UNIVERSIDAD ALAS PERUANASEn detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un rea en la prctica de la consultora, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva.

Un tema particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.

El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases de desarrollo como aprendizaje corporativo o aprendizaje organizacional, tiene principalmente los siguientes objetivos:

1) Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.2) Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.3) Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.

La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administracin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin.

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin; implica tambin la adecuada explotacin de datos e informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento organizacional.Los datos y la informacin son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora?

El conocimiento responde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito. El entendimiento responde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.

La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los xitos.

El mayor valor de las empresas ya no viene de activos fsicos como edificios, terrenos o maquinaria; La clave del xito para triunfar en el siglo XXI es:

1) Capacidad de sistematizar la administracin del conocimiento de sus procesos (Bienes y/o Servicios) que cada da se convierte en el activo ms importante.2) Mantener un entorno de mejora continua y;3) Competir en un mundo globalizado.

Cmo Implementar un Proceso de Administracin del Conocimiento.-

Existen siete actividades bsicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso, y son las siguientes:

1) Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigacin y desarrollo.2) Lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como externas.3) Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a travs de la capacitacin o informalmente en los procesos de socializacin del trabajo.4) Representar el conocimiento a travs de reportes, grficas y presentaciones, etc.5) Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.6) Probar la validez del conocimiento actual.7) Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a travs del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

Aprendizaje Organizacional.-

El Aprendizaje Organizacional (AO), es un proceso mediante el cual las organizaciones, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que permita adaptarse al proceso continuo de cambio. Es el proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones.

Existen dos rutas de aprendizaje organizacional:

1) Del individuo a la organizacin y;2) De la organizacin al individuo.

En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.

El Aprendizaje Organizacional genera en primer lugar, la posibilidad de pensar un nuevo diseo de la organizacin, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no slo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. El modelo japons es un ejemplo del xito que genera la creacin de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseos. Peter Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destruccin creativa no podrn ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes.

Lo que realmente busca el proceso del AO, es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovacin y el trabajo en grupo, para llegar a la integracin entre las diferentes funciones logrando la totalidad productividad. Se puede decir que la organizacin busca proteger y mejorar sus capacidades, mientras apuesta por la exploracin de otras, potencia en primer lugar, su recurso humano y despus, sus relaciones con el entorno: clientes, proveedores, instituciones,...

La Toma de Decisiones.-

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a efecto de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Toma de Decisiones Programadas.-

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas.

La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un trabajador recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos, polticas, estrategias, lineamientos establecidos en el planeamiento estratgico, tctico y operacional de manera rutinaria para tratar y abordar esta problemtica.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada.Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en medios es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Toma de Decisiones No Programadas.-

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin.

Por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, prestacin de servicios a domicilio; en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad; son los problemas ms importantes que enfrentar el gerente, y normalmente requerirn decisiones no programadas.

Toma de Decisiones en el Contexto Empresarial.-

En las empresas existe una identificada jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia Administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

1) Nivel Estratgico.- Alta direccin, planificacin global de toda la empresa.2) Nivel Tctico.- Planificacin de los sistemas y subsistemas de la empresa.3) Nivel Operacional.- Desarrollo de operaciones cotidianas (Diarias y rutinarias).

Conforme sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere mayor relevancia e importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseando analizar los problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que la toma de decisiones en estos niveles sern ms estructuradas, es decir programadas.

Cualidades personales para la Toma de Decisiones.-

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: 1) Experiencia, 2) Buen juicio, 3) Creatividad y 4) Habilidades Cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

1) Experiencia.- Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterano en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la toma de decisiones. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

2) Buen juicio.- Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionar con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

3) Creatividad.- La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

4) Habilidades Cuantitativas.- Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Quinta Unidad.- El proceso administrativo de organizacin. Diseo y estructura organizacional.

El Proceso Administrativo de Organizacin.- Responde bsicamente a las preguntas de Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama, definiendo las funciones, responsabilidades y obligaciones; Cmo? se va a realizar la tarea; Cundo? se va a realizar; mediante los diseos de procesos, flujo gramas, secuencias; etc., que establecen la forma en que se deben realizar las tareas, actividades y en que secuencia debern realizarse; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar los recursos.

Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.

Actividades Importantes de la Organizacin.-

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas.b) Agrupar las funciones operativas en puestos.c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.d) Aclarar los requisitos del puesto.e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la empresa.g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

El Diseo Organizacional.-

El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y las relaciones entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las actividades organizacionales.

Finalmente el diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.

Las cuatro piedras angulares del diseo de la organizacin son las siguientes:

1) Divisin del trabajo.2) Departamentalizacin.3) Jerarqua.4) Coordinacin.

Todas tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

Tcnicas de Organizacin.-

1) Realizar una lista escrita de todas las funciones que la empresa considere, estableciendo en el primer nivel jerrquico.2) Definir en forma sencilla y precisa, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar:a) Que se encuentren dos o ms idnticas.b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales.3) Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.4) Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos de la organizacin, y agotar todas las funciones que se desean realizar.5) Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renan las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin.6) La forma de consignar finalmente se denomina, departamentalizacin organizacional. Los Organigramas, Tcnicas, Diseo y Tipos.-

Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de sus partes. Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa.

Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructura del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. Por tal razn, se especificaran en este punto, los diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo e interpretacin.

Los Organigramas.-

El organigrama y/o organogramas, puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para el anlisis tericos y la accin prctica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas ellas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan desde las concepciones de Henry Fayol.

Por ejemplo, un autor define el organigrama de la siguiente manera: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, que pone de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componentes."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.

Otro seala que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.

Segn el concepto de organigrama, muestra las siguientes partes componentes:

1) La estructura de la organizacin.2) Las funciones.3) Las relaciones entre los sistemas estructurales.4) Los sistemas de mayor y menor importancia.5) Las comunicaciones y sus vas.6) Las vas de supervisin.7) Los niveles y niveles jerrquicos.8) Los niveles de autoridad y responsabilidad.9) Los sistemas categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama.-

Un organigrama contiene diversas funciones y finalidades, entre los que destacan con mayor importancia tenemos los siguientes:

1) Representa los diferentes sistemas con sus respectivos niveles jerrquicos.2) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados que se realiza la empresa, asignados por rea de responsabilidad o funcin.3) Muestra una representacin grfica de la divisin de trabajo, indicando:a) Los cargos existentes en la empresa.b) Cargos que se agrupan en unidades administrativas.c) Cmo la autoridad se asigna a los mismos.

Funciones del Organigrama.-

1) Para la ciencia de la administracin.- Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizacional y sus caractersticas grficas y actualizaciones.2) Para el rea de organizacin y mtodos.- Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.3) Para el rea de administracin de personal.- El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.4) En forma general sirve para.-a) Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.b) Comunicar la estructura organizativa.c) Reflejar los cambios organizativos.

Contenido del Organigrama.-

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio del autor, estos son sus principales contenidos:

1) Ttulos de descripcin condensada de las actividades, incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.2) Nombre del funcionario responsable que formul la estructura.3) Fecha y lugar de formulacin.4) Aprobacin de la alta autoridad de la empresa.5) Leyenda y explicacin de lneas y smbolos especiales.

Smbolos y Referencias Convencionales de mayor uso en un Organigrama.-

1) Las lneas verticales indican autoridad sobre las horizontales, sealan especializacin y correlacin.

2) Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

3) Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

4) Lneas llenas sin interrupciones, son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

5) Lneas de puntos discontinuas, son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales intermitentes.

6) Figura geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

7) Se puede destacar un sistema para llamar la atencin. Para ello se realiza el coloreado, para cada unidad que se desee resaltar.

8) Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

9) Los semi crculos colocados y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan los sistemas sealadas con el mismo nmero.

Clases de organigramas.-

Segn como se muestra la estructura tenemos principalmente los siguientes:

1) Analticos.- Suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado jerrquico.2) Generales.- Este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.3) Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.4) Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. 5) Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas.6) Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima. 7) Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

Departamentalizacin.-

La departamentalizacin es la divisin, agrupamiento de las funciones y actividades que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s, en cada uno de los sistemas especficas de la organizacin. La departamentalizacin representa la estructura formal de la organizacin tal como aparece en un organigrama; para ello es conveniente observar la siguiente secuencia:

1) Listar todas las funciones de la empresa.2) Clasificarlas.3) Agruparlas segn un orden jerrquico.4) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, coordinacin y obligacin entre las funciones y los puestos.6) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son los siguientes:

1) Funcional.- Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2) Por producto.- Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

3) Geogrfica o por Territorios.- En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa.

4) Por clientes.- Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5) Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6) Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o lotes. La Estructura Organizacional.-

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las diversas actividades de los sistemas dentro de la empresa, en cuanto a las relaciones entre los gerentes y gerentes, gerentes y trabajadores, trabajadores y trabajadores; etc.

En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la unidad organizacional. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, las actividades que desarrollan y sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.

Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

Los administradores necesitan concentrarse en seis elementos claves cuando disean la estructura de su organizacin: 1) Divisin del trabajo. 2) Departamentalizacin. 3) Cadena de mando. 4) Tramo de control. 5) Centralizacin y Descentralizacin y 6) Formalizacin.

1) Divisin del trabajo.- Grado en el que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados.2) Departamentalizacin.- Se refiere a la base de acuerdo con la cual se agrupan los puestos.3) Cadena de mando.- Lnea de autoridad continua que se extiende desde la parte superior de la organizacin hasta el nivel ms bajo y que define quin reparte a quin.4) Tramo de control.- Nmero de subordinados que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente.5) Centralizacin y Descentralizacin.- Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, y Descentralizacin se refiere delegar la toma de decisiones a trabajadores de los niveles ms bajos.6) Formalizacin.- Grado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizados.

Tipos de Estructura Organizacional.-

Los diferentes sistemas de una empresa se pueden estructurar formalmente, en las principales formas o tipos de estructura organizacional, las ms aplicadas son las siguientes: 1) Lineal. 2) Funcional. 3) Lineal Funcional. 4) Lineal de Staff. 5) Por Producto/Mercado. 6) Por Cliente. 7) Matricial. 8) Por Comits.

1) Organizacin Lineal.- Esta forma de organizacin es la ms antigua, se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos especficos. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y l mismo. Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control y resultados de la empresa, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir los objetivos. Debido a su forma sencilla su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil.

VentajasDesventajas

Mayor facilidad en la toma de decisiones, es rpida, flexible, y de bajo costo en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. El producto es fcil de controlarlo. Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

2) Organizacin Funcional.- Este tipo de organizacin se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de la especializacin de la funcin. Sus caractersticas principales son: autoridad funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las decisiones y nfasis en la especializacin.

VentajasDesventajas

Mayor especializacin e incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal calificado. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona, identifica y asigna responsabilidades con respecto a las funciones. La divisin del trabajo es planeada. Reduce duplicar el equipo y esfuerzo. El trabajo manual se separa del intelectual. Permite realizan trabajos que brinden apoyo social y emocional. Disminuye la presin sobre un solo lder. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. El lder se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. El lder es responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas en forma correcta. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin.

Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos; que dependen jerrquicamente del Presidente (Gerente de ventas etc.). El gerente de ventas sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. La organizacin funcional es la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como se ilustra en la siguiente figura:Este tipo de organizacin es la ms indicada cuando la empresa es mediana o cuando es necesario delegar temporalmente la actividad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.

Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resultando difcil tomar decisiones oportunas.

3) Organizacin Lineal Funcional.- Combinan los dos anteriores estructuras de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes en cada una de ellas. Conserva la organizacin lineal, la autoridad que se transmite a travs de un solo lder, y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin especfica. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

4) Organizacin Lineal de Staff.- Surge como consecuencia de las grandes empresas en la conquista de nuevos mercados internacionales (Globalizacin), y del avance de la tecnologa. Es contar con diferentes especialistas en todas las dependencias, capaces de proporcionar y suministrar la informacin experta, tcnica y diversa referida a la asesora a las unidades orgnicas de lnea, en forma oportuna.

VentajasDesventajas

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin. Origina confusin sino estn bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Sobre posicin de funciones y responsabilidades.

Veamos a continuacin las lneas de coordinacin en la estructura organizacional: 5) Organizacin por Producto/Mercado.- La organizacin producto /mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, tienen una estructura de organizacin por producto / mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. El ms evidente es la divisin por producto/mercado, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP por ejemplo, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto / mercado de una empresa manufacturera

Por regla general, la divisin geogrfica es utilizada por las empresas de prestacin de servicios: Salud, financieras y otras no fabriles, as como por empresas extractivas: mineras, petroleras; etc. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la empresa se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, insumos, mercados principales o personal especializado. Como se aprecia en la siguiente figura.

6) Organizacin por Clientes.- Estructura particular de organizacin, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base es la departamentalizacin, est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas en cada uno de los diferentes departamentos. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de clientes.VentajasDesventajas

Saca provecho al tiempo y eficacia del vendedor que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor y de la manera de operar con sus clientes. Disminuye los costos en relacin a cada tipo de cliente. Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras sedes. Puede reducir o incrementar clientes. Se incrementa las sedes requiriendo ms vendedores, pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

La organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura.

En el caso de HP, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto / mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

7) Organizacin Matricial.- Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de Funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos: que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de sub proyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

a) Capacidad de organizacin, coordinacin y procesamiento de informacin.b) Se necesita contar con buen capital.c) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la empresa.d) Requiere una estructura de autoridad doble para mantener este equilibrio.

VentajasDesventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo, conllevando una jerarqua reducida, mayor flexibilidad y autonoma en la empresa. Ayuda reducir los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la empresa. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de lderes. Contribuye aumentar el compromiso de los integrantes de los equipos. Orientada a resultados finales, mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada lder. El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos lderes. Sus costos operativos son altos, debido que invierte en capacitacin de sus trabajadores y por lo tanto los salarios. No est bien definida la autoridad, estableciendo prioridades y utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Da lugar a la lucha de poder. Supone prdidas de tiempo y resistencia al cambio.

8) Organizacin por Comits.- Refiere asignar diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se encargan; existen comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

VentajasDesventajas

Las soluciones son ms efectivas. Se aprovecha al mximo la experiencia. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Las decisiones son lentas. Es difcil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Finalmente, en la prctica no encontramos establecido ningn tipo de organizacin puro, sino que se combinan entre s. Existen diversas formas de organizar las diversas actividades funcionales de la empresa, pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades.

Sexta Unidad.- La administracin de los recursos humanos.

Aspectos ms importantes de la Gerencia de Administracin de los Recursos Humanos.-

El presente apartado muestra los aspectos ms importantes considerados acerca de la Gerencia de Recursos Humanos, que como sabemos por definicin se encarga de desarrollar y administrar las polticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. El presente apartado explica los cinco temas que considero en la Gerencia de Recursos Humanos de mayor importancia:

1) Planificacin de los Recursos Humanos.2) Anlisis y Diseo del Trabajo.3) Reclutamiento y Seleccin.4) Evaluacin y Revisin del Desempeo.5) Administracin de Sueldos y Salarios.

Todos estos puntos estn estrechamente ligados, como funciones bsicas en la gerencia de recursos humanos es importante la planificacin de los recursos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y de las metas de la organizacin, el anlisis y diseo de puestos nos permite conocer las tareas y actividades de todos los puestos dentro de la organizacin, esto sirve como referencia a otras funciones de la gerencia de recursos humanos como el reclutamiento y seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y administracin de sueldos y salarios.

El reclutamiento y seleccin permite escoger, evaluar al personal idneo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La evaluacin y revisin del desempeo permite evaluar en dos aspectos: tanto al empleado para ver su desempeo y para la organizacin evaluando que tan bien se ha realizado la seleccin y como se encuentra el puesto. En cuanto a la administracin de sueldos y salarios, esto representa un factor importante para motivar a los empleados.

El marco legal dentro de este contexto representa un factor muy importante para el desarrollo del recurso humano, de una nacin y de la seguridad que implica para la organizacin.

1) Planificacin de los Recursos Humanos.- Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y adecuado, es por ello la importancia de la planificacin de los recursos humanos por tanto es esencial, que los puestos en la organizacin cuenten con el personal calificado para desempearlos.

La planificacin de los recursos humanos permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

La planificacin de los recursos humanos con la planificacin estratgica marcha de la mano, una planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. Para una planificacin de los recursos humanos eficaz debemos tener en cuenta la necesidad de pronosticar y predecir comportamientos futuros de la organizacin para ello se requiere analizar entre otras cosas los siguientes aspectos:

Anlisis de las condiciones de entorno.-

a) Potencial dentro de la organizacin y niveles de destrezas.b) Diseo del trabajo filosofa gerencial y presupuesto de la organizacin.c) Necesidad de trabajadores a tiempo temporal, parcial o de contingencia.d) Proyecciones de reduccin de personal y transferencias a travs de la organizacin.e) Investigacin para la planificacin efectiva, brindando datos tiles y de inters organizacional.

Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema.

Existen tres elementos fundamentales del proceso de planificacin que son:

a) Pronosticar la demanda de recursos humanos.b) Analizar la oferta.c) Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios cumplir sus requerimientos de personal.El Pronstico de la demanda de empleados es un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos, que influyen en gran parte. Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Para los requerimientos de personal se dan diferentes patrones que requieren de una planificacin y coordinacin efectiva por parte del rea de recursos humanos, frente a un aumento o reduccin de la demanda de personal, es as que tenemos:

a) Empleados de contingencia; es cuando y cuanto trabajan y lo decide la empresa segn necesidad de esta, generalmente son a corto plazo y en algunos casos pueden ser a tiempo parcial.b) Empleado part time; trabaja como empleado regular pero con menos horas que el empleado full time.c) Job sharing; trabajo compartido, es cuando 2 personas que tiene el mismo puesto pueden trabajar la mitad del tiempo uno y la otra mitad el otro.d) Telecomuniting; el trabajo se realiza desde casa, siempre y cuando tenga todas las herramientas necesarias para cumplir con su trabajo. Esto se da en la actualidad en algunas compaas ya que es beneficioso tanto para el empleado como el empleador.

2) Anlisis y Diseo del Puestos.- El anlisis del trabajo representan una herramienta muy til, ya que enlaza otras funciones de la administracin de los recursos humanos entre estas estn las de reclutamiento, seleccin, evaluacin del desempeo, capacitacin y desarrollo, promocin y administracin de sueldos y salarios. Es importante el anlisis de este punto ya que en base a ello podemos conocer la estructura de la organizacin y mediante ella el funcionamiento de cada puesto.

El anlisis del puesto es el proceso de obtener informacin sobre los puestos a fin de definir sus deberes tareas o actividades. Cuando finaliza el estudio de los puestos de trabajo se define con la descripcin de las actividades que involucra dicho puesto. Los gerentes de recursos humanos usan estos datos para desarrollar las descripciones y especificaciones del puesto.

El proceso de anlisis de puestos se da en primer lugar mediante un levantamiento de informacin para recabar datos del puesto como tareas, normas de desempeo, las responsabilidades, el conocimiento requerido, la experiencia necesaria, los deberes y los equipos utilizados en el desarrollo de trabajo, toda esta informacin es levantada por el analista del puesto con los empleados directamente o supervisores mediante entrevistas, cuestionarios, observacin directa, registros, el analista debe tener especial cuidado al momento de realizar las entrevistas buscando varias fuentes y adems aprender sobre los puestos al momento de observar las actividades de quienes lo realizan.

Como consecuencia del anlisis y de la informacin recopilada por el analista de puestos se obtiene las descripciones y especificaciones del puesto, para ser aplicadas en otras funciones de la administracin de los recursos humanos como:

a) Reclutamiento; los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir. Una especificacin del puesto es una declaracin de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo.b) Seleccin; adems de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizan descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto.c) Capacitacin y desarrollo; cualquier discrepancia entre los conocimientos, habilidades y capacidades demostradas por la persona que desempea un puesto y los requerimientos que aparecen en la descripcin y especificacin del mismo, brindan pistas respecto a las necesidades de capacitacin.d) Promocin; el desarrollo profesional como parte de la funcin de capacitacin, tiene que ver con la preparacin de los empleados para su promocin a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al mximo. Los requerimientos formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la cantidad de capacitacin y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales puestos.e) Evaluacin del desempeo; los requerimientos de la descripcin de un puesto brindan criterios para evaluar el desempeo de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluacin podran revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son del todo vlidos.f) Administracin de sueldos y salarios; para determinar el nivel de retribucin por el desempeo del puesto, el valor relativo es uno de los factores importantes, el valor es determinado dependiendo del grado de responsabilidad, habilidades y esfuerzo requerido.

El diseo de puestos es un derivado del anlisis de los mismos, se interesa en la estructura a fin de mejorar la eficiencia de la organizacin y la satisfaccin de los empleados en el puesto.

Las caractersticas fundamentales en el diseo de trabajo a tener en cuenta segn el estudioso de esta ciencia Richard Hackman, son principalmente los siguientes:a) Variedad de habilidades; habilidades para ser llevado a cabo incluyendo el uso de talentos personales.b) Identidades de la tarea; grado con que requiere ser conocido de principio a fin.c) Significado de la tarea; Impacto sustancial en la vida de otros.d) Autonoma; Libertad, independencia y discrecin en el desarrollo de los mismos.e) Realimentacin del trabajo; el trabajo provee una manera directa y clara la efectividad del desempeo.3) Reclutamiento y Seleccin.- El reclutamiento y seleccin de personal es un aspecto muy importante en la gerencia de recursos humanos ya que a travs de esta funcin se encuentra el personal idneo y calificado para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El reclutamiento es el proceso de encontrar al personal calificado y encaminarlo a trabajar con la compaa, durante este proceso se informa a los solicitantes respecto a las actitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus empleados. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.El reclutamiento puede darse en el interior de la organizacin como buscar potencial afuera de ella, eso depender de la disponibilidad de personal, de la poltica de la empresa y de las habilidades necesarias para cubrir con la vacante.

El reclutamiento al interior de la organizacin genera las siguientes ventajas.-

a) Menor costo, ya que aprovecha la inversin realizada en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.b) Buena imagen de la organizacin, resulta atractivo y sirve como factor que motiva al personal dentro de la organizacin.c) Beneficia el clima de la organizacin, las promociones sirve para recompensar a los empleados por su desempeo anterior y debe motivar a continuar esforzndose para lograr los objetivos de la organizacin.

Los principales mtodos para el reclutamiento interno son.-

a) Publicidad de posiciones vacantes.b) Peridicos internos, boletines y publicaciones mensuales.c) Referencias de los empleados. algunas empresas dan incentivos por emplear candidatos que fueron referidos por otro empleado.d) Inventario de habilidades, es la informacin o datos referentes a las habilidades del candidato.

En cuanto se refiere al reclutamiento externo puede darse por diversas fuentes como.-

a) Anuncios; este es uno de los mtodos ms comunes para atraer a los solicitantes, los peridicos y las revistas son los medios de mayor uso pero dentro de este esquema tambin se encuentran: radio, televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico.b) Agencias de empleo; son compaas dedicadas al reclutamiento de personal.c) Instituciones educativas; reclutamiento de nuevos talentos o personas recin graduadas.d) Organizaciones Profesionales; sindicatos.

Las caractersticas de este tipo de reclutamiento, es un mtodo ms complejo, que implica mayores costos, as como tambin mayor variedad de candidatos.

En cuanto a la seleccin podemos decir que es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados estos pasos envuelve la evaluacin de los candidatos en una variedad de dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y personal. El proceso se inicia cuando el prospecto acepta las condiciones del empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

El proceso de seleccin conlleva a la evaluacin mediante diferentes tipos de exmenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial, habilidad mental o inteligencia, personalidad (inteligencia emocional), intereses, habilidad fsica. Abuso de sustancias controladas, conocimiento o aprovechamiento. De manera tradicional, las entrevistas de seleccin han desempeado un papel muy importante en el proceso de eleccin de candidatos.

Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno , por video conferencia, en panel o grupo dependiendo de la poltica de la empresa en el proceso de seleccin. Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo a los mtodos que se utilizan para obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia ms significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que sta seguir a medida que se formula cada pregunta. Otro tipo de entrevista puede ser la basada en el comportamiento, no directa (preguntas no relacionadas al trabajo a desempear pero evaluativas) como situacional o de problema (resolucin de un caso hipottico).

Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisin final generalmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona al candidato ms calificado y se le hace una oferta de empleo, que puede ser hecha por el departamento de recursos humanos o el mismo. En ese instante se discute el sueldo, los beneficios la fecha de comienzo y se le comunica acerca de las polticas seguidas acerca de las pruebas fsicas de dopaje y se le da un tiempo razonable para que evalu y tome una decisin final. Los candidatos que no fueron elegidos debern informar acerca de la decisin final.

4) Evaluacin y Revisin del Desempeo.- La evaluacin y revisin del desempeo es un punto importante en la gerencia de los recursos humanos para evaluar los siguientes factores:

a) Mejora el desempeo; mediante la retroinformacin.b) Polticas de compensacin; puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.c) Decisiones de ubicacin; las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.d) Necesidades de capacitacin y desarrollo; el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.e) Imprecisin de la informacin; el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.f) Errores en el diseo del puesto; el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.g) Desafos externos; en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Esta evaluacin y revisin del desempeo determina que tan bien los empleados estn realizando sus trabajos en comparacin con los estndares establecidos y que tan bien estn estos estndares.

El impacto que causa las evaluaciones se dan en ambos sentidos desde el punto de vista del empleado y de la empresa, ya que en el empleado puede causar un efecto positivo o negativo en la moral del subordinado, la comunicacin es importante para que el efecto sea positivo, mientras que para la organizacin determina la validez de la seleccin del personal, as como los resultados son importantes por los puntos mencionados anteriormente.

Existen varios mtodos para evaluar el desempeo estos incluyen enfoques de caractersticas (como las escalas de evaluacin grfica, escalas mixtas, mtodos de distribucin forzada y formas narrativas) los mtodos conductuales (como las evaluaciones de los incidentes crticos listas de revisin escalas de evaluacin y observacin del comportamiento) y los mtodos por resultados (gerencia por objetivos). Las evaluaciones de resultados son ms objetivas y pueden relacionar el desempeo de la persona con la organizacin en su totalidad. Aunque tal vez esta no incluya aspectos sutiles o detalles que son importantes en el desempeo.

5) Administracin de Sueldos y Salarios.- La administracin de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y causa un impacto en el modo de vida, los empleados desean sistemas de compensacin que sean justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. La correcta administracin de sueldos y salarios, es un factor que motiva para el desempeo del trabajador. Los puntos importantes a tomar en consideracin para una correcta administracin de sueldos y salarios son principalmente los siguientes:

a) Pago justo en comparacin con el pago a otros dentro de la organizacin.b) Compensacin competitiva con otras organizaciones en la misma industria o localidad.c) Capacidad de pago de la organizacin.d) Opcin de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en el tiempo, o en ambas.e) El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados buenos y excelentes, y entre supervisores y subordinados.f) Reglas normas de administracin que permita revisar la escala de pago y la rapidez de moverse en su escala de pago.g) Perspectiva de tiempo se debe tener en cuenta para tomar en cuenta el pasado, o las destrezas del empleado y la capacidad de pago de la empresa.

La correcta programacin de compensaciones, tiene las siguientes metas.-

a) Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo seguridad y autoestima.b) Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles deseados en su desempeo.c) Ser costo efectivo basado en la capacidad de pago de la organizacin.d) Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer y retener recursos humanos.e) Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato laboral y leyes estatales.f) Ser justo y consistente a travs de toda la organizacin.

Debemos de tener en cuenta las influencias internas que influyen en la poltica de compensaciones el valor del puesto y la capacidad de pago de la organizacin, tambin existen factores externos que influyen en los salarios que incluyen las condiciones del mercado laboral, los niveles salariales del rea, el costo de vida, la inflacin, los resultados de los contratos colectivos y los aspectos legales.

Las organizaciones utilizan tcnicas para la evaluacin de puestos para determinar el valor relativo entre ellos se encuentra el sistema de jerarqua, los niveles de mayor jerarqua requieren responsabilidades, condiciones de trabajo y obligaciones de puesto ms alta. El sistema de puntos por factor; es la valuacin cuantitativa en base a un total de puntos asignados, El sistema de clasificacin de puestos; es el mtodo de valuacin en una organizacin con el que se agrupa de acuerdo con una serie de escalas salriales predeterminadas, en este caso las descripciones de cada grado considera la magnitud de responsabilidades, destreza y educacin. El sistema de valuacin por factores; permite evaluar puestos factor por factor sobre la base de una escala comparativa de elementos.

Las encuestas de sueldos y salarios determinan la equidad externa de los puestos, los datos que se obtienen facilitan el establecimiento de los sueldos y salarios adecuados en el mercado laboral de inters. Una vez valorizados los puestos y las encuestas de sueldos y salarios, se determina las escalas salariales para los diferentes puestos.

Un breve resumen, conclusiones y recomendaciones.-

Una planificacin de recursos humanos permite suministrar el personal justo y necesario en el momento adecuado, ello debe estar de la mano con el planeamiento estratgico de la organizacin.

El anlisis y diseo del trabajo determina las tareas y actividades que sern desempeadas por un grupo de personas, ayuda a otras funciones de la gerencia de recurso humanos como son: reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo administracin de sueldos y salarios y a un mejor entendimiento del puesto por parte del personal nuevo. Existen mtodos de levantamiento de informacin para llevar a cabo los informes del puesto en estudio.

El reclutamiento y seleccin, determina la calidad de empleado que obtendr la empresa. Mediante esta funcin se escoge a la persona adecuada e idnea para ocupar el puesto en necesidad, se realizan las evaluaciones pertinentes determinando el perfil de los candidatos para un desempeo satisfactorio al momento que ocupe el puesto. El reclutamiento puede realizarse mediante convocatoria interna, o externa. La primera tiene ms ventajas debido a que es menos costosa, genera un clima positivo en la organizacin, pero ello depende si lo que la empresa est buscando se encuentra dentro de la organizacin, la segunda requiere de una convocatoria mediante diversos medios, los peridicos y las revistas son importantes en este proceso. Se obtiene mayor cantidad de candidatos generalmente.

En cuanto a la evaluacin y revisin del desempeo es un aspecto tambin importante, porque permite conocer si se ha llevado a cabo una seleccin adecuada del personal. As como mide el desempeo de los empleados y sirve de gua para polticas de aumento y evaluacin de cmo se encuentra la organizacin para implantar polticas de capacitacin, rotacin de personal, etc.

La administracin de sueldos y salarios es un factor que motiva en el desempeo de los empleados, es importante que la empresa pague lo justo, teniendo en cuenta factores internos como la capacidad de pago y competencia en el mercado laboral para la permanencia de los empleados dentro de la organizacin. Las evaluaciones de desempeo juegan un papel importante, la poltica de aumentos de salario se debe tener especial cuidado con los factores a considerar en la evaluacin.

Conclusiones.-

A pesar que las funciones en la gerencia de recursos humanos de los puntos tratados con anterioridad son muy similares en los pases latinoamericanos y los estados unidos, existe una gran diferencia entre las leyes y su grado de cumplimiento de pas a pas. Las leyes deben favorecer en particular al empleado en cuanto a los derechos que este tiene frente a empleador, es decir existe una seguridad en el trabajo de las personas eficientes, lo que esto genera una estabilidad econmica permitiendo un nivel de vida superior, dado que por la misma seguridad en el empleo son sujetos a prstamos bancarios para mantener un nivel de vida adecuado moviendo la economa interna mediante el consumo interno. En el caso de los pases latinoamericanos en particular el Per el marco legal con respecto a la seguridad del empleo no se ha desarrollado de manera efectiva o es muy pobre, ya que en la fuerza trabajadora no existe estabilidad ni accesos a prstamos bancarios para tener un nivel de vida aceptable. Siendo el consumo interno precario.

Recomendaciones.-

1) En cuanto a la planificacin de recursos humanos se deber tener en cuenta la participacin de todos los gerentes y supervisores de la organizacin para que en base al plan estratgico que tenga la organizacin, proyecten los recursos necesarios y las necesidades de la organizacin.2) Los formatos de descripciones de puestos debern de estar estandarizadas, muchas veces refleja las necesidades de una organizacin y de la experiencia de quien lo redacto, las descripciones del puesto deben de ser escritas en trminos claros y especficos.3) La gerencia de recursos humanos debe de mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de puestos, ya que son de gran ayuda para el personal nuevo, as como desde el punto de vista legal es oportuno.4) En las evaluaciones de desempeo, se deber de tener especial cuidado en comunicar los resultados. Se debe aplicar el concepto de inteligencia emocional.5) Al momento de entrevistar al candidato, se deber tener cuidado con los trminos discriminatorios ya que puede estar sujeto a malos entendidos y causar problemas a la compaa. Por ejemplo si una mujer est embarazada, en la entrevista no se debe de tocar el tema, ya que puede ser considerado como discriminacin.Lectura.-

El Gerente de Recursos Humanos.-

En tiempos del empowerment, donde las organizaciones fomentan la participacin de toda su gente, aun la de los niveles ms bajos dentro la estructura, la funcin del gerente de Recursos Humanos dio un giro de 360 grados. Algunos autores afirman que el rol del gerente de Recursos Humanos define el tipo de empresa; en efecto, si su funcin principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etctera), nos encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administracin de Personal de los aos 50.

La gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado para pasar a tener un rol como socio estratgico. La misin del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos, la seleccin de personal, el diseo de planes de carrera, la evaluacin de desempeo, la motivacin, el desarrollo del potencial, la gestin del talento, la planificacin de la sucesin, entre otras prcticas.

Gestin Empresarial I. - 35 -CACT.