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ANEXO 4

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS TIPO PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL

ESPECÍFICO DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS LABORALES DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN

1. PRESENTACIÓN

Partiendo de la necesidad de contar con un capital humano competente que apoye la estrategia institucional, se incluyó en el Mapa Estratégico de la PGN 2009-2012, como uno de los objetivos, consolidar la gestión del conocimiento y como objetivos estratégicos de la gestión del conocimiento se tienen: garantizar las competencias claves del talento humano, el aprendizaje organizacional para consolidar identidad institucional y el desarrollo del talento humano para construir conocimiento e innovación.

Como referente de transformación debe tenerse presente los criterios b) y d) establecidos por la la Carta Iberoamericana de la Función Pública- Resolución No. 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”1, en los cuales se establece:

b) La profesionalidad de los recursos humanos al servicio de las administraciones públicas, como garantía de la mayor calidad de los servicios públicos prestados a los ciudadanos.

d) La flexibilidad en la organización y gestión del empleo público, necesaria para adaptarse, con la mayor agilidad posible, a las transformaciones del entorno y a las necesidades cambiantes de la Sociedad.

La Procuraduría General de la Nación celebró con la Universidad del Rosario el contrato de consultoría No. 046 de 2004, cuyos productos fueron: Documento Manual para la Administración de Cargos, Documento Valoración y Determinación del proceso de Calificación de Servicios, Documento Valoración y Determinación de la Conformación y Operación del Banco de Perfiles, Documento contenidos del Manual de Funciones, Documento Metodología Integral, Documentos requerimientos Técnicos del Software, Documento Piloto plan de implementación, Documento del Programa de Capacitación y transferencias de competencias a funcionarios y capacitación a nivel directivo.

La aplicación del modelo de competencias laborales es obligatoria para las entidades públicas a quienes se les aplica la Ley 909 de 2004, siendo desarrollado este tema por el Decreto 2539 de 2005. A pesar de tener la PGN un sistema especial de carrera administrativa, es conveniente adoptar aquellos mecanismos que favorezcan el logro de los objetivos organizacionales.1 Carta Iberoamericana de la Función Pública- Resolución No. 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia noviembre de 2003”.

[email protected];[email protected] Carrera 5 No. 15-80 Pisos 6º. y 9º. PBX: 5878750 Ext. 10911-10908-10650 www.procuraduria.gov.co

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http://www.procuraduria.gov.co/

mailto:[email protected]

Se hace necesario desarrollar la aplicación en la realidad de lo propuesto en la consultoría antes mencionada, bajo el modelo de competencias laborales. Para efectuar la migración del modelo tradicional de perfiles ocupacionales por funciones hacia el modelo de competencias laborales se requirió de la planeación y ejecución de un proceso asistido por quien conoce sus implicaciones en la práctica, en el ambiente propio de la entidad para lo cual se gestionó un convenio interadministrativo con el SENA, Convenio No. 00299 de 2007. Dicho convenio permitió la sensibilización y capacitación en la Entidad del modelo de gestión por competencias, con énfasis en el análisis funcional.

Adicionalmente se firmó con la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, el convenio 068 de 2008. Como productos de este convenio se realizó el diplomado “Gestión del Talento Humano por Competencias”, desarrollado en la sede de la ESAP, con la participación de 35 funcionarios de Secretaria General, Gestión Humana, Selección y Carrera, Planeación, Instituto de Estudios del Ministerio Público, Sindicato, Funcionarios de algunas Delegadas y la Defensoría del Pueblo.

Así mismo se llevó a cabo el levantamiento del mapa funcional de las áreas misionales con el grupo de consultoras expertas de la ESAP, invitando primero a los directores de las diferentes Procuradurías Delegadas y luego la participación de un grupo de funcionarios con amplia experiencia en las áreas de prevención, en lo disciplinario y en el proceso de intervención, para discutir y a través del consenso identificar el propósito principal de cada una de las áreas misionales y desagregar las funciones principales, de segundo y tercer nivel, bajo la metodología funcional.

Se tiene como productos: el mapa funcional de las áreas misionales, las normas de competencia con sus unidades de competencia, el software soporte de 44 cargos de las áreas misionales y el informe final del trabajo de consultoría de la ESAP

La Procuraduría General de la Nación, mediante la Resolución No. 366 del 20 de diciembre de 2007, creó el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), como herramienta de gestión sistemática y transparente encaminada a permitir y facilitar la dirección y evaluación del desempeño de la Entidad, en términos de calidad y satisfacción en la prestación de los servicios y el desarrollo de las actividades que constitucional y legalmente competen2 y estableció que la Entidad implementará el

2 Texto tomado de la Resolución No. 366 de [email protected];[email protected]

Carrera 5 No. 15-80 Pisos 6º. y 9º. PBX: 5878750 Ext. 10911-10908-10650 www.procuraduria.gov.co3



SGC, bajo los parámetros de la NTCGP 1000-2004, actualmente versión NTCGP-1000-2009, en un lapso de cuatro años contados a partir de la fecha de expedición de la Resolución en mención.

Uno de los requisitos contemplados en la norma NTCGP-1000-2009 es el numeral que comprende:

“6.2. TALENTO HUMANO

6.2.1. Los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas que realicen trabajos que afecten la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia

La Entidad debe:

a) determinar la competencia necesaria de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas o que realizan trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio.

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria cuando se requiera.

c) evaluar las acciones tomadas, en términos de su efecto sobre la eficacia, eficiencia o efectividad del Sistema de Gestión de Calidad de la entidad.

d) asegurarse de que los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas son conscientes de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas (Véase el numeral 4.2.4.)”

Congruente con el Modelo Estándar de Control Interno, dentro de los aspectos comunes a los dos modelos se encuentran:

Establecer la competencia requerida de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas e implementar acciones que permitan alcanzarla y mantenerla.


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Ejemplos de mecanismos empleados por las entidades para responder a este aspecto común y que pueden unificarse para los dos Sistemas incluyen:

- Manuales de funciones- Perfiles de cargo,- Manuales de competencias laborales- Programas de bienestar- Plan de formación y/o capacitación,

Estos mecanismos pueden cubrir el ingreso, la permanencia y retiro del servidor público y/o particulares que ejercen funciones públicas.

Al referirnos al tema de capacitación tal y como lo establece la norma es necesario considerar, el cerrar las brechas que poseen los funcionarios entre lo que saben y lo que deberían saber y conocer para la aplicación de las actividades de los procesos a los cuales pertenecen.

El modelo de gestión por competencias facilita el proceso de evaluación del desempeño por cuanto involucra elementos de medición objetivos en cuanto a escalas de evaluación de comportamientos, productos definidos por las contribuciones individuales y criterios de desempeño reales.

Unos perfiles bien definidos garantizan mejores resultados en el proceso de selección de empleados de carrera en razón a que facilitan la planeación, el diseño de herramientas de evaluación, la definición de criterios, el análisis de antecedentes, la planeación del proceso de inducción y el proceso de evaluación del período de prueba, coincidente con los componentes de la Política de Gestión Integral del Talento Humano de la Procuraduría General de la Nación implementada en la Entidad mediante Resolución No. 353 del 29 de septiembre de 2010.

La idea principal es que el Manual de Funciones por Competencias Laborales sea el marco de referencia para conocer el qué hacer cotidiano de los funcionarios de la Entidad que realizan las actividades estratégicas, misionales de apoyo y de mejoramiento, sus contribuciones individuales y criterios de desempeño que den cuenta de la forma en que aportan y dan cumplimiento a la misión que otorga la Constitución Política de Colombia a la Procuraduría General de la Nación, consolidar a futuro un modelo de gestión por competencias que evidencie la integralidad de los procesos de selección, calificación de servicios, capacitación,

bienestar y estímulos, salud ocupacional entre otros y que a través de estos procesos se mida realmente el desempeño y se determinen los perfiles ideales


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que debe poseer un funcionario de la Procuraduría a fin de responder con efectividad y claridad frente a sus responsabilidades y funciones asumidas desde el momento de su posesión e ingreso al servicio público. Así mismo cumplir con los requisitos técnicos de la Norma NTCGP-1000-2009, consecuentes a su vez con la certificación de calidad obtenida bajo la norma ISO 9001:2008 para el subproceso de selección de empleados de carrera.


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2. OBJETIVO GENERAL

Elaborar los perfiles de cargos que permitan la implementación del manual de funciones por competencias laborales de la planta de personal de la Procuraduría General de la Nación, de acuerdo con la metodología prevista en esta guía.

3. OBJETIVOS ESPECÍ[email protected];[email protected]




a) Aplicar una metodología estándar que facilite la elaboración de los perfiles de cargos tipo de la planta de personal de la Procuraduría General de la Nación.

b) Elaborar el mapa funcional de cada una de las áreas o dependencias de la Procuraduría General de la Nación

c) Desarrollar la desagregación de niveles del análisis funcional, hasta identificar la función de cada cargo

d) Elaborar la matriz que cruce el último nivel identificado, con los cargos existentes en cada área, haciendo los ajustes correspondientes según requerimientos de cada perfil.

e) Identificar las funciones esenciales de cada cargo tipo, según el área o dependencia en donde se encuentre inscrito

f) Identificar las contribuciones individuales de cada cargo tipo, según las funciones esenciales que le corresponden

g) Establecer los criterios de desempeño de cada cargo tipo que correspondan a las contribuciones individuales establecidas

h) Señalar los conocimientos esenciales que cada cargo tipo requiere y se encuentren directamente relacionados con las funciones esenciales identificadas

i) Elaborar las conductas asociadas y los niveles de competencia a las competencias comunes o transversales, propias de la Procuraduría

j) Identificar las competencias específicas por niveles jerárquicos (7 niveles) con sus respectivas conductas asociadas y niveles de competencia

k) Identificar las demandas ocupacionales del empleo con la respectiva descripción física, mental y perceptual

l) Identificar los factores de riesgo ocupacional tanto físicos (con su descripción) psicosociales (con su descripción) carga física (con su descripción) y carga mental (con su descripción)

m) Presentar el diccionario de competencias comportamentales de la Procuraduría General de la Nación

n) Presentar el informe final y el proyecto de Manual Específico de Funciones por Competencias Laborales en medio físico y en módulo de Base de Datos


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4. ANTECEDENTES

En el año 2000, como respuesta a los Decretos 262, 263, 264 y 265 de 2000, el señor Procurador de la época, firmó la Resolución 450 de 2000 “por la cual se adopta el Manual de Funciones y Requisitos específicos de los empleos de la Planta de Personal de la Procuraduría General de la Nación.”

En los últimos 10 años se han adicionado a esta resolución las siguientes:

1) Resolución 183 de julio 4 de 2001, por la cual se modifica la resolución 450/00. en su artículo 5 y modifica requisitos de cargos asesor 19, C.A. 17, profesionales Univ. Gr 17, gr. 15, Técnico Administrativo gr. 16, T.A. gr. 14 y Gr. 11.

2) Resolución 197 de abril 21 de 2003, por la cual se modifica la resolución 450/00.(requisitos para el jefe de la División y Registro y Control y Corresp.)

3) Resolución 321 de agosto 17 de 2004, por la cual se modifica la resolución 450/00. (asigna función de representación judicial de la PGN a nivel central y territorial a los grados 17, 19 y 24.

4) Resolución 347 de septiembre 8 de 2004, modifica la 450 en relación con funciones del asesor 21, P.U. 17, 15, Sust 11,

5) Resolución 453 de diciembre 6 de 2004, por la cual se adiciona parcialmente la 450/00 adiciona funciones a Sust 11 judicial, sus 10, sus 9, sus 8

6) Resolución 187 de junio 9 de 2005. modifica parcialmente la resol 450, estableciendo requisitos mínimos para el coordinador administrativo regionales

7) Resolución 55 de febrero 28 de 2006, modifica la resol 450, adiciona requisitos para asesor 19 de la División Financiera.

8) Resol 333 de agosto 26 de 2005, adiciona parcialmente la 450 asignando funciones administrativas a los auxiliares de servicios generales 3, 4 y 6.

9) Resolución 205 de julio 31 de 2006, modifica las plantas de personal de la 2 delegada para la Contratación Estatal.

10)Resolución 224 de agosto 18 de 2006 adiciona funciones administrativas a los conductores.

11)Resolución 349 de noviembre 27 de 2006, adiciona la 450 con requisitos y funciones de los cargos de asesor 22, 19, P. U.. 18, 17, 15, T.I. 15, SP 10.


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12)Resolución 045 de febrero 22 de 2007 modifica 450/00 y 349/06 adicionando requisitos, funciones y ubicación de los AS22, AS 19, PU 18, 17, 15.

13)Resolución 274 de julio 27/00, asigna funciones a Secretaría. Gen. PGN para absolver consultas sobre situaciones administrativas.

14)Resolución 250 de junio 21/10 establece requisitos mínimos para los cargos T.C. gr. 19 y para los T.I. gr. 19

15)Resolución 262 de julio 1/10 adiciona funciones y requisitos para agentes de seguridad grados 14, 13 y 11.

16)Resolución No. 149 de abril 12 de 2010 “Por medio de la cual se crea el Grupo de Salud Ocupacional, adscrito a la División de Gestión Humana y se adoptan otras disposiciones”.

Como se puede ver la Resolución 450/00 vigente ha tenido un gran número de modificaciones, además no responde al modelo de competencias laborales que establece la Ley 909 de 2004, que como se explicó anteriormente, aunque no le aplica a la Procuraduría por tener un régimen especial, nos sirve de modelo para actualizar nuestro manual específico de funciones por competencias laborales.

De acuerdo con lo mencionado en la parte introductiva de esta guía, la Procuraduría cuenta con estudios de consultoría que aportan elementos importantes de información para analizar la dinámica actual de la Entidad, entre ellos se contemplan:

Consultoría especializada para la evaluación y diseño de la administración de cargos, manual de funciones, banco de pérfiles y calificación de servicios para los funcionarios de la procuraduría general de la nación, el cual dentro su capítulo de estudio de manual de funciones, desarrollo los siguientes documentos:

Conceptos básicos y políticas para la elaboración y actualización del manual específico de funciones y competencias laborales.

Marco metodologíco para la actualización del manual específico de funciones y competencias laborales.

Aplicación del instrumento para el análisis y descripción de empleos.

Análisis funcional comparativo de los doce empleos tipo seleccionados

Plan de implementación para la actualización del manual específico de funciones y competencias laborales.


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Descriptor del procedimiento: levantamiento y actualización manual específico de funciones y competencias

Metodología para el análisis y descripción de empleos

Guia para el diligenciamiento del instrumento “análisis y descripción de empleos”

Guía para el análisis funcional comparativo de los empleos para la Procuraduría General de la Nación.

Plan de mejora continua para actualizar el manual específico de funciones y competencias

Proceso general metodología para la actualización del manual específico de funciones y competencias laborales

Elementos para el modelo de competencias (como facilitador de la implementación en la PGN)

Competencias laborales “institucionales” Procuraduria General de la Nación

Diccionario de Competencias Definiciones y Niveles

Adicionalmente con la Universidad del Rosario mediante este contrato de consultoría No. 046 de 2004, los productos anexos referentes al tema organizacional fueron: Documento Manual para la Administración de Cargos, Documento Valoración y Determinación del proceso de Calificación de Servicios, Documento Valoración y Determinación de la Conformación y Operación del Banco de Perfiles, Documento contenidos del Manual de Funciones, Documento Metodología Integral, Documentos requerimientos Técnicos del Software, Documento Piloto plan de implementación, Documento del Programa de Capacitación y transferencias de competencias a funcionarios y capacitación a nivel directivo.

Para efectuar la migración del modelo tradicional de perfiles ocupacionales por funciones hacia el modelo de competencias laborales se requirió de la planeación y ejecución de un proceso asistido por quien conoce sus implicaciones en la práctica, en el ambiente propio de la entidad para lo cual se gestionó un convenio interadministrativo con el SENA, Convenio No. 00299 de 2007. Dicho convenio


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permitió la sensibilización y capacitación en la Entidad del modelo de gestión por competencias, con énfasis en el análisis funcional.

Posteriormente se firmó con la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, el convenio 068 de 2008. Como productos de este convenio se realizó el diplomado “Gestión del Talento Humano por Competencias”, desarrollado en la sede de la ESAP, con la participación de 35 funcionarios de Secretaria General, Gestión Humana, Selección y Carrera, Planeación, Instituto de Estudios del Ministerio Público, Sindicato, Funcionarios de algunas Delegadas y la Defensoría del Pueblo.

Así mismo se llevó a cabo el levantamiento del mapa funcional de las áreas misionales con el grupo de consultoras expertas de la ESAP, invitando primero a los directores de las diferentes Procuradurías Delegadas y luego la participación de un grupo de funcionarios con amplia experiencia en las áreas de prevención, en lo disciplinario y en el proceso de intervención, para discutir y a través del consenso identificar el propósito principal de cada una de las áreas misionales y desagregar las funciones principales, de segundo y tercer nivel, bajo la metodología funcional.

Se tiene como productos: el mapa funcional de las áreas misionales, las normas de competencia con sus unidades de competencia, el software soporte de 44 cargos de las áreas misionales y el informe final del trabajo de consultoría de la ESAP

Una vez analizados los cargos existentes en la planta de personal de la Entidad, tres mil novecientos quince empleos (3.915) y una vez asociados a los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y de mejoramiento3 de la Entidad (mapa de procesos) se establecieron aproximadamente cuatrocientos cuarenta y nueve (449) perfiles de cargos tipo, los cuales pueden aumentar o disminuir en un 10% considerando el desarrollo de proyectos organizacionales que adelante la Entidad, cargos que a continuación se relacionan por nivel, nombre, número de cargos y número de tipos de cargo:

PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN

3 Mapa de procesos de la [email protected];[email protected]




OFICINA DE PLANEACIÓNCARGOS TIPO POR NIVELES DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA PGNNIVEL NOMBRE DEL

CARGOGRADO No. DE

CARGOS EN PLANTA DE P.

TOTAL CARGOS TIPO

NIVEL DIRECTIVO

PROCURADOR GENERAL DE LA NACION

1 1

VICEPROCURADOR GENERAL

1 1

PROCURADOR DELEGADO

34 20

PROCURADOR DISTRITAL

2 1

PROCURADOR REGIONAL

32 1

PROCURADOR PROVINCIAL

50 1

PROCURADOR AUXILIAR

EB 2 1

VEEDORA EB 1 1DIRECTOR EB 2 1SECRETARIO GENERAL

1 1

126 29NIVEL ASESOR SECRETARIO

PRIVADO25 1 1

JEFE DE OFICINA 25 1 1JEFE DE OFICINA 25 1 1JEFE DE OFICINA 25 1 1JEFE DE OFICINA 25 1 1JEFE DE OFICINA 25 1 1JEFE DE OFICINA 25 1 1ASESOR 25 10 2ASESOR 24 177 42ASESOR 22 11 7ASESOR 21 39 15ASESOR 19 285 75

529 148NIVEL JEFE DE DIVISIÓN 22 10 8


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EJECUTIVOTESORERO 2TE 21 1 1

11 9NIVEL PROFESIONAL

COORDINADOR ADMINISTRATIVO

17 27 1

PROCURADOR JUDICIAL EC

II 377 7

PROCURADOR JUDICIAL EG

I 267 5

PROFESIONAL UNIVERSITARIO

18 99 17


17 730 65


15 50 17

1550 112NIVEL TÉCNICO SECRETARIO

PROCURADURÍA13 24 8

SECRETARIO PROCURADURÍA

12 32 3


10 41 5


11 14 3

SUSTANCIADOR 11 470 20SUSTANCIADOR 10 32 8SUSTANCIADOR 9 34 9SUSTANCIADOR 8 107 12TÉCNICO CRIMINALÍSTICA

19 4 2

TÉCNICO CRIMINALÍSTICA

17 4 2

TÉCNICO CRIMINALÍSTICA

15 4 3

TÉCNICO INVESTIGADOR

19 3 1


17 3 3


15 8 3


11 22 3


14



TÉCNICO ADMINISTRATIVO

16 10 7


14 21 7


13 8 7


12 8 4


11 14 7

863 117

NIVEL ADMINISTRATIVOAUXILIAR ADMINISTRATIVO

10 13 5

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

9 44 6

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

8 6 3

CAJERO 13 1 1OFICINISTA 6 264 1SECRETARIO 11 13 1SECRETARIO 10 15 1SECRETARIO 9 16 1SECRETARIO 8 23 1SECRETARIO EJECUTIVO

15 4 1

SECRETARIO EJECUTIVO

13 20 1

SECRETARIO EJECUTIVO

12 14 1

433 23


15



NIVEL NOMBRE DEL CARGO

GRADO No. DE CARGOS

EN PLANTA

DE P.

TOTAL CARGOS TIPO

NIVEL OPERATIVO

AGENTE DE SEGURIDAD

14 2 1

AGENTE DE SEGURIDAD

13 7 1

AGENTE DE SEGURIDAD

11 39 1

AUXILIAR DE MANTENIMIENTO

6 10 1

AUXILIAR DE MANTENIMIENTO

4 12 1

AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES

6 19 1


4 20 1


3 105 1

CONDUCTOR 8 31 1CONDUCTOR 6 65 1CITADOR 4 93 1

403 11TOTAL (CARGOS PLANTA Y CARGOS TIPO)

3915 449

La Procuraduría General actualmente cuenta con normatividad vigente y documentos referentes frente al tema de gestión de cargos y empleos de la planta de personal de la Entidad:


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Los Decretos Nos. 262, 263, 264 y 265 de 2000 por medio de los cuales establece condiciones y características de los empleos que conforman la planta de personal de la Entidad, así como las funciones generales y la asignación de los cargos de las Dependencias, la asignación de los cargos por áreas. Los requisitos mínimos establecidos en esta normatividad, no pueden cambiarse y por lo tanto deben conservarse dentro del proyecto de perfil por cargo solicitado.

Plan Estratégico 2009-2012 “Procurando Orden y Rectitud”. La Resolución No. 450 de 2000 “Por medio de la cual se adopta el Manual

de Funciones y Requisitos específicos de los empleos de la Planta de Personal de la Procuraduría General de la Nación” así como sus modificaciones y adiciones posteriores. Este documento no identifica claramente lo referente a formación y habilidades, que debe tener la persona que esté vinculada o se llegaré a vincular a la Entidad.

La identificación de mapa de procesos misionales, de apoyo, de mejoramiento continuo y de evaluación institucional (mapa de procesos). Manuales de procedimientos actualizados en su mayoría.

En la actualidad la aplicación del Modelo Estándar de Control Interno está implementado a un 100%.

Matriz de productos vs. partes interesadas. Este documento puede ser referente en la medida que refleja los productos que se emiten desde los diferentes procesos misionales y de apoyo de la Entidad.

Mapa funcional de las áreas misionales, que incluye elementos de competencia, unidades de competencia, identificación de cuarenta y cuatro (44) cargos tipo de las áreas misionales y

Competencias comunes o transversales de la Procuraduría. Adicionalmente se anexa formato de modelo de presentación del perfil de

cargo en tres folios, como ilustración de la información que debe contener el mismo.4

4 Formato de perfil de cargo (Anexo 2)


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5. MARCO TEÓRICO

SUSTENTO TEÓRICO:

COMPETENCIAS LABORALES CONCEPTO Y DIMENSIONES

Existe abundante información en la actualidad sobre el tema de competencias que hace ver el concepto polisémicamente, por ello se recogerán en este documento los antecedentes y planteamientos de algunos autores, para luego presentar la forma como han sido conceptualizadas para la Procuraduría General de la Nación.

En los últimos años del siglo XX se generaron una serie de cambios a nivel mundial que afectaron todos los niveles de ejecución de las personas incluyendo la educación, las comunicaciones y las organizaciones. Fue precisamente en estas últimas en donde se comenzó a emplear el término de competencias para referirse a las habilidades que requerían las personas para poder desempeñar su labor.

El concepto de competencia empezó a ser empleado por McClelland en la década de los 70 del Siglo XX, al hacer referencia a las variables que permitían identificar el desempeño en el trabajo y se generaron como respuesta a las fallas presentes en las evaluaciones tradicionales que buscaban predecir el éxito en el desempeño laboral. Según McClelland (1973) los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: a) no predecían el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y b) a menudo presentaban sesgos importantes en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos (Rodríguez, 1999).

Esto le condujo a buscar otras variables que permitiesen una mejor predicción del rendimiento laboral, y fueron las que finalmente denominó Competencias. Sus investigaciones le permitieron establecer que para predecir con mayor eficiencia, es necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos, con las características de quienes lo son únicamente en promedio (Rodríguez, 1999). Establecida esta característica resulta fácil comprender el porque las competencias están ligadas a una forma de evaluar los factores que pueden ser predictores de un mejor rendimiento laboral y no la evaluación de los factores que describan confiablemente todas las características de las personas en espera de que algunas de estas estén relacionadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1993).


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McClelland (1975, citado por Werther y Davis, 1995) estableció una serie de factores que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. Para determinar tales factores se centró en las características y comportamientos de las personas que desempeñaban los empleos y no en las descripciones tradicionales de las tareas y atributos de los puestos de trabajo (Rodríguez, 1999).

Para otros autores el término emerge en las empresas a partir del texto de Boyatzis (1982) “The competent manager” y que alcanzó enorme popularidad en la década de los 80 (Benavides, 2002); y fue precisamente Boyatzis (1982) quien estimuló el uso del término, haciéndolo “obligatorio para cualquier consultor serio después de los ochenta” (Woodruffe, 1993 citado por Rodríguez, 1999).

Otro posible origen del término está en la lingüística; específicamente en Noam Chomsky, quien lo empleó para establecer una comprensión más activa del lenguaje, determinando diferencias entre la competencia que depende del conocimiento (tácito) y del uso (habilidad para éste). En la década de los 60 del siglo XX, Hymes retoma el interés de Chomsky por explicar como se genera la producción y comprensión de las estructuras gramaticales en el niño. A partir de este interés manifiesto se genera el concepto de competencia gramatical, ello permite la redefinición del concepto de competencia al plantear que “la adquisición de una competencia como tal, está alimentada por la experiencia social, las necesidades y las motivaciones, y la acción, que es a su vez una fuente renovada de motivaciones, necesidades y experiencias” (Hymes, 1996, p. 65).

Posteriormente el concepto fue retomado por la psicología cognitiva y cultural para buscar una explicación al como del funcionamiento de la mente. En los años 80 el concepto de competencia es llevado al contexto educativo como parte de la intención de llevar a cabo el establecimiento de una pedagogía constructivista basada en planteamientos de Ausubel respecto al aprendizaje significativo (Bernal y Giraldo, 2007). Actualmente es aplicado de manera interdisciplinaria en la psicología educativa, del lenguaje, del desarrollo y organizacional.

Desde Conocer (l997) se definen las competencias como “la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer”. Sin duda las competencias están estrechamente relacionadas con estándares de calidad, que para este caso la Procuraduría General de la Nación, como entidad pública ha definido para quienes en ella, laboran en sus diferentes niveles.

Gallart & Jacito (1997) las definen como un conjunto de propiedades en [email protected];[email protected]




permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica». «... no provienen de la aplicación de un currículum... sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas». «...la definición de las competencias, y más aún de los niveles de competencias para ocupaciones dadas se construyen en la práctica social y son una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y educadores».

Es decir que las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades de cada persona para que le faciliten el desempeño de una ocupación. Implica que se requiere algo más que el conocimiento técnico referido al saber y al saber hacer.

El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, capacidades de análisis, toma de decisiones, transmisión de información considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación”.

La OIT (1993) ha definido el concepto de competencia profesional como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso los conceptos competencia y calificación se asocian fuertemente, dado que la calificación se considera una capacidad para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo”.

Gonczi (1996) define “La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimientos, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”.

De otra parte, Punk (1994) señala que “posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo”.

En el contexto inglés la competencia laboral se identifica en las normas a través de la definición de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los conocimientos requeridos”. (National Council for Vocational Qualifications -NCVQ-).

Según Claude Levy Leboyer (2000) las competencias son conjuntos estabilizados [email protected];[email protected]




de saberes, de comportamientos y conductas tipo, de procedimientos estándar y de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.

Las competencias laborales, por consiguiente, corresponden a las capacidades para llevar a cabo exitosamente una actividad plenamente identificada (OIT, 2005). Para conseguir un buen desempeño se requieren competencias básicas, competencias genéricas y específicas (Benavides, 2002)

En síntesis, para estos autores la competencia tiene que ver con una combinación integrada de conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeño adecuado y oportuno en diversos contextos. La flexibilidad y capacidad de adaptación resultan claves para el logro de las actividades laborales de las personas de acuerdo con lo que saben.

Según Rodríguez (1999) la introducción del concepto de competencias en la psicología implico la revisión de la forma en que se entendían las variables y las formas de evaluarlas, particularmente en el contexto de la psicología laboral. Si bien el mismo autor reconoce la importancia de la concepción tradicional de las variables al igual que la forma en que estas son medidas, hace énfasis en la importancia que implica en la actualidad el concepto de competencia y las implicaciones que este puede tener tanto en el desarrollo conceptual como en el desarrollo práctico en el ambiente laboral. Igualmente es importante considerar las implicaciones que tiene en la medición, ya que es necesario recurrir a modelos evaluativos distintos – como los desarrollados desde la teoría de respuesta al ítem y Rash – y más eficientes, para su comprensión.

El concepto de competencia se ajusta adecuadamente al mundo laboral actual el cual es altamente dinámico y presenta fuertes variaciones en pro de las tendencias, nuevas tecnologías y necesidades del contexto. Cada vez es más importante la habilidad individual en el desempeño del trabajo y la posibilidad de adaptarse a las condiciones variantes del medio. En la psicología contemporánea se hace énfasis en los desarrollos del cognitivismo y el constructivismo dada la necesidad de fortalecer el desarrollo intelectual y la concepción de múltiples mentes e inteligencias funcionales en cada individuo y necesarias para la transformación y adaptación en el contexto del desarrollo actual (Rodríguez, 1999).

En adición a lo anterior, según Rodríguez (1999) existen múltiples definiciones de competencias. En la mayoría de los casos corresponden a planteamientos teóricos específicos y en otros son el reflejo de necesidades puntuales de las organizaciones o de los países. Entre otras definiciones se encuentran:


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1. La competencia es “el resultado del comportamiento; tiene que ver con la actuación del que aprende, actuación que se supone medida y valorada según los resultados de ese comportamiento” (Oteiza, 1991, citado por Cariola y Quiroz, 1997, p 61).2. Según Spencer y Spencer (1993) La competencia hace referencia a características de una persona que presentan relaciones de causalidad con determinados aspectos para obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta.3. En alemán, el concepto de competencia (Kompetenz) emerge desde la organización y tiene que ver con “regulación de las atribuciones de los órganos de la administración y de las empresas, así como a la facultad de decisión conferida a sus respectivos titulares” (Cariola y Quiroz, 1997, p 62).4. Feliú y Rodríguez (1994, citados por Rodríguez, 1999) definen las competencias como el conjunto de habilidades, conocimientos, disposiciones y conductas de una persona que le permiten realizar con éxito una actividad.5. Según Boyatzis (1983, citado por Cariola y Quiroz, 1997) las competencias hacen referencias a las características profundas de una persona que se relacionan de manera causal y efectiva con el desempeño superior de este en su cargo y le diferencian de un desempeño de orden distinto ya sea promedio o deficiente.6. Según Cariola y Quirz (1997) la competencia es la “capacidad potencial para desempeñar o realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto”.7. Ansorena (1996, citado por Rodríguez, 1999) plantea que la competencia es: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76).8. Zgaib (2003) señala que la competencia son los conocimientos, las aptitudes profesionales y los conocimientos técnicos especializados que se aplican y dominan en un contexto específico. De igual manera ISO define competencia como la “Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes” (NTC-ISO 9000:2000) y como los “Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades” (NTC-ISO 19011:2002).9. Zarifian (1996, citado por Cariola y Quiroz, 1997) diferencia entre “competencia” como responsabilidad personal de una persona frente a una situación productiva y el ejercicio de reflexión sistemática y competencias como la adquisición de ellas mediante el aprendizaje.

Para Vargas (2000) existen diversos elementos que son comunes en las definiciones de competencias laborales: a) están relacionadas con el desempeño en el trabajo; b) se plantean bajo situaciones laborales claramente definidas; c)


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pueden ser comparadas con un patrón o norma de desempeño; d) incluyen una gran cantidad de capacidades personales y e) involucran la capacidad de relacionarse y trabajar en equipo. Estos aspectos también son enunciados por Rodríguez (1999) y adicionalmente dice que las competencias a) tienen que ver con características personales; b) se evidencian en la realización de una labor; c) son referidas a la ejecución exitosa de una actividad; d) se asocia causalmente con el rendimiento laboral y se plantean como causantes del éxito laboral; y e) pueden generalizarse a más de una actividad.

Según Eliansson (1999, citado por Vargas 2000) las competencias son representativas del capital humano. Este se caracteriza por: a) Ser heterogéneo, diverso y variado; b) Es sobrante en todas sus aplicaciones: solo se utiliza la parte necesaria para cierto desempeño y las demás, así las posea el trabajador, son sobrantes respecto de ese desempeño específico; c) Es valioso en función de cómo se le asigna; su valor depende de su asignación; finalmente esta definido por el empleo en el que se utiliza y; d) Su valor es relativo, depende de la oferta de las mismas competencias en el mercado (p. 21).

Según el Ministerio de Educación Nacional (MEN) (2003) las competencias se caracterizan por: a) Ser personales al estar presentes en cada ser humano; b) están referidas a un contexto en el cual se presenta y puede ser delimitada y caracterizada dentro del mismo; c) representa potenciales que pueden ser desarrollados en contextos de relaciones disciplinares significativas; d) se realizan a través de habilidades y pueden contener habilidades múltiples en las cuales ser ancladas; e) Tienen que ver con saberes relacionados a la acción, un saber hacer en un contexto determinado; f) se relacionan con patrones de acción desde elementos complejos hasta los más elaborados; y g) representan la potencialidad para realizar intenciones referidas.

Las competencias tienen que ver por lo tanto con la capacidad de los individuos de desempeñarse en múltiples ámbitos de su vida al igual que en diferentes dimensiones de lo personal, estas corresponden a aspectos individuales, sociales, laborales y culturales en donde la sociedad las reconoce y legitima (MEN, 2005).

Para Rodríguez (1999) surgen dificultades y confusiones frente a las competencias porque en ocasiones se trata de entidades difusas y más amplias que los contratos psicológicos tradicionales. En ocasiones estas confusiones se presentan dado que las competencias pueden combinarse entre si en aspectos que pueden ser cognoscitivos, afectivos, conductuales o psicofísicos; en tanto en la teoría psicológica, estos tienden a estar desconectados entre si. Otro elemento que suele generar confusión es el hecho de que las competencias suelen ser contextualizadas es decir están presentes en una situación específica y relacionadas con la ejecución de una labor en particular.


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Así, en tanto la psicología ha intentado establecer variables que corresponden a aspectos unidimensionales que permitan garantizar la homogeneidad conceptual y métrica, las competencias se presentan como aspectos multidimensionales que resultan más complejas y que presentan una relación directa con el contexto en donde se presentan (Rodríguez, 1999). Las competencias son las que permiten al individuo tener éxito, es decir que si estas no están presentes o no se poseen las habilidades, conocimientos y conductas necesarias, el individuo no podrá ejecutar adecuadamente una labor.

Según Lawshe y Balma (1966, citados por Ros, 2006) una competencia se evidencia en a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos aspectos son complementarios ya que la presencia de uno solo de ellos no garantiza la manifestación de la competencia.

El concepto de competencia ha sido abordado desde diversas perspectivas en función de las estrategias, métodos y técnicas propios de estas. Según Benavides (2002) las posturas más importantes son:

1. Conductista: Tiene su origen en la Universidad de Harvard, Estados Unidos y específicamente en el planteamiento de McCleland. Las competencias son referidas como características del empleado que guardan relación causal con el desempeño superior. Dichas competencias se indagan y se seleccionan por parte de la dirección general y/o por sus asesores. En este enfoque se pretende, mediante el condicionamiento de los empleados, establecer una cultura organizacional sustentada en categorías preseleccionadas y proyectadas en cada individuo que hace parte de la organización.2. Funcionalista: Se origina en Inglaterra hace énfasis en la determinación de fenómenos causales, es decir, las competencias se conciben a partir de relaciones existentes entre problema-resultado-solución. Las competencias dentro de éste enfoque se definen como la combinación de atributos subyacentes del desempeño exitoso. La identificación de las competencias se realiza por medio de trabajadores expertos, quienes elaboran “con conocimiento de causa el análisis ocupacional y la desagregación de los elementos en los mapas de competencias ocupacionales y gerenciales” (Benavides, 2002. p. 37).3. Constructivista: originado en Francia. La reconocida trayectoria democrática del país, facilita la construcción de competencias ocupacionales no sólo a partir de la función que nace del contexto, de la razón de ser y la capacidad de respuesta de la organización con parámetros de corte funcionalista, sino que


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concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios de construcción grupal.

Para Dirube (2004) la construcción de las competencias puede ser concebida desde dos puntos de vista: inicialmente desde el análisis de los conocimientos y habilidades necesarias para poder llevar acabo una tarea. Y en segundo lugar, del análisis de los motivos, rasgos, valores, y conocimientos de las personas que obtienen esos resultados y en función de ello, establecer perfiles de referencia.

Se puede mencionar una serie de competencias fundamentales las cuales implican la discriminación y el uso de las mismas de acuerdo a los objetivos que se planteen en la intervención o cointervención organizacional. Según Benavides (2002) las competencias pueden ser:

1. Competencias genéricas: Consideradas como una serie de características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o Estado. Su finalidad está orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y los objetivos de la organización.2. Competencias laborales o gerenciales: son entendidas como un conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente. Éstas integran elementos característicos del ser humano como Conocimientos, Habilidades y Destrezas, Motivos y Necesidades.3. Competencias básicas: las cuales se dividen en tres grupos fundamentales: a) Habilidades Básicas, b) Desarrollo del Pensamiento y c) Cualidades Personales

Por su parte Ansorena (1997) clasifica las competencias en dos grandes grupos:1. Competencias generales: hacen referencia a características o habilidades de las personas relacionadas con comportamientos en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como el dominio tecnológico o conocimientos específicos del cargo. Excluyen definiciones específicas de habilidades ligadas con un aspecto particular de la actividad o de la función. Son entendidas como competencias conductuales que afectan el conjunto de profesionales de una organización independientemente de su nivel o área funcional.2. Competencias técnicas: Tienen que ver con habilidades específicas implicadas en el desempeño adecuado de un cargo en un área técnica o funcional y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo habilidades en la ejecución o implementación de conocimientos técnicos y específicos ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto.


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Para Novick, Miravalles y Senén (1997):

Las competencias básicas incluyen lectura y comprensión de textos y relaciones matemáticas; las técnicas abarcan los conocimientos de esta índole relacionados

con la tarea específica; las comportamentales remiten a la capacidad para trabajar en grupo, escuchar, observar, comunicarse oralmente, y a la adaptabilidad; las intelectuales incluyen comprensión de entornos y procesos, concentración, y resolución de problemas; por último, las de orden se refieren a la capacidad de seguir prescripciones que hacen al orden y a la rutina de trabajo, a las destrezas y habilidades de tipo manual y/o práctico (p, 245).

Según Spencer y Spencer (1993) las competencias indican la manera de comportarse o pensar de una persona en diversas situaciones y perduran razonablemente a lo largo del tiempo. Las competencias presentan cinco características fundamentales: a) las motivaciones referidas a lo que la persona piensa y siente, aquello que le impulsa a la acción; b) los rasgos de personalidad, que tienen que ver con características físicas y psicológicas y las respuestas que emitidas ante determinadas situaciones; c) Autocomprensión o actitudes de la persona, relacionadas con la imagen que tiene de si misma; d) Conocimiento o información que posee en un campo específico y; e) Habilidades o capacidad para ejecutar una tarea específica.

Para Spencer y Spencer (1993) el conocimiento y la habilidad son relativamente superficiales a al persona, es decir son fácilmente visibles, en tanto el autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones son más profundos y normalmente permanecen ocultos. Para estos autores el conocimiento y las habilidades resultan más fáciles de desarrollar, pero los aspectos centrales son más difíciles de evaluar pero más efectivos al momento de hacer una selección. La motivación, los rasgos de personalidad y la autocomprensión permiten predecir habilidades y flujos de rendimiento de causalidad.

En el marco de definición de competencias resulta importante establecer los criterios de referencia de las mismas. Una característica no es considerada como competencia si es incapaz de predecir algo en el mundo real. Si una característica no produce diferencia en el rendimiento tampoco será considerada como competencia o como criterio para evaluar a las personas; para Spencer y Spencer (1993) los criterios más comunes son:

1. Rendimiento superior. Entendido como la identificación de un porcentaje de incremento sobre unos valores predeterminados en una situación laboral específica.


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2. Rendimiento efectivo. Hace referencia a un nivel de trabajo mínimo aceptable debajo del cual se considera incompetente.

En Colombia la implementación de los modelos de competencias son relativamente recientes y corresponden a los primeros años del siglo XXI, se ha buscado que estas se desarrollen en todos los niveles jerárquicos de las organizaciones para permitir a las empresas ser más competitivas en un mundo globalizado (Rojas, 2001).

Para Levy-Levoyer (2001) en un sentido amplio las competencias involucran el conjunto de conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes que tienen como finalidad la realización de roles, funciones, tareas y actividades delimitadas y vinculadas con una profesión determinada. Una persona es competente si puede desempeñarse adecuadamente para el logro de los objetivos esperados. La persona será competente si puede presentar evidencias de poseer el conjunto adecuado de elementos arriba descritos para contar con un desempeño eficaz. La función productiva será evidente al conseguir un bien determinado.

Desde esta noción, la competencia laboral se describe como la “capacidad de una persona para desempeñar funciones productivas en contextos variables, con base en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo”. Para Zgaib (2003) la norma de competencia laboral colombiana describe los resultados que un trabajador debe lograr en el desempeño de una función laboral, los contextos en que ocurre ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y las evidencias que puede presentar para demostrar su competencia. La persona competente posee conocimientos, destrezas, aptitudes necesarias para ejercer una profesión, y es capaz de resolver problemas de forma autónoma y flexible y también está capacitado para colaborar.

Según Schkolnik, Araos, & Machado (2005) las competencias laborales implican conocimientos, habilidades y destrezas válidas para un gran número de posiciones y funciones de la vida laboral y social, y se aplican en la superación de exigencias a lo largo de la vida, ya sea en lo laboral, lo social o lo cultural. Las competencias también incluyen conocimientos que van de lo simple a lo complejo, valores, procesos cognoscitivos, destrezas y la integridad de cada uno de ellos.

En concordancia con Spencer y Spencer (1993) es factible afirmar que se trata de la integración de características superficiales y profundas del ser humano. Pueden ser desarrolladas en tanto existan las aptitudes requeridas para tal fin; si las aptitudes requeridas no están presentes no es factible desarrollar la competencia.

Vargas (2004ª) plantea que la competencia compromete una capacidad efectiva para realizar de manera exitosa una actividad laboral que se ha identificado


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completamente. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

A lo largo de la vida de una persona se adquieren conocimientos, se desarrollan capacidades, aptitudes y actitudes. Para todos estos aspectos se han generado un sinnúmero de métodos formales de capacitación en la formación de competencias. A través de ellos se adquieren comportamientos necesarios para un adecuado desempeño productivo. El aprendizaje es logrado por la ejecución en las actividades diarias del proceso productivo y permiten a la persona el desarrollo de la competencia. Las personas acumulan experiencias como miembros de los grupos y la interacción con los otros permite la acumulación y/o generación de conocimientos (Alvira, 1994).

La competencia es entonces la respuesta y adaptación de una organización a los cambios que se dan en el contexto; y tales cambios están fundamentados en la adecuación a modelos de gestión que se basan en transformaciones de valores y la estimulación de la creatividad, la optimización del conocimiento y la participación en la toma de decisiones, ya que se considera la única forma eficaz y eficiente de satisfacer las demandas de sus clientes aportándoles satisfacción en el intercambio.

Para Woodruffe (1993) con relación a las competencias resulta importante establecer los mejores indicadores sobre las competencias reales o potenciales de una persona para ejercer una labor o un trabajo. Para este autor es necesario diseñar evaluaciones que permitan a la organización el tomar las decisiones correctas. Es importante identificar las competencias claves requeridas para la realización de una tarea y diseñar evaluaciones centradas en el usuario para poder obtener los indicadores más adecuados para la labor a desempeñar. Ello implica que existen competencias diferenciales en función de la labor a desempeñar.

Existen diferentes clasificaciones sobre competencias laborales; según Rodríguez (1999) existen diversas clasificaciones en función de los autores y los modelos, así Levy-Leboyer presenta seis diferentes listas. Ansorena 50 Competencias conductuales, Woodruffe plantea nueve competencias genéricas, entre otros. Boyatzis (1981, citado por Spencer y Spencer, 1993) estableció la existencia de un conjunto de competencias genéricas que podrían servir para definir a los gestores excelentes. Igualmente estableció 21 competencias básicas que permitían explicar la mayor parte de los comportamientos observados en cada modelo de competencia. Los modelos se agrupan en cluster de competencias identificables y cada uno posee entre 2 y cinco competencias. Adicionalmente estableció indicadores por competencia relacionados con aspectos específicos del trabajo. Según Spencer y Spencer (1993) los cluster y sus respectivas competencias son:


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1. Acción y obtención de resultados: a) orientación a la obtención de resultados, b) preocupación por el orden, la calidad y la precisión, c) iniciativa y d) búsqueda de información.2. Ayuda y servicio a las personas: a) comprensión interpersonal y b) orientación al cliente.3. Impacto e influencia: a) impacto e influencia, a) conciencia organizacional, y c) construir relaciones.4. Gestión: a) desarrollo de las personas, y b) actitud de dirección: ser asertivo y uso del poder posicional.5. Decir: a) trabajo en equipo y cooperación, y b) liderazgo del equipo.6. Cognitivo: a) pensamiento analítico, b) pensamiento conceptual, y c) experto en aspectos técnicos, profesionales y de gestión.7. Efectividad personal: a) autocontrol, b) auto confianza, c) flexibilidad, d) compromiso organizacional y e) otras.

Algunas listas de competencias conservan los mismos nombres para los mismos elementos en tanto otras emplean nombres distintos a pesar de ser similares. También suelen presentarse agrupaciones distintas (por ej. Spencer y Spencer, 1993 y Benavides, 2002). Esto permite que en ocasiones el número de competencias por definir sea grande y más aún si se considera que estas están ligadas al contexto específico de su implementación. Así, es factible entender que la lista de competencias que resulten adecuadas y necesarias para una organización no necesariamente sean funcionales en otra distinta, independientemente de si existen o no elementos comunes entre las dos.

En Colombia el servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) es la entidad que más ha desarrollado a nivel analítico el impacto de las competencias en el mundo laboral colombiano. El SENA define las competencias laborales como las capacidades de una persona para desempeñarse en funciones productivas en diferentes contextos y con base en los estándares de producción definidos por el sector productivo (Vargas, 2004b).

Cuando se hace referencia a las competencias laborales generalmente se consideran cuatro dimensiones distintas que pueden determinar las aplicaciones prácticas del concepto; estas son la identificación, normalización, formación y certificación de competencias. La primera hace referencia al método o proceso que se sigue para establecer la competencia en relación con la actividad que se pretende ejercer satisfactoriamente. Las competencias se identifican sobre la base de la realidad del trabajo y ello implica la participación de los trabajadores. Según el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (CINTERFOR), la identificación se realiza desde el puesto de trabajo


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hasta un concepto más amplio y conveniente en el área ocupacional o ámbito de trabajo (Masseilot, 2000).

A partir de la identificación de las competencias la normalización permite la descripción que puede ser útil para empleadores, trabajadores y organizaciones. Generalmente al organizar sistemas normalizados es factible desarrollar un proceso de estandarización ligado a una figura institucional que conviene a la institución, organización empresa o sector, e incluso puede comprometer el país donde se ejecuta tal estandarización (Masseilot, 2000). El establecimiento de un estándar de competencia permite establecer criterios para la selección del personal en una amplia gama de ocupaciones de una organización.

Para el establecimiento de los currículos de formación es necesario establecer los elementos de la competencia y las evidencias y criterios de desempeño que pueden convertirse en orientadores para especificar los objetivos de los módulos de formación y aprendizaje en cada. Es indispensable que los empresarios tengan claridad sobre que pueden esperar y que no de un programa de formación basado en competencias; igualmente los trabajadores pueden tener claridad sobre cual será el contenido formativo a partir de las normas establecidas (Irigoin & Vargas, 2002). El diseño de programas formativos es más eficiente si se construye considerando la descripción y las normas establecidas, ello implica que el programa orientado a las competencias tendrá mayor impacto y mayor eficiencia al estar asociado a las necesidades del mundo laboral. (Arriola y Aguilar, 1995).

El establecimiento de las normas técnicas permite dar a la competencia una condición más objetiva y de esta forma resulta más sencillo contrastar el desempeño contra la norma, dejando de lado los elementos subjetivos. Así, puede hacerse un contraste entre la norma y el desempeño, teniendo el trabajador establecido de antemano cuales serán los aspectos de su ejecución que son susceptibles de ser evaluados (Masseilot, 2000).

La certificación de las normas de competencia es otro paso importante en la generación de sistemas de competencias, pero resulta conveniente recordar que este se actualiza dado que las competencias deben ser evaluadas de manera permanente ya que se supone que las personas pueden transitar de una competencia a otra; en este sentido la certificación de competencias es un proceso reiterativo (Irigoin y Vargas, 2002).

La certificación ocupacional se realiza en referencia a las competencias laborales; así se busca que tenga como punto de referencia las normas de competencia laboral. De esta forma el valor de la certificación es mayor, dado que las descripciones de las competencias se constituyen a partir de una norma y ello implica el cumplimiento de elementos normativos que pueden llegar a garantizar la


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calidad de los procesos. Otro aspecto importante tiene que ver con los trabajadores quienes podrán evidenciar credenciales respecto al saber hacer más que información sobre asistencia a capacitaciones de x o y tipo (Masseilot, 2000)

La certificación de la competencia se da en tres momentos: a) el primero es la acreditación de la competencia, lo que implica sustentar como se ha construido y cuales son los elementos constitutivos en función de las normas del país o de una institución que pueda acreditar; b) El segundo tiene que ver con la acreditación de las instituciones que pueden evaluar a las personas que aspiran a demostrar la tenencia de una determinada competencia y que están facultadas para emitir el certificado; y c) El tercer momento es la certificación en sí sobre el cumplimiento de la persona respecto a todas las exigencias definidas en la competencia (Mertens, 1996).

Irigoin y Vargas (2002) plantean que las normas de competencia laboral se elaboran para reflejar condiciones reales del trabajo y se presentan en diversos grados de complejidad, variedad y autonomía. Estos grados dan lugar a niveles diferenciales de las competencias requeridos para el desempeño.

Se espera entonces que un proceso formativo desarrolle competencias de base amplia, comúnmente llamadas competencias genéricas. Así se ha venido comprobando que en el ejercicio de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias comunes que no son exclusivas de un puesto de trabajo y si pueden apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos (Benavides, 2002).

La certificación de competencias laborales entraña una ventaja para el trabajador al reconocerle competencias adquiridas aún durante su experiencia y no limitar la descripción de sus capacidades laborales a lo que haya sido su vida académica. Por otro lado un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la organización (Benavides, 2002).


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6. MARCO CONCEPTUAL

6.1. Manual de funciones y de competencias laborales

Es un instrumento de administración de personal a través del cual se establecen las funciones, las competencias laborales y los requerimientos exigidos para el desempeño de los empleos que conforman la planta de personal de una organización. Se constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los empleos que hacen parte de la institución o empresa.

6.2. Definición de competencias

Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el funcionario de la Procuraduría General de la Nación.5

6.3. Componentes de las competencias

Las competencias laborales se determinan con base en el contenido funcional de un empleo, e incluyen los siguientes aspectos:

1. Requisitos de estudio y experiencia del empleo, los cuales deben estar en armonía con lo dispuesto en la Constitución Política, Ley 734 de 2002 y la demás normatividad que rige sobre la materia (Decretos 262, 263, 264 y 265 de 2000) 2. Las competencias funcionales del empleo3. Las competencias comportamentales comunes y por nivel jerárquico (Éstas están en proceso de definición por parte de la Procuraduría General de la Nación)

6.4. Competencias laborales

5 Guía Metodológica para la Identificación y Estandarización de Competencias Laborales para los empleos públicos Colombianos- DAFP-ESAP


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Este es un concepto de gestión de talento humano contemporáneo, el cual se refiere a la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el funcionario de la Procuraduría General de la Nación.

6.5 Competencias funcionales.“Las competencias funcionales precisarán y detallarán lo que debe estar en capacidad de hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán una vez se haya determinado el contenido funcional de aquel, conforme a los siguientes parámetros:a. Criterio de DesempeñoActividad de trabajo en la que se desglosa un elemento de competencia laboral, expresada como un resultado crítico de trabajo que se espera lograr y la calidad de ese resultado. Se define como los resultados que se deben alcanzar mediante las actividades de trabajo y que expresan el QUÉ y el CÓMO del desempeño laboral.b. Los conocimientos básicos que se corresponden con cada criterio de desempeño de un empleo y que se relacionan directamente con el saber técnico asociado con las funciones del cargo

6.6 Análisis funcional

El análisis funcional es un método de análisis del mundo del empleo que intenta dar respuesta a las nuevas condiciones generadas en la producción de bienes y servicios y la actividad económica en general, referidas a los adelantos tecnológicos, la nueva forma de organización del trabajo y los requerimientos para competir en los mercados internacionales.

Por otro lado es una alternativa de vinculación, entre las necesidades de calificación del personal que labora en los distintos sistemas productivos de un país y las capacidades que debe generar el sistema educativo en sus educandos para vincularse al mundo cambiante del mercado de trabajo.

Mediante el análisis funcional se identifican las competencias laborales (competencias funcionales) claves para el ejercicio de los empleos en las entidades públicas, organizaciones sociales y sectores de actividad económica; se concertan entre los actores interesados, los estándares y normas de calidad que rigen el desempeño de los empleos y se promueven los sistemas de certificación


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de las competencias laborales por la vía de la evaluación del desempeño sustentado en los estándares respectivos.

De esta manera se tiende un puente entre las necesidades de desarrollo del capital humano de las entidades públicas y las organizaciones sociales del país y los programas de mejoramiento y capacitación por competencias laborales ofrecidos por el sistema educativo nacional, como un componente que cierra el circulo de calidad que certifica servicios, procesos, sistemas y capital humano.

El análisis funcional permite identificar las funciones esenciales que deben realizar los funcionarios en una entidad para alcanzar la misión o propósito institucional; esto se logra al cruzar a través de una matriz, los datos identificados en el mapa funcional (esto es, las funciones de último nivel) con los cargos de la Entidad. Identifica además en cada función los resultados que el funcionario debe alcanzar, los conocimientos que debe poseer para desempeñarse competentemente, las circunstancias y requerimientos en las que debe ejercer su empleo y las evidencias que dan prueba de que lo que hace se ajusta a lo esperado.

De esta manera se convierte en una metodología útil para las entidades públicas y organizaciones sociales que busquen alcanzar niveles de excelencia en sus procesos y elevar la capacidad de su capital humano para lograr sus objetivos; para las personas, en una manera de acrecentar su acervo de conocimiento, de valorar su aporte a la productividad y competitividad estatal y al reconocimiento social de sus capacidades profesionales.


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7. ETAPAS EN LAS QUE DEBE DESARROLLARSE EL OBJETO CONTRACTUAL REQUERIDO

7.1. ACTA DE INICIO

La suscripción del acta de inicio comprende la etapa mediante la cual mediante un acta de protocoliza la iniciación del contrato. A partir de la firma de este documento se empieza a contar el plazo de ejecución del contrato.

Posterior a la suscripción del acta de inicio, debe protocolizarse por parte de la Procuraduría General de la Nación la conformación del Grupo Directivo que será el encargado de avalar, recibir la información del desarrollo del Proyecto y realizar la validación de los documentos entregados por el Contratista.

7.2. PLANEACIÓN DEL PROYECTO

En esta etapa deben definirse el cronograma de actividades para cada una de las etapas, los responsables, las fechas de ejecución y la definición de los productos generados por las actividades definidas.

7.3. CONOCIMIENTO DE LA ENTIDAD

En esta etapa el contratista debe realizar un estudio de los documentos que refieran sobre la estructura organizacional de la Entidad, Direccionamiento Estratégico, Cargos y roles de trabajo, metodología para la investigación, cargas laborales, técnicas de recolección de información, leyes, decretos, normas, políticas y demás herramientas que dan cuenta de cómo debe abordarse las actividades para desarrollar el objeto contractual.

Adicionalmente es necesario conocer de los procesos y procedimientos de la Procuraduría, inmersos en el Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad, competencias laborales, sistemas de gestión como lo es el STRATEGOS, el SIM, el SIAF (Reconocer en qué consisten), Plan Estratégico Institucional y Técnicas de


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análisis ocupacional y de puestos de trabajo6. (Demandas ocupacionales del empleo y factores de riesgo ocupacional)

7.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES CLAVES

Durante este lapso del contrato deben evidenciarse los funcionarios que en razón de sus funciones (misionales o de apoyo), al grado de responsabilidad que representan y a que se trata de un proceso eminentemente concertado deben participar de la planificación y organización del trabajo que implica tomar decisiones respecto al alcance del análisis, sus protagonistas y la disponibilidad de recursos con los que se cuenta. Dentro de esta etapa se definen dos tipos de actores clave:

Los principales actores a identificar son los siguientes:

Los directivos o jefes del área o dependencia que identificarán el propósito principal para iniciar el mapa

Los informantes o expertos del área o dependencia para el desarrollo del mapa funcional en los diferentes niveles

Un panel de expertos conformado por los líderes de los procesos de la Entidad, representantes de los funcionarios de la Entidad y los responsables de la identificación, levantamiento y validación de los perfiles con sus respectivas competencias laborales. Adicionalmente pueden tomarse como referentes de información usuarios internos y

externos. El número de integrantes del panel de expertos dependerá del nivel de complejidad y del número de cargos y actividades adscritos al proceso. En un área o Proceso determinado deben por lo menos participar el Líder del proceso, un asesor o representante del líder que conozca el proceso, el funcionario representante del proceso (Que ejecuta la actividad o actividades).

Para definir el PROPÓSITO PRINCIPAL y las FUNCIONES CLAVES del mapa, deben participar los altos directivos de las entidades: Procurador, Viceprocurador, Procuradores Delegados, Procuradores Regionales, Procuradores Judiciales, Provinciales, Secretario General, Jefes de Oficina, Jefes de División y Coordinadores de Grupo.

6 Tomado de la norma de competencia laboral No. 210201020 Estructurar cargos, roles de trabajo y competencias de acuerdo con las políticas, direccionamiento estratégico de la organización y la normatividad vigente.


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Para completar el mapa en sus funciones principales por nivel y funciones individuales se seleccionan profesionales y asesores de las dependencias misionales o de aquellas propias de las áreas de apoyo, que se estén identificando (recursos humanos, contratación, presupuesto, planeación, etc.). Los paneles de expertos deben estar conformados entre 5 y máximo 12 personas.

La citación de los integrantes deberá hacerse por escrito (correo electrónico, fax u oficio) o concertarse en las actas y papeles de trabajo, indicando siempre fecha, hora y lugar de la próxima reunión o capacitación.

7.5. DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN, DE CAPACITACIÓN Y DE SENSIBILIZACIÓN FRENTE AL TRABAJO A DESARROLLAR

En esta etapa del proyecto deben diseñarse y entregarse por parte del contratista los siguientes documentos:

Agenda de las sesiones de trabajoActas de reuniones de trabajoPresentación de capacitacionesPresentación de sensibilizaciónControl de asistenciaPlan de trabajoLevantamiento de informaciónValidación de informaciónPropuesta de diseño de perfilRegistros necesarios para el desarrollo del objeto contractualMedio magnéticoDiccionario de competencias

El material diseñado en desarrollo del objeto contractual ejecutado, es de propiedad intelectual de la Procuraduría General de la Nación.

7.6. PLANEACIÓN DE REUNIONES, ENTREVISTAS Y CAPACITACIÓNES

Las entrevistas deben programarse, por parte del equipo contratado para el levantamiento de información, con mínimo dos días de antelación, indicando la agenda de trabajo, el tema, los convocados y el tiempo de duración.


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Dentro de lo posible esta programación debe ser anviada a los interventores con suficiente antelación, con el fin de mantener la información actualizada de las activiades programadas vs, las ejecutadas.

7.7. DESARROLLO DE ENTREVISTAS Y CAPACITACIONES

Las entrevistas, capacitaciones, encuestas y demás reuniones que se programen con cada uno de los responsables de informar a los responsables de levantar y validar información se desarrollarán de acuerdo con la agenda programada, de cada sesión se dejarán los respectivos soportes, avalados por los participantes en ella y se respetará el tiempo programado.

7.11. CONSTRUCCIÓN DE PERFILES

PERFIL SOLICITADO: El diseño y modelo del presente perfil puede variarse de acuerdo con la propuesta del contratista, sin embargo los ítems contenidos en el siguiente modelo, deben mantenerse y diligenciarse en su totalidad para cada uno de los perfiles contratados.

De acuerdo con el código de elemento 03 Establecer perfiles y competencias de cargos y roles, de acuerdo con la estructura propuesta de la norma de competencia laboral “Estructurar cargos, roles de trabajo y competencias de acuerdo con las políticas, direccionamiento estratégico de la organización y la normatividad vigente” emitida por el SENA, durante la ejecución del proyecto deben tenerse en cuenta los siguientes criterios de desempeño:

Los perfiles deben ser establecidos de acuerdo con la estructura organizacional, la naturaleza y nivel jerárquico del cargo.

Las aptitudes exigibles son identificadas, teniendo en cuenta las funciones y el rol.

Los conocimientos básicos, habilidades y destrezas son determinados según el grado de complejidad de las funciones y los resultados esperados en el desempeño del cargo.

Los comportamientos asociados al cargo y rol son especificados y descritos en coherencia con la cultura organizacional.


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La versión final de la estructura de cargos y roles, es validada por expertos, de acuerdo con los procedimientos, de la organización y normatividad vigente.7

La Procuraduría General de la Nación propone dentro del perfil propuesto que mínimo existan los siguientes elementos:

I. IDENTIFICACIÓNDenominación del empleo: Procurador RegionalUbicación del empleo TerritorialNivel Jerárquico DirectivoCódigo Empleo OPRGrado ED No. de cargos 32Cargo del Jefe Inmediato Procurador General Proceso al que aporta MisionalÁrea PrevenciónPersonal a cargo SI___ NO_____

II. REQUISITOS DE ESTUDIO

Título de formación universitaria; título de formación avanzada o de posgrado

III. REQUISITOS DE EXPERIENCIA

Siete (7) años de experiencia profesional o docente

IV. EQUIVALENCIAS

Las contempladas en el artículo 20 del Decreto 262 de 2000 (Deben enunciarse)

V. PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO

7 NCL No. 210201020 Versión 1 “Estructurar cargos, roles de trabajo y competencias de acuerdo con las políticas, direccionamiento estratégico de la organización y la normatividad vigente” expedida por el SENA.


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Verbo + Objeto + Condición + Para

Vigilar el cumplimiento de la gestión pública de acuerdo con las disposiciones constitucionales y legales para evitar la ocurrencia de hechos que vulneren los

derechos fundamentales, el orden jurídico y los intereses de la sociedad.

VI. COMPETENCIAS LABORALES

FUNCIONES ESENCIALES

Elaborar el Plan Operativo Anual de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional (Verbo+objeto+condición)

Nota: Se pueden identificar tantas competencias funcionales como resultados se esperan del propósito principal del empleo que se analice.

CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

Plan operativo anual de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional

Nota: Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se esperan del ejercicio de las competencias funcionales y del propósito principal del empleo que se analice.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO (Objeto + Verbo + Condición)

Las líneas de acción y objetivos del plan estratégico institucional, se identifican y se priorizan de acuerdo con las competencias individuales y de la dependencia.

CONOCIMIENTOS ESENCIALES, APTITUDES Y HABILIDADES

1. Plan Estratégico Institucional2. Marco normativo de actuación del proceso misional

VII. COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

Competencias comunes o transversales


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1. Conductas asociadas2. Niveles de competencia

Competencias específicas por niveles jerárquicos (7 niveles)


VIII. DEMANDAS OCUPACIONALES DEL EMPLEO

Demanda

Física (Descripción)

Mental (Descripción)

Perceptual (Descripción)

IX. FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL

Físicos (Descripción)

Psicosociales (Descripción)

Carga física (Descripción)

Carga mental (Descripción)


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Este perfil debe diligenciarse totalmente de acuerdo con la información recolectada.

Todos los elementos incluidos en el manual de funciones existente Resolución 450 de 2000 y sus modificaciones deben considerarse como vigentes hasta tanto el Líder del Proceso justifique la eliminación de una función previo sustento legal o por corresponder a otro proceso, debidamente soportado.

A continuación se ejemplifica la manera en que deben ir estructurados los ítems dentro del perfil:

I. IDENTIFICACIÓNDenominación del empleo: Procurador RegionalUbicación del empleo TerritorialNivel Jerárquico DirectivoCódigo Empleo OPRGrado ED No. de cargos 32Cargo del Jefe Inmediato Procurador General Proceso al que aporta MisionalÁrea PrevenciónPersonal a cargo SI___ NO_____

II. REQUISITOS DE ESTUDIO

Titulo de formación Universitaria Abogado; titulo de formación avanzada o de postgrado, relacionado con las funciones del cargo. (Debe corresponder a una misma disciplina académica).

Nota: La descripción de las carreras técnicas, tecnológicas o profesionales, deben corresponder a formación legalmente aprobada por el ICFES o por el Ministerio de Educación Nacional o por el Organismo competente.

La empresa contratante deberá conformar una base de datos que relacione los tipos de formación existentes en el país, acordes con las disciplinas académicas existentes. Igualmente deben tenerse en cuenta las profesiones reglamentadas para establecer la exigencia o no de la tarjeta profesional.

III. REQUISITOS DE EXPERIENCIA

Siete (7) años de experiencia Profesional o Docente, relacionada con las funciones [email protected];[email protected]




del cargo

IV. EQUIVALENCIAS

Las contempladas en el artículo 20 del Decreto 263 de 2000:

Para los empleos pertenecientes a los niveles directivo, asesor, ejecutivo y profesional.

1. Título de formación avanzada o de postgrado por:

Tres (3) años de experiencia profesional específica o relacionada, siempre que se acredite el título universitario; o la expedición de la tarjeta profesional de periodista.

Aprobación de todas las materias del pensum académico de educación avanzada o postgrado y un (1) año de experiencia profesional o docente.

Título de formación universitaria adicional al exigido en el requisito del respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con las funciones del cargo; o

Aprobación de un año de maestría o doctorado

2. Un título de formación avanzada o de postgrado relacionado con las funciones del cargo, adicional al exigido como requisito mínimo para el respectivo empleo, por tres (3) años de experiencia específica o relacionada.

3. Título de formación universitaria adicional al exigido como requisito mínimo para el respectivo empleo por tres (3) años de experiencia profesional específica o relacionada.

4. Título de formación universitaria por el grado de oficial de la Fuerza Pública a partir del grado de Capitán o Teniente de Navío.


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V. PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO

Verbo + Objeto + Condición + Para

Vigilar el cumplimiento de la gestión pública de acuerdo con las disposiciones constitucionales y legales para evitar la ocurrencia de hechos que vulneren los derechos fundamentales, el orden jurídico y los intereses de la sociedad.

VI. COMPETENCIAS LABORALES

FUNCIONES ESENCIALES

Elaborar el Plan Operativo Anual de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional (Verbo+objeto+condición)

Nota: Se pueden identificar tantas competencias funcionales como resultados se esperan del propósito principal del empleo que se analice.

Nota: El contratista debe elaborar y entregar a la PGN una relación de verbos rectores que faciliten la redacción del objeto general del cargo y de las responsabilidades y resultados, verbos que denoten realmente la aplicación de una función, en términos de medición y responsabilidad. No deben utilizarse verbos que al aplicarse no produzcan la capacidad de medición o control ejemplo: Apoyar, Asistir al Viceprocurador, Coadyuvar etc…

CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

1. El Plan operativo anual presentado está de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional.

2. Establecer prioridades de acción con base en análisis de diagnósticos, evaluaciones y políticas.

3. et….

Nota: Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se esperan del ejercicio de las competencias funcionales y del propósito principal del empleo que se analice.


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El objetivo de este ítem es definir los resultados que se esperan en función de las funciones, deben plantearse en términos de resultados y responder a las preguntas de Qué se espera de la ejecución de la función; Cómo o en qué condiciones se espera ese resultado; y Cuál es la característica de calidad atribuible a ese resultado.

Estas contribuciones deben corresponder a la estructura gramatical de Verbo+Objeto+Condición.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO (Objeto + Verbo + Condición)

Las líneas de acción y objetivos del plan estratégico institucional, se identifican y se priorizan de acuerdo con las competencias individuales y de la dependencia.

CONOCIMIENTOS ESENCIALES, APTITUDES Y HABILIDADES REQUERIDAS

1. Plan estratégico misional2. Marco normativo de actuación del proceso misional.3. Etc….

Nota: Las áreas de conocimiento evidencian los aspectos del saber que debe poseer y comprender el funcionario que ocupe el puesto. Deben corresponder a normatividad vigente, tratados, principios, técnicas, procesos o estudios especiales desarrollados por el área, conocimientos técnicos, conocimientos en herramientas tecnológicas u ofimáticas, entre otras. Deben presentarse de acuerdo con la siguiente clasificación:

Conocimientos técnicos (Presupuesto Público, ISO 9000, etc…) :Conocimientos normativos: (Código Único Disciplinario, Derechos Humanos, Contratación estatal,etc…)Conocimientos tecnológicos: (Manejo avanzado de herramientas informáticas, equipos de telecomunicación, manejo de bases de datos, etc…)

APTITUDES Y HABILIDADES:

Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o físico.

Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad.8

Las habilidades corresponden al conjunto de capacidades y destrezas requeridas para desarrollar las actividades propias de cada puesto de trabajo. La suma de estas características en conjunto es lo que se denomina, competencia.9

8 Tomado de instructivo para el ajuste del Manual específico de funciones y de competencias laborales DAFP-ESAP-CNSC.9 MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS para la actualización del manual de funciones y los procesos de capacitación y selección de personal de TRANSMILENIO S.A.


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Éstas deben determinarse en razón de las funciones esenciales identificadas, el grado de responsabilidad y el nivel de especifidad y tecnicismo de las funciones.

Ejemplo de redacción y presentación de las habilidades

Manejar y negociar conflictos: Disposición que tiene una persona para llegar a un acuerdo o solución que beneficie a ambas partes.

VII. COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

Competencias comunes o transversales


Competencias específicas por niveles jerárquicos (7 niveles)


VIII. DEMANDAS OCUPACIONALES DEL EMPLEO

Demanda

Física (Descripción)

Mental (Descripción)

Perceptual (Descripción)

IX. FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL

Físicos (Descripción)

Psicosociales (Descripción)

Carga física (Descripción)[email protected];[email protected]




Carga mental (Descripción)

Los numerales VIII y IX del perfil propuesto, correspondientes a los títulos VIII DEMANDAS OCUPACIONALES DEL EMPLEO y FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL, se acondicionarán a la metodología propuesta por cada uno de los oferentes y en todo caso esta información debe validarse adicional al líder del proceso por los funcionarios designados por parte de la Oficina de Selección y Carrera y del Grupo de Salud Ocupacional, respectivamente.

La descripción de los ítems referentes a Funciones Esenciales, Contribuciones Individuales, Áreas de Conocimiento, Aptitudes y Habilidades, Competencias Laborales y Comportamentales, Demandas Ocupacionales del empleo y Factores de Riesgo Ocupacional, deben definirse de manera que faciliten y se adapten fácilmente a la construcción de herramientas para los procesos de selección de personal, capacitación, calificación de servicios, bienestar y estímulos y salud ocupacional.

Comentarios adicionales a tener en cuenta para la construcción de algunos ítems del perfil:

Elaboración del propósito principal y las funciones esenciales10

Momento 1. El Propósito Principal.

En el momento inicial del trabajo se promueve una lluvia de ideas acerca del propósito principal (misión) de la entidad, rama, sector o área.

¿Cuál es el propósito principal del área o dependencia?¿Cuál es su razón de ser?

El propósito principal del área o dependencia es un enunciado que identifica aquello que la ésta debe lograr. Expresa su razón de ser.

Ejemplo del propósito principal del Área de Contratación Estatal:

Contratar bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de los fines del estado de acuerdo con las normas vigentes

10 Adaptado y ajustado de acuerdo con la “Guía Metodológica para la identificación y estandarización de Competencias Laborales para los empleos públicos colombianos” Departamento Administrativo de la Función Pública, ESAP 2008 .


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Es importante que cada participante exprese sus ideas libremente. El facilitador debe ir registrándolas en el papelógrafo o tablero, tratando de tomar elementos comunes de las distintas ideas u opiniones hasta lograr un consenso sobre su enunciado.

La redacción de este enunciado sigue una regla gramatical que se inicia con un Verbo en infinitivo, seguido del Objeto y finalizando con una Condición.

Verbo + Objeto + Condición

Se sugiere que sea lo mas concreta y precisa posible evitando las declaraciones de “buenas intenciones” o los adornos excesivos.

El Verbo debe referirse a la acción concreta que hace la entidad, por ejemplo, Contratar (¿Qué es lo que hace la entidad?)

El Objeto es aquello sobre lo que recae la acción del Verbo, por ejemplo: bienes y servicios (¿Qué es lo que se contrata?)

La condición es el cómo se lleva a cabo la acción expresada en el verbo, por ejemplo: de acuerdo con las normas vigentes (¿Cómo se contrata?). La condición es la que permite evaluar la función enunciada.

Y sólo para la redacción del Propósito se debe incluir adicionalmente el Para qué se hace, por ejemplo: para el cumplimiento de los fines del Estado.

Una vez llegado a un consenso el enunciado se deja expresado en el tablero de manera que todos lo visualicen. Cada participante debe tomar nota en una hoja de papel de este enunciado. Cuando existan discrepancias o matices en el grupo es importante que el facilitador llegue a un acuerdo “provisional” que él mismo sugiera y seguir adelante sin estancarse en largas discusiones con el compromiso de revisarlo en futuras sesiones.

Momento 2. Las Funciones Claves.

A continuación el facilitador inicia la desagregación del propósito principal, haciendo la siguiente pregunta:

¿Y qué debe hacerse para que esto se logre?

Cada participante deberá responder a la pregunta que se hace y las respuestas se deben ir consignando en el papelógrafo o tablero. Inicialmente debe dejar que se expresen solo enunciando el verbo y el objeto.


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El facilitador debe repetir esta pregunta una y otra vez hasta que el grupo considere que ya no hay más respuestas. En este momento se pregunta si las respuestas dadas son las suficientes y necesarias.

En caso afirmativo se procede entonces a tomar una a una las respuestas dadas para completar la estructura gramatical recomendada. Las funciones desagregadas deben redactarse siguiendo la misma estructura gramatical utilizada para el propósito principal, pero en esta ocasión debe evitarse colocar la palabra “para” que hace referencia a la finalidad buscada en el propósito, así como evitar en la redacción de la condición, calificativos y consideraciones valorativas.

El Verbo debe referirse a la acción concreta que hace el área o dependencia

El Objeto es aquello sobre lo que recae la acción del Verbo

La condición es el cómo se lleva a cabo la acción expresada en el verbo. La condición es la que permite evaluar la función enunciada.

De esta manera se realiza un proceso de desagregación sucesiva de funciones, en el cual cada respuesta es el enunciado de una función que contribuye al logro del propósito principal. Cada respuesta debe graficarse en el formato de mapa que se ejemplifica a continuación:


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En este punto el facilitador debe dar por finalizada esta fase y registrar en acta el consenso del grupo.

Elaboración de las funciones principales e individuales

Esta fase se realiza con el grupo de expertos, el cual debe estar conformado por funcionarios que ejecutan las funciones claves que han resultado de la fase anterior. En el caso del ejemplo serían funcionarios que formulan políticas, planean, ejecutan el plan de compras y evalúan las políticas en materia de contratación estatal. Si en la conformación inicial de los grupos no quedaron contemplados algunos funcionarios que ejecutan estas funciones esenciales que aparecen en el mapa, es el momento de convocarlos.

La dinámica de trabajo consiste en los siguientes momentos:

Momento 1: Socialización del Propósito Principal y Funciones Esenciales.


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La sesión de trabajo debe iniciarse compartiendo el producto obtenido con el grupo directivo. Se procede a explicar cómo se obtuvo el propósito principal y las funciones claves.

En seguida se debe dar explicación de la regla gramatical que rige la redacción del mapa funcional y el proceso metodológico para lograr las desagregaciones de funciones.

Es importante generar un clima de cooperación entre los miembros y respetar cualquier intervención que éstos hagan, así parezca poco relevante para los propósitos que se buscan. Debe motivarse la participación e intervención de todos los miembros. Cuando se detecte que alguien no participa se le debe motivar a hacerlo. Es importante no centrarse en aquellos participantes más activos porque se corre el riesgo de obtener un mapa con la visión de solamente uno o dos participantes.

Momento 2. Funciones Principales.

Una vez el grupo se ha inducido en la temática se inicia el ejercicio, tomando la primera función clave y haciendo la pregunta:

¿Y qué debe hacerse para que esto se logre?

Los participantes escribirán sus respuestas en cartulinas o en hojas de papel. Deberán escribir sólo una respuesta.

A continuación se procede a recoger las respuestas y colocarlas una a una en grupos formados por similitud de respuestas. Se van leyendo una a una las hojas o tarjetas para tomar el consenso del grupo sobre si la respuesta responde la pregunta formulada. Aquellas respuestas que expresen la misma idea en estilos o redacciones diferentes se van descartando con autorización de su autor.

De esta manera se obtienen tantas respuestas como sean necesarias para alcanzar la función que se está desagregando. Para verificar esto, el facilitador debe preguntar si las respuestas dadas son las suficientes y necesarias para lograr dicha función. En este momento deberá intentar completar la redacción gramatical de cada función preguntando acerca de la condición que debe tener cada una. Se debe evitar utilizar palabras tales como “adecuadamente”, “eficientemente”,”oportunamente”, ya que lo que para unas personas puede ser adecuado, eficiente u oportuno, para otras puede tener un significado diferente. Estos calificativos deben precisarse con términos mas exactos tales como: “según procedimientos”, “en el tiempo establecido”, “según normas”.


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A continuación se toma la segunda función esencial y se realiza el mismo procedimiento anterior y así sucesivamente con las demás funciones claves.

Es importante tener en cuenta que el mapa de funciones no es un organigrama del área o dependencia, ni un diagrama de flujo de procesos y que las funciones en referencia deben formularse con una visión amplia del contexto de la entidad ya que las mismas pueden ser transferibles a varios puestos de trabajo. De igual manera, es importante verificar que ninguna función se repita ya que las mismas son excluyentes entre si.

Finalizada la desagregación de todas las funciones principales se debe consignar en acta el mapa funcional hasta el nivel de desagregación respectivo.

Luego se procede a realizar la matriz de cruce de funciones de último nivel con los cargos tipo de cada una de las áreas, realizando los ajustes respectivos, esto es, incluir las competencias identificadas en el área respectiva y las que correspondan a otras áreas, si el cargo así lo establece y lo requiere.

7.12. VALIDACIÓN CON CARGOS TIPO, LÍDERES DE PROCESO Y COMITÉ DE CONTROL INTERNO

A medida de que se vayan construyendo los perfiles, éstos se irán validando con los líderes de cada proceso y posteriormente con el Comité de Control Interno, responsable de aprobar técnicamente el trabajo realizado.

De esta validación quedará la respectiva acta suscrita por el Comité Validador y los respectivos registros de trabajo de cada peril validado.

8. ENTREGA DE PERFILES EN MEDIO FÍSICO Y MAGNÉTICO

Los perfiles generados deben entregarse, totalmente diligenciados en medio físico y magnético. Cada perfil correspondiente a un cargo tipo debe ir separado de otro. Esta metodología garantiza, que si posteriormente por necesidades del servicio se modifica el perfil de un cargo, esta modificación no generará que deba actualizarse todo el documento.

La actualización del manual de funciones se manejará bajo los mismos parámetros establecidos dentro del procedimiento interno de Control de documentos perteneciente al Sistema de Gestión de Calidad.


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9. INFORME FINAL

El informe final debe contener la relación de todos los perfiles validados y aprobados por el respectivo líder del proceso. Adicionalmente deben relacionarse todos los documentos que fueron diseñados como herramientas de levantamiento y validación de información, las actas de las entrevistas y sesiones de trabajo realizados, la relación de verbos rectores y la relación de funcionarios que participaron en la construcción de cada perfil por proceso trabajado.

10. LIQUIDACIÓN

Esta etapa corresponde al acuerdo de las partes para dar por terminado el contrato, previo el cumplimiento del objeto contractual y todos los pagos que por este concepto, debió haber pagado la Procuraduría.

Proyectó: Oficina de Selección y Carrera Oficina de Planeación


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TABLA No. 1

FUNCIONES CLAVES FUNCIONES PRINCIPALES FUNCIONES TERCER NIVEL

3.Evaluar la gestión preventiva de acuerdo

con la normas y políticas de seguimiento y control

MAPA FUNCIONAL DEL PROCESO DE PREVENCION

2.1. Brindar orientación en los temas propios de la dependencia

Vigilar el cumplimiento de la gestión pública de acuerdo con

las disposiciones constitucionales y legales para evitar ocurrencia

de hechos que vulneren los derechos humanos

fundamentales, el orden jurídico, el patrimonio público y los intereses de la sociedad

1. Planear la gestión preventiva con base en

el plan estratégico institucional y el marco

de actuación de la función preventiva

2.2.1 Identif icar necesidades de capacitación con base en requerimientos de los proyectos

2.2.2 Definir los contenidos de capacitación según objetivos del proyecto y necesidades de

1.1.2 Formular proyectos de acuerdo a metodología establecida y teniendo en cuenta el plan estratégico

1.1 Elaborar plan operativo anual de la dependencia de acuerdo con plan estratégico misional

1.2 Realizar planes de mejoramiento de acuerdo con evaluaciones previas

1.2.2 Reformular acciones, metas y recursos de acuerdo con valoración y prioridades establecidas

2.1.1 Identif icar necesidades de orientación de acuerdo con objetivos de los proyectos

2.1.2. Realizar acciones de orientación con base en las necesidades identif icadas, la población

1.1.1 Determinar prioridades de acción con base en análisis de diagnósticos, evaluaciones y políticas

1.2.1 Valorar resultados de evaluaciones y mediciones según criterios establecidos

2. Ejecutar acciones de prevención de acuerdo con el plan estratégico y los temas priorizados.

2.2.3 Concertar las acciones de capacitación según necesidades y tiempos establecidos

2.2 Coordinar acciones de capacitación de acuerdo con los temas de las dependencias

2.3. Promover alianzas inter e intra-institucionales con base en las necesidades del plan y los proyectos

2.3.1 Identif icar las necesidades de alianzas de acuerdo con los requerimientos de los proyectos

2.3.2 Definir las instancias, entidades y organizaciones de acuerdo con las necesidades de los proyectos

2.4.6 Realizar observaciones en proyectos de ley de acuerdo con las competencias de las

2.5.1 Producir materiales divulgativos con base en resultados de las acciones de prevención

2.3.3 Promover la formalización de la alianza según normatividad vigente

2.4 Ejercer funciones preventivas y de control de gestión a entes públicos y privados que ejercen funciones publicas, según normatividad vigente y procedimientos establecidos

2.4.1 Practicar visitas a entidades según procedimiento y teniendo en cuenta la

2.4.2 Instar el cumplimiento de la función pública y del servicio publico de las entidades, mediante

2.4.3 Solicitar información a las entidades vigiladas según procedimientos

2.5.2 Socializar las acciones de prevención de acuerdo con estrategias establecidas

4.1.Registrar la información del proceso misional en el sistema según

procedimientos

4.2 Generar reportes y productos de información según requerimientos

4. Producir información del proceso misional en

los sistemas institucionales según

procedimientos

PROPOSITO PRINCIPAL

3.1.2 Obtener información de la ejecución de planes y proyectos de acuerdo con parámetros

establecidos

3.1 Hacer seguimiento y control al proceso misional según procedimientos y metas establecidas

3.2 Verificar la implementación de acciones correctivas y recomendaciones de mejora teniendo en cuenta resultados del seguimiento

3.2.1 Identif icar desviaciones del procesos misional de acuerdo con parámetros

establecidos

3.2.2 Formular recomendaciones y acciones correctivas según procedimientos y teniendo en

cuenta desviaciones identificadas

2.5 Divulgar las acciones de prevención de acuerdo con políticas y necesidades de la misión

2.6.1 Verif icar la consistencia técnica y jurídica de los asuntos evaluados contra normatividad

2.6.2 Establecer recomendaciones de acuerdo con verif icaciones y normas establecidas

2.6 Aprobar los asuntos evaluados teniendo en cuenta criterios

establecidos

3.1.1 Diseñar mecanismos protocolos e instrumentos de evaluación, autoevaluación,

seguimiento y control teniendo en cuenta metas y objetivos

2.4.4 Atender a usuarios de acuerdo con canales de comunicación establecidos

2.4.5 Asistir a audiencias públicas, reuniones, comités y eventos en ejercicio de la función


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DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Plan Estratégico Institucional “PROCURANDO ORDEN Y RECTITUD 2009-2012”

Política de Gestión Integral del Talento Humano, Procuraduría General de la Nación 2010

Carta Iberoamericana de la Función Pública (Resolución No. 11 de la Declaración de Santa Cruz de la Sierra” noviembre de 2003

Instructivo para el ajuste del manual específico de funciones y de competencias laborales- DAFP- ESAP- CNSC.

Guía Metodológica para la Identificación y Estandarización de Competencias Laborales para los empleos públicos colombianos.

NORMA ISO 9001:2008

Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (NTCGP 1000-2009)

Modelo Integrado de Competencias para la actualización del manual de funciones y los procesos de capacitación y selección de personal de TRANSMILENIO S.A.


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