guia final proyectos sociales ayx 10-08-2009

Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud- DIRESA Ayacucho. 1

GOBIERNO REGIONAL DE AYACUCHO

DIRECCION REGIONAL DE SALUD AYACUCHO

Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud

Guía para la formulación de proyectos

de inversión pública con enfoque de

promoción de la salud Agosto 2009


GUIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS DE INVERSION CON

ENFOQUE DE PROMOCION DE LA SALUD

DIRECCION REGIONAL DE SALUD AYACUCHO

DIRECCION EJECUTIVA DE PROMOCION DE LA SALUD

PRIMERA EDICION, 2009.

D.R. DEPS AYACUCHO.

IMPRESO Y HECHO EN AYACUCHO

Ing. ISAAC ERNESTO MOLINA CHAVEZ

PRESIDENTE DEL GOBIERNO REGIONAL AYACUCHO.

Dr. MARCOS RUPERTO CABRERA PIMENTEL

GERENTE REGIONAL DE DESARROLLO SOCIAL.

Dra. MARIA ELIZABETH TORREALVA CABRERA

DIRECTORA REGIONAL DE SALUD AYACUCHO.

Mg. WALTER ORE AVALOS

DIRECTOR EJECUTIVO DE PROMOCION DE LA SALUD

EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE DE LA ELABORACION DE LA GUIA

Obst. ORLANDO PRETELL ÑACCCHA

Blgo. FELIX HERNAN VARGAS CUBA

Obst. YANETH ARCE HERNANDEZ

Dr. HUGO HUAMÁN BRIZUELA

Mg. WALTER ORE AVALOS

ESTA GUÍA FUE ELABORADO CON LA ASESORÍA TECNICA DEL DR. ALFONSO

EDGARDO NINO GUERRERO (CONSULTOR).


Contenido

Introducción

Propósito de la guía

El campo social

Análisis de la situación social en búsqueda de problemas, necesidades y aprovechamiento

de oportunidades

Los nuevos paradigmas sociales y los paradigmas como distorsionantes de la lectura de la

realidad

Como promover el cambio

Los proyectos, los proyectos sociales

El financiamiento de proyectos

El Sistema Nacional de Inversion Publica (SNIP)

El Enfoque de Promoción de la salud y la inversión pública

Los PIP menores

La formulación de proyectos sociales

Paso 1: El problema y su análisis

Paso 2: Analisis de involucrados

Paso 3: Análisis de objetivos

Paso 4: Analisis de alternativas

Paso 5: El Marco Lógico y su formulación

Paso 6: evaluación de los proyectos

Paso 7: formulación del proyectos

Paso 8: Aprobación del Proyecto

Paso 9: Negociación de los proyectos

Ejemplos de Proyectos PIP menor.

Violencia Familiar

Nutrición Infantil

Instituciones educativas saludables.


Referencias Bibliográficas.

ANEXOS

Anexo A: Arbol de problemas

Anexo B: Arbol de objetivos

Anexo C: Analisis de alternativas.

Anexo D: Instructivo del Formato 4A

Anexo E: Marco Lógico

Anexo F: Multigramación.


Cuadros

Cuadro 1 Tipología de proyectos sociales

Cuadro 2 Instrumento para el chequeo metodológico del enunciado de los problemas

Cuadro 3 Matriz para el análisis de Involucrados.

Cuadro 4 Análisis de alternativas

Cuadro 5 Matriz de Marco Lógico

Gráficos

Gráfico 1 Análisis de fuerzas y el cambio

Gráfico 2 Resultado del SNIP

Gráfico 3 Transito de Problema a objetivo

Gráfico 4 Lógica vertical del Marco Lógico

Gráfico 5 Lógica Horizontal del Marco Lógico

Grafico 6 Fluxograma de aprobación del PIP menor


Presentación

La Dirección Regional de Salud Ayacucho viene desarrollando acciones bajo los enfoques de la salud

pública moderna, fundamentalmente la promoción de la salud, haciendo énfasis en los determinantes

sociales de la salud y del desarrollo de entornos saludables una estrategia que trasciende los espacios

de los servicios de salud hacia una efectiva articulación de estos con la comunidad y las instituciones.

En el periodo 2008-2009, se propuso como meta de contribuir al desarrollo socio sanitario de la

región, como componente fundamental en la construcción de políticas sociales en el campo de la

salud que contribuya al crecimiento económico y promueva la inclusión social como respuesta a las

limitaciones que no permiten lograr o retardan el desarrollo local y Regional de Ayacucho, y con

acciones concretas para enfrentar los problemas de salud que afectan a los ciudadanos de Ayacucho

en especial de sus provincias.

En este camino es necesario fortalecer las capacidades de los equipos técnicos de la Dirección

Regional, las Redes de salud, microrredes, establecimientos de salud, de la sociedad civil organizada

y sus instituciones que permitan de mejor manera interpretar las necesidades e intereses de las

comunidades, identificar problemas y dar respuestas de manera creativa, teniendo en cuenta sus

potencialidades y que éstas sean sostenibles a largo plazo.

Para esto, es necesario tener conceptos claros y contar con las herramientas indispensables para

interpretar y cambiar la realidad; en el futuro no sólo será necesario contar con la voluntad, si no

también, contar con la metodología e instrumentos que ayuden a promover este cambio o mejora; sólo

es factible cuando además de contar con la voluntad política, el capital humano y el social, se cuenta

también con las herramientas idóneas para hacerlo.

El cambio podemos hacerlo mediante la implementación de políticas, planes, programas y proyectos;

apostamos por los proyectos como instrumentos prácticos para lograrlo; sin embargo, la formulación

debe hacerse con dos características fundamentales: que sea diseñado con participación ciudadana y

que se haga por consenso; por lo que el personal de salud deberá manejar metodologías e

instrumentos para estar en capacidad de dar asistencia técnica.

Esta guía está principalmente dirigida a los técnicos y funcionarios responsables de la promoción de

la salud, a los gerentes sociales, autoridades y funcionarios de los gobiernos locales que necesiten de

una herramienta que haga que el trabajo sea más efectivo y eficiente y además promoverá incorporar

una cultura de proyectos en nuestra institución y cambiar el lema actual de “un problema una

comisión” por “un problema un Proyecto”.


Estamos seguros que con este instrumento contribuiremos eficientemente a la lucha contra la pobreza

en nuestra región, promoveremos la concertación, el logro de resultados tangibles en el campo social

y al buen uso del dinero público.

Dra. María Elizabeth Torrealva Cabrera.

Directora Regional de Salud Ayacucho


INTRODUCCIÓN PROPÓSITO DE LA GUÍA

El propósito de esta guía es ayudar a los trabajadores de salud, funcionarios y personal

técnico de instituciones ligadas al desarrollo, gobiernos locales e interesados en la

formulación de proyectos sociales, específicamente con enfoque de promoción de la salud, a

identificar con claridad el proyecto que pretende elaborar en función a la realidad que quieren

cambiar; una vez identificada, formular un proyecto innovador con calidad y que esté de

acuerdo a las normas y directivas nacionales de inversión y otras fuentes de financiamiento,

esto permitirá que los resultados previstos sean factibles de alcanzar.

La guía trata principalmente de ayudar al formulador a tener claridad en la secuencia y lógica

de los proyectos y a utilizar herramientas sencillas para su formulación; trataremos de

simplificar la complejidad de la formulación utilizando como herramienta principal el

enfoque del marco lógico, lo queremos hacer a través de un marco teórico conceptual

sencillo y con ejemplos realistas que puedan servir de referencia y de utilidad para todos.

En cuanto al diseño de los proyectos, existen diversas formas y metodologías, aún no hay

consenso, generalmente depende de la fuente financiadora, de la institución que formula el

proyecto, en este contexto esperamos que la presente guía se convierta en un referente teórico

que ordene la formulación del proyecto social en salud, estaremos atentos a sus comentarios

y aportes para mejorar el presente documento.

EL CAMPO SOCIAL

En el diccionario de la “Real Academia de la Lengua” se define lo social “como lo

perteneciente o relativo a la sociedad, definida a su vez, como agrupación natural o pactada

de personas”, el campo de lo social es la totalidad social relevante para la acción de un actor

social, que sería la realidad, en la que se desenvuelven otros actores sociales, se administran

y controlan recursos, se identifican necesidades, se identifican potencialidades, se identifican

y perciben problemas y es donde se crean acciones.

Esta realidad se expresa en relación a los intereses y perspectivas de los grupos, el lugar en

donde ocurren los hechos, habrán diferencias de esta realidad si el campo social es urbano,

rural, costa, sierra o selva, también debemos tener en cuenta el tiempo en que se desarrolla

esta realidad; sobre esta realidad social también existe la influencia de la cultura


predominante, la interrelación entre los actores y sus organizaciones, teniendo en cuenta que

perspectiva de cambio y mejora tiene cada poblador o sus organizaciones.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN SOCIAL EN BÚSQUEDA DE PROBLEMAS,

NECESIDADES Y APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

El análisis de la situación social se realiza a través del diagnóstico, que es el instrumento que

permite a una institución u organización conocer la realidad, en donde identificaremos la

existencia de problemas, necesidades, pero también la presencia de oportunidades y

potencialidades en una comunidad o conglomerado social determinado.

El diagnóstico, diríamos, se presenta como un apreciación de conjunto hecha por un actor

social en relación a los problemas que le afectan y que detecta ,y a las acciones que

proyecta desarrollar para preservar o alterar la realidad en que vive.

El contenido del diagnóstico será una descripción suficientemente amplia de la realidad

social de la comunidad y sus miembros, que permita fundamentar objetivamente la propuesta

de actuación del proyecto, por lo que deberá tener siempre un enfoque eminentemente

operativo, el diagnostico es básicamente un proceso continuo de generación de información,

de recopilación, procesamiento e interpretación de esta información que permite identificar

los problemas prioritarios y las brechas en salud entre los diferentes estratos poblacionales,

así como las causas que las determinan (OMS/OPS)

Debemos tener en cuenta que la dificultad de tener un diagnóstico que recoja fielmente la

realidad se debe a que son los actores los que construyen la realidad, que cada actor tiene

visiones distintas, diferente percepción, niveles de poder y que al interior de los actores

existen una serie de relaciones favorables, contradictorias y neutras.

Una vez identificado el problema, o la necesidad es preciso que la intervención (plan,

programa, proyecto) se base en una necesidad real a la que queremos satisfacer o problema

que queremos solucionar y que esta respuesta podamos encontrarla con la colaboración de

todos.

En el diagnóstico conviene estudiar no solo los problemas, las necesidades, sino también los

recursos y potencialidades de los que disponemos, tanto personales como materiales, ¿Cómo

hacemos para la identificación de necesidades? Identificando la ausencia de algo percibido

por la comunidad que puede ser –servicios de salud, educación, apoyos personales, grupales,


programas de apoyo social- considerados útiles o necesarios por ellos, igualmente podemos

identificar necesidades contrastando las brechas, y discrepancias con niveles habituales

normales o estándares determinados.

LOS NUEVOS PARADIGMAS SOCIALES Y LOS PARADIGMAS COMO

DISTORSIONADORES DE LA LECTURA DE LA REALIDAD.

"Nosotros no vemos el mundo con nuestros ojos, nosotros lo vemos con nuestros conceptos"

Albert Jacquard.

Nuestros conceptos que tenemos de las cosas, de los procesos, problemas y soluciones de

estos, son diferentes y propios en cada espacio, establecemos como un mapa mental de cómo

conceptualizamos un hecho o situación, a esto denominamos un paradigma; en el caso de la

salud cada persona tiene un concepto de cómo obtener y mantener la salud, por lo que el

modo en que interpretamos las experiencias asociadas con la enfermedad, y las decisiones

que tomamos que afectan nuestra salud, son todas influenciadas por nuestra forma de pensar

y actuar esto se convierte en un paradigma de la salud.

La identificación de problemas, necesidades y las propuestas de soluciones a estos, están

definidos por lo paradigmas de los decisores políticos o las personas con mayor poder en la

comunidad, por lo que la lectura de la realidad, puede estar sesgada por la percepción solo de

algunos decisores; para evitar estos sesgos se hace necesaria la participación de la mayoría

de la población en el momento de definir los problemas , necesidades y oportunidades, de

esta manera un proyecto refleja con pertinencia la situación cercana a la realidad y la

solución se consigue por consenso, las propuestas de cambio y mejora deben ser propuestas

en espacios de amplia participación.

COMO PROMOVER EL CAMBIO

La situación inicial que consideramos insatisfactoria y que necesitamos cambiar hacia un

nuevo estadío, situación mejorada o ideal, sin embargo debemos tener en cuenta que existen

fuerzas positivas y negativas que están a favor o en contra del cambio (gráfico 1)


Fuerzas positivas Fuerzas Negativas

Para describir la situación inicial será necesario contar con información amplia y disponible

de la situación basal de la zona en donde se ha identificado el problema, en caso de no contar

con la información clave, se hace necesario realizar investigación cuantitativa y cualitativa

que determine de manera objetiva la situación negativa.

Definido el problema o necesidad, la solución se plantea a través de Políticas, programas,

planes y proyectos; priorizaremos la solución en base a proyectos sociales.

LOS PROYECTOS

Un proyecto tiene múltiples definiciones, veamos algunas de las que consideramos más

importantes "Un conjunto de tareas que se realizan por única vez, en cierto período de tiempo

y con recursos determinados para el logro de objetivos específicos".1 Como complemento se

puede decir que es también un medio del cual se valen organizaciones o instituciones para

generar cambio, crear o agregar valor a sus productos, servicios y procesos. Podríamos

agregar que un proyecto es un conjunto organizado y sistemático de estrategias, actividades y

acciones para desarrollar una intervención.

Igualmente podemos caracterizar un proyecto como el conjunto de actividades

implementadas para solucionar un problema o una necesidad, en un ámbito determinado, en

donde se estiman los recursos necesarios y el tiempo en el que se ejecutarán las acciones y se

alcanzaran los efectos o impactos; debemos agregar que un proyecto también es una tarea

1 Secretaría de Salud de México. Manual de integración Documental para presentar proyectos de Innovación en

calidad de la salud. Abril 2007.

Situación

Inicial

Situación

Esperada


innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto período, en

una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta

manera problemas específicos o mejorando una situación.

Los beneficios de intervenir una realidad bajo la modalidad de proyectos son:

Se circunscribe al problema que se va a intervenir.

Organiza la intervención de forma integral.

Define con claridad en los objetivos que se pretenden alcanzar con la intervención.

Permite la intervención sistemática y ordenada: el detalle de las actividades permite tener

claridad de las acciones que se realizarán.

Establece los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Los objetivos a alcanzar tienen una temporalidad, lo que exige altos niveles de eficiencia

en la gestión de los recursos.

Favorece la transparencia: el proyecto es un documento que está a disposición del

ciudadano y es susceptible de monitorear y evaluar. 2

2 Rojo Vivot Alejandro, Elaboración de proyectos, Junio de 2004, en El Calafate, Provincia de Santa Cruz, Argentina, por las

cooperativas COTECAL, Lago Argentino y Educativa, con el apoyo de AVINA.


Además de estos beneficios queremos resaltar dos características de trascendencia en la

implementación de los proyectos de cambio y mejora:

A.-El despliegue de procesos participativos.

Independientemente del tipo de proyecto, éste debe implementarse desarrollando procesos

participativos con los diferentes actores involucrados en el proyecto. En la medida que los

actores participen en la gestión e implementación del proyecto, se estarán construyendo

nuevos pactos de relación entre los actores y nuevos mecanismos de relacionamiento entre la

sociedad civil y las instituciones, las estrategias tienen que buscar un equilibrio de

participación entre los actores del entorno interno como los del entorno externo. Los procesos

participativos asumen el reto de la transparencia en el manejo de los recursos de los

proyectos.

B.-La innovación constante.

Algunas personas, instituciones, organismos, empresas, transcurren su día a día en la rutina

innecesaria, la obsolescencia de los procesos, la innecesaria concentración de la información

no relevante, y mantienen y defienden esos procesos como si no existieran otras alternativas

y enfrentan el problema de no visualizar la importancia de las innovaciones. La innovación,

hoy día se ha convertido es una característica de las organizaciones de clase mundial lo que

implica acción proactiva para responder a necesidades potenciales de los Usuarios. Ser líder

significa “crear el futuro”, “caminar un paso adelante”…; por lo tanto, los proyectos de

mejora y cambio deben ser desarrollados en esta lógica considerando que para resolver un

problema no existe una sola forma, estrategia o acción; es en este momento poner en marcha

la creatividad y la innovación con la finalidad ejecutar la mejor alternativa de solución.

LOS PROYECTOS SOCIALES.

Un proyecto social, lo entendemos como toda acción social, individual o grupal, destinada a

producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social

determinado (Martinic,S.,1996). Los cambios deseados se entienden como un avance


positivo en la realidad a intervenir, específicamente se espera una mejoría en las condiciones

y la calidad de vida de las personas involucradas en dicha realidad. De esta manera los

proyectos sociales aspiran a producir cambios significativos en la realidad económica, social

y cultural de los sectores más pobres y mejorar con ellos sus oportunidades y calidad de vida

en la sociedad.

Presentamos las características comunes de los proyectos sociales:

En relación a Objetivos más frecuentes3:

-Solucionar problemas emergentes y resultantes de la pobreza o la indigencia: hambre,

desnutrición, enfermedad.

-Mejorar los ingresos y la calidad de vida de segmentos de la población afectados por la

pobreza;

-Atender problemas, inequidades o necesidades insatisfechas que afectan a sectores

vulnerables de la población: niños, jóvenes, ancianos, mujeres, minusválidos y grupos

étnicos;

En relación a la Población meta más frecuente:

-Grupos de bajos ingresos, como pobladores de zonas rurales o asentamientos humanos

precarios y/o carentes de servicios básicos; subempleados y trabajadores informales.

-Sectores vulnerables de la población: niños, adolescentes, ancianos, mujeres, minusválidos y

grupos étnicos;

-Grupos en oficios o roles socialmente desprestigiados y riesgosos (drogadictos, prostitutas,

homosexuales, reclusos).

-Grupos carentes afectados por enfermedades terminales.

Como característica principal Los proyectos sociales suelen ser: Emprendimientos o

iniciativas de desarrollo o mejoramiento que, por sus propósitos, convocan a la colaboración

voluntaria de organizaciones y personas, son promovidos y ejecutados por múltiples

Instituciones públicas o privadas o de la sociedad civil; son gerenciados o ejecutados

utilizando métodos de trabajo que se ubican en un continuo que va desde la caridad y el

paternalismo hasta la autogestión comunitaria.

3 Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito


Debemos dejar en claro que no es el objetivo único de los proyectos sociales de mitigar o

resolver situaciones de pobreza, estos se aplica a cualquier escenario que quiere mejorar

independientemente de las diferencias impuestas por los niveles de ingresos.

A esto debemos agregar un aspecto que resulta crucial a la definición de proyectos: estos no

se formulan y ejecutan solamente para resolver problemas, sino también para aprovechar

potencialidades u oportunidades existentes.

No se consideran proyectos sociales aquellos cuyo propósito central es el beneficio

económico de agentes privados, aunque tales proyectos puedan tener impactos sociales

positivos, como, por ejemplo, la generación de empleo.4

Los proyectos sociales, por su naturaleza, no pueden, ni deben ser exclusivamente

municipales. No pueden ser, porque los recursos municipales son limitados y no deben ser,

porque se estaría desperdiciando una amplia variedad de recursos y fortalezas existentes en la

comunidad.

Crear redes, promover la colaboración entre actores o sectores involucrados en los proyectos,

facilitar procesos participativos y fortalecer la capacidad de acción de las ONGs, las

asociaciones de vecinos y el sector privado, que con apoyo de información, asistencia

técnica, capacitación, fondos de arranque, esquemas organizacionales, supresión de barreras

burocráticas y otros incentivos; pueden perfectamente asumir programas y proyectos sociales

a costos más reducidos y con mayores garantías de sostenibilidad5.

4 Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito. 5 Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito- edición digital 2009


Cuadro N* 1

TIPOLOGÍA DE PROYECTOS SOCIALES6 GENERALES ESPECÍFICOS

Proyectos sociales Sociales Tipo 1 (S 1) Soluciones inteligentes, técnicamente

formuladas, cuyo objetivo central se oriente a

resolver problemas e inequidades, originados en

la estructura, organización y relaciones socio-

económicas existentes y que afectan a los

segmentos más vulnerables de la población –

independientemente de su posición social e

ingresos- y cuando los usuarios directos sean

estos mismos segmentos poblacionales.

Sociales Tipo 2 (S 2)

Soluciones inteligentes, técnicamente

formuladas, cuyo objetivo central se oriente a la

formación de capital social y al aprovechamiento

de las potencialidades existentes en los diversos

actores y organizaciones sociales (sectoriales,

funcionales o territoriales) del Distrito.

Proyectos económicos


formuladas, cuyo objetivo central se oriente a la

generación de nuevas oportunidades de empleo y

al incremento de los niveles de ingresos de la

población con mayores carencias.

Proyectos de Capacitación


formuladas, cuyo objetivo central se oriente a y

generación de capacidades y mejorar la calidad

del capital humano.

6 Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009


EL FINANCIAMIENTO DE LOS PROYECTOS.

Un proyecto es un emprendimiento social orientado a cambiar una situación determinada en

un plazo definido y con costo establecido para sus actividades, una limitación en conseguir el

cambio es la dificultad de obtener los fondos para implementar el proyecto, consideramos

que existen cuatro fuentes de financiamiento para un proyecto.

a.- Autofinanciamiento por a comunidad.-

Las comunidad, por pobre que sea, cuenta con recursos que puede aportar para la ejecución,

lo puede hacer a través de la financiación directa con pago del servicio (caso de agua

potable) pago de cuotas periódicas o la valorización de su trabajo de mano de obra comunal,

que se monetiza tomando en cuenta el valor de un jornal diario en la zona de intervención.

b.- Financiamiento por organizaciones de la sociedad civil u empresas.-

Las fuentes de financiamiento pueden también provenir de recursos de las organizaciones no

gubernamentales que recaudan fondos de donaciones voluntarias nacionales e

internacionales; últimamente con el enfoque de responsabilidad social la empresa privada

también esta asignando fondos para el financiamiento de programas y proyectos sociales en

el campo de la salud educación, proyectos productivos, así como, la generación de

capacidades en lideres y pobladores.

c.- Financiamiento por la cooperación Internacional.-

Una fuente tradicional de financiamiento de los cambios sociales en comunidades, por

muchos años, ha sido la cooperación internacional que inicialmente financiaba proyectos

directamente como Proyecto 2000 de USAID, APRISABAC,PARSALUD, AMARES,

REDESA contratando a ONG o directamente ejecutados por los sectores o financiando a

través de organismos multilaterales como BM,BID,OPS, UNICEF y últimamente otorgando

el financiamiento directamente al Estado a través del Gobierno central o los Gobiernos

regionales.

d.- Financiamiento con recursos del Estado.-

Los fondos de la cooperación internacional han disminuido en su magnitud y cada día son

más escasos, en los últimos años el país ha tenido un crecimiento económico que ha

permitido contar con mayores recursos para el campo social, el proceso de descentralización

ha determinado que los gobiernos regionales y locales cuenten con recursos descentralizados,


por lo que actualmente la fuente principal de financiamiento para el campo social son los

fondos nacionales a través del sistema de inversión pública.

EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA (SNIP).

El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), es uno de los sistemas administrativos del

Estado que actúa como un sistema de certificación de calidad de los proyectos de inversión

pública, tiene como finalidad optimizar el uso de los recursos públicos destinados a la

inversión, a través del establecimiento de principios, normas técnicas, métodos y procesos

relacionados con las diversas fases de los proyectos de inversión.

Es una herramienta de planificación de la inversión que es anterior a la formulación del

presupuesto, permite articular la planificación del estado con miras al desarrollo sostenible

del país y de la región.

Su objetivo es:

Lograr que los escasos recursos públicos tengan mayor impacto sobre el bienestar de la

sociedad y desarrollo social y económico del país.

Lograr el uso eficiente de los recursos públicos destinados a la inversión por las distintas

instancias del Gobierno.

Independientemente de la fuente de financiamiento se busca que los proyectos sean

viables.

Mejorar la toma de decisiones en los niveles de gestión, porque se apoyarán en

evaluaciones económico-financieras homogéneas que permiten establecer criterios de

priorización.

Como resultado del SNIP se busca:

Grafico 2 Resultado del SNIP

Proyectos

rentables

Proyectos bien

dimensionados

Proyectos

sostenibles

Proyectos integrados, que eviten

duplicación de esfuerzos

Proyectos enmarcados en planes que contribuyan a

alcanzar una visión de largo plazo

El SNIP, como sistema de gestión económica, busca el uso óptimo de los recursos

destinados a inversión.


LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA (PIP)

Un Proyecto de Inversión Pública constituye una intervención limitada en el tiempo que

utiliza total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar o

recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de una entidad; cuyos

beneficios se generen durante la vida útil del proyecto y éstos sean independientes de los de

otros proyectos; debe tenerse en cuenta lo siguiente:

El PIP debe constituir la solución a un problema vinculado a la finalidad de una Entidad y a

sus competencias. Su ejecución puede hacerse en más de un ejercicio presupuestal, conforme

al cronograma de ejecución de los estudios de preinversión.

No son Proyectos de Inversión Pública las intervenciones que constituyen gastos de

operación y mantenimiento. Asimismo, tampoco constituye Proyecto de Inversión Pública

aquella reposición de activos que: (i) se realice en el marco de las inversiones programadas

de un proyecto declarado viable; (ii) esté asociada a la operatividad de las instalaciones

físicas para el funcionamiento de la entidad; o (iii) no implique ampliación de capacidad para

la provisión de servicios.

Los Proyectos de Inversión Pública Menor

El Proyecto de Inversión Pública Menor, es aquella intervención que cumple con las

características de un PIP y que además, tiene un monto de inversión, a precios de mercado,

igual o menor a S/. 1’200,000.00 (Un Millón Doscientos y 00/100 Nuevos Soles). Estas aún

se dividen en 2 grupos: 1)

menores o iguales a S/. 300.000.00 nuevos soles y 2)

mayores de

300,000.00 a menores de S/. 1’200,000.00 nuevos soles.

Características:

Ser una intervención limitada en el tiempo.

Ser financiado total o parcialmente con recursos públicos, cualquiera sea la fuente de

financiamiento que los origine, o estar condicionado a la asignación, después de realizada

la inversión de recursos públicos para su operación y mantenimiento.

Tener como objeto el crear, ampliar, mejorar, modernizar, recuperar o rehabilitar la

capacidad productora de bienes o prestadora de servicios;


Ser una intervención que se enmarque en las competencias de la entidad o empresa que lo

formula.

Ser capaz de generar beneficios independientes una vez puesto en operación;

Tener un monto de inversión, a precios de mercado, igual o menor a 1’200,000.00 (Un

millón doscientos y 00/100 nuevos soles);

Ser compatible con los Lineamientos de Política Sectorial, con el Plan Estratégico

Institucional y con el Plan de Desarrollo Concertado, según corresponda.

El enfoque de promoción de la salud y la Inversión Pública.

“La salud es, sobre todo, una realidad compleja, un proceso social aún mas complejo y un

proceso político dentro del cual hay que tomar decisiones políticas no solo sectoriales sino de

Estado, capaces de comprometer obligatoriamente y sin excepciones a todos los sectores”7.

Esta definición habla de la complejidad, del proceso político (poder, recursos y decisión) que

abarcan al Estado y a la población, para concluir parafraseando a Ligia Salazar diríamos que

la “Salud Pública, Atención Primaria, Promoción de la Salud, más que denominaciones

teóricas son posiciones políticas sobre la salud, expresadas en las estrategias y programas

gubernamentales y sociales”8.

Una comunidad o sociedad que se proponga ser “saludable”, no se puede proponer enseñar la

salud, sino que debe facilitar oportunidades para experimentarla y “aprehenderla”, es en estos

contextos que definiremos a la promoción de la salud.

La Promoción de la salud, a la fecha, tiene múltiples definiciones en extremos que van

desde considerarla parte de la educación para la salud hasta el concepto político del bienestar

relacionado con los determinantes de la salud; su definición ha ido de la mano con las

definiciones de lo que es salud, pasar de relacionarla únicamente a la enfermedad y llegar a la

concepción holística de bienestar y la satisfacción de necesidades básicas y acceder derechos

de vivir largo tiempo y con calidad de vida, acceder al conocimiento y vivir dignamente

(vivienda, vestido, alimentación, trabajo y un entorno saludable).

La promoción de la salud es uno de esos temas de los que se habla bastante, se entiende poco

y se practica aun menos. Este escaso entendimiento se debe a un escaso conocimiento de

cómo llevarla a la práctica, existen pocas sistematizaciones de las múltiples intervenciones de

7 Alma-Ata: 25 años después David A. Tejada de Rivero, Subdirector General de la OMS de 1974 a 1985.Revista Perspectivas de Salud. OPS 2003.


promoción de la salud existentes o que se han desarrollado, otra limitación es la limitada

experiencia de cómo evaluarlas, no es casual que no existan indicadores planteados por la

OMS. Muchas intervenciones que se enuncian como de promoción no se han desligado del

enfoque biomédico, aún no se deslinda el concepto con el enfoque de riesgo, estas

precariedades de un proceso en inicio están a la búsqueda de evidencias en Promoción de la

Salud.

El término Promoción de la Salud fue planteado por vez primera en 1945, cuando Henry E.

Sigerist definió las cuatro tareas esenciales de la medicina: promoción de la salud,

prevención de la enfermedad, restablecimiento de los enfermos y la rehabilitación “Se

promueve la salud, garantizando un nivel de vida decente, buenas condiciones laborales,

educación, cultura física y deportiva, así como los medios para el descanso y la recreación”9

La Organización Mundial de la Salud en el año 1984 define los siguientes principios para

este concepto: incide en la población en su conjunto y en el contexto de su vida diaria, no

centrándose en las personas que corren el riesgo de sufrir determinadas enfermedades,

pretende influir en las determinantes o fuentes de la salud, combina enfoques y métodos

distintos pero complementarios, se orienta definidamente a conseguir la participación

concreta y específica de la población, los profesionales de la salud desempeñan un papel

importante en la defensa y desarrollo de la promoción de la salud.

Los Individuos no podrán alcanzar su pleno BIENESTAR a menos que tengan poder para

asumir el control de todo lo que DETERMINA su estado de salud, la definición tiene su

espacio de consolidación en la conferencia de Ottawa(1986) en donde se define la promoción

de la salud como “Promoción de la salud consiste en proporcionar a los pueblos los medios

necesarios para mejorar su salud y ejercer un mayor control sobre la misma.

La OPS/OMS (1990) define .”La promoción de la salud es concebida, cada vez en mayor

grado como la suma de acciones de la población, los servicios de salud, las autoridades

sanitarias y otros sectores sociales y productivos, encaminados al desarrollo de mejores

condiciones de salud individual y colectiva”, debieron pasar cuatro años después de Ottawa

para que se incluya a la PS en las políticas nacionales de los países miembros de la

8 Ligia de Salazar Ph.D - Centro para el Desarrollo y Evaluación de Políticas y Tecnologías en Salud Pública, CEDETES.

9 Henry E. Sigerist – 1.940 Bulletin of the Institute of the History of Medicine


OPS/OMS, para operativizar estos conceptos define cinco líneas de acción, la formulación

de políticas públicas saludables, la generación de capacidades, promover e impulsar la

participación social , desarrollo de entornos saludables y la reorientación de los servicios de

salud.

Con la carta de OTTAWA( 1986) se da respuesta a la demanda creciente de una nueva

concepción de la salud pública en el mundo, allí se define a la PROMOCION DE LA

SALUD como la capacidad de “proporcionar a los pueblos los medios necesarios para

mejorar su salud y ejercer mayor control sobre la misma, para alcanzar un estado adecuado

de bienestar físico, mental y social, un individuo o grupo debe ser capaz de identificar y

realizar sus aspiraciones de satisfacer sus necesidades y de cambiar o adaptarse al medio

ambiente”. El concepto de bienestar trasciende la idea de formas de vida y estilos de vida

sanos por lo tanto la promoción de la salud trasciende al sector y no es una responsabilidad

exclusiva del sector salud.

Es la propuesta de generar bienestar en las comunidades, no es una tarea del sector salud, es

una responsabilidad compartida con todos los actores de la comunidad e instituciones locales

que trabajan en el ámbito, para implementar acciones de desarrollo se necesitan recursos

financieros para implementar iniciativas de cambio en el campo social, los proyectos

formulados necesitan recursos financieros para su ejecución, la promoción de la salud

propone escenarios y acciones concretas en el campo de la salud, la educación, el

saneamiento básico, proyectos productivos, proyectos para disminuir la desnutrición infantil,

escuelas saludables, etc; todas estas acciones están relacionadas con el abordaje de los

determinantes sociales de la salud.

LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES.

Es habitual que el diseño de un proyecto sea reducido a una mera formalidad de presentación

de lo que se pretende realizar, que no tiene provecho posterior. Sin embargo, la mayor parte

de las dificultades de la ejecución y evaluación de los proyectos se deben a las falencias del

diseño.

Es indudable que el buen diseño de un proyecto de salud es necesario para su gestión integral

ya que facilita su ejecución y evaluación y, por tanto, el logro de los resultados deseados. En


este sentido el diseño es un proceso fundamental en el ciclo de vida un proyecto que, si bien

no garantiza el logro de los objetivos, es un requisito indispensable para ello10

Cuando reflexionamos sobre las cuestiones a tener en cuenta a la hora de formular proyectos

sociales que puedan ser considerados exitosos en términos de impacto, surge11

con nitidez la

necesidad de repensar sus componentes básicos. Toda intervención social debe tener:

1. Un proyecto claro y con objetivos bien precisos.

2. Líderes que lo lleven a cabo.

3. Ciudadanos que participen.

4. Recursos económico-financieros, humanos y tecnológicos disponibles.

5. Un programa estricto de acción.

6. Un tablero de comando que permita saber cómo tomar decisiones concomitantes.

Respecto a la formulación de proyectos sociales existen en general numerosas alternativas y

opciones en este campo, sin embargo hay aspectos comunes que plantean los planificadores

en relación con las etapas y fases propias del proceso de formulación y presentación de un

proyecto; los esquemas pueden variar según el área o los propósitos del mismo, por ejemplo

son diferentes los esquemas de un proyecto de salud o servicios de uno netamente

económico. Utilizaremos el modelo que a continuación presentamos que ha sido validado en

numerosos talleres con funcionarios, autoridades locales y la comunidad.

Aunque la formulación no es sino la fase tres del ciclo de los proyectos, conviene destacarla

como una fase cualitativamente distinta de las anteriores. Consideramos que es una fase de

amplia participación aunque se sacrifique la eficiencia, esto debe complementarse con

soporte de pequeños equipos técnico, en esta fase cobra gran importancia contar con la

información disponible, el conocimiento técnico y la experiencia de los facilitadores o equipo

técnico institucional.

De ser muy alta la participación en la identificación y priorización de problemas y

alternativas de solución, decrece conforme se va avanzando de la definición de objetivos

generales, a la definición de programas y objetivos sectoriales y de allí a la formulación de

10 OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud. 11 Nino Alfonso-Alcalde Jacqueline; Guía para la formulación de proyectos sociales, G&C Salud y Ambiente. Lima 2009.


proyectos y objetivos específicos. Aunque en las fases de ejecución y evaluación de los

proyectos debería incrementarse nuevamente la participación ciudadana.12

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS

SOCIALES

Paso 1: Identificación y análisis del problema.

El primer paso para la formulación de proyectos pasa por la identificación de problemas y

priorizarlos, supone pasar por la fase previa de identificar necesidades y problemas a

satisfacer o resolver, así como aprovechar las fortalezas o potencialidades mediante

proyectos bien elaborados; este momento es un proceso participativo y democrático en el

cual las instituciones y las personas de una comunidad, con apoyo técnico y facilitación

externa, identifican los principales problemas de carácter colectivo que les afectan.

Esta es una tarea de apariencia sencilla, sin embargo, si no tenemos claros los conceptos de

problema necesidad y potencialidad o fortaleza, pueden generar dificultades a la hora de

trabajar con las comunidades. Es muy común que los problemas y las necesidades suelen

expresarse como faltas o carencias de esto y de aquello: falta agua potable, falta puestos de

salud, falta escuelas, falta de casa comunal etc.

Si no manejamos bien la metodología podremos tener como resultados no deseables de estos

procesos participativos mal conducidos un simple pliego de reclamos (listado de pedidos)

que la institución o gobierno local no tienen posibilidad de satisfacer puesto que los recursos

siempre serán escasos13

.

¿Qué es un Problema? Se define un problema como el “Conjunto de hechos o

circunstancias que impiden la consecución de algún fin”14

. Para los fines del desarrollo local,

algunos autores definen como un problema, al malestar que existe en una comunidad,

municipio o servicio público por la no correspondencia entre lo que se suponía, se esperaba o

se deseaba que ocurriera y lo que efectivamente sucede o se prevé que sucederá15

, es decir la

12

Adaptado del Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009 12

Diccionario de la Real Academia 13 Adaptado del Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009 14 Diccionario de la Real Academia.

15 QUIROZ, Teresa y MEDELLIN, Fernando, "Guía para la Formulación y Planificación de Políticas Municipales con enfoque de equidad". IULA/CELCADEL, Quito, 1998.


diferencia que existe entre la situación esperada (valor esperado) y la situación observada

real (valor observado), es la deficiencia o brecha actual o potencial entre hechos concretos y

las normas de referencia.

La tarea de identificar problemas consiste entonces, en describir hechos y circunstancias

negativas reales, es decir existentes ahora (valor observado), que obstaculizan o impiden el

logro de los objetivos de desarrollo y bienestar de una comunidad (valor esperado). También

las inequidades sociales y/o el desconocimiento de derechos también constituyen problemas

en el sentido aquí expuesto.

Es frecuente, en las prácticas participativas, confundir los problemas o estados negativos

actuales con los problemas posibles, ficticios o futuros; un problema NO es la ausencia de

una solución o la falta de algo, sino una situación negativa existente, que impide la

consecución de un fin. Así por ejemplo, si el fin es tener una población con buen estado de

salud, el problema es la incidencia de enfermedades infecto contagiosas, NO la falta de agua

potable, la dotación de agua potable es una posible solución.

Los problemas se formulan a través de un enunciado que expresa la insatisfacción de estos

actores con respecto a esa realidad. Estos enunciados deben expresarse como estados

negativos existentes (alta incidencia de enfermedades inmuno prevenibles) y no como

ausencia de una solución (falta de vacunas). Para que sea posible operar sobre él, el problema

debe tener una delimitación social y geográfica iniciales. La población que está afectada por

el problema señala su delimitación social, mientras que, el espacio geográfico en el cual se

presenta el problema señala su delimitación geográfica16

.

16

OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud.


Con las indicaciones previas se procede a revisar el problema central tratando de mejorar su

redacción y formulándolo como una situación insatisfactoria pero que a la vez sea lo

suficientemente amplia para que permita plantear una gama de soluciones alternativas.

En vez de utilizar el término: “Falta de…” se pueden utilizar palabras alternativas como:

Limitado, Desleal, Inoportuno, Desfasado, Escaso, Costoso, Bajo, Obsoleto, Reducido,

Imprudente, Antiguo, Viejo, Restringido, Accidentado, Ineficiente, Incipiente, Malo, Frágil,

Ineficaz, Débil, Burdo, Inadecuado, Corrupto, Burocrático, Inapropiado, Alto, Excesivo,

Marginado, Elevado, Abundante, etc.

¿Qué es una necesidad? Cuando utilizamos este concepto nos referimos a carencias,

ausencias o problemas existentes que afectan a un actor social o a una población, pudiendo

ser percibidas o no por estos, también puede ser definida como aquello que un sujeto requiere

para su desarrollo, las necesidades humanas son los elementos que motivan la acción y la

orientación hacia determinadas metas.

Una vez identificado los problemas y necesidades hacemos un listado de estos y los

sometemos a un matriz que enfatiza la importancia del problema para la comunidad, su

magnitud y principalmente si este problema es vulnerable, es decir si se puede modificar con

la intervención, para priorizar y definir el problema principal o central, para este proceso

utilizamos la metodología de Multigramación (Anexo F)

Análisis del problema priorizado:

Para una mejor definición del problema sugerimos aplicar una matriz de validación del

problema ver cuadro 2


Cuadro 2

INSTRUMENTO PARA EL CHEQUEO METODOLÓGICO

DEL ENUNCIADO DE LOS PROBLEMAS

PREGUNTAS CUMPLE NO CUMPLE

1. El enunciado del problema identifica claramente el

valor observado

2. El problema es, cuantitativa o cualitativamente,

medible

3. Es posible identificar varias fuentes y técnicas de

obtención de información sobre el problema.

4. El problema puede ser solucionado directamente por

los formuladores.

5. Tanto los funcionarios como los grupos de interés están

de acuerdo en que el enunciado refleja un problema

importante

Si una de las respuestas a las cinco primeras preguntas de este instrumento es “NO

CUMPLE”, el enunciado del problema deberá ser reformulado.

Árbol de problemas (causas-efectos) Una vez realizada la priorización de los problemas seleccionaremos al que obtiene el mayor

puntaje y pasaremos por la valoración para ver si cumple con cuatro condiciones básicas: 1)

Que deben poderse medir, 2)

Que sean solucionables, 3)

Que tengan cierta flexibilidad para

mejorarlos o complementarlos y 4)

Que finalmente sean socialmente aceptados por la

comunidad.

En base a estos criterios formulamos o reformulamos de manera correcta el proyecto.

Una vez formulado correctamente o reformulado el problema principal, se procede a realizar

el análisis de este problema utilizando la metodología de construir un árbol de problemas. El

análisis que se desarrollará considerando como eje el problema central; es a partir de este

análisis en torno al cual se desarrollarán todas las acciones y estrategias del proyecto. Un

buen análisis del problema central del proyecto garantiza un proyecto que responda a la

problemática planteada y que además logre los resultados esperados.


Papelógrafo

PROBLEMA CENTRAL

Efecto 1er nivel

Causa 1er nivel

Causa 2do

nivel

Causa 2do

Nivel

Efecto

2do nivel

Efecto

2do nivel

Tarjetas de 10x

20 cm

Tarjetas de 10x

20 cm

Tarjetas de 45 x

10cm

Grafico 3 Árbol de Problemas o de Causas o Fines

Para construir el árbol de problemas a partir de problema central se debe profundizar en el

análisis de las razones o causas por las cuales está sucediendo el problema y los efectos que

sucederían si no se interviene el problema central. La construcción de la parte inferior del

árbol de problemas (Causas): consiste en organizar las causas en niveles de causalidad; para

ello el facilitador debe plantear al grupo de participantes una pregunta motivadora, con la

finalidad de explorar las razones por las cuales los participantes consideran que ocurre el

problema. Se utilizará la técnica del los tres ¿Por qué, por qué? 17

.

El primer ¿por qué?, se utiliza para la pregunta generadora y para descubrir las causas

principales o de primer orden. Ejemplo ¿Por qué la población de la Provincia de

Vilcashuamán tiene limitado acceso a la atención de salud de calidad?

Cada participante debe escribir al menos tres causas relacionadas con el problema priorizado,

procurando escribir una causa por tarjeta. El facilitador debe colocar las tarjetas en un lugar

17

Nino Alfonso- Alcalde Jacqueline; Guía para la formulación de Proyectos sociales, G&C Salud y ambiente

,Lima 2009


visible y con ayuda de los participantes organizarlas en grupos según la causalidad común.

En cada grupo de tarjetas se identificará una causa principal y en caso de que ninguna de las

tarjetas exprese la causa principal, el facilitador con los participantes debe formularla; el

número de causas principales no puede ser ilimitado y por tanto se recomienda un mínimo de

tres y un máximo de cinco.

Las tarjetas con las causas principales se colocarán debajo del problema central, a estas se

les denominará como las causas de primer orden en el árbol de problemas.

Segundo ¿por qué?, se utiliza para explorar la causalidad de las causas de primer orden. Se

plantea entonces la pregunta ¿por qué sucede una de las causas de primer orden?. Esta

pregunta se plantea para cada una de las causas principales.

Para responder al ¿por qué?, de las causas de segundo orden, el facilitador con los

participantes deben buscar entre las respuestas agrupadas que determinaron las causas de

primer orden. En caso que con las respuestas de los grupos no se pueda responder; entonces,

se preguntará a la plenaria, todas las respuestas del segundo ¿por qué? se colocan debajo de

las causas de primer orden y constituirán las causas de segundo orden en el árbol de

problemas.

Tercer ¿por qué?, se realiza para explorar las causas de segundo orden. Se formula la

pregunta ¿por qué sucede la causa de segundo orden? y se sigue el mismo procedimiento que

en el segundo ¿por qué?.

Es recomendable explorar hasta tres niveles de causalidad, pero esto está supeditado a la

experiencia del facilitador, cuando se colocan más de cinco causas principales y más de tres

niveles de causalidad el proyecto se complejiza mucho pero puede ser utilizado cuando se

formulan proyectos de envergadura nacional.

La construcción de la parte superior del árbol de problemas: consiste en organizar los efectos

en niveles y para ello es necesario explorar los efectos del problema si no se realizara la

intervención con la pregunta motivadora ¿Cuáles son las consecuencias si no se mejora la

calidad de atención de salud en la Provincia de Vilcashuamán. Se exploraran los efectos

hasta el segundo orden.


Recomendaciones operativas para elaborar el árbol de problemas

Disponer de los materiales necesarios para construir el diagrama del árbol de problemas que está

especificado en la multigramación.

La tarjeta central en las que se realizará el análisis debe colocarse sobre una superficie amplia (papelógrafo)

Cada participante debe disponer de tarjetas grandes y plumones color oscuro.

La mejor técnica de análisis para construir el árbol de problemas es la lluvia de idea en base a una pregunta

motivadora.

Primero se construye la raíz de causalidad del árbol y luego la ramificación de los efectos.

Una vez construido el árbol, revisar la coherencia en la causalidad y los efectos. Si hay necesidad de

reordenar las tarjetas de causas o de efectos hacerlo sin temores la finalidad es obtener un análisis del

problema lo más cercano a la realidad.

El facilitador debe revisar con los participantes el árbol de problemas hasta llegar al consenso.

Una vez se alcanza el consenso, éste será el árbol final sobre las cuales se diseñará todo el proyecto

Cada participante debe responder la pregunta, con al menos dos respuestas; una en cada

tarjeta. El facilitador coloca nuevamente las tarjetas en un lugar visible y con ayuda de los

participantes las agrupa, para determinar los efectos principales o de primer orden. Una vez

identificados los efectos de primer orden coloca las tarjetas sobre el problema central,

posteriormente, se explora los efectos de segundo orden con la pregunta ¿Cuáles son las

consecuencias si no se resuelve el efecto de segundo orden?

Se explora nuevamente las respuestas que se obtuvieron en los efectos de primer orden para

verificar si con estas respuestas se puede responder. En caso que no se encontrara respuestas,

el facilitador con los participantes deben responder a la pregunta.

Finalmente, y en conjunto se revisan los efectos de primer y segundo orden para ver la

coherencia entre ellos, se busca concluir con un solo efecto final.

El éxito del proyecto se sustenta en un buen análisis del problema; por esta razón los

facilitadores del proceso deben apoyar a que los actores lo realicen de la mejor manera posible.

De aquí en adelante la metodología será muy simple. Hay quienes dicen que si el problema está

bien formulado y bien analizado has desarrollado ya más del 60% del proyecto.

Modelo de árbol de problemas anexo E


Paso 2: Análisis de Involucrados (Análisis de Stakeholders).

En la mayoría de los casos los proyectos sociales se diseñan y ejecutan dentro de

instituciones que, debido a su naturaleza, definen los parámetros fundamentales para el

alcance de los mismos. Sin embargo, un proyecto debe representar una confluencia de

voluntades provenientes de las necesidades e intereses de todos los actores involucrados y no

solo de las necesidades internas de las instituciones patrocinadoras o ejecutoras.

En la mayoría de las propuestas de proyectos hay numerosos grupos que tienen algún interés

en los resultados del mismo. El interés deviene de las repercusiones del proyecto sobre estos

grupos, sean positivas o negativas, por lo que reaccionaran según como sus intereses se vean

afectados y cuales sean sus recursos de poder.

La población a la cual se destinan esos proyectos es, por definición, el grupo que se vería

más beneficiado. El resultado es una red de interacciones entre instituciones, grupos sociales

y actores individuales vinculados al proyecto propuesto, que influye en su desarrollo y, en

última instancia, determina su viabilidad.

Las posibilidades de diseñar un proyecto exitoso mejoran cuando se toman en cuenta y se

analizan esos intereses, así como las características, los recursos y el grado de participación

de todos los actores involucrados en el problema abordado18.

El análisis de involucrados o actores o de Stakeholders, se convierte en una herramienta que

sirve para identificar que grupos y organizaciones están directamente involucrados en el

problema especifico de salud y/o desarrollo que abordará el proyecto. Este análisis permite

considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones para tener claro que grupos apoyarían

o estarían en contra del proyecto y de las acciones que se implementarán. Es decir que esta

herramienta permite tener un balance entre los actores que están a favor y en contra del

proyecto, en primera instancia esto nos dará un panorama para observar el interés de los

actores en el proyecto y las posibilidades de implementarlo. En conclusión el análisis de

involucrados permite diseñar estrategias para maximizar el apoyo y minimizar las

resistencias.

El análisis de involucrados es uno de los elementos más dinámicos del enfoque de marco

lógico (EML) y su utilización se realiza en varias etapas del proyecto. En primer lugar, los

involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está


en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los involucrados. Por ejemplo,

nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha

anunciado o comenzado. Por lo tanto, el análisis de involucrados debería mantenerse

actualizado a lo largo del ciclo del proyecto.

Es necesario aclarar que su utilización en el diseño del proyecto variará de acuerdo a la

experiencia en la formulación de proyectos y consideraciones de los equipos que apoyan en

la formulación del proyecto. Hay quienes realizan el análisis de involucrados de manera

general antes de iniciar el proyecto, otros que prefieren hacerlo cuando ya se tiene

identificado del problema sobre el cual se va a intervenir y otros según los objetivos del

proyecto justificando que en ocasiones los objetivos tienen actores diferentes y que en

algunas oportunidades un actor que apoya un objetivo puede estar en contra de otro objetivo.

Cuando el equipo formulador decide hacer el análisis de involucrados general este se

realizará antes de realizar el análisis del problema, cuando se decide hacer un análisis según

el problema que abordará el proyecto se realiza posterior al análisis del problema y cuando se

realiza para cada objetivo éste se realizará una vez que se haya formulado el árbol de

objetivos. El momento en que se realizará el análisis de involucrados variará pero en esencia

la metodología de análisis es la misma; en esta guía recomendamos hacer el análisis después

de formulado el problema

El análisis de involucrados está orientado a realizar el análisis de intereses de los actores, el

balance de fuerzas y el análisis de poder. El uso de cada una de estas herramientas queda a

criterio del equipo que facilita la formulación del proyecto, lo ideal es realizar un análisis

completo cuando se dispone del tiempo y los recursos necesarios, para esto se utiliza una

matriz que puede ampliarse o mejorase según los facilitadores pero que contiene básicamente

el contenido del cuadro N° 3.

18



Cuadro 3

Matriz para el análisis de involucrados.

Grupo Interés en

la intervención

Problemas

percibidos

Recursos y

Mandatos

Poder de

influencia

Grupo: En esta columna se ponen los actores principales identificados en el ámbito que está

relacionado con el problema de intervención del proyecto, no colocar personas sino grupos

específicos relacionados con el problema, su generación o solución, ponerlo con nombre

especifico y no genérico.

Interés en la intervención: Cuál y cómo es la posibilidad de apoyo, rechazo o indiferencia a

una estrategia de intervención sobre el problema analizado, que posee cada uno de los actores

involucrados. Este análisis permite evaluar la viabilidad de un proyecto, refiere a la magnitud

del efecto positivo o negativo de la intervención propuesta sobre los interesados.

Una vez que se haya planificado el proyecto y se tenga mayor claridad sobre el tipo de

intervención por el que se ha optado para abordar el problema planteado, este punto debe ser

nuevamente revisado.

Problemas percibidos: Cómo percibe cada actor social, desde su punto de vista, el problema

que motiva el diseño del proyecto y cómo percibe el origen de ese problema; es decir, cuáles

son desde su punto de vista las causas o problemas asociados que lo determinan. Realizar

este análisis implica poder expresar y delimitar correctamente cada uno de los problemas

existentes, no los posibles o potenciales y sin omitir ninguno.

Recursos y mandatos: Cuál es el rol del actor en la sociedad sobre el problema que

intervendrá el proyecto. Tiene un rol normativo, legal, operativo, de promoción, etc, y con

qué recursos cuenta el actor para intervenir en el proyecto.

Poder de influencia: La capacidad que tiene el actor de influir en la comunidad para poner a

la población a favor o en contra de la implementación del proyecto.


Paso 3: Análisis de objetivos (Medios y Fines).

El Análisis de objetivos se realiza para establecer y describir como sería en el futuro la

situación actual cuando el problema esté solucionado como resultado del proyecto. En otras

palabras, como sería el encadenamiento de objetivos de distinto nivel a ser alcanzados hasta

lograr el fin último o impacto de desarrollo.

Un "Objetivo" es un resultado a alcanzar y está dirigido a la superación o alivio de las causas

que originan el problema central. En términos del Marco Lógico, un objetivo expresa un

intento que describe un cambio propuesto, el cual es observable y medible. Es importante

definir a los objetivos como logros, metas cumplidas y no como tareas a cumplir, ya que en

realidad, son los resultados luego de realizar dichas tareas19

. En el análisis de objetivos es

importante garantizar que participen todos los actores que lo hicieron anteriormente en el

análisis de los problemas.

En síntesis, el análisis de objetivos es un momento del proceso de diseño de proyectos que

permite: 1)

Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas, 2)

Identificar relaciones medios – fines entre los objetivos y 3)

Delimitar el ámbito propio de

intervención a través del diseño del proyecto.

La construcción de árbol de medios y fines es un proceso sencillo; una vez que se ha

realizado un buen análisis del problema central y se ha construido el árbol de problemas

(Causas –efectos). Para elaborar un árbol de medios y fines, se sigue un procedimiento que

consiste en trasformar la situación negativa del árbol de problemas en una situación positiva;

asumiendo que, la intervención del proyecto alcanzará la situación positiva planteada.

Este análisis es también una oportunidad para mejorar o modificar las causas y efectos o

incorporar nuevas causas por que al transformarse en objetivos se ve que no son viables o

difíciles de conseguir


Por ejemplo:

Grafico 3: Transito Problema - Objetivo

Problemas Priorizados Objetivo Objetivos en el Marco Logico

Población menor de 15 años de

la comunidad de Tomanga con

tasas de incidencia de caries

dental que alcanzan el 80%

Disminuir la incidencia de

caries en la población de

Tomanga

Incidencia de caries dental disminuida

del 80% al 60% en la población menor

de 15 años de la comunidad de Tomanga

durante el año 2009

Población de la comunidad de

Tomanga no participa en el

autocuidado de su salud

Mejorar la participación de la

comunidad en el autocuidado

de su salud.

Población de la comunidad de Tomanga

participando en el autocuidado de la

salud familiar e individual.

Baja calidad de atención de los

servicios de salud en la

comunidad de Tomanga.

Mejorar la calidad de atención

de los servicios de salud

Calidad de atención de los servicios de

salud de la comunidad de Tomanga

mejorada.

Servicios de salud sin adecuada

gerencia para la reorganización.

Mejorar la gerencia de los

servicios de salud para la

reorganización administrativa.

Gerencia de los servicios de salud de

Tomanga mejorada e induce procesos de

reorganización administrativa.

Que consideraciones se deben tener cuando al formular los objetivos.

Los objetivos que se formulan para la implementación del proyecto deberán reunir las

siguientes características:

• Específico: preciso y concreto que corresponda con el problema identificado. Su

redacción debe dar una clara idea que se logró la situación esperada. Un objetivo nunca

es una actividad o una tarea.

19


Modelo de atención en salud no

responde a las necesidades,

percepciones y cultura de la

población.

Nuevo modelo de Atención en salud

implementado que responde a las

necesidades y cultura de la

población.

Objetivo - Propósito Problema Principal


• Medible: revisar si el objetivo puede medirse cuantitativa o cualitativamente. En este

aspecto las palabras prohibidas en la formulación de objetivos son sensibilizar,

concientizar porque son expresiones de difícil medición.

• Aceptado: el objetivo debe ser resultado del consenso de los participantes en el taller.

• Realista: un proyecto nunca debe plantear objetivos que no se puedan alcanzar en el

tiempo previsto. Si se plantean objetivos muy difíciles de alcanzar el proyecto pierde

legitimidad frente a la población.

• Temporal: se debe tener claro que un objetivo se alcanza en un determinado tiempo.

Transformación de los niveles de causalidad del árbol de problemas en objetivos para el

proyecto.

Fin: consiste en la transformación del efecto último del proyecto. El fin o finalidad nunca es

un resultado del proyecto, por esta razón todas las acciones que realiza el proyecto en la

sociedad son para contribuir a mejorar la situación global. Es aceptable entonces empezar la

redacción de la finalidad con la palabra contribuir.

Propósito: este es el objetivo central del proyecto y la razón de ser del proyecto. Su

formulación parte del problema central del proyecto por lo tanto en base a este objetivo se

determinará el éxito del proyecto, se formula como un hecho conseguido o logrado.

Componentes: son los objetivos intermedios del proyecto y lo que en concreto debe alcanzar

el proyecto para que pueda vulnerar el problema central, igualmente se formula como un

hecho conseguido o logrado.

Metodología para la construcción del árbol de objetivos.

Colocar el árbol de problemas en un lugar para todos los participantes. Empezar la

construcción del árbol de objetivos al enfrente del árbol de problemas.

Establecer la relación del propósito con los fines y medios utilizando flechas que van de

abajo hacia arriba.

Empezar por el problema central y formular el propósito (objetivo principal).

Continuar con los componentes a partir de las causas principales y colocar las tarjetas en

la parte inferior del propósito.


Posteriormente continuar con las actividades y relacionarlas con cada uno de los

componentes respectivos.

Seguir con algunas acciones relacionándolas con la actividad respectiva.

Seguidamente construir la parte superior del árbol; y definir los efectos de primer nivel y

segundo nivel si es el caso y colocarlos en la parte superior del propósito.

Finalmente elabore el fin y realice una revisión general de la lógica del árbol de objetivos.

Paso 4: Análisis de alternativas.

El propósito es identificar las posibles soluciones alternativas que potencialmente conducirán

al logro de los objetivos identificados; se trata de analizar y determinar si es posible

identificar diferentes relaciones de medios y fines como estrategias alternativas para el

proyecto, a partir de un conjunto de criterios a ser utilizados y que permitirá seleccionar

aquella que resulte la más adecuada para el equipo de gestión del proyecto.

Para identificar la alternativa más viable, se consideran criterios tales como: costo total,

recursos requeridos, beneficios para grupos prioritarios, probabilidad de alcanzar los

objetivos y riesgos. Sobre la base de una evaluación de las diferentes alternativas se llega a la

opción que más probabilidades tiene de dar un resultado exitoso20

.

El conjunto de criterios que permita seleccionar una alternativa concreta para ser incluida en

la formulación del proyecto, debe ser definido por el equipo que formula el proyecto.

El análisis de alternativas debe permitir:

1. Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.

2. Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.

3. Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

Para realizar el análisis de alternativas será necesario que los formuladores del proyecto

dispongan por lo menos de dos alternativas para decidir cuál de ellas es la más adecuada si se

desea vulnerar el problema y alcanzar la situación deseada. El análisis de alternativas en

concreto consiste en realizar un análisis de la viabilidad de los objetivos del proyecto para lo

cual se pueden utilizar los siguientes criterios pero pueden variar según el tipo de proyecto.

Los recursos disponibles: ¿Existen recursos suficientes para alcanzar el propósito y

componentes del proyecto?.


La viabilidad política: ¿Los actores políticos apoyan la implementación del proyecto?.

Intereses de los beneficiarios: ¿Los beneficiarios están sumamente interesados en participar

en la implementación del proyecto?.

La sostenibilidad: ¿El proyecto aportará con innovaciones que permanecerán más allá del

horizonte temporal del proyecto?

La entidad ejecutora prevista: ¿Tiene la capacidad física y técnica para ejecutar el

proyecto?

Las fuentes de financiamiento: ¿La financiera tiene como prioridad intervenir en los

objetivos del proyecto?

Una vez elaborado el árbol de objetivos, analizamos en primer lugar si será posible que

podamos ejecutar todos los componentes, podemos dejar de lado un componente si es que el

ejecutor del proyecto no está en condiciones o posibilidades de ejecutarlo, luego de esta

decisión, en base a la tabla 1, realice la selección de actividades que considere importantes en

cada una de las tres alternativas, esto será importante al momento de la evaluación

económica cada alternativa será costeada.

Cuadro 4

ANALISIS DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA Componente 1 Componente 2 Componente 3 COSTO

Alternativa 1 Actividad 1 Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 3

Alternativa 2 Actividad 2

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 2

Alternativa 3 Actividad 1

Actividad 3

Actividad 3 Actividad 2

Actividad 3

ALTERNATIVA 1 :

Actividad 1 (Comp 1) + Actividad 2,3 (Comp 2) + Actividad 1,3 (Comp 3)

ALTERNATIVA 2 :

Actividad 2,3 (Comp 1) + Actividad 1,3 (Comp 2) + Actividad 1,2 (Comp 3)

ALTERNATIVA 3 :

Actividad 1,3 (Comp 1) + Actividad 3 (Comp 2) + Actividad 2,3 (Comp 3)

20

OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud


ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN SEGÚN METODOLOGIA SNIP

En esta tarea, y sobre la base de los medios fundamentales del árbol de objetivos, se plantean

las acciones y proyectos alternativos que permitirán alcanzar el objetivo central (Propósito),

para conseguir este fin se realizan los siguientes procesos:

Clasificar los medios fundamentales como imprescindibles o no.

A partir de este momento, será necesario establecer cuál será el procedimiento para alcanzar

la situación óptima esbozada en el árbol de objetivos. Con este propósito, es necesario tomar

como punto de partida los medios fundamentales, que representan la base del árbol de

objetivos.

Así pues, en este paso, se deben revisar cada uno de los medios fundamentales ya planteados

y clasificarlos como imprescindibles o no. Un medio fundamental es considerado como

imprescindible cuando constituye el eje de la solución del problema identificado y es

necesario que se lleve a cabo al menos una acción destinada a alcanzarlo. En un proyecto

pueden existir uno o más medios fundamentales imprescindibles.

El resto de medios fundamentales pueden ser considerados, entonces, como no

imprescindibles. Éstos, si bien contribuirán con el logro del objetivo central, no son

determinantes para alcanzarlo. Por ello, la decisión de realizar acciones orientadas a lograr

los objetivos de estos medios fundamentales será tomada posteriormente, considerando tanto

las relaciones existentes entre medios fundamentales como las restricciones que se presentan

para alcanzarlos (presupuestales, técnicas, etc.).

Para efectos del ejemplo planteado, se concluye que los medios fundamentales que pueden

ser clasificados como imprescindibles son:

Medio Fundamental 1: Suficiente recurso humano especialista en la atención de víctimas de

violencia familiar.

Medio Fundamental 2: Intervención articulada de los Actores Sociales y Operadores de

Justicia en contra de la violencia familiar.


Medio Fundamental 3: Miembros de las Instituciones educativas involucrados en acción

contra la violencia familiar.

Medio Fundamental 4: Involucramiento del gobierno local en la atención y apoyo a

víctimas de violencia familiar.

Medio Fundamental 5: Adecuada estrategia comunicacional de la violencia familiar.

No hay medios NO imprescindibles en este ejemplo.

Relacionar los medios fundamentales

Después de clasificar los medios fundamentales en imprescindibles o no imprescindibles, se

deberán determinar las relaciones que existen entre ellos. Los medios fundamentales se

pueden relacionar de tres maneras:

Medios fundamentales mutuamente excluyentes, es decir, que no pueden ser llevados a

cabo al mismo tiempo, por lo que se tendrá que elegir sólo uno de ellos. Será necesario

considerar que:

La elección entre dos medios fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes se

realizará sólo si se cuenta con información que permita hacerlo (por ejemplo, cuando se

descarta uno de ellos por no estar directamente relacionado con los lineamientos de la

institución). Sin embargo, normalmente la elección dependerá de los resultados obtenidos en

la evaluación de las acciones vinculadas con estos medios.

Si un medio fundamental imprescindible es mutuamente excluyente con otro no

imprescindible, se deberá optar por descartar el no imprescindible.

Medios fundamentales complementarios, es decir, que resulta más conveniente llevarlos a

cabo conjuntamente, ya sea porque se logran mejores resultados o porque se ahorran costos.

Por esta razón, los medios fundamentales complementarios deberán ser agrupados en un

único medio fundamental, que tendrá diversos objetivos (cada uno vinculado con los

respectivos medios fundamentales que fueron agrupados).

Medios fundamentales independientes, aquellos que no tienen relaciones de

complementariedad ni de exclusión mutua. Es importante recordar que los Medios


fundamentales independientes que no sean imprescindibles no necesariamente formarán parte

del proyecto.

De acuerdo con el ejemplo planteado, los medios fundamentales pueden ser relacionados de

la siguiente manera:

Los medios fundamentales 1, 2, 3, 4, y 5 son complementarios.

Planteamiento de acciones

Después de señalar cuáles medios fundamentales son imprescindibles y cuáles no, y de

relacionar los medios fundamentales entre sí, se procede a plantear acciones para alcanzar

cada uno de ellos.

Un elemento que es necesario considerar cuando se proponen dichas acciones es la viabilidad

de las mismas. Una acción puede ser considerada viable si cumple con las siguientes

características:

Se tiene la capacidad física y técnica de llevarla a cabo.

muestra relación con el objetivo central.

está de acuerdo con los límites de la institución ejecutora.

En la práctica, es difícil determinar si las acciones planteadas cumplen las tres características

a la vez, ya que es muy probable que alguna de ellas se encuentre presente, pero en diferente

grado: algunas acciones estarán más o menos relacionadas con el objetivo central, otras más

o menos de acuerdo con los límites de la institución a cargo, y otras requerirán una mayor o

menor capacidad física y técnica. Por esta razón, es necesario revisar los límites de acción de

la institución respectiva y recurrir a la experiencia del proyectista.

Asimismo, al plantear estas acciones, es importante considerar aquellas situaciones no

modificables que no se incluyeron en el árbol de causas, puesto que pueden ser útiles para

determinar la viabilidad o no de una acción y, por tanto, facilitar la decisión respecto a cuáles

deben ser descartadas y cuáles no.

Regresando al ejemplo, se plantean las acciones que se observan a continuación:

Medio Fundamental 1: Suficiente recurso humano especialista en la atención de víctimas de

violencia familiar.


Acción 1.1: Contrata de personal psicólogo y trabajadora social para la atención

y prevención de violencia familiar

Acción 1.2: Tercerización a través de operadora o empresa para el desarrollo de

cada una de las acciones

Medio Fundamental 2: Intervención articulada de los Actores Sociales y Operadores de

Justicia en contra de la violencia familiar.

Acción 2.1: Reuniones de sensibilización a líderes comunales, gobernador y juez

de paz no letrado en violencia familiar para la conformación de redes sociales

Acción 2.2: Talleres de información a mujeres de las OSB, en atención y apoyo

a víctimas de violencia familiar para la conformación de redes sociales

Acción 2.3: Reunión de sensibilización a PNP en atención a víctimas de

violencia familiar para la conformación de redes sociales

Medio Fundamental 3: Miembros de las Instituciones educativas involucrados en acción

contra la violencia familiar.

Acción 3.1: Reuniones de sensibilización a profesores y APAFA en prevención

de violencia familiar.

Medio Fundamental 4: Involucramiento del gobierno local en la atención y apoyo a


Acción 4.1: Fortalecimiento de capacidades de las del gobierno local, en la

prevención de violencia familiar

Acción 4.2: Crear e implementar de servicios de prevención y atención a

víctimas de violencia familiar

Medio Fundamental 5: Adecuada estrategia comunicacional de la violencia familiar.

Acción 5.1: Elaboración y difusión de spot radiales y televisivos.

Acción 5.2: Elaboración y publicación material informativo.


Relacionar las acciones

Así como en el caso de los medios fundamentales, las acciones pueden ser:

Mutuamente excluyentes, cuando sólo se puede elegir hacer una de ellas. Es importante

resaltar que las acciones propuestas para medios fundamentales mutuamente excluyentes

serán también, necesariamente, mutuamente excluyentes. Sin embargo, las acciones pueden

ser mutuamente excluyentes aunque correspondan a medios fundamentales que no tengan

esta relación entre sí, o cuando se deriven de un único medio fundamental.

Complementarias, cuando llevándolas a cabo en forma conjunta se logran mejores

resultados o se enfrentan costos menores.

Independientes, cuando las acciones no se encuentran relacionadas con otras, por lo que su

realización no afectará ni dependerá de la realización de estas últimas.

Adicionalmente, será necesario considerar lo siguiente:

Si dos acciones son mutuamente excluyentes y corresponden a un mismo medio

fundamental (o a dos medios fundamentales imprescindibles), será necesario elegir

sólo una de ellas. En este caso, es probable que cada una de estas acciones forme

parte de los diferentes proyectos alternativos que serán posteriormente formulados y

evaluados.

Si dos acciones son mutuamente excluyentes y corresponden a un medio fundamental

imprescindible y a otro no imprescindible, se deberá eliminar la correspondiente a

este último.

Si dos acciones son complementarias y se encuentran vinculadas a medios

fundamentales imprescindibles, se deberán considerar como una acción única.

De acuerdo con el ejemplo planteado, se pueden identificar las relaciones entre las acciones

propuestas para cada medio fundamental.

Las acciones 1.1, 1.2, son excluyentes entre sí.

Las acciones 2.1, 2.2, 2.3, 3.1 4.1, 4.2, 5.1 y 5.2 son complementarias entre sí.

Proyectos alternativos a considerar:

En este paso se deberán definir los proyectos alternativos que se formularán y evaluarán más

adelante. Para ello, se agruparán las acciones antes propuestas y relacionadas considerando:


Que cada proyecto alternativo debe contener por lo menos una acción vinculada con

cada uno de los medios fundamentales imprescindibles que no sean mutuamente

excluyentes.

Que deberán proponerse, por lo menos, tantos proyectos alternativos como medios

fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes hayan.

Que si existen acciones mutuamente excluyentes vinculadas con un mismo medio

fundamental imprescindible, cada una debe incluirse en proyectos alternativos

diferentes.

De esta manera, se define el proyecto alternativo que será posteriormente formulado y

evaluado. Es importante mencionar que ellos deben contener, por lo menos, una acción

cualitativamente diferente.

Así, en cuanto al ejemplo que se viene desarrollando en esta sección, se han definido 2

proyectos alternativos sobre la base de las acciones mutuamente excluyentes.

Proyecto Alternativo No. 1.

Acción 1.1: Contrata de personal psicólogo y trabajadora social para la atención

y prevención de violencia familiar






violencia familiar para la conformación de redes sociales.




prevención de violencia familiar.






Proyecto Alternativo No. 2

Acción 1.2: Tercerización a través de operadora o empresa para el desarrollo de

cada una de las acciones.






violencia familiar para la conformación de redes sociales.




prevención de violencia familiar.





Paso 5: Marco lógico y su formulación.

En la actualidad en el campo social el enfoque de Marco Lógico (EML) es practicamente el

método universal a la hora de gestionar las intervenciones de desarrollo bajo la modalidad de

proyectos, este enfoque es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución,

el seguimiento del desempeño y la evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al

proceso de planificación y comunicar la información esencial.

Este método de diseño, evaluación y ejecución de proyectos, hoy conocido bajo la

denominación de Marco Lógico, fue originalmente elaborado con el propósito de resolver

tres problemas típicos de los proyectos de desarrollo:

1. La planificación de proyectos carecía de precisión, con objetivos múltiples que no

estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.

2. Los proyectos no se ejecutaban con éxito, y el alcance de la responsabilidad del gerente

del proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de su control.


3. No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores

no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió

realmente21

.

Para operativizar el enfoque se utiliza una Matriz del Marco Lógico (ML) que permite

precisar correctamente los objetivos de un proyecto en todos sus niveles y las relaciones de

medios – fines que son establecidas entre ellos. Contempla todos los elementos para la

gestión del proyecto, incluyendo los necesarios para realizar el seguimiento y evaluación del

mismo a partir de las metas establecidas, y el monitoreo de los riesgos o supuestos externos

principales, necesarios para alcanzar los objetivos22

.

El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta de gestión que permite presentar de

forma sistemática y lógica el objetivo final de un proyecto y puede ser utilizada en todas las

etapas: identificación, orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución,

seguimiento del desempeño y evaluación ex post. Las ventajas de MML son:

Ayuda a entender de forma clara la naturaleza del problema que se quiere resolver.

Permite visualizar en forma integral las soluciones al problema.

Reduce las ambigüedades que podrían surgir al plantear los objetivos de un proyecto, así

como la forma de medir el logro de dichos objetivos, facilitando la comunicación entre

las partes interesadas en el proyecto.

Facilita la formulación, el monitoreo y evaluación de los proyectos.

Es uno de los principales instrumentos para la evaluación ex post de un proyecto.

La mayoría de organismos de cooperación internacional lo utilizan y exigen.

Es base de los proyectos aprobados por el SNIP.

a) Elaborar la matriz de marco lógico:

El EML utiliza una matriz comúnmente conocida como matriz de 4x423

, consta de cuatro

filas y cuatro columnas, las columnas son denominadas como de objetivos, indicadores,

21

Banco Interamericano de Desarrollo. Oficina de Evaluación. Sinopsis de los Métodos Utilizados en la evaluación de proyectos

22

OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud

23

La matriz de 4x4 se ha modificado según el expertice del formulador de proyectos por ello en algunos

proyectos podemos encontrar matrices de 5x4.


medios de verificación y supuestos y las filas son establecidas por la jerarquía de los

objetivos: fin, propósito o componentes y actividades

Cuadro 5 : Matriz de Marco Lógico

OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE

VERIFICACION

SUPUESTOS

FIN

PROPOSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Es necesario mencionar que, ésta ha sido modificada por algunas agencias cooperantes y

no es raro encontrarlas en los proyectos con algunas modificaciones como la matriz

conocida como 5x4. Sin embargo, a pesar de las modificaciones se respetan la lógica

horizontal y la vertical para alcanzar los objetivos del proyecto.

Analizaremos las columnas de la matriz del marco lógico:

a. Objetivos: Se colocará los cuatro niveles de los objetivos: actividades, componentes o

resultados, propósito y fin, los resultados deben quedar expresados como logros o metas

cumplidas y no como trabajos a realizar o tareas a cumplir y el fin como una contribución.

b. Indicadores: Un indicador es un parámetro, cualitativo o cuantitativo, que detalla el

grado en que se ha logrado el objetivo de un proyecto dentro de un límite de tiempo y en

una localidad específica; son los elementos con los que se podrá realizar el seguimiento y

la evaluación durante la implementación y a la finalización del proyecto. Ello implica

construir y seleccionar indicadores que contemplen las tres dimensiones de cantidad,

calidad y tiempo; cada objetivo debe tener al menos un indicador, aunque puede haber

más de uno por cada objetivo. Su número debe ser el mínimo necesario para clarificar el

objetivo y ser sencillo al momento de evaluar.

Los Indicadores deben:

• Medir los cambios que pueden atribuirse al proyecto.

• Proporcionar metas para distintos momentos (anuales, semestrales, etc.).

• Obtener a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes.


• Permitir que el equipo de gestión del proyecto decida si son necesarias correcciones de

rumbo para lograr los objetivos.

Cuando sea difícil o costoso definir indicadores mensurables, puede ser adecuado

considerar indicadores indirectos o denominados proxy.

c. Medios de verificación

Son aquellas fuentes que indican cómo se adquiere la evidencia de que los objetivos se

han logrado y dónde encontrar pruebas que proporcionen los datos/información requeridos

para cada indicador, los indicadores y los medios de verificación forman la base del

sistema de monitoreo de un proyecto, deben ser revisados a medida que el sistema de

monitoreo sea elaborado, permiten obtener la evidencia necesaria acerca del

comportamiento de los indicadores considerados, proveen la base para realizar el

seguimiento y la evaluación del proyecto; en lo posible, se debe procurar que estos sean

prácticos y que no irroguen costos.

d. Supuestos

En el momento de planificación de un proyecto es importante definir los factores externos

al proyecto que pueden considerarse como facilitadores o los riesgos; económicos,

políticos, institucionales, ambientales, culturales, etc, que conlleva su implementación.

Factores externos, que están por fuera de la gobernabilidad de la gerencia y cuya

ocurrencia es necesaria para asegurar el cumplimiento de objetivos del proyecto.

Estos explicitan las condiciones externas que deben producirse para alcanzar los objetivos

planteados en el proyecto, convirtiéndose en una condición necesaria para el éxito del

mismo. Es necesario analizarlos para evaluar su posibilidad de ocurrencia y su capacidad

de facilitar u obstaculizar la implementación del proyecto o el alcance de los objetivos

planteados.

Si los factores facilitadores o los riesgos son externos deberán ser identificados claramente

para que puedan ser monitoreados por el gerente durante la ejecución del proyecto para

anticipar posibles dificultades en la ejecución y tratar de minimizarlos.

Si al analizar los supuestos se evidencian que los riesgos externos tienen alta posibilidad

de ocurrencia o su nivel de importancia es alto se los considera riesgos fatales. Esto

implicaría la imposibilidad de ejecutar el proyecto o la necesidad de reformular el

proyecto.


Las filas del marco lógico corresponden a los siguientes niveles de objetivos de arriba hacia

abajo:

Fin: denominado como el objetivo superior al cual el proyecto contribuye, se escribe como

“contribuir”.

Propósito: es el efecto directo e inmediato logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado y

los beneficiarios se apropian de los bienes y servicios generados por el mismo, se describe

como algo conseguido o hecho.

Componentes o Resultados: son los bienes y servicios producidos y entregados por el

proyecto, se describe también como algo conseguido o hecho.

Actividades: son las acciones y recursos que debe asegurarse, se deben ejecutar para

producir los resultados o componentes, se escriben con los verbos infinitivos: ar, er, ir, or, ur,

no confundir una actividad con una tarea o acción que es la acción específica.

La lógica vertical de la MML desarrolla la complementariedad de los objetivos de la primera

columna para alcanzar el propósito del proyecto. Es decir que para cumplir con éste será

necesario que se ejecuten en primer lugar las actividades planeadas; si se cumplen las

actividades se alcanzan los componentes y si se alcanzan los componentes se cumplirá con el

propósito del proyecto y por ende se puede contribuir al fin.

Gráfico 4

LOGICA VERTICAL DEL MARCOLOGICO

PROPÓSITO

ACTIVIDADES

Contribuimos al logro del fin (4)

Como consecuencia obtendremos

Si logramos el propósito (3) Como consecuencia obtendremos

(2) Si logramos resultados

(1) Si desarrollamos

COMPONENTES

FIN


El fin o finalidad del proyecto: es la contribución del proyecto una vez que se ha logrado el

propósito del proyecto. Es decir que, el propósito tendrá una contribución al contexto y a la

realidad social y sanitaria sobre la que se interviene que va más allá de la resolución del

problema central del proyecto.

Por ejemplo:

Finalidad: es una contribución a la mejora de la salud

Contribuir con el Gobierno Regional a mejorar el estado de salud de la población

beneficiaría en el ámbito de intervención del proyecto en base a la implementación

progresiva de un nuevo modelo de atención en salud.

Propósito:

Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con capacidades técnico

operativas que permiten mejorar la calidad de atención e implementar una atención que

responde a las necesidades reales de la población.

El propósito: es el cambio que se debería observar al finalizar el proyecto y en términos

prácticos, es el objetivo central del proyecto, se frasea como algo conseguido no como

proceso de conseguir

Los componentes: constituyen los objetivos intermedios o logros parciales a ser alcanzados

por el proyecto; también se le denominan resultados, se frasea igual que el propósito.

Las actividades: son aquellas cuya realización contribuirá con el cumplimiento de los

componentes. Estas actividades son tareas que desarrolla a detalle para facilitar el cálculo del

presupuesto de cada componente y del proyecto en general, se frasea con palabras terminadas

en ar, er, ir, or, ur. En la propuesta de marco lógico por el Banco Mundial en este rubro se

pone el presupuesto directamente.

Por ejemplo:

Capacitar al personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención.

Las acciones: en algunas ocasiones las actividades son muy generales y requieren de una

descripción más detallada a esto se le conoce como acción, que no es más que una sub

actividad.

Por ejemplo:

Actividad: Capacitar al personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención.


Acciones:

• Taller de capacitación a directivos de la REDES de atención.

• Pasantía a establecimientos de salud acreditados para una atención de calidad.

• Aplicación de guías observación, respecto a calidad de atención a la mujer y al

infante.

• Monitoreo de las capacidades de los profesionales de salud en calidad de atención.

La Lógica Horizontal del MML. Relaciona el cumplimento de la columna de objetivos con

los supuestos. Es decir que, para que las actividades, componentes y propósito se alcancen es

necesario que se cumplan los supuestos; una alteración en el contexto contrario al supuesto

genera una alteración de alto impacto en el escenario y hace imposible cumplir con los

objetivos previstos.

Gráfico 5 : Lógica Horizontal del Marco Lógico

Objetivos Indicadores Medios de

Verificación Supuestos

Fin F.3 F.4 Sostenibilidad

Propósito P.3 P.4 P.5

Componentes R.3 R.4 R.5

Actividades A.3 A.4 A.5

Paso 6: Evaluación del proyecto.

Para evaluar los proyectos en general existen metodologías que evidencian los beneficios del

proyecto, dentro de ellas tenemos:

Análisis costo beneficio(ACB): Cuando los resultados y costos del proyecto pueden

traducirse en unidades monetarias, su evaluación se realiza utilizando la técnica del Análisis

Costo – Beneficio (ACB). Así sucede en los proyectos económicos, y en algunos proyectos


sociales, esta técnica se realiza de un mismo proyecto y compara los beneficios y costos, si

los primeros exceden a los segundos brindan un elemento de juicio inicial que indica su

aceptabilidad. Uno de los mejores medios de Análisis costo beneficio son la TIR (tasa

interna de retorno) y el VAN (valor actual neto).

El análisis costo-beneficio, ACB, es una comparación entre los flujos de beneficios y costos

derivados de la implementación del proyecto y para ello, es indispensable expresar ambos

montos en unidades monetarias.

Análisis Costo efectividad (ACE): consiste en comparar los costo de los proyectos

(comparación entre 2 o más proyectos) con la potencialidad de alcanzar más eficaz y

eficientemente los objetivos no expresables en moneda (evaluación ex ante) o con la eficacia

y eficiencia real, que las distintas formas de implementación han mostrado en el logro de

sus objetivos

El análisis costo/efectividad, ACE, evalúa las alternativas de decisión, es decir trata de

identificar la alternativa que más efectivamente resuelva el problema. En este sentido este

método es muy adecuado para analizar proyectos sociales.

Años de vida saludables (AVISA): es un indicador compuesto que ofrece una medida

integral del efecto de un proyecto sobre las poblaciones beneficiarias expresada a través de su

impacto sobre las muertes prematuras y/o las incapacidades físicas o mentales (sean

temporales o permanentes) que producen las enfermedades.

También es un indicador que permite medir no sólo la carga de la enfermedad por las

muertes que ocasiona sino además el tiempo perdido por una muerte prematura, el valor de

un año de vida saludable según la edad y el valor del tiempo que se pierde por las

incapacidades generadas.

Paso 7: Formulación del proyecto.

El esquema general del proyecto tiene la finalidad de transmitir en forma clara la

intervención que desarrollará el proyecto y se constituirá en el principal documento para la

gestión e implementación del mismo. También será el documento base para información a


los diferentes actores; por lo cual éste deberá estar disponible para cada uno de ellos en su

versión final; así como, para la comunidad en caso ésta la requiera

El contenido es el siguiente:

I.- ASPECTOS GENERALES

1.-Codigo SNIP

2.-Nombre del PIP menor

3.-Responsabilidad Funcional

3.1.-Funcion

3.2.-Programa

3.3.-Sub programa

3.4.-responsable

4.- Unidad formuladora

4.1 Nombre

4.2 Persona responsable de formular el PIP menor

4.3 Persona responsable de la unidad formuladora

5.-Unidad ejecutora recomendada

5.1,- Nombre

5.2.- Persona responsable de la unidad ejecutora

6.-Ubicación Geográfica.

6.1.- Departamento

6.2.- Provincia

6.3.- Distrito

6.4.- Localidad

II.- IDENTIFICACION

7.- Descripción de la situación actual

7.1.- Descripción de la situación actual

7.2.- Principales indicadores de la situación actual

7.3.- Valor actual

8.- Problema central y sus causas

8.1.- descripción del problema central

8.2.- descripción de las principales causas


9.-Objetivos del PIP menor

9.1.- Descripción del objetivo central

10.-Descripcion de las alternativas de solución al problema

10.1.-Nombre de cada alternativa analizada

10.2.-Componentes (resultados necesarios para logra el objetivo)

10.3.- Acciones necesarias para lograr cada resultado

10.4.-Número de beneficiarios directos.

III.- FORMULACION Y EVALUACION

11.-12 13 Y 14 SOLO SE HACEN PARA PIP MAYORES DE 300,000 SOLES

15.- Costos del proyecto

15.1.-Costos de inversión de la alternativa seleccionada

15.1.1.- Principales rubros

15.1.2.- Unidad de medida

15.1.3.- Cantidad

15.1.4.- Costo unitario

15.1.5.- Costo total a precio de mercado

15.2.- Costo de inversión de la alternativa seleccionada a precios sociales ( solo PIP

Mayor de 300,000)

15.3.- Costo de operación y mantenimiento sin proyecto

15.3.1.-Items de gasto

15.3.2.-Años, meses, trimestres

15.4.-Costo de operación y mantenimiento con proyecto para la alternativa

seleccionada

15.4.1.-Items de gasto

15.4.2. Años, meses, trimestres

15.5.-costo por habitante directamente beneficiado.

15.6.- Comparación de costos entre alternativas.

16.- Beneficios (de la alternativa seleccionada)

16.1.-Benefcios Sociales (cualitativo)

17.- Evaluación social (solo se hace para PIP mayores de 300,000)

18.-Cronograma de ejecución


18.1.-Cronograma de ejecución física (porcentaje de avance)

18.1.1.-Principales rubros

18.1.2.- trimestres

18.2.-Cronograma de ejecución financiera( porcentaje de avance)

18.2.1.- Principales rubros

18.2.2.- trimestres

19.- Sostenibilidad

19.1.- Responsable de la operación y mantenimiento del PIP

19.2.- ¿Es la unidad ejecutora de la responsable de la operación y mantenimiento del

PIP con cargo a su presupuesto Institucional?

19.2.1 si

19.2.2.- no

19.2.3.-Parcialmente

19.2.4.- Documentos

19.2.5.- Entidad/organización

19.2.6.- Compromiso

19.3.- ¿El área en donde se ubica el proyecto ha sido afectada por algún desastre

natural?

19.3.1 si

19.3.2.- no

19.3.3.- Medidas consideradas en el proyecto para mitigar el desastre

20.- Impacto ambiental

20.1.- Impactos negativos

20.2.- medidas de mitigación

20.3.- Costos en nuevos soles.

21.- Observaciones.

22.- Fecha de formulación

23.- Firmas

23.1 responsable de la formulación del perfil

23.2 responsable de la Unidad formuladora.

Instructivo de llenado de Ficha : Anexo D


Paso 8: Aprobación del proyecto.

Procedimientos para la formulación, presentación y evaluación de

Proyectos de Inversión Pública Menores

La Unidad Formuladora (UF) elabora el perfil simplificado del PIP Menor (Formato SNIP-

04) y lo registra en el Banco de Proyectos, que asigna automáticamente a la OPI responsable

de su evaluación.

La UF remite a la OPI la versión impresa del mismo, debidamente suscrito por su

responsable, sin lo cual no se podrá iniciar la evaluación.

No podrá utilizarse el Formato SNIP-04 para PIP enmarcados en Programas de Inversión o

Conglomerados.

Al momento de registrar el PIP, la selección de la función, programa y subprograma, deberá

realizarse considerando el área del servicio en el que el PIP va a intervenir,

independientemente de la codificación presupuestal utilizada.

La OPI recibe el Perfil Simplificado del PIP Menor, verifica su registro en el Banco de

Proyectos y registra la fecha de su recepción. Evalúa el PIP, reflejando su evaluación en el

Formato SNIP-06 y registra en el Banco de Proyectos dicha evaluación. Mediante dicho

Formato, la OPI puede:

a. Declarar la viabilidad del proyecto, en cuyo caso llena el Formato SNIP-09.

b. Observar el estudio, en cuyo caso, deberá pronunciarse de manera explícita sobre todos

los aspectos que deban ser reformulados;

c. Rechazar el PIP.

En caso que se declare la viabilidad del proyecto, el Responsable de la OPI deberá visar el

Perfil Simplificado del PIP Menor (Formato SNIP-04) conforme a lo señalado en el artículo

35, y remitir copia de éste y de los Formatos SNIP-06 y SNIP-09 a la UE del PIP. Asimismo,

remite copia de los Formatos SNIP-06 y SNIP-09 a la UF y a la DGPM.

Si, durante la evaluación o luego de declarado viable el PIP Menor, el monto de inversión

propuesto se incrementa por encima de igual o menor a S/. 1’200,000.00 (Un millón

doscientos y 00/100 nuevos soles), se deberá llevar a cabo una nueva evaluación,


considerando las normas aplicables a los Proyectos de Inversión Pública que no son PIP

Menores.

Si durante la evaluación de un PIP cuyo monto de inversión originalmente estimado superaba

el monto de S/. 1’200,000.00 (Un Millón Doscientos y 00/100 Nuevos Soles), disminuye por

debajo de dicho monto, la evaluación podrá realizarse considerando las normas aplicables a

los PIP Menores, conforme lo determine la OPI.

En el gráfico 2 se esquematiza el proceso de formulación, presentación y evaluación del

proyecto de inversión pública menores.

Gráfico 6: Fluxograma de aprobación del PIP menor

OPI

UF Sectorial / Regional / Local

Evalúa perfil del

proyecto

Formato SNIP 06

Elabora el perfil

simplificado

Formato SNIP 04

Perfil del

proyecto ¿Rechaza?

¿Observa? Mejora de perfil

del proyecto

Fin

Proyecto

aprobado viable

Formato SNIP 09


Paso 9: Negociación del proyecto

Formulado el proyecto, aprobado por la OPI respectiva el cumplimiento de estos pasos no

garantizan que se ejecutará el proyecto, existen dos alternativas para lograr este

financiamiento primero que el decisor político( Alcalde, regidores, consejeros regionales,

gerentes de desarrollo social etc) participen en la formulación o estén convencidos de la

propósito del proyecto para solucionar el problema y en segundo lugar que sin haber

participado en la formulación, la autoridad local que decide el presupuesto para financiar

proyectos, sea sensibilizados y convencida de la necesidad e importancia de implementar el

proyecto , el convencimiento se hará utilizando la incidencia política , la abogacía o la

presión social de las comunidades a través de sus organizaciones.

EJEMPLOS DE PROYECTOS SOCIALES EN LA MODALIDAD PIP MENOR.


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ANEXOS


HUAMANGA AGOSTO 2009

guia final proyectos sociales ayx 10-08-2009

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