grupo nominal

ngel Guillen ZannInspector Coordinador de la IGSAP

Cuerpo Superior de ACE

La Tcnicadel Grupo Nominal (*)

SUMARIO: I. INTRODUCCIN. II. EL ANLISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DE-CISIONES. III. LA TCNICA DEL GRUPO NOMINAL COMO INSTRUMENTOPARA EL ANLISIS Y LA TOMA DE DECISIONES. 1. El grupo nominal. 2. Las reu-niones convencionales. 3. La TGN como alternativa. IV. OBJETIVOS DE LA TGN. V. CA-RACTERSTICAS DE LA TGN. VI. DESARROLLO Y FASES DE UNA TGN. 1. Fac-tores que intervienen en la TGN. 1.1. El Director de la TGN. 1.2. Participantes. 1.3. Pre-guntas a formular. 1.4. Votaciones. 2. Tareas preparatorias. 2.1. La sala de reunin. 2.2. Elmaterial. 2.3. Explicaciones de objetivos. 3. El desarrollo del proceso. 3.1. Generacin si-lenciosa de ideas por escrito (Fase 1.a). 3.2. Registro de ideas (Fase 2."). 3.3. Debate aclara-torio (Fase 3.) 3.4. Votacin para la priorizacin de las ideas (Fase 4.a) 3.5. Discusin dela votacin preliminar (Fase 5.") 3.6. Segunda votacin o votacin definitiva (Fase 6.a).VIL VENTAJAS DE LA TGN. VIII. INCONVENIENTES DE LA TGN. IX. FACTO-RES DE XITO DE UNA TGN. X. IMPLANTACIN EN EL SECTOR PUBLICO. XI.EXAMEN DE UN CASO PRACTICO. 1. Antecedentes. 2. Objetivo. 3. Seleccin de par-ticipantes. 4. Cuestiones formuladas. 5. Resultados obtenidos. 5.1. Evaluacin y comenta-rios a la TGN del grupo primero. 5.2. Evaluacin y comentarios a la TGN del grupo se-gundo. 5.3. Examen comparado de los resultados obtenidos. 6. Conclusiones.

I. INTRODUCCIN

Angelo L. FORTUNA, Director de Desarrollo de Recursos Humanosy Organizacin de ARA Services, afirma que los alquimistas no logra-ron, despus de una larga bsqueda, convertir los metales de base enmetales nobles y, sin embargo, los creadores de la Tcnica del GrupoNominal (TGN) han logrado, en mucho menos tiempo, algo probable -

(*) En la bsqueda de documentacin para la elaboracin de este trabajo ha intervenidodoa Isabel PASTOR GARCA-MORENO, del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Es-tado, Directora de Programa de la IGSAP.

Documentacin Administrativa / n. 223 (julio-septiembre 1990)

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mente ms fructfero para las organizaciones: convertir las pesadas se-siones de grupo en oportunidades de oro para la resolucin de proble-mas (1). Se trata de combatir lo que el citado autor denomina la cri-sis energtica del Management, a saber: que el directivo standard em-plea alrededor de un 80 por 100 de su tiempo de un da de trabajo enreuniones con comits. Pero, lo que es peor, las reuniones jams con-cluyen. De ellas, en pocas ocasiones se extraen conclusiones aptas paraser utilizadas directamente en la toma de decisiones y, por ello, los di-rectivos se ven envueltos en un crculo vicioso que es causa directa einmediata del sndrome conocido como una reunin conduce inevi-tablemente a otra reunin.

Hoy en da, los estudiosos de la Teora de la Organizacin son cons-cientes de este dato, y, en consecuencia, quieren terminar con este pro-ceso sin fin, para lo que existe una continua bsqueda de mecanismosque potencien la eficacia de las reuniones.

Efectivamente, es posible explicar el anterior fenmeno en brevespalabras: las reuniones tradicionales, en su orden del da suelen con-tener un ltimo apartado denominado Conclusiones, pero, a la horade convertirlo en realidad, el encargado de levantar acta tender a ha-cer un breve resumen de lo hablado, a sealar la importancia de algu-na cuestin en particular y, finalmente, recoger la sugerencia de al-gn participante, quiz del presidente, de que resulta imprescindibleconvocar una futura reunin donde se discuta en profundidad el asun-to de que se trate. Cul habr sido el resultado de la reunin? Estclaro: la convocatoria de otra reunin. El objetivo de la reunin?: otrareunin, y as hasta... dnde?

La TGN es, en realidad, una tcnica creativa para el anlisis de pro-blemas con un propsito especial: combinar opiniones individuales parapermitir la toma de decisiones. Es una tcnica que permite incrementarla capacidad creativa del grupo para generar ideas, descomponer pro-blemas y proponer soluciones. Ello significa que merced a ella los par-ticipantes agregan opiniones individuales y llegan a elaborar opinionesde grupo.

La TGN tiene sus orgenes en el pensamiento de Andr DELBECQy ANDREW VAN DE VEN sobre las reuniones de grupo, citndose comofecha de despegue 1968. Esta tcnica ha sido utilizada en el sector pri-vado, pasando posteriormente al sector pblico de una forma muy li-mitada, utilizndose slo en aquellos campos que implicaban planifi-cacin de servicios sociales como la educacin o la sanidad.

(1) Esto lo explica Angelo L. FORTUNA, Director de Desarrollo de Recursos Humanos yOrganizacin de ARA Services. Inc., en su introduccin a la obra de DELBECQ, VAN DE VEN yGUSTAFSON, Group Techniques for Program Planning. A Guide to Nominal Group andDelphi Pro-cesses, Ed. Green Briar Press, p. 13.

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II. EL ANLISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMADE DECISIONES

Las organizaciones modernas se caracterizan entre otras cosas porla necesidad de establecer estrategias a medio y largo plazo, as comopor la urgencia de abordar los problemas concretos mediante una tomade decisiones eficaz.

Para efectuar esta apremiante tarea se vienen utilizando desde me-diados de la dcada de los cincuenta un conjunto de tcnicas analti-cas y creativas, como instrumentos idneos para alumbrar solucionesy alternativas, si bien unas y otras difieren por:

el mtodo; el tipo de problemas que pueden abordar; la utilizacin, o no, del grupo como instrumento de apoyo.

Las tcnicas analticas utilizan un mtodo deductivo, abordan pro-blemas fundamentalmente cerrados, de lmites claros y delimitados yse apoyan en la reflexin individual y en un proceso lgico y sistem-tico que es preciso recorrer necesariamente hasta conseguir el diagns-tico de la situacin planteada.

Las tcnicas creativas se basan fundamentalmente en la intuicin ycreatividad, se dirigen especialmente a la solucin de problemas abier-tos (de lmites imprecisos) y se apoyan para su desarrollo en el grupo,aun cuando se generen de forma individual.

Las tcnicas creativas permitirn abordar con mayor libertad la pro-duccin de ideas y soluciones alternativas, as como buscar las causasy motivos que pueden incidir en una situacin de hecho, ahorrndoseel largo proceso deductivo propio de las tcnicas analticas.

Mientras que entre estas ltimas se puede citar, entre otras, el m-todo Kepner-Tregoe, el Anlisis morfolgico y el Listado de con-trol, etc., entre las primeras es preciso citar el Brainstorming, el Braiw-rinting, el mtodo Delphi y la TGN.

Lo que llama la atencin es el amplio impacto que la TGN ha lo-grado en muy poco tiempo en la prctica totalidad de las organizacio-nes privadas y la lentitud de su incorporacin al sector pblico, en don-de no se han asumido an todas las posibilidades de su aplicacin.

En el caso concreto de la TGN los puntos de partida de DELBECQy VAN DE VEN fueron las teoras sociopsicolgicas sobre reuniones parala toma de decisiones, los planteamientos de la Ciencia de la Adminis-tracin sobre las opiniones de los grupos y los estudios sociolgicos so-bre la participacin de los ciudadanos en la planificacin. Desde en-tonces la TGN ha pasado a tener un amplio reconocimiento y ha em-pezado a ser aplicada en el sector pblico.


III. LA TCNICA DEL GRUPO NOMINAL COMOINSTRUMENTO PARA EL ANLISIS Y LA TOMADE DECISIONES

La TGN es, esencialmente, una reunin de grupo, si bien con unascaractersticas especiales. El grupo se utiliza como punto de apoyo paragenerar ideas, sin que su produccin se deba a un proceso interactivo,sino a una generacin silenciosa e individual de ideas. Es decir, se tra-ta de una tcnica que funciona en grupo en un aspecto puramente no-minal o formal. Es, fundamentalmente, su capacidad para lograr ciertosobjetivos lo que la diferencia de las reuniones de grupo convencionales,es decir, de las reuniones sin estructura prefijada, que pueden tenerun orden del da o no y donde la intervencin del director de la reu-nin depender nica y exclusivamente de sus cualidades y deseospersonales.

Por ello es preciso evaluar lo que son capaces de aportar los gru-pos frente a los individuos en una situacin de toma de decisiones. Estoha sido motivo de profunda preocupacin de los estudiosos de la ma-teria en los ltimos tiempos. En efecto, OSBORN ya en 1957 lo expresal afirmar: el ciudadano medio puede llegar a producir el doble deideas cuando trabaja en grupo que cuando trabaja solo, lo que, tra-ducido a trminos coloquiales, vendra a querer decir: uno ms unono son dos: es mucho ms. Partiendo de estas investigaciones, es po-sible afirmar que se producen ms ideas cuando las personas hacen unbrainstorming en grupo que cuando lo hacen individualmente. Msan, desde el exclusivo punto de vista de la produccin de ideas, elbrainstorming es superior, en situaciones de resolucin de problemas,a las reuniones interactivas y, ahondando an ms, es posible deducircon TAYLOR, BERRY y BLOCK que los grupos son superiores a los indi-viduos en trminos de produccin de soluciones para resolver pro-blemas.

Llegado a este punto resulta necesario precisar las caractersticasdel grupo como factor determinante de la produccin de ideas y losdistintos matices que presenta la TGN frente a lo que se conoce comoreuniones convencionales.

1. EL GRUPO NOMINAL

La evolucin en este sentido, como ya qued dicho, ha venido dela mano de OSBORN, que incidi en lo que llam el proceso de gruponominal, donde los individuos trabajan en presencia de los demspero escriben sus ideas por separado y no hablan sobre ellas. Los efec-


tos positivos de este tipo de reuniones llaman la atencin en relacincon los resultados de una reunin convencional: se produce no sloun mayor nmero de ideas, sino tambin un mayor nmero de ideas ori-ginales y stas son de ms calidad. En trminos generales, se confirmaque los grupos nominales, a la hora de generar informacin, son su-periores a los grupos convencionales, ya que stos dificultan el pensa-miento creativo. El nfasis hay que ponerlo en la generacin de ideas,pues, como afirman COLLAROS y ANDERSON (2), las inhibiciones indi-viduales y las valoraciones prematuras dan como resultado un descensosustancial de la creatividad y la originalidad.

2. LAS REUNIONES CONVENCIONALES

Al abordar este tema es inevitable reconocer el fracaso de las reu-niones convencionales cuando a travs de ellas se trata de efectuar undiagnstico de una situacin conflictiva. Las reuniones convencionalessuelen ser improductivas, provocando sentimientos de frustracin enlos participantes que se traducen en cansancio y desgaste, tanto fsicocomo intelectual, lo que produce ese estado de insatisfaccin minucio-samente estudiado por los psiclogos. Y es que la mayora de las ve-ces, preguntados los asistentes a las reuniones acerca de su actitud ne-gativa, afirmarn haber tenido la sensacin de haber perdido el tiem-po girando alrededor de un crculo (un problema), como mon-tados en una noria: se trata de las ocasiones en las cuales el quid dela cuestin ha quedado totalmente inexplorado. Otras veces, los invi-tados a la reunin dirn que haba muchos puntos que discutir pero quepor algn-extrao e inexplicable motivo todos volvan sobre lo mismo:era como si el problema que figuraba como nmero tres hubiese es-tado cubierto de polvos mgicos y brillara con ms luz que los dems...Y, sin embargo, el punto primero era, evidentemente, el ms im-portante.

Tambin suele ser frecuente que esa sensacin de frustracin y can-sancio a la que. nos .referimos se deba a procesos ms complejos. Un;anlisis-exhaust-i^O;de-una reunin mediar :p.j:-mite afirmar que en ellase habla de muchas cosas, se tocan muchos temas, incluso mu-chos ms de los previstos en un orden del da, lo que puede resultarindudablemente creativo, pero sin olvidar que puede acabar condu-ciendo a una verdadera catstrofe: a mezclar problemas con soluciones,causas con efectos, estrategias con objetivos, de tal manera que todas las

(2) COLLAROS y ANDERSON en el libro de DELBECQ, V A N DE VEN y GUSTAFSON, Group Tech-niques for Program Planning. A Guide to Nominal Group and Delphi Processes, Ed. Green BriarPress, cap. 2, p. 17.


ideas aparezcan como una nebulosa en la cabeza de los participantes.Habrn sido los propios asistentes los que hayan aportado los in-

gredientes mientras que la reunin habr funcionado a modo de ba-tidora. Lo anterior ha llegado a un extremo de mxima gravedad enalguna reunin donde alguien ha pretendido sorprendernos con su su-puesta rapidez mental y ha ofrecido soluciones a un problema que to-dava no haba sido planteado. Ello no slo supone sobrevalorar la men-te humana, sino introducir en el desarrollo de cualquier reunin un ele-mento de desorganizacin que es deseable evitar.

Finalmente, cabe aludir a ciertas situaciones de dominacin por par-te de algunos dentro de la organizacin y que no hacen sino contribuira acrecentar el estado de desencanto de determinados sectores de laorganizacin que se sienten meros comparsas que no son escuchadosy a los que no les interesa participar en reuniones que son monopoli-zadas por el protagonismo de unos pocos.

3. LA TGN COMO ALTERNATIVA

Puede decirse que la TGN es fundamentalmente una tcnica paragenerar ideas y resolver problemas. Desde el punto de vista de su ob-jeto, tiene, pues, efectivamente, unas posibilidades de aplicacin casiilimitadas. Sin embargo, es preciso tener una visin algo ms realistapara decidir cuando y cmo debe ser utilizada para no aplicarla en te-mas de escasa trascendencia (3).

La TGN no es la solucin que buscan los investigadores para losproblemas de la reunin media o para las reuniones de rutina. Ha deser considerada como un mecanismo de suma utilidad cuando:

a) El asunto a tratar en la reunin se considere de extraordina-ria importancia o, como mnimo, importante.

b) Se pretenda tener una visin lo ms amplia posible de lacuestin.

c) Se trata de priorizar problemas o soluciones en el esquema deuna reunin de tipo tradicional.

(3) Para hacernos una idea del significado de la anterior reflexin es suficiente con men-cionar una recomendacin de Alberta W. PARKER, profesora de la Universidad de Berkeley, Ca-lifornia, hecha tras experimentar con la TGN: La tcnica no es una panacea para evitar todoslos problemas que surgen en los procesos grupales. Deber ser utilizada con discriminacin, enla Introduccin al libro de DELBECQ, VAN DE VEN y GuSTAFSON, Group Techniques for ProgramPlanning. A Guide to Nominal Group an Delphi Processes, Ed. Green Briar Press, p. 10.


IV. OBJETIVOS DE LA TGN

Es posible preguntarse, en este punto, cul es la razn de que laestructura de la TGN sea precisamente sta y no otra. Realmente, sonlos objetivos de la TGN los que la determinan, y slo en funcin deellos podr ser comprendida. Los objetivos de la TGN pueden real-mente resumirse en dos absolutamente genricos, pero a la vez funda-mentales: identificar y definir problemas, de una parte, y, de otra, me-jorar el proceso de toma de decisiones.

Conseguir estos dos grandes objetivos de la TGN exige que las reu-niones de grupo se organicen de tal forma que: a) aumente la produc-tividad creativa de la accin grupal; b) se facilite la plasmacin de lasdecisiones del grupo; c) se estimule la generacin crtica de ideas; d)se apoye el proceso de agregacin de opiniones individuales, y f) seaproveche la energa de los individuos integrados en el grupo.

V. CARACTERSTICAS DE LA TGNComo ya hemos avanzado la TGN es una reunin de grupo estruc-

turada para el anlisis de problemas y la toma de decisiones.El desarrollo de una TGN se produce en torno a la existencia de

un problema que es preciso resolver y para lo cual se convoca a ungrupo de expertos o conocedores de la cuestin, a quienes se solicitasu colaboracin de la siguiente manera: imaginemos una sala de reu-niones donde hay de siete a diez personas sentadas de tal forma quetodas pueden verse entre s. La reunin se estructura en torno a unproblema concreto, es conducida por un director que explica el alcan-ce y desarrollo de la reunin, mientras que los participantes tienen asig-nada la tarea fundamental de anotar sus ideas. Al cabo de diez o quin-ce minutos tiene lugar la formulacin de ideas, que ha de seguir, porsupuesto, una estructura. Cada individuo, por turno, presenta su listade ideas al director, que va leyendo de viva voz y colocando en un pa-nel situado a la vista de todos. En este punto, nadie discute. Las ideasvan apareciendo mientras que los participantes escuchan. El productode esta fase de la reunin ser en realidad de dieciocho a veinticincoideas-propuesta. La votacin posterior persigue una priorizacin de lasideas, de donde se extrae la decisin del grupo, que es la agregacin decada una de las propuestas individuales.

A partir de lo anterior, es posible deducir cules son las claves delproceso: 1., la generacin silenciosa de ideas por escrito; 2., la agru-pacin de las ideas de los participantes en el panel; 3., la discusin decada una de las ideas para su clarificacin, y 4., las votaciones indivi-duales que priorizan las ideas.


Este proceso no basado en mecanismos interactivos presenta, pues,las siguientes caractersticas:

1. Permite la exposicin ordenada de las ideas.2. Favorece las manifestaciones sintticas.3. Recupera las posiciones minoritarias.4. La aceptacin de las ideas por el grupo no depende de la bri-

llantez de su exposicin.5. El producto resultante es la opinin de un colectivo.6. Permite un debate cualitativo final.7. Asegura la participacin de todos los asistentes.8. Incorpora tcnicas de voto que permiten priorizar la opinin

del grupo.

VI. DESARROLLO Y FASES DE UNA TGN

1. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA TGN

1.1. El Director de la TGN

En la TGN es fundamental la figura del Director. El Director esun elemento crtico. As, los expertos afirman que el Director de laTGN debe tener unas dotes determinadas para que la reunin sea efi-caz. Y es que no se trata de dirigir una reunin de tipo convencionaldonde el lder puede ejercer un tipo de influencia determinada y con-ducir con una cierta habilidad a los participantes a su terreno. El Di-rector de la TGN es un lder con una misin especfica. De l dependetodo el proceso TGN, es decir, que se verifiquen cada una de las fases yque se cumplan los objetivos de la sesin. Tngase en cuenta que laTGN es, entre otras cosas, una reunin sin orden del da y que los par-ticipantes al ser convocados es posible que desconozcan totalmente lafinalidad de la reunin salvo el tema de que van a tratar.

En la TGN, ms que en cualquier otra reunin, los resultados de-pendern de las cualidades del Director. Para ello, se afirma que es de-finitivo lo siguiente: que el Director comprenda perfectamente el procesoy que sea un convencido de las posibilidades de la TGN. Es impor-tante tambin que tenga suficiente confianza en s mismo para condu-cir al grupo a travs de la TGN. Hay que considerar la posibilidad deque la mayora de los asistentes jams hayan participado en un proce-so de grupo de semejantes caractersticas y, por ello, en los primerosmomentos muestren una cierta desconfianza, incluso hostilidad.

Para afrontar el inconveniente anterior, es recomendable que el Di-rector sepa muy bien lo que se trae entre manos, ya que probablementeno ser suficiente con su actitud para convencer al grupo de las bon-


dades de la TGN, sino que ser necesario que tenga una cierta legiti-macin moral ante el grupo para que ste confe en l. En este mis-mo sentido, es aconsejable que el Director sea un experto en TGNy, en segundo trmino, que sea un buen comunicador. Es importanteque, en un momento dado, los participantes lleguen a comprender elobjetivo de la TGN con absoluta exactitud, y ello deber haberles sidotransmitido por el Director. Si esto lo hace con eficacia ya no necesitarjustificar cada uno de los pasos del proceso y ste ser mucho ms fluidoy, por tanto, rpido.

1.2. Participantes

Otro de los aspectos importantes a la hora de celebrar una TGNes precisamente el de los invitados. En definitiva, se trata de otro fac-tor crtico, pues, como correctamente dicen VAN DE VEN y DELBECQ,la TGN funciona como una aspiradora: es un potente medio de ab-sorber toda la informacin que poseen los miembros de un grupo. Sinembargo, si no hay nada que extraer, aun una aspiradora potente re-sulta totalmente intil. Lo primero es, pues, determinar la materia deque se trate, para llevar a cabo, en segundo trmino, una aproxima-cin al tipo de miembros de la/s organizacin/es que puedan tener lainformacin que se desea. Lo siguiente ser valorar la actitud personalde los participantes en la hipottica reunin, as como su disponibili-dad para formar parte de ella.

Por lo que se refiere a los participantes, es necesario sopesar hastaqu punto es conveniente convocar a un grupo homogneo o heterog-neo de miembros. Es cierto- que los grupos heterogneos son ms crea-tivos, pero en ellos puede haber problemas de comunicacin. Puedesuceder que la bsqueda de la creatividad suponga invitar a personasque ocupen puestos en toda la escala de la organizacin o incluso pro-venientes de sectores ^ambientes absolutamente dispares. Ello impli-cara que algunos participantes se sintieran cohibidos ante la presenciade personas determinadas, lo que sucedera frecuentemente si la TGNse realizara con los miembros de una organizacin concreta y a ella seinvitara al jefe, y aunque en la TGN su carcter de grupo nomi-nal minimiza este problema, conviene tenerlo en cuenta.

Nos recuerdan una vez ms los creadores de la TGN que, en todocaso, ser preciso que los participantes sean capaces de comunicarseen lo que ellos llaman un lenguaje comn, lo que no significa en ab-soluto que los invitados tengan que tener la misma opinin, la mismaperspectiva o el mismo punto de vista sobre el problema, pero s, almenos, que estn situados dentro de una determinada escala cultu-ral para que, en la fase de clarificacin de ideas, nadie se sienta fuerade lugar.


Es determinante en una TGN valorar hasta qu punto los partici-pantes necesitan de una determinada preparacin psicolgica. Los asis-tentes a una TGN realizan un esfuerzo psquico y fsico considerable,que el Director debe tener en cuenta en todo momento.

Paralelamente, una TGN es un proceso pensado para un nmero de-terminado de participantes. Lo ideal es que participen siete personas,aunque tambin es posible que la tcnica funcione cuando intervengaun nmero de miembros que puede estar entre cinco y nueve. Cuandoes preciso recibir informacin de ms de nueve personas se hace ne-cesario considerar si es preferible celebrar dos sesiones o una sesinen la que participen varios grupos simultneamente, en cuyo caso, elDirector deber contar con la colaboracin de uno o varios ayudantes.

1.3. Preguntas a formular

Otro aspecto a tener en cuenta es la formulacin de las preguntas.Efectivamente, hay que plantear unas buenas preguntas para que la TGNpueda surtir efectos. Si una buena pregunta es aquella con la que seobtiene el tipo de respuestas que se buscan, resulta imprescindibleformular las preguntas tras un perodo de reflexin que permita eva-luar la validez de las mismas. Para contrastar lo anterior, el grupo detrabajo encargado de preparar la TGN discutir, en primer lugar, elobjetivo de la reunin. Una especificacin precisa de ello es determi-nante para formular una buena pregunta. Una vez hecho esto, el equi-po profesional determinar el tipo de respuestas que se aspira obtenerde los participantes, especialmente en trminos de abstraccin/especi-ficidad y profundidad/amplitud. Ello se har experimentando con la pre-gunta en un grupo piloto, formulando preguntas alternativas y utili-zando cualquier otro sistema de similares caractersticas.

1.4. Votaciones

La informacin que proporcionan los asistentes tiene un valor de-terminado, pero deber priorizarse. El sistema de votacin es otro fac-tor clave en una TGN. El cmo se llevan a cabo las votaciones ser de-terminante a la hora de sacar partido de la informacin. La eleccindel sistema de votacin es, pues, un elemento que condicionar el xi-to de la Tcnica. Un estudio previo de las distintas posibilidades delos sistemas de votacin ser, por tanto, fundamental, as como el ele-mento clave de que las votaciones sean secretas.


2. TAREAS PREPARATORIAS

El Director debe asegurarse de que antes de comenzar la tcnicase verifican las siguientes tareas preliminares:

a) eleccin y preparacin de la sala donde se va a llevar a cabola reunin;

b) aportacin de los medios materiales necesarios;c) presentacin de la TGN.

2.1. La sala de la reunin

La mayor parte de las actividades de la TGN suceden en relacincon un grupo pequeo de personas. El Director debe, por tanto, ele-gir una sala que sea suficientemente espaciosa para que los participan-tes pueda colocarse en torno a una mesa en forma de U. Sin em-bargo, la sala no debe ser excesivamente grande para el nmero de asis-tentes, ya que tal circunstancia acta negativamente sobre la cohesindel grupo y hace ms difcil la concentracin y creacin de un ambien-te de trabajo.

La sala debe permitir disponer de una pantalla y retroproyector yparedes tiles para la colocacin de tantos paneles como preguntas sevayan a formular al grupo.

2.2. El material

En una TGN se ha de contar con lo siguiente:

a) Paneles de corcho en donde situar las cartulinas (tantos pane-les como preguntas se vayan a formular). (De 2 a 2,30 m. de largopor 0,80 a 1 m de ancho.)

b) Un papelgrafo.c) Cartulinas de 21 centmetros de largo por 15 centmetros de an-

cho (a poder ser autoadhesivas).d) Rotuladores para cada participante.e) Cmara Polaroid para obtener fotografas de los paneles una

vez formuladas todas las ideas.f) Retroproyector y pantalla (para apoyar con transparencias la ex-

plicacin del proceso TGN).Las TGN funcionan sobre la base de que las ideas de los partici-

pantes puedan mostrarse por escrito al grupo en su conjunto, lo que


significa que resulta imprescindible un panel donde se recojan las ideasescritas y un rotafolios donde se reflejen las ideas claves aparecidas.

2.3. Explicacin de objetivos

Cuando un grupo de individuos se enfrenta a un trabajo en comnes necesaria una explicacin acerca de la importancia de su tarea con-junta. El producto del grupo ser de tanta ms calidad cuanto mejorse haya percibido lo anterior. Por ello, es importante que el Directorexplique los objetivos del grupo en su conjunto y el rol de cada unode los miembros como participantes individuales, con el fin de romperlas barreras que puedan existir entre ellos y facilitar la comunicacin.

Lo anterior significa que en la explicacin inicial de objetivos: se resaltar la importancia de la labor del grupo; se resaltar la importancia de las aportaciones de cada par-

ticipante; se har una referencia a la utilidad de los resultados de la reu-

nin y al valor de stos para poder adoptar decisiones.

3. DESARROLLO DEL PROCESO

En este punto nos referiremos al desarrollo de una sesin que con-tar con seis o siete participantes y un Director que tiene la misin deformular las preguntas que se van a someter al grupo (no ms de tresen una sesin) y para cada una de cuyas respuestas se exigir respetarel siguiente proceso:

3.1. Generacin silenciosa de ideas por escrito (Fase 1.a)

El primer paso una vez efectuada por el Director la explicacin delos objetivos de la reunin y del funcionamiento de la TGN consisten-te en que los participantes formulen sus ideas por escrito en silencioy de forma independiente. Para ello el Director llevar a cabo las si-guientes actividades:

presentar por escrito al grupo la pregunta que encabezar elpanel correspondiente;

leer la pregunta en voz alta; pedir a los participantes que escriban sus ideas sobre la cues-

tin formulada en frases cortas, con letra mayscula y clara uti-lizando los papeles autoadhesivos o cartulinas preparadas a talfin;


pedir a los participantes que trabajen en silencio y de formaindependiente;

moderar la reunin para que la conducta de los participantesse ajuste a la tcnica, otorgndoles un tiempo determinado (en-tre cinco o diez minutos) para que presenten sus ideas por es-crito (a veces el Director de la TGN puede recomendar que seformulen un mnimo de ideas o respuestas por cada una de laspreguntas que se efecten).

El Director proceder a repartir las hojas de trabajo a los partici-pantes. Una vez hecho esto, y transcurrido el tiempo previsto, recoge-r todas las hojas utilizadas y comenzar a colocarlas en el panel corres-pondiente a la primera pregunta.

Las claves de la Fase 1.a

Los principales puntos que el Director de la TGN deber tener encuenta en esta fase son:

no detenerse en aclarar cuestiones que no se refieran al procesoen s;

presentar la pregunta por escrito; conseguir una buena conducta de grupo y que los participantes

escriban en silencio.

Tambin es importante tener en cuenta que una vez que se presen-ta la pregunta por escrito, el Director debe evitar hacer aclaracionessobre la interpretacin de la misma, ya que si lo hace, podr condicio-nar las opiniones del grupo.

Cabe la posibilidad de escribir la pregunta directamente en el pa-pelgrafo, en vez de situarla encima de cada panel, aunque es muchoms eficaz esta ltima opcin, ya que contribuye a que los miembrosdel grupo interioricen la vinculacin existente entre preguntas e ideas-respuestas y esto es especialmente importante en el caso de diseo deestrategias, toma de decisiones, etctera.

3.2. Registro de ideas (Fase 2.a)

La segunda fase de la TGN consiste en recoger y colocar sobre elpanel las ideas de cada uno de los participantes de tal forma que sevayan agrupando aquellas ideas de contenido idntico u homogneo.Ello significa que el Director de la TGN ir alrededor de la mesa, re-cogiendo las cartulinas de cada participante, para situarlas en el panel,


previa lectura del contenido de cada una de ellas en voz alta dirigin-dose al grupo.

Las ventajas de registrar la informacin de esta manera son lassiguientes:

se obtiene un aceptable grado de anonimato: separacinideas/personas;

se posibilita manejar un gran nmero de ideas; permite considerar conjuntamente ideas en conflicto y agrupar

las que tienen idntico contenido; se posibilita la adhesin a las ideas formuladas por otros; se consiguen unos resultados por escrito, que se generan en un

espacio muy corto de tiempo.

Al participar todos los miembros del grupo, se incrementa la crea-tividad, mientras que-la lectura en voz alta por el Director de todaslas ideas presentadas permite resaltar la importancia de las ideas porencima del autor de las mismas.

La formulacin escrita de las ideas, y su integracin en el panel,aparece como ms objetiva y menos personal que un comentario ha-blado. Por otra parte, si la idea est escrita manteniendo un cierto ano-nimato resulta ms sencilla separarla de la persona de quien proviene.

En esta fase el papel del Director de la TGN adquiere una impor-tancia crucial, ya que de su conocimiento y sobre todo de su habilidaden la direccin se deducir un alto grado de consenso en la elabora-cin del panel. Es en este momento de identificar y agrupar las distin-tas ideas cuando recabar del grupo su opinin, de suerte que el con-junto de ideas que se contiene en el panel se agrupen con el consensode todos en tantas alternativas o ideas distintas como sea necesario, ha-ciendo para ello un esfuerzo de sntesis. En este punto, y ante la difi-cultad de definir el contenido real de una idea, el Director puede in-cluso solicitar que se identifique el autor de la misma si es que el gru-po en la discusin la est interpretando de forma incorrecta.

No hay que olvidar tampoco la importancia que tiene el ir pidien-do a los participantes que expresen sus opiniones. Con ello, el Direc-tor consigue deshacer las inhibiciones individuales y la integracin delgrupo.

Finalmente, un panel con las ideas agrupadas puede considerarsecomo una recompensa de primera mano del trabajo en equipo. Los par-ticipantes suelen quedan verdaderamente impresionados por el flujode ideas que el grupo es capaz de generar.

Es preciso valorar tambin el consenso que se obtiene al agregarideas coincidentes, e igualmente, los diferentes resultados que se ob-tienen si se consideran por separado las ideas de cada individuo o sise consideran stas en su conjunto.


Esta fase es la clave de la TGN, y de ah su importancia. Una vezagrupadas las ideas en el panel integrndolas en crculos que claramen-te las diferencien de otras ideas, el Director proceder a sintetizarlasen conceptos que ir escribiendo sobre el mismo panel o en el pape-lgrafo de forma clara con la finalidad de facilitar al grupo la visuali-zacin del conjunto de alternativas que se han producido a la pregun-ta formulada.


De acuerdo con lo expuesto en esta fase el xito de la misma re-quiere por parte del Director:

anunciar claramente los objetivos que se pretenden; pedir que se presenten las ideas en frases cortas; reflejar todas las ideas emitidas (sin omitir ninguna); confirmar que es deseable que se enuncien variaciones sobre

una misma idea; situar las ideas sobre el panel; agruparlas de acuerdo con el contenido en alternativas diferen-

tes, para ello es recomendable rodear con un rotulador el con-junto de cartulinas que contengan ideas semejantes para efec-tuar una separacin grfica entre las distintas alternativas;

suscitar aclaraciones del grupo sobre cmo efectuar la agru-pacin;

hacer la sntesis de las ideas expuestas en el papelgrafo o sobreel mismo panel;

procurar que en todo momento el panel con todas las ideas seavisible para todo el grupo, as como la sntesis del papelgrafo.

Hay que tener en cuenta que el Director debe medir bien los tiem-pos evitando que la fase de aclaracin del grupo se alargue ms de loimprescindible.

3.3. Debate aclaratorio (Fase 3.a)

La tercera etapa de la TGN consiste en aclarar por turno las ideasexpuestas tanto respecto a su contenido como a su agrupacin en ideashomogneas.

La discusin supone abrir un debate aclaratorio de las ideas queaparecen tanto en el panel como en el papelgrafo. El Director sealala idea nmero 1, la lee en alto y se dirige al grupo para constatar sihay alguna pregunta o si es preciso hacer alguna aclaracin y les pide


que manifiesten su acuerdo o desacuerdo con ella. El Director conce-de un tiempo para la discusin y procede a sealar el tem nmero 2,y as sucesivamente.

Hay que tener en cuenta que el objeto fundamental de la discusines aclarar los conceptos para que todos los participantes acaben com-prendiendo el significado de las palabras y de las frases expuestas enel panel. Efectivamente, el fin de la discusin es aclarar las ideas ex-puestas en el papelgrafo, pero a la vez se trata de minimizar la in-fluencia que puedan ejercer los participantes ms importantes o msbrillantes didcticamente sobre el resto del grupo.

Para lograr este doble objetivo el Director ha de tener en cuenta: que la discusin no se debe centrar en una nica idea o con-

junto de ideas; que no se debe desembocar en una discusin general sobre la

pregunta.

La finalidad de la discusin es proporcionar un perodo de reflexinpara el anlisis de las ideas, pero no se trata de resolver las diferenciasde opinin, que en todo caso se pondrn de manifiesto en la votacin.En este punto conviene recordar que esta tcnica no funciona comomecanismo interactivo, sino que se apoya en el grupo para poder efec-tuar una priorizacin de las ideas expuestas mediante una votacin.


De acuerdo con lo manifestado el Director debe hacer especial hin-capi en:

explicar a los participantes el contenido de la fase en cuestin; conducir el debate para evitar que a algunas ideas se les dedi-

que demasiado tiempo en detrimento de otras; evitar que en este perodo de aclaraciones los dominantes del

grupo traten de hacer un panegrico de las ideas expuestas.

Finalmente, hay que tener en cuenta que no se debe pedir a los par-ticipantes que aclaren sus propias ideas, a no ser que voluntariamentelo quieran hacer. A pesar de que la mayora de ellos clarificarn susideas voluntariamente es necesario dejar bien claro que esta labor esuna tarea de grupo y no la responsabilidad unilateral del autor de laidea.


3.4. Votacin para la priorizacin de las ideas (4) (Fase 4.a)

En la reunin media TGN se producen alrededor de tres ideas porpregunta formulada y por cada miembro del grupo durante la fase degeneracin de ideas. A travs de la discusin que se suscita una vezcompletado el panel, los miembros del grupo pasan a esclarecer el sig-nificado de cada idea, y a agruparlas en ideas homogneas. De algunaforma, sin embargo, el grupo tiene que agregar sus opiniones con elfin de determinar la importancia relativa de cada una de las ideasindividuales.

Las teoras sociopsicolgicas han hecho grandes esfuerzos para de-terminar el mecanismo apropiado para agregar las opiniones de gru-po. Se ha demostrado que el siguiente mtodo es el que ms exacta-mente refleja la decisin del grupo sobre sus propias preferencias. Setrata de lo siguiente:

los participantes deben expresar sus opiniones individuales; las opiniones individuales deben plasmarse matemticamente

(categorizacin o priorizacin de ideas); el valor de la medida (x) de las opiniones independientes debe

tomarse como la decisin del grupo.

Este mtodo ha sido utilizado eficazmente como procedimiento devotacin en las reuniones TGN, valorndose muy positivamente encomparacin con los sistemas convencionales alternativos que existenpara llegar a una decisin de grupo: consenso, la regla de la mayoray las listas independientes. Ello pone de manifiesto el valor de este sim-ple mtodo matemtico. En suma, se puede incrementar la exactitudde las opiniones haciendo que los participantes expresen sus opinio-nes individuales en trminos matemticos.


La ltima fase de la TGN dirigida a obtener una priorizacin delas ideas expuestas presenta como puntos claves para el Director:

Pedir al grupo que seleccione de la lista completa de ideas sn-tesis del papelgrafo, un nmero concreto de tems que sernlos ms importantes.

(4) La mecnica de la votacin admite diversas soluciones, si bien la presentada en el pre-sente artculo responde a una adaptacin del modelo clsico efectuada por la IGSAP en sus ac-tuaciones de consultora por considerarla mucho ms rpida y tan operativa como cualquier otra.

68 , ngel Guillen Zann

Para ello se cuentan y el Director otorga a cada participante unnmero de votos que suele ser alrededor de la mitad de alter-nativas que han resultado y que deben ser objeto de priorizacin.

Solicitar a los miembros del grupo que piensen cmo distribuiresos votos.Para ello se recomienda que traten de discriminar las alternati-vas a votar, dando a unas ms votos que a otras, aunque cual-quier mezcla que hagan ser til (por ejemplo, si se tienen seisvotos por persona, se pueden distribuir as: 3, 2 y 1 3, 1, 1, 1,0...). A continuacin se les da tiempo para que reflexionen ypiensen cmo van a utilizar los votos. Este perodo debe ser cor-to, para lo cual se va preguntando al grupo si ya todos han to-mado su decisin. Cuando esto se ha producido, se pasa a efec-tuar la votacin propiamente dicha.

En esta etapa se trata de conseguir una votacin que sea muy r-pida y lo ms secreta posible. Si se utiliza una urna, la votacin essecreta pero el recuento es muy lento. Por ello es preferible repartirpequeas pegatinas de colores (circulares, cuadradas, etc., pero del ta-mao de una moneda), y para que el voto sea lo ms reservado posi-ble, se procura que todos voten simultneamente. Para ello se pide atodos los miembros del grupo que cojan sus votos, se levanten y se acer-quen a un metro y medio del panel. Cuando estn todos colocados pro-ceden a votar (pegar sus votos sobre las agrupaciones de ideas que lesparezcan ms adecuadas) todos a la vez. De esta manera la rapidez otor-ga cierta discrecin a las votaciones, y aunque el secreto no puede ga-rantizarse la situacin es aceptable, y adems nos permite pasar a laetapa siguiente con rapidez.

Una vez acabada la votacin, todos los miembros del grupo vuel-ven a sus lugares, procediendo el conductor de la TGN a contar losvotos de cada alternativa y a recoger por escrito el resultado sobre elpanel.

Habitualmente lo significativo no es la comparacin entre las cifrasabsolutas de votos obtenidos, sino el orden de preferencia que se haobtenido (otorgando el 1 al ms votado, el 2 al siguiente y as sucesi-vamente), as como la carga relativa de votos recibida.

Finalizada la votacin se concluye la fase de la TGN correspon-diente al primer panel, inicindose de nuevo el proceso cuando el ob-jeto de la reunin sea obtener respuestas a varias cuestiones.

En algunos supuestos la reunin TGN puede darse por finalizada enesta Fase 4.a En otros casos, donde es precisa una mayor exactitud en lasvotaciones, se pueden aadir las dos siguientes fases: Discusin de la vo-tacin preliminar y Segunda votacin o votacin definitiva.


3.5. Discusin de la Votacin preliminar (Fase 3.a)

Se trata de una fase breve que puede incluirse en el proceso paraaadir ms exactitud a los resultados que se han anotado en el pape-lografo. El propsito de esta posible discusin es el siguiente:

examinar esquemas de voto incongruentes; dar la oportunidad de volver a discutir ideas que hayan recibi-

do muchos o muy pocos votos.

Aunque de esta segunda discusin antes de volver a votar pocas ve-ces se derivan cambios radicales, a veces s conduce a unos resultadosms exactos.


En esta fase el Director debe:

explicar que el objetivo es clarificar algunas cuestiones ne-cesarias;

asegurarse de que la discusin sea breve, para no distorsionarlos resultados, ya que existe la posibilidad de que en esta fasealgunas ideas no se discutan en absoluto.

Los estudios sobre votaciones demuestran que el proceso en tresetapas: votacin, discusin y segunda votacin, ofrece unos resultadosbastante exactos sobre las preferencias del grupo en relacin con loque pudiera ofrecer una votacin nica.

3.6. Segunda votacin o votacin definitiva (Fase 6.a)

La Fase 6.a es la etapa final de la TGN. Esta votacin consiste encombinar las opiniones individuales para formar una opinin de gru-po. La votacin final:

Determina los resultados de la reunin. Hace que los participantes tengan la sensacin de haber termi-

nado el trabajo. Proporciona un documento sobre la opinin del grupo.

Aqu es posible seguir el mismo procedimiento de votacin que enla votacin preliminar. Pero tambin se pueden utilizar tcnicas de vo-tacin ms exactas. El utilizar o no estas tcnicas depende del gradode exactitud que se desee en los resultados, de la materia objeto de


investigacin y de la cantidad de informacin que el grupo posea. Engeneral, podr procederse a colocar las preferencias de los participan-tes en escalas de 0 a 10 o en escalas continuas. Si es preciso considerarla magnitud de las diferencias entre prioridades, ser necesario utilizarel mtodo de escalas. Sin embargo, si la materia es muy general sersuficiente con volver a utilizar el sistema de la votacin preliminar.

Una vez finalizada la Tcnica, el Director cuenta con una informa-cin de primera lnea sobre el asunto tratado en la reunin. El Direc-tor debe, para su correcta utilizacin, elaborar un Informe en dondedebern describirse todos los pormenores de la realizacin de la Tc-nica. En la distribucin del Informe se deber necesariamente incluira todos los participantes, ya que ello aumentar considerablemente supredisposicin a colaborar en futuros procesos de grupo.

VIL VENTAJAS DE LA TGN

A lo largo de esta exposicin han ido apareciendo los aspectos po-sitivos de la TGN, pero haciendo un esfuerzo de sntesis se podrandistinguir ventajas de distinto tipo:

A) Creativo, en cuanto que permite: La proliferacin de ideas. La mayor calidad de su contenido. Una presentacin sinttica de las mismas.

B) Participativo, en cuanto que: Todos participan. No se impone un lder. Se evita el gregarismo. No permite la lucha por conseguir una buena imagen personal.

C) Operativo, en cuanto que: Se obtienen resultados concretos. Se evitan tensiones en el grupo. Se mantiene al grupo centrado en la tarea. No se producen interrupciones.

Si tuviramos, no obstante, que subrayar la esencia de esta tcnica,podramos decir que a travs de ella las ideas se imponen a las perso-nas para ser asumidas por el grupo por lo que valen en s mismas.

En este sentido conviene subrayar dos aspectos de la TGN: el pa-pel del Director y la neutralizacin de los efectos negativos delliderazgo.


En primer lugar, nos referimos al papel concreto del Director. El Di-rector en una TGN es un elemento clave por lo que a la conclusindel proceso se refiere. Sin embargo, desde el punto de vista del con-tenido de los resultados, su persona o, mejor dicho, su personalidad,su forma de opinar, su status en la organizacin, etc., resultan a todasluces irrelevantes. Lo que queremos decir con esto es que la TGN ata-ca frontalmente el dirigismo que demasiado frecuentemente ejercen enlas reuniones sus presidentes. Si las instrucciones que da el Director du-rante la celebracin de la Tcnica son, como deben ser, distanciadasy aspticas, entonces resultar difcil pronosticar las ideas que irn apa-reciendo en el panel. Incluso, en ocasiones, los resultados sern des-concertantes. Y esto, es bueno? Lo es, en la medida en que significaque a los asistentes a una TGN no slo se les pide su opinin, sino quetambin se les permite que la expresen libremente. En una TGN, el Di-rector puede participar activamente como un miembro ms del grupoo no; podr expresar sus ideas o no. Pero, si lo hace, tendr idnticasposibilidades, en trminos de conseguir votos, que el resto de los miem-bros del grupo.

En segundo lugar, suele suceder tambin que las reuniones inter-activas acaban siendo dominadas por determinados individuos, quebien por el puesto que ocupan en la organizacin o bien por sus dotespersonales, son capaces en un momento dado de asumir el liderazgo.Ello tiene el fundamental inconveniente de que inexplicablemente,las ideas por ellos propuestas son las ms votadas.

En una TGN cabe la posibilidad de que las personas de ms statuso las extrovertidas acaben hablando ms que el resto del grupo enla fase de discusin de las ideas, pero ello quedar compensando porlas votaciones independientes y secretas a ideas concretas y por la breve-dad que deber caracterizar a sus intervenciones. As, ser posible afir-mar que en la TGN no se ve claramente la relacin entre cantidad ha-blada e influencia en el resto del grupo, porque los miembros ms in-trovertidos o de menor status puede que no estn dispuestos a expresarsus tesis de viva voz y a defender sus ideas hasta el final, pero s votarnde forma independiente.

Es necesario puntualizar, por ltimo, que la TGN puede utilizarseindependientemente del nivel cultural de los participantes. Realmente,la experiencia confirma que una TGN puede llevarse a cabo haciendoparticipar a los miembros del Consejo de Direccin de un Departa-mento Ministerial, pero la convocatoria a una TGN puede ir dirigidatambin a personas que no estn habituadas a escribir. De igual modo,en una TGN no se necesitan dotes de gran orador para sacar adelantelas propias ideas. Si una idea es buena, recibir normalmente votos slopor el hecho de serlo.


VIII. INCONVENIENTES DE LA TGN

Los inconvenientes de una TGN no son realmente tales, sino msbien factores a tener en cuenta a la hora de llevarla a cabo. La TGN esun proceso grupal no interactivo con un objetivo especial, por lo queresulta necesario especificar las circunstancias en las que deber serutilizado.

En primer lugar, la TGN sirve tanto para identificar los elementosde una situacin problemtica como para formular un programa de so-luciones y, en segundo trmino, permite establecer prioridades.

En consecuencia:

1.a No debe utilizarse indiscriminadamente

En este mismo sentido, como ya he quedado dicho, la TGN no esla solucin de la reunin media. Slo aquellos asuntos clasificados comoimportantes o que, por algn motivo, se consideren de especial tras-cendencia para la organizacin deben pasar por el filtro de una sesinde TGN. En esta misma lnea, los problemas con una estructura espe-cialmente compleja, aquellos que tengan derivaciones o consecuencias in-calculables o aquellos que afecten a diferentes sectores pueden ser per-fectamente analizados con el apoyo de la Tcnica. Como textualmentedicen DELBECQ y VAN DE VEN, la TGN no debe utilizarse para resol-ver problemas simples. La TGN supone un desgaste considerable delos medios personales y por ello antes de proceder a su aplicacin enuna situacin determinada se debe calcular si es precisa toda la infor-macin que se obtiene a travs de ellas. Si sta no es necesaria, el me-canismo TGN se deber obviar.

2.a Puede producir rechazos

En ocasiones sucede que los individuos sienten un rechazo inexpli-cable a los procesos de grupo estructurados. Los psiclogos nos recuer-dan que en este tipo de situaciones es probable que algunas personasse sientan cohibidas a la hora de escribir sus ideas o a la hora de votar.Puede que se sientan manipuladas por todo lo que supone la Tcnicaen s, por la amenaza de algn miembro presente en la reunin queaspire a dominar la situacin o incluso por la actuacin de un Di-rector que simplemente no le inspire confianza.

Tambin puede suceder a la inversa, que los individuos con nece-sidad de dominar o con una posicin alta en la organizacin se sientan


amenazados por la Tcnica, al percibir que les va a resultar imposiblecontrolar el desarrollo de la reunin. Sus reservas a la Tcnica se des-vanecern, sin embargo, cuando hayan experimentado con ella y ha-yan podido comprobar la alta calidad del producto.

3.a Exige contar con un Director capacitado

Si hemos dicho que la Tcnica gira en torno a la figura del Director,ello significa que gran parte del xito o del fracaso de la sesin podratribursele a l. El Director tendr que sopesar lo que supone plan-tear una buena pregunta TGN y sobre l caer la responsabilidad deque los participantes den aquellas respuestas que se buscan. Para lo-grar lo anterior, tendr que consagrar tiempo y esfuerzos a meditar so-bre la posible pregunta, a experimentar con ella con grupos piloto ya plantear en su caso preguntas alternativas. Durante la Tcnica en s,el Director deber tomar una determinada actitud de la cual se puedadeducir que tiene las dotes necesarias para conducir al grupo a travsdel proceso, demostrando que tiene una confianza en s mismo basadaen su propia legitimidad moral ante el grupo, lo cual implica una ac-titud prepontente. Durante todo el proceso, el Director deber valorarlas diferentes capacidades de los participantes, tanto intelectuales comode expresin, para sacar el mximo partido de la situacin y deber con-seguir que ningn participante domine la reunin.

4.a Aceptacin de sus resultados

Con todo y con eso, puede que el principal punto dbil de una TGNsea comn a todo proceso grupal. Las conclusiones a las que se llega des-pus de una TGN son, desde el punto de vista de su naturaleza, esen-cialmente idnticas a las que surgen en cualquier otra reunin de gru-po. Estas tienen que ser juzgadas desde un doble ngulo: el de su acep-tacin y el de su calidad.

Desde el punto de vista de su aceptacin, habr que tener en cuen-ta distintas variables que influyen en ella. Por ello, los resultados deuna TGN a los ojos del resto de la organizacin o de los grupos queno han participado en el proceso puede que en un principio no ten-gan ms aceptacin que los resultados de cualquier otro procesogrupal.

Sin embargo, pensemos por un momento en esas variables que in-fluyen en la aceptacin. Una de las ms importantes es la calidad. Eloutput de una TGN es cualitativamente superior al de cualquier otro pro-ceso grupal. La calidad del producto es la clave de la TGN. En un mo-


ment donde las empresas y organizaciones en general buscan el ca-mino que les conduzca al concepto de Calidad Total, cualquier mto-do que suponga aadir algo en ese sentido debe ser tenido en cuentaen el proceso de toma de decisiones.

IX. FACTORES DE XITO DE UNA TGN

En la TGN, segn ha quedado expuesto en los epgrafes anterio-res, concurren ventajas e inconvenientes que es preciso tener presentepara conseguir una utilizacin eficaz y eficiente de la misma. Sin em-bargo, existen factores que por s mismos van a ser determinantes delxito o del fracaso de esta tcnica. A modo de conclusin pueden enu-merarse como factores necesarios para el xito de una TGN lossiguientes:

1. Una situacin que exija la aplicacin de la TGN.2. Un Director que utilice correctamente la tcnica.3. Una formulacin adecuada de las preguntas.4. Una seleccin acertada de los asistentes.5. Una explicacin correcta de los objetivos y desarrollo de la

reunin.6. Disponer de los medios materiales imprescindibles para su

realizacin.

X. IMPLANTACIN EN EL SECTOR PUBLICO

La modernizacin de la Administracin Pblica pasa necesariamen-te por la incorporacin a su Sistema de Direccin de un conjunto detcnicas gerenciales, que si bien surgen en el sector privado como ins-trumentos para mejorar la eficacia de la organizacin, pueden ser asu-midas, adaptadas y aplicadas con xito por la Administracin, funda-mentalmente en este momento en que la Administracin, al formularsus estrategias de cambio a medio y largo plazo, se apoya en la obten-cin de resultados concretos como respuesta a la creciente demandade eficacia de los ciudadanos.

La TGN constituye una herramienta de trabajo apta para ser uti-lizada en el sector pblico toda vez que es rentable en trminostiempo-resultados.

La Administracin pblica como el resto de las organizaciones com-plejas funciona apoyndose fundamentalmente en la toma de decisio-nes que generalmente se produce tras largas e infructuosas reunionesde consejos, comits, grupos de trabajo, etctera.


La toma de decisiones sobre problemas relevantes de las organiza-ciones, como pueden ser la fijacin de estrategias, la definicin de ob-jetivos, la deteccin de problemas, la elaboracin de alternativas, el di-seo de polticas sectoriales concretas, etc., son actuaciones que re-quieren un previo anlisis de la situacin como requisito para elaboraro proponer soluciones. En este marco de actuacin, en el que es pre-ciso efectuar diagnsticos de precisin, es donde la Administracinpuede rentabilizar al mximo la utilizacin de una tcnica como la des-crita utilizando medios propios.

La obtencin de unos resultados rpidos, como permite obteneresta tcnica, sita a la organizacin que la utiliza en condiciones pti-mas para abordar la solucin de problemas en tiempo real, lo que au-mentar su grado de eficacia al ofrecer diagnsticos y soluciones pararesolver problemas trascendentes y relevantes para la misma.

XI. EXAMEN DE UN CASO PRACTICO

La descripcin de esta tcnica se complementa con la presentacinde un supuesto prctico desarrollado en el mes de mayo de 1990 y queconstituye una clara muestra de cmo una reunin de cuatro horas deduracin puede alumbrar diagnsticos y propuestas de gran calidadcon la finalidad de ofrecer un apoyo tcnico a quien debe adoptar unadecisin.

1. ANTECEDENTES

La Subcomisin de Planificacin del Plan de Formacin constitui-da en el INAP, como consecuencia de lo previsto en la Resolucinde 14 de febrero de 1990, que cre la Comisin Consultiva para la ela-boracin del Plan de Formacin del Instituto, acord dentro de suplan de trabajo recabar de la Inspeccin General de Servicios de la Ad-ministracin pblica la realizacin de dos TGN (Tcnica del GrupoNominal) con la finalidad de obtener una opinin cualificada de ungrupo de expertos en torno a la problemtica actual de la formacindel personal al servicio de las Administraciones pblicas.

2. OBJETIVOS

La Subcomisin de Planificacin del Plan de Formacin se plan-te, en la reunin celebrada el 19 de abril, la necesidad de realizar unalabor de prospeccin que permitiera realizar un anlisis cualitativo y


cuantitativo de la distancia existente en la actualidad entre oferta ydemanda.

Para abordar estas cuesiones se acord en el seno de la Subcomi-sin una doble va de actuacin, consistente en la preparacin de sen-das encuestas dirigidas a los responsables departamentales de la For-macin y en la utilizacin de la Tcnica de Grupo Nominal, como ins-trumento complementario, para obtener una respuesta cualificada deun grupo de expertos.

Para la realizacin de la TGN se discutieron y aprobaron en la se-sin del da 3 de mayo tanto la lista de expertos a participar como lascuestiones que se deban formular y cuya contestacin debera permitir:

1. Identificar los aspectos positivos que se derivan del actual sis-tema de formacin.

2. Detectar los problemas ms significativos y disfunciones exis-tentes en la actual poltica de formacin.

3. Alumbrar alternativas y soluciones al problema de la forma-cin, para definir estrategias de futuro.

3. SELECCIN DE PARTICIPANTES

La Subcomisin de Planificacin, en la sesin celebrada el da 3 demayo, adopt entre otros acuerdos que la TGN se hiciera en dos se-siones, a celebrar los das 22 y 23 de mayo, seleccionndose como in-tegrantes de las mismas a 18 Directores Generales divididos en dos gru-pos de nueve (5).

(5) Director de la TGN: don ngel GUILLEN ZANN, Inspector Coordinador de la IGSAP.Relacin de asistentes a la primera sesin, 22 de mayo de 1990: don Jos Jorge del Castillo

Prez, Director General de Servicios del Ministerio de Obras Pblicas y Urbanismo; don JavierValero Iglesias, Director General de la IGSAP del Ministerio para las Administraciones Pbli-cas; don Leandro Gonzlez Gallardo, Director General de Personal del Ministerio de Trabajo ySeguridad Social; don Jos A. Snchez Velayos, Director General de la MUFACE del Ministeriopara las Administraciones Pblicas; don Julin Alvarez Alvarez, Director General de Serviciosdel Ministerio para las Administraciones Pblicas; don Manuel Bautista Prez, Director Generaldel Instituto Nacional de Meteorologa del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicacio-nes; don Santos Fernndez Castro, Director General de Servicios del Ministerio de Industria yEnerga; doa Concepcin Serrano Herrera, Directora del Instituto Nacional de Seguridad e Hi-giene en el Trabajo; don Miguel Mara Muoz Medina, Director General de Trfico del Minis-terio del Interior.

Relacin de asistentes a la segunda sesin, 23 de mayo de 1990: doa Mara Teresa MognBarqun, Directora General de la Funcin Pblica del Ministerio para las Administraciones P-blicas; don Luis Herrero Juan, Director de Recursos Humanos, Suministros e Instalaciones delMinisterio de Sanidad y Consumo; don Jos Luis Blanco Sevilla, Director General de Serviciosde Ministerio de Economa y Hacienda; don Rafael Lobeto Lobo, Director General de la MarinaMercante del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones; don Pedro de Eusebio Ri-bas, Director General del INEM, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social; don Jos AntonioFernndez Herce, Director del Centro Espaol de Metrologa; don Juan Pedro Serrano Arroyo,Secretario General del Fondo de Garanta Salarial del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social;


4. CUESTIONES FORMULADAS

Las cuestiones que definitivamente se aprobaron por la Subcomi-sin para la celebracin de la TGN respondan a los siguientesenunciados:

Aspectos positivos de la formacin del personal al servicio dela Administracin pblica.

Aspectos negativos de la formacin del personal al servicio dela Administracin pblica.

Qu se debera hacer para mejorar la formacin del dichopersonal?

5. RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados de una TGN dependen fundamentalmente de dosfactores:

a) cuestiones que se formulan;b) calidad del grupo de expertos seleccionados.Teniendo en cuenta que la forma abierta de presentar las pregun-

tas permite la aportacin de soluciones creativas, la calidad de los ex-pertos por su experiencia y conocimiento del problema constitua nfactor determinante para alcanzar los objetivos propuestos. La deci-sin de la Subcomisin de planificacin al efectuar la lista de expertospara realizar la TGN ha permitido disponer de una amplia gama deopiniones y sugerencias, que, a los efectos de su presentacin, se sis-tematizan en tantos paneles como cuestiones se formulan, efectundo-se de cada uno de ellos una valoracin de los resultados obtenidos.

Por otra parte, y dado el inters que tiene para la TGN compararlos resultados obtenidos en las dos sesiones celebradas, se efecta unacomparacin sistemtica por paneles, para evaluar las alternativas quese producen en cada grupo y estimar el apoyo porcentual obtenido porcada una de ellas.

doa Soledad Sanz Salas, Subdirectora General de Recursos Humanos de la Direccin Generalde Correos y Telgrafos, Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones.


5.1. Evaluacin y comentarios a la TGN del grupo primero

GRUPO l.PRIMER PANEL: Aspectos positivos de la formacin del personal al servicio

de la Administracin pblica

Ideas expresadas Idea resumen Votacin

Mejora la profesionalidad.Actualizacin de conocimientos.Cualificacin de colectivos concretos.Potencia la promocin profesional.Faculta para mejorar el desempeo de algunos puestos.

La formacin posibilita laprofesionalizacin.

20

Colaboracin en la implantacin y desarrollo denuevas tecnologas.Introduccin de las tcnicas de gestin en el m-bito de la Administracin.Apertura de la Administracin a tcnicas y expe-riencias externas.Permite la adquisicin de nuevos conocimientostecnolgicos.

La formacin permite laincorporacin de nuevasTecnologas para la ges-tin.

13

Instrumento de promocin.Los funcionarios de los grupos C y D la percibencomo un instrumento potencial de ascenso.Motiva al personal para perfeccionarse profesio-nalmente.Elementos motivador e incentivador.

La formacin fomenta lamotivacin.

11

Conocimiento de los compaeros.Facilita la convivencia e intercambio.

La formacin posibilita laconvivencia e intercambio.

Vinculacin a la problemtica de la gestin diaria.Aproximacin a los modos de trabajo administrativos.Formacin de grupos con criterios homogneos.

La formacin mejora lagestin diaria.

Facilita los procesos de adjudicacin de puestos detrabajo.Permite una utilizacin ms fiable de los concur-sos de mritos.Posibilita destino adecuado a vocacin.

La formacin mejora elproceso de adjudicacin delos puestos de trabajo.

Hay posibilidades de que las DG organicen su plande formacin propio.Se ajusta mejor a las necesidades internas de cada or-ganismo cuando es organizada por dicho organismo.

La formacin mejora cuan-do se organiza en cadaCentro Gestor.

Ha generado una fuerte demanda.

Conecta mejor con la cultura de los funcionarios.Tiende a una formacin muy general (bastantepolivalente).

Contactos previos con la Administracin.

Universalidad de sus destinatarios.


Comentarios al contenido del primer panel (grupo 1.)

El primer panel dio lugar a 20 ideas, que se agruparon en 12 alter-nativas. Para proceder a priorizar el contenido de las alternativas ex-puestas cada miembro del grupo dispuso de siete votos.

De los 63 votos posibles nicamente se emitieron 54 y, de stos, 44se concentran en las tres primeras alternativas, es decir, el 81,8 por100 de los votos emitidos, mientras que las ocho alternativas restantesrenen el 19,2 por 100 de los votos.

Esto da lugar a una primera consecuencia:

El grupo no est muy conforme con el conjunto de ideas positivas,por lo que se reserva parte de los votos por no considerarse indivi-dualmente suficientemente identificado con las ideas surgidas.

En este primer panel, y especialmente en las tres primeras alterna-tivas, el grupo, de acuerdo con lo manifestado en el posterior debate,refleja ms bien un deseo o una estimacin de lo que la formacin de-bera representar.

El resto de las alternativas muestran aspectos positivos que susci-tan un apoyo muy restringido del grupo o incluso sin ningn tipo deapoyo.

Como resumen del contenido de este primer panel podra decirseque existe un fuerte consenso del grupo sobre aspectos positivos de-seables que deben producirse como consecuencia de una polticacorrecta de formacin y cuya importancia porcentual sobre el voto emi-tido resulta la siguiente:

i . , PorcentajeAlternativavoto

La mejora de la profesionalizacin 37La incorporacin de nuevas tecnologas 24La potenciacin de la motivacin 20

Sobre el resto de las alternativas, con apoyo ms restringido, resal-ta el aspecto positivo de la formacin en cuanto instrumento quemejora:

, . PorcentajeAlternativavoto

La convivencia entre los funcionarios 7,0La gestin diaria del proceso burocrtico 3,7La adjudicacin de puestos de trabajo 3,7


Si bien estos aspectos revelan mejoras puramente instrumentales demenor calado y contenido, la tibieza de las adhesiones a las mismas de-nota que el grupo las percibe como aspectos muy colaterales a los quehabitualmente deben derivarse de un sistema e formacin, aun cuan-do sean positivos como efectos derivados.

En el debate con que se cerr la TGN, el grupo mostr su claradisconformidad con los resultados de este panel, a la vista del conte-nido y de los resultados de los otros paneles.

GRUPO 1.SEGUNDO PANEL: Aspectos negativos de la formacin del personal al servicio



Falta de adecuacin a las realidades administra-tivas.

Se limita a los aspectos generales de la actividad. Desconexin entre las necesidades reales de la Ad-

ministracin y los cursos impartidos. Falta de coordinacin entre la oferta y las necesi-

dades de instituciones y organismos. Desvinculada de los planes de actuacin de la Di-

reccin General. No se integra en el conjunto de la organizacin. No adecuacin a las necesidades de los diversos

sectores. ' Desconexin con las necesidades reales de la Ad-

ministracin (o de cada organismo).

La formacin actual deno-ta una falta de adecuacincon las necesidades realesde la Administracin.

12

Escasa innovacin en tcnicas nuevas.No incide suficientemente en nuevas tecnologas.No se concibe como un factor estratgico decambio.Ignora la importancia prctica de los idiomas.Falta de formacin especfica en el rea de or-ganizacin.No resuelve las necesidades de formacin para lagestin directiva.

La formacin no se conci-be como factor estratgicode cambio.

Falta de planes de adecuacin de la formacin.Inexistencia de planes sistematizados de forma-

Falta un plan de forma-cin.

Falta de rigor en la seleccin del cursillista.Se concibe excesivamente como factor de promo-cin personal.La iniciativa de asistir a los cursos se deja a losfuncionarios.Falta de formacin orientada al puesto de trabajopor la eleccin libre del funcionario de los cursosa los que desea asistir.Puede actuar como factor desencadenante de unagran movilidad.

Falta de rigor en la selec-cin del cursillista.

La Tcnica del Grupo

Ideas expresadas

En oferta libre acuden ms quienes menos trabajotienen.

Permite que haya el profesional del cursillo.

Nominal

Idea resumen

81

Votacin

No conecta con la carrera profesional.Desconexin entre formacin y carrera adminis-trativa.No se contempla como apoyo continuo a la carre-ra profesional.

Desvinculacin de la carre-ra profesional y el concep-to de formacin.

Medios muy insuficientes.Falta de cobertura presupuestaria para los planesde formacin (insuficiencia del captulo I del pre-supuesto).

Falta de medios para laformacin.

Falta adecuacin entre oferta y demanda.Desajuste cualitativo y cuantitativo entre oferta ydemanda.

Desajuste entre oferta y de- 2manda.

Insuficiente profesionalizacin del profesorado.Profesorado generalmente no preparado.El profesorado no es siempre el mejor.

Profesorado deficiente.

No resuelve bien la combinacin teora-prctica.

Comentarios al contenido del segundo panel (grupo 1.)

En los aspectos negativos el grupo produce 25 ideas que se agru-pan en ocho alternativas, para cuya priorizacin dispone de cinco vo-tos cada uno.

Se emiten los 45 votos posibles y de ellos el 61 por 100 se concen-tran en las tres primeras alternativas con el siguiente reparto por-centual:

Alternativa Porcentajevoto

Falta de adecuacin a las necesidades reales de la Administracin 26No se concibe como un factor estratgico de cambio 17La falta de un plan de formacin 17

Se trata de tres posiciones muy slidas dentro del grupo, y se se-alan como las carencias ms importantes del sistema de formacin,carencias que pudieran sintetizarse en la necesidad de adecuar cursosy tecnologas a las exigencias de los distintos Centros Directivos y alproceso de cambio en la Administracin de forma planificada.


Es decir, se seala como muy negativo para la organizacin que loscursos no se hagan pensando en la misma y que la formacin no seaconsiderada como factor estratgico para la modernizacin y el cambio.

Esta desvinculacin convierte a los cursos de formacin, a juiciodel grupo, en una fbrica de ttulos o certificados cuya utilidad prin-cipal es la acumulacin de puntos para ulteriores concursos de m-ritos, concentrando esta opinin el 16 por 100 de los votos emitidos.

Por lo que respecta al resto de los votos, stos se distribuyen entrelas cuatro alternativas restantes de las siguientes manera:

Alternativa Porcentajevoto

Desvinculacin entre la carrera profesional y el proceso de formacin 8Escasez de medios presupuestarios 7Profesorado deficiente 4Desajuste entre la-oferta y la demanda 4

GRUPO 1.TERCER PANEL: Mejoras a introducir en la formacin del personal al servicio



Ayudar a crear o desarrollar centros de formacinen los propios organismos.Elaboracin de planes adecuados.Estructurar dos niveles: El general por una institucin comn. El especfico por rganos gestores.Potenciar las unidades de formacin en los De-partamentos.Transformar los mecanismos de colaboracin en-tre el INAP y los Departamentos.Desconcentracin de planes de formacin sectoria-les (bien dotados).

Debe potenciar la forma-cin descentralizada porlos Centros Gestores.

10

Disear los cursos en funcin de las necesidadesde las Direcciones Generales.Estudio conjunto con rganos gestores para defi-nir planes de formacin.Estructurar la formacin de acuerdo con las nece-sidades de los organismos.Dirigir la formacin a las necesidades de las or-ganizaciones.Los cursos deben programarse atendiendo las pe-ticiones de los Centros Gestores.Contar con las instituciones y centros en la elabo-racin del plan.Deber dar respuesta a las necesidades prcticas delas distintas organizaciones.

La formacin debe adap- 10tarse a las necesidades delos Centros Gestores.



Disear una poltica de formacin especfica paraDirectivos.Mecanismo para la innovacin de tcnicas de Di-reccin y Gestin.Especial hincapi en formacin de Directivos. Tc-nica de Management.

Debe posibilitar la forma-cin de Directivos.

Mxima atencin a las nuevas tecnologas.Importancia de idiomas (tcnicas avanzadas).Especial atencin a los aspectos ms innovados.'Que los cursos sean innovadores en tcnicas no re-productoras de lo antiguo.

Debe fomentar las nuevastecnologas y la innovacin.

Que sean las Direcciones Generales las que deci-dan quines deben asistir a los cursos.Deben establecerse sistemas objetivos de seleccinde alumnos.Elegir alumnado.

Debe mejorar el sistema deseleccin de alumnos.

Crear nueva cultura.Elaborar un catlogo de Ideas Fuerza que sus-tenten y orienten el plan de formacin.

Debe posibilitar el avanzarhacia la nueva cultura.

Medios.Aumentar sustancialmente los medios que se des-tinen a la formacin.Deben ser un mecanismo de mejora de los cono-cimientos profesionales.Deber mejorar la adecuacin persona/puesto.

Deben aumentarse los me-dios para la formacin.

Disear planes de formacin para poder cubrir lasvacantes con buenos tcnicos.Conectar la formacin con las necesidades de lospuestos de trabajo.Tener en consideracin en la elaboracin de losprogramas el principio de mejora de la gestin y elcarcter prctico que debe darse al curso.Disear los programas orientados al ejercicio pro-fesional y al puesto de trabajo.

Debe proporcionar mayorprofesionalidad.

Semiprofesionalizar al profesorado.Deben hacerse acciones de formacin del pro-fesorado.Seleccionar y capacitar adecuadamente al pro-fesorado.

Deben seleccionar mejor alprofesorado.

Valoracin slo de ciertos cursos.


Comentarios al contenido del tercer panel (grupo 1.)

El tercer panel sobre mejoras a introducir en la formacin produjonueve alternativas que agrupaban 37 ideas, disponiendo cada miem-bro del grupo de seis votos para jerarquizar las alternativas resultantes.

Se emiten 54 votos posibles, cuya distribucin se efectu de la si-guiente manera:

. , . PorcentajeAlternativavoto

Potenciacin de un sistema de formacin descentralizado por Centros Gestores . 18,0Formacin adaptada a las necesidades de los Centros Gestores 18,0Formacin de Directivos 11,5Fomento de las nuevas tecnologas 11,5Mejorar el sistema de seleccin de los alumnos 11,5Propiciar las nuevas culturas en la Administracin 9,5Incremento de los medios presupuestarios 9,5Mejora de la profesionalizacin 7,5Seleccin del profesorado 3,5

Del conjunto de esta distribucin se percibe en el grupo como pri-mera mejora a introducir la potenciacin de los centros de formacindepartamentales para que sean los propios Centros Gestores quienesaborden los planes sectoriales de formacin; se sugiere la distincin en-tre dos niveles de formacin: el general, que debera ser abordado porel INAP, y los sectoriales o especficos, dirigidos a proporcionar el co-nocimiento de tcnicas especficas a colectivos determinados, en fun-cin de las necesidades de cada centro, y que deberan abordar los pro-pios Centros Gestores.

Con la misma relevancia, el grupo apoya la necesidad de adaptarla formacin a las necesidades especficas de los centros gestores, loque exige que los planes de formacin se elaboren en coordinacincon los centros directivos departamentales.

Junto a estas dos alternativas de mejora, que reciben un apoyo si-milar del grupo, aparecen tres alternativas a las que el grupo otorgaidntica relevancia, como son:

La necesidad de reforzar la formacin de directivos. El fomento de las nuevas tecnologas. La revisin del sistema de seleccin de alumnos.

Todas ellas dirigidas a potenciar el proceso de modernizacin enla Administracin como una clara apuesta por la implantacin de unsistema de formacin que permita introducir las tcnicas gerencialesconcibiendo los cursos de formacin como una herramienta de trans-


formacin hacia la nueva cultura administrativa y como estrategia im-prescindible para abordar el proceso de cambio.

Las restantes alternativas suponen un conjunto de sugerenciascoherentes con los cambios de orientacin antes mencionados, comoson:

El aumento de los medios presupuestarios. La formacin como vehculo para permitir una mayor pro-

fesionalizacin. La mejora del profesorado.

5.2. Evaluacin y comentarios a la TGN del grupo segundo

GRUPO 2."PRIMER PANEL: Aspectos positivos de la formacin del personal al servicio



Incipiente sensibilidad por el tema.Existencia de un amplio consenso sobre la necesi-dad de potenciar y mejorar la formacin.Coincidencia sobre la necesidad de ordenar un sis-tema global y flexible.Creciente inters de la Administracin y los servi-dores pblicos por la formacin.Existencia de un debate permanente sobre el siste-ma de formacin impulsado por los cambios acele-rados, la construccin europea y la competitividadcomo elemento a valorar en el mbito de la Ad-ministracin.Existencia de consenso generalizado y sensibiliza-cin creciente sobre las necesidades y carencias delsistema de formacin.

Amplio consenso sobre lanecesidad de mejorar laformacin.

12

Nivel de entrada para los grupos A.Formacin como parte del proceso selectivo.Formacin inmediata al acceso a la funcin pbli-ca, mantenimiento e identificacin de las causas ac-tuales como parte del proceso de seleccin.

La formacin mejora. Se-leccin-formacin en elgrupo A.

Algunas de sus actividades dirigidas a responder anecesidades especficas de colectivos concretos.La formacin jurdico-administrativa.Los cursos sectoriales y de especializacin.El contenido de ciertos cursos.El sector sanitario parece muy apropiado y acep-tado el sistema de formacin de los MIR.Formacin para participar en distintas reas de ac-tividad en la Funcin Pblica.Formacin para tareas especficas de Direccin.

El contenido de algunoscursos es positivos.



La gestin centralizada en el INAP. El INAP como Institucin 6Su concepcin como Escuela Nacional que debe te- prospectiva de la forma-ner una visin de conjunto de las necesidades de cin.formacin.

Colaboracin del personal de la Administracincomo docentes.

Participacin del personal perifrico.

Dotaciones significativas para formacin a nivel glo-bal

Existencia de una infraestructura importante: lasdiversas escuelas de formacin.

3

2

2

1

Comentarios al contenido del primer panel (grupo 2.")

El primer panel dio lugar a 22 ideas que se agruparon en ocho al-ternativas en funcin del contenido de las mismas. Para priorizar elconjunto de estas alternativas cada miembro del grupo dispuso de cin-co votos, emitindose en este primer panel 41 votos (es decir, uno msde los posibles, por error de los participantes). En trminos globalespuede decirse que las tres primeras alternativas del primer panel su-ponen el 65,5 por 100 de los votos emitidos, mientras que las cincorestantes alternativas suman el 34,5 por 100 de las mismas.

Esto evidencia un consenso muy fuerte del grupo en las tres pri-meras, mientras que en el resto de las alternativas que surgen por agru-pacin de las distintas- ideas se sufre una dispersin de voto por serideas poco significativas en el conjunto de las expuestas.

La distribucin porcentual de los votos obtenidos por cada una delas alternativas formuladas es la siguiente:

PorcentajeAlternativa

voto

Amplio consenso sobre las necesidades de mejorar la formacin 29,0 La formacin como mejora de seleccin del grupo A 19,5 El contenido de algunos cursos '. 17,0 El INAP como Institucin prospectiva de la formacin 14,6 La colaboracin de los funcionarios como personal docente 7,3 La participacin de personal de la periferia en los cursos 4,8 Existencia de dotaciones significativas para la dotacin a nivel global 4,8 Existencia de una infraestructura importante en las diversas Escuelas de For-

macin 2,4

Globalmente puede decirse que el grupo de expertos ve como po-sitiva la existencia de un consenso generalizado sobre su necesidad, ascomo la aportacin que hacen las Escuelas de Formacin al procesoselectivo y de formacin de los funcionarios del grupo A.


Asimismo, el grupo estima como una situacin altamente positivael contenido de algunos cursos, como pueden ser los que versan sobrematerias jurdicas o de tcnicas gerenciales, sin que las otras ideas des-ciendan a aspectos ms concretos de los cursos, que actualmente sonconsiderados como idneos, limitndose a hacer un enunciado bastan-te difuso de estos aspectos positivos.

Por otra parte, el grupo de expertos integrado en el segundo gru-po considera buena la gestin centralizada del INAP, siempre y cuan-do acte como una Escuela Nacional que debe tener una visin de con-junto de las necesidades de formacin.

GRUPO 2.uSEGUNDO PANEL: Aspectos negativos de la formacin del personal al servicio



Cursos genricos que se imparten por hacer algo,pero no por necesidad de la Administracin.Falta planificacin de la formacin: no est coor-dinada con las necesidades.Falta de plan para las AAPP debidamente es-tructurado.La seleccin de participantes no responde a las ne-cesidades de la Administracin.Ausencia de adecuada relacin entre la ordenacine integracin del sistema y el papel perifrico.El plan de formacin se hace sin contar con las ne-cesidades de los Centros Directivos.Falta de coordinacin en la elaboracin de los sis-temas de formacin.Desconocimiento de medios globales disponibles.Ausencia de un modelo global de formacin.

Falta de planificacin ycoordinacin con las nece-sidades de la Administra-

14

La informacin y coordinacin entre el INAP y loscentros directivos es escasa o inexistente.Falta de participacin en la elaboracin del conte-nido de los cursos de formacin.El limitado anlisis de las necesidades reales delalumnado.Falta de conocimiento real de las necesidades.Seleccin del personal que asiste.

Ausencia de participacinen el diseo de la forma-cin.

10

Falta de consideracin de la formacin como unavariable estratgica para la modernizacin.Ausencia de conciencia de europeidad y modernidad.Inmovilidad, rigidez y lentitud en la evolucin delsistema.

Contenido poco tcnico delos cursos.

Carencia de formadores y tcnicos para formar adirectivos.Falta de metodologa en la definicin de las tcni-cas, contenidos y evaluacin de los cursos.

Carencia de formadores yde metodologa para la de-finicin y evaluacin decursos.

ngel Guillen Zann


Se concibe como un sistema de acumular puntos Los cursos se perciben 3para los concursos de mritos. como fbrica de mritos.

El actual sistema fomenta la formacin de cara alcurriculum ms que a satisfacer las necesidades dela organizacin.

Necesidad de un papel ms activo por parte del Actuacin insuficiente del 2INAP. INAP.

Limitada capacidad de respuesta del INAP. Dispersin y escasa coordinacin del INAP sobre

las dems Instituciones formadoras.

Concepcin excesivamente terica de la formacin. Formacin excesivamente 1terica.

Falta de divulgacin que fomente el inters. :

Falta de relacin entre formacin, carrera administrativa y promocin profesional.

Comentarios al contenido del segundo panel (grupo 2.)

Este segundo panel contiene 27 ideas o aspectos negativos del sis-tema de formacin que posteriormente, por decisin del grupo, se in-tegran en nueve alternativas. Para priorizar el contenido de los mismasse dispone de cinco votos por cada miembro del grupo, emitindo-se 38 sobre los 40 votos posibles. Resaltando, la importancia que seotorga al contenido de las dos primeras alternativas, cuya suma globalconstituye el 63,1 por 100 de los votos emitidos, distribuyndose el36,9 por 100 de los votos restantes entre las otras siete alternativas.

La distribucin porcentual de los votos emitidos entre el conjuntode las nueve alternativas son:

. , PorcentajeAlternativa

voto

Falta de planificacin y coordinacin con las necesidades de la Administracin... 36,8 Ausencia de participacin en el diseo de la formacin 26,3 Contenido poco tcnico de los cursos 10,5 Carencia de formadores y metodologas para la definicin y evaluacin de los

cursos 10,5 Los cursos se perciben como fbrica de mritos 7,8 Actuacin insuficiente del INAP 5,2 Formacin excesivamente terica 2,6 Falta de divulgacin que fomente el inters 0,0 Falta de relacin entre formacin y carrera administrativa 0,0

Los comentarios que suscitan estos datos revelan que el grupo de-tecta como muy negativo para el proceso actual de formacin tanto la


falta de planificacin y coordinacin con las necesidades de la Admi-nistracin como la ausencia de participacin de los Centros Directivosen el diseo de las mismas. El grupo tuvo muchas dificultades para dis-tinguir entre estas dos alternativas, toda vez que de una lectura atentadel contenido de las ideas expresadas en cada una de ellas pudiera de-cirse que constituan una nica alternativa, ya que la ausencia de par-ticipacin en el diseo de la formacin es una de las causas de que noexista conexin real entre la actual formacin y las necesidades de laAdministracin, lo que imposibilita planificar un sistema de formacinque responda a las exigencias de modernizacin de la Administracin.

Esta falta de acuerdo del grupo para unificar ambas alternativasaconsej mantenerlas como distintas toda vez que de acuerdo con laTGN, de no existir una unanimidad absoluta para su unificacin, de-ben mantenerse todas las alternativas expuestas por separado para queel grupo decida posteriormente con las votaciones.

El resto de las alternativas revelan aspectos negativos, como el con-tenido poco tcnico de los cursos, o la idea que pone de manifiestoque la formacin actual no supone una estrategia decisiva para la mo-dernizacin de las administraciones. Por otra parte, otra alternativahace referencia a la carencia de formadores y de metodologa en el pro-ceso de formacin, para terminar manifiestando que el INAP, con unpapel insuficiente, est actuando como una fbrica de emitir ttulosque adems se sustentan en una formacin excesivamente terica ypoco prctica.

GRUPO 2."TERCER PANEL: Mejoras a introducir en la formacin del personal al servicio



Establecer un sistema de deteccin de necesidades. Deben detectarse las nece- 9Determinar reas concretas de formacin. sidades previamente.Definir las necesidades en materia de formacin deDirectivos, Gestores Tcnicos y restante personal.

Prioridad a la formacin de Directivos. Debe acometerse la forma- 6Formacin del personal Directivo. cin de Directivos.Objetivos prioritarios de la formacin (grupo A): Directivos. Tcnicas Management. Recursos humanos. Funcionarios entrada.Formacin especializada (Directivos, Gerencia, In-formtica, RH, laboral, impuestos, etc.) que posi-bilite adems la promocin y la carrera admi-nistrativa.



Formacin a la medida de las necesidades de losCentros Directivos.

Formacin venus necesida-des.

Mejora de la relacin entre motivacin y for-macin.Informacin al personal e interesar su partici-pacin.

Reforzar la motivacin y la 6informacin.

Articulacin entre planificacin y gestin descen-tralizada.Establecer criterios y mecanismos: Centralizacin-descentralizacin de la formacin.

Equilibrar la formacin 5centralizada y descentrali-zada.

Prioridad a la formacin de formadores.Formacin de formadores.Seleccin del profesorado docente idneo.

Prioridad a la formacin de 5los formadores.

Implantar tcnicas y mtodos de evaluacin paradeterminar adecuacin de los cursos a los ob-jetivos.

Implantar tcnicas de eva- 4luacin.

Cambiar la actual concepcin del INAP hacia unrgano que fije criterios y coordine actividades msque a impartir cursos.Crear rgano Director y Coordinador Nacional dela Formacin o asignar este papel a uno ya exis-tente.

grupo nominal

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