gestores culturales. nuevos profesionales y nuevas organizaciones

7/31/2019 Gestores Culturales. Nuevos profesionales y nuevas organizaciones

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Roberto Gmez de la IglesiaConsejero Delegado de Grupo Xabide

En un mundo tan cambiante como impredecible, slo gananquienes estn dispuestos a reescribir, peridicamente, lasreglas de su organizacin y de su sector

Gary Hamel, en El imperativo de innovar

Ya es hora de romper la ortodoxia: Viva la diversidad!

Hace en torno a veinte aos (que como dice el tango, no es nada) tuve la suertede dar mi primera conferencia a un grupo de unas cuatrocientas personas enVitoria-Gasteiz. Era la poca de la animacin juvenil, donde todos los conceptosaparecan mezclados. En aquel entonces se me ocurri hablar de la importancia deque el mundo de la animacin requera lgicas de gestin. Tambin se me ocurrihablar del papel de la empresa privada en el sector. Era 1985. Una locura por mi

parte. Un gran atrevimiento entre aquella audiencia.

Hoy tengo la satisfaccin de que alguno de los que en aquel debate no solamenteme contestaron duramente, son buenos clientes, con lo cual, esto significa que lascosas estn cambiando, y han cambiado. Quizs no con la rapidez y como noshubiese gustado, pero han cambiado. Sin embargo, estos discursos que en unmomento determinado se lanzaban sobre la importancia de la gestin, de las acti-tudes del animador y del gestor, parece que pasaron de moda. Nos hemos hechoun poco tecncratas.

Evidentemente, las cosas han cambiado y, como dice Gary Hamel en El imperativode innovar, en un mundo tan cambiante como impredecible slo ganan quienesestn dispuestos a reescribir, peridicamente, las reglas de su organizacin y de susector. Y esto significa que ya es hora de romper la ortodoxia y que viva la diver-sidad.

El mundo cultural es un mundo tremendamente ortodoxo. Es un mundo de lenguajetremendamente progresista y de comportamientos tremendamente conservadores.Hemos ido creando unas ortodoxias que, aunque hemos abierto un poco (ya no nosmiramos tanto el ombligo) todava nos pesan a cada uno en su mbito: los de lo

pblico, en lo pblico; los de lo privado, en lo privado; los de la universidad, en launiversidad... Pero algo nos hemos ido abriendo. Aunque seguimos manejando

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muchos tpicos, seguimos sin terminar de aceptar que el mundo cultural es amplio,muy amplio, y que sus agentes son muy diversos, tambin en la formacin de losgestores culturales.

El cambio permanente, lo nico constante

Todo cambia tan rpidamente que, como deca Gary Hamel, lo nico constante esel cambio. Estamos viviendo unos grandes cambios en las tecnologas, en las insti-tuciones, en los valores Vivimos en una gran complejidad social. Querer poner

barreras es absurdo, porque no hay barreras de entrada al mundo de la gestincultural, no es propiedad exclusiva de los gestores culturales. Es como el mundo dela economa, no es de los economistas; como el mundo del derecho, no es de losabogados; es mucho ms complejo y especialmente el mundo de la gestin cultural,que es un mundo por definicin ms amplio, ms inaprensible en toda su globa-lidad, porque habla de la cultura. Habla, por tanto, de los valores, de las expresiones,de las relaciones que tienen que ver con las personas; esto significa que ponerbarreras al campo puede ser absurdo, quiere decir esto que no haya que hacerformaciones especficas?

Los cambios en las tecnologas han acortado el tiempo y el espacio. Esto afectatambin a la formacin. Las instituciones de referencia empiezan a estar en crisis,la universidad tambin tiene una crisis de reconocimiento. En este momento en elque estamos, de gran adaptacin de los estudios universitarios, se est vivenciandode alguna manera estos tensionamientos, estas crisis. Estamos en un entorno en elque ha habido crisis del concepto del Estado, al que pedimos todo, pero en el quecreemos poco. Crisis del modelo de las instituciones que nos aportaban referentesclaros, de la iglesia, de la familia (la familia de hoy no tiene nada que ver con la dehace 20 aos), del modelo de empresa actual. Hoy estamos en un modelo deempresa del conocimiento, con trabajadores del conocimiento que es el factor

bsico de produccin. Los profesores suecos como Nordstrm y Ridderstrleutilizan este concepto; dicen: el factor bsico de produccin pesa 1.300 gramos, esgris y se llama cerebro humano. Con lo cul, Marx tena razn en que los medios deproduccin son de los trabajadores; esto qu significa desde el punto de vista delconcepto de propiedad en las organizaciones?, tiene sentido que sigamos en lasorganizaciones contando con gente que pensamos que dependen de alguien?Cuando el conocimiento es propio, se puede socializar o no, pero uno es propietariode su propio conocimiento. Por lo tanto, todos estos cambios afectan tambin a laformacin de los nuevos gestores. Gestores para un puesto fijo en una organiza-cin para toda la vida? No hay nada para toda la vida, no hay nada fijo; si crees que

ests fijo te equivocas. Todo se mueve alrededor tuyo, absolutamente todo. Lasociedad del conocimiento habla de generar complejidad, habla de gestionar caos,

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habla de gestionar incertidumbre; por tanto, los gestores culturales del siglo XXItienen que ser capaces de gestionar la incertidumbre, capaces de gestionar el caos,hacer del caos elemento de oportunidad. Claro que no hay forma de planificar alviejo estilo. Podemos tener herramientas de planificacin, pero el futuro es impre-decible. Hay cosas que simplemente cambian, y cambian los contextos y cambianlas circunstancias. Es decir, todo esto es muy complejo, como ha de serlo la gestincultural, el cambio cultural; porque lo que estamos viviendo es un cambio cultural ylos gestores culturales en gran medida seguimos trabajando con lgicas de lagestin que aprendimos hace 20 aos.

Las organizaciones culturales, saben bailar?

Por qu hablamos de organizaciones culturales? Porque para entender qugestores culturales necesitamos tenemos que entender qu esta pasando social-mente y cmo tienen que ser las nuevas organizaciones culturales.

Una de las cosas que ocurre en las organizaciones culturales es que hay una granincoherencia entre los objetivos que decimos perseguir y nuestro modelo organiza-tivo. Pretendemos fomentar la participacin, la democracia real, y nuestras organi-

zaciones son jerrquicas y antidemocrticas en el funcionamiento cotidiano. Loscambios nos han llevado del telescopio al caleidoscopio. Hemos pasado del teles-copio en el que tenamos definidos unos valores, en el que nuestro entorno educa-tivo y familiar nos daba las referencias de cules eran los valores, a un entornodonde manejamos un caleidoscopio, donde los valores se mezclan, donde estamosen mutacin permanente y mezcla permanente. Ese entorno en el que estamos esla cultura, son las artes, es la ciudad y qu hacemos con los supuestos dogmas?,porque hay cosas que han cambiado poco en 20 aos! Hay que romper dogmas,romper la ortodoxia. No sirven las verdades absolutas sobre el papel de los dife-rentes sectores en la cultura, sobre quin es bueno y quin es malo, sobre la legiti-

midad para trabajar en cultura, de unos profesionales o de otros. Los gestoresculturales nos hemos quedado rgidos en medio de la complejidad, no sabemosbailar! Es una profesin relativamente joven y que tendra que ser muy dinmica,muy flexible, pero estamos rgidos defendiendo ese espacio.

Para qu gestionar cultura?

Entonces, para qu gestionar cultura? Para gestionar experiencias, para generarexperiencias en la ciudadana, conocimientos, percepciones, sensaciones, senti-

mientos, emociones, para desarrollar nuevos, o no tan nuevos, valores Al fin y alcabo, la gestin cultural es bsicamente trabajar en desarrollar valores, nuevas

ROBERTO GMEZ DE LA IGLESIA


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relaciones que cada vez hagan ms feliz a la gente y ms prspero su entorno. Ypodemos intentar hacerlo de manera rentable, social y econmicamente.

A nosotros, como empresa, nos gusta que a final de ao la cuenta de resultados dpositivo, podamos invertir, podamos crecer, podamos repartir pero, adems,conseguir buenos proyectos, hacer proyectos que sean de inters para la ciuda-dana. En un marco en el que el gestor cultural tendr que saber muchas cosassobre cmo gestionar y sobre cmo financiar. Saber cmo financiar es clave funda-mental en este momento: no vale el hacer gestiones presupuestarias, tanto en elsector pblico como privado. Tenemos, no solamente que buscar dinero, sino ser

capaces de generar recursos, de introducir una lgica de financiacin dentro, y estotiene que saberlo hacer el gestor cultural. No solamente tiene que saber programar,tiene que saber sobre la gente, tiene que saber buscar los recursos y saber sobrelos agentes que tienen esos recursos, y tiene que saber gestionarlo. Tiene, a la vez,que poner en relacin esta oferta y esta demanda y, cuando esto se define, nossirve para establecer una poltica cultural, y tambin nos sirve para entender culesson los campos donde tiene que estar nuestro conocimiento.

Ejes de la gestin cultural

La interrelacin de los ejes de la gestin cultural favorece la forma de ver larealidad, esa complejidad social, de entenderla, de interpretarla y de abordarla. Enla medida en que somos capaces de entender las relaciones entre la cultura, lasartes, la comunicacin, la educacin, la economa, el territorio y otros mbitoscomo por ejemplo la ciencia, el turismo, etc., seremos capaces de generar proyectosms ricos para la ciudadana, proyectos ms fciles de financiar, proyectos mseficaces y, por supuesto, tambin con el menor consumo de recursos posible, esdecir, ms eficientes. Esto significa desarrollar una capacidad de pensamientoglobal; ser un nuevo modelo de pensamiento que requiera una visin global para

trabajar con esa complejidad social, y esto no es un problema de especializacin ode generalizacin, es un problema de modelo de pensamiento, y para desarrollarcapacidad global hay que entrenarse en el desarrollo de esa capacidad. Y hay quetener entrenadores para desarrollar esa capacidad. Esta capacidad tiene muchoque ver con el sentido comn. Como dice Mikel Etxebarria: esta es una profesinde tres tercios, un tercio de conocimiento, un tercio de sentido comn y un tercio

de agenda, y hay que conseguir tener esta visin global.

Un gestor cultural del siglo XXI tiene que ser una persona con capacidad de ver avista de pjaro, de ser capaz de ver las interacciones sociales que tiene su actua-

cin, las interacciones que puede hacer con muchos proyectos.




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Nuevos valores para la competitividad de las organizaciones y los territorios

Hay cuatro factores bsicos en este momento que hay que desarrollar: la creati-vidad, la flexibilidad(qu se tiene o no se tiene, y va ligada a la seguridad personal,aquel que tiene conocimiento no tiene problema de flexibilidad, el inseguro tieneproblema de flexibilidad y, adems, no nos queda ms remedio que ser flexibles,porque todo a nuestro alrededor cambia), la sostenibilidad, y el espritu de riesgo.El concepto de riesgo no es un problema de seguridad laboral, es una actitud,estamos dispuestos a arriesgar o no. Vuelvo a las actitudes, a los valores culturales.La gestin cultural que gestiona valores tiene que preocuparse de que nuestros

gestores culturales desarrollen internamente los valores que quiere desarrollarexternamente; si no, no va a funcionar, no es creble. Por qu no incorporarnos aldiscurso de las llamadas industrias creativas? Las barreras entre el mundo indus-trial y el mundo de los servicios son cada vez ms difusas. El mundo de la produc-cin nos est transmitiendo lo mismo. Intenta transmitir emociones, sensaciones,percepciones, ms all de sus productos. Tenemos que ensear a nuestros gestoresculturales, lejos de despreciar el mundo industrial, a entenderlo y quererlo e inter-accionar. Y entonces abriremos nuestro campo de abanico de la gestin cultural,porque el futuro de la gestin cultural est en el mundo empresarial, en el mundoempresarial no cultural. En torno a la responsabilidad social corporativa, en torno

al desarrollo de la creatividad aplicada a los procesos de innovacin productiva, enotros muchos mundos donde hoy no estamos...

Una organizacin (y, en consecuencia, unos profesionales)

Situaciones complejas, como son las que afectan a la gestin cultural, requierenactitudes proactivas (ponerse manos a la obra), capital intelectual y, ante todo,capacidad de visin de las interacciones entre polticas y actuaciones. Se trata detener la cabeza en lo global y los pies en lo concreto. No es una cuestin de qu

formacin tenga el gestor, es una cuestin de visin. El poder est en el aprendi-zaje, el poder est en el conocimiento y en la capacidad de desarrollar ese conoci-miento.

Lobos con piel de cordero?

Qu nos ocurre? Que en el fondo, en nuestras organizaciones somos un pocolobos con piel de cordero. Tenemos modelos organizativos clsicos y una gran inca-pacidad de adaptacin; son modelos en los cuales intentamos defendernos, y esa

tapadera del lenguaje progresista para modelos muy conservadores no puede sercreble. Los gestores culturales, como casi todos los que nos movemos en servicios



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Qu capacidades (habilidades, conocimientos, destrezas, relaciones) y actitudesson necesarias para el gestor cultural del siglo XXI?

En la gestin cultural, como en el cine, hace falta de todo Hacen falta actores prin-cipales, de reparto, guionistas, cmaras, iluminadores, pero con el mismo grado deespecializacin? Esta es la famosa dicotoma entre especializacin y generalidad.Hacen falta especialistas? Claro que s, pero un gestor cultural es un especialistaen generalidades, es un especialista en mtodo, es un especialista en organizaciny, ante todo, es un especialista en personas que busca los especialistas del teatro(adems dentro del teatro los buscar de un tipo de teatro o de otro), buscar al

especialista de patrimonio industrial, de patrimonio intangible, buscar al especia-lista en historia... Pero, puede haber gestores especializados?. S, claro, aunque elgestor cultural, como concepto genrico de profesin, es generalista, especialistaen generalidades, especialista en mtodos y personas.

Qu consecuencias tiene el nuevo paradigma organizativo en la cualificacin delos gestores culturales? La consecuencia es que tenemos que entrenar a estosgestores culturales para trabajar en organizaciones diferentes. No es posible queles hablemos, en asignaturas de organizacin empresarial, slo las bondades de losmodelos matriciales y se vayan luego a trabajar en lugares que son mausoleos,

donde todo funciona de una manera que es imposible.

Necesitamos gestores culturales capaces de entender la mixtura. Gestores cultu-rales que rompen la ortodoxia, que son capaces de decir: los museos no tienen porqu ser as, los teatros no tienen por qu ser as, las fiestas no tienen por qu seras, el espacio urbano de relacin no tiene por qu ser as

Para esto necesitamos capital intelectual, que es una ecuacin de conocimiento porcompromiso. Y, por tanto, hemos de desarrollar conocimiento, conocimiento con elque vengan formados (desde sus estudios de FP o de universidad o de postgrados),

el conocimiento que se pueda adquirir en el da a da, desarrollar los sistemas deentrenamiento y de tutora dentro de las empresas y organizaciones (cosa quehacemos poco, muy poco), el autoaprendizaje (que es una cuestin de motivacinpersonal). En las organizaciones, los lderes podemos desarrollar entornos quefavorezcan la automotivacin, pero hay gente que no lee nada de la profesin fuerade sus horas de trabajo, que no visitan nada ligado a su profesin fuera de sus horasde trabajo, ni tan siquiera en sus horas de trabajo... En menos de cuatro aos, encinco siendo muy generosos, un profesional se queda obsoleto. Y cuando elmercado te tensiona no te queda otra alternativa que actualizarte, porque si no elmercado te castiga. Por tanto, qu hacemos para aumentar el conocimiento en

nuestras organizaciones, qu conocimiento previo vamos a pedir?, y qu hacemospara aumentar el compromiso? Para aumentar ese compromiso necesitamos



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nuevas organizaciones. Cada vez ms la gente va a elegir a las organizaciones y nolas organizaciones van a elegir a la gente, porque cada vez ms la gente con talentoquiere saber muy bien dnde pone ese talento, quiere sentirse orgulloso de la orga-nizacin donde trabaja, y ya no basta con decir trabajo en una organizacinpblica para sentirse orgulloso, o trabajo en tal empresa o en tal otra. Quierenentornos reales, entornos de desarrollo y de crecimiento. La gente se sienta en lamesa a hablar contigo de una manera muy diferente, con un talante muy diferente.

Por tanto qu tipo de organizaciones necesitamos? y en consecuencia, qu tipode profesionales necesitamos? Necesitamos organizaciones imaginativas, luego

necesitamos profesionales imaginativos, frente al: yo tambin hago, gente capazde diferenciarse. Somos imaginativos o no para ser capaces de diferenciar cosas,de hacer productos diferentes? Proactivos frente a reactivos, capaces de antici-parnos. Flexiblesy ambiguosfrente a funcionales y predefinidos, capaces de adap-tarnos. Rpidos y dinmicos. En este momento, la rapidez es fundamental. Losdirectivos, por ejemplo, nos vemos sometidos a una gran presin de toma de deci-siones que tenemos que hacer con gran rapidez. Las oportunidades pasan una vez,no dos. Y tienes que tomar decisiones, y tienes que asumir riesgo, y te puedes equi-vocar. Necesitamos organizaciones abiertas y con gusto por la diversidad, capaz dever con amplitud, que asumen retos y responsabilidades individuales y en equipo,capaces de arriesgar. Que saben trabajar individualmente, entonces, igual sabrntrabajar en equipo; si no, no. Que trabaja sus valores internamente, capaces dereconocerse (debemos hablar de valores en las organizaciones culturales). Orien-tadas al cliente, por supuesto, externo e interno, darle ms valor, capaces de satis-facer necesidades, pero de verdad, no porque lo ponga en un papel. Que gestionela complejidad interna como base para trabajar con la externa, capaz de liderar conun nuevo modelo de pensamiento.

El papel de las organizaciones de formacin y su relacin en la economa de laexperiencia y el desarrollo de las industrias creativas

Cul es el papel de las organizaciones de formacin y su relacin en la economade la experiencia y el desarrollo de las industrias creativas? Es un gran momentode debate para determinar qu nos toca a cada uno.

Nuevas orientaciones en la formacin para formar nuevos gestores que trabajenen nuevas organizaciones culturales pero con los profesores de siempre? Algunosestamos ya muy vistos... Con los mtodos de siempre? Con los conceptos de

siempre y en los lugares de siempre? Si ha cambiado tanto el mundo tendremosque empezar a pensar estamos los profesores adaptndonos a las necesidades de




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formacin actuales de los gestores culturales? Sirven los mismos mtodos?Vamos a repensar muy bien todo esto.

Antes de que algo inevitable ocurra, vamos a ver qu pasa con la formacin. Puedepasar que los profesores (los de siempre, las mismas caras) estn cansados, ypuede pasar que los alumnos que tenamos hace diez aos no sean los alumnos dehoy.

Hoy en los msteres de gestin cultural tenemos un montn de economistas,abogados, gente que viene de disciplinas diversas. Quiere una ocupacin en el

sector de la cultura, aunque venga de otros mbitos, y parece que esto le aportaalgo interesante para ligarlo con su mundo. Han cambiado las inquietudes, hancambiado las preocupaciones, luego no podemos seguir contando lo mismo, de lamisma manera, tenemos que replantear la formacin. Luego est la cuestin de laspublicaciones, investigacin sistematizada para la formacin, pero hay alguienah? En este pas quines estn publicando ms en gestin cultural? Son enti-dades privadas. Algo no funciona. La universidad no est publicando. Dnde estnlos investigadores de la universidad? Dnde estn las publicaciones?

El futuro es ms de las preguntas que de las respuestas

Un viejo profesor de filosofa de la universidad de Salamanca deca que un filsofoal final debera ser aquel que fuera capaz de hacerse las preguntas y, con eso, loscinco aos de carrera valdran. Saber hacerse preguntas en funcin de cmo seentra en contacto con la realidad.

Los gestores pblicos necesitamos hacernos nuevas preguntas para cambiar lasorganizaciones, con la capacidad que tenemos. Pero no es una cuestin slo de las

organizaciones pblicas. Es un problema de muchas organizaciones pblicas yprivadas, sean de la cultura o de lo que sea. Qu pasa? Uno, que nos hacemosmayores y nos vamos cansando y entonces nos relajamos. Nos relajamos en aquelloque nos supone ms esfuerzo que es preguntarnos, dudar Por qu hemos dejadode hacernos preguntas? Por qu nos hemos alejado muchos de las emociones?Por qu nos hemos empeado en buscar sobre todo respuestas? La clave erabuscar respuestas, dar soluciones, y adems nos vimos forzados a dar respuestasen trminos de producto, en trminos de oferta, y a veces ignorando que lo queestaban pidindonos toda esa gente no era tanto producto, no era tanta oferta, erasentir, era sentirse ciudadanos, era sentirse parte de, era experimentar con, era

relacionarse, era disfrutar en torno a, compartir unos valores.



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Nos hemos vuelto unos tecncratas de la cultura. Necesitamos gestionar losprocesos de animacin, y los gestores necesitamos animar los procesos de gestin,es que puede parecer viejo esto pero es muy importante. Entonces, qu soyahora? Yo que dirijo una organizacin, qu soy? Bsicamente soy un animador demi gente. Cul es mi tarea fundamental?, saber mucho de todo? Estoy rodeadode una gente estupenda. Gente que sabe de muchsimas cosas, muchsimo ms queyo. Mi papel es generar ilusin, generar emociones en mi gente. Esta es una cues-tin que en las organizaciones pblicas, por su propio sistema, lleva a funcionar enlo que se llama el organigrama, la jerarqua de posicin. Y nadie dijo que funcionarcon lgica en el da a da tenga que ver con la jerarqua de posicin. Esto es un

absurdo, pero hemos pensado que es as, entonces se generan unas discusionestremendas. La gente se cansa, la gente se quema. Hay problemas para ejercer lide-razgos ms all del que se presupone que es el jefe. Yo lo que quiero es tenermuchos lderes en mi organizacin. Nosotros estamos trabajando en generar intraemprendedores, gente que est dispuesta a decir: cojo ese proyecto y lo hagocrecer. Te vas a otro lado, te montas tu equipo, ponemos medios y lo haces crecer.Claro, donde esto no es posible hacerlo, esto es complicado.

Y no olvidar nunca que est la gente, y que para trabajar en esto te tiene que gustar.Y a veces nos vamos cansando y hace falta relevo generacional. Cuando el puesto

es para toda la vida, en lo mismo, y no hay posibilidad de moverse, que relevogeneracional vas a poder tener si no hay posibilidad de crecer? Huir del pensa-miento nico a veces es complicado porque el pensamiento nico nos da seguridad,sensacin de tranquilidad. Pero es ilusoria.



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