guia entrevista seleccio competencies

2011, Departament de Governaci i Relacions InstitucionalsSecretaria dAdministraci i Funci Pblica 2011, Escola dAdministraci Pblica de CatalunyaSegona edici: abril de 2012Dipsit legal: B-13829-2012Composici: Maria Balsells

Tots els articles daquest butllet estan subjectes a llicncia CreativeCommons Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada 3.0 Espanya(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca). Estperms de reproduir-los, distribuir-los i fer-ne comunicaci pblica, sempreque es faci sense afany de lucre i sen reconegui explcitament els autors iles autores, i lEscola com a editora de la publicaci.

ndex

1. Introducci .............................................................................................................................. 5

2. Lentrevista de selecci. Aspectes bsics .......................................................... 72.1. Caracterstiques de lentrevista .................................................................... 7

2.1.1. Definici ........................................................................................................ 72.1.2. Requisits bsics de lentrevista: fiabilitat i validesa........ 82.1.3. Avantatges i limitacions de lentrevista ............................ 10

2.2. El rol de lentrevistador/a .............................................................................. 12

3. Lentrevista de selecci per competncies .................................................. 153.1. Fases.................................................................................................................................. 163.2. Estructura .................................................................................................................... 203.3. Lmbit comunicatiu.......................................................................................... 323.4. Tcniques per afavorir lobtenci dinformaci ........................ 333.5. Metodologia davaluaci ................................................................................ 37

4. Conclusions .......................................................................................................................... 43

Annex 1. Esquema executiu de les fases de lentrevista de selecci

per competncies .............................................................................................................. 442. Exemple de registre davaluaci .......................................................................... 453. Gui de preguntes de lentrevista de selecci

per competncies .............................................................................................................. 47

1Guia de lentrevista de selecci per competncies | 5

Introducci

Lentrevista est considerada com un dels instruments ms tils per ala selecci de personal. La seva utilitat sestn per a molts altres pro-cessos de gesti de recursos humans, en els quals avaluar les personess necessari. La detecci de necessitats formatives, lavaluaci de la-compliment daquestes, la detecci de potencials per a la promoci,lavaluaci de riscos laborals, etc., en sn diversos exemples. En el con-text organitzatiu de lAdministraci de la Generalitat de Catalunyatamb hi trobem diversos supsits, alguns ms formals i daltres menysnormativitzats, en qu lentrevista adopta un paper important: en laprovisi de llocs de treball provisional i/o definitiva; en alguns pro-cessos de selecci, tant en el marc dun concurs oposici com en oca-si de substituci provisional de vacants o en contractes de refor, oen laplicaci de diversos protocols com els del tractament i la preven-ci de l'assetjament psicolgic i/o sexual, entre daltres.

Malgrat ls que sen fa en el nostre context, tant per persones ex-pertes com per aquelles que no en sn tant, lentrevista acostuma aser un dels instruments menys coneguts i, per tant, emprats pitjor. So-vint, moltes de les persones que es veuen amb la necessitat de posar-la en prctica no disposen dels coneixements i destreses necessaris pera obtenir-ne resultats suficientment fiables i que permetin adoptar ju-dicis vlids, per exemple, respecte a les persones candidates a ocuparun lloc de treball.

Aquesta guia es presenta amb lobjectiu de millorar laplicaci de len-trevista quan es duu a terme amb la finalitat dun procs selectiu. Laguia pretn constituir-se en una eina de referncia i consulta per aaquelles persones que han de dur a terme aquest tipus dentrevistes,ja sigui com una activitat ocasional o com una activitat ordinria delseu lloc de treball.

En primer lloc, sexposen una srie daspectes conceptuals i tcnicsbsics, identificant les variables o factors que poden facilitar la presa

de decisions sobre loportunitat dutilitzar lentrevista i, alhora, da-quells que cal tenir en compte per aplicar-la; en aquest apartat, tam-b, sanalitza el rol de la persona que la condueix. En segon lloc, sa-profundeix en un dels tipus dentrevista ms emprats en lmbit dela gesti dels recursos humans: lentrevista de selecci per compe-tncies. Se nanalitzen les caracterstiques i sofereixen pautes per alseu disseny i registre; saporten tcniques per a millorar lobtencidinformaci i sidentifiquen elements que poden influir en la sevavaloraci.

La guia dna continutat a la Guia per a lavaluaci de competnciesdels crrecs de comandament de la Generalitat de Catalunya de la Collec-ci Eines per als recursos humans, nmero 61, que estableix la meto-dologia bsica a emprar en un procs davaluaci de competncies decomandament i inclou, entre els diversos instruments bsics per a ava-luar competncies, lentrevista.

Afavorir-ne un s responsable i rigors permetr dur a terme una mi-llor predicci de la futura adequaci duna persona a un lloc de tre-ball en el nostre context.

6 | Guia de lentrevista de selecci per competncies

1. Guia nm. 6, Collecci Eines per als recursos humans, en endavant.

Lentrevista de selecci. Aspectes bsics

2.1. Caracterstiques de lentrevista

2.1.1. DefiniciLentrevista de selecci s un procs de comunicaci interpersonal en-tre un/a o diversos/es entrevistadors/es i una persona candidata, queha de respondre a lobjectiu didentificar ladequaci de les diferentspersones candidates a un lloc de treball. Lentrevista de selecci ha deseguir una estructura prviament determinada, per tant, no es potproduir espontniament, sha de planificar, i ha de girar al voltant detemes rellevants per donar resposta a aquest objectiu.

Una entrevista no s ni una conversa informal, ni un trmit, ni un mo-nleg, ni un intercanvi dimpressions, ni un acte espontani, ni uninterrogatori.

Aquest procs comunicatiu es construeix segons una relaci asim-trica, on lentrevistador/a controla i guia lentrevista. Durant aquestprocs comunicatiu la persona que condueix lentrevista informa so-bre les caracterstiques del lloc de treball i del marc organitzatiu onsubica i, daltra banda, recull aquella informaci sobre la persona can-didata que li permeti avaluar les seves possibilitats de desenvolupar lafeina correctament i pronosticar-ne ladequaci als requeriments dellloc de treball.

Guia de lentrevista de selecci per competncies | 7

2

Amb carcter previ a la realitzaci de lentrevista cal: Conixer el perfil del lloc de treball Planificar lentrevista i dissenyar-ne lestructura Elaborar el gui

3

No obstant aix, a banda de la importncia de la planificaci pr-via, i tal com veurem ms endavant, cal saber gestionar b altres as-pectes que hi intervenen, com ara lestabliment o determinaci delsrols, laplicaci de tcniques dextracci dinformaci, etc.

2.1.2. Requisits bsics de lentrevista: fiabilitat i validesaA lhora descollir lentrevista com a sistema davaluaci cal fer-hopartint duns criteris de qualitat i metodolgics que facilitin el con-trol sobre les dades obtingudes, com ara la fiabilitat i la validesa.

Sovint lentrevista ha estat qestionada precisament tenint en comp-te aquests criteris; no obstant aix, en els darrers anys, mltiples es-tudis evidencien que es tracta dun instrument que, ben utilitzat, d-na suficients garanties. No obstant aix, cal tenir en compte que srecomanable que formi part dun procs integrat amb daltres m-todes davaluaci que permetin complementar les dades obtingudes.Aquesta qesti es treballa en profunditat a la Guia nm. 6, Collec-ci Eines per als recursos humans, apartat 3.2, sobre lelecci del siste-ma davaluaci i les proves situacionals.

El grau de fiabilitat evidencia la consistncia i manteniment dels re-sultats obtinguts en aplicar un instrument, ja sigui per un mateix ava-luador en diferents moments o per diferents avaluadors de manera si-multnia. Per tant, hem dentendre que si sapliqus la tcnicadentrevista a un mateix subjecte, si ha estat ben confeccionada i lespersones entrevistadores disposen de suficient entrenament, ens hade conduir a lobtenci de resultats similars, amb independncia delentrevistador/a que la dugui a terme.


La fiabilitat fa referncia a la precisi de les mesuresobtingudes a partir de laplicaci dun instrument, t a veureamb lexactitud de linstrument o de la mesura.

3

A lhora daplicar la tcnica dentrevista, obtindrem un major grau defiabilitat si...

No fem preguntes allades, totes han destar relacionades amb unmbit dexploraci.

Evitem preguntes ambiges i excessivament genriques, que po-den donar lloc a respostes poc precises o b descontextualitzades.

Preguntem per esdeveniments, fets concrets o indicadors observa-bles de la conducta que volem explorar. Els fets sempre infor-men de manera ms fiable que les opinions; i, alhora, es redueix lapossibilitat docultar o b falsejar la informaci.

Una entrevista ser vlida si, de les preguntes que formulem, en po-dem obtenir informaci que ens permeti valorar ladequaci de la per-sona candidata al lloc de treball a ocupar.

Aconseguirem que lentrevista disposi dun major grau de validesa si...

Informem la persona entrevistada sobre lobjectiu i el contingut delentrevista, i li donem loportunitat de fer aclariments.

Emprem un llenguatge senzill i comprensible. Fem preguntes relatives a intervals temporals o esdeveniments con-

crets. Donem sempre a la persona entrevistada la possibilitat de validar

la informaci que ens ha aportat, per disminuir els errors de re-gistre o interpretaci de respostes.


La validesa fa referncia al grau amb qu un instrumentmesura all que pretn mesurar.3

2.1.3. Avantatges i limitacions de lentrevistaA lhora de decidir loportunitat de ls de lentrevista com a instru-ment de selecci cal tenir en compte les qestions segents:

Els recursos organitzatius: nombre dentrevistadors/es, temps ne-cessari i disponible per dur-la a terme, espais, entre daltres.

Lencaix daquesta en el disseny del procs: integraci amb les pro-ves que componen el procs, moment en qu es dur a terme.

Altres qestions com, per exemple, el nombre de candidats del pro-cs i terminis, etc.


Sn molts els avantatges de lentrevista en un procs de se-lecci, dels quals volem destacar:

Possibilita lobtenci duna gran quantitat de dades rellevants i sig-nificatives, en relativament poc temps.

Lentrevistador/a pot obtenir la informaci de primera m, ats ques el mateix candidat qui proporciona les dades. Possibilita a la per-sona entrevistada loportunitat dargumentar i complementar la in-formaci aportada, aix com resoldre dubtes.

Permet aprofundir en el coneixement del candidat a travs de lex-ploraci daspectes difcilment mesurables i observables a travsdaltres tcniques.

Es tracta duna eina verstil i flexible, sobretot pel que fa a la sevaestructura i gui, que ens permet reajustar-la en funci de les res-postes del subjecte, podent aprofundir, aix, en les rees clau.

Permet contrastar els resultats obtinguts en daltres proves del pro-cs selectiu, la qual cosa facilita la integraci de tots els resultats delprocs i la presa de decisions.


Daltra banda, tamb caldr valorar les seves limitacions i/oprincipals dificultats:

Implica una inversi considerable de recursos humans i temps: A nivell dorganitzaci i programaci de la prova (preparaci del

lloc on durem a terme la prova, disposici de recursos humansper dur-la a terme).

A nivell de preparaci i aplicaci de linstrument en s mateix(temps necessari per a la seva preparaci, realitzaci i anlisi dela informaci).

Requereix duna adequada capacitaci i experincia per part de lapersona que la posar en prctica.

s un instrument que es pot veure afectat per la desitjabilitat so-cial i/o el falsejament o ocultaci de la informaci, fets que po-den restar validesa a la informaci obtinguda.

Dificultats en la integraci de tota la informaci rebuda: verbal ino verbal; i per discriminar la informaci rellevant de la irrellevant.

Influncia dels errors o desviacions tpics en lobservaci i lava-luaci, que es deuen principalment a problemes perceptius o in-terpretatius, tal com es descriu en propers apartats.

La desitjabilitat social fa referncia a la tendncia de lapersona candidata al lloc de treball a respondre-ho totatribuint-se valoracions o qualitats personals que considerafavorables en relaci amb el lloc de treball i a la cultura delorganitzaci, i obviant-ne aquelles que no ho sn.

3

2.2. El rol de lentrevistador/a

Lentrevistador/a s qui condueix lentrevista, per tant s qui defini-r la situaci i les normes de funcionament daquesta, i qui partici-par en la presa de decisions.

Aquest rol el poden portar a terme dues o ms persones simultnia-ment. En aquest cas, cal determinar prviament qui assumir la con-ducci de lentrevista.

s del tot recomanable seguir un procs de preparaci tcnica espe-cfica per entrevistar correctament. Ara b, de manera introductria,es poden donar orientacions bsiques sobre com procedir i quina ac-titud mostrar.

Com ha de procedir lentrevistador?

Actuar segons un pla: lentrevistador/a ha de conixer perfectamentlobjectiu, lestructura i el gui de lentrevista. Totes les pregunteshan destar orientades vers una finalitat.

Lentrevistador/a ha de preparar lentrevista amb carcter previ, perla qual cosa hauria de conixer la informaci de qu es disposi (cu-rrculum, resultats daltres proves, etc.) a fi de decidir els mbitsque vol explorar amb major profunditat o els aclariments que hau-r de demanar.

Planificar lentrevista tenint en compte: Criteris de temps: lentrevista t una durada determinada, al

llarg de la qual cal preveure una distribuci adequada dels tempsper poder explorar tots els mbits previstos.

La gesti dels factors situacionals: cal tenir en compte tant elsfactors ambientals (soroll, llum, espai), com els personals (fati-ga, concentraci, etc.), i els interpersonals (distncia interper-sonal entrevistador/a persona entrevistada).


Garantir la confidencialitat: cal deixar clar a la persona entrevista-da que la informaci sutilitzar exclusivament amb la finalitat i enel context del procs de selecci.

Respectar el temps pregunta-resposta: desprs de realitzar una pre-gunta, lentrevistador/a ha de donar temps perqu la persona en-trevistada pugui respondre abans de prosseguir amb la segent.

Assegurar la comprensi verbal de la persona entrevistada: cal em-prar un vocabulari comprensible, formular preguntes clares i con-cises, i ajustar el registre lingstic al nivell de comprensi de la per-sona entrevistada.

Actuar de manera observadora, rigorosa i metdica: ha de mostrarcapacitat per procedir amb cura, amb deteniment i concentraci,tot observant i prestant especial atenci als detalls, fets que li hande permetre identificar, estudiar i definir les evidncies comporta-mentals manifestades pel subjecte entrevistat.

Garantir el mxim lobjectivitat: cal que sigui conscient dels errorso desviacions que es deriven de la tasca dobservaci i avaluaci,aix com dels propis prejudicis, i eviti la seva influncia en la va-loraci. El fet denregistrar la informaci al llarg de lentrevista con-tribueix a objectivar-la, a analitzar-la amb neutralitat, i facilita lapresa de decisions fet que desenvoluparem ms endavant.


Lentrenament i lexpertesa de lentrevistador/a correlacionenpositivament amb la qualitat i utilitat dels resultats obtingutsen una entrevista.

3

Quina actitud ha de mostrar?

Motivadora: s important que estimuli la persona entrevistada acooperar en el desenvolupament de lentrevista; ha de saber gene-rar un clima relacional positiu, donant-li confiana i seguretat.

Flexible i adaptable: ha de poder reajustar i adequar el gui prefi-xat a les respostes i discurs de la persona entrevistada, reconduintlentrevista vers els objectius prviament establerts.

Emptica: ha de mostrar disposici descolta activa, respecte i aten-ci vers el subjecte entrevistat. Ha destablir una distncia emo-cional suficient per comprendre les posicions de la persona entre-vistada, sense que les hagi de compartir. Per tant, ni ha de mostrarexcessiva distncia, fet que podria generar resistncies innecess-ries i baixa collaboraci per part de la persona entrevistada, ni hadidentificar-se amb la persona entrevistada, ja que aquest fet po-dria provocar en lentrevistador/a problemes per mantenir el rol iels objectius.

Assertiva: lentrevistador/a ha dactuar segons els seus objectius.Reconduir sempre de manera respectuosa el discurs de la per-sona entrevistada, en cas que aquest es desvi de la finalitat de lapregunta.


Lentrevista de selecciper competncies

En aquest apartat de la Guia sexposa leix a partir del qual dissenyar,elaborar i aplicar lentrevista de selecci per competncies.2

Lentrevista de selecci per competncies consisteix en una entrevis-ta semiestructurada, focalitzada en lobtenci dexemples de com-portament de la vida laboral (i, si escau, acadmica i/o personal) re-lacionats amb les competncies clau en el desenvolupament dun llocde treball. Es basa en lanlisi de les conductes que es van donar en elpassat de la persona entrevistada davant de situacions crtiques o re-llevants, susceptibles de ser emprades com a predictores dels seus com-portaments futurs en el treball.

Aquest tipus dentrevista es basa en la idea que el fet de conixer comalg sha comportat davant de determinades situacions laborals (allque va pensar, va dir i va fer) fa possible pronosticar com actuar si estroba davant duna situaci similar en un futur. Aix no vol dir que elfet que no trobem exemples de comportament en el passat signifiquiuna falta de capacitat de la persona entrevistada en dur-los a terme. Potser que una competncia determinada no hagi estat mai requerida enla seva trajectria laboral i, daltra banda, cal valorar les aptituds de lapersona candidata en laprenentatge de noves competncies.


3

2. Amb carcter previ a aquest apartat, s recomanable haver dut a terme una lecturasobre els conceptes vinculats a la gesti per competncies; aspectes que shan treballaten anteriors guies de la Collecci dEines per als recursos humans (en concret, en elsnmeros 1 i 6).

El millor predictor de la conducta futura s la conductapassada 3

Exemples de preguntes:

Facilitins un exemple duna situaci laboral (projecte, reunide treball, etc.) on vost hagi hagut de treballar en equip... Quin era lobjectiu? Quin resultat se nhavia dobtenir? Com es van coordinar? Com es van distribuir les responsabi-

litats? Qui va assumir el lideratge? Quin rol va adoptar vost? Com es van anar prenent les decisions? Com es van resoldre

les discrepncies? Quin resultat es va assolir? Amb qu hi va contribuir vos-

t? Qui va emportar-se el major reconeixement?

3.1. Fases

Qualsevol entrevista es realitza seguint una srie de fases. A nivell ge-nric, laplicaci de lentrevista nimplica tres (inicial, de desenvolu-pament i de tancament), a ms cal afegir-ne una de prvia a la sevaimplementaci (preparaci o fase prvia) i una altra amb carcter pos-terior (lavaluaci).

Vegem, ara, en qu consisteix cadascuna daquestes fases i quines snles variables o factors que hi intervenen.

Fase prviaMalgrat que no es tracti prpiament duna fase de lentrevista, es trac-ta dun pas previ imprescindible per garantir-ne lxit. Una inade-quada planificaci i preparaci pot tenir com a conseqncia limitarla informaci que se nobtingui, aquesta pot resultar escassa, insufi-cient, o no congruent amb lobjectiu, la qual cosa dificultar lava-luaci i consegent presa de decisions.

En la fase prvia a lentrevista s important establir-ne els objectius.Per fer-ho cal tenir presents els aspectes segents:


Coneixement del lloc a ocupar: perfil competencial, funcions, tas-ques, equip amb el qual es treballar, principals dificultats, recur-sos que gestionar, indicadors de bon acompliment, etc. De lescompetncies recollides en la descripci del lloc de treball (DLT),ser clau determinar quines seran objecte de lentrevista.3

Coneixement de les competncies a avaluar.4 Anlisi de les dades prvies del candidat: trajectria formativa i pro-

fessional, mrits, resultats daltres proves que shagin dut a terme,etc. Lanlisi daquestes dades ens permetr saber en quins puntshem daprofundir.

Preparaci del gui dentrevista.

A ms a ms, a lhora de planificar lentrevista, haurem de tenir encompte diferents aspectes com ara el seu encaix en el sistema dava-luaci dissenyat desenvolupat en la Guia nm. 6, Collecci Eines perals recursos humans, el temps que considerem necessari per a la sevarealitzaci i la gesti dels factors situacionals comentats anterior-ment.

Fase inicialConsisteix en linici de la interacci entre la persona entrevistada ilentrevistador/a. En aquest moment, sestableixen els rols, es defineixlestil del procs comunicatiu i sespecifiquen els objectius; accions,totes elles, determinants per a un desenvolupament efectiu de len-trevista. Sn necessries les actuacions segents:

Recepci de la persona candidata. Presentaci de lentrevistador/a (o entrevistadors/es) i de lorga-

nitzaci. Crear un ambient que faciliti la comunicaci. s recomanable fer

algun comentari o pregunta distesa que ajudi a trencar el gel. Informaci dels aspectes bsics del lloc de treball que cal cobrir.


3, 4. Una font de referncia sn les Guies nm. 1 i 2 de la Collecci Eines per als recur-sos humans.

Cal mesurar el tipus dinformaci que li fem arribar, ats que aques-ta pot condicionar les seves respostes i augmentar-ne la desitjabi-litat social.

Informar de lobjectiu, lestructura i la durada aproximada de len-trevista.

Explicar que durant lentrevista saniran prenent notes5, amb lob-jectiu de no oblidar la informaci que pugui ser rellevant en la pre-sa de decisions final. Tot i que no s habitual en el nostre con-text, en cas que sopti per enregistrar lentrevista, es demanarautoritzaci a la persona entrevistada. Cal tenir en compte, per,que ls dinstruments pot provocar certes distorsions o reactnciaen la persona entrevistada, que un/a entrevistador/a experimen-tat/da neutralitzar en els primers minuts.

Fase de desenvolupamentConsisteix en el nucli de lentrevista, per aix s la fase ms extensa.

En aquesta fase els temps comunicatius sinverteixen: la persona en-trevistada s qui ha docupar la major part del temps parlant i len-trevistador/a ha dadoptar un rol dobservador-participant, mante-nint sempre el control dels temps i de lexecuci de lentrevista.

Saconsella introduir aquesta fase amb preguntes obertes i generalsper, posteriorment, passar a formular-ne de ms especfiques: lob-jectiu s que lentrevistador/a aconsegueixi evidncies comportamentalsde les competncies que sestan avaluant.

s en aquesta fase on lentrenament de la persona entrevistadoraadquireix especial rellevncia, atesa la multiplicitat de tasques que hade realitzar en un temps relativament breu: atendre, enregistrar tantla comunicaci verbal com la no verbal, aprofundir quan sorgeixin


5. s convenient prendre notes dels diferents components comunicatius de lentrevis-ta, per la qual cosa no noms enregistrarem all que ens diu la persona entrevistada, sintamb prendrem nota de com ho diu.

dubtes, quan escaigui donar loportunitat a la persona entrevistadade formular preguntes, aix com, al llarg del desenvolupament de len-trevista, verbalitzar sntesis parcials del que la persona entrevistada vadient. Un bon instrument de registre facilitar la tasca que ha de dura terme lentrevistador/a en aquesta fase, aspecte en el qual aprofun-direm posteriorment.

Fase de tancaments el moment en qu es conclou la interacci. Les intervencions delentrevistador/a sorienten a:

Oferir a la persona entrevistada la possibilitat de preguntar aquellsdubtes que tingui. Una pregunta freqent en aquesta darrera fase s la relacionadaamb les accions que es derivaran de lentrevista i el moment a par-tir del qual es coneixer el resultat del procs de selecci.

Donar-li la possibilitat de completar la informaci aportada.6 Acomiadar-lo, tot agraint-li la collaboraci.

Fase davaluaciAmb la finalitzaci de lentrevista es dna pas a la darrera fase: la-valuaci.

En aquesta fase els/les entrevistadors/es processen de manera integralla informaci obtinguda en el transcurs de lentrevista, tot orientant-la a la presa de decisions. En conseqncia, identifiquen i classifiquentotes les evidncies comportamentals que es relacionen amb el per-fil (competncies, subcompetncies i nivells), les classifiquen en puntsforts i febles del candidat, en relaci amb cadascuna de les compe-tncies, i les valoren.


6. Aquesta fase tamb sanomena postentrevista o apndix de lentrevista.

Saconsella que en finalitzar lentrevista, i abans de prosseguir amb lanova tasca, com a mnim dediquem un temps a acabar danotar allque hem memoritzat al llarg de lentrevista i no hem considerat opor-t anotar en el moment en qu saportava.

Disposar dun instrument de valoraci homogeni per a tots els can-didats, ens permetr determinar millor el grau dajust de cada candi-dat al perfil i contrastar punts forts i febles dels diversos candidats delprocs. En lapartat 3.5 aprofundirem sobre els aspectes metodol-gics vinculats a lavaluaci.

3.2. Estructura

Lestructura de lentrevista i el seu contingut varia en funci del per-fil del lloc de treball a avaluar; per aquest motiu, a lhora de definir-la, s totalment necessari alinear i adequar el conjunt dmbits a ex-plorar amb el perfil del lloc de treball a ocupar. Tan sols daquestamanera construirem un instrument til i vlid, que ens permeti pre-dir el comportament o desenvolupament laboral de la persona en-trevistada per a aquell lloc de treball concret.

En conseqncia, en la seva configuraci, esdev imprescindible co-nixer el perfil del lloc de treball: contingut funcional, entorn orga-nitzatiu, impacte i, sobretot, el perfil professional, amb els correspo-nents coneixements bsics i especialitzats, lexperincia necessria i elperfil competencial. En relaci amb aquest darrer aspecte, a ms a msde conixer el perfil competencial, cal determinar quines sn les com-petncies crtiques en el desenvolupament del lloc o, dit duna altra


Com ms gran sigui el grau dajust de lestructura i gui delentrevista al perfil del lloc de treball a avaluar, major ser lavalidesa predictiva de linstrument.

3

manera, aquelles que necessriament cal dominar. Un cop haguem de-cidit les rees o mbits dexploraci, podrem orientar-nos a escollir ielaborar les preguntes que formaran part del gui de lentrevista. Lespecificitat o grau dajust necessari de linstrument fa que no siguipossible disposar duna estructura dentrevista i corresponent guiestandarditzats. No obstant aix, distingim unes rees dexploracide caire ms genric o transversal (formaci, trajectria professional),que tamb trobarem en daltres tipus dentrevistes de selecci, i unesaltres de ms especfiques, directament relacionades amb lorganitza-ci (com ara ladaptabilitat al context organitzatiu) i amb les com-petncies a explorar per a aquell lloc de treball en concret. En lan-nex 1 es facilita un esquema executiu de les fases de lentrevista deselecci per competncies.

Amb tot, disposarem duna pauta o gui semiestructurat, que ens aju-dar a...

Assegurar que tots els entrevistats tinguin una entrevista similar,explorant els mateixos mbits o rees temtiques a partir de pre-guntes similars.


REES DEXPLORACI

1. Formaci

2. Trajectria professional

3. Adaptabilitat al context organ

itzatiu

4. Competncies

Per exemple:

Direcci i desenvolupament de

persones

Comunicaci, persuasi i influ

ncia

Assegurar que els/les entrevistadors/es emprin un esquema homo-geni i un llenguatge com, per la qual cosa, si ho desitgen, podendistribuir-se les preguntes (tot i que s aconsellable que sigui unanica persona qui condueixi la prctica totalitat de lentrevista).Aix mateix, cal esmentar que aquest factor ajuda a augmentar lafiabilitat entre avaluadors.

Prendre decisions amb un major grau dobjectivitat, ats que lesrespostes es poden comparar directament amb els comportamentsesperats.

No obstant aix, caldr procedir amb cura i no transformar lentre-vista en un qestionari o un interrogatori. Caldr que siguem capa-os de convertir el gui en una pauta suficientment flexible per adap-tar-nos a aquells aspectes que sorgeixen de manera imprevista i nalterenla seqncia prefixada. En aquest cas, i si sn rellevants per a lobjec-tiu davaluaci, haurem daprofundir en la seva exploraci.

Com elaborar el gui dentrevista?Un cop determinades les rees dexploraci de lentrevista, cal elabo-rar el gui de preguntes que ens guiar en el seu desenvolupament.Per facilitar la tasca delaboraci a lannex 3 es desenvolupa un Guicomplet de preguntes adaptat a la nostra organitzaci. Aquest recullde preguntes genric ens ha de permetre, en primer lloc, escollir aque-lles preguntes rellevants per al perfil del lloc de treball a ocupar i, ensegon lloc, adequar-les a les caracterstiques o particularitats del lloc.Tot seguit es presenten alguns exemples de preguntes genriques7relacionades amb cadascun dels mbits dexploraci.

a) Formacimbits a explorar: estudis i formaci assolida (formaci de base i con-tinuada; formaci en lmbit de lAdministraci pblica), canvis enlitinerari formatiu, aprenentatges adquirits per altres vies.


7. El redactat de les preguntes que es presenten no es contextualitza o relaciona direc-tament amb cap lloc de treball concret.


Expliquins quins estudis va realitzar i per qu els va esco-llir?

Repetiria lelecci si torns a comenar els seus estudis? Perqu?

En quin mbit formatiu sha acabat especialitzant? Per qu? Quin tipus dactivitats ha realitzat en els darrers anys per mi-

llorar la seva formaci? De la seva trajectria formativa, quina formaci considera re-

llevant o b destacaria per al desenvolupament de les funcionsdaquest lloc de treball?

Quins sn els seus coneixements en lmbit de lAdministraci p-blica?

Sha plantejat donar continutat o ampliar la seva formaciamb algun tipus dactivitat formativa? Quina? Per qu?

En quines rees considera que hauria de continuar formant-se o especialitzar-se per donar resposta als requeriments dellloc de treball pel qual opta?

Del seu itinerari formatiu, sen desprenen molts canvis...a qusn deguts?

Pel que fa a la formaci complementria, en quins congres-sos, seminaris o jornades ha participat? Qu el va motivar arealitzar-los?

Veiem que des de lany X no ha dut a terme cap activitat for-mativa, ens podria explicar els motius?

b) Trajectria professionalmbits a explorar: trajectria professional, ltimes experincies la-borals, nivells de responsabilitat desenvolupats i de rendiment asso-lits; recollint indicis sobre en quins sincidir quan sentri en detall enlexploraci de les competncies.



Centrem-nos en la seva darrera experincia laboral. Pensi enun dia que fos representatiu dall que feia habitualment, ex-pliquins en qu va consistir.

En els darrers llocs de treball ocupats, quines han estat les se-ves funcions i responsabilitats?

En quins llocs de treball ha desenvolupat funcions similars ales del lloc de treball pel qual opta?

En cas que hagi dut a terme tasques de comandament, expli-quins les caracterstiques dels equips amb qu ha comptat.

Quins han estat els projectes ms importants en qu ha tre-ballat? Quins objectius ha hagut dassolir? Qui ha establertaquests objectius? Qui nha fet el seguiment? Quin nivell das-soliment ha aconseguit?

Quins han estat els assoliments ms importants de lltimafeina? De quins factors ha deps assolir els objectius; o b,quins han estat els factors dxit?

En cas que hagi estat molt de temps en un lloc de treball,quins sn els factors que lhan motivat a continuar al lloc?Daltra banda, qu lha emps a canviar de lloc de treball?

Quins sn els objectius professionals que es planteja assoliren el futur lloc de treball?

Lexperincia adquirida en el darrer o darrers llocs de tre-ball, en qu pensa que li ser til per al lloc a qu opta?

En quines activitats o tasques considera que es desenvolupamillor? En quines considera que t mancances? Per qu?

c) Adaptabilitat al context organitzatiumbits a explorar: potencial dadaptaci als diferents entorns, equipsi comandaments, autoconeixement i reconeixement de fortaleses idebilitats, aix com la motivaci pel lloc nou. Lexploraci de les pos-sibilitats dadaptaci al lloc es pot fer a linici i/o al final de lentre-vista.



Qu en sap de la nostra organitzaci / departament? Qu li interessa del departament / organitzaci al qual per-

tany el nou lloc de treball; qu pensa que li pot aportar? Daltra banda, qu pot aportar vost al lloc de treball? En qui-

nes activitats o tasques considera que es desenvolupa millor?Quins sn els punts forts que considera que el poden situarde manera avantatjosa respecte daltres candidats? Quins as-pectes considera que ha de potenciar o canviar?

Amb quin tipus dorganitzaci de les que vost coneix, shasentit ms cmode? Per qu?

Pensi en els diferents caps amb qui ha treballat. Quin estil decomandament tenia aquell/a que considera que ha contributa augmentar el seu potencial com a treballador? Per qu? Ambquin tipus de comandament el seu rendiment ha estat per so-ta de les seves possibilitats? Per qu?

Pensi en els diferents equips amb els quals ha treballat. Ambquin tipus dequips ha treballat millor? Amb quins daquestsel seu rendiment ha estat per sota de les seves possibilitats?Per qu?

Pensi en els diferents collaboradors amb els quals ha treba-llat. Amb quin tipus de collaboradors ha treballat millor?Amb quins el seu rendiment ha estat per sota de les seves pos-sibilitats? Per qu?

Quins sn els objectius professionals que es planteja assoliren el futur lloc de treball?

Quins sn els aspectes que ms valora a la feina?


d) CompetnciesLestratgia dexploraci de les competncies sorienta a lobtenci de-vidncies comportamentals per part de la persona entrevistada.8

Per tal daconseguir aquestes proves de comportament, cal explorarsituacions centrades en darreres experincies i el ms properes enel temps que requereixen haver posat en prctica determinades com-petncies per part de la persona entrevistada. Preguntes obertes comara les iniciades per qu, qui, quin, amb qui, com, quan, quant, on,per qu sn les que ens permeten obtenir major informaci de la per-sona entrevistada, alhora que ens permeten dirigir i focalitzar les se-ves respostes, fent que no es perdi en generalitzacions i narri el queva succeir i com ho va viure. Fixeu-vos que s una estratgia dexplo-raci basada en la tcnica de lincident crtic. En aquest sentit, calrecordar que ...


Un incident crtic s qualsevol esdeveniment rellevant quesha hagut dafrontar en la histria de locupaci del lloc detreball i que sha considerat decisiu.Mitjanant lanlisi dels incidents crtics podrem identificarquins sn els elements que en el passat han contribut a unabona resoluci de problemes concrets i quins elements vanimpedir lxit o van conduir al fracs en la resposta.

3

8. Un tipus especfic dentrevista emprat per a lobtenci devidncies comportamentalss la tcnica dentrevista dirigida o estructurada Behavioral Event Interview (BEI).


Qu va desencadenar lincident? Per qu va passar lincident? Qui hi va estar involucrat? Com va afrontar lincident? Quin va ser el seu paper? qu va pensar? qu va fer? com ho

va fer? quan ho va fer? per qu ho va fer aix? Quin resultat va obtenir? Si torns a passar, qu modificaria?


Les evidncies comportamentals de la persona entrevistadanoms seran vlides si: Explica la prpia actuaci en primera persona del singular

(no fent referncia a all que sacostuma a fer o es fa endeterminades unitats organitzatives, sin all que ha fet).En cas que no ho exposi parlant en primera persona, lisollicitarem especficament per tal de poder atribuir lesevidncies comportamentals a la persona entrevistada.

Parla en passat (perqu ha viscut la situaci), i no ho fa demanera hipottica (all que faria si...) o en termes defreqncia (all que fa habitualment o normalment...).

Narra la situaci amb un fil conductor i, si aprofundim enels detalls (accions clares i especfiques com ara dilegs,etc.; o b demanem que ens detalli amb claredat els rols deles persones que van intervenir en la situaci), els explicaamb un discurs coherent, sense canvis en tot all relatiu ala modulaci de la veu, la postura corporal i lexpressifacial ms enll del que s acord amb el que expressa.

Aporta evidncies comportamentals per cadascuna de lescompetncies i en situacions diverses; el fet de poderdisposar de manifestacions comportamentals vinculades ams duna situaci ens permet confirmar que compta ambla competncia.

3

Malgrat que lentrevista ens permet explorar un gran repertori de com-petncies, amb carcter previ a lentrevista, caldr decidir quines compe-tncies del perfil s pertinent explorar a travs daquest instrument.

A continuaci es presenten dues de les competncies que tamb hanservit de base als exemples que sofereixen en les guies precedents nm.2 i nm. 6 de la collecci Eines per a recursos humans: direcci idesenvolupament de les persones i comunicaci, persuasi i in-fluncia, vinculades a lexercici del comandament.9

Direcci i desenvolupament de personesCapacitat per dirigir equips i aconseguir que les aportacions daquestscontribueixin a la consecuci de resultats per part de lorganitzaci.

mbits a explorar: direcci de persones, lideratge i desenvolupamentde les persones.


Expliquins una situaci en la qual hagi hagut de dirigir unequip... Com va transmetre el projecte i els resultats a assolir? Com era lequip amb qu comptava? Com va assignar res-

ponsabilitats? Qu va delegar? Per qu? Quines dificultats van sorgir (intra-equip, entre-equips)?

Com les va gestionar? Com va fer el seguiment dels resultats?


9. A lespai de la intranet adreat a les unitats de recursos humans dels departaments,samplia el recull dexemples de preguntes relacionades amb les onze competncies pro-fessionals definides amb carcter previ a la guia nm. 1 de la collecci Guia Eines perals recursos humans.

Va reconixer la tasca i/o resultat dalgun membre de le-quip? Com ho va fer?

Va haver dintervenir davant derrors per part dalgun mem-bre de lequip? Com ho va fer?

Va haver de negar alguna petici dalgun dels seus colla-boradors? Quina? Per qu? Com ho va fer?

Qu modificaria del seu comportament en aquesta situa-ci?

En cas que en aquests moments dirigeixi un equip de treball...quines caracterstiques t el seu equip de treball? Descriguisa vost mateix com a conductor del grup.

Quina estratgia empra per a aconseguir que els seus subor-dinats acceptin les seves idees o els objectius de la unitat? Po-sins un exemple.

Descriguins la darrera reuni de treball...Com se la va pre-parar? Qu va fer desprs de la reuni? Amb quina freqn-cia es reuneix amb els seus collaboradors? Quan ser la pro-pera reuni? De quins factors depn la periodicitat de lesreunions?

Descrigui una situaci on hagi hagut dincorporar un colla-borador o un membre dun equip.

Expliquins un model de lideratge que vost valori i amb elqual sidentifiqui.

Donins un exemple dassoliment reeixit concret i destacat enla seva gesti com a lder.

Ha hagut de liderar equips sobre els quals no tenia ascendnciajerrquica? Com ho va fer? Expliquins una situaci.

Expliquins una situaci en la qual vost hagi donat consellso ofert ajut a algun collaborador.

Ha establert plans dacci per desenvolupar les rees de mi-llora dels seus collaboradors? Exemplifiquins-ho amb un cas.Com ho ha fet? Fins a quin punt ha participat en el seu desen-volupament? Com ho ha fet?


Alguna vegada ha hagut de corregir un subordinat? Quina erala situaci? Com la va gestionar?

Ha avaluat lacompliment de lequip? Pensi en una situaciviscuda en la darrera feina que ho exemplifiqui. Amb quinaperiodicitat? Amb quin objectiu? Quins procediments ha em-prat per a avaluar els seus subordinats?

Pensi en una situaci en qu vost hagi decidit implementarels suggeriments dels seus collaboradors en la seva unitat. Dequina forma els ho ha reconegut? Quins resultats ha obtin-gut?

Comunicaci, persuasi i influnciaCapacitat per transmetre un missatge de manera estructurada, emprantun llenguatge que estigui dacord amb la situaci i la persona destina-tria. Cal que lemissor adapti el seu discurs a linterlocutor per aconse-guir un major impacte. Capacitat per emetre les comunicacions escritesimplcites en lexercici de les seves funcions.

mbits a explorar: persuasi, comunicaci interna i comunicaci ex-terna. Aquesta competncia tamb es valorar a partir de lanlisi de:el contingut que transmet i com el transmet; el nivell lingstic i ladiversitat de vocabulari; la forma dexpressar-se (to de veu, rapidesa,modulaci de la veu, gesti dels silencis); la comunicaci no verbal(posici corporal i proximitat respecte a linterlocutor, gestos, movi-ments repetitius, moviments oculars); i la capacitat per captar la-tenci dels interlocutors, entre daltres.



Pensi en una presentaci oral que recordi haver dut a terme.Expliquins...Com la va organitzar? Quin tipus de recursos vaemprar per fer la presentaci? Davant de quin tipus daudi-tori? Quin tipus de preguntes li va adrear lauditori? Quinselements va haver de gestionar per mantenir latenci de lau-ditori? Quins sn per a vost els elements ms importants du-na presentaci efectiva? Si la torns a repetir, qu canviaria?

Pensi en lexperincia ms difcil que recorda en comunicaci es-crita. Expliquins...Quins aspectes va tenir en compte? Per qu?Quin impacte va tenir? Quin feedback va rebre dels receptors delmissatge?

Quin format de comunicaci prefereix, loral o lescrit? Quindaquests considera que esdev ms important en el seu tre-ball? De quins factors depn lelecci dun o laltre? En quinpensa que s ms hbil? Per qu?

Expliquins una situaci que li hagi requerit posar en prcti-ca estratgies especials de comunicaci per gestionar una si-tuaci difcil (p.ex. un interlocutor oposicionista o dif-cil). Quin rol va adoptar? Quins elements comunicatius vahaver de gestionar? En qu va basar largumentaci? Quin vaser el resultat? Quines van ser les claus que el van dur al seuxit/fracs?

Expliquins una situaci en qu hagi hagut de gestionar lesobjeccions a les seves idees fetes pel seu superior o pels com-panys.

Com expressa els sentiments de gratitud o de disgust en lm-bit laboral? Posins un exemple de cadascun dells.

Expliquins alguna situaci en la qual hagi aconseguit con-vncer a alg respecte a una idea seva. Com ho va fer? Quinva ser el resultat? Quines van ser les claus que el van dur alseu xit/fracs?


3.3. Lmbit comunicatiu

La definici dentrevista fa allusi directa a un dels aspectes sense elqual esdev impossible la seva aplicaci: el comunicatiu. La comuni-caci ens permet intercanviar informaci, expressar idees, transme-tre emocions, entendrens, dirigir-nos als altres, fer preguntes, etc.

En lanlisi de lesfera comunicativa sidentifiquen tres componentsbsics: el verbal, el vocal o paraverbal i el no verbal. No obstant ai-x, molt sovint noms centrem latenci en el component verbal,deixant de banda els altres dos components que, amb notable dife-rncia, ens proporcionen ms informaci que el primer. Per tant, siel que pretenem s optimitzar ls de lentrevista, caldr que elsdos agents implicats, i sobretot lentrevistador/a, prenguin cons-cincia de la importncia de la dimensi comunicativa, entesa demanera holstica i integradora. En el cas de lentrevistador/a, ser ne-cessari que aprengui a identificar i interpretar els diferents compo-nents, a fi darribar a valoracions completes i amb un grau de fiabi-litat i precisi adequat.

Pel que fa el primer component, el verbal, s el que fa referncia a allque es diu; s el que ens permet expressar-nos, formular preguntes i ar-gumentar. Tanmateix, expressar all que es vol dir no sempre s fcil,i encara menys en situaci de tensi, com ara una entrevista de selec-ci; per la qual cosa, a lhora de valorar el subjecte entrevistat, ser ne-cessari analitzar levoluci daquest component al llarg de lentrevista.

El component vocal o paraverbal fa referncia a tot all que acom-panya el missatge verbal, a com es diu el missatge. Per tant, fac-tors com ara el volum, el to de veu, la fludesa de la parla, la veloci-tat o la prosdia, la pronunciaci i els silencis entre daltres sn elsque ajuden a modular el missatge verbal i lenriquiran o empobriran.

Finalment, el component no verbal fa referncia al llenguatge gestuali corporal, a tot all amb qu el nostre cos complementa el missatge


comunicatiu (postura, gestos, mirada, expressi corporal). Mltiplesestudis posen de manifest que aquest component s el predominanten una interacci cara a cara malgrat que, de manera contradictria,sigui el que acostuma a tenir-se menys en compte.

En lentrevista, bona part de la relaci que sestableix amb la personaentrevistada ve definida pels aspectes no verbals de la comunicaci. Enconseqncia, s important tenir clar que el mateix entrevistador/a co-munica coses a travs daquests aspectes no verbals i, per tant, cal queels tingui controlats. Daltra banda, aquests aspectes han de ser obser-vats amb objectivitat en la persona entrevistada, perqu aporten infor-maci complementria que, a ms, no pot ser distorsionada.

A lhora danalitzar la dimensi comunicativa en lentrevista, cal te-nir en compte que aquesta es veu influenciada per factors com ara va-lors i creences, aspectes educatius, socials i culturals, i lestat emo-cional, entre daltres.

3.4. Tcniques per afavorir lobtenci dinformaci

El fet dhaver preparat amb antelaci lentrevista i haver interiorit-zat un gui no esdev una garantia dxit en si mateix. La multipli-citat de factors o variables que conflueixen en lentrevista fan que ca-dascuna esdevingui nica i diferenciada i que, per tant, shi generinmltiples situacions problemtiques que lentrevistador/a ha de po-der solucionar, sempre amb la finalitat daconseguir el mxim din-formaci possible envers lobjectiu pel qual sha definit lentrevista.Daquestes variables considerem oport destacar: el perfil a selec-cionar, el de lentrevistador/a i el de la persona entrevistada, el graudadaptaci daquest darrer a lentrevista i la dimensi comunicati-va com ara el tipus de respostes que ens dna el candidat.

Lentrevistador/a disposa de mltiples estratgies comunicatives din-tervenci que lajudaran a respondre adequadament a aquestes si-tuacions problemtiques i a aprofundir en el coneixement del candi-


dat. Entre aquestes intervencions, lemprada amb ms freqncia sla interrogaci o pregunta; no obstant aix, trobem altres tipus din-tervencions, com ara ls del silenci o la postentrevista, entre daltres,que tamb faciliten lextracci dinformaci.

Pel que fa a les preguntes, s rellevant que lentrevistador/a coneguiquin tipus de preguntes lajudaran a fer front a les diferents situacionsplantejades i quines li dificultaran o interferiran en la tasca; sols da-questa manera aconseguirem optimitzar-ne ls i contribuirem a evi-tar que es trobi en situacions en qu es comprometi lassoliment delobjectiu. Aix, doncs, distingirem entre:


Preguntes a fer:

Obertes: permeten que la persona entrevistada sexpressi lliu-rement sobre el tema plantejat, no el limiten ni indueixen lesseves respostes i acostumen a donar lloc a respostes mplies. Cal ser conscient que el seu s pot desviar el curs de lentre-vista, per tant, lentrevistador/a ha de mostrar capacitat per re-conduir lentrevista vers els objectius plantejats !

Pertinents: sorienten directament als mbits a avaluar en re-laci amb lobjectiu. Saconsella no formular aquest tipus depreguntes fins que es tingui la convicci que la persona en-trevistada est disposada a facilitar, amb exactitud, la infor-maci desitjada.Compte en no transformar lentrevista en quelcom massa r-gid, dirigit, tipus interrogatori !

Extensives: tenen la finalitat que la persona entrevistada amplila informaci respecte a una resposta o informaci prvia queresulta escassa. Cal confrontar la necessitat dampliaci dinformaci fet quees relaciona amb lobjectiu de lentrevista vers el temps quehi haurem de dedicar !

En termes generals, en les preguntes esdev ms til emprar pluralsque singulars (ex. quines tasques de la darrera feina li agradaven ms?).


Preguntes a evitar:

Hipottiques: plantegen a la persona entrevistada situacions hi-pottiques o imaginries per tal que les resolgui (sacostumen aplantejar emprant el temps verbal condicional). Aquestes preguntes sols esdevenen tils per a avaluar coneixe-ments aplicats sobretot tcnics (p. ex. com faries un quadrede comandament) per no esdevenen gens tils per a avaluarel comportament real del subjecte, ats que el subjecte pot re-

Daclariment: aporten nova informaci sobre alguna infor-maci prvia incompleta o confusa; sn tils per demanar se-qncies detallades de successos.Cal efectuar aquestes preguntes de la manera ms neutra pos-sible, a fi de no fer massa evident all que ens ha cridat la-tenci de la persona entrevistada !

De sondeig: permeten obtenir ms informaci de la persona en-trevistada i aprofundir en el tema. Es caracteritzen per ser sen-zilles i curtes.Cal mesurar-ne ls, ats que lentrevista es pot sobrecarregarde massa per qu i convertir-se en un interrogatori !

Ecos: es caracteritzen pel fet que repeteixen una part de la fra-se que ha dit la persona entrevistada sovint la darrera part,amb to interrogatiu, per tal que expliqui el fet amb ms de-tall o profunditat.Sn tils per persones entrevistades parques en paraules. Aten-ci: el seu abs pot provocar en la persona entrevistada incer-tesa, desconcert i inseguretat, alhora que pot afectar la imat-ge de professionalitat de lentrevistador/a, en el sentit que potsemblar que no ha preparat lentrevista !

Deixant de banda les interrogacions o preguntes, com diem, len-trevistador/a pot posar en prctica altres estratgies que lajudaran aextreure informaci, vegem-les:

Exemples:

Ls del silenci: esdev molt til per a obligar la persona en-trevistada a reflexionar sobre la seva ltima resposta. La ges-ti adequada del silenci per part de lentrevistador/a (pausaamb mirada interrogativa, saber mantenir-lo el temps sufi-cient per tal de donar espai per tal que la persona pugui pen-sar i reflexionar la resposta) s de gran utilitat per ampliar in-formaci.

3


latar que reaccionaria i resoldria la situaci duna manera di-ferent a com realment ho faria.Poden ser tils noms quan no es troben elements objectius enla trajectria ni laboral ni personal del subjecte que ens per-metin avaluar sobre fets concrets.

Exemple: Qu has fet en una situaci determinada (viscuda) i no...Qu faries si et trobessis en una situaci determinada (potserel subjecte no lha viscuda)

Tancades: es poden respondre noms amb una nica paraula,normalment s o no.

Mltiples: formular diverses preguntes duna sola vegada. So-vint sacaba utilitzant quan lentrevistador/a no respecta el tempsde resposta.

Inductores de resposta: se suggereix la resposta esperada en la ma-teixa pregunta, el subjecte t clar qu sespera que respongui.

X

3

Ls de lescolta activa: consisteix a donar senyals, sovint noverbals i vocals (gestos, sorolls...), per a mostrar assentimenti demanar continutat en el discurs de la persona entrevista-da, aix com per a requerir-li que sestengui ms.La recapitulaci: consisteix a proposar al candidat que faci unasntesi del que ha manifestat amb anterioritat. La facilitaci dalternatives de resposta: consisteix a donar di-verses alternatives de resposta, datracci equivalent (a fi deno crear una tendncia de resposta), deixant sempre obertauna possibilitat dalternativa. Es tracta duna intervenci molttil per ajudar la persona entrevistada a superar els bloqueigs.

Exemple: Quan es va trobar en la situaci X, qu va fer?. Blo-queig. Va expressar el seu parer al seu cap, va optar per deixarpassar uns dies abans de comentar-li, va pensar parlar-ho ambels companys abans denfrontar-shi directament, o com va afron-tar la situaci?

3.5. Metodologia davaluaci

Lavaluaci de lentrevista s el procs a partir del qual, desprs delprocessament de tota la informaci obtinguda, sarriba a una deci-si respecte al nivell que la persona candidata a ocupar el lloc detreball presenta en cadascuna de les competncies avaluades.

El procs implica una metodologia prpia fonamentada en lobser-vaci, lenregistrament, la categoritzaci i la valoraci dels compor-taments i/o respostes de les persones entrevistades a lhora de resol-dre les qestions plantejades.

3

3

3


La metodologia davaluaci es compondr de les fases segents:

Observaci directa de les accions i comportaments que exe-cuta la persona avaluada.

Registre de conductes (i/o respostes). Categoritzaci de les actuacions en uns estndards de valo-

raci. Avaluaci per a la presa de decisi final, tenint en compte

totes les proves realitzades.

Enregistrar la informaci esdev una acci necessria perqu lentre-vistador/a disposi de les evidncies comportamentals que, poste-riorment, haur de categoritzar i avaluar.

Amb carcter previ a la realitzaci de lentrevista, caldr que lentre-vistador/a conegui amb precisi les qestions segents: Les competncies que es volen avaluar, aix com el nivell de domi-

ni exigit pel perfil i les evidncies comportamentals que lidentifi-quen

Els instruments de registre Els criteris davaluaci Les dificultats de lobservaci i lavaluaci: coneixement sobre quins

sn els biaixos, principalment perceptius o interpretatius, que po-den interferir en aquest procs, amb lobjectiu de detectar-los, mi-nimitzar-los i evitar-los.10


10. En aquest sentit, s recomanable haver dut a terme una lectura de lapartat 3.5Avaluaci. Dificultats de lobservaci i lavaluaci, de la Guia nm. 6 de la ColleccidEines per als recursos humans.

Per tant, qui avalua...

Ha de: Enregistrar totes les observacions que va obtenint de la per-

sona entrevistada, sense refiar-se de la memria. Discriminar les conductes, evitant puntuar automticament

la puntuaci intermdia.

No ha de: Fer judicis precipitats. Fer valoracions apriorstiques sobre alguna de les persones a

les quals ha de valorar. Deixar-se portar per les primeres impressions. Valorar a partir dun nic comportament, per important que

sembli.

Amb tot, es posa de manifest la importncia que suposa que lentre-vistador/a tingui un entrenament previ sobre aquesta metodologia isigui molt conscient de les dificultats ms comunes que es trobar enel procs davaluaci per tal devitar cometre errors.

El registre davaluaciLa metodologia de lentrevista de selecci per competncies, basadaen la recollida dindicadors observables del comportament, fa quels del registre davaluaci sigui indispensable.


Un mtode sistemtic de recollida dinformaci ens permetrgestionar, simultniament, lmplia i complexa informaciobtinguda al llarg de lentrevista.

3

El registre davaluaci ens ha de permetre: recollir la informaci de forma homognia i sistematitzada; classificar els comportaments segons les competncies claus a ava-

luar; classificar-los tamb tenint en compte els diferents nivells o cate-

gories davaluaci; identificar els punts forts i febles de la persona candidata; fer comparacions tant amb el perfil preestablert com entre els per-

fils de les diverses persones entrevistades; prendre decisions de manera objectiva.

A continuaci sexemplifiquen diferents escales davaluaci. Aix ma-teix, a lannex 2 es facilita un exemple ntegre de registre davaluaci.

Exemples descales davaluaci:

Exemple 1


Ls dun registre davaluaci ens ajudar a assegurarlobjectivitat del procs i a conferir-li major solidesa.3

ANLISI DE PROBLEMES I PRESA DE DECISIONSCapacitat per analitzar la situaci demanera objectiva, explorar-ne les causesi cercar possibles alternatives de soluci,per tal de triar la ms adequada dacordamb la situaci, les possibilitats dim-plementaci, les conseqncies que senderivin i els riscos associats.

Def

icie

nt

Mol

t alt

1 2 3 4 5

Exemple 2


ANLISI DE PROBLEMES I PRESADE DECISIONSCapacitat per analitzar lasituaci de manera objecti-va, explorar-ne les causes icercar possibles alternativesde soluci, per tal de triarla ms adequada dacordamb la situaci, les possibi-litats dimplementaci, lesconseqncies que sen deri-vin i els riscos associats.

Capacitat danlisi: ca-pacitat per analitzar les si-tuacions de manera ob-jectiva, explorar-ne lescauses i, davant de situa-cions problemtiques, cer-car alternatives possiblesde soluci.

Presa de decisions: ca-pacitat per decidir o triarlopci ms adequada da-cord amb la situaci, lespossibilitats dimplemen-taci, les conseqnciesque sen puguin derivar iels riscos associats.

No

iden

tific

ada

Def

icie

nt

Insu

ficie

nt

Sufic

ient

Alt

Mol

t alt


AN

LI

SI D

E P

RO

BLE

MES

I P

RES

A D

E D

ECIS

ION

SC

apac

itat p

er a

nalit

zar l

a sit

uaci

de

man

era

obje

ctiv

a, ex

plor

ar-n

e les

caus

es i

cerc

ar p

ossib

les a

ltern

ativ

es d

e sol

uci

, per

tal d

e tri

ar la

ms

ade

quad

a d

a-co

rd a

mb

la si

tuac

i, l

es p

ossib

ilita

ts d

impl

emen

taci

, le

s con

seq

nci

es q

ue se

n d

eriv

in i

els ri

scos

asso

ciat

s.

Def

inic

i

Subcompetncia

Capacitat danlisi

Subcompetncia

Presa de decisions

Capacitat per analitzar les situacions

de manera objectiva, explorar-ne les

causes i, davant de situacions

problemtiques, cercar alternatives

possibles de soluci.

Capacitat per decidir o escollir lopci ms adequada dacord

amb la situaci, les possibilitats dimplementaci, les

conseqncies que sen puguin derivar i els riscos associats.

Niv

ell i

nsuf

icie

nt (

1-2)

No

iden

tific

a el

s pro

ble-

mes

quo

tidia

ns e

n el

seu

mbi

t da

ctua

ci.

N

o an

alitz

a les

situ

acio

nsqu

e ha d

e ges

tiona

r i/o

re-

sold

re, n

i ide

ntifi

ca le

sca

uses

del

s pro

blem

es.

No

iden

tific

a el

s fac

tors

de ri

sc a

ssoc

iats

a le

s si-

tuac

ions

.

Vac

illa

a lh

ora d

e dec

idir

en

mbi

ts d

e la

seva

res-

pons

abili

tat.

Con

sulta

as-

pect

es d

el se

u m

bit d

ac-

tuac

i p

erqu

no

sap

qu

ha d

e de

cidi

r. S

inhi

beix

a lh

ora d

e dec

i-di

r els

assu

mpt

es q

ue li

co-

rresp

onen

, els

posp

osa o

els

deriv

a. P

ren

decis

ions

de m

aner

aim

prov

isada

i/o

prec

ipita

-da

, se

nse

anal

itzar

suf

i-ci

entm

ent l

a sit

uaci

, le

spo

ssibl

es so

lucio

ns i l

es co

n-se

qn

cies

que

es p

oden

deriv

ar d

e la d

ecisi

ad

op-

tada

. P

ren

deci

sions

ass

umin

tris

cos i

nnec

essa

ris.

Les

solu

cion

s que

adop

tano

esd

even

en l

giqu

es,

prag

mt

ique

s i re

alist

es.

Ide

ntifi

ca el

s pro

blem

es q

uo-

tidia

ns e

n el

seu

mbi

t da

c-tu

aci

, per

m

ostr

a di

ficul

-ta

ts p

er a

det

erm

inar

-ne

les

caus

es.

Ana

litza

de

man

era

insu

fi-ci

ent

o su

prf

lua

les

situa

-ci

ons q

ue h

a de g

estio

nar i

/ore

sold

re. N

o de

tect

a to

ts e

lsfa

ctor

s de

risc

asso

ciat

s a le

ssit

uaci

ons.

En

ocas

ions

rela

tivitz

a/m

ag-

nific

a els

prob

lemes

, mos

trant

dific

ulta

ts pe

r det

erm

inar

els

elem

ents

crti

cs q

ue co

nfig

u-re

n la

situ

aci

.

En

ocas

ions

, es m

ostra

dub

i-ta

tiu a

lho

ra d

e de

cidi

r en

mbi

ts de

la se

va re

spon

sabi

-lit

at.

En

ocas

ions

, pre

n de

cisio

nsde

man

era

prec

ipita

da se

nse

valo

rar-

ne le

s con

seq

nci

es.

Afro

nta e

ls pr

oble

mes

quo

ti-di

ans,

dona

nt re

spos

tes e

fec-

tives

de m

aner

a ms

o m

enys

imm

edia

ta, p

er e

vita

r que

el

proc

s s

atur

i. M

ostr

a ce

rtes

difi

culta

ts p

era

pren

dre

deci

sions

dav

ant

prob

lemes

exce

pcio

nals

o di

-fc

ils.

Dav

ant d

e situ

acio

ns am

b in

-ce

rtesa

, dec

idei

x as

sum

int a

l-gu

n ris

c que

no

sem

pre h

a va-

lora

t pr

viam

ent.

Nor

mal

men

t, le

s sev

es d

eci-

sions

sn

lgi

ques

i co

here

nts.

Ana

litza

les s

ituac

ions

pro

-bl

emt

ique

s ide

ntifi

cant

-ne

les c

ause

s, el

s pos

sible

s esc

e-na

ris.

Cer

ca in

form

aci

i la

con

-tra

sta p

er d

efin

ir la

mill

or so

-lu

ci.

Ana

litza

els p

ossib

les ri

scos

de

port

ar a

term

e un

pla d

acc

ii a

valu

a les

cons

eq

ncies

que

sen

pod

en d

eriv

ar.

En

la r

ecer

ca d

e so

luci

ons,

anal

itza

quin

a s

la m

s in

-di

cada

a cu

rt i

mitj

te

rmin

i,id

entif

icant

-ne a

vant

atge

s i in

-co

nven

ient

s.

A l

hora

de p

rend

re d

ecisi

ons,

actu

a de

man

era

segu

ra i

re-

solu

tiva.

D

avan

t de

situa

cion

s exc

ep-

cion

als o

dif

cils

les s

eves

de-

cisio

ns s

n g

ils i

saju

sten

ales

cond

icio

ns d

impl

emen

ta-

ci.

Dav

ant d

e situ

acio

ns p

robl

e-m

tiq

ues t

en

com

pte

solu

-ci

ons

que

trad

icio

nalm

ent

han

resu

ltat e

fect

ives

i ta

mb

nove

s man

eres

de

reso

ldre

lasit

uaci

, tot

dec

idin

t-se p

er la

ms

efe

ctiv

a.

A l

hora

de p

rend

re d

ecisi

ons,

t e

n co

mpt

e co

m a

ques

tes

afec

tara

n al

tres

recu

rsos

, al-

tres p

erso

nes i

altr

es

rees

. L

es so

luci

ons q

ue a

dopt

a es

-de

vene

n pr

agm

tiq

ues i

rea-

liste

s.

Mos

tra

una

actit

ud a

ntic

ipat

iva.

M

ostr

a un

a el

evad

a ca

paci

tat p

er d

iscer

nir

entre

els

elem

ents

dun

a sit

uaci

. D

etec

ta le

s situ

acio

ns p

robl

emt

ique

s i i

n-cid

ncie

s en

la se

va u

nita

t i le

s cor

rege

ix ab

ans

que s

agre

ugin

. Q

uan

pres

enta

una

pro

post

a, se

mpr

e la

-co

mpa

nya

de p

lans

alte

rnat

ius,

have

nt-n

eid

entif

icat

els

poss

ible

s per

ills p

er a

la v

ia-

bilit

at d

el p

roje

cte.

D

avan

t de

situa

cion

s nov

es q

ue n

o es

reso

-le

n am

b so

luci

ons t

radi

cion

als,

les a

nalit

zai h

i pla

ntej

a so

luci

ons d

ifere

nts.

Visu

alitz

a el

s pro

blem

es i

les s

ituac

ions

des

de d

ifere

nts p

unts

de v

ista,

entre

els q

uals

estro

ba la

visi

de

ls di

fere

nts a

gent

s im

plic

ats.

Dav

ant d

e situ

acio

ns am

b in

cert

esa,

exce

p-ci

onal

s o c

rtiq

ues c

erca

alte

rnat

ives

da

c-tu

aci

, mos

tra

capa

cita

t de

deci

si r

pida

ien

certa

da, i

s co

nsci

ent d

els ri

scos

que

sas

-su

mei

xen.

D

ispos

a de

crit

eris

de d

ecisi

op

ortu

ns b

a-sa

ts en

lan

lisi

de l

a situ

aci

, del

s obj

ectiu

squ

e sh

an d

ass

olir,

de

les c

onse

qn

cies

acu

rt/m

itj i

llar

g te

rmin

i que

sen

pod

en d

e-riv

ar i

de l

impa

cte s

obre

els d

ifere

nts a

gent

sim

plic

ats.

T

en c

ompt

e co

m le

s dec

ision

s afe

ctar

anal

tres

recu

rsos

, altr

es p

erso

nes i

altr

es

re-

es.

Fa e

l seg

uim

ent d

e les

dec

ision

s pre

ses i

ava-

lua

si ca

l mod

ifica

r alg

un a

spec

te.

T

en c

ompt

e so

luci

ons t

radi

cion

alm

ent

efec

tives

per

so

rient

a a im

pulsa

r-ne d

e no-

ves q

ue re

sulti

n m

s e

ficie

nts.

Niv

ell b

aix

(4-3

)N

ivel

l mit

j (5

-7)

Niv

ell a

lt (8

-10)

Exem

ple

3

Conclusions

Actualment hi ha un ampli consens en considerar vital per a les or-ganitzacions que els processos de selecci de personal es facin ambeficincia i eficcia. Prendre decisions sobre la idonetat duna perso-na a ocupar un determinat lloc de treball s un procs dun impac-te tan gran que fa imprescindible que es faci amb garanties. Aquestesgaranties han de protegir tant a les persones candidates a ocupar unlloc de treball com a lorganitzaci que ha dincorporar un nou efec-tiu. Aix exigeix que les persones responsables daquesta activitat tin-guin la formaci tcnica necessria per a desenvolupar-la.

La tcnica de lentrevista s de les ms utilitzades en els processos deselecci de personal, per aquest motiu sha considerat necessari ofe-rir una guia de referncia en el nostre context, amb els conceptesbsics aix com les qestions que qualsevol professional ha de tenirpresent quan decideix dutilitzar aquest instrument.

Malgrat que lobjectiu final ha de ser la professionalitzaci i espe-cialitzaci de les rees de recursos humans des dun punt de vista glo-bal, entenem que laplicaci de tcniques concretes, com ara les ba-sades en el model de gesti per competncies, es pot dur a termeper persones formades i entrenades sota la supervisi experta.

La guia sha concebut amb lobjectiu de facilitar la introducci a latcnica dentrevista a les persones que lhagin dutilitzar i com a puntde partida duna formaci ms especfica. El recorregut pels diferentsapartats de la guia ha de permetre aplicar-la amb ms seguretat imillors condicions de fiabilitat i validesa. s del tot recomanable, pe-r, seguir un entrenament prctic aix com conixer els contingutsaportats per les guies anteriors daquesta collecci, que situen ellector en el context ms ampli dels processos de selecci basats en elmodel de gesti per competncies.

Guia de lentrevista de selecci per competncies | 43Guia de lentrevista de selecci per competncies | 43

4


Anne

x 1.

Es

quem

a ex

ecut

iu d

e le

s fas

es d

e le

ntre

vist

a de

sele

cci

per

com

pet

ncie

s

Prep

arac

i o

fase

pr

via

Obj

ectiu

: es

tabl

imen

tde

ls ob

jectiu

s i p

lanifi

ca-

ci

de l

entre

vista

.

C

oneix

emen

t del

lloc

a ocu

par,

dac

ord

amb

la i

nfor

mac

i d

e la

DLT

: per

fil c

ompe

-te

ncial

, fun

cions

, etc

.

Con

eixe

men

t de

les

com

pet

ncie

s a a

va-

luar

.

Ana

litza

r le

s da

des

prv

ies d

el c

andi

dat:

trajec

tria

form

ativ

a-pr

ofes

siona

l, m

rits

,re

sulta

ts d

altre

s pro

-ve

s, et

c.

Inte

grar

len

trev

ista

en e

l sist

ema

dav

a-lu

aci

diss

enya

t.

Prep

arar

el g

ui

dele

ntre

vista

.

Plan

ifica

r len

trevi

stase

gons

els

crite

ris d

ete

mps

i la

ges

ti d

els

fact

ors s

ituac

iona

ls.

Fase

inic

ial

Inic

i de l

a in

tera

cci

en-

tre la

per

sona

entre

vista

-da

i le

ntre

vista

dora

. O

bjec

tiu:

esta

blim

ent

dels

rols,

def

inici

de

les

-til

del

pro

cs c

omun

ica-

tiu i

espe

cifica

ci d

els o

b-je

ctiu

s de

lent

revi

sta.

Re

cepc

i d

e la p

erso

-na

can

dida

ta.

Pr

esen

taci

de

len

-tre

vista

dor/

a o en

tre-

vista

dors

/es i

de l

or-

gani

tzac

i.

C

rear

un

ambi

ent

que

faci

liti l

a co

mu-

nica

ci

(tr

enca

r el

gel)

.

Info

rmar

sobr

e els

as-

pect

es b

sic

s del

lloc

de tr

ebal

l que

cal c

o-br

ir.

Info

rmar

de

lobj

ec-

tiu, l

est

ruct

ura

i la

dura

da a

prox

imad

ade

len

trevi

sta.

In

form

ar

sobr

e el

mt

ode d

enre

gistr

a-m

ent d

e le

ntre

vist

a(a

nota

cion

s...).

Fase

de

dese

nvol

upam

ent

Nuc

li de

len

trevi

sta.

Obj

ectiu

: con

ixe

r el c

andi

dat e

nto

t all

nec

essa

ri pe

r al d

esen

vo-

lupa

men

t del

lloc d

e tre

ball

i aco

n-se

guir

evid

nci

es c

ompo

rtam

en-

tals

de le

s com

pet

ncies

que

ses

tan

aval

uant

.

S

acon

sella

intr

odui

r aqu

esta

fase

am

b pr

egun

tes o

bert

es i

gene

rals

per,

post

erio

rmen

t,pa

ssar

a fo

rmul

ar-n

e de

ms

espe

cfiq

ues.

M

ultip

licita

t de t

asqu

es q

ue la

pers

ona

entr

evist

ador

a ha

de

real

itzar

en u

n te

mps

rela

tiva-

men

t bre

u:

Obs

erva

ri en

Reg

istr

arta

ntla

com

unic

aci

ver

bal c

omla

no

verb

al,

apro

fund

irqu

an so

rgei

xin

dubt

es.

Q

uan

esca

igui

, don

ar l

o-po

rtun

itat a

la p

erso

na e

n-tr

evist

ada

de fo

rmul

ar p

re-

gunt

es.

Al

llar

g de

len

trev

ista,

ver

-ba

litza

r sn

tesis

par

cial

s del

que

lent

revi

stat v

a di

ent.

L

entr

evist

ador

ha

dad

opta

run

rol d

obs

erva

dor-

part

ici-

pant

, m

ante

nint

sem

pre

elco

ntro

l del

s tem

ps i

de l

exe-

cuci

de

len

trev

ista.

Fase

de

tanc

amen

tO

bjec

tiu: c

oncl

ou-

re la

inte

racc

i.

O

ferir

a la

per

-so

na en

trevi

sta-

da la

pos

sibili

-ta

t de p

regu

ntar

aque

lls d

ubte

squ

e tin

gui,

aix

com

don

ar-li

lapo

ssib

ilita

t de

com

plet

ar la

in-

form

aci

apo

r-ta

da.

A

com

iada

r-lo

,to

t agr

aint

-li la

coll

abor

aci

.

Fase

da

valu

aci

Obj

ectiu

: pro

cess

ar d

em

aner

a in

tegr

al la

in-

form

aci

obt

ingu

da e

nel

tran

scur

s de

lent

re-

vista

, tot

orie

ntan

t-la

ala

pre

sa d

e de

cisio

ns.

R

evisa

r le

s no

tes

pres

es i

acab

ar d

a-

nota

r all

que

hem

mem

oritz

at a

l lla

rgde

len

trev

ista

i no

hem

co

nsid

erat

opor

t a

nota

r en

elm

omen

t en

qu s

a-po

rtav

a.

Iden

tific

ar i

Cat

e-go

ritz

arto

tes

les

evid

nci

es co

mpo

r-ta

men

tals

que e

s re-

laci

onen

am

b el

perf

il (c

ompe

tn-

cies

, sub

com

pet

n-ci

es i

nive

lls).

C

lass

ifica

r la

info

r-m

aci

en

pu

nts

fort

s i

febl

es d

elca

ndid

at (e

n re

laci

am

b ca

dasc

una

dele

s com

pet

ncie

s).

Em

plen

ar el

regi

stre

dA

valu

aci

.


Anne

x 2.

Exe

mpl

e de

regi

stre

da

valu

aci

Ref

ern

cia

ofer

ta/c

onvo

cat

ria:

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

Lloc

de

treb

all:

......

......

......

......

......

......

......

....

Pers

ona

entr

evis

tada

:...

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.....D

ata:

.....

......

.. / .

......

.....

/ 201

......

..En

trev

ista

dor/

s:...

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.Dur

ada:

......

......

......

......

......

......

......

....

R

EA D

EX

PLO

RAC

I

FOR

MAC

I(E

stud

is i f

orm

aci

ass

olid

a (fo

rmac

i d

e ba

se i

cont

inua

da; f

orm

aci

en

lm

bit d

e lA

dmin

istra

ci

pbl

ica)

, can

vis e

n iti

nera

ri fo

rmat

iu, a

pren

enta

tges

adq

uirit

s per

altr

es v

ies)

.

TR

AJE

CT

R

IA P

RO

FESS

ION

AL

(Tra

ject

ria

pro

fessi

onal

, lti

mes

expe

rinc

ies l

abor

als,

nive

lls d

e res

pons

abili

tat d

esen

volu

pats

i de r

en-

dim

ent a

ssol

its; r

ecol

lint i

ndic

is so

bre

els q

uals

sinc

idir

qua

n se

ntri

en d

etal

l en

lexp

lora

ci

de le

sco

mpe

tnc

ies)

.

AD

AP

TAB

ILIT

AT A

L C

ON

TEX

T O

RG

AN

ITZ

ATIU

(Pot

enci

al d

adap

taci

al

s dife

rent

s ent

orns

, equ

ips i

com

anda

men

ts, au

toco

neix

emen

t i re

cone

ixem

ent

de fo

rtal

eses

i de

bilit

ats,

aix

com

la m

otiv

aci

pel

lloc

).

CO

MPE

TN

CIA

DIR

ECC

I I

DES

ENV

OLU

PAM

ENT

DE

PER

SON

ESC

apac

itat p

er d

irigi

r equ

ips i

acon

segu

ir qu

e les

apor

taci

ons d

aque

sts co

ntrib

ueix

in a

la co

nsec

uci

de

resu

ltats

per p

art d

e lo

rgan

itzac

i.

CO

MU

NIC

ACI

, PER

SUA

SI

I I

NFL

UN

CIA

Cap

acita

t per

tran

smet

re u

n m

issat

ge d

e m

aner

a es

truc

tura

da, e

mpr

ant u

n lle

ngua

tge

dac

ord

amb

lasit

uaci

i l

a pe

rson

a de

stin

atr

ia. C

al q

ue l

emiss

or a

dapt

i el s

eu d

iscur

s a l

inte

rlocu

tor p

er a

cons

e-gu

ir un

maj

or im

pact

e. C

apac

itat p

er e

met

re le

s com

unic

acio

ns e

scrit

es im

plc

ites e

n le

xerc

ici d

e le

sse

ves f

unci

ons.

AN

LI

SI D

E P

RO

BLE

MES

I P

RES

A D

E D

ECIS

ION

SC

apac

itat p

er a

nalit

zar l

a sit

uaci

de

man

era

obje

ctiv

a, e

xplo

rar-

ne le

s cau

ses i

cer

car p

ossib

les a

lter-

nativ

es d

e so

luci

, p

er ta

l de

tria

r la

ms

ade

quad

a d

acor

d am

b la

situ

aci

, les

pos

sibili

tats

dim

ple-

men

taci

, le

s con

seq

nci

es q

ue se

n d

eriv

in i

els r

iscos

ass

ocia

ts.

OR

IEN

TAC

I A

LS R

ESU

LTAT

S I

OR

IEN

TAC

I A

LA

QU

ALI

TAT

Cap

acita

t per

orie

ntar

la fe

ina

a la

ssol

imen

t del

s obj

ectiu

s am

b la

mx

ima

qual

itat i

la m

enor

des

pesa

de re

curs

os p

ossib

le; e

n de

finiti

va, a

mb

lefic

cia

nec

ess

ria p

er d

onar

el m

illor

serv

ei a

la c

iuta

dani

a.

OB

SER

VAC

ION

S

VALO

RAC

I

OB

SER

VAC

ION

S

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45

Def

icie

ntM

olt a

lt1

23

45


VALO

RAC

I G

LOB

AL

Obs

erva

cion

s:

PU

NT

S FO

RT

SP

UN

TS

FEB

LES

En a

ques

t apa

rtat

s o

port

re

colli

r tot

guia entrevista seleccio competencies

Documents