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ValueLinks Módulo 1

Seleccionar una cadena de valor para su fomento

Contenido

Tema del módulo……………………………… ………………………………………. 2

Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento………………………..3

(Tarea 1.1) Determinar el ámbito de las cadenas de valor a ser fomentadas …...4

(Tarea 1.2) Realizar y apoyar el estudio de mercado……………………………………7 Elementos del estudio de mercado ................................................................................. 7 Métodos de estudio de mercado ..................................................................................... 8

(Tarea 1.3) Establecer prioridades a través de cadenas de valor alternativas…………

Evaluar el potencial de crecimiento................................................................................12 Evaluar el potencial para reducir la pobreza ...................................................................12 Recopilar criterios de decisión para seleccionar cadenas de valor a ser fomentadas .......13 Organizar el proceso de toma de decisiones ..................................................................15

Referencias y paginas web …………………………………………………………...18

Manual ValueLinks – Metodología para el Fomento de la Cadena de Valor

© GTZ Eschborn, 2007

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ValueLinks Módulo 1

Seleccionar una cadena de valor para su fomento

El Tema de este módulo

El Fomento de la cadena de valor constituye un enfoque “sistémico” para el desarrollo económico. Una cadena de valor es un sistema económico, compuesto por los operadores de la misma, prestadores de servicios operacionales y sus vínculos comerciales a nivel micro, y por los prestadores de servicios de apoyo a nivel meso. Se consideran parte de la cadena de valor a todos los operadores que agregan valor a un determinado producto mercadeable, comenzando por la materia prima hasta llegar al consumidor final. El límite del sistema de una cadena de valor está dado por el producto final: aquellos individuos y empresas que desempeñan las funciones necesarias para llevar el producto al mercado constituyen la cadena de valor.

Cuadro 1.1 Definición del término “cadena de valor”

Una cadena de valor es un sistema económico que puede ser descrito como

- una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) comenzando por el suministro de insumos específicos para un producto determinado hasta la producción primaria, transformación, comercialización, llegando a su venta final al consumidor;

- el grupo de empresas (operadores) que realizan estas funciones, es decir, productores, procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto determinado. Las empresas están vinculadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto es pasado desde los productores primarios a los consumidores finales.

- un modelo de negocios para un producto comercial determinado. El modelo de negocios permite atender a clientes definidos, utilizando una tecnología específica y una forma particular de coordinar la producción y la comercialización entre varias empresas.

En el glosario ValueLinks se encuentra la definición de todos los términos arriba

mencionados. Fuente: definición propia utilizada en el Manual ValueLinks

Los actores de la cadena de valor comparten su interés en el producto final, debido a que los cambios en el mercado final los afecta colectiva y simultáneamente. Así, la comunidad de la cadena de valor y sus reglas internas constituyen un área natural de acción para el desarrollo. En el Módulo 2 de ValueLinks encontrará una descripción y un análisis detallados de las cadenas de valor como sistemas económicos.

Este módulo trata sobre la selección de una o más cadenas de valor para su fomento. Es responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los límites de la acción de desarrollo. La identificación de una cadena de valor específica es la primera decisión y, por cierto, una de las más importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La elección de los sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de impacto.

El texto siguiente presenta las herramientas para segmentar los sub-sectores más amplios en cadenas de valor individuales, y para establecer las prioridades con respecto a productos y cadenas promisorios. Para tomar una decisión, los criterios de selección deben ser evaluados. Por ello, la metodología incluye también recabar información acerca de los mercados de los productos en cuestión.

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Tareas para seleccionar una cadena de valor para su fomento

Definir un proyecto de fomento de cadena de valor comienza por delinear un campo de acción, determinando los “límites de sistema” de la cadena de valor que será fomentada. Como las cadenas de valor están integradas por operadores (productores y/o empresas), la selección de un producto, o de una categoría de productos, determina implícitamente las empresas que han de ser fomentadas posteriormente. El proceso de selección tiene dos etapas iterativas: la primera etapa consiste en determinar el nivel de agregación, o sea, si se toma un producto, una categoría de productos o todo un sub-sector. La primera etapa es establecer la estructura de los sub-sectores, como p. ej., horticultura, artesanías o productos de cuero, dividiéndolos en categorías de productos y en productos individuales. Ello brinda una lista de opciones e incluye una decisión preliminar sobre el tamaño de los mercados y, por consiguiente, del tamaño de la comunidad de empresas con la que el proyecto de cadena de valor habrá de trabajar (Tarea 1.1).

De acuerdo a la definición de estas alternativas, la segunda etapa consiste en elegir entre las opciones, comparando las ventajas relativas de cada una. El potencial de expansión de mercado constituye un “criterio obligatorio”: Una condición sine qua non y el criterio clave para seleccionar la cadena de valor es la existencia de una demanda actual o potencial para el producto en cuestión. De otra forma, a menos que los compradores/consumidores absorban una cantidad adicional del producto o deseen pagar precios más altos, cualquier esfuerzo para fomentar la cadena de valor respectiva será en vano. Para medir el criterio de demanda, deberá recabarse información del mercado desde los inicios del proyecto de cadena de valor. Por lo tanto, el estudio de mercado se incluye en este módulo como segunda tarea para preparar y aportar información a la selección de la cadena de valor. El punto final del proceso (end point) es una decisión sobre las prioridades de las cadenas de valor a ser fomentadas.

El módulo aborda tres tareas en total. Las mismas están estrechamente interrelacionadas. Dichas tareas deberían ser consideradas iterativas, lo que significa que los encargados de tomar decisiones muy probablemente tengan que llevar a cabo las tareas paralelamente, avanzando y retrocediendo.

(Tarea 1.1) Decidir el ámbito de los mercados a ser fomentados

(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado (Tarea 1.3) Establecer prioridades en productos y cadenas de valor

El estudio de mercado sigue siendo necesario en cualquier etapa del fomento de la cadena de valor. En el momento de seleccionar una cadena de valor, el estudio de mercado no puede ser muy profundo. Para verificar la decisión inicial a favor de una cadena de valor determinada, y para guiar la formulación de una estrategia de mejoramiento (upgrading), será necesario un estudio de mercado adicional.

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(Tarea 1.1) Determinar el ámbito de las cadenas de valor a ser fomentadas

El fomento de la cadena de valor se ocupa de las empresas y las organizaciones de apoyo que constituyen la cadena de valor. La pregunta es quiénes son los actores económicos, a los cuales se dedicará realmente un proyecto de fomento de cadena de valor. La respuesta a esta pregunta está implícita en la selección de un producto o grupo de productos. El límite de una cadena de valor proviene de determinar las funciones y los operadores necesarios para producir y comercializar un producto final determinado. Por consiguiente, determinar el tipo de producto implica saber a quién deberá tenerse en cuenta como parte de la cadena de valor. Por lo tanto, comprender la estructura de los mercados es, a la vez, un punto de partida para establecer los límites del proyecto.

No existe un método definitivo para subdividir el mundo de los productos mercadeables en categorías, ya que los criterios de clasificación dependen del propósito para el que se los destine. Dos sistemas de clasificación de productos reconocidos internacionalmente son: la “Clasificación Central de Productos” (CCP) y la “Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional” (CUCI) de la División de Estadísticas de la ONU. Ambos han sido desarrollados con el objeto de unificar las estadísticas nacionales más allá de las fronteras (véase http://unstats.un.org/unsd/class/prodserve.htm). La CCP utiliza 10 categorías amplias, divididas en un máximo de nueve subcategorías en cuatro niveles. Por ejemplo, “0 – Productos de la agricultura, de la silvicultura y de la pesca” está divido en ”01 – Productos de la agricultura, de la horticultura y de la jardinería comercial” y otros productos. Esta categoría, por ejemplo, se divide en “012 – Vegetales” y “021 – Papas”.

La clasificación de productos puede ser utilizada como punto de partida para establecer la estructura de los sub-sectores. Sin embargo, el desglose no siempre llega a productos individuales, estando incluidos también los productos en bruto e intermedios. Por consiguiente, la CCP y la CUCI no corresponden del todo a una clasificación de cadenas de valor. Sin embargo, lo que sí queda claro es la estructura jerárquica de una clasificación de mercado.

El Cuadro 1.2 presenta los niveles de agregación en relación al concepto de la cadena de valor: en el nivel más alto se encuentran los sectores económicos con muchas categorías de productos. Estas categorías corresponden a los sub-sectores del nivel siguiente. Cada sub-sector está diferenciado en varias cadenas de valor, las cuales a su vez pueden ser divididas en “sub-cadenas” o canales de mercado. El Cuadro 1.2 exhibe cómo los productos y las categorías de productos se relacionan con la definición de los sub-sectores, las cadenas de valor y los canales. El cuadro es exclusivamente ilustrativo.

Cuadro 1.2 Concepto: Niveles de agregación en los mercados de consumidores

Sector Agricultura + Alimentos

Turismo Textiles + Indumentaria

Sub-sectores

Cadenas de Valor

- Horticultura - Productos lácteos - Carnes … y otros

- Ecoturismo - Turismo de playa - Conferencias … y otros

- Indumentaria - Textiles - Alfombras … y otros

Ej. Horticultura:

- Judías verdes - Tomates … y otros

Ej. Ecoturismo:

- senderismo en parque nacional - Avistamiento de animales … y otros

Ej. Indumentaria:

- Ropa - Artículos de punto … y otros

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Subcadenas/

Canales

Según el producto final: - Ej.: Tomates de mesa vendidos en supermercados

Según los servicios + atracciones individuales: - Ej.: Alojamiento en cabaña para senderistas / facilidades para observar la naturaleza

Según el producto final: - Ej.: Ropa de marca vendida en negocios especiales

Fuente: concepto propio

Comenzando por un sector completo, como p.ej. la industria textil y de indumentaria, es posible seleccionar un sub-sector para fomentarlo, como p.ej. las prendas de vestir, especificar una cadena de valor, p.ej. prendas de algodón, e incluso limitar el fomento a un solo producto, como una línea específica de producción de camisas de caballeros con la etiqueta “algodón egipcio”.

Es importante dividir el mercado en segmentos específicos por dos razones:

Antes de seleccionar una cadena de valor determinada, las alternativas deberían estar claras. Algunos mercados o segmentos de mercado son más relevantes que otros desde la perspectiva de crecimiento a favor de los pobres. Es razonable considerar todas las opciones.

Los recursos disponibles deben estar acordes al número de operadores involucrados. Establecer una jerarquía de categorías de mercado permite una elección entre diferentes áreas de alcance y esfuerzo.

Existen límites debajo de los cuales una desagregación pierde sentido, ya sea porque la comunidad de empresas se torna demasiado pequeña y el fomento de la cadena de valor ineficiente, o bien porque las variantes de productos están hechas por los mismos operadores.

El primer punto será abordado más adelante, en el Capítulo 1.3. El segundo y el tercer punto se relacionan con el tamaño del mercado. El tema es mantener manejable y eficiente el fomento de la cadena de valor. Al mismo tiempo, la diferenciación por mercados no puede ser llevada al extremo: frecuentemente, los mismos operadores producen, transforman y comercian una serie de productos similares, como p.ej. diferentes clases de vegetales frescos. Los intereses de las comunidades empresariales a menudo coinciden, como es el caso de los diferentes fabricantes de artículos de cuero que dependen de la misma fuente de materia prima. Los planificadores deben estar seguros de centrarse en el nivel correcto de agregación, de modo que estén disponibles los recursos suficientes y el know-how, y el esfuerzo sea acorde a la perspectiva de los operadores. El Cuadro 1.3 muestra el ejemplo del sector textil e indumentaria en Etiopía.

Cuadro 1.3 Caso: Estructura del sector textil e indumentaria en Etiopía Categoría de productos 1

Categoría de productos 2

Productos individuales

Opciones Argumentos

Textiles técnicos No especificados

Textiles para el hogar

Manteles

Mercado en crecimiento tecnología disponible, utiliza recursos locales (algodón), no requiere gran habilidad

Ropa de cama (sábanas)

X

Cortinas

(X) Véase arriba, representa el 50% del valor de exportación de textiles para el hogar

Artículos decorativos

Nexos de exportación establecidos

Indumentaria Ropa de punto

Camiseta básica / camiseta polo

X Valor agregado en Etiopía, producto de mano de obra

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intensiva para el mercado interno y de exportación

Uniformes y ropa de trabajo

Uniformes para estudiantes, hospitales y oficinas

X Buen mercado interno, tecnología disponible, utiliza algodón etíope

Ropa de trabajo fabril

Uniformes para militares y policías

(X) Buenas oportunidades de exportación, confeccionados bajo pedido, no puede ser racionalizado fácilmente

Vestidos Vestido tradicional (nacional)

X Demanda en aumento para productos de moda, se producen por pequeñas empresas, mano de obra intensiva, tecnología disponible, producto único

Trajes Mercado limitado

Fuente: Seminario Textil e Indumentaria ValueLinks, organizado por el programa ECBP, Addis Ababa, 2006 (Andreas que signifiquen los cruces)

La estructura del sector fue elaborada conjuntamente por los expertos del sector en dos horas y fue utilizada para identificar productos/cadenas de valor que pudieran recibir apoyo público. El cuadro muestra no solo las opciones, sino que ayuda a decidir dónde y si acaso sería provechoso dedicarse a una categoría de productos, en lugar de productos individuales. Este es el caso de la categoría “uniformes y ropa de trabajo”. Los uniformes para estudiantes, hospitales y oficinas no tienen que ser tratados por separado, debido a que todos son fabricados por un pequeño grupo de empresas con tecnología similar y vendidos en el mercado interno. Aunque los mercados difieran, mejorar las respectivas cadenas de valor muy probablemente incluya las mismas actividades. Aquí tiene sentido avanzar incluyendo diferentes productos en una categoría.

La agregación o desagregación de productos genera alternativas que pueden ser comparadas por lo atractivas que sean para la inversión privada y pública. El capítulo sobre la tarea 1.3 proporciona criterios para la comparación.

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(Tarea 1.2) Apoyar y realizar el estudio de mercado

La posibilidad de lograr cualquier impacto de desarrollo con el fomento de la cadena de valor depende del potencial de crecimiento, o sea las posibilidades de expansión de mercado. La demanda del mercado y el interés de los compradores son “criterios contundentes” para la selección de una cadena de valor. A menos que el producto final pueda ser vendido y aumente el valor agregado, no habrá un ingreso adicional para los pobres. En todo enfoque de desarrollo orientado hacia el mercado, aparte de la importancia de los estudios de mercado para la selección de la cadena de valor, son tareas elementales el identificar el potencial de mercado y las oportunidades específicas del mismo.

La inteligencia del mercado juega un papel importante en diferentes etapas de mejoramiento (upgrading) y fomento de la cadena, siendo necesaria para tres propósitos importantes:

Evaluar el potencial de crecimiento al seleccionar una cadena de valor para fomentar.

Identificar las oportunidades de mercado y formular una visión de mejoramiento (upgrading) y objetivos.

Diseñar una acción de apoyo acorde con las condiciones de la demanda.

El primer punto significa analizar la demanda del mercado para verificar que se cumplan los criterios mínimos (“contundentes”) para seleccionar una cadena de valor. Ello no requiere un estudio completo de mercado, pero sí los datos de crecimiento anual de las ventas y de los factores que guían tanto las tendencias de la demanda como de urbanización y cambio en los hábitos de consumo. El segundo uso del estudio de mercado es la identificación de las oportunidades de mercado a ser desarrolladas. Un análisis sólido de mercado es un aporte crucial para desarrollar una visión de mejoramiento (upgrading) de la cadena. Finalmente, el estudio de mercado es un aporte importante para la puesta a punto de una estrategia de mejoramiento. En cada área de mejoramiento, las soluciones deberán ser acordes a las exigencias del mercado (véase Módulo 3 ValueLinks para la formulación de una estrategia de mejoramiento (upgrading), y los módulos subsiguientes sobre enlaces comerciales y asociatividad, servicios y estándares de calidad).

Elementos del estudio de mercado

Cualquiera que sea el propósito específico del estudio de mercado, por lo general deberá responder a las preguntas del Cuadro 1.4. El mismo resume los principales elementos de cualquier tipo de estudio de mercado.

Cuadro 1.4 Herramienta: Elementos clave del estudio de mercado en cadenas de valor

Preguntas y criterios principales:

(a) ¿Existe un mercado y cómo se lo puede caracterizar?: - Tipos de productos en demanda (p.ej.: variedades y estacionalidad, así como calidad

del producto y empaque que prefiere la industria procesadora y/o los consumidores finales);

- Volumen del mercado y tendencias (p.ej.: volúmenes de transacción, consumo de los diferentes grupos de usuarios);

- Estacionalidad del abastecimiento del mercado (p.ej.: períodos de sobre y sub-oferta), picos de demanda;

- Precios de los productos (p.ej.: precios máximos y mínimos, tendencias de los precios, fluctuaciones, rango de precios);

- Requerimientos de los compradores en cuanto a calidad, precio, volumen y confiabilidad

(b) ¿Quién es la competencia y cómo actúa? - Productores de la competencia / cadenas de valor (p.ej.: importaciones, suministros de

otras regiones);

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- Desempeño de los participantes de la competencia en el mercado (p.ej.: precio, calidad, cuota de mercado);

- Ventajas competitivas de la competencia (p.ej.: distancia al mercado); - Productos competitivos (p. ej.: productos utilizados como sustitutos);

(c) ¿Cuáles son las condiciones para el acceso al mercado? - Canales de distribución existentes (p. ej.:industria, mercados de exportación o de

consumidor final); - Poder de los participantes en el mercado (p. ej.: monopolios); - Infraestructura de carreteras y mercados (p. ej.: mercados rurales/urbanos, facilidades

de almacenamiento); - Estándares del producto (p. ej.: leyes/normas sobre inocuidad, etiquetado y embalaje del

producto); - Regímenes impositivos y arancelarios (p. ej.: aranceles aduaneros sobre insumos,

gravamen sobre transporte por carretera); - Ofertas de servicios que facilitan el acceso al mercado (p. ej.: servicios financieros e

informativos). Fuente: recopilación propia

El estudio de mercado constituye, en primer lugar, una responsabilidad privada. Cada empresa tiene sus propios compradores y necesita comprender el segmento de mercado específico al cual está atendiendo. Mientras que los organismos de fomento a las exportaciones y los programas de desarrollo pueden ser útiles para recoger y procesar los datos relevantes, las empresas interesadas eventualmente tienen que captar y perseguir las oportunidades por cuenta propia. Las empresas no solamente están en mejores condiciones de reconocer una oportunidad de negocio; el proyecto de mejoramiento de una cadena de valor también implica creatividad y riesgo empresarial.

No obstante de ello, la cadena de valor como un todo depende de los mismos consumidores finales, y un entendimiento profundo de los mercados finales será en beneficio de todos los actores involucrados en la cadena. Por lo tanto, la información básica de los mercados finales tiene un carácter de bien común que se comparte entre los operadores de la cadena. En la medida en que la comunidad empresarial y sus organizaciones no generen esta información, las agencias externas para el desarrollo y los facilitadores podrán conducir, facilitar o encargar un estudio de mercado como contribución esencial al fomento de la cadena.

Métodos de estudio de mercado

Las oportunidades de mercado surgen de la combinación de información relativa a:

la demanda del mercado,

las condiciones de ingreso al mercado y la situación competitiva con

las ventajas competitivas propias de los operadores de la cadena de valor en ese mercado.

El estudio de mercado debe proporcionar información sobre cada aspecto. El método de inteligencia de mercado difiere según el propósito respectivo. No todos los puntos del Cuadro 1.4 requieren ser analizados hasta el último detalle. El principio es generar tanta información como sea necesaria para cumplir con los propósitos arriba mencionados. Por consiguiente, la selección de un procedimiento adecuado entre los muchos enfoques de inteligencia de mercado obedece, en primer lugar, a consideraciones pragmáticas. El Cuadro 1.5 propone fuentes útiles de información de mercado para preparar la selección de una cadena de valor para su fomento.

Cuadro 1.5 Herramienta: Recabar información de mercado para facilitar la selección de una cadena de valor

Tipo de información de Fuente de información

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mercado

Información comparativa de las tendencias de oferta y demanda en diferentes cadenas de valor

Recopilación de información secundaria de Fuentes de Internet (p. ej.: a través de ITC o CBI, véase Cuadro 1.6)

Revisión de estudios existentes de mercado para los productos y cadenas de valor en cuestión

Fuente: recopilación propia

Una vez identificada la oportunidad de negocio y emprendido el fomento de la cadena de valor, se requieren análisis adicionales de mercado para crear una visión y estrategia de mejoramiento. La información sobre la demanda de mercado debe especificarse en cuanto a las oportunidades reales de mercado, análisis de la estructura del mercado y barreras comerciales hacia los mercados de destino. Ello incluye recabar información cuantitativa sobre volúmenes y precios de venta, parámetros y “benchmarks” en las cadenas de valor y productos similares de los competidores. Los análisis de mercado también incluyen el mapeo de los canales de distribución, lo cual forma parte del análisis de una cadena (véase Módulo 2 ValueLinks).

Entre las fuentes de Internet, se destaca el International Trade Centre (ITC), con una serie de valiosas bases de datos y herramientas para realizar estudios de mercados. El ITC ejecuta un banco de datos a través de la web, que está organizado por flujos comerciales (mapa comercial), regiones (mapas de países), productos (mapa de productos) y mercados (mapa de acceso al mercado). Los usuarios del banco de datos deben pagar una tarifa (véase www.intracen.org).

Cuadro 1.6 Herramienta: Elementos de estudios de mercados y fuentes de información

Tipo de información de mercado

Fuente de información

Información detallada sobre las cifras de oferta y demanda

Bases de datos generales de mercado, disponibles en Internet: ITC - http://www.intracen.org/mas/welcome.htm CBI - http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/

Mercados agrícolas: http://www.amad.org (Base de Datos de Acceso al Mercado Agrícola) http://www.ers.usda.gov/Browse/TradeInternationalMarkets/

Mercados agrícolas de África Occidental: http://www.resimao.org/html

Análisis de estructura de mercado y canales de distribución

Véase el método de mapeo de cadenas en el Módulo 2 ValueLinks

Identificación de estándares de calidad relevantes

Véase el Modulo 9 ValueLinks

Identificación de condiciones de negocios y barreras comerciales

Condiciones y barreras en el comercio internacional: http://www.tradeknowledgenetwork.net

Características de la demanda (requerimientos de calidad, cantidad y estacionalidad)

Visitas de campo y entrevistas a compradoras y empresas principales de la cadena de valor

Principales competidores, contactos comerciales

Entrevistas a especialistas del sector o estudios específicos

Plataformas de comercio electrónico (véase módulo 5 ValueLinks)

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Benchmarking competitivo

Podrá encontrarse en las Fuentes de Internet específicas del sector, tales como, p. e.: http://www.teaandcoffee.net/ (para café y té en general), www.scae.com (para café especial), http://www.astaspice.org/ (para especias) Una guía de sitios web relacionados a la industria es http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm

Análisis de mercados locales (rurales) para grupos de productores a nivel micro

Técnicas de “Evaluación Rápida de Mercado” (RMA por su sigla en inglés Rapid Market Assessment) o “estudio rápido de mercado”, que generan información empírica de primera mano, p. ej. www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p

df Fuente: recopilación propia

La exactitud y confiabilidad de estas fuentes de información y opciones metodológicas difieren, tal como ocurre con los costos del estudio de mercado. En muchos casos, es más rentable compilar la información relevante mediante entrevistas a los especialistas del sector, procesadores y compradores. En todo caso, tiene sentido ir profundizando la información de mercado a medida que evoluciona el proyecto de fomento de la cadena. No todos los elementos tienen que ser analizados a la vez. Esto permite organizar la recolección de datos de acuerdo a la demanda y al saber-hacer específico del personal y los consultores.

La opción alternativa de un enfoque por etapas es encomendar un estudio integral de mercado al comienzo de un proyecto de fomento. Ello tiene la ventaja de que se dispone de un documento de referencia que presenta la información relevante en forma sistemática. Sin embargo, los mercados varían permanentemente y pueden emerger nuevos mercados, de modo que la información pronto puede resultar desactualizada. Obviamente, los estudios integrales también son costosos. El Cuadro 1.7 presenta el esquema de los contenidos de un estudio integral del mercado del mango en Kenya. El mismo puede ser utilizado para elaborar los términos de referencia para estudios similares. Al recopilar los términos de referencia para un consultor de mercadeo, habrá que cerciorarse de que el esfuerzo efectivo del estudio corresponda a las tareas futuras de decición y planificación.

Cuadro 1.7 Caso: Estudio de mercado del mango en Kenya

Metodología de un estudio de mercado

1. Investigación preparatoria sobre fuentes secundarios – tareas principales: - Reunir documentos relevantes (estudios de mercado/tecnología, estadísticas, etc.) - Análisis de documentos/datos secundarios; - Esquema de la investigación; - Diseño de guías de entrevistas/cuestionarios para la investigación de campo.

2. Investigación – tareas principales: - Chequeos de almacenes; - Sondeo entre consumidores finales (número limitado; posiblemente prueba de producto); - Entrevistas a procesadores, exportadores, minoristas (o discusión en mesa redonda) y otros expertos clave. Análisis y presentación de resultados

1. Análisis de la demanda del mercado del mango en Kenya: - Demanda de consumidores finales - Demanda de clientes industriales y exportadores

2. Análisis de la tendencia de la demanda

descripción de las tendencias recientes de la demanda a través del tiempo (en cuanto al

valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado)

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3. Diagrama cuantificado del canal de comercialización

4. Descripción de los requisitos para acceso al mercado (legales, estándares industriales y comerciales)

5. Descripción de perfiles de productos con valor agregado - Disponibles en el mercado (doméstico y/o importados); - Procesados por una industria de Kenya para el mercado doméstico y/o de exportación; - Posibles productos nuevos con mercado potencial en Kenya;

6. Análisis FODA (Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas) del mercado del mango en Kenya, que abarca, entre otros temas:

- Capacidades de procesamiento y tecnología; - Infraestructura física; - Facilidades de logística/transporte/enfriamiento en el procesamiento y en el comercio

mayorista/minorista; - Barreras técnicas al comercio de exportación; - Servicios de comercialización; - Impedimentos políticos y normativos, requisitos administrativos, etc.

7. Conclusiones

Opciones estratégicas y recomendaciones referentes a las medidas adicionales del Programa PSDA.

Si el estudio llega a la conclusión de que hay un potencial de demanda para los productos producidos y procesados localmente, el estudio también debería:

- Brindar las primeras recomendaciones para mejorar la cadena de valor desde la perspectiva de la demanda (industria procesadora, comercio exportador y minorista, consumidores)

- Diseñar Términos de Referencia para potenciales análisis subsiguientes. Fuente: Private Sector Development in Agriculture (PSDA) Programme, Kenya 2005

Aparte del conocimiento general sobre la demanda de los mercados finales, que es relevante para todos los operadores de la cadena, cada empresa de la cadena debe comprender su propio mercado de ventas. El posicionamiento de mercado de una empresa particular es una tarea empresarial. A diferencia del suministro de información de mercado del tipo bien público, el rol de las agencias para el desarrollo no es emprender estudios de mercado a nivel micro para las empresas en cuestión. Puede haber una excepción a la regla cuando se trate de cooperativas de pequeños productores en la etapa inicial.

Las agencias externas pueden apoyar indirectamente la capacidad de inteligencia de mercado de las empresas, ya sea fortaleciendo a los proveedores de información de mercado y servicios de apoyo, o bien impulsando los vínculos comerciales verticales.

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(Tarea 1.3) Establecer prioridades a través de cadenas de valor alternativas

Con recursos públicos limitados, sólo se puede fomentar unos pocos sub-sectores o cadenas de valor. La política de desarrollo económico debe centrarse en aquellos mercados que ofrecen el mayor potencial para el logro de impactos de desarrollo. En base a una lista de alternativas, tales como la del Cuadro 1.3, los planificadores de desarrollo deben elegir, en primer lugar, en base a los criterios que describen el objetivo de crecimiento a favor de los pobres.

Hay tres grupos de criterios:

Criterios que describen el potencial de crecimiento

Criterios que describen el potencial de reducción de la pobreza (“pro-pobre”)

Criterios pragmáticos

La secuencia no es fortuita. El potencial de crecimiento es el criterio más importante. A menos que la cadena de valor tenga el potencial de generar mayores ingresos (mayor volumen de ventas y/o productos de más valor), no habrá ningún ingreso adicional para ser distribuido. Por lo tanto, el crecimiento económico es un requisito previo para la reducción sostenible de la pobreza. El tercer grupo de criterios se refiere al probable éxito de las intervenciones externas: hay una gran cantidad de criterios pragmáticos que también deberían ser empleados (véase Cuadro 1.11).

Evaluar el potencial de crecimiento económico

El potencial de crecimiento se determina tanto por la demanda como por la oferta. Por consiguiente, la pregunta principal gira alrededor de la demanda no satisfecha del mercado interno y de exportación, y de la posición competitiva de la cadena de valor en cuestión. Esta información se obtiene del estudio de mercado (véase el capítulo anterior – Tarea 1.2).

Cuadro 1.8 Herramienta: Preguntas principales para evaluar el potencial de crecimiento

Preguntas principales

¿Cuáles son las perspectivas para el crecimiento futuro de la demanda?

¿Están dispuestos los consumidores a comprar más del producto?

¿A qué costo se puede suministrar el producto al consumidor?

¿Cuáles son las ventajas competitivas de los productores (costo, características del producto)?

¿Hay potencial para mejorar e innovar el producto? ¿Hay potenciales mercados nuevos para el producto? Fuente: recopilación propia

Evaluar el potencial de reducción de la pobreza

El crecimiento económico contribuye a reducir la pobreza, sólo si una parte creciente de los pobres participa activamente en los procesos económicos. El concepto de crecimiento a favor de los pobres fue presentado en el modulo 0 ValueLinks (véase definición en el Cuadro 0.1).

Asegurarse de que el fomento de la cadena es realmente a favor de los pobres significa, en primer lugar, seleccionar correctamente el mercado para el producto. El tema es encontrar esos mercados de productos y cadenas de valor que ofrezcan las mayores posibilidades de inclusión de la gente pobre. A menos que las características de la cadena de valor ofrezcan

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este potencial, habrá pocas probabilidades de generar un impacto a favor de los pobre para cualquier estrategia de fomento. Una cadena de valor tiene potencial para reducir la pobreza si la misma es una fuente importante de subsistencia para los pobres, si genera empleo, si ofrece oportunidades comerciales para emprendedores pobres o, al menos, suministra productos consumidos por gente pobre.

Cuadro 1.9 Herramienta: Pregunta principal para evaluar el potencial de reducción de la pobreza

Preguntas principales:

¿Cuáles son las barreras para el ingreso al mercado de los productores pobres?

¿Generará el crecimiento empleo adicional?

¿Ofrece la cadena de valor la posibilidad de mejorar (al menos mantener) la actual distribución de beneficios a lo largo a la cadena de valor y a través de los grupos de ingresos?

¿Es la orientación hacia el mercado compatible con los objetivos de seguridad alimentaría?

¿Existe el riesgo de reemplazar trabajadores o trabajadores no calificados? ¿Existe el riesgo de reemplazar mujeres en sus funciones tradicionales? Fuente: recopilación propia

Recopilar los criterios de decisión para la selección de cadenas de valor para

su promoción

El siguiente Cuadro 1.10 resume las diferentes consideraciones en una lista global de criterios que pueden ser empleados en la toma de decisiones. Mientras que algunos de ellos son siempre relevantes y pueden ser aplicados en todos los niveles, otros tienen importancia solamente a nivel local. Todo proyecto deberá recopilar una lista propia de criterios de selección, según los objetivos acordados de antemano. No todos los criterios deben ser juzgados positivamente. Sin embargo, ciertos criterios necesitan cumplirse a toda costa, como p. ej. los primeros tres criterios que describen el potencial de crecimiento. A menos que exista un ámbito para la expansión de mercado, cualquier esfuerzo de fomento será en vano. Los criterios contundentes, o sea, aquellos criterios mínimos que deben cumplirse en forma absoluta, están marcados con un asterisco (*).

Cuadro 1.10 Herramienta: Criterios principales para la selección de la cadena

Criterios descriptivos del potencial de crecimiento

Tendencia de crecimiento positivo de la cadena de valor, demanda de mercado insatisfecha (*)

Puntos de venta disponibles, elevado interés de los compradores en el producto (*)

Ámbito para expandir la producción (*) y/o

Ámbito para agregar valor mediante el mejoramiento del proceso o del producto

Ventaja competitiva de la cadena de valor frente a competidores (producto único / especialidad local, bajo costo de producción)

Complementos en vez de conflictos en la cadena de valor, con respecto a la inversión en otras cadenas

Suficiente nivel tecnológico y de gestión empresarial de las empresas del sector Acceso a infraestructura, mano de obra calificada, servicios, material prima, insumos

Criterios que describen el potencial de reducción de la pobreza

Participación de la gente pobre empleada en la cadena de valor, en comparación con la economía en general

Número de emprendedores pobres y de PYME en la cadena de valor

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Pocas barreras de ingreso para emprendedores pobres y a pequeña escala (pequeña escala de producción, costos iniciales bajos, no requerir inversión mayor de capital, empleo de métodos de baja tecnología)

Producción que requiere servicios, materia prima y habilidades disponibles a nivel local.

Tecnología de mano de obra intensiva

Cubrir emplazamientos en los que vive gente pobre

Acorde a las condiciones de subsistencia (ingreso todo el año, uso de mano de obra familiar, beneficios rápidos, contribución a la seguridad alimentaria, mantener el medio ambiente intacto, no reducir la disponibilidad de agua potable)

Ofrecer posibilidades a las mujeres /jovenes

Importancia para la economía rural − contactos con otros sectores en crecimiento, p. ej. turismo −.

Fuente: recopilación propia

Aparte de los dos criterios de objetivos amplios, las consideraciones pragmáticas también desempeñan un papel importante. Los temas principales se refieren a las perspectivas actuales de éxito y al alcance del programa (Cuadro 1.11). Aún cuando la cadena de valor ofrezca un potencial de crecimiento a favor de los pobres, podrá incluir, de hecho, poca gente pobre. La cantidad de inversión pública debe ser acorde al número de actores de la cadena de valor que se benefician de la inversión. Es posible seleccionar una cadena de valor pequeña, siempre que la inversión sea asimismo pequeña. De otro modo, la eficiencia del fomento público sería demasiado baja. De manera similar, la cadena de valor debería ofrecer potencial de éxito sin acarrear demasiados riesgos. Otro grupo de criterios se refiere a los aspectos relacionados al programa, de cómo la selección debe cumplir con las instrucciones políticas y con las políticas de los donantes.

Cuadro 1.11 Criterios principales para la selección de la cadena (continuación)

Criterios descriptivos de los aspectos pragmáticos

Alcance

Tamaño importante del sub-sector / la cadena de valor en relación a los recursos del proyecto

Número significativo de gente empleada y de nuevas oportunidades de empleo

Número significativo de pequeños productores, iniciativas y empresas Área cubierta significativa

Perspectivas de éxito:

Iniciativas propias y compromiso de los actores de la cadena, su predisposición al cambio (*)

Recursos suficientes (tiempo, fondos y know-how) de la agencia que selecciona la cadena (*)

Existencia de contrapartes con las cuales colaborar, oferta de inversionistas y contrapartes

Condiciones del marco conductor y entorno comercial

Aspectos relacionados al programa:

Pertinencia de las prioridades de la política económica del gobierno (“sectores fomentados”)

Correspondientes a los objetivos, competencia y recursos del proyecto

Importancia del área de competencia

Sinergias y ámbito para la cooperación con otros programas de apoyo Fuente: recopilación propia

Los criterios de los Cuadros 1.10 y 1.11 resumen consideraciones importantes para seleccionar las cadenas de valor. En un procedimiento práctico de toma de decisión, los mismos deben ser consolidados en un conjunto simple que posibilite que la decisión sea transparente.

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Organizar el proceso de toma de decisión

La elección de cadenas de valor para su fomento es un proceso que lleva tiempo. Debido a que queda incertidumbre con respecto al desarrollo de los mercados, la elección es válida, solamente bajo las condiciones actuales y los planificadores deben permanecer flexibles. La decisión podrá ser revisada posteriormente. Por consiguiente, el tiempo y la cantidad de recursos invertidos para recabar información deben ser limitados. Es sensato organizar la lista de cadenas de valor potenciales en orden de prioridad, diferenciando aquellas cadenas donde la acción puede comenzar inmediatamente, de las opciones secundarias que podrán ser emprendidas más tarde. La experiencia demuestra que la preselección inicial de productos a menudo se reduce una vez comenzada la implementación.

Existen dos maneras de enfocar la selección, que son las siguientes:

Un procedimiento formal utilizando matrices de decisión o herramientas similares: una decisión se toma evaluando cada alternativa de acuerdo al conjunto establecido de criterios.

Un enfoque según las oportunidades: la selección de una cadena de valor se basa en las propuestas de inversión de las empresas privadas y de las propias iniciativas de los patrocinadores de la cadena, los organismos públicos y los donantes.

La primera posibilidad implica recolectar información para evaluar los criterios. Por lo general, los encargados de tomar decisiones deberían generar tanta información como sea necesaria para justificar el inicio de las actividades de fomento. Las asociaciones sectoriales, los representantes de los ministerios y el Internet son fuentes importantes de criterios fundados. Es aconsejable comenzar el proceso de selección recopilando los argumentos y los criterios relevantes para el sitio en cuestión. Realizar estudios minuciosos antes de tomar una decisión es un método bastante ineficiente: a medida que surge nueva información, la elección de la cadena de valor deberá ser revisada posteriormente de todas maneras (véase Módulo 4 ValueLinks sobre diseño de un proceso de fomento).

El Cuadro 1.12 presenta el ejemplo de una matriz de decisión empleada en el proyecto de fomento PYME en Tailandia. Esta herramienta es una “matriz de decisión con ponderación de criterios”. La matriz de decisión incluye seis criterios con ponderaciones diferentes. Todos los criterios se evalúan para cada alternativa de cadena de valor. Los puntos asignados a cada alternativa se multiplican por la ponderación respectiva. La suma de los puntos ponderados brinda un puntaje total que permite clasificar las cadenas de valor.

Cuadro 1.12 Caso/Herramienta: Matriz de decisión empleada para seleccionar cadenas de valor en Tailandia

Seleccionar cadenas de valor alternativas en el Programa germano-tailandés Competitividad de la Empresa Privada (PEC por su sigla en inglés: Private Enterprise Competitiveness) en Tailandia

Criterios y sus ponderaciones Puntaje para cada cadena de valor alternativa

CV 1 CV 2 CV 3 etc.

Demanda de mercado y potencial de CPP (ponderación 15%)

Contribución del sub-sector al PIB/ingresos de las exportaciones

Evidencia de potencial de mercado en alza o fuerte demanda efectiva de productos producidos por el sub-sector

Perspectivas de crecimiento positivo y oportunidades de ingreso y empleo

Ventaja competitiva asumida de un sub-sector específico en relación al mercado regional o mundial

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Alcance (ponderación 15%)

Número o importancia de PYME en el sub-sector y distribución de las mismas a lo largo de la cadena de valor.

Empleo estimado en el sub-sector

Ubicación de clusters principales en áreas rurales

Clasificación de Prioridad Nacional (ponderación 20%)

Sector de prioridad política, según lo mencionado en discursos o planes gubernamentales

Relevancia o importancia de las contrapartes del programa

Efectos demostrativos potenciales, efectos desbordamiento (spill-over) asumidos, réplica de “lecciones aprendidas” en otros sub-sectores

Oportunidades para la Intervención del Programa (ponderación 30%)

Existencia de restricciones/cuellos de botella que podrían potencialmente ser superadas por el programa

Facilidad de acceso para el programa y apertura de los actores clave (sectores público y privado) hacia la cooperación

Posibilidad de los actores de identificarse con y apoyar activamente las intervenciones del programa

Relevancia de los temas transversales (ponderación 10%)

Probable alto impacto en la pobreza o en los segmentos socialmente excluidos de la sociedad

Oportunidades de impacto en temas críticos medioambientales y sociales

Complementariedad de la Intervención (ponderación 10%)

Existencia de otras actividades importantes de actores/donantes (oportunidades de sinergias, nichos, coordinación)

Puntaje total Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia

Se contrató una empresa consultora para dar asistencia en la investigación necesaria para hacer la selección. Al comienzo, se seleccionó una lista de 32 sub-sectores obtenidos de una publicación de estadísticas gubernamentales. En consultas posteriores, esta lista de 32 se redujo a 15. Estas opciones alternativas fueron presentadas en forma resumida en un taller con el personal del programa y las contrapartes (Ministerio del Ambiente y de Recursos Naturales, Ministerio de Industrias, Ministerio de Energía y todos los Departamentos con probable participación en la implementación futura del Programa). En el taller, las contrapartes expresaron sus preferencias por siete cadenas de valor: aceite de palma, tapioca, mandarinas, longan, papel de morera, camarón/piscicultura, vegetales, y arroz orgánico. El proceso de toma de decisión se resume en el diagrama de flujos del Cuadro 1.13.

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Cuadro 1.13 Caso: Proceso de decisión implementados por el Programa PEC germano-tailandés, Tailandia

Fuente: Programa PEC de la GTZ, Tailandia

La segunda alternativa de selección de una cadena de valor para fomentar corresponde a un enfoque guiado por la oportunidad y basado en la demanda. Esto significa que las cadenas de valor se seleccionan en base a sugerencias hechas por las contrapartes potenciales, sean éstas empresas privadas líderes o ministerios del gobierno. Para cada sugerencia, se revisa el interés público según las preguntas principales de los Cuadros 1.8 y 1.9. De manera similar, se debe plantear el potencial alcance, aclarando cuánto esfuerzo y cuánta inversión se prevé del organismo público de desarrollo.

Mientras el objetivo del crecimiento a favor de los pobres sea observado y las cadenas de valor propuestas ofrezcan la posibilidad de una inversión pública eficiente, los otros criterios pueden ser dados por sentado. Después de todo, el éxito del fomento de la cadena de valor depende de los operadores de la cadena y de los socios que proponen la inversión. Un enfoque pragmático tiene la ventaja de involucrar a los actores de la cadena como fuente de información. Esto requiere menos análisis y sin embargo provee una base sólida para las decisiones. En la práctica, los procedimientos formales y el enfoque pragmático a menudo están combinados.

A veces, el margen de la decisión de los proyectos de desarrollo en la selección de las cadenas esta limitado por decisiones gubernamentales anteriores, las cuales especifican los sub-sectores prioritarios previamente definidas, o la selección fue hecha durante la misión de evaluación. En este caso, el proceso de decisión puede simplificarse. Sin embargo, aunque el respaldo político es un importante argumento a favor de las respectivas cadenas, las agencias para el desarrollo aún tienen que cerciorarse de que la elección política concuerde con sus propios criterios. De todos modos, es preferible que la elección de las cadenas para fomentar quede en manos de los verdaderos responsables de la toma de decisiones − un programa de desarrollo y las contrapartes del mismo −.

Neg. agropecuario (pesca,

ganadería, productos pecuarios, frutas y

vegetales)

No alimenticios - (excluidos)

Cultivos masivos y silvicult. (excl

)

40 - 50 Subsectores (lista larga interna)

Identificación rápida

Criterios iniciales

31 Sub - sectores

Aplic. inicial de 5 criterios

y calificación

Evaluación Rápida dirigida a

14 sub-sec- tores se- leccionados

(algunos

agrupados)

Incluidos algunos cultivos interesantes no alimenticios / masivos

Investigación en: - Actividades de otras agencias,

instituciones - Temas de políticas e iniciativas - Temas de competitivdad (agricultura, alimentos, PYME, Tailandia - Estadísticas de mercado, industria, geografía y crecimiento

Evaluación Detallada 6-8 subsectores recomendados Aplic.

completa de criterios y clasifica- ción

Etapa 2

Selección de 14 sectores basada también en otros criterios ( portfolio mix)

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Referencias y Paginas web

Referencias Bernet, (2005): Participatory Market Chain Approach www.cipotato.org/papandina/incopa/update/LBL-PMCA%2005%20(print%20version).pdf

GTZ (ed.) (2006): “Manual for Identifying Viable Future Industries”. Gtz Eschborn (Sector Project Innovative Tools for Private Sector Development)

Hobbs, J. E. /Cooney A./Fulton, M. (2000); Value Chains in the Agri-Food Sector. What are they? How do they work? Are they for me? September 2000. http://coop-studies.usask.ca/pdf-files/valuechains.pdf

Humphrey, J. (2005): “Shaping Value Chains for Development: Global Value Chains in Agribusiness”, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program)

Joss, Stefan et al (2002): Clients first! A Rapid Market Appraisal Toolkit, Helvetas Best Practice Publications no. 3 www.helvetas.ch/global/pdf/english/Professional_competences/Documented_experiences/resources/Clients_First_lowres.pdf

Schmitz, H. (2005): “Understanding and enhancing the opportunities of local producers in the global garment and footwear industry: What dos the value chain approach offer?, GTZ Eschborn (GTZ Trade Program)

Sturgeon, T. J. (2001); How do we define value chains and production networks? Published in IDS Bulletin, Vol. 32, No 3, 2001. http://www.globalvaluechains.org/publications/Sturgeon.pdf

UNDP Bangladesh (2005): “Report on Identification of Employment Oriented Export Sectors” IRIS, Dhaka 2005. http://www.usaid.gov/bd/files/jobs_subsectors.pdf

Enlaces

CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide www.cbi.nl/accessguide/

EU (European Union) – Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/

EU – Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/

ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/

Rapid market assessments: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp

WTO Market Access for Goods (World Trade Organization) www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm