diálogo.

El producto debe ser el listado de demandas

priorizadas que serán sujetas a la negociación en el espacio de diálogo a implementar. Este

listado es la agenda tentativa de trabajo y debe ser consensuada

con las entidades del Estado.

Los gestores del diálogo deben realizar este trabajo de

filtro y priorización de demandas en conjunto con los actores

sociales en conflicto o con sus representantes.

La agenda tentativa debe ser validada en la primera sesión de instalación del espacio de diálogo a implementar y formalizarse en el acta de instalación.

Como el objetivo es construir una potencial agenda de trabajo para la atención del caso, el gestor del diálogo toma como referencia los documentos que la Junta de Riego hizo llegar tanto a la empresa minera como a las autoridades locales. Se realizan reuniones con los representantes de la población y las autoridades locales para conocer más en profundidad el motivo de cada una de sus demandas.

Producto de varias reuniones, la lista inicial de demandas es reducida a los siguientes puntos: En lo que respecta a la solución de los recursos hídricos:

- Encontrar una solución para que el recurso hídrico no se vea afectado con las actividades de la empresa minera.

- Realizar estudios correspondientes y acciones que sean necesarias para conocer la situa-ción del recurso hídrico.

- Incluir a Candarave como parte del área de Influencia de las actividades de la empresa.

En lo que respecta a las inversiones:

- Creación de un fondo de compensación por el uso del recurso hídrico.

Demanda de los actores. Posible solución por parte del Estado o, de acuerdo al caso, la empresa. De ser el Estado, colocar las entidades responsables de su atención.

Ejemplo del caso Candarave

La agenda tentativa

Antes de implementar los espacios de diálogo, es ideal que se elabore este documento. Se sugiere que contenga la siguiente información:


Filtrar y priorizar las demandas a atender es importante porque permite optimizar la respuesta de Estado que posee instituciones con limitaciones en recursos económicos y humanos.

79

En este punto del plan de trabajo, los

gestores del diálogo ya han identificado cuál es la

entidad pública competente en la problemática del caso

en atención.

Se entiende mejor el caso y se cuenta con una

propuesta de demandas a ser consideradas como la agenda de trabajo a atender con el proceso de diálogo. En el siguiente paso, los gestores del diálogo deben

preguntarse:

2.2.4 Actividad 4: Comprometer la participación de las entidades públicas en el proceso de diálogo

Dependiendo de la complejidad de las demandas, la atención de una de ellas puede requerir la participación de varias entidades públicas u órganos del gobierno nacional, regional y local.

Por ello, para responder a esta pregunta es necesario identificar qué materias están involucradas en la atención de estas demandas y en base al conocimiento que el gestor del diálogo tenga de las competencias de las entidades del Estado, convocar a reunión a las instituciones que considere pertinentes.

En estas reuniones:

Las instituciones comparten conocimiento o se intercambia información sobre el caso.

¿En función de sus competencias, qué otras entidades públicas están en capacidad de atender las demandas planteadas en la agenda de trabajo?

Se conoce qué otras instituciones u órganos de gobierno regional y/o local

pueden intervenir de acuerdo a sus competencias y funciones

para tener una respuesta articulada. Lo que permite una

atención sobre los distintos aspectos que una demanda

puede contener.

Además las instituciones u órganos ponen en

conocimiento el tipo de intervención o acciones que

pueden realizar de acuerdo a sus funciones y competencias.

Con ello se identifica y delimita el campo de acción de cada órgano o entidad pública.

Ejemplo de entidades públicas que pueden atender las demandas - caso Candarave

El conflicto social surge a raíz del anuncio de la ampliación de la planta procesadora de la mina más importante del departamento. Es un proyecto de gran minería que tuvo que cancelar su Audiencia Pública para la presentación del EIA. La entidad pública responsable de darle atención a esta problemática es el MINEM.

81

Las demandas de la población son por el manejo y uso de agua proveniente de la cuenca. Para su evaluación, diagnóstico y establecimiento de posibles soluciones para optimizar el uso de este recurso, el responsable de la atención es el MINAGRI. Además, se convoca al ANA para que en trabajo conjunto se puedan establecer los instrumentos más adecuados para efectuar los diagnósticos de agua y el potencial hídrico de la cuenca de la provincia.

Debido a que es un caso donde se pide atender y mejorar la gestión del agua, se convoca a MINAM para evaluar los posibles impactos ambientales que tendrá la ampliación de las actividades mineras. Su participación permite además, exponer la situación del proceso de elaboración el EIA, así como aclarar cualquier tema relacionado al proyecto de ampliación en temas de medio ambiente.

Dentro de las autoridades convocadas para el proceso de diálogo, se identificó la importancia de involucrar a las siguientes autoridades de nivel provincial:

- Municipalidad Provincial de Candarave. La cual goza de mucha popularidad y aceptación entre la población. Lo que permitiría tener un respaldo de las autoridades locales para darle validez al proceso de diálogo.

- Municipalidades distritales, especialmente de los distritos de Camilaca y Cairani. Por las mismas razones de contar con respaldo social.

En el mapeo de actores y el análisis de contexto, se mostró la importancia de contar con las autoridades locales que gozan de buena aceptación por la población. Lo que permitiría darle un respaldo local al proceso de diálogo que iniciarían los sectores del Ejecutivo. La presencia de ellos permitiría conocer los proyectos que pueden financiar y también la forma como las otras entidades del Estado o la empresa podrían participar. Además, la posible creación de un Fondo Social para la provincia demandaría que las autoridades provinciales y distritales formen parte para decidir y priorizar aquellos proyectos que podrían desarrollarse.

AGROIDEAS y AGRORURAL también fueron convocados para exponer los proyectos que habían realizado y dar cuenta de las posibilidades de ejecutar más planes de manera articulada con otros sectores del Estado y/o la empresa.

El cuadro que se muestra a continuación, sirve para organizar la agenda de trabajo.

Demandas Entidades

competentesActividades para atención de demandas

Brindar información sobre la situación actual del EIA.

Optimizar la gestión hídrica de la cuenca de la provincia.

Elaboración de un plan de desarrollo para los agricultores de Locumba.

MEM

MINAGRI

ANA

GORE Tacna

Municipio provincial de Candarave, Municipio distrital de Camilaca y Cairiani.

AGROIDEASAGRORURAL

Recoger las dudas de la población con respecto a la ampliación de la planta procesadora y el recrecimiento del embalse de relaves.Convertir la información del EIA en un formato que muestre la información de manera sencilla y que sea accesible a todos. Organizar talleres informativos sobre el EIA.

Realizar evaluaciones, diagnósticos y establecer posibles soluciones para optimizar el uso de este recurso.

Establecer los instrumentos más adecuados para efectuar los diagnósticos de agua y el potencial hídrico de la cuenca de la provincia.

Dar a conocer la situación de los proyectos de desarrollo que el GORE viene desarrollando.

Dar a conocer la situación de los proyectos de desarrollo que el municipio provincial y los municipios distritales vienen desarrollando.

Exponer los proyectos que habían realizado en la provincia y dar cuenta de las posibilidades de ejecutar más planes de manera articulada con otros sectores del Estado y/o la empresa.

A partir del trabajo realizado hasta el momento, los

gestores del diálogo están en capacidad de plantear un análisis

más fino de los actores que se verán involucrados en el proceso

de diálogo.

83

Las preguntas presentadas a continuación, ayudan a realizar este trabajo. Apliquemos este análisis al caso Candarave.

¿Quiénes deben participar del proceso de diálogo?

Las partes enfrentadas.

Los actores neutrales que pueden ayudar a fortalecer el proceso de diálogo.

Las entidades públicas u otras instituciones con capacidad de diseñar e implementar acciones para atender la problemática.

En el caso de Candarave, deben participar en el espacio de diálogo las partes enfrentadas, es decir, la empresa, la Junta de Riego, las autoridades de Centros Poblados y autoridades de las Comunidades Campesinas.

Como parte de las entidades públicas con capacidad de implementar acciones para atender la problemática del caso, es importante que participe el Ministerio de Energía y Minas, quien es competente en asuntos de gran minería.

El centro de la problemática es la gestión del recurso hídrico que posee la provincia de Candarave, razón por la cual es importante convocar al Ministerio de Agricultura y Riego así como al Ministerio del Ambiente para que brinden y realicen de acuerdo a sus competencias acciones o diagnósticos que faciliten la toma de acciones para una gestión hídrica de la cuenca.

¿Por qué es importante incluir a todos los mencionados?

En casos de diferencias y controversias: para reforzar la apertura al diálogo y la confianza entre las partes.

En casos de conflicto social: para que las partes enfrentadas retomen el diálogo. Involucrar a los mencionados en la pregunta de arriba ayuda a reducir la desconfianza y las tensiones, consolidando procesos de diálogo.

¿Cuáles son los riesgos de no incluir a la totalidad de actores identificados en el mapeo?

Si no se incluyen a todos los actores se corre el riesgo que se arriben a acuerdos poco represen-tativos. Esto puede generar desconfianza entre las partes, impidiendo consolidar compromisos viables y sostenibles en el largo plazo. En consecuencia, dejar de lado a alguna de las partes que están involucradas en la situación de conflictividad social, puede generar una respuesta publica o la realización de acciones para desprestigiar el proceso de diálogo iniciado. O en el peor de los casos, las decisiones tomadas sean generadoras de nuevas situaciones de crisis o violencia.

¿Qué hacer con los actores que deberían estar y no quieren?

Trabajo de incidencia y sensibilización previo a la instalación del espacio de diálogo, por ejemplo, a través de reuniones bilaterales.

Si se trata de entidades públicas, buscar el respaldo político de instancias para lograr una mejor convocatoria.

Apelar a la intermediación de actores con los que se han tenido experiencias positivas con los espacios de diálogo, para que estos actores expongan los beneficios de participar en el diálogo.

Como se ha visto en el mapeo de actores para el caso Candarave, los miembros de la Junta de Usuarios y la empresa han adoptado posiciones polarizadas. Se sugiere un trabajo previo por separado con cada uno de ellos para comprometer su participación en el proceso de diálogo.

¿Con quién tengo que coordinar para iniciar el proceso de diálogo?

El gestor del diálogo debe realizar acercamiento y acciones de incidencia con:

- Actores neutrales y abiertos al diálogo que permitan consolidar el proceso. - Actores que cuentan con respaldo social para darle validez al proceso de diálogo. - Instituciones públicas cuya competencia y recursos faciliten consolidar acciones en favor de la atención al caso.

- Personas con experiencia en el tema, con capacidad de decisión e incidencia dentro de su institución y con convicción respecto al diálogo.

85

En el caso Candarave se ha observado que los alcaldes provinciales y distritales gozan de mucha aceptación social. Por ello es importante comprometer su participación en el espacio de diálogo para darle validez, promoviendo que las organizaciones sociales de la población también acepten participar en el proceso.

¿Qué actores no deben entrar al espacio de diálogo y por qué?

Actores que por sus intereses busquen obstaculizar el proceso de diálogo.

Actores que pretendan utilizar el espacio de diálogo para satisfacer intereses personales.

Actores que realicen o promuevan actividades ilícitas.

En el caso de Candarave se identificó que había actores que buscaban canalizar intereses personales a través de la mesa de diálogo. Frente a esto se optó por dividir la mesa en cuatro (una mesas para cada provincia) y se estableció como regla que en estas mesas no podían participar actores que no pertenecieran a la provincia. De esta manera, se dejó fuera de las mesas a estos actores.

¿Cómo debo comunicarme con cada actor?

En el caso Candarave, dada la polarización de las partes y a la situación de poca apertura al diálogo a la que se llegó, inicialmente los gestores del diálogo optaron por convocar por separado a los actores con posiciones enfrentadas, para comprender su punto de vista y absolver los vacíos de información que podrían estar generando una percepción errónea o equivocada de la problemática.

- Brindar información a los actores para que conozcan las diferentes aristas de la problemática y los beneficios del diálogo.

- Dependiendo de la polarización de las partes, se deben considerar el trabajo con las partes por separado o con todos los involucrados.

- Estrategia mediática.

Con la información analizada, el gestor del diálogo cuenta con los

argumentos necesarios para definir el espacio de diálogo a implementar y los actores

que participarán.

El gestor del diálogo es quien evalúa el mecanismo más adecuado para atender el caso y lo recomienda a la máxima autoridad de su institución y/o a las máximas autoridades que participan en la atención del mismo para tener el respaldo institucional necesario.

Tanto en la etapa de prevención como en la de tratamiento, se pueden emplear espacios de diálogo que permitan el encuentro de las partes para que a través del consenso se arriben a acuerdos que beneficien a todos los involucrados.

¿Quiénes pueden crear los

espacios de diálogo?

Sólo las instituciones del Estado son

competentes para constituir un espacio

de diálogo.La población

o sus líderes pueden sugerir o solicitar a la autoridad competente la implementación de un tipo de espacio. Sin embargo, la decisión

de elegir el tipo de espacio a implementar queda en manos de

la máxima autoridad involucrada en el caso.

2.2.5 Actividad 5: Elegir el espacio de diálogo a implementar

87

Cuando se establece que lo más adecuado es un espacio diferente al solicitado, se orienta e informa a la población o representantes sobre ese cambio.

22Los espacios de diálogo más empleados por la ONDS – PCM son :

22 Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (2014) – Módulo 1. El conflicto social y el diálogo: enfoques y conceptos. Lima: ONDS – PCM. Pág. págs. 48 – 49.

Mesa de diálogo

Es un espacio de negociación creado a raíz del surgimiento de conflictos sociales. Su objetivo es restablecer la confianza entre las partes enfrentadas para buscar soluciones consensuadas, pacíficas e institucionales beneficiosos a todos los involucrados.

Participan en la mesa de diálogo el Estado, la población y las empresas privadas.

Espacio de diálogo que surge después de los enfrentamientos producto del paro regional por la realización de la Audiencia Pública por la ampliación de la Planta Concentradora de Toquepala.

Es un espacio de diálogo reactivo en donde la población, la empresa y el Estado buscaron soluciones consensuadas para atender la problemática del recurso hídrico de la provincia de Candarave.

Mesa de diálogo de Candarave

Mesa de desarrollo

Espacio a través del cual se busca formas de generar oportunidades de desarrollo integral través de la realización de inversiones públicas, en los lugares donde hay riesgo de conflictividad social. Especialmente en donde se realizan actividades extractivas.

Para ello se genera una estrategia articulada con los distintos sectores del Estado y la sociedad, quienes participan en la toma de decisiones sobre cómo desean desarrollarse. Dependiendo del caso, la empresa también participa.

Mesa de desarrollo de Corani(Puno)

Espacio a través del cual se busca formas de generar oportunidades de desarrollo integral través de la realización de inversiones públicas, en los lugares donde hay riesgo de conflictividad social. Especialmente en donde se realizan actividades extractivas.

Para ello se genera una estrategia articulada con los distintos sectores del Estado y la sociedad, quienes participan en la toma de decisiones sobre cómo desean desarrollarse. Dependiendo del caso, la empresa también participa.

Ejemplo

Ejemplo

Espacio que aborda problemáticas técnicas específicas, incorporando especialistas que tiene como objetivo formular alternativas de solución a los problemas.

Para ello se elaboran informes, estudios, investigaciones o evaluaciones que permita contar con información sustentada sobre las temáticas en cuestión.

Este espacio de diálogo surge a raíz de la oposición que generó en la población local, la implementación de una serie de cambios en el servicio ferroviario prestado por Perú Rail, particularmente en torno al sistema de venta de tickets, los costos del servicio y el volumen de almacenamiento de carga permitido a la población de Santa Teresa y Machupicchu. Para atender las demandas de la población fue necesario establecer tres grupos de trabajo conformados por ingenieros expertos en infraestructura ferroviaria. Su tarea fue establecer las modificaciones técnicas necesarias.

Comisión Multisectorial de carácter temporal denominada “Desarrollo de las cuencas del

Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañón del departamento de

Loreto”

Espacios creados con la finalidad de que los sectores del Estado desarrollen funciones de seguimiento, fiscalización o emisión de informes técnicos sobre una materia en específico.

El resultado que presente este grupo permite tomar decisiones al Estado sobre la problemática que se trata.

Marco legal: Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (Capitulo 2 – Art. 35).

Espacio de diálogo creado con la finalidad de: - Proponer medidas que permitan mejorar las condiciones sociales y ambientales de las poblaciones de las cuencas en los distritos de Pastaza, Andoas, Tigre, Trompeteros, Urarinas y Parinari.

- Favorecer el desarrollo integral y apoyar en la implementación de los proyectos de desarrollo públicos, privados y ejecución de obras que presenten la autoridad distrital, provincial y/o regional, así como la población organizada y las empresas asentadas en dicho ámbito territorial.

Fuente: R.S. Nº 119-2014-PCM (Art 1.)

Mesa técnica Mesa técnica de Machupicchu

Ejemplo

Comisión Multisectorial

Ejemplo

89

La elección del espacio de diálogo es una decisión que debe

ser tomada considerando lo

siguiente:

El tipo de demandas a atender. La selección del espacio está determinado por el tipo y la cantidad de temas a tratar, así como la urgencia de atención del caso.

La finalidad que tendrá el espacio de diálogo y qué busca atender. Debe considerarse el tema de fondo del caso y la agenda tentativa a desarrollarse.

El nivel de confrontación e intensidad del conflicto social. Habrá espacios adecuados para resolver diferencias y controversias, pero tendrá que recurrirse a otros mecanismos en casos de conflictos sociales o crisis.

Condiciones para la implementación de los espacios de diálogo

La propuesta de la ONDS – PCM se orienta a establecer procesos de

diálogo como un mecanismo efectivo para la transformación de los

conflictos sociales.

Para esto es necesario que los

espacios de diálogo tengan determinadas

condiciones en su implementación.

Los procesos de diálogo deben incluir a todos aquellos que sean parte del problema que da origen al conflicto social. Esto permite garantizar que las decisiones a tomarse tengan sostenibilidad.

Frecuentemente, los procesos de diálogo pueden volverse extensos; durando, de acuerdo a la complejidad del caso, varios meses e incluso años. Los plazos deben ser relativizados en la medida en que se trata de procesos complejos de creación de consensos.

Dentro de los espacios de diálogo, es im-portante que las condiciones institucionales y logísticas (organización, ubicación y espacio físico en que se desarrollan las reu-niones) sean apropiadas para las partes, más aun considerando que el proceso de diálogo puede extenderse por un período prolongado de tiempo.

La factibilidad de los compromisos que asuman actores privados y estatales es un punto clave para la sostenibilidad de los consensos y la resolución del caso.Los plazos para que estos acuerdos se cumplan deben ser razonables y mostrar avances periódicamente, de preferencia, siendo establecidos por medio de un cronograma.

Flexibilidad en los plazosInclusividad

Institucionales y logísticas Acuerdos económicamente viables

Los espacios de diálogo sirven para el encuentro ente las partes. La formulación de acciones para la atención de las demandas debe tener una visión de largo plazo y que apunte al desarrollo y mejora de calidad de la población. Así como a generar propuestas que empoderen a la población y no la vuelva dependiente de una actividad temporal.

Evitar las propuestas asistencialistas

Condiciones para la implementación de los

espacios de diálogo

91

Todos los mecanismos empleados para la gestión del diálogo son importantes; no existe un mejor espacio que otro. La elección de un tipo de espacio dependerá del análisis de la situación. No siempre lo más adecuado será implementar una mesa de diálogo o una mesa de desarrollo.

El espacio de diálogo elegido podrá tener distintas formas de atención a las demandas, dependiendo de la complejidad del caso. Por ejemplo, luego de la instalación de una mesa, podrán instalarse subgrupos que en la práctica funcionan como espacios de diálogo especializados que sirven para resolver demandas puntuales o técnicas.

Una vez seleccionado el espacio de diálogo a implementar, es importante que se comunique a los involucrados para iniciar las coordinaciones necesarias para el proceso de instalación e implementación de las sesiones.

Es necesario que cada institución que participa de un proceso de gestión, especialmente en el caso de compromisos realizados por instituciones del Estado tanto a nivel nacional, regional y local, evalúe sus capacidades presupuestarias antes de establecer un compromiso con los actores sociales en un espacio de diálogo.

De lo contrario, se puede incurrir en faltas ante los sectores demandantes y perjudicar la confianza con los actores sociales, que tanto cuesta reconstruir durante un proceso de diálogo.


Analiza a los actores dentro del caso de conflictividad social.

Analiza el contexto del caso.

Identifica a las instituciones que participarán en el proceso.

Elige el espacio de diálogo.

A partir de la lectura acerca de los espacios de diálogo, responde ¿Qué tipo de espacios de diálogo pueden emplearse en el caso analizado?

Luego de haber leído la elaboración de una estrategia para la gestión del diálogo, retoma el caso de conflictividad social en tu departamento que habías identificado en el ejercicio anterior y a partir de ello:

a.

b.


93

Se presenta el siguiente flujograma que explica las actividades del paso 2.

Elaboración del Plan de Trabajo

Fuente: ONDS – PCM. Elaboración propia.

Actividad 1Analizar el contexto en el que se desarrolla el

caso.

Actividad 2Analizar a los actores

dentro del caso de conflictividad social.

Ambos análisis permiten una mejor comprensión del caso. En base a la información obtenida se plantea un plan de trabajo que consiste en:

Actividad 3Definir las demandas que serán abordadas

en el espacio de diálogo.

Actividad 5 Definir el espacio

de diálogo a implementar.

+

Actividad 4 Comprometer la

participación de las entidades públicas en el proceso de diálogo.

Todas estas tareas brindan los argumentos necesarios para:

A modode resumen

¿Cómo se implementa el plan de trabajo para la

gestión del diálogo?

Una vez que se han logrado los resultados previamente buscados en el paso 2, debe actualizarse el plan de trabajo, planteando como los nuevos resultados buscados la instalación del espacio y el desenvolvimiento de las sesiones de diálogo según la agenda de trabajo, la cual debe ser validada en la primera sesión.

Implementar este plan trabajo es la tarea más difícil de realizar dentro del proceso de gestión del diálogo. Inicialmente, es importante definir el rol del gestor dentro del espacio de diálogo: puede conducir las sesiones o acompañarlas.

Cabe resaltar, que la experiencia de la ONDS – PCM ha demostrado que las sesiones de diálogo son susceptibles a momentos de tensión entre los participantes, estancamientos y retrocesos. Por ello, es importante que los gestores del diálogo manejen pautas para superar estos momentos y evitar que el diálogo se frustre. Todo ellos va de la mano con aspectos de tipo logístico y de registro que sustentan y facilitan el desarrollo de todas las sesiones para cumplir el objetivo: arribar a acuerdos finales.

2.3.1 Definir el rol del gestor dentro del espacio de diálogo

Todo proceso de diálogo tiene momentos de estancamiento y retroceso. Por ello, una vez que se ha instalado un espacio de diálogo, la principal responsabilidad del gestor consiste en velar para que estos momentos de estancamiento no frustren el diálogo entre las partes y éstas puedan llegar a acuerdos sostenibles.

2.3 Paso 3

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO

95

Cuando el gestor conduce el proceso de diálogo, asume la responsabilidad de convocar a las sesiones, moderarlas, llevar el registro de actas y la de actuar proactivamente en la solución de las contingencias logísticas. El rol principal que los gestores del diálogo deben asumir en esta situación es la de ser un mediador entre las partes en conflicto.

¿Qué sucede cuando la entidad pública a la que

representa el servidor en el espacio de diálogo es

una de las partes en confrontación?

En el desarrollo de las sesiones, los gestores pueden asumir dos papeles: pueden conducir el proceso o pueden acompañarlo.

El servidor público asume un rol de

NEGOCIADOR y no puede mediar.

Sin embargo, puede recurrir al área especializada en gestión del diálogo de la entidad que representa o de una entidad inmediatamente superior a él para que realice esta función, por ejemplo, si el caso es tratado por una gerencia, se puede solicitar a la presidencia regional que medie.

Si esta opción no existe, a pesar de ser un negociador en el proceso, el servidor público debe aplicar la gestión del diálogo para asegurar que éste no se interrumpa y se logren acuerdos sostenibles y legítimos para las partes. También debe proponer y elegir alternativas para superar la problemática.

El gestor del diálogo acompaña el proceso, cuando la conducción del espacio de diálogo es asumida por los servidores públicos de las entidades con competencia sobre la problemática central del caso. El rol principal asumido por los gestores en esta situación es la de ser un garante o veedor.

Al ser GARANTE o VEEDOR, el gestor del

diálogo realiza sugerencias para la atención de las

demandas, pero no dirige el proceso ni media entre

las partes.

Ningún espacio de diálogo es sencillo, las

tensiones afloran rápidamente y es necesario que el encargado

de dirigir el espacio pueda responder frente a este tipo de

situaciones y reencauzar el proceso.

Como su nombre lo indica, su presencia garantiza el desarrollo normal de las sesiones en el espacio de diálogo. De acuerdo a la organización entre las partes, el gestor puede aplicar los recursos de la gestión del diálogo para evitar que el proceso se estanque o se frustre sin llegar a acuerdos satisfactorios para las partes.

2.3.2 Acciones para implementar el plan de trabajo

97

Por ello, es imprescindible el trabajo coordinado del gestor del diálogo con los sectores del Estado, la población y la empresa que permitan consolidar y arribar hacia acuerdos consensuados, sostenibles y viables en el tiempo.

No existe una única receta para realizar un proceso de diálogo exitoso. Sin embargo, existen una serie de pautas que son necesarias de realizar antes y durante la realización de alguna sesión. Estas pautas son las siguientes:

Reunirse con los servidores públicos que participaran de las sesiones antes de la realización de cada una de ellas. El objetivo es conocer la propuesta y los avances realizados para la atención de las demandas plasmadas en la agenda de trabajo. Así como articular y armonizar criterios y conceptos.

En estas reuniones de coordinación es importante que se reconozcan los vacíos de información para generar contenidos sustentados y entregárselo a los actores involucrados para que tomen una decisión informada sobre la problemática que los enfrenta.

Coordinaciones previas antes de cada sesión.

Es importante señalar que un espacio de diálogo no garantiza que las posturas polarizadas se acaben en la primera sesión. Dependiendo del caso, lidiar con una postura polarizada e intransigente y canalizarla hacia el consenso y diálogo puede tomar tiempo y recursos. Razón por la cual, antes de la realización de alguna sesión, cada propuesta debe ser evaluada a la luz de las posibles reacciones de los actores. Reconocer este tipo de comportamientos, facilita

23la respuesta de los participantes de la mesa .

Esbozar acciones o respuestas frente a la reacción de los actores dentro de las sesiones.

Toda respuesta que se genere dentro del espacio de diálogo tiene que estar acorde con lo planteado y aprobado como agenda de trabajo. A cada propuesta aceptada para la atención de las demandas, se debe de especificar las acciones que permiten concretarla, los instrumentos necesarios para llevarla y los responsables de ello. Asimismo, es necesario

24establecer un cronograma de para mostrar avances .

Una vez reconocidas las propuestas para el espacio de diálogo, se definen las actividades que puedan concretarlas.

23 Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2003). “Energía y Desarrollo Sustentable en América Latina y el Caribe: Guía para la formulación de políticas energéticas”. Cuaderno CEPAL N°89. Naciones Unidas. Santiago de Chile. Pág. 205 -206.

24 Ídem.

Las sesiones del espacio de diálogo deben ser flexibles y considerar las formas de organización, liderazgo y de toma de decisiones de la población.

El diálogo intercultural va más allá del empleo de traductores cuando las partes tengan como idioma materno lenguas indígenas. Si bien es un buen punto de inicio, consolidar un proceso de diálogo intercultural implica, generar información clara, establecer respuestas, acciones o proyectos que consideren la visión de desarrollo, los usos y costumbres. El impacto positivo que tiene involucrar a la población dentro del proceso de diálogo en la elaboración y diseño de respuestas frente a las demandas es convertirlos en agentes para la transformación de casos de conflictividad social. Ello refuerza las relaciones entre las partes, restituye la confianza y fortalece las decisiones tomadas dentro del espacio.

Implementar y transversalizar el enfoque interculturalidad en los procesos de diálogo, demanda al Estado y a la empresa apertura, flexibilidad e innovación. Siendo importante reconocer que las partes involucradas (Estado, empresa y población) deben ser actores activos, promoviendo el trabajo en conjunto.

El enfoque interculturalidad dentro de procesos de diálogo.

Continuando con el ejemplo del caso de Candarave:

Para la demanda de conocer la situación del recurso hídrico de Candarave, era necesario elaborar un diagnóstico hídrico. Para ello, el MINAGRI conjuntamente con el ANA informa del procedimiento que debe realizarse, los costos y el tiempo que tomará. Durante las sesiones que duró la mesa, los actores se fueron informando sobre ello, se estableció el modo de financiamiento y se elaboró los Términos de Referencia para la contratación de los especialistas en realizar el estudio.

2.3.3 Objetivos de la primera sesión del espacio de diálogo

Es el punto de inicio del proceso de diálogo. El desarrollo de la primera sesión debe apuntar a consensuar sobre los siguientes temas:

Definir el objetivo del espacio de diálogo determinado. Todos los participantes del espacio de diálogo deben saber que su participación es para atender una situación en específico. Siendo un tema sensible, se debe poner por escrito de manera sencilla lo que permite reafirmar y enfocar el objetivo de las siguientes sesiones.

99

Consensuar y aprobar el conjunto de demandas que constituirán la agenda de trabajo del espacio de diálogo.

Establecer el reglamento del espacio de diálogo. El reglamento es un documento que describe de manera ordenada el enfoque, las pautas y normas que regirán el buen desenvolvimiento de los actores dentro del espacio de diálogo. Las reglas deben ir trabajándose desde las reuniones preparatorias para tener una versión preliminar, la cual debe ser leída durante la primera sesión del espacio de diálogo para que tenga el visto bueno de todos los participantes. Estas reglas deben considerar los siguientes puntos:

- Establecer patrones de conducta para garantizar el respeto entre los participantes. Por ejemplo, no utilizar un lenguaje ofensivo ni usar ironías, ser puntuales, pedir la palabra, escuchar al resto, etc.

- Establecer la presidencia del espacio de diálogo (principalmente convoca a los participantes y conduce las sesiones) y la secretaria técnica (principalmente elabora el acta y lleva el archivo de todo el acervo documentario que se produzca o presente en las sesiones). Especificar sus funciones.

- Detallar el listado de todas las instituciones que participarán durante las sesiones del espacio de diálogo. Determinar el titular y alterno.

- Establecer las formas de llegar a acuerdos; es decir, de qué forma todo el grupo de

participantes valida o rechaza las propuestas o iniciativas de solución al problema. La opción más empleada es llegar a acuerdos por consensos entre todos los participantes.

Establecer la creación de subespacios de diálogo.

Es una forma de optimizar la atención de demandas que forman parte de un mismo eje temático a través de la división por ejes tematicos. Sin embargo conformarlos demanda mayor coordinación entre los participantes del espacio, asignación de tiempo y recursos (humanos y económicos). Por eso es importante que al conformarse se evite tener mesas con temáticas similares para evitar la duplicación de labores.

Estos subespacios mantienen la misma lógica y organización que un espacios de diálogo:

- Participan representantes del Estado, población y empresa envueltos en el caso de conflictividad social.

- Su dirección está a cargo de servidores públicos.

- Posee una agenda de trabajo y un cronograma de actividades.

Debido a que se tratan temáticas específicas, es común que para estas sesiones se solicite la participación de especialistas o técnicos cuya

experticia genere respuestas a las demandas del caso.

Cada subespacio debe encargarse de concretar soluciones para las demandas especificadas en la agenda de trabajo. Lo que implica que en cada sesión se deben mostrar avances.

Consensuar y aprobar la agenda de trabajo a tratar en las futuras sesiones. De preferencia con un cronograma general de las sesiones.

Dar cuenta de los avances en relación a las demandas que serán abordadas en el espacio de diálogo.

Determinar la forma y periodicidad de la comunicación interna entre los miembros del espacio de diálogo. Es decir, de la manera de comunicar la realización de las próximas sesiones. Frente a temas delicados, se recomienda manejar con cautela la información que se genera para la toma de decisiones, para así evitar filtraciones de información prematura que generen inestabilidad en el proceso de diálogo.

Forma y periodicidad de comunicaciones hacia medios de comunicación sobre los avances realizados. Los participantes deben de asumir el compromiso de difundir los acuerdos a la población o hacia los medios de comunicación, previo consenso entre las partes involucradas.

La creación de subespacios de trabajo supone la realización de las siguientes acciones:

Dentro del cronograma de estos subespacios, se

programan sesiones para la presentación de

avances al espacio mayor.

Todo ello debe quedar registrado en el Acta de instalación, el cual posteriormente debe ser firmado por todos los asistentes. 101

2.3.4 Desarrollo de la agenda durante las sesiones

Una postura crítica enriquece las propuestas. Los diversos espacios de diálogo comparten el mismo objetivo: creación de consenso e identificación conjunta de acciones para la atención del caso de conflictividad social. En el propio desenvolvimiento de las sesiones, a veces, se estanca en un tema o se desvía hacia otros que no tienen relación con la problemática y la agenda de trabajo. A lo largo de las sesiones, el servidor público que está a cargo de la conducción debe estar atento al surgimiento de estas situaciones para poder re encausarlas de acuerdo a la agenda de trabajo.

Las propuestas deben ser debatidas y criticadas, esto posibilita la viabilidad y sostenibilidad 25

de las mismas . De acuerdo a la agenda, cada propuesta para atención a las demandas debe ser consensuada. Si se le aprueba o se le rechaza, debe de registrarse en el acta los motivos que sustenten esta decisión.

Sin embargo, una postura intransigente cuya crítica no va de la mano con la formulación de propuestas, merece una atención especial en tanto genera trabas en el espacio de diálogo. Por ejemplo, se pueden plantear reuniones bilaterales que faciliten concretar su postura en propuestas viables. O también, se le puede generar una reunión para que conozca experiencias previas de gestión del diálogo exitosas con la finalidad de convertir su postura crítica en una forma de enriquecer y mejorar las propuestas planteadas en el espacio de diálogo.

De acuerdo a la complejidad de cada sesión, los actores participantes se

comprometen en ciertas tareas, como:

Revisar los marcos legales. Por ejemplo, para articular el trabajo en diferentes niveles de gobierno.

Elaborar expedientes técnicos. Por ejemplo, para la atención de proyectos de desarrollo o construcción de infraestructuras.

1

2

25 Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2003). “Energía y Desarrollo Sustentable en América Latina y el Caribe: Guía para la formulación de políticas energéticas”. Cuaderno CEPAL N°89. Naciones Unidas. Santiago de Chile. Pág. 208.

Muchas veces, durante el desarrollo de las sesiones se puede llegar a

momentos de tensión entre las partes debido a desavenencias,

desacuerdos, desconfianza, entre otros factores.

Frente a estas situaciones, superar el estancamiento evita el

agotamiento de las partes y la debilitación del proceso o incluso su

cuestionamiento.

Cuando las sesiones de diálogo se ven amenazadas por la acción u omisión de alguno de los actores participantes, es necesario contar con algunas estrategias para superar el estancamiento.

Convocar a expertos o especialistas. Por ejemplo, cuando un tema ambiental requiera una atención técnica especializada. De preferencia, este experto debe ser capaz de transmitir de forma clara y sencilla su conocimiento y recomendaciones.

3 Realizar evaluaciones o diagnósticos. Por ejemplo, para constatar o no situaciones que pongan en riesgo la integridad de las personas y sus entornos, entre otros.

4

2.3.5 Superar el estancamiento de las sesiones de diálogo

103

Existen tres tipos de

respuestas que pueden

emplearse:

¿Qué acciones puede realizar en estos momentos?

Cuarto intermedio

Cuando en una sesión, la discusión de una propuesta exacerba los ánimos de los participantes y se pierde el foco de la agenda, se impide el avance del proceso de diálogo. Frente a ello, se puede pedir a quien preside el espacio de diálogo, que apruebe un cuarto intermedio.

El cuarto intermedio es una pausa de varios minutos durante el desarrollo de una sesión. Es utilizada como un espacio para analizar la forma en la que se va desenvolviendo la sesión, revisar las posiciones de los actores para determinar la mejor forma de continuar con el diálogo. También sirve para que los actores, si lo consideren necesario, coordinen y acuerden su posición sobre algún punto en particular, en ausencia del resto de participantes.

Después de la pausa, los actores pueden retomar la sesión con una nueva mirada o aproximación al punto que los entrampaba.

¿Cuándo un espacio se está estancando?

Este tipo de situaciones surgen cuando los actores intentan imponer sus demandas y soluciones al otro, dejando de lado el consenso y la negociación.

Reuniones bilaterales con actores cuyas posturas traban las sesiones

Algunas veces, existen actores con posturas intransigentes y confrontacionales, por tanto, resulta más fructífero tener reuniones bilaterales con ellos antes de asistir a los espacios de diálogo, con la finalidad de dirigir la postura en propuestas que enriquezcan el espacio.

El papel del gestor del diálogo es clave en este sentido, pues tratará de convencerlos de que la opción de volver a la confrontación o incluso a la violencia no representa ventajas para las partes y que el diálogo sigue siendo la mejor alternativa para la atención de sus demandas.

De esta manera al identificar cuáles son los intereses o factores que pueden estar detrás de la intransigencia, se puede anticipar momentos críticos y prevenirlos.

El inicio de las sesiones del espacio de diálogo, demanda no solo coordinaciones para articular el trabajo entre las partes. También implica organización logística que da soporte y continuidad al proceso. Aquí les mostramos los aspectos de tipo logístico y de registro que debemos tener en cuenta en el inicio y durante la ejecución de las sesiones.

Convocatoria a los participantes del espacio por medio de oficio

Es una actividad importante para la implementación del espacio, si no se realiza una convocatoria anticipada es posible que esta sesión no se lleve a cabo o que la asistencia no sea representativa.

Suspensión de la sesión

La entidad que preside el espacio de diálogo puede recurrir a suspender la sesión cuando las conversaciones, entre los actores parti-cipantes, se vuelven confrontacionales y las tensiones se han exacerbado, al punto que seguir con la sesión resulta contraproducente para lograr acuerdos.

La suspensión de la sesión es una medida a la que se recurre solo en última instancia, cuando ya no existen otros recursos a los cuales apelar para evitar el entrampamiento del diálogo.

No es una situación deseable, pero cons-tituye un recurso a tener en cuenta y saber usarlo de forma oportuna.

2.3.6 Aspectos de tipo logístico y de registro

105

En este sentido, es importante:

- Convocar a los participantes con la debida anticipación, considerando distancias y tiempos para llegar a tiempo a la sesión.

- Corroborar la participación de los participantes. Realizar llamadas telefónicas o reenvío de oficios por otros medios (por ejemplo, vía email) para confirmar la participación de las instituciones y llevar una lista de los representantes seleccionados para dicho proceso.

Inauguración del espacio de diálogo

Se recomienda que para este momento, se realice un acto público con la asistencia de los representantes de las partes, las autoridades y la población en general. La participación de las máximas autoridades de las entidades públicas competentes, brindan el respaldo político para el inicio del espacio y el establecimiento de acuerdos consensuados a través del diálogo.

- En caso de realizar el evento de inauguración, se difunde el evento a la ciudadanía en general. Contar, de preferencia, con la participación de la prensa.

- El lugar seleccionado debe ser un espacio amplio y público, en la cual puedan ingresar no solo los participantes, sino también la población en general y los medios de comunicación.

La forma de acreditación de participantes

A diferencia de la sesión inaugural, que es un evento público, las sesiones de diálogo son reuniones donde asistirán los representantes del Estado, la población y la empresa, los cuales están involucrados en el caso de conflictividad social.

Es necesario que las partes involucradas designen a sus representantes titulares y alternos, oficializando su designación por escrito. La acreditación debe ser realizada considerando que quienes participen deben tener capacidad de incidencia y decisión sobre la institución a la que representan.

Aquellos actores que no han sido convocados a participar y deseen hacerlo, pueden enviar su solicitud a las autoridades o funcionarios públicos que se encuentren a cargo del espacio de diálogo. La participación será definida en consenso entre las partes durante la sesiones. Puede ocurrir que la incorporación de nuevos participantes no implica necesariamente que tendrán voto.

Elección del lugar donde se llevarán a cabo las sesiones

- No necesariamente se realizan en un único espacio geográfico, pueden cambiar o rotar de acuerdo al desenvolvimiento de las sesiones y el contexto social.

- De preferencia se debe definir un espacio geográfico que brinde garantías de seguridad para todos los asistentes.

- Se recomienda que la elección del lugar se realice por consenso entre las partes.

- El lugar deber ser accesible para todas las partes. Cuando esto no sea posible se debe recurrir a ciertas estrategias, como por ejemplo, rotar los lugares de reunión, garantizar el traslado de los pobladores locales de las zonas más alejadas o rurales, entre otros.

Elección del local donde se desarrollará la primera sesión de diálogo

- El local debe ser un espacio con salas lo suficientemente amplias.

- Contar con la logística necesaria para realizar exposiciones, presentaciones de resultados, etc.

Formas de registro de las sesiones

Durante las sesiones es importante llevar un registro del desenvolvimiento de las sesiones y los acuerdos que se van concretando en el camino. Para ello, es importante emplear los siguientes recursos:

Actas de sesión del espacio de diálogo

Se recomienda que desde la instalación del espacio de diálogo hasta el arribo a acuerdos finales, se elabore un acta por cada sesión que cuente con la suscripción y firma de todos los participantes de la sesión. La elaboración de este documento permite tener un registro de la agenda tratada en cada sesión y los acuerdos que se vayan logrando en cada una de ellas.

Este documento permite además, una prueba escrita de lo desarrollado en cada sesión, ante las desavenencias y desacuerdos que podrían surgir entre los actores.

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Las actas sirven principalmente para dar cuenta de los acuerdos realizados. Para tener detalles sobre la forma de realización de la reunión, los debates y las posturas adoptadas por los actores. Asimismo es recomendable el empleo de ayudas memorias.

Lugar, fecha y hora: señalar el local y el lugar de la reunión, especificar su ubicación (distrito, provincia, departamento). Participantes y su representación.Agenda a tratar.Argumentos, avances o propuestas de cada actor con relación a la agenda. Acuerdos y Acciones a realizar. Firma de todos los participantes.Adjuntar la lista de los asistentes.

Título: “Acta de la... (Completar con el Número de sesión y el nombre del espacio de diálogo) “

Cuadro o matriz de acciones

Da cuenta de los avances en las actividades para la atención de las demandas. Así como detectar situaciones que puedan estar generando demoras, lo cual debe ser trabajado con otra óptica para permitir su mejora.

Cuadro o Matriz de acciones

Desde su experiencia la ONDS-PCM sugiere un cuadro o matriz que especifique lo siguiente:

Tipo de demanda (tal como aparece en el documento o plataforma de lucha). Solución técnica.Entidad(es) encargada(s). Estado actual. Tareas pendientes.

Informes o ayuda memoria

Es un documento de carácter ejecutivo, que registra en síntesis el desarrollo de la agenda por cada sesión realizada, los principales temas tratados, las posiciones presentadas y los acuerdos realizados.

El informe o ayuda memoria permite realizar un registro de cada sesión del espacio de diálogo. A diferencia del acta, el informe no cuenta con la firma de los participantes.

Título: “Ayuda Memoria – Reunión del… (Nombre del espacio de diálogo) “

Problemática: objetivo principal de la reunión realizada. Lugar y fecha: señalar el lugar de la reunión, especificar su ubicación (distrito, provincia, departamento). Participantes: nombre y apellido de los participantes, el cargo que ostentan y su representación.Temas de agenda:

- Resumen de la reunión.- Principales acuerdos.- Próximos pasos. - Apreciaciones o comentarios.

2.3.7 Arribo a acuerdos finales

El arribo de acuerdos finales es un logro importantísimo, porque significa que los actores involucrados han logrado ponerse de acuerdo en cómo atenderán las demandas que generaron la confrontación entre las partes.

Estos acuerdos finales establecen las acciones, medidas y compromisos que cada actor debe cumplir para poder implementar las soluciones identificadas durante el proceso de diálogo. Las partes deben llegar a acuerdos viables y sostenibles en el tiempo que respondan a las distintas aristas del problema.

Alcanzar acuerdos finales implica que las entidades estatales articulen y se comuniquen constantemente sobre los avances, demoras o alternativas que se presenten.

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Además, es importante que con el pasar de las

sesiones se vea de qué forma las entidades pueden aportar

los recursos necesarios para la atención de la demandas.

Nada de esto sería posible si es que no se cuenta con la

voluntad política.

Acta de acuerdos finales

Pa r a e v i t a r f u t u r o s malentendidos en torno a los acuerdos finales, así c o m o f a c i l i t a r l a comunicación interna y externa sobre los mismos, los acuerdos deben ser consignados en un acta final suscrita por todas las partes.

La firma del acta genera un compromiso que reconoce un acuerdo y que permite la transformación del conflicto en una oportunidad de desarrollo.

El acta comprende los siguientes aspectos:

Lugar, fecha y hora: señalar el local y el lugar de la reunión, especificar su ubicación (distrito, provincia, departamento). Participantes y su representación. Agenda a tratar.El listado de los acuerdos tomados en el espacio de diálogo, indicando las características de cada uno.La responsabilidad de los actores en los acuerdos tomados, de manera que se encuentre claramente establecido, cuál es el papel de cada actor en la implementación de estos.La instancia responsable del seguimiento a la implementación de los acuerdos listados, confor-mando un comité que realizará labores periódicas de monitoreo para ver los avances realizados.La suscripción por los representantes de las partes involucradas en el espacio de diálogo.Adjuntar la lista de los asistentes.

Título: “Acta de la... (Completar con el Número de sesión y el nombre del espacio de diálogo) “

Para reflexionar

Cierre del espacio del diálogo

Un espacio de diálogo tiene una duración determinada, la cual dependerá de las características y complejidad del problema de fondo. Una forma de dar por concluido un espacio de diálogo es a través de una ceremonia oficial. Durante esta ceremonia, los actores manifiestan su experiencia dentro del proceso de diálogo y los resultados obtenidos en él.

Lo más recomendable es que este acto se realice en un evento público y/o con acceso de los medios, tal como se hizo la inauguración. Por ejemplo, los espacios que cuentan con mayor tiempo de trabajo para la ONDS - PCM, han sido concluidos con la lectura del acta de acuerdos finales y una conferencia de prensa.

En el caso de Candarave, luego de 8 reuniones, se arribaron a los siguientes acuerdos: Compromisos asumidos por los integrantes

Por parte de la empresa minera: - La empresa considera a la provincia de Candarave como su zona de influencia.- Constitución de un Fondo de Desarrollo a favor de la provincia de Candarave, el monto

estará sujeto a los estudios a realizar y a los proyectos de infraestructura o productivos que los distritos presenten.

- Un programa de responsabilidad social a favor de la provincia de Candarave. - Envío de reportes mensuales de uso de agua de la empresa.

Por parte del Gobierno: - Se compromete con la ejecución de proyectos de infraestructura de riego, canales y

reservorios.- Ejecución de programas sociales a través del Ministerio de Salud e Inclusión Social (MIDIS).

Por parte de la provincia de Candarave:- Presentar los proyectos que planean ejecutar por distritos, en caso fuera necesario, se

prestará asistencia técnica.


En tu departamento ¿Qué espacios de diálogo se han instalado? ¿Has tenido la oportunidad de participar en algún espacio de diálogo?

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Matriz de acuerdos finales

Debe especificar:

- Los acuerdos arribados.- Las tareas para llevarlos a cabo.- Las instituciones responsables de las tareas.- La situación actual.

El éxito del espacio de diálogo dependerá de la voluntad de sus participantes para implementar los acuerdos, determinando un antes y después de la diferencia, controversia o conflicto social gracias al espacio del diálogo.

¿Quién realiza el seguimiento de los acuerdos finales?

Para el seguimiento de los acuerdos finales arribados, se crea un Grupo o Comisión de Seguimiento mediante acta, conformadas por los actores que han participado del espacio de diálogo, de quienes se espera imparcialidad, capacidad para dar cuenta de los avances y situación actual del acuerdo, y dependiendo del caso, actuar como “ente fiscalizador” cuando se presenten demoras en los cumplimientos.

2.4 Paso 4

SEGUIMIENTO DE ACUERDOS FINALES

Esta matriz deberá estar a cargo de la comisión y ser compartida con las partes. El responsable de su actualización es designado por los representantes del espacio.

Una forma de monitorear los acuerdos es emplear reuniones periódicas de coordinación y evaluación. La finalidad de cada reunión es conocer los avances y las gestiones realizadas por los actores responsables, y eventualmente, atender dificultades que se presenten en la implementación de acuerdos. Al finalizar cada reunión, se elabora un acta.

Para llevar a cabo la labor de seguimiento, un instrumento práctico es desarrollar un matriz de acuerdos finales.

Mecanismos de cumplimiento

Para garantizar el cumplimiento de los acuerdos se acuerda formar:

- Comité de Monitoreo Participativo para aquellos compromisos relacionados a la gestión de recursos hídricos.

- Comité de Ejecución de Fondo para aquellos compromisos relacionados a la inversión social de la empresa.

Estos comités contaran con la asistencia técnica y acompañamiento de las instancias del Gobierno Nacional conforme a las competencias sectoriales.

Matriz de seguimiento de acuerdos finales arribados y especificados en el acta. De acuerdo a la última acta firmada y mencionada en la sección anterior, se conforman grupos de seguimiento por cada distrito que conforma Candarave. Cada uno de ellos tiene la responsabilidad de organizarse internamente para realizar el seguimiento de los acuerdos arribados.

Se elaboró una matriz de seguimiento, la cual sería actualizada por el comité de seguimiento; tomando como ejemplo dos acuerdos:


Envío de reportes mensua-les de uso de agua de la empresa.

Cada 30 días Empresa minera

Constitución de un Fondo de Desarrollo a favor de la provincia de Candarave, el monto estará sujeto a los estudios a realizar y a los p royec tos de i n f ra -estructura o productivos que los distritos presenten.

Cada 30 – máximo 45 días

Alcaldes distritales y empresa minera

La información será entre-gada al Comité de Moni-toreo para que lo presente en las sesiones de segui-miento.

Los alcaldes presentarán sus avances en las sesio-nes de seguimiento. La empresa esbozará un monto inicial para el Fondo de acuerdo a las propuestas presentadas.

AcuerdoTiempo a realizarse

ResponsableEncargado

de actualizar

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Acciones que realizarías para el proceso de diálogo del caso de conflictividad social.

Acciones que realizarías para la instalación del espacio de diálogo.

Ahora que estás informado sobre cómo implementar la gestión del diálogo, vuelve a retomar el caso de conflictividad social en tu departamento y a partir de ello, haz una propuesta de acciones que podrías realizar como gestor del diálogo:

Acciones que harías en caso haya estancamiento de las conversaciones.

Acciones que realizarías para la primera sesión y otras sesiones posteriores.

a.


Con esta sesión hemos finalizado este módulo, que esperamos te haya sido de

utilidad para conocer sobre el proceso de la gestión del

diálogo. Te invitamos ahora a leer el módulo 3.

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guÍa prÁctica para la gestiÓn del diÁlogoprodescentralizacion.org.pe/assets/modulo 2...

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