gestion por competencias en el reclutamiento y …
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Monografía para Optar por el Título de:
MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
GESTION POR COMPETENCIAS EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL. CASO: GLOBE CORPORATION
Sustentado por:
PAOLA CHALAS 1999-1903 BEATICO DE LOS SANTOS 2007-1067
Asesora:
IVELISSE COMPRES
Santo Domingo, República Dominicana
Agosto, 2008
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INDICE
DEDICATORIA ....................................................................................................... i
ADENDUM ............................................................................................................ v
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... vi
CAPÍTULO I: LA GESTION POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS: Estrategias de reclutamiento y selección por
competencias del personal operativo ................................................................ 1
1.1. Antecedentes históricos y diferentes enfoques de la gestión por
competencias en la administración de recursos humanos ............................. 2
1.1. 1 Esquema según los enfoques de las competencias, Zayas, P., 2001) ........ 3
1.2 Definiciones de reclutamiento y selección de personal ................................... 5
1.2.1 Métodos tradicionales de selección de personal ........................................... 6
1.3 Las Competencias: Enfoques metodológicos .................................................. 7
1.3.1 Competencia laboral en la actualidad ............................................................ 8
1.3.1.1 Capacidad productiva ................................................................................. 8
1.3.4 Estándares de competencias ........................................................................ 10
1.3.5 Aplicaciones estándares de competencia laboral .......................................... 11
1.3.6 Perfil Ocupacional; Características ................................................................ 12
1.4 Proceso de planeación de recursos humanos .................................................. 14
1.5 Grafica de los elementos de gestión por competencia ..................................... 15
1.6 Niveles de medición del impacto de la capacitación según Donald Kirkpatrick 19
1.6.1 La metodología propuesta por Kirkpatrick abarca cuatro etapas ................... 23
1.6.2 Impacto de la Capacitación ........................................................................... 23
3
CAPITULO II RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL EN GLOBE
CORPORATION ..................................................................................................... 25
2.1 Generalidades de Globe Corporation: origen, evolución, visión misión y
valores ............................................................................................................. 25
2.2 Identificación del modelo de competencias en la selección de las personas a
utilizar en Globe Corporation ........................................................................... 28
2.3 Modelos de Instrumentación de la competencia laboral .................................. 29
2.4 Los requerimientos de las competencias del personal operativo de Globe
Corporation: Competencias básicas, conductuales y funcionales por puesto
de trabajo ........................................................................................................ 31
CAPITULO III: HERRAMIENTAS Y METODOS DEL RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS .................................................................... 33
3.1 Pasos para la selección por competencias...................................................... 33
3.2 Beneficios de la aplicación de una competencia del sistema de
reclutamiento y selección del personal operativo ............................................ 34
CONCLUSIÓN RECOMENDACIÓN BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ANTEPROYECTO
4
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi familia y amistades las cuales me ayudaron con su
apoyo incondicional a ampliar mis conocimientos y estar más cerca de mis
metas profesionales. Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Dios,
gracias por otorgarme la sabiduría y la salud para lograrlo. Gracias a los
intercambios y exposiciones de ideas con mis compañeros y amigos de estudios
durante el proceso de la maestría. A los profesores que influyeron con sus
aportes y a todos los que me motivaron a continuar en mis momentos frágiles.
También especialmente a mis amigas Hilda, Yennifer, Beatico y todos los
demás no mencionados ... Dios los bendiga!!!
Paola Chalas Delancer
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ADENDUM
La empresa Globe Corporation evidenciaba una alta tasa de rotación del
personal operativo con niveles de desempeño inferiores a los esperados por la
Gerencia.
El personal de la empresa en el pasado marzo del 2008 era de 1,325 personas,
el 94.32% pertenece al área operativa con la problemática del registro de tasas
de ausencia en un 4 % y rotación por encima de un 8 %. Se percibían bajos
niveles de desempeño laboral; los cuales afectaban la productividad de la
empresa en un 29%.
Se evaluó que mediante la puesta en marcha de una estrategia donde se
implementaría el reclutamiento y selección por competencias del personal en la
empresa Globe Corporation que contribuiría a la realización de los resultados
esperados por la Gerencia.
A través de la formación de la misma los participantes asumieron una visión
estratégica y sistémica de la empresa, la cual ha sido adaptada a nuestra
realidad y ha sido llevada hasta el más mínimo de los detalles, lo que
perfeccionó su implementación en todos los subsistemas de recursos humanos.
Este programa de formación se caracterizó por su enfoque teórico-práctico que
brindó a la empresa, herramientas concretas y de fácil aplicación para la
implementación de procesos exitosos para la selección y evaluación del capital
humano.
v
6
INTRODUCCIÓN
Esta investigación propone una estrategia de gestión por competencias del
proceso de reclutamiento y selección del personal; con métodos, procedimientos
y técnicas que se emplean para resolver la alta tasa de rotación del personal en
una empresa comercial y los bajos niveles de productividad que surgen en una
gestión tradicional de la administración de recursos humanos en la empresa
Globe Corporation.
Se pone de manifiesto la implementación de un sistema de Gestión de Recursos
Humanos, el cual resulta sumamente importante garantizando un adecuado
diseño de los subsistemas correspondientes. En dicho proceso reviste especial
importancia el concerniente a la capacitación, que constituye uno de los pilares
fundamentales sobre los que sustenta el proceso de aprendizaje organizacional
y que posibilitan el desarrollo de competencias laborales que incrementen la
efectividad de los trabajadores.
El portal de la Fundación Chile, Programa de Competencias Laborales presenta
los tipos de competencias para un desempeño laboral competente, recurre a
combinar de los tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones
concretas de su trabajo. Estos tipos de competencias son básicas, conductuales
y funcionales.
Las competencias laborales están relacionadas con todas las destrezas,
habilidades y aptitudes que tengas los colaboradores desempeñando sus
funciones.
vi
7
En el 2003, la Fundación de Chile describe la competencia laboral como: “la
capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una
función laboral, en un contexto real de trabajo, según los estándares y calidad
esperados por el sector productivo.
Un estándar (norma) de competencia laboral describe lo que el trabajador debe
ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que hace está bien
logrado y el contexto laboral en el que se espera que lo haga”.
La monografía tiene la siguiente estructura:
En el capitulo I presenta la Gestión por Competencias en la administración de
recursos humanos.
En el capitulo II se presenta el Reclutamiento y Selección del personal en globe
corporation: Estrategias de reclutamiento y selección por competencias del
personal operativo.
El capitulo III muestra las herramientas y métodos del reclutamiento y selección
por competencias.
vii
CAPITULO I: LA GESTION POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO: Conceptualizar la gestión por competencias y sus nuevas formas
de gestionar la admisión de las personas (reclutamiento y selección del
personal) en una empresa comercial. En tiempos de muy acelerados cambios
en las formas de llevar a cabo las actividades en las organizaciones (nuevas
tecnologías, nuevos descubrimientos, etc.) como los que hoy transcurren, se
exige cada vez más destinar importantes recursos a la preparación de los
trabajadores para hacerlos más competentes en su trabajo y de esa manera
contribuir a lograr un mejor desempeño en la organización.
La celeridad de los cambios deja a la zaga los contenidos descritos en los
calificadores de cargos y determina la necesidad de un mecanismo más
dinámico de actualización, propiciándose de esta forma la aparición de la
Gestión por Competencias.
Son cuantiosos los recursos que se emplean cada año por las organizaciones en
los procesos de capacitación que llevan a cabo. Los recursos de que disponen
no son, sin embargo, inagotables, por tanto, es necesario utilizarlos con tanta
efectividad que se garantice el cumplimiento de la misión y los objetivos de la
entidad. De tal forma, los objetivos definidos para el proceso capacitador
constituyen el punto de partida del mismo y tienen que responder justamente a
estos propósitos.
En este contexto, desde hace varios años, ha crecido el interés por determinar
cuál es el impacto que la capacitación recibida tiene sobre el desempeño
organizacional, y en qué medida real influye en la efectividad del aprendizaje
organizacional, constituyendo esta medición parte esencial del proceso de
retroalimentación sobre los recursos que se orientan a la mejora sistemática de
las competencias laborales.
1
2
1.1 Antecedentes históricos y diferentes enfoques de la gestión por
competencias en la administración de recursos humanos.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo unido al
desarrollo de las ciencias han impactado con fuerza en la esfera laboral, han
originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos surgiendo nuevos
conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; es así, que el término
competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y
consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en
los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación pero el auge en
el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60´S a los 70, y se
considera al psicólogo David Mc-Clelland, como uno de los pioneros y luego es
retomado en los 90´S a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional y al decir de Levy-Leboye (1997); Martínez-Abelda y
Castillo, (1998) y Herranz y de la Vega, (1999) "La gestión de competencias
surge con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo,
tomando auge en la práctica empresarial avanzada y de éxito a partir de la
década de 1990" (Cuesta, A., 2000)"
En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de
recursos humanos, se habla de la gestión por competencias, que inunda todas
las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de estas se enfoca desde
diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organización
como un todo, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así se
habla de certificación de competencias, capacitación por competencias, carpeta
de competencias, validación de competencias, perfiles de competencia y
obviamente impacta los procesos de selección.
3
1.1.1 Esquema según los enfoques de las competencias ( Zayas, P., 2001)
El empleo del término surge como una necesidad objetiva de acercar el estudio,
análisis y control de la actividad laboral a los procesos reales, por lo que su
principal característica consiste en partir de los resultados, los objetivos y las
funciones de la actividad a desarrollar y pretende operar contra la subjetivización
y la atomización en el análisis de la relación hombre-proceso de trabajo.
No obstante, algunos especialistas adoptan posturas extremadamente
pragmáticas y conductistas al obviar los procesos que se dan en el hombre,
como principal actor en el desarrollo de las diferentes actividades, dándole
tratamiento de caja negra, el cual resulta improcedente ya que es imposible
hacer abstracción de las cualidades humanas. Los resultados no pueden
separarse de los ejecutores y sus características, por ser la personalidad la
principal manifestación de las competencias humanas. Este enfoque, el cual se
plantea está referido fundamentalmente a la selección interna, por las
potencialidades de poder emplear los resultados de las evaluaciones del
desempeño al encontrarse los candidatos evaluados dentro de la organización lo
que supuestamente hace que se pueda prescindir de las cualidades personales,
limita la proyección del concepto, al no tener en cuenta el desarrollo y las
potencialidades del sujeto por su carácter activo y transformador que participa
en la construcción, formación y desarrollo de sus propias competencias. 1
Esta clasificación tiene fundamentalmente una diferenciación de carácter
epistemológica y metodológica, en el proceso de cómo se construyen las
competencias.
1 www.monografías.com/trabajos16/competencias/competencias 08/07/2008
4
Se puede agregar además a esta clasificación de L. Mertens que en el caso del
enfoque que el denomina conductista, este debe ser denominada psicológico y
que dentro del mismo no existe una sola tendencia, sino que se pueden
identificar:
una con un enfoque marcadamente cognitivista ya que algunos autores enfocan
las competencias sólo a esta esfera (conocimientos, habilidades y destrezas),
soslayando el importante papel de los elementos afectivos y las aparentemente
holísticas ya que se habla de los elementos (conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes) lo que refleja una imagen de fragmentación, opuesta al
carácter holístico que caracteriza a este término ya que no se refleja la cualidad
sistémica como aspecto esencial que caracteriza un sistema.
Con relación a los tipos de competencias, Mertens, L., (1996) las clasifica en
generales y específicas; mínimas y efectivas. No obstante, esta es insuficiente
ya que el espectro de clasificación de las competencias es mayor; así se pueden
identificar: competencias simples y complejas según su estructura;
competencias actuales y potenciales. Esta clasificación es de elevada
importancia en los procesos de selección toda vez que condiciona los métodos
la concepción y la organización de dichos procesos.
Por otra parte algunos autores resucitan la antigua disputa entre lo heredado y lo
adquirido y clasifican las competencias en poseídas y desarrollables. Estas
proyecciones nos indican que no por haber surgido un nuevo término se han
resuelto viejos problemas.
5
1.2 Definiciones de reclutamiento y selección de personal
Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así
un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de
pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación.
6
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal
y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando
la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no
logra los objetivos, ni cumple los desafíos.
Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una
persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia
negativa.2
1.2.1 Métodos tradicionales de selección de personal Los procedimientos tradicionales de selección, como son el estudio del
curriculum vitae y las entrevistas, perdieron toda su efectividad por sí solos y han
pasado a formar parte de un sistema mucho más complejo a través del cual se
realiza el proceso de selección, complejo y sobre todo creativo, porque en estos
momentos lo más importante es atraer al candidato, no sólo para que sea
contratado, sino simplemente para que participe en un proceso de selección.
Según la visión tradicional, la efectividad del proceso de selección se basa en 3
elementos:
a) La información que brinda el análisis del puesto proporciona la
descripción de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño.
b) La planificación de RR. H.H a corto y largo plazo, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada.
2“Gestión de los Recursos Humanos”, Miguel García, www.gestiopolis.com, 2003
7
Los candidatos (solicitantes) que son esenciales para conformar un grupo de
personas entre las cuales se pueda escoger.
El método según la visión tradicional, llega a optimizar objetivos parciales, es
decir puestos de trabajo individuales, pero no los objetivos globales. Tomar en
cuenta que un grupo no es la simple suma de sus componentes y que el trabajo
realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma de los trabajos
individuales. No se está considerando la “sinergia”.3
1.3 Las Competencias: Enfoques metodológicos
¿Qué son las competencias? La Resolución 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social establece en
su Artículo No. 3: “b- Competencia Laboral: Conjunto de conocimientos teóricos,
habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el
desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de
Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios,
así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de
sus funciones”.
Existen otras definiciones tales como: “un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en
un trabajo y organización dados o en una situación personal/social
determinada”.4
3 www.monografías.com/trabajos14/metodos tradicionales de selección de persolnal, 08/04/2008 4 “Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos”, Miguel García, www.gestiopolis.com, 2003
8
“El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
Apropiadas”.5
1.3.1 Competencia laboral en la actualidad.
Desempeño laboral que una persona es capaz de lograr bajo determinadas
condiciones.
Comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, sicológicas,
sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una función
laboral.
SON TECNICAS, HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y LAS
CARACTERISTICAS QUE DISTINGUEN UN TRABAJADOR
DESTACADO POR SUS RENDIMIENTOS DE UN
TRABAJADO NORMAL.
1.3.1.1 Capacidad productiva.
Se define y mide en términos de desempeño; no solo por conocimientos,
habilidades y destrezas. Estos son necesarios pero no suficientes.
Tipos de Competencias.
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación
de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones
concretas de su trabajo:
• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la
educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
5 Normas ISO 9001-2000: “Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos”, 6.2 Recursos Humanos, 6.2.1 Generalidades.
9
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en
las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de
problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de
información.
• Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que
explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como
es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad,
la innovación, etc.
• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias
técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que
componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidas
por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a
través de actividades de aprendizaje formales (educación o formación
convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no
formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo
que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.).
10
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1.3.4 Estándares de competencias ¿Qué características debe presentar el desempeño de una persona para que
sea considerado competente en una determinada área ocupacional o función
productiva?
Los Estándares de Competencia Laboral responden de modo explícito y específico esta pregunta.
Un Estándar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de
desempeño esperado en una determinada función laboral, recogiendo las
mejores prácticas establecidas en empresas líderes en cada sector productivo.
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11
Un estándar contiene los siguientes elementos:
• Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones
específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un
resultado.
• Criterios de desempeño, indicadores que permiten reconocer el
desempeño competente.
• Conductas asociadas, que ejemplifican a través de indicadores
conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades clave.
• Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer sobre
determinadas materias, para ejecutar de manera competente las
actividades clave.
• Habilidades cognoscitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para
el desempeño adecuado de las actividades clave.
1.3.5 Aplicaciones estándares de competencia laboral.
Los Estándares de Competencia Laboral son un referente para:
• Diseñar programas de capacitación y formación profesional.
• Implementar sistemas de gestión de recursos humanos.
• Evaluar y certificar el desempeño de personas en base a competencias.
En Chile, como en otros países, el documento “Estándar de Competencia” es
denominado “Unidad de Competencia Laboral” o “UCL”.
12
1.3.6 Competencias de Empleabilidad Las Competencias de Empleabilidad son el conjunto de conocimientos, actitudes
y habilidades genéricas requeridas para:
• Obtener el primer empleo.
• Mantener un empleo y poder transitar entre diferentes puestos y roles
dentro de una misma organización para satisfacer nuevos requerimientos
laborales.
• Conseguir un nuevo empleo si se requiere, es decir, actuar de manera
independiente en el mercado laboral, movilizando capacidades para
enfrentar productivamente transiciones laborales.
• Crecer y desarrollarse en cada empleo a partir de administrar el propio
aprendizaje y de tomar decisiones en función de proyectos e intereses
personales y posibilidades reales.
Un modelo de competencias de empleabilidad La experiencia internacional y nacional crecientemente señala la importancia de
incorporar estas competencias en los procesos educativos y de formación
profesional. En Chile, un HYPERLINK "http://www.preparado.cl/" \t "_new"
proyecto apoyado por CORFO y SENCE y ejecutado por Fundación Chile ,
identificó 8 Áreas de Competencias de Empleabilidad de alta relevancia para los
empleadores del país:
• Comunicación • Planificación y gestión de proyectos
• Iniciativa y emprendimiento
• Aprender a aprender
•Trabajo en equipo
•Resolución de problemas HYPERLINK "http://www.competenciaslaboraleschile.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2486&GUID=%7b667F3D82-C82E-433F-A69D-14A271CA806C%7d"
•Efectividad personal
• Uso de TIC.
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En el caso particular de esta última área de competencia, Fundación Chile
transfirió al país el estándar internacional International Computer Driving License
a través del programa Licencia Digital ICDL. Se trata de un sistema de
certificación internacional generado en la Unión Europea y adoptado en más de
100 países del mundo para asegurar que la población maneja productivamente
computadores a un nivel de usuario básico.
1.3.6 Perfil Ocupacional; Características
Un Perfil Ocupacional basado en competencias es una agrupación
de Estándares o Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las
actividades y funciones que componen un oficio o cargo.
Características
Un Perfil Ocupacional describe:
• El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u
ocupación.
• Las unidades de competencia asociadas al perfil.
• El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo
las cuales el candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una
determinada tarea.
• Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una
persona es capaz de desempeñar las actividades que componen un perfil
ocupacional, según los criterios esperados.
Los Perfiles Ocupacionales basados en competencias responden a una lógica
de oficios completos más que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este
modo un valor agregado para el ámbito de la formación profesional, capacitación
y gestión de recursos humanos en empresas, además de la posibilidad para ser
usados en la evaluación y certificación.
14
Los Perfiles Ocupacionales generalmente reflejan lo que en el ámbito de la
gestión de recursos humanos se denomina "Cargo".6
EJEMPLO DE PERFIL OCUPACIONAL:
SECTOR PRODUCCIÓN, SUBSECTOR GESTIÓN Y SUPERVISIÓN
1.4 Proceso de planeación de recursos humanos.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la
Calidad.
Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada
para aplicar conocimientos y aptitudes”.
6 Fuente: www.competenciaslaboraleschile.cl
15
Como elemento medular de la Gestión por Competencias, resulta importante en
el momento de su definición establecer también de qué forma podremos evaluar
cada competencia, es decir, establecer en paralelo el indicador o indicadores
que la hacen medible.
Diferentes publicaciones sobre este tema, proponen elementos indispensables
para que las personas puedan poner de manifiesto las competencias requeridas
para un puesto.
1.5 Grafica de los elementos de Gestión por Competencia
Tal es el caso de “Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos”
donde se plantea el siguiente modelo:
16
Como elemento medular de la Gestión por Competencias, resulta importante en
el momento de su definición establecer también de qué forma podremos evaluar
cada competencia, es decir, establecer en paralelo el indicador o indicadores
que la hacen medible. 7
En la gráfica se definen estos elementos de la forma siguiente:
“Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales)”.
”Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas…,
habilidades sociales…, habilidades cognitivas, etc.”
“Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.)”.
”Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia”.
“Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y el
grado de "favorabilidad" del medio”.
El modelo plantea que la unión de los anteriores elementos llevan al “Hacer” o
sea, a la competencia, que resulta “observable para los demás y que permite
establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en
sus interacciones sociales.”
7“Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos”, Miguel García, www.gestiopolis.com, 2003. Por
su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y
aptitudes” .
17
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementación de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Modelo funcionalista: El mismo contempla la inclusión de resultados
preestablecidos y perfectamente medibles que debe cumplimentar la persona
que ocupe el puesto. Estos se diseñan a partir de las funciones esenciales
durante el proceso de producción o servicios que se desarrolla. En este modelo
se incluyen los conocimientos requeridos para estas funciones.
Modelo Conductista: Se focaliza en la determinación de las capacidades
conductuales que pueden decidir un desempeño superior, Este modelo está
estrechamente vinculado al nivel gerencial, el cual tiene la responsabilidad de
tomar decisiones, mantener una comunicación adecuada con los subordinados y
superiores, crear estilos de liderazgo, trasladar objetivos estratégicos y valores
organizacionales, garantizar el correcto funcionamiento de los equipos de
trabajo, buscar consenso, etc.
Modelo constructivista: Este modelo concibe que las competencias del
personal se edifiquen según el propio devenir de la gestión así lo exijan, es
decir, en la misma medida en que surjan amenazas o dificultades alrededor de
las cuáles deban tomarse decisiones. Es decir, que según la propuesta de este
modelo las competencias deben definirse durante el propio proceso de solución
de problemas.
La experiencia de los autores del presente trabajo, durante varios años de
prácticas consultivas en empresas de diferentes ramas y organismos, muestra
que durante el proceso de elaboración de las competencias laborales, prima el
modelo Funcionalista, si bien más recientemente se incrementa el número de las
que asumen un modelo mixto, que incluye también elementos del modelo
Conductista.
18
Este comportamiento coincide con la tendencia que se puso de manifiesto en
una encuesta realizada en Inglaterra en el año 1999, entre 196 empresas, de las
cuales el 63.6 % diseñaron un modelo mixto, funcional-conductista.8
Por último, consideramos importante puntualizar que, en la correcta definición de
la competencia laboral, independientemente del modelo o modelos que se
asuman, resulta muy importante tener en cuenta, al menos, lo siguiente:
1. Deben quedar bien definidos los términos utilizados, de manera que no
surjan confusiones entre conductas, conocimientos, habilidades,
capacidades, etc. En este proceso de definición correcta, resulta de gran
ayuda la búsqueda en paralelo del indicador o indicadores que hagan
medible la competencia.
2. Deben valorarse exhaustiva y profundamente las herramientas que se
requieran para la medición de los aspectos conductuales, de manera que
no se sobrecargue el proceso evaluativo con técnicas excesivas y que, tal
vez, no sean las más efectivas a tales efectos.
3. Debe tenerse en cuenta que el acto de formulación de la competencia
laboral deberá tener todo el rigor necesario ya que del mismo dependerá
la adecuada calidad de la evaluación del desempeño, del diagnóstico de
necesidades de aprendizaje, del plan de capacitación y de la medición de
su impacto en la organización.
8“ISO 9000 Y Competencia Laboral”, El aseguramiento del aprendizaje continuo en la organización,.
www.gestiopolis.com, 2003
19
1.6 Niveles de medición del impacto de la capacitación según Donald
Kirkpatrick
En el ámbito internacional la metodología más conocida, reconocida y empleada,
para el tratamiento del tema de la medición del impacto de la capacitación es la
de Donald Kirkpatrick, psicólogo norteamericano del pasado siglo y la cual data
de 1959. Como queda claro, aunque ha pasado la prueba del tiempo (más de 45
años) y ha sido adaptada por diferentes autores, es necesario ajustarla a las
condiciones actuales de los procesos de capacitación en general y a las
cubanas en particular.
Aunque la bibliografía sobre el tema no es abundante, desde hace varios años
en Cuba se están realizando esfuerzos, los cuales, con la coordinación del
Centro Coordinador de Estudios de Dirección del Ministerio de Educación
Superior, han permitido la realización de eventos nacionales, la presentación de
ponencias y la elaboración de artículos y metodologías que han vitalizado el
debate necesario para desarrollar un tema tan relevante.
1.6.1 La metodología propuesta por Kirkpatrick abarca cuatro etapas que
son:
Nivel I.- Reacción.
En este nivel se mide la satisfacción de quienes reciben la capacitación y se
hace una evaluación que tiene el propósito de mejorar futuros procesos de
capacitación.
Quien realiza la evaluación de esta etapa recoge información sobre la
satisfacción de los participantes acerca de los componentes que participan en el
proceso, es decir, forma de impartición empleada por el profesor/facilitador,
calidad de los medios utilizados, materiales de apoyo y textos empleados,
características del local y claridad en las explicaciones, entre otros. Este nivel
20
tiene una utilidad limitada, pues no proporciona evidencias sobre la eficacia del
proceso. En nuestra experiencia para este nivel es importante la recogida de las
expectativas en el momento inicial - y dejarlas visibles durante el resto del
proceso, por si acaso desean agregar alguna(s) más - de los que van a recibir la
capacitación, aspecto que muchas veces se descuida. Por otra parte, las
retroalimentaciones deben hacerse de forma creativa, para enriquecer el
proceso, empleando no sólo el tradicional PNI, sino otras formas más nuevas y
motivantes que pueden ser creadas por los propios profesores.
Entre las que hemos utilizado, ha resultado muy efectivo el empleo de formas
que tengan que ver con la actividad de los participantes, por ejemplo en
agricultura comparar si la clase/curso fuera un cultivo, fruta, etc. cual sería y por
qué. Es esta una forma diferente de medir satisfacción y conocer criterios de los
participantes sobre diferentes elementos del proceso de capacitación.
Tanto en este nivel como en los demás y en cualquier metodología que se
emplee, hay que tener en cuenta que muchos de los resultados no son
inmediatos pues la capacitación tiene un fuerte componente de inversión de
futuro.
Nivel II.- Aprendizaje.
El segundo nivel está dirigido a medir los conocimientos adquiridos por los
alumnos durante el desarrollo del curso. Aquí destaca la relevancia de la
comparación ANTESDESPUÉS para ayudar en esta medición, para lo cual se
emplean diferentes métodos, como la realización de pruebas de control antes y
después de la acción capacitadora, entrevistas con los participantes, encuestas,
etc.
21
Los instrumentos que se aplican en este nivel deben determinar el grado de
asimilación de los contenidos por parte de los participantes. En este nivel es
necesario medir el cumplimiento de los objetivos a cubrir en el aula.
Los autores de este trabajo hemos empleado, con resultados especialmente
satisfactorios, preguntas iniciales acerca de si los participantes conocen mucho,
poco o nada del tema objeto de capacitación y preguntas tipo VERDADERO,
FALSO, NO SÉ, de los contenidos esenciales vinculados con los objetivos que
primero fomentan el debate y luego permiten que cada participante pueda
evaluar por sí mismo, al final del proceso, los cambios acaecidos en sus
conocimientos sobre el tema.
En este nivel lógicamente la presentación y debate de los trabajos orientados,
según el tipo de capacitación, son formas de evaluación del impacto de la
capacitación. Igualmente siguen mostrando gran efectividad las dinámicas
grupales durante todo el desarrollo de la capacitación.
También, como parte de la evaluación, se han recogido los criterios de los
directivos de la entidad.
Nivel III.- Comportamiento.
Este tercer nivel se propone medir si quienes recibieron el curso son capaces de
aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos. Como ya se planteó el
proceso de asimilación requiere de algún tiempo, “Tenemos que tener en cuenta
que esto lleva tiempo y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis semanas,
hasta poder hacer una valoración adecuada, realizada mediante entrevistas y/o
cuestionarios además de la observación del desempeño laboral por parte del
equipo directivo”9.
9 María Lourdes Jiménez y Roberto Barchino: “Evaluación e implantación de un modelo de evaluación de
acciones formativas” www.gestiopolis.com, 2003.
22
Creemos que el período de tiempo no necesariamente se ajusta sólo a lo que
plantean los autores citados. De hecho puede hacerse una segunda aplicación
de las técnicas de recogida de información, en fechas posteriores y no puede
dejar de considerarse que, en definitiva, esto se vincula al tema de capacitación
de que se trate, el acuerdo a que se haya arribado con el cliente y a los objetivos
definidos, entre otros elementos a tener en cuenta.
Los resultados en este nivel aconsejarán los ajustes que será necesario
introducir al programa de capacitación para futuras ediciones.
Nivel IV.- Resultados. Este último nivel se dirige a la medición de los objetivos de la acción de
capacitación en términos de si se emplean de forma efectiva en la entidad y para
ello, se pueden realizar exámenes y entrevistas. En este nivel deben emplearse
indicadores económicos y de medición de la calidad, entre otros. Hay que tener
presente el vínculo que debe establecerse entre los procesos de capacitación y
la satisfacción del cliente.
También en este nivel se requiere algún tiempo para la ejecución de las pruebas
y su objetivo es evaluar precisamente el impacto logrado en la mejora del
desempeño.
Los resultados de los cuatro niveles analizados, cada uno de acuerdo a sus
características, deberán quedar registrados en la evaluación del desempeño. De
forma bastante extendida, en la práctica las evaluaciones del desempeño se
circunscriben a lo acontecido en los dos primeros niveles.
23
Los dos primeros niveles del modelo de Kirkpatrick son más fáciles de evaluar,
en tanto los dos siguientes resultan más complejos, especialmente en términos
tan intangibles como argumentar la respuesta a la pregunta ¿Hasta qué punto lo
aprendido ha generado nuevos valores compartidos por los miembros de la
entidad? De hecho muy pocas organizaciones evalúan los niveles tercero y
cuarto.10
La Gestión por Competencias y el Impacto de la Capacitación constituyen dos
aspectos esenciales para la Gestión de los Recursos Humanos y exigen por ello
la atención de parte de las organizaciones, consultores, asesores, capacitadores
y otros especialistas, involucrados todos en el propósito de lograr que las
organizaciones alcancen y mantengan desempeños que respondan a las
condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.
1.6.1 Impacto de la Capacitación Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y
por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para lograr el
estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica la creación
de nuevas habilidades, para, en el mediano y largo plazos, consolidar los
cambios sobre la base de la creación de nuevos valores culturales.
Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar
comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación. No puede
olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el cambio
deseado; pero también algo no deseado si no se planifica y controla
adecuadamente.
10 Puede verse el artículo “Evaluación e implantación de un modelo de evaluación de acciones formativas”
de María Lourdes Jiménez y Roberto Barchino.
24
Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de los procesos de
capacitación desde su fase de planificación hasta el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente y
también sobre esta base es que debe medirse. En otras palabras, es necesario
definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y esto debe quedar
determinado en los objetivos que se definan. Por eso resulta esencial en el
proceso de planificación de la capacitación el momento del contrato con el
cliente.
25
CAPITULO II: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL EN GLOBE CORPORATION: Estrategias de reclutamiento y selección por competencias del personal operativo.
OBJETIVO: Caracterizar los procesos del reclutamiento y selección del
personal en Globe Corporation.
Diseñar la estrategia de reclutamiento y selección por competencias, en una
primera aproximación, de una fotografía de los requerimientos de los puestos y
la captación de personas que aporten mayores niveles de productividad y
éxitos en sus lugares de trabajo acordes con los resultados deseados por la
Gerencia.
SUBTEMAS:
2.1 Generalidades de Globe Corporation.
2.2 Descripción del modelo de reclutamiento y selección utilizado actualmente
en esta empresa.
2.3 Modelos de Instrumentación de la competencia laboral
2.3 Identificación del modelo de competencias en la selección de las personas.
2.4 Los requerimientos de las competencias del personal operativo de Globe
Corporation: Competencias básicas, conductuales y funcionales por puesto
de trabajo.
2.1 Generalidades de Globe Corporation: origen, evolución, visión misión y
valores.
Globe Corporation es una empresa multinacional ubicada en el parque industrial
de ITABO, Zona Franca de Haina, San Cristóbal, dedicada a la manufactura de
componentes para telecomunicaciones. Es una de las empresas de mayor
tamaño y de cuenta con más de 1300 empleados en la actualidad.
26
Globe Corporation inició sus operaciones en el año 1996 con la manufactura de
dispositivos electrónicos destinados al campo de las telecomunicaciones, siendo
para ese entonces una compañía contaba con 831 personas, incluyendo el
personal administrativo. Globe Corporation es una compañía multinacional, la
cual tiene instalaciones en varios países, tales como México, Hickory, Texas,
Rep. Dom. Alemania, y China.
El personal de la empresa en marzo del 2008 es de 1325 personas, el 94.32%
pertenece al área operativa con la problemática del registro de tasas de
Ausencia en un 4 % y rotación por encima de un 8 %. Se perciben bajos niveles
de desempeño laboral; los cuales afectan la productividad de la empresa en un
29%.
En el año 1998, la empresa en la instalaciones de Rep. Dom. Aumentó su
capacidad productiva e inició el proyecto de ampliación de su planta física y
conjuntamente su estructura operacional fue modificada para adecuarse a los
nuevos cambios. Se crearon los departamentos de Lean Manufacturing,
Departamento de Transferencias y Evaluación de Nuevos Productos.
27
Visión
Continuar siendo el fabricante líder y el
proveedor de soluciones para productos y
servicios “de punta” para el ámbito de las
comunicaciones, tal como lo demuestran
la demanda de los clientes y la excelencia
en calidad, servicio, valor y tecnología”.
Misión
28
Valores
2.2 Identificación del modelo de competencias en la selección de las
personas a utilizar en Globe Corporation.
Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo,
las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad,
en forma excelente.
La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un
concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.
Calidad
Integridad
Desempeño
Liderazgo
Innovación
Independencia
El Individuo
29
2.3 Modelos de Instrumentación de la competencia laboral: Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel
mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del
personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y
responsabilidades de la organización.
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte
negativamente la coherencia como sistema.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista,
conductista y constructivista. (Mertens)
• Modelo Funcional
La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las
funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este
modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.
Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados
de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos
asociados.
Por ejemplo en la empresa Globe Corporation sería el diseño de un proceso de
manufactura, el cual evidencia el ensamble de una pieza con Fibras ópticas,
cables ópticos y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de
desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza
que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de ensamble y sus
funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.
30
• Modelo Conductista
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la
persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas. 11
Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación
efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeños a
demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino
de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han
destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en
Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar dirección a
equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d)
Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.
• Modelo Constructivista
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal,
sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y
disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las
competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo
de las competencias y la mejora de los procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y
operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las
técnicas para el predictivo. A la vez que se diseñan éstas rutinas y técnicas, las
competencias del personal implicadas van emergiendo.
11 (http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/clicm.htm)
31
Desde ésta perspectiva no interesa identificar como competencia las
capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los
procesos de mejora.
2.4 Los requerimientos de las competencias del personal operativo de
Globe Corporation: Competencias básicas, conductuales y funcionales por
puesto de trabajo.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación
de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones
concretas de su trabajo:
• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente
en la educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y
habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la
sociedad. Tradicionalmente, se incluyen entre las competencias básicas
las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación
numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo
creciente de tecnologías de información.
• Competencias conductuales (Genéricas): Son aquellas habilidades y
conductas que explican desempeños superiores o destacados en el
mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de
atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro,
la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, el liderazgo y
la creatividad.
32
• Competencias funcionales (Técnicas): Denominadas frecuentemente
competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las
actividades que componen una función laboral, según los estándares y la
calidad definida por la empresa o por el sector productivo
correspondiente.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a
través de actividades de aprendizaje formales como:
Educación o formación convencionales o por medio de diversas modalidades de
aprendizaje on-the-job-training, e-learning, entre otros o informal como:
aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos laborales, sociales o
familiares.12
Para los ejecutivos modernos hablar de competencias se asocia a “saber hacer
y hacerlo bien”, lo cual no está nada de alejado de la realidad laboral. Es deber
de cada persona saber cuales son las competencias esperadas para la función
que se está desempeñando, en el caso, de que no se posean todas, es
momento de hacer algo al respecto y una buena forma es el desarrollo de
talentos, esto es una tarea personal y no un esfuerzo de la empresa, ya sea que
debamos mejorar competencias básicas, conductuales o funcionales, existen los
mecanismos para hacerlo cuando hay un real interés real de mejorar.
12 (http://pantallazoinformativo.blogspot.com/)
33
CAPITULO III: HERRAMIENTAS Y METODOS DEL RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS.
Objetivo: Destacar las vías y procesos que se pueden utilizar para realizar la
selección de personal por competencias en Globe Corporation y empresas
similares
Las empresas están enfrentadas a una serie de nuevos retos: Globalización,
competitividad y escasez de talento, nueva relación con sus (stakeholders),
mayor tensión social, nuevas normas de control producto de los escándalos
contables. Frente a este escenario el área de recursos humanos puede, a
través de un enfoque sistemático y estratégico, aportar valor a su gestión. Para
ello nuestra firma recomienda la implementación de un Modelo de Gestión por
Competencias, definido a partir de la visión, misión, valores, y estrategia
organizacional.
SUBTEMAS
3.1 Pasos para la selección por competencias
3.2 Beneficios de la aplicación de una competencia del sistema de
reclutamiento y selección del personal operativo
3.3 Valoración del sistema de reclutamiento y selección por competencias en
el personal operativo de la empresa
3.1 Pasos para la selección por competencias Primer paso
✓ Detectar las competencias claves
✓ La visión, misión de la empresa
34
✓ Los objetivos del negociación y el plan de acción- la visión de la alta
dirección
✓ La cultura de la empresa y su estilo
✓ Las competencias requeridas para ese puesto
Segundo paso:
Detectar en los candidatos las características claves que guardan una relación
causal con un desempeño superior en el trabajo.
Tercer paso:
Utilizar nuevas herramientas:
Nuevo formato de entrevista
Diccionario de competencias
Dinámica grupal
Cuarto paso:
Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la
selección
El objetivo del modelo de competencias no es el desarrollo de la persona sino
lograr que la empresa sea competitiva. 13
3.2 Beneficios de la aplicación de una competencia del sistema de
reclutamiento y selección del personal operativo
La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona
una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un
puesto, sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha
cubierto cada uno de los ocupantes del puesto.
13http://www.xcompetencias.com/canal.php?id=armado
35
Esto nos da las ventajas de:
• Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la
Selección de personal, además de la posibilidad de reclutar personal
previamente certificado.
• Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su
secuenciación y atención por prioridades, más que por modas o gustos
particulares.
• Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño, ya que es
frecuente que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o
capacidad requerida para realizar el trabajo.
• Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios
relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.
• Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias,
utilizando otras matrices de competencias para la Planeación de carrera.
• Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de
capacitación y desarrollo del personal, además de identificar aspectos de
los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados
por una deficiente atención al desarrollo del personal.
De esta forma, la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y
efectiva, además de facilitar realizarla de manera estratégica, en apoyo de las
metas y objetivos de la organización.
En general, prácticamente todos los procesos estratégicos de Recursos
Humanos, como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del
desempeño y la planeación de los mismos— se vuelven más eficientes al
trabajar con base en Competencias Laborales.
36
Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias incluyen:
• Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo.
• Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo
personal.
• Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación.
• Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación.
• Facilitar el proceso de promoción interna.
• Constituye la base de los procesos de reclutamiento, selección e inducción e
personal.
• Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño del
trabajador. 14
• Constituye un importante requisito de la certificación de las normas ISO-9000.
14(http://pantallazoinformativo.blogspot.com/)
37
CONCLUSIÓN
La implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos resulta
sumamente importante para la empresa, garantiza un adecuado mantenimiento
de los subsistemas correspondientes.
El empleo del término gestión por competencias surgió como una necesidad
objetiva de acercar el estudio, análisis y control de la actividad laboral a los
procesos reales, por lo que su principal característica consistió procesar los
resultados, los objetivos y las funciones de la actividad a desarrollar y pretende
operar contra la subjetivización y la atomización en el análisis de la relación
hombre-proceso de trabajo.
En el mismo se le prestó mayor y especial atención al proceso concerniente a
la capacitación, que constituye uno de los pilares fundamentales sobre los que
sustenta el proceso de aprendizaje organizacional y que posibilitan el desarrollo
de competencias laborales que incrementen la efectividad de los trabajadores.
La implementación del proceso de selección por Competencias Laborales
proporcionó ventajas competitivas a esta empresa. De igual manera la estructura
del proceso de reclutamiento fue rediseñada con el fin de asimilar los cambios
reflejados por la inclusión del proceso de selección de personal por
competencias. Esto genero una matriz de los conocimientos, habilidades y
actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeño y el
grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. El modelo
de competencias en la selección de las personas se ha utilizado en Globe
Corporation. Sirvió como proceso para establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal
actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el
puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito
de trabajo.
38
Anexos
39
LA SELECCIÓN Y DEFINICION DEL TEMA DE INVESTIGACION.
El tema de investigación de esta monografía es: “Gestión por competencias en
el reclutamiento y selección del personal.”
Gestión por Competencias se refiere a la capacidad de una empresa de “atraer,
desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consciente de los
sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente.” (Fundación Chile,
Programa de Competencias Laborales).
La gestión por competencias tiene nuevas formas de administrar los recursos
humanos, entre ellas el reclutamiento y selección del personal; proceso con los
que se inicia la revalorización del aporte humano a la competitividad
organizacional. “Las competencias son adecuadas a la organización, a la
realidad actual y futura, operativas, codificables y medibles con un lenguaje
conocido por todos y de fácil identificación.” (Bordas, OPS).
Globe Corporation es una empresa multinacional ubicada en el parque industrial
de ITABO, Zona Franca de Haina, San Cristóbal, dedicada a la manufactura de
componentes para telecomunicaciones.
40
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
La situación actual en Globe Corporation evidencia una alta tasa de rotación del
personal operativo con niveles de desempeño inferiores a los esperados por la
Gerencia de esta empresa.
Globe Corporation inició sus operaciones en el año 1996 con la manufactura de
dispositivos electrónicos destinados al campo de las telecomunicaciones, siendo
para ese entonces una compañía que contaba con 831 personas, incluyendo el
personal administrativo. Globe Corporation es una compañía multinacional, la
cual tiene instalaciones en varios países, tales como México, Hickory, Texas,
Rep. Dom. Alemania, y China. En el año 1998, la empresa en la instalaciones de
Rep. Dom. Aumentó su capacidad productiva e inició el proyecto de ampliación
de su planta física y conjuntamente su estructura operacional fue modificada
para adecuarse a los nuevos cambios. Se crearon los departamentos de Lean
Manufacturing, Departamento de transferencias y evaluación de nuevos
productos. En esta nueva etapa la empresa se posicionó como la de más alto
personal, pasó de tener 831 a 1,345 empleados. El departamento de recursos
humanos está reclutando a los empleados de forma masiva y sin una
metodología objetiva con la que la empresa debe constar con el fin de tener un
personal calificado de acuerdo a las funciones a ejecutar.
El personal de la empresa en marzo del 2008 es de 1,325 personas, el 94.32%
pertenece al área operativa con la problemática del registro de tasas de
Ausencia en un 4 % y rotación por encima de un 8 %. Se perciben bajos niveles
de desempeño laboral; los cuales afectan la productividad de la empresa en un
29%.
41
Esta tendencia podría corregirse con la aplicación del enfoque por competencias
en el reclutamiento y selección del personal al rentabilizar la inversión en las
personas e impactar directamente sus resultados en la efectividad y eficiencia de
la empresa.
42
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una estrategia de reclutamiento y selección por competencias del
personal en una empresa comercial que contribuya a la realización de los
resultados esperados por la Gerencia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
❖ Conceptualizar la gestión por competencias y sus nuevas formas de
gestionar la admisión de las personas (reclutamiento y selección del
personal) en una empresa de Zona Franca.
❖ Caracterizar los procesos del reclutamiento y selección del personal en
Globe Corporation.
❖ Diseñar una estrategia, en una primera aproximación, de la gestión por
competencias del reclutamiento y selección del personal, como si fuese
un modelo de los requerimientos de los puestos en la captación de
personas que aporten mayores niveles de productividad y éxitos en sus
lugares de trabajo acordes con los resultados deseados por la Gerencia.
❖ Valorar los beneficios del diseño de la estrategia de reclutamiento y
selección del personal por competencias en Globe Corporation y
empresas similares.
43
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Justificación teórica
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) es una estrategia empresarial que
relaciona los individuos con su colectividad entre gestores o directivos y
trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende la participación
activa de todas las personas de la empresa. Fomenta la relación de cooperación
entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos
derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GRH funciona de
una manera correcta, los empleados se comprometen con los objetivos a largo
plazo de la empresa u organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a
los cambios del mercado.
La gestión del recurso humano es “el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con
las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño” 15
Los objetivos de la GH, según Chiavenato en el 2002, son:
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
• Proporcionar competitividad a la organización.
• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
15 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2002, pág.
44
• Administrar el cambio.
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamiento responsable a
nivel social.
Los procesos de la gestión del talento humano para Chiavenato son:
• “Admisión de personas (incluye el reclutamiento y selección de
personas); objeto de estudio de esta investigación.
• Aplicación de personas (incluye diseño organizacional y diseño de cargos;
análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación
del desempeño);
• Compensación de las personas: (incluyen recompensas, remuneración y
beneficios y servicios sociales);
• Desarrollo de personas (incluyen entrenamientos y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de carreras y programas de
comunicación e integración);
• Mantenimiento de personas (incluye Administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones
sindicales);
• Evaluación de personas que incluyen bases de datos y sistemas de
información gerenciales.”16
Definiciones de reclutamiento del personal de varios autores:
Gómez y Mejía consideran que el reclutamiento del personal “Es el proceso por
el que cual se genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado
puesto”.17
16 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mc Graw Hill, Bogotá, 2002, pág. 12 - 14
17 Gómez, L.; Mejía, D. Y Cardy, R. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Tercera Edición, Madrid, 2001, pág. 178
45
Chiavenato define el reclutamiento como “un proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer
su proceso selectivo”.18
Bonache y Cabrera entienden el reclutamiento como “el proceso del que se
sirven las organizaciones para atraer candidatos y cubrir las vacantes de
puestos que se producen en su seno”19.
Según otros autores el reclutamiento de personal puede definirse “como el
conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número
suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda
seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de
trabajo”.20
Definiciones de varios autores de Selección del Personal:
Gómez - Mejía, define la selección del personal como: “el proceso por el que se
toma la decisión de “contratar” o “no contratar” a cada uno de los candidatos a
un puesto”21
Bonache, define la selección como el “proceso utilizado por las organizaciones
para tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para los puestos
ofertados, amparándose tal decisión en la información obtenida mediante
instrumentos evaluativos”.22
18 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2002, pág. 95
19 Bonache, J. Y Cabrera, A. Dirección Estrategia de Personas, Madrid, 2002, pág. 98 20 Dolan, S.; Schuler, R. y Valle, R. La Gestión de Recursos Humanos, Editora Mcgraw Hill, Madrid, 1999,
pág.77
21 Gómez, L.; Mejía, D. Y Cardy, R. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Tercera Edición, Madrid, 2001, pág. 178.
22 Bonache, J. Y Cabrera, A. Dirección Estrategia de Personas, Madrid, 2002, pág.104.
46
Chiavenato afirma que la selección “Es el proceso mediante el cual una
organización elige entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor
los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales
condiciones de mercado”.23
Justificación metodológica Esta investigación propone una estrategia de gestión por competencias del
proceso de reclutamiento y selección del personal; con métodos, procedimientos
y técnicas que se emplean para resolver la alta tasa de rotación del personal en
una empresa comercial y los bajos niveles de productividad que surgen en una
gestión tradicional de la administración de recursos humanos.
La Gestión por competencias redefine el concepto del capital humano, en
función de nuevos requerimientos laborales con nuevas tecnologías y saberes
que incrementar el rendimiento del personal en sus actividades realizadas en
una organización que crea ambientes de trabajos estimulantes y de alto
desempeño.
Justificación práctica Globe Corparation contando con esta propuesta de reclutamiento y selección por
competencias podrá adecuar a la organización a la realidad actual y futura, en la
toma de decisiones en cuanto a la identificación de las competencias que se
pueden formar y desarrollar; y focalizar la información en la actuación de las
personas en el puesto de trabajo, en cuanto a su rendimiento y otros valores
añadidos del enfoque por competencias.
23 Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano, Editora Mac Graw Hill, Bogotá, 2002, pág. 111
47
MARCO DE REFERENCIA (TEORICO-CONCEPTUAL)
Marco teórico Muchos países alrededor del mundo han incorporado la gestión de recursos
humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores, entre estos están empresas en Estados Unidos, Europa y
recientemente en América Latina.
La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los
niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por
las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse
competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos
humanos basados en competencia laboral.
Estos sistemas pasan por la definición de las competencias clave para la
organización; su ejecución a punto con la participación de los trabajadores, no
siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de
capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del
personal.
Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en
aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se
determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se
convierten en el referente del mejor desempeño.
48
La gestión de las competencias laborales no solo demanda de informes formales
o calificaciones anuales. “El proceso de valoración completo incluye relaciones
cotidianas informales entre los directivos y los colaboradores, así como
entrevistas formales cara a cara” (Gómez Mejía, 2002).
Según Esteban Villamayor “La puesta en marcha de sistemas de gestión por
competencias pasa por la definición de las competencias consideradas clave
para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores;
su aplicación a los procesos de selección; la determinación de necesidades de
capacitación así como su consideración en la evaluación de desempeño y el
desarrollo del personal”.24
El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) del Gobierno de Chile,
en el 2003, definió el perfil de las personas en el mundo globalizado:
❖ Creativas, proactivas y flexibles;
❖ Que promuevan la cultura de la productividad;
❖ Que fomenten el liderazgo;
❖ Que se adapten al cambio como actitud permanente en el trabajo;
❖ Que se comprometan y se responsabilicen individual y colectivamente en
el trabajo y en los valores y normas disciplinarias.
24 Esteban R. Villamayor. Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad. VI Reunión sobre
Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004
49
Entre los atributos de las competencias laborales, citados por Rainier Luna Y
Enrique De Soto en su trabajo, sobre competencias laborales se muestran:
❖ Liderazgo: Motiva, guía y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de
la organización.
❖ Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando
compromiso para el logro de objetivos de grupo. Entiende las
necesidades y objetivos de los otros, adaptando sus propios puntos de
vista y conducta cuando es necesario.
❖ Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información,
oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en
forma oportuna y en diferentes contextos.
❖ Orientación al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente esté
en el corazón de la identificación y provisión del servicio.
Marco conceptual.
El portal de la Fundación Chile presenta los tipos de competencias para un
desempeño laboral competente, recurre a combinar de los tipos de
competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo.
Estos tipos de competencias son básicas, conductuales y funcionales.
Competencias básicas, conductuales y funcionales:
Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la
educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
50
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en
las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de
problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de
información.
Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican
desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como
es el caso de la orientación al logro, la pro actividad, la rigurosidad, la
flexibilidad, la innovación, entre otros.
Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias
técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que
componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos
por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a
través de actividades de aprendizaje formales (educación o formación
convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no
formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo
que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.)”.25
Las competencias laborales están relacionadas con todas las destrezas,
habilidades y aptitudes que tengas los colaboradores desempeñando sus
funciones.
25http://www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2472&GUID=#GUID. Acceso miércoles 23 de mayo 2008. 1: 20 p. m.
51
En el 2003, la Fundación de Chile describe la competencia laboral como: “la
capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una
función laboral, en un contexto real de trabajo, según los estándares y calidad
esperados por el sector productivo.
Un estándar (norma) de competencia laboral describe lo que el trabajador debe
ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que hace está bien
logrado y el contexto laboral en el que se espera que lo haga”.26
Un concepto generalmente aceptado por la OIT (Organización Internacional del
trabajo) dice que la competencia es una “capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una
capacidad real y demostrada.”27
Competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo que se define y
mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.28
Con la evaluación de las competencias laborales se utilizan métodos para
evaluar o medir el rendimiento de un empleado.29
26 SENCE, 2003
27 Esteban R. Villamayor. Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad. VI Reunión sobre
Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004
28 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/30/complab.htm
29 Gómez Mejía, Luís y Bakin, David. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, 3ra edición. Prentice
Hall. Madrid, 2002, pág. 270
52
El bienestar y estabilidad de una empresa depende en gran manera de la
gestión de las competencias laborales de sus colaboradores, ya que sin ellos le
fuera imposible a las organizaciones brindar servicios. De ahí la importancia que
estas últimas estén dispuestas siempre a evaluar y desarrollar dichas
competencias en sus colaboradores.
ASPECTOS METODOLOGICOS
Métodos teóricos El estudio exploratorio inicia con el método analítico de documentos,
identificando cada una de las competencias requeridas que caracterizan el Perfil
de Competencias del personal; estableciendo la relación de causa-efecto entre
los elementos que componen, paso de lo abstracto a lo concreto en el proceso
de reclutamiento y selección del personal en Globe Corporation. Se parte de lo
simple a lo complejo, de la causa a los efectos, de la parte al todo, de los
principios a las consecuencias, aplicando la síntesis para profundizar el objeto
de investigación.
Otros métodos utilizados en el desarrollo de este anteproyecto son el
comparativo de la administración tradicional de recursos y humanos y la gestión
por competencias, el dialéctico, la inducción y la deducción, entre otros.
Métodos empíricos
En la investigación del caso de estudio aplicamos los métodos empíricos, los
cuales permiten la intervención, registro, medición, análisis, interpretación y
transformación de la realidad en el proceso de investigación científica, apoyando
la práctica de la intervención.
53
Los métodos para identificar competencias se refieren a tres análisis:
ocupacional (la tarea), funcional (la función que realiza); y constructivista que es
el empleo tipo en su dinámica.
Los aspectos metodológicos contribuyen al aseguramiento del estándar de la
competencia; implica analizar procesos, elaborar un mapa funcional, revisar la
estructura de cargos y perfiles actuales, y luego diseñar los perfiles de cargo
(con posiciones intermedias) con competencias asignadas por posición.
En la construcción de los estándares de competencias laborales se adopta el
análisis funcional, este método permite identificar las competencias necesarias,
pero al mismo tiempo aplicables y transferibles entre distintos puestos de
trabajo.
El formato estandarizado para todas las competencias tiene una visión de 360
grados, y es de fácil actualización, tanto para eliminar unidades de competencias
que van quedando obsoletas como para agregar otras nuevas que van
surgiendo en el tiempo.
El análisis funcional es un método que desglosa el propósito principal de una
determinada función productiva en funciones clave y subsunciones, hasta llegar
a determinar unidades y elementos de competencia realizables por un individuo.
El mapa funcional es la representación gráfica de este análisis, y si se lee de
izquierda a derecha se responde el COMO una función principal se lleva a cabo
mediante la realización de las funciones básicas que la integran. En sentido
contrario, de derecha a izquierda se responde el PARA QUE de cada función, la
respuesta se encuentra en la función del nivel inmediatamente siguiente.
54
La unidad de competencia es una agrupación de funciones identificadas en el
análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función puede ser realizada
por una persona. Esta unidad de competencia se mide a través de resultados o
tareas o actividades laborales e incluye los elementos (acciones que la persona
debe ser capaz de realizar para obtener un determinado resultado) y criterios de
desempeño (como realizar las acciones necesarias para llevar a cabo la tarea a
que se refiere el elemento) en el contexto de la competencia.
La evaluación de competencias es el proceso que establece la presencia o no o
el grado o nivel de desarrollo de determinada competencia en el desempeño
laboral de una persona. Las evidencias pueden ser pruebas, productos o
testimonios.
Los métodos de recolección de evidencias de competencias son preguntas
orales y/o escritas, documentos, casos reales, fotos, grabaciones observación
del desempeño, simulaciones, productos del trabajo, portafolio, testimonios de
tercero.
CCOOMMPPRREENNSSIIOONN YY CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS HHAABBIILLIIDDAADDEESS
CCOOMMPPRREENNSSIIOONN CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
AACCTTIITTUUDDEESS
55
IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIOONN
EELLAABBOORRAACCIIOONN DDEELL PPEERRFFIILL
FFOORRMMAACCIIOONN
CCEERRTTIIFFIICCAACCIIOONN
TRABAJANDO BAJO EL ENFOQUE
DE COMPETENCIA LABORAL
56
• LABORATORIO
• LECTURA
• AUDIOVISUALES
• CLASES TRADICIONALES
• TRABAJO DE CAMPO
• ESTUDIO INDEPENDIENTE
Competencia Objetivos
Actividades de Aprendizaje
Actualización
Conducta
Ingreso
NNUUEEVVOOSS EELLEEMMEENNTTOOSS PPEEDDAAGGÓÓGGIICCOOSS PPAARRAA
LLAA FFOORRMMAACCIIOONN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS::
57
DEDICATORIA
Tengo la oportunidad de Dedicarles este proyecto a mis Padres, Hermanas y
amistades, los cuales me ayudaron con su apoyo incondicional a que me
embarcara hacia el sendero del desarrollo, tanto intelectual como personal. A mi
familia; mi esposa Raque, Luimi, Gustavo miguel y Maria Isabel. Y a mi cuña
Mary le tengo un gran afecto, ella siempre apoyándome. y a Francis, al cual le
aprecio mucho.
Pongo como guía al señor creador quien sé me otorgó su aprobación. Le
agradezco a él la sabiduría y la salud para lograrlo.
Gracias a todos mis compañeros a todos le expreso que fueron muy importantes
para mi. A los profesores que han puesto su empeño por hacerme entender la
responsabilidad y el nivel de esfuerzo que representa tener una Maestría.
No debo finalizar esta dedicatoria sin hacer específica mención de esas
personas que marcaron la diferencia:
Daniel Rodríguez, Paola Chalas, Daniel Guzmán, Ivelisse, Yira, José peña,
Raideni y a todos los demás no mencionados ... Dios los bendiga!!!
Veo cumplida una de mis metas, ser un maestrante.
B. De los Santos.