guía metodológica para la priorización de proyectos

Guía metodológica para la priorización de proyectos:

Un enfoque aplicado a la infraestructura, la logística y la conectividad

Carlos Julio Vidal H. - Juan José Bravo B. - Ernesto Cajiao G. Pedro Pablo Meza H. - Sebastián Arango S.Diego Franco L. - Jaime Hernán Calderón S.

Pontificia Universidad Javeriana Cali, Universidad del Valle, Universidad de San Buenaventura, Universidad Santiago de Cali.

TítuloGuía metodológica para la priorización de proyectos:


AutoresCarlos Julio Vidal Holguín - [email protected] Juan José Bravo Bastidas - [email protected]

Ernesto Cajiao Gómez - [email protected] Pablo Meza Herrera - [email protected]

Sebastián Arango Sanclemente - [email protected] Franco Leyton - [email protected]

Jaime Hernán Calderón Sotero - [email protected]

Agradecimientos especiales a la Andi

ISBN: 978-958-8347-65-3Formato 17 x 23 cms

©Derechos Reservados©Sello Editorial Javeriano, Cali - 2012

Coordinador Sello Editorial. Ignacio Murgueitio [email protected]

Corrección de Estilo. Servio Eliseo CerónConcepto Gráfico. Edith Valencia Figueroa

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por medio de cualquier procesode reprografía o informática, sin la autorización escrita de los titulares del copyright.

Guía metodológica para la priorización de proyectos:


Carlos Julio Vidal H. - Juan José Bravo B. - Ernesto Cajiao G. Pedro Pablo Meza H. - Sebastián Arango S.Diego Franco L. - Jaime Hernán Calderón S.

Guía metodológica para la priorización de proyectos: Un enfoque aplicado a la infraestructura, la logística y la conectividad / Carlos Julio Vidal … [et al.]. 1a ed. -- Santiago de Cali : Pontificia Universidad Javeriana, Sello Editorial Javeriano, 2012.82 p. : il ; 23 cm.

Incluye referencias.

ISBN: 978-958-8347-65-3

1. Administración de proyectos -- Guías 2. Competitividad 3. Toma de decisiones 4. Proyectos de desarrollo -- Valle del Cauca (Colombia) -- Estudios de casos I. Vidal Holguín, Carlos Julio II. Bravo Bastidas, Juan José III. Cajiao Gómez, Ernesto IV. Meza Herrera, Pedro Pablo V. Arango Sanclemente, Sebastián VI. Franco Leyton, Diego VII. Calderón Sotero, Jaime Hernán VIII. Pontificia Universidad Javeriana (Cali). Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

SCDD 658.404 ed.21 BPUJC arm/12

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Contenido

Resumen ....................................................................................................................................

1 Introducción y contexto ...............................................................................................

2 Fundamentación teórica .............................................................................................

3 Enfoque metodológico .................................................................................................3.1 Paso A: priorización de criterios ....................................................................3.2 Paso B: priorización de alternativas por cada criterio .........................3.3 Paso C: priorización general de alternativas .............................................3.4 AHP con categorización de criterios .............................................................3.5 Ejemplo práctico ...................................................................................................

4 Sobre la identificación y selección de criterios estratégicos para usar en la priorización de proyectos de infraestructura, logística y conectividad ..................................................................................................................

5 Sobre la conformación del grupo de expertos ...................................................

6 Preparación del trabajo con los expertos: formato para llenar las matrices ..........................................................................................................

7 Extensión de la metodología considerando escenarios .................................

8 Guía rápida para la priorización de proyectos ...................................................

9 Caso de estudio: priorización de once (11) proyectos de infraestructura, logística y conectividad de la Comisión Regional de Competitividad del departamento del Valle del Cauca, Colombia .............9.1 Antecedentes ..........................................................................................................9.2 Resultados obtenidos ..........................................................................................9.3 Discusión y conclusiones ...................................................................................

Referencias ..............................................................................................................................

Lista de figuras

Figura 1. Esquema jerárquico del AHPFigura 2. Matriz general de comparación con “n” criteriosFigura 3. Matriz de comparación con 3 criterios (n=3) Figura 4. Construcción del vector de prioridadFigura 5. Ejemplo de matrices de comparación, llenadas por tres expertosFigura 6. Esquema de matrices de comparación para n=3 y m=4Figura 7. Datos requeridos para el cálculo de la priorización general Figura 8. Ejemplo de cálculo de la priorización generalFigura 9. Ejemplo de asignación de criterios a categoríasFigura 10. Estrategia metodológica generalFigura 11. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C1 Figura 12. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C2 Figura 13. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C3 Figura 14. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C4 Figura 15. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C5 Figura 16. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C6 Figura 17. Criterios agrupados por los niveles de la competitividad sistémicaFigura 18. Priorización de importancia criterios nivel microFigura 19. Priorización de importancia criterios nivel macroFigura 20. Priorización de importancia criterios nivel metaFigura 21. Priorización de importancia criterios nivel meso – Grupo 1 Figura 22. Priorización de importancia criterios nivel meso – Grupo 2 Figura 23. Ubicación de los criterios en el plano cartesiano bajo la técnica

VesterFigura 24. Criterios priorizados con la Matriz Vester bajo el concepto de la

competitividad sistémicaFigura 25. Matrices a diligenciar por cada experto (ejemplo)Figura 26. Matriz de comparación a llenar con el formatoFigura 27. Valoraciones obtenidas del formato de la tabla 29Figura 28. Esquema de repriorización de proyectos sin escenarios Figura 29. Esquema de repriorización de proyectos con escenarios Figura 30. Estructura de análisis por escenariosFigura 31. Guía para el uso de la metodologíaFigura 32. Fases de maduración de proyectos de infraestructura

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Lista de tablas

Tabla 1. Escala de comparación de SaatyTabla 2. Ejemplo de uso de la Escala de SaatyTabla 3. Índice aleatorio para el cálculo del cociente de consistenciaTabla 4. Matriz de comparaciónTabla 5. Ejemplo de la comparación de alternativas de acuerdo al criterio C2Tabla 6. Vectores de prioridad de proyectos para cada categoría de criteriosTabla 7. Cálculo del indicador finalTabla 8. Agrupación de criteriosTabla 9. Matriz de comparación y matriz normalizadaTabla 10. Consistencia de juiciosTabla 11. Consistencia de juicios – Criterio C1Tabla 12. Consistencia de juicios – Criterio C2Tabla 13. Consistencia de juicios – Criterio C3Tabla 14. Consistencia de juicios – Criterio C4Tabla 15. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C5Tabla 16. Matriz de comparación y matriz normalizada – Criterio C6Tabla 17. Priorización de proyectos según criterios de beneficiosTabla 18. Vector de prioridad de criteriosTabla 19. Vector de prioridad de proyectos - BeneficiosTabla 20. Prioridad de proyectosTabla 21. Indicadores del proyectoTabla 22. Calificación de motricidad y dependencia del sistema de criteriosTabla 23. Criterios definitivos para la priorización de proyectos Tabla 24. Criterios definitivos para la priorización de proyectos (continuación)Tabla 25. Descripción criterios de beneficio (competitividad sistémica)Tabla 26. Descripción criterios de costo y riesgo (competitividad sistémica)Tabla 27. Descripción criterios de oportunidad (competitividad sistémica)Tabla 28. Actores sugeridos para formar parte del grupo de expertosTabla 29. Formato empleado por un experto para llenar la matrizTabla 30. Formato para comparaciones (incluye el escenario analizado)Tabla 31. Listado de instituciones participantes de la consulta a expertosTabla 32. Listado de criteriosTabla 33. Formato prototipo llenado por cada experto (ejemplo)

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Tabla 34. Valoración de la importancia de un proyecto respecto a otroTabla 35. Resultados de priorización de proyectos por criterios de beneficioTabla 36. Resultado consolidado de la priorización de criterios de beneficioTabla 37. Prioridad de proyectos por beneficiosTabla 38. Resultados de la priorización de proyectos (criterios de oportunidad)Tabla 39. Resultado de la priorización de criterios de oportunidadTabla 40. Prioridad de proyectos por oportunidadesTabla 41. Resultados de priorización de proyectos por criterios de riesgo/costoTabla 42. Resultado de la priorización de criterios de riesgo/costoTabla 43. Prioridad de proyectos por riesgo/costoTabla 44. Priorización final de criteriosTabla 45. Prioridad final de proyectos consolidadosTabla 46. Priorización final de proyectos

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Guía metodológica para la priorización de proyectos:Un enfoque aplicado a la infraestructura,

la logística y la conectividad

Carlos Julio Vidal Holguín1 y Juan José Bravo Bastidas2

Universidad del Valle

Ernesto Cajiao Gómez3

Universidad San Buenaventura Cali

Pedro Pablo Meza Herrera4 y Sebastián Arango Sanclemente5

Pontificia Universidad Javeriana Cali

Diego Franco Leyton6 y Jaime Hernán Calderón Sotero7

Universidad Santiago de Cali

1 Ph.D. en Ingeniería Industrial de Georgia Institute of Technology, Estados Unidos. Ingeniero Mecánico, Universidad del Valle. Profesor titular, Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística, Universidad del Valle, Cali Colombia. Director del grupo de investigación en Logística y Producción-Universidad del Valle. Correo electrónico: [email protected]

2 Candidato a Ph.D en Ingeniería Industrial, Universidad del Valle. Magíster en Ingeniería de Sistemas, Ingeniero Industrial. Universidad del Valle. Profesor Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística, Universidad del Valle, Cali Colombia. Miembro del grupo de investigación en Logística y Producción - Universidad del Valle. Correo electrónico: [email protected]

3 Capitán de Fragata (R) Armada Nacional; Oceanógrafo Físico, Universidad Escuela Naval Cartagena; Programa Alta Gerencia, Universidad Icesi; Docente investigador Grupo de investigación GEOS de la facultad de Ciencias Económicas, Universidad de San Buenaventura Cali, Coordinador Académico, Especialización en Gestión Portuaria y Marítima y Coordinador Académico, Especialización en Economía Ambiental y Desarrollo Sostenible, Universidad de San Buenaventura Cali. Correo electrónico: [email protected]

ResumenEste documento contiene los fundamentos teórico/prácticos que permiten priorizar proyectos de infraestructura, logística y conectividad, basados en un conjunto de técnicas de decisión, probadas ampliamente en el contexto científico internacional. La metodología propuesta está dirigida a los responsables, quienes tienen entre sus funciones la identificación, la priorización y la evaluación de proyectos que contribuyan al mejoramiento de la competitividad de las organizaciones y sus regiones. Es importante aclarar que esta guía puede utilizarse en proyectos de diferente naturaleza, alcance, dimensión y complejidad en cualquier campo del conocimiento y

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que es una herramienta de jerarquización de iniciativas que sirve como complemento para la evaluación de proyectos y no sustituye las técnicas convencionales destinadas para tal fin. Entre los beneficios de su utilización se encuentra una mayor efectividad en la toma de decisiones, basada en una aplicación informática que permite comparar la importancia relativa de un proyecto frente a otro en un entorno complejo.

El cuerpo principal de este trabajo presenta el enfoque metodológico para la priorización de proyectos de infraestructura que se encuentren en su fase cero de desarrollo, es decir, proyectos que no hayan entrado aún a su fase de factibilidad. El principal objetivo de la metodología es, por lo tanto, ordenar los proyectos de acuerdo con su impacto, basándose en una serie de criterios clave que se definen más adelante. La metodología utilizada corresponde a técnicas multi-criterio, específicamente el Analytic Hierarchy Process (AHP), modificado para tener en cuenta la categorización de criterios en Beneficio (B), Oportunidad (O), Costo (C) y Riesgo (R), el cual se conoce como Analytic Network Process (ANP). Este trabajo incluye la identificación y selección de los criterios, las sugerencias para la conformación del grupo de expertos que califican los proyectos, un caso de estudio donde se ilustran los conceptos y una guía rápida para que cualquier organización planee y ejecute la priorización de proyectos de infraestructura y logística.

Palabras Clave: AHP, ANP, infraestructura, logística y conectividad, priorización de proyectos, competitividad.

4 Magíster en Logística Integral de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid – UPCM. Especialista en Sistemas Gerencial de Ingeniería. Especialista en Logística Integral. Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali. Docente / investigador del Departamento de Gestión de Organizaciones. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP) de la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected]

5 Administrador de Empresas con énfasis en Negocios Internacionales de la Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Docente/ Investigador del Departamento de Gestión de Organizaciones. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP) de la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: [email protected]

6 Candidato a la Maestría en Logística Integral, de la Universidad Autónoma de Occidente, Especialista en docencia Universitaria de la Universidad Antonio Nariño. Administrador de Empresas de la Universidad Libre, seccional Santiago de Cali. Docente/investigador de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Santiago de Cali. Miembro del grupo Desarrollo Económico y Economía Internacional de la Universidad Santiago de Cali. Correo Electrónico: [email protected]

7 Candidato a la Maestría en Logística Integral e Ingeniero Industrial de la Universidad Autónoma de Occidente. Docente/investigador de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Santiago de Cali. Miembro del grupo Desarrollo Económico y Economía Internacional de la Universidad Santiago de Cali. Correo Electrónico: [email protected]

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1. Introducción y contexto

Para Colombia el desarrollo y la modernización de la infraestructura es un gran reto debido a su estado actual. Según Montezuma (2008): “Durante el Siglo XX Colombia acumuló un retraso en autopistas, vías y aeropuertos, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. El país no ha podido desarrollar un sistema de infraestructura de transporte que garantice el correcto aprovechamiento de sus ventajas geográficas”. Y adiciona que “En promedio durante las dos últimas décadas se ha mantenido una inversión pública cercana al 1% del PIB”. Es decir, el desarrollo de la infraestructura en Colombia no es suficiente y representa un factor limitante para la competitividad empresarial. Los altos costos del transporte de mercancías, en donde el modo carretero moviliza el 80% de las cargas anualmente, afectan la posición competitiva de las empresas frente a sus rivales en el entorno global.

Aunque el departamento del Valle del Cauca se ha destacado en el contexto nacional como una región competitiva, al comparar estos resultados con estándares internacionales de países y regiones con los que debe competir en un marco de economía global, el panorama es diferente y son grandes los desafíos que debe abordar para alcanzar esos niveles.

Por ello, la Comisión Nacional de Competitividad comenzó por identificar las variables claves para alcanzar la transformación productiva. En efecto, se creó la visión al 2032, la cual fue el punto de convergencia para el desarrollo de la competitividad regional y a partir de este acuerdo, el consenso para desarrollar y fortalecer la institucionalidad, generando los espacios e instrumentos necesarios, tanto nacionales como regionales, de competitividad; entre ellos, el Consejo Privado de Competitividad y Productividad, el Sistema Nacional de Competitividad, la Política Nacional de Competitividad y los informes anuales de competitividad.

En el nivel departamental, el fortalecimiento de la Comisión y la formulación del Plan Regional de Competitividad implicaron la construcción participativa y la vinculación de la academia, el sector público y privado mediante la conformación de mesas de trabajo de acuerdo con las variables de la visión. Este esfuerzo

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permitió la validación de la misión departamental al 2032, la ratificación de los componentes del Plan Regional de Competitividad y la identificación de las iniciativas departamentales. Así mismo, permitió la construcción de un plan de acción para garantizar la sostenibilidad de la Comisión y la puesta en marcha del Plan. Como resultado, el Plan Regional de Competitividad de Valle del Cauca está conformado por seis objetivos, 18 estrategias y 70 iniciativas que buscan apoyar la visión de competitividad del Departamento, proyectada hasta el 2032, la cual está orientada a mejorar la calidad de vida de sus habitantes a partir de productos y servicios de mayor valor agregado e innovación, sustentados en su diversidad y sus capacidades como bioregión, en mejorar el ambiente de negocios y la inserción en mercados locales e internacionales, principalmente en la cuenca del Pacífico.

En coherencia con el Plan Regional de Competitividad, se ha formulado como objetivo de la mesa de infraestructura de la Comisión Regional de Competitividad “Contar con la infraestructura y los servicios en logística requeridos con estándares mundiales para que el Valle compita en la gestión importadora y exportadora a escala nacional e internacional, aprovechando su ubicación estratégica y su experiencia como plataforma de comercio exterior”. En este sentido, con el presente trabajo se plantea el desarrollo que permita, de manera concertada, racionalizar y priorizar los proyectos que bajo este marco se identifiquen.

2. Fundamentación teórica

La metodología planteada se basa en el Proceso Analítico Jerárquico, conocido mundialmente como AHP (Analytic Hierarchy Process). Desde la aparición formal de este método, en 1977, en el Journal of Mathematical Psychology, múltiples referencias destacan la pertinencia del mismo para priorizar alternativas, y entre ellas están los trabajos de Ishizaka y Labib (2011), Ishizaka y Lusti (2006), Eelko et al (1997), Vaidya y Kumar (2006), Bryson (1996), Ozdemir (2005), entre muchos otros. Saaty también ha realizado explicaciones adicionales de su método en artículos científicos publicados en prestigiosas revistas internacionales (ver Saaty 1986 y 2003).

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Es conveniente resaltar que este método, como toda nueva teoría, ha recibido críticas y ha tenido en cada caso excelentes defensas de parte de su autor. Entre las críticas se pueden mencionar los artículos de Holder (1990) y Bana-Costa y Vansnick (2008), entre otros; y respecto a las defensas que ha hecho Saaty puede destacarse el artículo publicado por él en 1990, titulado: An exposition of the AHP in reply to the paper “Remarks on the analytic hierarchy process”. Esta réplica de Saaty fue hecha en respuesta al profesor J.S. Dyer, quien protagonizó una gran controversia que incluso hizo que Mikhalevich, en 1994, escribiera el artículo “Remarks on the Dyer-Saaty controversy”. Las críticas no han podido evitar, por ejemplo, que la NASA lo haya elegido como su método para priorizar sus proyectos o que el gobierno de China lo use prioritariamente en sus proyectos de inversión en investigación y desarrollo, entre muchas otras aplicaciones.

Con respecto a la priorización de proyectos de infraestructura, evidentemente se encontraron de nuevo aplicaciones del AHP y específicamente resultó de interés el trabajo realizado y publicado por Tsamboulas (2007), quien mediante estrategias de multicriterio, que incluyen el AHP, priorizó proyectos de infraestructura en Europa. Es importante destacar que antes de encontrar y estudiar los planteamientos de Tsamboulas, para el presente trabajo se revisaron cerca de 200 artículos científicos, en la mayoría de éstos se utilizaba la relación beneficio/costo para priorizar o seleccionar proyectos de infraestructura, lo cual puede verse por ejemplo en los trabajos publicados de Grant-Muller et al (2001) y Annema et al (2007), entre otra gran cantidad de trabajos. Esta relación beneficio/costo partía del hecho de que todos los proyectos en consideración tenían cuantificados con precisión sus costos (incluidos los sociales) y sus beneficios, información que no siempre se tiene disponible cuando se trata de comparar “ideas” de proyectos o proyectos en sus primeras fases de formulación.

Teniendo en cuenta la pertinencia de la razón beneficio/costo, se optó por extender el método AHP, incluyéndole la categorización de criterios, propia de la estrategia conocida como Proceso Analítico en Red mejor llamada ANP (Analytic Network Process). Este último método, aplicado por Shang et al (2004) para priorizar proyectos de infraestructura en China, también fue creado por Saaty y en el medio científico se explica, por ejemplo, en Saaty, y Vargas (2006), Whitaker (2007), Garuti y Spencer (2007) y Saaty (2006).

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Finalmente, es importante destacar que se realizaron pruebas piloto8 con otros métodos que permitieron refinar aún más la decisión de priorización como por ejemplo la inclusión de números difusos, el uso de la supermatriz del ANP y el uso de la técnica Topsis (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution). Esta experiencia generó un aprendizaje valioso para posteriores aplicaciones de la técnica.

8 Se realizó una prueba piloto para validar los criterios de priorización en el XVI Encuentro Internacional de Gerentes de Logística, liderado por la ANDI. Adicionalmente, se efectuó otra prueba piloto con expertos de la Mesa de Infraestructura, logística y conectividad de la Comisión Regional de Competitividad del departamento del Valle del Cauca para la priorización de proyectos, en el mes de septiembre de 2011.

3. Enfoque metodológico

La técnica AHP requiere de tres insumos principales: a) Una lista de alternativas que se desean comparar, priorizar u ordenar. b) Un conjunto de criterios, cualitativos (por ejemplo: pertinencia estratégica, aceptación de las comunidades, etc.) y/o cuantitativos (por ejemplo: nivel requerido de inversión, beneficios monetarios esperados, etc.), con los cuales se busca valorar o medir cada una de las alternativas, y c) Un objetivo que refleje claramente el propósito y el alcance de la priorización. En la figura 1 se presenta el ejemplo de un esquema con dos criterios (A y B) y cuatro alternativas (1, 2, 3 y 4):

Figura 1. Esquema jerárquico del AHP

Fuente: elaboración propia

Objetivo

Altern. 4Altern. 2 Altern. 3Altern. 1

Criterio BCriterio A

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Supóngase que “n” es el número de criterios (en el ejemplo de la figura 1, con dos criterios, se tiene entonces que n=2), y que “m” es el número de alternativas (para el caso de la figura 1 se tiene que m=4, puesto que hay cuatro alternativas). Para priorizar u ordenar las “m” alternativas, ordenándolas desde la más importante hasta la menos importante, el AHP realiza el siguiente procedimiento básico: priorización de criterios, de alternativas por cada criterio y priorización general de alternativas.

3.1. Paso A: priorización de criterios

Se realiza una comparación de criterios por pares, apoyados en la matriz de comparación que se muestra en las figuras 2 y 3, esta última cuando n = 3.

Figura 2. Matriz general de comparación con “n” criterios

C1 C2 C. . Cn

C1 C2

.

.Cn


Figura 3. Matriz de comparación con 3 criterios (n=3)

C1 C2 C3C1 C2 C3


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Para facilidad en la explicación, se toma el caso con sólo tres criterios (n=3). Siempre las matrices de comparación son cuadradas, con el mismo número de filas y de columnas. Cada recuadro de la matriz está asociado a la comparación de un par de criterios y para establecer la comparación se usa la escala de Saaty mostrada en la tabla 1. Saaty plantea que pueden utilizarse valores intermedios (2, 4, 6, 8) si la comparación no es suficientemente clara con los números impares.

Tabla 1. Escala de comparación de Saaty

Escala numérica Escala verbal1 Igual importancia3 Ligeramente más importante5 Mucho más importante7 Fuertemente más importante9 Extremadamente más importante

Fuente: Saaty (1977)

El uso de esta escala, se puede tomar en el ejemplo de la tabla 2. Dado que en la escala numérica el 1, implica “igualmente importante”, entonces es razonable que siempre exista una diagonal con números iguales a 1, dado que se trata de comparar cada criterio consigo mismo.

Tabla 2. Ejemplo de uso de la Escala de Saaty

C1 C2 C3C1 1 1/5 7C2 5 1 1/3C3 1/7 3 1


El recuadro con el número “5” implica que el criterio C2 es “mucho más importante” que el criterio C1, así como el número “7” significa que el criterio

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C1 es “fuertemente más importante” que el C3. Obsérvese que si en la casilla C2-C1 se ha colocado un “5”, entonces en la casilla C1-C2 se debe colocar “1/5”, es decir, el recíproco. Mire detenidamente el valor de cada recuadro y el recíproco. Una pregunta importante es: ¿quién realizó esta comparación o quién asignó estos valores? Se asume que quienes realizan esta comparación son expertos cuyo concepto subjetivo tiene amplia valoración y aceptación.

La valoración subjetiva como la de la tabla 2, así haya sido dada por un experto, debe ser evaluada en términos de consistencia, es decir, debe verificarse que los juicios subjetivos hayan sido “consistentes”. En el ejemplo de la tabla 2 ha sido colocada a propósito una “inconsistencia”, y veremos dónde aparece.

Si C2 es “mucho más importante que” C1 y a su vez C3 es “ligeramente más importante que” C2, entonces respecto a la relación de C3 con C1 ¿quién debe ser más importante y cómo debería catalogarse esa importancia?

Si el experto definió las relaciones entre C2-C1 y entre C3-C2 como se ha establecido, entonces le corresponde al experto necesariamente afirmar, por el irrefutable principio de transitividad, que C3 es más importante que C1, y no sólo más importante, sino que podría ser “fuertemente más importante”. Sin embargo, según la tabla 2 el experto opinó lo contrario, es decir, que C1 es “fuertemente más importante” que C3, lo cual no es consistente con las relaciones que antes dicho experto ha establecido.

¿Puede un experto entonces equivocarse en sus juicios subjetivos? Es posible que el nivel de experticia o conocimiento no abarque todos los elementos a comparar, sino sólo algunos de ellos. Es por eso conveniente que el experto diga, a priori, cuáles comparaciones puede hacer con certeza, y qué comparaciones no sería adecuado que hiciera. Se parte entonces de la honestidad del experto.

En matrices de cuatro o más elementos a comparar, la identificación de inconsistencias se vuelve complicada, y es por ello que Saaty construyó el indicador que mide problemas de consistencia o incumplimiento del principio de transitividad partiendo de las matrices de comparación.

Obsérvese una forma rápida de construir este indicador, cuyo trasfondo matemático no se mostrará aquí, pero que puede decirse que es del dominio del Álgebra Lineal, que incluye el concepto profundo de vectores propios y valores propios.

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La figura 4 muestra cómo desde la matriz de comparación se construye el vector de prioridad, que se requerirá para evaluar la consistencia.

Figura 4. Construcción del vector de prioridad

C1 C2 C3 C1 C2 C3 PrioridadC1 1 1/5 7 C1 0.16 0.05 0.84 C1 0.35 C2 5 1 1/3 C2 0.82 0.24 0.04 C2 0.37C3 1/7 3 1 C3 0.02 0.71 0.12 C3 0.28

Suma de columnas ==>

6.14 4.20 8.33

Matriz de Comparación Matriz Normalizada

Vector de Prioridad


Como se muestra en la figura 4, a la matriz de comparación se le suman las columnas (verifique usted estas sumas), y se construye una matriz normalizada, donde cada elemento es igual al valor de la matriz de comparación, dividido entre el valor de la suma de los elementos de su columna correspondiente. Por ejemplo, el valor de 0.82 resultó de realizar la siguiente división (5/6.14), el valor de 0.71, de hacer la operación (3/4.20) y así sucesivamente. Finalmente, el vector de prioridad resulta con el promedio de las filas de la matriz normalizada.

Si la matriz de comparación fuera “consistente” entonces la priorización de los criterios sería la que muestra el “vector de prioridad”, es decir, el criterio C2 tendría la mayor importancia con el 37%, seguido del criterio C1 con el 35% y luego por el C3 con el 28% de importancia. La consistencia se mide con el siguiente indicador:

Donde:C.C. es el cociente de consistenciaλmax es el máximo valor propio de la matriz de comparación, el cual se calculará a continuación.

λmax − nn ‒ 1

IAC.C. = (I)

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n, es el número de elementos a comparar (en nuestro ejemplo son 3 elementos o criterios).IA, es el índice aleatorio, el cual tiene un valor asociado a cada valor de “n”. En la tabla 3 se muestran algunos de estos valores. (En este ejemplo, como n=3 entonces IA= 0.58). El λmax se calcula multiplicando cada elemento del vector de prioridad por su correspondiente suma de columna en la matriz de comparación y sumando los términos.

λmax = [0.35 x 6.14] + [0.37 x 4.20] + [0.28 x 8.33] = 6.04

Tabla 3. Índice aleatorio para el cálculo del cociente de consistencia

Número de elementos a

comparar

Índice aleatorio

(IA)

3 0.584 0.905 1.126 1.247 1.328 1.41

Fuente: Saaty (1977)

El C.C. se calcula así:

Dado que C.C. resultó ser mayor al 0.1 que es el límite superior exigido por la literatura científica para la determinación de consistencia (es decir, siempre el C.C. debe ser menor o igual a 0.1), entonces se concluye que la matriz analizada es “inconsistente”, por lo tanto, el vector de prioridad que se había obtenido no es un vector válido de prioridad para los criterios en consideración. Deben entonces revisarse los juicios subjetivos y repetir el proceso.

C.C. = = 2.62

(6.04 ‒ 3)(3 ‒ 1)

0.58

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Ejercicio: con la matriz de comparación de la tabla 4, determine la prioridad de criterios y la consistencia. Observe que esta matriz corrige la inconsistencia de la matriz del ejemplo anterior.

Tabla 4. Matriz de comparación

C1 C2 C3C1 1 1/5 1/7C2 5 1 1/3C3 7 3 1


Hay que tener en cuenta que las valoraciones, incluidas al interior de una matriz de comparación, pueden generarse de tres formas posibles:

i. Como resultado de la opinión de un único experto. Aquí la opinión de ese experto es suficiente.

ii. Como resultado del consenso de un grupo de expertos. En este caso todos se ponen de acuerdo acerca de cuál número de Saaty se debe asignar a cada recuadro de la matriz.

iii. Como resultado del promedio de las opiniones independientes de cada experto dentro de un grupo de expertos. En esta opción se tienen varios expertos y cada uno llena la matriz con sus opiniones, basado en su experticia y conocimiento del tema, y luego todas las matrices que surgen (una por cada experto) se convierten en una única matriz tal como se mostrará a continuación.

Observe la figura 5, donde se ha plasmado como ejemplo la opinión de tres expertos, cada uno con su correspondiente matriz. El valor de 0.36 que se señala corresponde a la Media Geométrica de las valoraciones brindadas por los expertos para esa comparación específica y es por lo tanto igual a:

30.36 = * *

1 1

7 93

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Esa matriz resultante del uso de la media geométrica es la que se considera finalmente para efectos de encontrar el vector de priorización que ya se ha estudiado.

Figura 5. Ejemplo de matrices de comparación, llenadas por tres expertos

Experto 1 Experto 2 Experto 3

C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3C1 1 1/5 1/7 C1 1 1/3 1/9 C1 1 1/3 3 C2 5 1 1/3 C2 3 1 1/5 C2 3 1 7 C3 7 3 1 C3 9 5 1 C3 1/3 1/7 1

C1 C2 C3C1 1.00 0.28 0.36C2 3.56 1.00 0.78C3 2.76 1.29 1.00


3.2. Paso B: priorización de alternativas por cada criterio

Suponga, por ejemplo, que se cuenta con tres criterios (n=3) y con cuatro alternativas (m=4) y por lo tanto se tienen que construir tres matrices de comparación de alternativas, una por cada criterio, según se muestra en la figura 6.

Figura 6. Esquema de matrices de comparación para n=3 y m=4

Criterio C1 A1 A2 A3 A4



A1 A1 A1

A2 A2 A2

A3 A3 A3

A4 A4 A4


22

A cada una de estas matrices de comparación hay que hacerles el mismo tratamiento que ya se ha mostrado y del cual se obtienen los vectores de prioridad correspondientes. Observe, por ejemplo, el caso de la matriz asociada al criterio C2, y analice el ejemplo mostrado en la tabla 5.

Tabla 5. Ejemplo de la comparación de alternativas de acuerdo con el criterio C2

Criterio C2 A1 A2 A3 A4A1 1 1/5 1/3 5 A2 5 1 7 1/9 A3 3 1/7 1 1/3 A4 1/5 9 3 1


Suponga que esta matriz es la obtenida con la opinión de un solo experto. El número “9” significa, por ejemplo, que teniendo en cuenta el criterio C2, la alternativa A4 es “extremadamente mejor” que la alternativa A2.

A esta matriz se le hace el mismo procedimiento señalado en la figura 4, para determinar el vector de prioridad de alternativas, y debe también verificarse la consistencia de los juicios con la expresión (I), señalada anteriormente.

3.3. Paso C: priorización general de alternativas

Con el vector de prioridad de criterios, obtenido en el Paso A, y con los vectores de prioridad de alternativas por cada criterio, conseguidos en el Paso B, se obtiene la prioridad final de las alternativas, la cual se muestra con el siguiente ejemplo.

23

Figura 7. Datos requeridos para el cálculo de la priorización general

Vectores de prioridad de alternativas según cada criterio

C1 C2 C3 Vector de prioridad de

criteriosA1 12% 41% 27%

A2 24% 30% 19% C1 20%A3 33% 5% 39% C2 35%A4 31% 24% 15% C3 45%


En la figura7, se aprecian, como ejemplo, posibles resultados de los pasos A y B, previamente explicados, para el caso de n=3 y m=4. Simplemente la prioridad general resulta de la multiplicación de la matriz conformada por los vectores de prioridad de alternativas, con el vector de prioridad de criterios. Este cálculo se muestra en la figura 8.

Figura 8. Ejemplo de cálculo de la priorización general

Prioridad general0.12 0.41 0.27 20% 29% A10.24 0.30 0.19 x 35% = 24% A20.33 0.05 0.39 45% 26% A30.31 0.24 0.15 21% A4


El resultado de la figura 8 concluye que, dados los juicios subjetivos de los expertos, las alternativas tienen un nivel de importancia muy similar, pero que la A4 es la menos conveniente, mientras la A1 es la más conveniente de todas. La decisión para definir la priorización final puede incluso depender de otros factores no considerados inicialmente y se puede refinar con análisis posteriores.

24

3.4. AHP con categorización de criterios

En esta sección se mostrará el método AHP con criterios categorizados, técnica que finalmente fue la que se empleó (asociada a la técnica conocida como ANP o Analytic Network Process). Asuma que en cierto problema de decisión se tienen 9 criterios, desde el C1 hasta el C9. Los criterios pueden agruparse en cuatros categorías, a saber: criterios de Beneficios, de Oportunidades, de Costos y de Riesgos. Cada criterio puede pertenecer sólo a una de las categorías, y en la figura 9 se muestra un ejemplo de esta asignación.

Figura 9. Ejemplo de asignación de criterios a categorías


En la explicación de los grupos de criterios BOCR, de acuerdo con Saaty y Vargas (2006), cualquier decisión tiene aspectos (criterios) favorables y desfavorables que considerar. Algunos de estos aspectos tienen certeza de que aparezcan y pueden medirse con mayor facilidad, mientras que otros son más inciertos y tienen que ver más con lo que ocurrirá en el largo plazo. Los aspectos favorables que ocurrirán con certeza son llamados Beneficios (B), mientras que los no favorables son denominados Costos (C). Respecto a los aspectos cuya ocurrencia se asociada a incertidumbre, se tienen las Oportunidades (O) que la decisión podría crear, y los Riesgos (R) que podrían ocurrir. En la figura 10 se esquematiza la metodología de priorización de proyectos, considerando la categorización de criterios según B-O-C-R.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9

Oportunidades (O)Beneficios (B) Costos (C) Riesgos (R)

C1 C8C4

C3

C2

C9

C6

C5

C7

25

Figura 10. Estrategia metodológica general


Según se puede notar en la figura 10, cada proyecto tendrá finalmente asignadas cuatro prioridades distintas, una para cada categoría. En el ejemplo de la sección 3.5, se podrá apreciar claramente esta idea y también se harán en ese momento unas advertencias respecto a la construcción de las matrices de comparación en el caso de costos y riesgos.

Identificación de criterios (Listado inicial) a ser considerados

Selección final de criterios (Listado final) a ser considerados

Identificación de proyectos (Listado inicial) a ser priorizados

Selección final de proyectos (Listado final) a ser priorizados

Proyectoselegidos

Categorización decriterios en B-O-C-R

Priorización de proyectos para

criterios R


criterios C


criterios O


criterios B

CriteriosR

CriteriosC

CriteriosO

CriteriosB

26

Por el momento, si se supone que hay tres alternativas (proyectos) en consideración, se podría disponer, por ejemplo, de los resultados mostrados en la tabla 6:

Tabla 6. Vectores de prioridad de proyectos para cada categoría de criterios

Vectores de prioridad de proyectosB O C R

Proyecto 1 20% 50% 40% 34%Proyecto 2 45% 30% 25% 24%Proyecto 3 35% 20% 35% 42%


Estos datos señalan, por ejemplo, que el Proyecto 2 es el de mayores beneficios, pero el Proyecto 1 es el de mayores oportunidades en el largo plazo. Asimismo, por el lado de los costos, el proyecto 1 resulta ser el más costoso; mientras que desde el punto de vista de los riesgos, el Proyecto 3 es el de mayor riesgo. Observe que para el caso de los criterios de Beneficios y Oportunidades se prioriza desde el proyecto "más bueno al menos bueno". Por el contrario, para el caso de Costos y Riesgos se prioriza desde el proyecto "más malo al menos malo". Para que los resultados sean arrojados de esta manera, deben construirse adecuadamente las matrices de comparación, según se mostrará en el ejemplo de la sección 3.5. Con estas aclaraciones, y partiendo de los datos de la tabla 6, se calcula el indicador final de priorización que señala al Proyecto 2 como el más conveniente, seguido por el 1 y luego el 3 (tabla 7). Por ejemplo, el indicador del proyecto 3 se calcula como (0.35 x 0.20) / (0.35 x 0.42)= 0.48.

Tabla 7. Cálculo del indicador final

BO/CRProyecto 1 0.74Proyecto 2 2.25Proyecto 3 0.48


27

Como se puede observar, la suma de estos puntajes (B x O) / (C x R) no tienen porqué sumar 1, tal como se podría pensar, puesto que no se trata aquí de porcentajes.

3.5. Ejemplo práctico

Considere tres proyectos hipotéticos P1, P2 y P3 seis criterios de valoración de dichos proyectos C1, C2, C3, C4, C5 y C6. Suponga que:

a. El criterio C1 pretende medir el Costo social de cada proyecto.b. El criterio C2 pretende cuantificar los Riesgos ambientales de los proyectos.c. Los criterios C3, C4 y C5 buscan medir Beneficios en cuanto a integración de

corredores, movilidad y generación de empleo, respectivamente.d. El criterio C6 busca cuantificar Oportunidades de los proyectos, en cuanto

a expectativas de inversión privada.

PASO 1. Agrupación de criterios según sean de Costos, Riesgos, Beneficios u Oportunidades (tabla 8).

Tabla 8. Agrupación de criterios

C1 CostoC2 RiesgoC3, C4 y C5 BeneficioC6 Oportunidad


PASO 2. Para cada una de las agrupaciones anteriores, realizar una comparación pareada (por pares) de criterios, siempre y cuando existan por lo menos dos criterios para comparar. Esta comparación se hace según el procedimiento AHP. Se obtiene finalmente, para cada grupo, un vector de prioridad de criterios.

Observando las agrupaciones del paso 1, los Beneficios corresponden al único grupo sobre el cual se puede hacer una comparación pareada de criterios con el procedimiento de comparación sugerido por el AHP. Suponga los resultados mostrados en la tabla 9, donde la Matriz de Comparación resultó de un consenso

28

entre expertos. (Los cálculos se han realizado con la máxima precisión posible y por ello pueden diferir de los obtenidos con las cifras significativas que se muestran).

Tabla 9. Matriz de Comparación y Matriz Normalizada

Matriz de Comparación Matriz Normalizada

C3 C4 C5 C3 C4 C5Vector de prioridad

C3 1 3 1/5 C3 3/19 3/11 7/47 0.19 C3C4 1/3 1 1/7 C4 1/19 1/11 5/47 0.09 C4

C5 5 7 1 C5 15/19 7/11 35/47 0.72 C5


Consistencia de juicios subjetivos en la Matriz de Comparación (tabla 10).

Tabla 10. Consistencia de juicios

λ (máximo valor propio) = 3.11n (número de elementos comparados)= 3CI (λ-n/n-1) = 0.05573IA (índice aleatorio estándar, según “n”) = 0.58Radio de Consistencia (CI/IA) = 9.61%


Dado que el valor obtenido es menor que el 10%, entonces se puede confiar en los juicios subjetivos realizados y, por lo tanto, en el vector de prioridad finalmente obtenido.

PASO 3. Teniendo en cuenta cada grupo de criterios identificados en el Paso 1, se realiza una comparación pareada entre proyectos, para cada uno de los criterios del grupo (figuras 11-16).

29

Costo: Criterio C1

Figura 11. Matriz de Comparación y Matriz Normalizada – Criterio C1

Matriz de Comparación Matriz Normalizada Vector de prioridadP1 P2 P3 P1 P2 P3

P1 1 7 4 P1 28/39 7/11 3/4 0.70 P1P2 1/7 1 1/3 P2 4/39 1/11 1/16 0.09 P2

P3 1/4 3 1 P3 7/39 3/11 3/16 0.21 P3



Tabla 11. Consistencia de juicios – Criterio C1



Riesgo: Criterio C2



P1 1 1/6 1/2 P1 1/9 1/10 1/7 0.12 P1P2 6 1 2 P2 2/3 3/5 4/7 0.61 P2

P3 2 1/2 1 P3 2/9 3/10 2/7 0.27 P3



30




Advertencia: dado que se trata de Riesgos para la construcción de la anterior Matriz de Comparación hay que tener en cuenta que, por ejemplo, el “6” en la matriz mostrada implica que el proyecto P2 es “mucho más riesgoso” que el proyecto P1. Esto también debe tenerse en cuenta en el caso de los costos.

Beneficio: Criterio C3



P1 1 5 4 P1 20/29 5/7 2/3 0.69 P1P2 1/5 1 1 P2 4/29 1/7 1/6 0.15 P2P3 1/4 1 1 P3 5/29 1/7 1/6 0.16 P3






31




P1 1 1/2 2 P1 2/7 1/4 2/5 0.31 P1P2 2 1 2 P2 4/7 1/2 2/5 0.49 P2P3 1/2 1/2 1 P3 1/7 1/4 1/5 0.20 P3









P1 1 1/3 1/7 P1 1/11 1/16 4/39 0.09 P1P2 3 1 1/4 P2 3/11 3/16 7/39 0.21 P2P3 7 4 1 P3 7/11 3/4 28/39 0.70 P3



32

Tabla 15. Matriz de Comparación y Matriz Normalizada – Criterio C5



Oportunidad: Criterio C6



P1 1 1/3 1/2 P1 1/6 1/5 1/9 0.16 P1P2 3 1 3 P2 1/2 3/5 2/3 0.59 P2P3 2 1/3 1 P3 1/3 1/5 2/9 0.25 P3



Tabla 16. Matriz de Comparación y Matriz Normalizada – Criterio C6



PASO 4. Para los grupos de criterios conformados por “más de 1 criterio”, como es el caso de los Beneficios, se realiza la priorización global de proyectos para el grupo.

33

En el Paso 3 se puede obtener la matriz mostrada en la tabla 17.

Tabla 17. Priorización de proyectos según criterios de beneficios

Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5P1 0.69 0.31 0.09P2 0.15 0.49 0.21P3 0.16 0.20 0.70


Y por el Paso 2 se había obtenido el vector mostrado en la tabla 18.

Tabla 18. Vector de prioridad de criterios

Vector de prioridad de criteriosCriterio 3 0.19Criterio 4 0.09Criterio 5 0.72


Multiplicando la matriz de la tabla 17 por el vector de la tabla 18, se obtiene la priorización de proyectos para el grupo Beneficios (tabla 19).

Tabla 19. Vector de prioridad de proyectos – Beneficios

Vector de prioridad de proyectos según criterios de “Beneficios”

P1 0.22P2 0.22P3 0.56


Lo anterior indica que en cuanto a Beneficios, el proyecto P3 es más prioritario, y que los proyectos P1 y P2 son igualmente prioritarios.

34

PASO 5. Registro de prioridades según indicador BO/CR. Considerando los resultados de los pasos 3 y 4 se obtiene la matriz de la tabla 20.

Tabla 20. Prioridad de proyectos

Prioridad de proyectos según B-O-C-R

Beneficios Oportunidad Costos RiesgosP1 0.22 0.16 0.70 0.12P2 0.22 0.59 0.09 0.61P3 0.55 0.25 0.21 0.27


Partiendo de la tabla 20, se puede calcular el indicador (BxO)/(CxR) para cada proyecto (tabla 21).

Tabla 21. Indicadores del proyecto

Indicador BO/CR por proyecto

0.42 P1

2.36 P22.43 P3


Según el indicador BO/CR, el proyecto P3 tiene la mayor prioridad, seguido del proyecto P2 y por último del P1.

Lo anterior asume que el peso asignado a los grupos de criterios es el mismo, es decir, cada uno tiene un 25% de importancia. En caso de que los pesos de los grupos de criterios sean distintos, la metodología Topsis la cual está fuera del alcance de esta guía metodológica, viene a jugar un importante papel.

35

4. Sobre la identificación y selección de criterios estratégicos para usar en la priorización de proyectos

de infraestructura, logística y conectividad

Para la identificación y selección de criterios se revisaron cerca de 200 artículos científicos, publicados en las revistas más importantes, mencionados anteriormente sobre infraestructura, logística, conectividad y desarrollo socioeconómico. El proceso de análisis de los artículos requirió la identificación de aspectos claves con impacto directo en la competitividad de las organizaciones y sus regiones.

En una etapa inicial del procesamiento de la información se caracterizaron los criterios por su naturaleza ambiental, social, económica, política, normativa, institucional y logística. Este primer filtro permitió la identificación de cerca de 140 criterios, los cuales se caracterizaron con el fin de precisar su naturaleza y alcance. Posteriormente, mediante el proceso de agrupación por similitud y/o complemento, se logró consolidar el número de criterios en 39.

Teniendo en cuenta la importancia de la contribución de los criterios a la competitividad en la priorización y evaluación de los proyectos, se distribuyeron los 39 criterios caracterizados bajo el concepto de la competitividad sistémica,9 entendiéndose ésta como un marco conceptual que crea una diferenciación entre cuatro niveles analíticos distintos; la empresa (nivel micro, en este caso, el “proyecto”), el país y el mundo (nivel macro), los individuos y el entorno (nivel meta), la región (nivel meso).10 A continuación se muestra el resultado de la agrupación de los criterios identificados por los niveles de la competitividad sistémica (figura 17).

9 Esser, Klaus; Hillebrand, Wofgang; Messer, Dirk; Meyer–Stamer, Jürg. Competitividad sistémica: nuevo desafío a las empresas y a la política. Revista de la Cepal. 1996, No. 59, pág. 39-52.

10 Estos niveles tienen una interacción uno con el otro, por lo cual se vinculan elementos pertenecientes a la economía de las empresas y del país, haciendo énfasis en la innovación como factor central del crecimiento económico, junto con los argumentos del reciente debate sobre gestión económica, desarrollada en el plano de la ciencia política en torno a la política de redes orientadas a la innovación y apoyadas por diversas instituciones, con un contexto institucional con capacidad para fomentar e impulsar la competitividad del país.

36

Figura 17. Criterios agrupados por los niveles de la competitividad sistémica


Nivel micro Nivel macro Nivel meta Nivel meso

Criterio Criterio Criterio Criterio

Viabilidad técnica Importancia estratégica nacional

Facilitación institucional

Calidad de la información

Viabilidad financiera Política macroeconómica Viabilidad fiscal Grado de articulación TIC

Viabilidad económica Balanza comercial Condiciones naturales Disponibilidad tecnológica

Inversión privada en infraestructura

Relaciones internacionales Impacto ambiental Grado de articulación

corredores logísticos

Interés sectorial (privado)

Costos directos de in-tercambio comercial Impacto social Localización de cadenas

productivas

Compromiso a nivel gerencial Impacto sobre turismo Capacidad instalada del

puerto

Opinión pública Inversión pública

Seguridad (violencia país)

Calidad de servicios portuarios

Viabilidad política (voluntad)

Eficiencia procesos aduaneros

Políticas de apoyo a infraestructura

Efectividad de procesos (tiempos)

Facilitación financiera

Eficiencia de servicios logísticos

Seguridad y trazabilidad de la carga

Eficiencia de servicios logísticos portuarios

Gestión de puertos

Eficiencia de servicios de transporte (vial, fluvial, férreo, aéreo)

Eficiencia de servicios de documentacióninstitucional

Movilidad urbana

37

En un ejercicio cualitativo posterior de validación de la pertinencia de los criterios se redujo a 29 el número de ellos, a partir de una encuesta con expertos que evaluó su contribución a la competitividad de las organizaciones y sus regiones.11

Nivel sistémico micro

Figura 18. Priorización de importancia criterios nivel micro

Fuente: consulta expertos 2010

Según la capacidad empresarial para la gestión de proyectos individuales y colectivos, se puede observar que la disponibilidad de recursos técnicos, la disponibilidad de recursos financieros estatales y el compromiso gremial o sectorial son los criterios más importantes para la priorización de proyectos de infraestructura, logística y conectividad, desde el nivel micro (figura 18).

11 Prueba piloto a expertos. Lugar: Centro de eventos Valle del Pacífico. Evento: 16to Encuentro Internacional de Gerentes de Logística. Lideró: Asociación Nacional de Empresarios de Colombia – ANDI. Proyecto: Consulta para la Agenda de Infraestructura, Logística y Conectividad del Valle del Cauca. No. de encuestados: 92. Herramienta de captura de datos: Tourning Point Technologies Inc. / Encuesta física. Ejecutó: Pontificia Universidad Javeriana Cali, Universidad del Valle, Universidad Santiago de Cali, Universidad San Buenaventura, ANDI. Cali, Colombia, 3 de Septiembre de 2010.

21%

25%

18%

14%

22%

Disponibilidad de recursos técnicosDisponibilidad de recursos financieros estatalesSostenibilidad económica

Inversión privada en el proyecto

Compromiso gremial o sectorial

38

Nivel sistémico macro

Figura 19. Priorización de importancia criterios nivel macro


Según las políticas del Estado para el crecimiento económico sostenido, se puede observar que la importancia estratégica nacional, el impacto sobre los costos de intercambio comercial y la influencia de las políticas macroeconómicas son los criterios más relevantes para la priorización de proyectos de infraestructura, logística y conectividad, desde el nivel macro (figura 19).

Nivel sistémico meta

Figura 20. Priorización de importancia criterios nivel meta


17%

15%

14%13%

8%

11%

2%

20%

Capacidad estatal para facilitar los trámites del proyecto

Estímulos fiscales y tributarios para el desarrollo del proyectoSeguridad jurídica y física del país

Políticas de apoyo a infraestructura

Localización geográfica y condiciones del entorno

Impacto ambiental del proyecto

Percepción de las comunidades sobre el proyecto

Impacto social del proyecto

35%

10%10%

23%

22%

Importancia estratégica nacional

Impacto sobre la balanza comercial

Estado de las relaciones internacionales

Impacto sobre los costos de intercambio comercial

Influencia de las políticas macroeconómicas

39

Según la capacidad del Estado para garantizar el bienestar de la sociedad, se puede observar que el impacto social del proyecto, la capacidad estatal para facilitar los trámites del proyecto, y los estímulos fiscales y tributarios para el desarrollo del proyecto son los tres (3) criterios más relevantes para la priorización de proyectos de infraestructura, logística y conectividad, desde el nivel meta. Sin embargo, el criterio denominado seguridad jurídica y física del país también aparece en una posición de alta ponderación (ver figura 20).

Nivel sistémico meso

En un primer grupo de criterios, según la capacidad para atraer inversión y conformar un entorno favorable para la competitividad empresarial, se puede observar que el grado de articulación de los corredores y plataformas logísticas, la localización de cadenas productivas, la inversión pública y la movilidad urbana son los criterios más relevantes para la priorización de proyectos de infraestructura, logística y conectividad (figura 21).

Figura 21. Priorización de importancia criterios nivel meso – Grupo 1


En otro grupo, se obtuvo que la efectividad de servicios logísticos en los terminales (aéreo, terrestre, marítimo), la capacidad instalada de los terminales (aéreo, terrestre, marítimo) y la efectividad en trámites de documentación institucional y financiera son también criterios importantes desde un análisis meso (figura 22).

24%

11%

31%

10%

4%

20%

Localización de cadenas productivas

Movilidad urbana

Grado de articulación de los corredores y plataformas logísticasGrado de articulación de las TICS (Tecnologías de información y comunicaciones)Disponibilidad tecnológica

Inversión pública para el mantenimiento de la infraestructura

40

Figura 22. Priorización de importancia criterios nivel meso – Grupo 2


Como resultado de la consulta a expertos se identificaron los criterios más importantes. Llegando a 16 los criterios priorizados, de los 29 analizados anteriormente. Con este filtro más reducido de criterios se utilizó la Matriz de Vester12 como una herramienta que facilitó la determinación de las relaciones de motricidad y dependencia (de ahora en adelante relaciones de impacto) de un criterio frente a otro dentro de todo el sistema de criterios ya identificados y caracterizados. Esta técnica ha sido aplicada ampliamente con éxito en el campo del desarrollo socioeconómico regional, mediante el análisis estructural multi-variable.

La Matriz de Vester considera la distribución de los criterios en cuatro áreas importantes de análisis: 1. Criterios pasivos con baja motricidad y alta dependencia. 2. Criterios neutros con baja motricidad y baja dependencia. 3. Criterios activos con alta motricidad y baja dependencia. 4. Los criterios centrales o estratégicos con alta motricidad y alta dependencia.

Para la evaluación de las relaciones de impacto de un criterio frente a otro, se utilizó la siguiente escala: no impacta (0), impacto indirecto originado en otras

41%

20%

27%

4%8%

Efectividad de servicios logísticos en los terminales (aéreo, terrestre, marítimo)Efectividad en trámites de documentación institucional y financieraCapacidad instalada de los terminales (aéreo, terrestre, marítimo)Calidad de información logística sectorial

Monitoreo a la trazabilidad de la carga

12 Vester, F. (1978).Unsere Welt-- einvernetztes System [Our World--a Networked System].Stuttgart: Klett-Cotta. Pocket book Edition, 1983 (10th Edition, 1999). Munich: dtv.

41

causas (1), impacto medio que requiere de otras causas (2) e Impacto directo (3) (tabla 22).

Tabla 22. Calificación de motricidad y dependencia del sistema de criterios


Nivel Criterio

Micro Macro Meso Meta

Total

MicroViabilidad técnica X 3 0 0 0 0 0 2 1 0 3 0 0 2 0 0 11

Viabilidad financiera 1 X 0 0 0 0 0 3 1 2 3 0 0 0 0 0 10

Macro

Importancia estratégica nacional

2 1 X 3 3 0 1 2 3 1 3 1 0 2 2 3 27

Política macroeconómica 0 3 1 X 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 8

Atracción de instituciones internacionales (navieras)

0 0 3 0 X 0 0 0 3 3 1 1 1 0 1 1 14

Meso

Calidad de la información 2 2 0 0 2 X 1 0 3 0 1 3 3 2 0 1 20

Grado de articulación TIC 2 1 0 0 3 3 X 3 3 0 1 3 3 3 0 1 26

Disponibilidad tecnológica 2 2 0 0 3 3 3 X 3 0 0 2 2 2 0 2 24

Grado de articulación corredores logísticos

1 3 3 0 3 0 2 0 X 1 1 0 1 3 0 2 20

Capacidad instalada del puerto

2 2 0 1 3 0 0 1 3 X 1 3 1 1 1 2 21

Inversión pública 0 3 0 0 1 1 2 1 3 2 X 2 2 2 2 3 24

Eficiencia procesos aduaneros

0 1 0 0 3 0 1 1 3 2 0 X 0 0 0 1 12

Eficiencia trámites docu-mentación institucional

0 1 0 0 3 0 0 0 3 2 0 3 X 1 0 0 13

Movilidad urbana 1 2 2 0 1 0 0 0 3 2 1 0 0 X 0 2 14

MetaImpacto ambiental 2 2 1 0 1 0 0 0 1 1 3 0 0 0 X 1 12

Seguridad (violencia país) 2 2 2 2 2 0 1 0 2 1 2 2 1 2 2 X 23

Total 17 28 12 6 28 7 11 13 35 17 23 20 14 20 8 20 17,44

Viab

ilida

d té

cnic

a

Viab

ilida

d fin

anci

era

Impo

rtan

cia

estr

atég

ica

naci

onal

Polít

ica

mac

roec

onóm

ica

Atra

cció

n de

inst

ituci

ones

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vier

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info

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ión

Grad

o de

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icul

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C

Disp

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a

Grad

o de

art

icul

ació

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logí

stic

os

Capa

cida

d in

stal

ada

del

puer

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blic

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Efic

ienc

ia p

roce

sos

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nero

s

Efic

ienc

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u-m

enta

ción

inst

ituci

onal

Mov

ilida

d ur

bana

Impa

cto

ambi

enta

l

Segu

rida

d (v

iole

ncia

paí

s)

42

Con la evaluación de los criterios en la Matriz de Vester se puede observar en un plano cartesiano la distribución de los criterios más importantes del sistema de criterios estratégicos para la priorización de proyectos, distribuido en los cuatro cuadrantes que sugiere el método.

Figura 23. Ubicación de los criterios en el plano cartesiano bajo la técnica Vester


Con la aplicación del método Vester, se pudo constatar la importancia relativa desde una percepción lógica de los expertos sobre el sistema de criterios, como se observa en la figura 23, dentro de los criterios motores se encuentran: importancia estratégica nacional, calidad de la información, grado de articulación de las tecnologías de la información y la comunicación – TIC y los criterios claves de éxito (criterios estratégicos) son el grado de articulación de corredores logísticos, la capacidad instalada en puertos y la inversión pública.

Ahora bien, aplicando el concepto de competitividad sistémica con el resultado arrojado por la Matriz de Vester, los criterios quedaron distribuidos en los diferentes niveles, como se muestra en la figura 24.

0 5 10 15 20 25 30

Criterios pasivos o dependientes

Criterios estratégicos

Criterios neutros

Criterios activos o motrices

40

35 30

25

20

15

10

5

0

13.14

12.8

8.6

11.17

12.2814.20

14.2810.28

20.35

21.17

24.23

23.20

20.7

24.1327.12

26.11

43

Figura 24. Criterios priorizados con la Matriz de Vester bajo el concepto de la competitividad sistémica


Después de un proceso de revisión de los nombres y significado de los criterios mostrados en la figura 24, a continuación se muestra la caracterización de los criterios que se conservaron, por nombre, descripción, tipo de criterio o naturaleza, tipo de variable y escala, por cada nivel de la competitividad sistémica. Ciertos criterios se unieron por similitud con otros y algunos se redefinieron.

Nivel sistémico micro

Criterio 1: viabilidad técnica del proyectoNaturaleza: económico

CriterioViabilidad técnicaViabilidad financieraViabilidad económica

Nivel micro:

CriterioCalidad de la informaciónGrado de articulación TICDisponibilidad tecnológicaGrado de articulación corredores logísticosCapacidad instalada del puertoInversión públicaEficiencia procesos aduanerosEficiencia trámites docu-mentación institucionalMovilidad urbana

Nivel meso:

CriterioImpacto ambientalSeguridad (violencia país)

Nivel meta:

Nivel macro:

Proyectos

GobiernoNacional

Sociedad

Infraestructura

GobiernoRegional

MercadoInternacional

CriterioPolítica macroeconómicaBalanza comercialAtracción de instituciones internacionales

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Descripción: análisis de la inversión, alternativas del proyecto, relaciones con otros proyectos, coherencia entre la metodología y el presupuesto, al igual que el método y la tecnología, conveniencia del tamaño del proyecto. Incluye la existencia de equipos, personal, materiales, maquinaria y distintos recursos técnicos necesarios para la ejecución del proyecto. Se asume que el proyecto ya ha sido evaluado desde el punto de vista técnico.Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja

Criterio 2: viabilidad financiera del proyectoNaturaleza: económicoDescripción: disponibilidad de recursos financieros estatales, disponibilidad de fuentes de capital, incluye el análisis del riesgo e inversión estatal. Tipo de variable: cualitativaEscala: porcentual

Criterio 3: riesgo del proyecto sobre su sostenibilidad económica.Naturaleza: económicoDescripción: capacidad del proyecto para generar los recursos económicos en el largo plazo para mantenerse. Tipo de variable: cualitativaEscala: porcentual

Nivel sistémico macro

Criterio 4: inversión privada en el proyecto.Naturaleza: económicoDescripción: existencia de fuentes de financiación privada para infraestructura, logística y conectividad de corredores logísticos Tipo de variable: cualitativaEscala: porcentual

Criterio 5: compromiso gremial o sectorial.Naturaleza: económicoDescripción: grado de interés de los actores sociales (sectores privados) para apoyar, participar o impulsar iniciativas relacionadas con la región. Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja

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Criterio 6: impacto sobre el comercio exterior.Naturaleza: económicoDescripción: aumento o disminución en la movilización de bienes y servicios entre corredores logísticos Tipo de variable: cualitativaEscala: directo e indirecto.

Criterio 7: impacto sobre los costos de intercambio comercial.Naturaleza: económicoDescripción: costos directos asociados a la actividad de importar y exportar, tales como transporte interno, transporte internacional, aduanas, contenedor, puerto, documentación. Además, incluye los costos indirectos. Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja.

Nivel sistémico meso

Criterio 8: estímulos fiscales y tributarios para el desarrollo del proyecto.Naturaleza: político e institucionalDescripción: se crean las condiciones económicas para el desarrollo de proyectos, como zonas francas especiales, reducción de impuestos, etc.Tipo de variable: cualitativaEscala: existe o no existe.

Criterio 9: seguridad jurídica y física del país.Naturaleza: político e institucionalDescripción: condiciones de seguridad que afectan el desarrollo de los proyectos.Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja.

Criterio 10: localización geográfica del proyecto.Tipo de factor: económicoDescripción: se refiere a la cercanía geográfica del proyecto a los corredores logísticos.Tipo de variable: cualitativaEscala: por distancia.

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Criterio 11: movilidad urbana.Tipo de factor: logísticoDescripción: grado de impacto del proyecto sobre la movilidad urbana Tipo de variable: cualitativaEscala: muy positivo, positivo, neutro, negativo, muy negativo.Criterio 12: grado de articulación corredores y plataformas logísticasTipo de factor: logísticoDescripción: grado de articulación de orígenes y destinos en aspectos físicos y funcionales, como la infraestructura de transporte, los flujos de información y comunicaciones. Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja.

Criterio 13: eficiencia en trámites de documentación estatal y privada.Tipo de factor: político e institucional Descripción: hace referencia al trámite de documentos en Colombia en términos de tiempo y costo; se incluyen los documentos bancarios, financieros, declaración de aduanas y de despachos aduaneros; además de los que deben presentarse en los puertos, licencias de importación y otros documentos oficiales intercambiados entre las partes interesadas. Igualmente, aquellos que son necesarios para obtener la carta de crédito también. Los documentos que se obtienen anualmente, pero no requieren renovación para cada envío, no se incluyen. Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja

Nivel sistémico meta

Criterio 14: impacto ambiental del proyectoNaturaleza: medio ambientalDescripción: grado de afectación del proyecto a los recursos naturales renovables y no renovables.Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja

Criterio 15: percepción de las comunidades sobre el proyecto.Tipo de factor: social

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Descripción: nivel de concertación con las comunidades directamente beneficiadas y/o afectadas con el proyecto. Tipo de variable: cualitativaEscala: muy alta, alta, media, baja, muy baja

Criterio 16: impacto social del proyecto.Tipo de factor: económicoDescripción: el impacto social medido como el número de personas que se beneficiarían de los proyectos. Redistribución social respecto a los ingresos familiares versus redistribución territorial respecto a decisiones políticamente descentralizadas sobre desarrollo local. Tipo de variable: cualitativaEscala: empleos directos e indirectos generados por el proyecto en el corto y en el mediano plazo.

Ajuste y selección final de criterios

Finalmente, con el propósito de lograr una mayor objetividad en determinar y perfilar los criterios, se agruparon a 9 criterios ajustándolos por definición, alcance y por parámetros de beneficio, oportunidad, riesgos y costos, como lo sugirió el proceso metodológico descrito en la sección anterior (tablas 23-27). Se asume que estos criterios se aplican para proyectos que se encuentran en su definición de perfil (Fase cero) y que se pretende priorizarlos por su impacto. Por ello, la viabilidad técnica y financiera de cada proyecto se realiza con posterioridad a su priorización, y por este motivo no se consideran como criterios para medir el impacto del proyecto.

Tabla 23. Criterios definitivos para la priorización de proyectos

Criterios de BeneficioC1 Impacto del proyecto sobre la competitividad nacionalC2 Impacto del proyecto sobre la reducción de costos de intercambio comercialC3 Impacto social del proyecto en la generación de empleoC4 Impacto del proyecto sobre la movilidad urbanaC5 Grado de articulación de corredores y plataformas logísticas


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Tabla 24. Criterios definitivos para la priorización de proyectos (continuación)

Criterios de OportunidadC6 Impacto del proyecto sobre inversión privadaC7 Impacto sobre la seguridad física del paísCriterios de Riesgos/CostosC8 Riesgo del proyecto sobre su sostenibilidad económicaC9 Impacto ambiental del proyecto


Tabla 25. Descripción criterios de beneficio (competitividad sistémica)

Nivel Criterio Descripción

Micro

Impacto del proyecto sobre la

competitividad nacional

Grado de articulación del proyecto con la política nacional de competitividad para la prosperidad.

Macro

Impacto del proyecto sobre

la reducción de costos de intercambio

comercial

Impacto del proyecto sobre la reducción de costos directos e indirectos, asociados a la actividad

comercial nacional e internacional, tales como transporte interno, transporte internacional,

aduanas, contenedores, puertos, documentación, etc.

Meta

Impacto social del proyecto en la generación de

empleo

Grado de impacto Positivo del proyecto sobre la generación de empleo durante la ejecución y

operación del proyecto.

Meso

Grado de articulación

de corredores y plataformas

logísticas

Contribución del proyecto al grado de articulación de orígenes y destinos en aspectos físicos y

funcionales, como la infraestructura de transporte, los flujos de información y comunicaciones, las

prácticas comerciales y de facilitación del comercio.

MesoImpacto del

proyecto sobre la movilidad urbana

Grado de impacto positivo del proyecto sobre la movilidad urbana en los municipios y poblaciones

del ámbito de influencia del mismo.


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Tabla 26. Descripción criterios de costo y riesgo (competitividad sistémica)

Nivel Criterio Descripción

Micro Riesgo del proyecto sobre su sostenibilidad económica

Grado de limitación del proyecto para garantizar su auto sostenibilidad en el largo plazo.

Meta Impacto ambiental del proyecto

Grado de afectación del proyecto a los recursos naturales y el medio ambiente.


Tabla 27. Descripción criterios de oportunidad (competitividad sistémica)

Nivel Criterio DescripciónMacro Impacto del proyecto

sobre inversión privada Capacidad del proyecto para atraer inversión extranjera o nacional en su zona de influencia.

Meso Impacto sobre la seguridad física del país

Influencia positiva del proyecto sobre las condiciones de seguridad física y orden público del país.


Con esta última redistribución se pudo observar un conjunto de criterios más sólidos, específicos y de gran importancia, conforme a la opinión de los expertos y los resultados arrojados por las herramientas utilizadas. Como se resaltó anteriormente, aunque los criterios identificados han sido diseñados especialmente para proyectos de infraestructura, logística y conectividad, podrían también ser aplicados a otro tipo de contextos o de proyectos, con unas variaciones mínimas en la selección de criterios para el análisis. Asimismo, este grupo de criterios pueden utilizarse en combinación con otras herramientas de priorización y/o de evaluación de proyectos existentes.

El siguiente aparte se centra en la determinación de los aspectos claves que se deben tener en cuenta para la conformación del grupo de expertos para aplicar la metodología propuesta en esta guía.

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5. Sobre la conformación del grupo de expertos

La mayoría de los autores coinciden, sobre los métodos Delphi y técnicas multi-criterio, en que un punto crucial de todo el proceso que se lleva a cabo en estos procedimientos es la correcta selección del panel de expertos que participan en el estudio. Por ejemplo, Goluchowicz y Blind (2011) afirman que el proceso de selección de expertos es más importante que otros aspectos cuando se aplica un método Delphi, ya que la calidad de los resultados del proceso depende en gran medida de la experticia de sus participantes. Otros autores que coinciden en esta apreciación son Gnatzy y Moser (2011), Okoli y Pawlowski (2004) y Tolley et al. (2001), entre muchos otros. Keeney et al. (2001) mencionan que el uso de expertos ha sido criticado en la literatura por el posible sesgo en su selección y porque la composición exacta del grupo de expertos que participan en el estudio puede afectar los resultados obtenidos. Asimismo, discuten sobre el conflicto que existe entre los posibles intereses del experto respecto del tema que está siendo estudiado y su objetividad al analizar las preguntas que responde.

Von der Gracht y Darkow (2010), en su estudio sobre logística de servicios basado en escenarios, sostienen que “la inapropiada selección de expertos es considerada como la amenaza más severa de validez en la investigación Delphi”. Ellos, por lo tanto, aplicaron tres fases para la selección de expertos: (1) La identificación de expertos potenciales (2) La evaluación de los expertos identificados. (3) La selección de los expertos propiamente dicha. Un aspecto interesante es que para la evaluación de los expertos identificados, los autores aplicaron una serie de criterios, como el nivel administrativo del experto, su formación académica, su especialización en el trabajo, su educación, sus funciones dentro y fuera de la organización, sus publicaciones y su edad. Es importante notar que solamente el 42% de los expertos, inicialmente identificados, fueron seleccionados al final del proceso. Estos autores hacen una afirmación que puede resultar un poco ofensiva para algunos, pero que debería ser tenida en cuenta: “Simplemente porque los individuos tienen conocimiento de un tópico en particular no necesariamente significa que ellos son expertos”.

Una de las referencias más completa que aborda los métodos Delphi de una forma sistemática es la de Okoli y Pawlowski (2004). Una primera idea planteada por estos autores, es que el proceso de selección de expertos no responde a un proceso estadístico formal que busca tener una muestra representativa de cierta población; lo que se necesita es un grupo de expertos

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calificados con un conocimiento profundo del problema bajo estudio. Para la priorización de proyectos de infraestructura esta idea es aplicable, ya que no se busca un consenso general, sino varias opiniones expertas sobre los proyectos que deberían ser seleccionados y desarrollados. Los autores presentan un procedimiento específico para la selección de expertos, el cual, de acuerdo con su leal saber y entender, es el más completo que existe y es aplicado por la mayoría de los autores más recientes sobre el tema. Por lo tanto, en esta publicación se adopta este procedimiento, con ciertas variaciones y observaciones específicas para el caso de priorización de proyectos de infraestructura que es del interés de los autores.

El procedimiento de Okoli y Pawlowski consiste en cinco pasos fundamentales, los cuales han sido adaptados para el caso de priorización de proyectos de infraestructura, que a continuación se describe:

1. Elaboración de una tabla de nominación de recursos de conocimiento. Este paso se realiza antes de identificar y seleccionar a los expertos, de tal forma que queden categorizados todos los temas en los que debería haber expertos para el estudio en consideración, es decir, la clase de expertos a considerarse. Una sustentación a este punto es que muchos autores sugieren que el grupo de expertos sea lo suficientemente heterogéneo como para tener en cuenta un amplio punto de vista sobre el problema analizado. En este paso se deberían identificar:

a. La naturaleza, formación y disciplinas o habilidades más representativas, es decir, el sector al que debería pertenecer el experto, por ejemplo, profesores (as) del área de Logística y Transporte, personas del sector privado, del Gobierno y de los gremios relacionados directa o indirectamente con proyectos de infraestructura y logística. Aquí se incluye la identificación de las áreas relacionadas con el tema. En este paso es muy importante identificar el modo de transporte en el que la persona presenta mayor experticia.

b. Las organizaciones y empresas que deberían participar en el estudio.

c. La literatura académica y práctica relevante sobre el área de proyectos de infraestructura, donde se identifiquen autores reconocidos sobre el tema.

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2. Asignación de nombres de expertos específicos a las categorías identificadas en el paso anterior. En este paso se identifican todos los nombres posibles de potenciales expertos dentro de cada categoría obtenida en el paso anterior. Es decir:

a. Nombre de expertos potenciales dentro de cada disciplina o área identificada en el paso anterior, incluyendo los modos de transporte o el área específica de logística que mejor domine el experto.

b. Nombres de expertos potenciales dentro de cada organización relevante del sector privado, los gremios, el Gobierno, Organizaciones No Gubernamentales (ONG), la academia y todos los que apliquen.

c. Nombre de expertos potenciales identificados en la revisión de literatura tanto académica como práctica.

Es claro que del proceso anterior pueden resultar expertos que coincidan en varias categorías, pero esto facilita la identificación del mayor número posible de expertos en esta etapa.

3. Identificación de expertos adicionales. En esta etapa se contacta en primera instancia a los expertos identificados en el paso anterior, se les describe brevemente el objetivo del estudio y se les pide el favor de nominar expertos adicionales que ellos (as) conozcan; en esta etapa no se les invita aún oficialmente a participar en el ejercicio de priorización. Estos últimos expertos identificados se clasifican igualmente como se explica en el segundo paso.

4. Ordenamiento de los expertos de acuerdo con su experticia particular. En este paso debe realizarse una categorización de expertos, subdivididos en las categorías identificadas en el paso 1. Para el caso de priorización de proyectos de infraestructura, esto puede hacerse por modo de transporte o área específica de logística y por organización a la que pertenece. Es importante observar que un experto en particular puede pertenecer a varias categorías. Para realizar esta categorización se sugiere, incluso, utilizar una técnica multi-criterio sencilla, por ejemplo, la consideración de criterios básicos de selección del experto con su peso respectivo (análisis absoluto), como pueden ser, entre otros posibles:

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a. Grado y años de experiencia práctica en el áreab. Formación académicac. Funciones desempeñadas en su organizaciónd. Formación investigativa (si aplica)e. Medida de la objetividad de los conceptos emitidosf. Grado de compromiso con el estudio

5. Invitación formal de los expertos. En este paso se hace la invitación formal a participar en el estudio a los expertos que hayan sido seleccionados en el paso anterior y se les explica la metodología diseñada y los requerimientos de tiempo necesarios para llevar a cabo el estudio. Es conveniente seleccionar algunos expertos adicionales en cada categoría, ya que siempre se presentan ausencias de última hora el día en el que se hace el ejercicio. De acuerdo con Okoli y Pawlowski, el número de expertos (para un estudio tipo Delphi) debería oscilar entre 10 y 18 para cada categoría identificada en el paso 1. Sin embargo, el número de expertos a considerar en un estudio que involucre el ANP no está claramente definido en la literatura. Por ejemplo, García-Melón et al. (2012) seleccionan ocho personas para participar en un estudio sobre el turismo sostenible realizado en Venezuela. La sugerencia en el caso de priorización de proyectos de infraestructura es seleccionar un mínimo de tres expertos y un máximo de cinco dentro de cada una de las categorías identificadas en el paso 1.

Dado que el éxito de la metodología depende en gran medida de la calidad de los expertos que participen, se hace necesario mencionar algunos aspectos de importancia al respecto. Si se asume que la priorización de proyectos de infraestructura se hace considerando una ciudad, departamento o país, existirán, sin duda, multitud de intereses y actores públicos y privados que buscarán opinar respecto a qué proyectos deberían ejecutarse primero que otros. En ocasiones los habitantes de determinada región se han quejado de la influencia del factor político a la hora de decidir qué proyectos de infraestructura ejecutar, y se ha señalado que muchas veces se ejecutan obras que no son necesarias o “prioritarias” para la población (ver, por ejemplo, el trabajo de Mejía et al., 2008).

Por lo anterior, se observa conveniente que cada ente gubernamental, por ejemplo la gobernación del Departamento, seleccione un grupo de expertos que podrían ser los nueve (9) señalados en la tabla 28. Se recomienda que para obtener el número definitivo de expertos a participar en el estudio se sigan los lineamientos planteados anteriormente.

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Tabla 28. Actores sugeridos para formar parte del grupo de expertos

Actor principal Actor específico Número de representantes

Academia Grupos de investigación 1

EstadoPlaneación Nacional 1Gobernación 1Ministerios 1

EmpresaGrandes empresas/Gremios 1Pymes/Gremios 1

ComunidadONG 1Minorías Étnicas 1Comunidad 1


Estos expertos deben conocer ampliamente la región sobre la cual se desean priorizar los proyectos, conocimiento que debe ser respaldado por su hoja de vida. Este grupo de expertos debe ser aceptado por la sociedad, por lo cual no debe haber reparos de su nivel de experticia, de sus principios éticos, de su vocación de servicio a la región, de la ausencia de un sesgo marcado en sus opiniones y, en general, de la calidad de sus aportes en la dinámica de priorización de proyectos regionales.

Debe haber una “convocatoria de expertos” y un comité de honor que explore las hojas de vida y los seleccione, de acuerdo con la metodología de selección presentada anteriormente. Se plantea la pregunta: ¿qué pasaría si el proceso de elección de expertos no se hace de esta manera tan sistemática y juiciosa? La respuesta a esta pregunta la dejamos al lector.

6. Preparación del trabajo con los expertos: formatos para llenar las matrices

Asumiendo que ya se han seleccionado los expertos con los cuales se hará el proceso de priorización, considere una dinámica con cierta cantidad de expertos.

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Suponga además que se tienen cuatro proyectos a priorizar (P1, P2, P3, P4) con dos criterios de valoración (C1, C2). En este caso, cada experto deberá llenar tres matrices, las cuales se muestran en la figura25.

Figura 25. Matrices a diligenciar por cada experto (ejemplo)

C1 C2 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4C1 P1 P1C2 P2 P2

Comparación de criterios

P3 P3P4 P4

Comparación de proyectos para el criterio C1



Se pudo comprobar en la práctica que no es fácil para un experto llenar directamente estas matrices, presentándose confusiones asociadas principal-mente con el cumplimiento del principio de transitividad. Quizás con poca cantidad de proyectos (4 ó máximo 5) podría ser posible trabajar con ellas de manera directa, pero los autores recomiendan usar el formato que se explica a continuación.

Suponga, por ejemplo, que el experto desea diligenciar las valoraciones asociadas a la matriz mostrada en la figura 26; los “unos” en la diagonal son valores siempre fijos, tal como se mencionó en la sección 3, y si el experto diligencia, por ejemplo, las valoraciones asociadas a la parte superior de esta diagonal, entonces las de la parte inferior corresponderían a los recíprocos de los números asignados a la parte superior, y viceversa. Por ello, es suficiente con que el experto concentre su esfuerzo en valorar las relaciones correspondientes o bien al triángulo superior o al inferior, respecto a la diagonal mostrada.

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Figura 26. Matriz de Comparación a llenar con el formato

P1 P2 P3 P4P1 1P2 1P3 1P4 1



El formato mostrado en la tabla 29, pretende llenar la información correspondiente a la parte superior de la diagonal, entendiendo que esta información será suficiente para llenar toda la matriz.

Tabla 29. Formato empleado por un experto para llenar la matriz

Criterio para realizar las comparaciones: C1Proyectos Marque

con “X”Proyectos Marque

con “X”Valoración

P1 P2 X 7P1 X P3 3P1 P4 X 5P2 X P3 3P2 X P4 X 1P3 P4 X 3


Este formato funciona de la siguiente manera para el ejemplo mostrado en la tabla 29. Primeramente, se compara el proyecto P1 con el P2, y la “X” señala que el proyecto P2 es más importante que el P1 con respecto del criterio C1. El qué tan importante es P2 respecto a P1 lo da la valoración, que corresponde a algún número en la escala de Saaty (ver tabla 1). El número “7” significa que el proyecto P2 es “fuertemente más importante” que el P1. De la misma manera

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se interpreta cada línea de esta tabla, excepto la penúltima donde hay dos “X” marcadas. En este último caso ambos proyectos son igualmente importantes respecto del criterio C1, y aquí la valoración correspondiente debe ser “1”, tal como se ha mostrado. Una marcación realizada por un experto como la de la tabla 29, arroja los valores mostrados en la Figura 27a y finalmente permite construir las valoraciones de la figura 27b. Note que las comparaciones se han realizado en el marco de un único criterio (C1) y que un formato similar deberá ser llenado para los demás criterios que estén en consideración.

El mecanismo general consta entonces de una tabla de valoraciones de Saaty (ver tabla 1), una lista de proyectos a priorizar y una tabla de comparación por cada criterio similar a la mostrada en la tabla 29.

Figura 27. Valoraciones obtenidas del formato de la tabla 29

(a) (b)P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

P1 1 1/7 3 1/5 P1 1 1/7 3 1/5P2 1 3 1 P2 7 1 3 1P3 1 1/3 P3 1/3 1/3 1 1/3P4 1 P4 5 1 3 1




El procedimiento anterior debe hacerse igualmente para los criterios y para los proyectos asociados a cada uno de los criterios.

7. Extensión de la metodología considerando escenarios

Cuando se tienen una serie de proyectos a priorizar, es decir, lo que podemos denominar portafolio de proyectos, es necesario revisar lo que llamaremos horizonte de ejecución, el cual se refiere al intervalo de tiempo en el cual los

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proyectos (de un portafolio específico) deberán ser ejecutados en cierto orden de conveniencia.

La metodología antes revisada es válida en el caso de que el horizonte de ejecución corresponda a un período en el cual las condiciones económico-políticas de la región en consideración sean “estables”. Podemos estar hablando, por ejemplo, de horizontes en condiciones estables de cero a tres años, pero son los expertos quienes deben advertir sobre la estabilidad o no del contexto económico-político de la región para los siguientes años, y en caso de haber inestabilidad entraría la duda respecto a cuáles proyectos hacer primero y cuáles en un tiempo posterior.

El análisis se torna más complejo cuando el entorno en general de la región estudiada es incierto o inestable. Cuando esto sucede, es conveniente que después de cierto período de tiempo se convoque de nuevo a los expertos y se recalculen las prioridades de los proyectos con la metodología antes explicada (figura 28). Otra opción es definir desde el principio una serie de escenarios futuros y asignarle probabilidades a éstos con el fin de priorizarlos. Los escenarios no van a cambiar durante un horizonte largo de tiempo, pero al interior de ese horizonte sí es posible que las probabilidades de ocurrencia de éstos cambien (ver figura 29).

Figura 28. Esquema de repriorización de proyectos sin escenarios

Priorizaciónde proyectos

¿Han cambiado las condiciones económico-políticas?

SiFin

No

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Figura 29. Esquema de repriorización de proyectos con escenarios

Es posible que, por ejemplo, se tenga un horizonte de ejecución de seis años para cierto portafolio de proyectos, y que la situación económico-política de la región estudiada en los próximos seis años pueda estar entre tres escenarios posibles (E1, E2, E3), identificados con técnicas de análisis prospectivo.Supongamos que, para asignar prioridades a cierto grupo de proyectos bajo estas circunstancias, sea conveniente asignarle primero probabilidades a los escenarios para el siguiente año. Siendo f1, f2 y f3 las probabilidades de ocurrencia de los escenarios E1, E2 y E3, respectivamente, para el siguiente año, se tendría que f1 + f2 + f3 = 1.

Herramienta de priorización automática de acuerdo con las probabilidades

¿Han cambiado las condiciones económico-políticas?

Si

FinNo

Reasignación de probabilidades a los escenarios

Priorización de proyectos por cada escenario considerando las probabilidades

Asignación de probabilidades a los escenarios

Definición de escenarios

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Los expertos en primera instancia deberían entonces priorizar bajo tres escenarios posibles, y para llenar las matrices de comparación de proyectos tendrían que usar un formato como el de la tabla 30, el cual retoma el ejemplo mostrado en la tabla 29 y le agrega el tipo de escenario bajo el cual la comparación realizada es válida.

Tabla 30. Formato para comparaciones (incluye el escenario analizado)

Criterio para realizar las comparaciones: C1 Escenario estudiado: E1

Proyectos Marque “X” Proyectos Marque con ValoraciónP1 P2 X 7P1 X P3 3P1 P4 X 5P2 X P3 3P2 X P4 X 1P3 P4 X 3


Para priorizar los proyectos de acuerdo con un criterio cualquiera C1, un experto deberá llenar tres formatos del tipo mostrado en la tabla 30, uno para cada escenario. Cada formato conduce a una matriz de comparación específica. Si existen “w” escenarios, entonces cada experto tendría que diligenciar para cada criterio, “w” formatos asociados cada uno de ellos a una matriz de comparación de proyectos. Un resultado hipotético para cierto criterio, para tres proyectos y tres escenarios, cada uno con sus probabilidades f1, f2 y f3 sería el mostrado en la figura 30.

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Figura 30. Estructura de análisis por escenarios

Criterio analizado: Criterio 1Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

(f1) (f2) (f3)P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3

P1 1 P1 1 P1 1 P2 1 P2 1 P2 1 P3 1 P3 1 P3 1

Media Geométrica Ponderada

Escenario 1P1 P2 P3

P1 1 P2 1 P3 1


Dado que las probabilidades asignadas a los escenarios pueden tener una vigencia de uno o máximo dos años, finalizando este período debe verificarse el nuevo contexto y reasignar las probabilidades para el siguiente año o para los siguientes dos años, siendo este ejercicio suficiente para que las prioridades se recalculen automáticamente.

8. Guía rápida para la priorización de proyectos

En esta sección se presenta una guía básica para que cualquier organización, de manera individual o en conjunto con otras, realice sus procesos de priorización de proyectos de infraestructura siguiendo un determinado orden. Para ello se ha

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diseñado el esquema de la figura 31, en la cual en primera instancia se muestran dos actividades que son de fundamental importancia para el inicio del proceso. Se trata, por un lado, de la conformación del banco inicial de proyectos y, por otro, de la convocatoria y selección de expertos. Sobre la elección de expertos ya se hicieron los comentarios respectivos en la sección 5, pero sobre el banco de proyectos se harán aquí algunas apreciaciones.

El Banco de proyectos, que se señala en la figura 31 y de acuerdo con el ciclo de maduración de proyectos de infraestructura de la figura 32, es preferible que esté conformado por proyectos que estén en lo que se puede denominar “Fase Cero” o en estado de “perfil”, es decir, proyectos a los cuales todavía no se les hayan realizado los estudios de prefactibilidad o que no hayan ingresado todavía a la fase I. Lo que se quiere precisamente es priorizar los proyectos en “Fase Cero” para optimizar tanto la asignación de recursos a los proyectos de mayor impacto, como la percepción misma de los impactos de los proyectos que estarán operando en el futuro en la fase III.

En caso de que se tengan en dicho Banco, proyectos en distintas fases, es conveniente trabajar con los proyectos de cada fase de manera separada para evitar confusiones a la hora de priorizar. A pesar de que los criterios de priorización del presente documento están asociados a proyectos en "Fase Cero", es posible que con otro grupo de criterios se prioricen los proyectos que estén en fase I para saber cuáles de ellos deberían con mayor rapidez seguir a la fase II. Asimismo, podría tenerse un sub-banco de proyectos en fase II, con el fin de priorizarlos y definir cuál de ellos sería el que requeriría con mayor urgencia iniciar la fase III de inversión. Sin embargo, al priorizar los proyectos en "Fase Cero" no es necesario (salvo la ocurrencia de alguna eventualidad) re-priorizarlos en las siguientes fases, dado que lo que se está midiendo es su impacto.

Se remite al lector al estudio del esquema de la figura 31, donde se sugiere la agrupación de proyectos y un proceso de depuración, para identificar proyectos complementarios y mutuamente excluyentes.

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Figura 31. Guía para el uso de la metodología


Convocar y seleccionarexpertos

Conformación del banco de proyectos

Agrupamiento de proyectos de acuerdo con:• Foco geográfico específico de impacto del proyecto• Tipo de problemática específica abordada por el

proyectoSe sugieren grupos de máximo 11 proyectos

Grupo deproyectos “n”

Grupo deproyectos 2

Grupo deproyectos 1

¿Los grupos estándepurados?

No

Dentro de cada grupo determinar:• Proyectos complementarios entre sí• Proyectos mutuamente excluyentes

Para los proyectos identificados como complementa-rios dentro de cada grupo realizar lo siguiente: • Si la complementariedad es positiva, los proyectos

en consideración deben agruparse como un único proyecto y priorizarse como tal.

• Si la complementariedad es negativa, los proyectos deben tratarse como mutuamente excluyentes.

Si

¿Se desea priorizar entre los grupos?

Si

Elegir, de acuerdo con las prioridades al interior de los grupos, los mejores proyectos, conformar un grupo de máximo 11 y realizar la priorización según metodología.

No

Fin

Priorizar proyectos dentro de cada grupo según metodología

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Figura 32. Fases de maduración de proyectos de infraestructura

Estudios de pre factibilidad

(Fase I)

Definición del perfil del proyecto

(Fase Cero)

Identificación de la

necesidad

Estudios de factibilidad

(Fase II)

Etapa de inversión(Fase III)

Etapa de operación

Etapa de pre inversión

Fuente: elaboración propia según CCI et al, 2010

9. Caso de estudio: priorización de once (11) proyectos de infraestructura, logística y conectividad

de la Comisión Regional de Competitividad del departamento de Valle del Cauca, Colombia

9.1. Antecedentes

A raíz de la necesidad de buscar una mayor objetividad en la selección del portafolio de proyectos de infraestructura a ejecutar por parte de las entidades gubernamentales en determinado horizonte de tiempo, un equipo académico con profesores especializados en el tema de logística e infraestructura fue convocado por la Mesa de Infraestructura de la ANDI Seccional Valle del Cauca en Enero de 2010. La misión de este equipo fue adaptar una metodología científica que permitiera priorizar los proyectos de infraestructura en el Valle del Cauca, con miras a construir una agenda de infraestructura, logística y conectividad, teniendo en cuenta que estos proyectos contribuyeran a favorecer la competitividad de la región y del país.

El equipo, que ha venido trabajando desde entonces en la metodología, está conformado por los profesores Ernesto Cajiao de la Universidad de San Buenaventura; Carlos Julio Vidal y Juan José Bravo de la Universidad del Valle; Pedro Pablo Meza y Sebastián Arango, de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali; Diego Fernando Franco y Jaime Hernán Calderón, de la Universidad

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Santiago de Cali. Además, la ANDI - Valle del Cauca, en su calidad de ente coordinador de la Mesa de Infraestructura, Conectividad y Logística, participó activamente en el proceso de organización y apoyo logístico de las reuniones del equipo académico, y para ello se asignó como enlace a Edwin Maldonado, bajo la orientación de Pablo Germán Parra, subgerente de asuntos económicos, y la dirección del Dr. Rodrigo Velasco.

Proyectos escogidos para la priorizaciónComo una primera experiencia de aplicación de la metodología, ésta fue requerida para elegir proyectos que prioritariamente debían ser beneficiados con recursos de regalías por la Gobernación del Valle del Cauca. Los proyectos hacen parte de la lista original preparada por la Mesa de Infraestructura, Logística y Conectividad y entregados por la ANDI – Valle del Cauca, para la aplicación de la metodología. Los proyectos fueron los siguientes:

○ P1: Carretera vía Alto Zaragoza-Playa Rica.○ P2: Conectar vía alterna interna de Buenaventura con los terminales

marítimos actuales.○ P3: Rehabilitación puente de El Piñal.○ P4: Interconexión Valle-Tolima.○ P5: Interconexión energética alternativa Buenaventura.○ P6: Tren conectividad de carga Eje Cafetero, Norte del Cauca, Zonas

Francas.○ P7: Variantes Ferrocarril del Oeste.○ P8: Corredor férreo Mulaló-Loboguerrero.○ P9: Recuperación cuenca del Río Dagua.○ P10: Plataformas Logísticas de Buenaventura.○ P11: Proyecto Arquímedes.

Estos proyectos fueron seleccionados previamente por la ANDI y Planeación Departamental, quienes los eligieron con una serie de parámetros de importancia estratégica (presupuestal y fiscal), de acuerdo con los proyectos de infraestructura, logística y conectividad, identificados en la Agenda Regional de Competitividad. Adicionalmente, se realizó un filtro donde se tuvo en cuenta:

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primero, que la iniciativa no tuviera ya recursos asignados que financiaran la totalidad del proyecto, y segundo, que involucrara al menos dos actores (academia, Estado, sociedad civil, empresarial).

El comité antes mencionado calificó las iniciativas de acuerdo con los siguientes criterios:

- Impacto departamental.- Impacto regional.- Impacto nacional.- Involucramiento de actores.- Estimulación de encadenamientos productivos.- Aumento en productividad.- Generación de empleo (funcionamiento y operación).- Aumento del comercio exterior.- Amigable con el medio ambiente.- Facilidad de cofinanciación.- Facilidad de ejecución (velocidad).

Expertos convocados

Fueron diecisiete (17) los expertos convocados por la ANDI, representantes de las instituciones mostradas en la tabla 31. Este número de expertos se encuentra dentro del rango de 10 a 18 mencionado por Okoli y Pawlowski (2004) (ver sección 5 anterior).

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Tabla 31. Listado de instituciones participantes de la consulta a expertos

InstituciónANDI–Seccional Valle del Cauca

Cámara de Comercio de Palmira

Consejo de Competitividad, Inversión y Empleo–CIE Palmira

Universidad del Valle

Agencia de Inversiones del Pacífico

Universidad Santiago de Cali

Consultor Gerencial Independiente–Experto en Logística

Comité Intergremial del Valle del Cauca

Cámara de Grandes Usuarios de Servicios Logísticos de la ANDI

Sociedad Portuaria de Buenaventura

Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI)

Universidad Autónoma de Occidente

Fundación Empresarial para el Desarrollo de Yumbo

Analdex

Pontificia Universidad Javeriana

Universidad Icesi


Aclaraciones Metodológicas

En la dinámica de la metodología, a cada experto le correspondió comparar los once (11) proyectos por pares de proyectos para cada uno de los nueve (9) criterios de impacto que el equipo académico seleccionó como los de máxima relevancia. Estos criterios fueron los que se muestran en la tabla 32.

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Tabla 32. Listado de criterios

Criterios de beneficioC1 Impacto del proyecto sobre la competitividad nacional

C2 Impacto del proyecto sobre la reducción de costos de intercambio comercial

C3 Impacto social del proyecto en la generación de empleo

C4 Impacto del proyecto sobre la movilidad urbana

C5 Grado de articulación de corredores y plataformas logísticas

Criterios de oportunidadC6 Impacto del proyecto sobre inversión privada

C7 Impacto sobre la seguridad física del país

Criterios de riesgo/costoC8 Riesgo del proyecto sobre su sostenibilidad económica

C9 Impacto ambiental del proyecto


Se pretende que cada proyecto, que se seleccione por su “impacto”, debe pasar también por los respectivos filtros asociados a estudios de factibilidad técnica, económica, social, ambiental, etc., que son los que finalmente le darán la vía libre a cada proyecto para su puesta en marcha.

A manera de ejemplo, simulando la tarea realizada por cada experto, considere los proyectos P1, P2 y P3, y además, uno cualquiera de los criterios. Cada experto llenó un formato similar al mostrado en la tabla 33, por cada criterio, colocando una “X” en el proyecto que se estimaba más importante, y valorando ese nivel de importancia según la escala mostrada en la tabla 34.

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Tabla 33. Formato prototipo llenado por cada experto (ejemplo)

Comparación de proyectos por pares

Valoración de la importancia

P1 P2 X 9

P1 P3 X 5

P2 X P3 3


Tabla 34. Valoración de la importancia de un proyecto respecto a otro

Nomenclatura ValoraciónIgualmente importantes 1

Ligeramente más importante 3

Más importante 5

Mucho más importante 7

Extremadamente más importante 9

No sabe 0


Siguiendo el ejemplo mostrado en la tabla 33 y considerando las valoraciones de la tabla 34, se observa que, para este experto y para cierto criterio en consideración, el proyecto P2 es “extremadamente más importante” que el proyecto P1, que el proyecto P3 es “más importante” que el proyecto P1, y que el proyecto P2 es “ligeramente más importante” que el proyecto P3. Nótese en la tabla 34, en su última fila, que se deja la opción que el experto no opine si no está seguro (valor =0). De esta forma éste no participaría en la media geométrica que se calcula (ver figura 5).

Una vez completada la información por todos los expertos, se ingresaron los datos a un software especialmente diseñado, el cual valora los juicios subjetivos de los expertos, y ayuda a descartar los juicios inconsistentes desde la perspectiva del modelo matemático empleado, y arroja finalmente las priorizaciones

70

definitivas. Respecto a la detección de inconsistencias en juicios subjetivos, se hizo rastreo con herramientas matemáticas del no cumplimiento del principio de “transitividad”, el cual exige que, dado un criterio, si A es más importante que B, y a su vez B es más importante que C, entonces necesariamente A debe ser más importante que C.

Además de la ponderación de los proyectos, para llegar a los anteriores resultados, los expertos también debieron opinar sobre la importancia de los criterios entre sí usando la misma estrategia de comparación pareada. A continuación se muestran los resultados de la ponderación de proyectos por criterios.

En relación con los criterios de beneficio, el análisis arrojó los siguientes resultados mostrados en las tablas 35 y 36.

Tabla 35. Resultados de priorización de proyectos por criterios de beneficio

Criterio

1Criterio

2Criterio

3Criterio

4Criterio

5

P1 3.3% 4.7% 5.8% 4.6% 5.6%

P2 6.1% 11.5% 7.3% 15.5% 12.2%

P3 5.2% 9.0% 2.7% 12.8% 11.8%

P4 15.1% 10.5% 14.2% 8.5% 10.5%

P5 11.1% 5.9% 4.0% 4.1% 5.2%

P6 10.1% 9.1% 9.7% 9.6% 11.4%

P7 5.6% 7.8% 7.4% 9.1% 7.5%

P8 12.4% 12.0% 9.5% 13.2% 10.5%

P9 9.1% 7.7% 7.6% 3.1% 5.6%

P10 16.8% 19.0% 17.7% 16.7% 16.3%

P11 5.2% 2.9% 14.2% 2.9% 3.4%


71

Tabla 36. Resultado consolidado de la priorización de criterios de beneficio

Criterio 1 37.9%

Criterio 2 24.0%

Criterio 3 20.0%

Criterio 4 7.5%

Criterio 5 10.6%


A continuación, en la tabla 37 se pueden apreciar los resultados porcentuales de los proyectos priorizados por criterios de beneficio.

Tabla 37. Prioridad de proyectos por beneficios

P1 4.5%

P2 9.0%

P3 6.9%

P4 12.8%

P5 7.3%

P6 9.9%

P7 7.0%

P8 11.6%

P9 7.6%

P10 17.4%

P11 6.1%


En relación con los criterios de oportunidad, el análisis arrojó los siguientes resultados según las tablas 38 y 39.

72

Tabla 38. Resultados de la priorización de proyectos (criterios de oportunidad)

Criterio 6 Criterio 7

P1 4.2% 5.2%

P2 10.6% 9.5%

P3 6.1% 5.8%

P4 8.1% 12.2%

P5 6.9% 11.8%

P6 11.4% 8.3%

P7 10.0% 7.1%

P8 8.8% 10.0%

P9 3.6% 9.1%

P10 22.1% 11.7%

P11 8.3% 9.3%


Tabla 39. Resultado de la priorización de criterios de oportunidad

Criterio 6 50.98%

Criterio 7 49.02%


A continuación en la tabla 40 se puede apreciar los resultados porcentuales de los proyectos priorizados por criterios de oportunidad.

Tabla 40. Prioridad de proyectos por oportunidades

P1 4.7%

P2 10.1%

73

P3 6.0%

P4 10.1%

P5 9.3%

P6 9.9%

P7 8.6%

P8 9.4%

P9 6.3%

P10 17.0%

P11 8.8%


En relación con los criterios de riesgo/costo, el análisis arrojó los siguientes resultados mostrados en las tablas 41 y 42.

Tabla 41. Resultados de priorización de proyectos por criterios de riesgo/costo

Criterio 8 Criterio 9

P1 12.1% 15.2%

P2 4.7% 5.3%

P3 5.0% 4.7%

P4 9.5% 16.5%

P5 5.8% 5.5%

P6 7.1% 7.5%

P7 7.6% 7.8%

P8 7.7% 9.3%

P9 11.0% 5.3%

P10 5.2% 5.0%

P11 24.3% 18.0%


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Tabla 42. Resultado de la priorización de criterios de riesgo/costo

Criterio 8 54.0%

Criterio 9 46.0%


A continuación, en la tabla 43 se pueden apreciar los resultados porcentuales de los proyectos priorizados por criterios de riesgo/costo. (Nótese que un valor más alto significa que el proyecto es más riesgoso o costoso)

Tabla 43. Prioridad de proyectos por riesgo/costo

P1 13.5%

P2 5.0%

P3 4.8%

P4 12.7%

P5 5.7%

P6 7.3%

P7 7.7%

P8 8.4%

P9 8.4%

P10 5.1%

P11 21.4%


Los resultados de la priorización de criterios, que sirvió de base para la priorización definitiva de los proyectos, se muestran en la tabla 44.

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Tabla 44. Priorización final de criterios

Criterios de beneficio

Prioridad

C1: Impacto del proyecto sobre la competitividad nacional 37.85%

C2: Impacto del proyecto sobre la reducción de costos de intercambio comercial

24.04%

C3: Impacto social del proyecto en la generación de empleo 20.00%

C4: Impacto del proyecto sobre la movilidad urbana 7.53%

C5: Grado de articulación de corredores y plataformas logísticas 10.58%

Criterios de oportunidad

Prioridad

C6: Impacto del proyecto sobre inversión privada 50.98%

C7: Impacto sobre la seguridad física del país 49.02%

Criterios de riesgo/costo

Prioridad

C8: Riesgo del proyecto sobre su sostenibilidad económica 53.99%

C9: Impacto ambiental del proyecto 46.01%


A continuación, en la tabla 45 se observa la consolidación de la prioridad de los proyectos. Obsérvese que los indicadores de la última columna no necesariamente deben sumar 1 (100%), ya que corresponden al cálculo de (B × O) / (C × R).

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Tabla 45. Prioridad final de proyectos consolidados

Prioridad por beneficios (B)

Prioridad por oportunidades (O)

Prioridad por riesgos (R)

Indicador (B×O/C×R) sin ordenar

P1 4.5% 4.7% 13.5% 0.016

P2 9.0% 10.1% 5.0% 0.182

P3 6.9% 6.0% 4.8% 0.085

P4 12.8% 10.1% 12.7% 0.102

P5 7.3% 9.3% 5.7% 0.119

P6 9.9% 9.9% 7.3% 0.134

P7 7.0% 8.6% 7.7% 0.078

P8 11.6% 9.4% 8.4% 0.129

P9 7.6% 6.3% 8.4% 0.057

P10 17.4% 17.0% 5.1% 0.583

P11 6.1% 8.8% 21.4% 0.025


9.2. Resultados obtenidos

Haciendo uso del método propuesto, técnicamente denominado ANP (Analytic Network Process), y la distribución por criterios de beneficio, oportunidad, riesgo y costo, se obtuvo el siguiente resultado, considerando las opiniones conjuntas de los 17 expertos (tabla 46).

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Tabla 46. Priorización final de proyectos

Orden Nombre del proyectoPorcentaje de importancia normalizado

1 Plataformas Logísticas de Buenaventura 38.6%

2 Conectar vía alterna interna de Buenaventura con los terminales marítimos actuales

12.1%

3 Tren conectividad de carga Eje Cafetero, Norte del Cauca, Zonas Francas

8.9%

4 Corredor férreo Mulaló-Loboguerrero 8.5%

5 Interconexión energética alternativa Buenaventura 7.9%

6 Interconexión Valle-Tolima 6.7%

7 Rehabilitación puente de El Piñal 5.6%

8 Variantes Ferrocarril del Oeste 5.1%

9 Recuperación cuenca del Río Dagua 3.8%

10 Proyecto Arquímedes 1.7%

11 Vía Alto Zaragoza - Playa Rica 1.0%


9.3. Discusión y conclusiones

Algunos factores críticos a considerar para la aplicación de la metodología son los siguientes:

- Se resalta la importancia de la adecuada identificación del perfil del experto y su selección, de acuerdo con lo expresado en la sección 5.

- Los proyectos que se analicen con la metodología diseñada deben estar en fase 0.

- Se sugiere analizar proyectos relativamente similares en términos de su alcance y naturaleza, de lo contrario podría arrojar un alto grado de dispersión en los resultados.

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- El conocimiento previo de los expertos sobre los proyectos a analizar es vital para la calificación de las relaciones de importancia entre un proyecto y otro a la luz de cada criterio.

- Dado que se encontró un porcentaje importante de inconsistencias en las comparaciones pareadas y si no es posible revisar las comparaciones con el experto, se hace necesario relajar el umbral de inconsistencias. En este caso se asumió un máximo del 20% y esto permitió elegir matrices de cerca de 8 expertos, cifra que estaría acorde al número de expertos sugerido por la literatura.

- Para priorizar proyectos de otros campos del conocimiento, diferente a la logística, infraestructura y conectividad, es necesario definir nuevos criterios.

- Para priorizar proyectos en fases 1 ó 2, se requiere definir nuevos criterios debido a que el resultado sería un orden cronológico de los proyectos.

- La calificación por pares de proyectos permite al experto tener una claridad de las relaciones de importancia que hay entre un proyecto y otro. Por tanto, no es conveniente calificar muchos proyectos por sesión. La distracción y el cansancio puede afectar los resultados. Se recomienda realizar esta actividad en dos sesiones aparte. En la primera, los expertos realizarían las comparaciones de los criterios previamente mencionados y de los proyectos bajo los criterios de costo/riesgo. Posteriormente, tendrían un descanso y luego, en la segunda sesión, realizarían la calificación de los proyectos para los criterios de beneficio y oportunidad.

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