GESTION DE LA PRDDUCCION Y TECNOLDGiA

Gestion en tecnologia:Aproximacion conceptual yperspectivas de desarrollo*

Oscar Fernando Castellanos Dominguez**

ResumenLa gesti6n de las organizaciones S8 encuentra cada vez mas supedhare por e! paper y 13interpretacion de 13tecnologIa, Mediante taconlronaclon de oneremes anores raclonales e lraeraconales. en ese articulo se ousca esiablecer cnerenes dimensiones de larelaclon gesti6n-lecnologia, para evcencla que su cependenca e indisolubilidad es cada vez mayor. 1.0 anterior ta cereaoo elsurgimiento de la gesti6n tecnol6gica, la eual se ha ccwertdo en un componeue vital y prioritario de la gesti6n global deorganizaciones que pretenoaa ser conuembas en la era del conoclmemo. Analizando vanes de los mas reoresenanvos neteicsreallzados en el pais sobre esle lema se demuesua que no existe integraci6n emre las onereues investigaciones ni conaeuloao encada una de elias, destacsncose un limitado lmpacto de los proyectos qeneraros desde la academia. Poslenormenle se mencona laposibilidad de uevar a cabo investigacion y desarrollo (I&D) en gesti6n tecnolligica, iomanoc como reterenca la metodologia antespropuesla como resullado de la experiencia recopilada por la naciente Linea de Investigaci6n. Biogesti6n, 10cual permitira asumir losfetos fanlo para la gesti6n lecnologica como para su 1&0, definidos al tinal del artfculo.

Palabras claveGesti6n tecnologica. lecnologia, investigacion y desarrollo.

Introduccion

HOy Y se reconoce plenamente que la efectividadde las empresas depende de su capacidad paramanejar dos lipos de interrelaciones que estan

afectadas por cambios continuos: la relaci6n entre orga-nizacion y ambiente, y la relacion entre gente y lecnolo-gia (Mejia, 1998a, 59) En las organizaciones el proce-so administrativo debe abarcar estas complejasinteracciones, orientando la geslion allogro de elevadosniveles de produclividad y competitividad a Iraves de unaproplado manejo de los diterentes elemenlos que con-forman el sistema organizacional. Las empresas requie-ren definir las vias par seguir para el desarrollo de capa-

Este articulo es producto del proceso de investigaci6n en ges~i.ontecnol6gica, enmarcado en la linea inlerdisciplinafla en. gestlOn.productividad y competilividad (Biogesti6nj, de la UllIverSldadNacional de Colombia, 5e recibi6 en marzo y se aprobo definiJi·vamente en mayo de 2003,

PhD. protesor asoeiado de la Universidad Nacional de C.olombia;coordinador del grupo academico en Gesti6n y Tecnologl~, Fa~~I-tad de Ingenierla y del Grupo Interfacultades de Investlgaclon,Biogeslion. IWIW.biogestion.unal.edu, co; ocasla@ing,unal,edu.co

cidades adminislralivas que conlleven beneficios, a 10cualla invesligacion en gesti6n tecnologica aporta clari-dad a partir de referentes conceptuales y metodol6gi cosadecuadamente sustentados.

En el presente articulo se aborda la relaci6n entregesllon y lecnologia, partiendo de que el factor lecnol6gl-co y su adecuado manejo organizacional deben consti-tuir una estrategia vital para las empresas. Luego seconceptualiza la gestion fecnologica como una rama dela geslion global de las organizaciones, y linalmente semuestra un analisis de la invesligacion en geslion en elpars referenciando algunos estudios sobre gesti6n tec-nologica y presentando melodologias para su desarrolloy relos para el fuluro,

Gestion y tecnologfa: relacion eimplicacionesEI management contemporaneo relaciona el factor tec-nologico con el sistema administrativo y la estructura dela organizaci6n; en la estructura interna de las corpora-ciones aparece ahora una nueva unidad organizacional

197INNOJIAR.revista de dendas adminisrrativlisy sadales. No. 21, enero· funia de 2003

INNOVAR. revista de cencas administrativas y socieles

especializadaen la administraci6n de estefactor (Martfnez,1995,68). Par esta razon para el analisis de la relacionentre gesti6n y tecnologia se deben evaluar las caracte-rlsiicas generales que se obtienen del comporlamientode los siguientes tipos de organizaciones, y senalar suincidencia y la forma como la tecnolagia es involucradadentro de su estructura: A) Empresas cuyo objetivo prin-cipal no es la producci6n de tecnologfa como una mer-cancia separada sino como un insumo para ser ernplea-do en la producci6n y eomercializaei6n de atros bienesy serviclos, generanda la tecnologfa que atras unidadesvan a emplear para realizar sus proplas funeiones. Estaaclividad generalmente es desarrollada par un laborato-rio de investigaci6n a par un departamento de oiseno Ydesarrollo, encargados de manejar todo 10referente conla tecnologfa, su pmduccion, compra, venta, exporta-cion, COPIa, elc. B) Empresas que basan sus acllvidadesen la tecnologfa como producto a comercializar; su pro-duclo final es precisamente la tecnologfa: procesar co-nocimienlos para producir paquetes y venderlos en elmercado. Eseconocimienlo puede ser cientffico a empi-rico: puede pertenecer a la empresa a a atros a ser unbien libre; puede ser original a copiado: puede ser unainnovaci6n, una adaptaci6n 0 una mezcla. C) Empresasque no cuenlan can unidades de investigaci6n para laproduccian de lecnologia y simplemenle adquieren delmercado los elementos que sabre este factor son nece-sarios para sus procesos1 D) Olro tipo de organizacio-nes que manejan tecnologia son los institutos guberna-mentales de investigaci6n, los cuales son organizadossegun los criterios de laboratorios universitarios de in-vestigaci6n; en consecuencia, sus investigadores creenestar trabajando en un laboralorio y no en una empresa,piensan par 10 tanto que su deber es producir buenaciencia y no producir tecnologia, que es el verdaderoobjellvo de la inslilucian (Sabalo y Mackenzie, 1988,34). De ahi que, aun cuando el desempeno de cadainvestigador puede liegar a ser bueno, el resultado delas actividades de la organizaci6n en conjunto son defi-cientes, porque no suministran la lecnologia que se es-pera de elias, 10que generalmenle ocurre porque no sesuele preslar mayor alenci6n a la actividad comercial.

En el manejo interno de la tecnologla es imporlanterecordar que, si bien la mayor parte de los insumos basi-

Frente a esle lipo de empresas es importante serialar que la expe-riencia ha demostrado que las comparifas que generan su propiatecnolagia poseen mayores farlalezas frente a la competencia yademfls mejoran rlalablemenle la elicierlcia erl el usa elela misma(Sabala y Mackemie, 1988).

198

cos para su desarrollo consisten en conocimientos tee-nicos y cientiticos, hay onos insurnos provenientes delas areas comercial, financiera, anrninlsnatlva. etc., quetarnblen parlicipan act ivamente en las distinlas etapasde producci6n, utilizaci6n y ccrnerclatlzaclon de paque-tes tecnolooices. Como base esencial, tarnoien debenincluirse fuentes que provean informaci6n sobre el mer-cado, la compelencia, la publicidad, la legisiaci6n, elfinanciamiento, las tendencias, etc.

Esta necesidad establece como elemenlo basico eldesarrollo de una cornmicactcn nutca entre la investi-gaci6n tecnol6gica y las areas a departamentos quecomponen la ernpresa. no solo para aprovechar al maxi-mo los resultados de la investigaci6n, sino para queactuen como fuentes de nuevas proyectos, los cualesdeben acemas estar pr6ximos a la alta direccion paragaranlrzar una aclilud global, en relacian con la empre-sa como un todo.

Eslas situaciones se presenlan gracias a la inherentecomplejidad de desarrollar ideas lecnolagicas y luegocomercializarlas, 10 cual implica una integraci6nmullidiscipl inaria enlre los diversos departamentos de laempresa. Un ejemplo de estasrelaciones se encuenlra enla recomendaci6n de que el areade marketing sea escu-chada en la seleccian y seguimienlo de los proyeclos, demanera que, a medida que aumente la interacci6n entreeslas dos areas, los obstaculos y semanlieas culluralessean reducidos, mejorando la relaci6n entreaquellas; conesto se hace posible la necesaria convergencia de la es-lralegia lecnolagica y de mercadolecnia (Marcovilch,1990, 145).

De manera similar a las companfas de servicios 0 deproducci6n industrial, las empresas que emplean a queproducen lecnologfa no poseen una eslruclura optima,valida para todas las circunslancias. Esta depende dellipo de empresa a la que pertenece, de los procesos yproductos sabre los que va a actuar y de las siluacionesinlernas de comunicaci6n y de motivaci6n. Cadaorgani-zacian debe enconlrar la respuesla adecuada a la formade manejar su direcci6n, jerarquia, relaciones can otrosdepartamentos, financiaci6n, estimacion de riesgos, etc.(Sabalo y Mackenzie, 1988, 35).

Junlo con la crealividad, la fuerza de lrabajo en lasempresas de lecnologia requiere lalentos adlCionales alos nelamenle cienlifico-tecnlCos. Esle lipo de lalenlos 50reconocen en la fiqura 1, en la cual se senala el conjuntode actividades necesario para producir tecnologia. Eslafigura permite observar que las lareas a cargo de los Inle-granles de la fuerza de lrabajo en una empresa que ma-nefa lecnologia son muy variadas. Engeneral, los cienli-

GESTION DE LA PRODUCCION Y TECNOLOGiA

Actividadesclentflco-tecnlcas•Idea I nvento

[nvestigaci6n cielltifica ytemcaBlisquedaDimensionamientoDiseflolnger1ieriaPlanla pilotolnteraccon conproducei6n

FlIe"'" sabato 1 Madwn,ie. 1988. p. J(J.

Actividadeseconcmlco-comercfales•Pecooocmenc deposibilidades comercialesInvestigacion econcmco-comercalDimensionamientoEspecificacionesPrimera etapa de lacomercializaci6nDesarrollo del mercadoDesarrollo del prodi.JCIoPatentesllicencias

ficas son los que reciben el mayor reconocimiento comogeneradores de innovaci6n, pera si bien en muchos ca-sas esto es cierto, en enos, los directivos de la empresason los que en verdad lienen la responsabilidad mas gran-de, Incluso, como caso particular, puede mencionarseQue los beneficios que una ernpresa obtiene de innova-ciones lecnol6gicas pueden lIegar a tener que ver mascon su capacidad de manipular mercados que con sucapacidad lecnol6gica pura

Como se ha mencionado, las opciones tecnoloo.casno son solamente medios de ejecucicn, ahora se plan-tean como opciones complejas de caracterfsticas del pro-ducto, elecci6n de los procesos, grados de integracion,entre otros, que involucran, ademas de decisiones eslra-legicas respeclo a los mercados 0 a polillcas de produc-los, grandes incidencias dentro de los niveles decompelilividad. Par eslas razones la lecnologia puede ydebe ser considerada como un elemento esencial dentmde los objetivos globales de la empresa (AiHI-HadJ,1990,230).

La tecnologfaafectaa los miembros de las organiza-ciones en diversas formas y es un factor clave para deter-minar las lareas requeridas y el grado de especiailZaci6n.Con trecuencia determina el tamano y la composiCi6n deigrupo de trabajo Inmediato y el margen de conlaclos conotros trabajadores y supervisores; ademas, alecla las di-versas funciones y posiciones dentm de la empresa eIntluye en el diseno especlflco de la labor de cada em-pieado (Kast y Rosenzweig, 1998, 220). Pero para eslo,

Aclividadesde planificaci6n•

la orcsnizacion debe ser vista par medio de un analislsrrullinle que trate simultaneamenle campos especlficosde la empresa como un punta de visla del conjunto queesta representa. Porello, en la identilicaci6n de variabiesclave para elluncionamiento eficaz de la arganizaci6n sedebe tomar la lecnalogia como un elemento funcional,conceptual. de disposici6n y par ende de opcion y dedecisi6n, relacionandolc como elementa vilal tanto paraadministradores como para ingenieros.

A partir de la (Igura 2 se puede re.acionar la parteoperativa con la concepcion tradicional de tecnologfa, a10 cual se Ie ha agregado uno de ios elemenlos que laintegra ala estralegia empresarial' el manejo que la lec-nologia ofrece como fuenle de informacion intema a ex-terna. La parte estrategica se conjuga can ei papel de laadministraci6n serialando los planes, estrucluras, ac-ciones, enfoques y contrales que rigen el funcionamientode la empresa y que son los direclos responsables desu exito.

Olro entoque 10 presenta Mel'a (1g98al, para quienel perlil global de la empresa y su valoraci6n se obtie-nen par media de una visi6n hollslica que abarca e inte-gra la gesti6n y la lecnoiogia como factores clave para elexilo de los procesos desarrollados. Para81,can el desa-rrollo de los productos y procesos, asl como con el co-nacimiento del praduclo, se apunta hacia el creeimientode la tecnologia que usa la empresa para brindar los pro-duetos al mercado. La competitividad en la fabricaci6n yla compelitividad en la venIa idenlifican la eficiencia con

Prevision tecnol6gicaPrevision de negociosposiblesDefinicion de objetivosFormulaciOndepresupuestosDecsicnes organizativasEstralegias para dislintasplazasEslralegia dereclutamienlo de personala largo plazo

fNNOVAR, revista de dendns admin/strativas y soc/ales. No. 21, enero - funio de 2003 199

INNOVAR, revlsta de ciencias admlnlstratlvas y sucialas

Conocimientos,-Administraclon

"-do ..

Fuent", Ad'pla"" do Ah·EI·Hadj, 1119(J,p, 290.

- ,--dolrllllP_

Produetos

Tecnologfa -.~ManiobrasSinergiaAlianzas

PrevisionAnAilsis

Competencia

PosidonamientoVocaciooes

EstitoadminlstraUvo Clime Iaboral

+ + +

F""nr", Adoptmlo de Mejia. 19911a. p. 72

que se maneia la operacion. EImarco que brinda soporteeslructural y social a 10anterior se encuentra en el estiloadmi",strativo y en el clirna laboral.

Finalmente debe mencionarse que para autores engestion como Kast-Rosenzwieg (1998) y Martinez(2002), la tecnologia representa uno de los elementoseslrateqlcos para el anal isis de las organizaciones, lacual es considerada un recurso, resullado de un con-[untc de mstrurnentcs y metodos que crea, adapta yaplica cada organizaci6n en sus procesos de produc-cion, ya sea de bienes 0 servicios y que tarnbien cons-li!uye una mercancfa en el sentido de que se puede inter-cambiar, vender 0 comprar.

Base conceptual de la gestiontecnologlcaEI termino gesti6n tiene multiples definiciones y en mu-chas ocasiones este concepto es sinonimo de adminis-traci6n, gerencia 0 direcci6n. Este hace referencia a una

200

Desarrollo productosy procesos•

Competitividad enfabricacion•

Tecnologra 0_'60

••Conocimientodel producto

Competitividaden laventa

acci6n relacionada con los niveles de direcci6n de lasorganizaciones, que implica procesos cecisorios en elrnane]o de los recursos para lograr unos objetivos de-terminados (Malaver, 2000).

La palabra administraci6n se origino en el terrnincminisfrare, dellatfn claslco, que significaba 'servir en uncargo' y se referia al trabajo delegado a un capataz. Laadministraci6n2puede ser analizada como supervisar lasactividades a tareasasignadas consideradas como esen-

2. En esenca. ra adminislraci6n es el proceso mediante et cual seintegran un conjunto de recursos l1umanos. materiales, tecnicos.monefarios, de tiempo y espacio en un sistema lotal para ellogrode determinados objetivos; comprende las siguientes actividades(Kast y Rosenzweig. 1998, p. 219): Coordinar los recursos hu-manos, materiales y flnancieros para el lagro efectivo yeficientede los objetivos organizacionales; relacionar ia organizacion consu ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad;desarrollar un clima organizacional en el que el individuo puedaalcanzar sus fines individuales y colectivos; desempenar ciertasfunciones especificas lales como determinar objetivos. planear,asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar: desempeiiarvarios roles interpersonales, de informacion y de decision.

GESTION DE LA PROOUCCION Y TECNDLOGiA

ciales para mantener una orqanizaclon a flote (Gaynor,1999, 7), con reierencia a una aclividad mental (de pen-sar, intuir, senlir) realizada par personas denim del ambi-to de la organizaci6n. Sin embargo, esie autor planleauna clara dislinci6n entre 10que significa gesti6n yadmi-nistraci6n, y propane que esta ultima implica seguir re-gias y reglamenlos, asi como procesos y rnetodos deter-minados de anlemano. Segun este enioque, las palabrascreatividad, innovaci6n y riesgo no aparecen en ellencodel administrador. Por el contrario, la qestion'es un pro-cesa mucho mas complejo que involucra grados de crea-lividad, liderazgo, nesgo y preccupacion por el desem-peno futuro.

Esle lipo de dlsyuntivas sernanticas, surgldas de en-toques tangenciales ala leoria y a la evolucion de la ges-tlon', pueden dislraer de 10 verdaderamente importantecomo es la relaci6n que debe existir entre el tipo de orga-nizaciones, su entorno y su sistema de gesti6n; aoernas,obviamente no es comparlida por la mayorfa de los acrni-nistradores. En cada organizacion el administrador solu-ciona problemas, dfmensiona recursos, planea su apli-cacion, desarrolla estralegias, diagnostica situaciones, etc,(Chiavenalo, 2000, 46). Levitt (1974) nrega la existencladel admrnislrador profesional porque mlenlras un aboga-do 0 un medico son considerados profesionales porquepasaron pruebas de conocimientos, no ocurre 10mismocon el administrador, cuyo conocimiento es uno de losmultiples aspeclos en la evaluacion de su capacldad pro-lesional, la cual incluye ademas su modo de acluar, susacliludes, su personalldad y su tilosofia de Irabajo. Sinembargo, este enfoque, que podria Ilamarse mecanicista.debe ser complemenlado con el enfoque organico quepermlta inlerpretar la geslion practicada por el adminlslra-dor, no solo como la esquematizacion de los recursos dela organlzacion a Iraves de los procesos (DaVila, 2001,

Segun este enloque, que puede ser ampliamente controversial, lagesti6n no es una ciencia: e incluso Ilega a proponer qua pormucho que los investigadores 10intenten, no pueden desarrollarteorias consistentes que gUlen el desempeiio humano en una se-cuenda 16gica de un punlo a a uno b: las personas son dilerartlesy actuan y reaccionan de manera diterente en situaciones diferen-tes (Gaynor, 1999; Malaver. 2000).

~. En un comienzo la administracion cientllicamenle estructuradasurge como una aplicadon de metodos ingenieriles en al control yla organizacion de los sistemas produclivos (Shenhav, 1997, p.42). Los primeros administradores en las fabricas, que concibie-ron las empresas como sislemas organlzacionales. fueron inge-nieros. Sin embargo. has!a hoy en algunos de elias -entre loscuales se puede mencionar a Gaynor- persiste ta concepcion deque la administracion no es mas que un desarrollo instrumental,ignorando que hoy la gestion liene su propia dinamica conceplual,instrumental y eslralegica,

10) sino como un sistema administrativo can menor en-tasis en la jerarquia, lareas y responsabll idades flexibles ycomo una recetinlcion permanente, que conlleve a unaorientac.nn de la qesuon a largo plaza, planteada por lacon!ingencia que impone un entorno cada vez mas ines-table e impredecible (Romero, 2001,5). Por ello, el pro-ceso administrativo que se tome como referencia para eldesarrollo de la gesllon debe concretarse desde una pers-pectiva dinarnica y cornpleja.

La qestion. interpretada de otra torma, puedeasumirse como un arte aplicado que involucra ulilizar lavinculacion de datos, informaCion, conoclrnentos y lainteraccion social entre las personas en la soluci6n deproblemas a en la busqueca de oportunidades (Gaynor,1999,7). Abarca desde la comprension de una deterrn-nada siluacion, la plaaeacion, el monitoreo, hasta su cul-rmnacion y retroalirnentacion para el dlsero de nuevaspropuestas. Ante el nuevo cesano de organizar la pro-ducci6n y aplicacien industrial de conocimienlos, parli-cularmenle en empresas de base tecnol6gica, se ha de-sarrollado una rama, relacionada con la ingenieria y laadministraci6n, conocida como gesli6n tecnologica (0adminislracion de la lecnologia) (Sollelro, 1988).

En terminos lecnol6gicos, la gestion podrfa conce-birse como la administraci6n del conocimiento paradinamizar un proceso productivo a traves de la inlroduc-ci6n sistematica de innovaciones (tecnologicas) (Rivera,1995). La gesti6n tecnologica consiste en el desarrollocienHlico de tecnicas para entender y resolver una diver-sidad de problemas, tales como la predicci6n, la proyec-cion y la prospeccion tecnol6gica, el buen manejo deapoyos gubernamenlales, de la informacion cientifica ytecnol6gica, de las estructuras organizacionales adecua-das para la investigaci6n y del comporlamiento humanoen el proceso de desarrollo tecnologico, la planeacion ycontrol de proyectos, la vinculacion entre las unidades deinvesllgaclon y las de producclon, la legislaclon en lamateria, elc. (Solleiro, 1988). Complemenlariamenle,Mejia (1998b) plantea que la gesllon tecnologica integralos diferentes procesos relacionados con el manejo de latecnologia dentro de un marco administrativo eficaz.Involucra la conduce ion de tad os los aspectos relaciona-dos con la generaci6n e inlroduccion de cambios tecno-logicos en la empresa, permitiendo catalizar innovacio-nes en los sistemas estrategicos, gerenciales, culturales,organizativos y de infraeslruclura denlro de la empresa,

Segun Zoltan (1993), la gesllon tecnologica puedeser entendida en dos dimensiones: a) La macro, com-prendida en polfticas gubernamentales para la innova-cion y desarrollo lecnologico y, b) La micro, consliluida

201INNOVAR, revista de tiencias adminisrrativas y sotiates. No.2 I. enero . jUfllo de 2003

INNOVAR, revista de cenctas administrativas V sociales

por el conjunto de decisiones empresariales queengloban decisiones lecnico-qerenciales relacionadascon la selection, necociacion, transferencia, adaptaci6n,utilizaci6n y asimilacidn de una lecnologfa delerminada;debe promover la generaci6n de capacldades lecnoldgi-cas locales, por medio del estimulo de la aclividadinnovadora. Adicionalmenle se pueden complemenlarestos dos niveles con un tercero: el meso, en el cual lagesti6n se proyecla a los niveles de interacci6n e inclusainlegraci61linlerernpresarial,mediante mecanismos comolos clusters, las cadenas procuctlvas. los parques tecno-loglCos, etc.

Segun EI Managemenl 01 Technology Institute deHamilton, Canada (Guevara, 1999, 20), las luncionescrflicas de la gesli6n tecnol6gica son lassigu lentes: inte-graci6n de la tecnologia a la organizaci6n para generarvenlajas competilivas soslenibles: incorporaci6n ranida yelectiva de nuevas lecnologfas para la produccion y dis-lribucidn de bienes y servicios; concepcion, negociacidn,contrataci6n y supervisi6n de la transferencia tecnol6gicade las unidades de investigaci6n a las de producci6n;adminislraci6n de proyeclos inlerdisciplinarios y/ainlerorganizacionales; recorte del cicio de la innovaciontecnol6gica; parlicipaci6n en las aclividades decomercializaci6n y mercadeo, soluci6n a los problemasque plantean los mercados; realizacidn de esludiosprospeclivos sobre la evoluci6n de las lecnalog las; defi-nicion de la posici6n de la organizacion respeclo a laslendencias lecnol6gicas; superaci6n de problemas decomunicaci6n entre la gerencia (y otras areas operalivas)y la funci6n de investigaci6n y desarrollo; inlegracl6n ymotivaci6n de personal creallvo e innovador; manejo decentros y equipos de invesligaci6n y desarrollo.

EI progreso de la gestion lecnologica ha sido agru-pado en cualro etapas a generaciones (labia 1). Escon-

venienle analizar como las empresas han afrontado estarapina evolucion de la gestion tecnolocica, puesto quese requiere que tengan unaalta capacidad paraadaptarsey hacer frente a los permanentes y acelerados cambiosque vive la tecnologfa en campos como la intorrnatira.los sistemas, las telecomunicaciones y la biotecnologia.De hecho, la capacidad para desarrollar y utilizar nuevaslecnologlas ha side signo de la industrializaci6n de lospaises avanzados (Sotleiro, 1988). Sin embargo, actual-menle diversos factores del entorno productive nemandan un renovado entasis en la gesli6n efecliva de la tee-nologia y una revisi6n de las teen.cas tradicionales.

Algunos autores proponen que la uesnon de tecna-logta debe ser extend ida hacia tad as los procesosImperantes en la empresa (Bernal y Laverde, 1995, 26),asi:

• Como gesti6n del conoctrnlento. Proceso departicioacion del personal de la empresa en la ela-boraci6n de su visi6n de futuro, modelos menta-les, aprendizaje individual, aprender a ser en laempresa, visi6n inlernacional, conocimientos, va-lores organlzacionales y aprendizaje en equipo.

• Como administraci6n de la informaci6n. Pro-cesos sistema-lieas,continuos, acumulativos y des-cenlralizados dentro de la empresa en cuanto a:busqueda, selecci6n y acopio de informaci6n, di-sene de sistemas de informaci6n internos y para latoma de decisiones, generaci6n interna y manejoparticipativo de la informaci6n.

• Como administraci6n de procesos produc-tivos. Politicas de la empresa sobre copia, asiml-lacion, adaptacion, mejoras, dlseoo y rediseoo detecnologfas de materiales y materias primas, tec-nologias de equipa, de operacion, de productos yde procesos.

Etapas CaracteristicasPrimera Inventores individuales desarrollaban tecnologfa espontaneamente como resullado de su originalidad y curio-

sidad cientffica.

Segunda Generacion de la organizacion de la I&D, surgida con la profesionalizaci6n de las aclividades de investiga-cion, adopci6n del conceplo de proyeclo y el establecimiento de grupos de ilwestigaci6n. La gerencia de laempresa se preocupo par Ie invesligaci6n y Ie dio importancia a su desarrollo.

Tercera Planeaci6n estrategica de la tecnologia; surgi6 en la dtkada pasada, en la cual sa abage per la Integrationde la lecnologfa con la estrategia competitiva de la empresa. Implica que debe ponerse al nivel de decisionesgerenciales estrategicas, incluyendo empresas de base tecnol6gica.

Cuarta Se caracteriza por el acortamiento del cicio de innovacion. En esle enfoque se requiere coordinacion de tee-nologias, clientes, competidores y estructura social interna de la organizaci6n, para consfruirde esta manerala competilividad sostenible.

Fuef1/~ Adaptaci¢ll 6e !lernal V lave,,",. 199'5. p. 25.

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GESTION DE LA PRDDUCCION Y TECNOLOGiA.~~..En innovacion En meicramentc continuo

Prospectiva tecnol6gicaNormalizaciol'l de los prccesos industriales y administrativosPaneaccn de desarrollo industrial y tecnoj6gico

Adquisicion de tecoologia Evaiuacicn de la competilividad de las operacones lndasfrales

Adaptaci6n de lecnok>gia Docurnentaci6n de los procesos de aprendzeje

Desarrollo de tecnologfa Introducci6n de nuevas cesercaos adminislrativQs

Proyeclos de inversion Peolsenc de procesos en diferentes areas de la empresa

AudRoria lecnol6gicaFill,"'/!: Ad. 1.00 [\a Me la, 19980, ,16.,

• Como gerencia de procesos administrati-vas y directivos. Formas mediante las cuales laempresa conoce, neqoc.a, maneja y eva.ua tecno-logfas. Busqueda, selecci6n, neqcciacion y trans-ferencia de tecnologias, monitoreo y prospeclivalecnoloolca, propiedad industrial, contratos de tee-nologfa, asistencia iecmca y servicios tecnicos.

Esto slgnltica que el admlnistrador de tecnologla enuna compana ha de tenet la capacidad de manlener eldialogo sobre las caracterfsticas tecnicas y de mercadodel proyecto y, con base en elias, tomar una decision. Esdecir, sin ser un "especialista" debe estar preparado paracombinar los lactores de producci6n -directos e indirec-tos- (Bernal y Laverde, 1995, 26), de tal manera que lacompania produzca y compita en los mercados en formaeficiente, permanente y minimizando riesgos,

Se propane que la geslidn tecnologica debe d05a-rrollarse fundamental mente bajo dos entoques e/ mejo-ramJenla canllnua y /a Innavaclon (Mejia, 1998b, 15),algunos de los procesos desarrollados sobre eslos le-mas se relacionan en la tabla 2. Esta diferenciaci6n noquiere decir que cuando se realiza mejoramienlo conti-nuo no se lIeve a cabo un proceso de innovaci6n, Lasaclividades de gesli6n lecnol6gica relacionadas can elmejoramiento continuo estan incluidas en las funcionesbasicas de cada sistema denlro de la empresa, senalan-do la parte creativa que debe desarrollar cada uno desus miembros.

Los procesos desarrollados dentro de la gestlon tec-nol6gica para la innovaci6n son planteados como fuentede competilividad en la empresa, La innovaci6n repre-senta una respueslaa las situaciones de cambia imprevi-sibles y se relaclona con los procesos globalO5 de laorganizaci6n, senalando una estrecha integraci6n enlrela tecnologia y la gestion. Sus objetivos estan cenlradosen neulralizar las amenazas creadas por la turbulenciatecnologlca, apropiandose de todas las oportunldadesque se puedan generar: ademas trata de potencializar losniveles de diferenciaci6n que posee la empresa, asf comosu tlexibilidad, agilidad y niveles de adaplacion (Alt-EI-

Hadj, 1990, 182). La ,"novacion desarrolla carnbiostecnol6gicos, basados en los productos y en la organi-zaci6n como industria, forjados a lraves de rnetodosque perrniten analizar las relaciones internas y exlernasde la ernpresa ,"volucrando la lecnologia como parte dela estrategla orqanlzaclonal (Rodriguez y Cordero, 1998,81). Sin una estralegia de innovaci6n que favorezca laevoluci6n del conocimiento cientffico, del desarrollo tec-nol6gico y de la modernizaci6n del sector productive.diflcilmente un pais podra encontrar los cambios nece-sarios para enfrentar los desafios del futuro (Marcovilch,1990,149).

Ademas, esposible senalar la relaci6n que existe entreef tamana de la empresa y sus niveles de innovaci6n.Frente a ello se argumenta que las empresas grandes,debido a sus economfas de escala en invesligaci6n ydesarrollo que les permiten mayores facilidades para con-formar grupos de investigaci6n, son de una manera masque proporcional, mas innovadoras que las pequenas.Sin embargo, las PYME5,gracias a que pueden aprove-char las venlajas de las economfas de variedad, calidad yfleXibli Idad para labricar blenes en pequenos lotes dlrigl-

5 La definicion Que se maneja de MIPYME desde la perspectivacuantitativa para Colombia es {Mindesarrollo, 2000a)Microempresa: Unidades econ6micas con no mas de 10 Irabaja-dmes. cuyos actives tolales no exceden los 500 salarios minimosmensuales legales vigentes. Pequefra empresa Unidades econo-micas Que poseen entre 11 y 50 Irabajadores, cuyos activostotales deben estar entre 501 y menos de 5001 salarios minimosmensuales legales vigenles. Mediana empresa: Unidades econ6-micas que poseen entre 51 y 20D !rabajadores cuyos aclivostotales deben encon!rarse entre 5001 y 15000 salarios minimosmensuales legales vigentes. Dentro del plano economico se con-sidera a las PYME como unidades produclivas que de maneraindividual no poseen la capacidad para fijar precios 0 determinarel comportamiento del mercado en el cual estas enfrenlan unamayor competencia en comparaci6n can el entomo en dande sedesenvuelve la gran empresa, Desde el punlo de visla sociol6gi-co, las PYME se originan de una intencion unipersonal, generanprocesos individuales de formacion de capital, sin tener un canjc-ter corporative como sucede con la gran empresa. Entre la granempresa y las PYME existen grandes diferencias lanto estructura-les como en la forma en Que son administradas_

INNOVAR, rev/sfa de c/encias administrativas y sac/ales. No. 21, enera - funic de 2003 203

INNOVAR. revlsta de ciencias administrativas y suctatas

dos a mercados segmentados, estan en capacidad deoriginar caraclerislicas propias de la innovaci6n para ge-nerar ventaias competilivas, sustentadas en que no nece-silan grandes vohmenes de inversi6n y dada su posibi-lidad de arrendar. sus costos fijos son menores a los delas grandes ernoresas. 10cualles permile obtener un ra-pido ajuste a las condiciones cambianles de la demanda(Zerda y Rincon, 1995, 121) En sintesis, las empresasinnovadoras tienen como elemento com un una eslralegiaempresarial interactiva con la estrategia tecnol6gica, querevela una clara orienlaci6n hacia el mercado. Los proce-sos de gesli6n tecnol6gica en la innovaclon S8 relacio-nan como muestra la figura 4.

La misi6n lundamenlal de ia gesti6n leenol6gica esel desarrollo lndustrlal y iecnolocico, para 10 cual se rea-liza la planeacion y la acrnmlsnaclon de la lecnologia re-querida, velando par su adecuada asimilaci6n, adernasS8 desarrollan los produclos y los proC8S0Snecesarios

para hacer a la empresa competiliva en el mercado mun-dial, asegurando la plena sanslaccion de los clienles(Meila, 1995b, 20).

Como se mencloro, la gestion de la tecnologia debeabordarse sobre la base del rnejoramlento conlinuo, tra-bajando tanto en la adhesion como en la motivaci6n delpersonal, ceolco a que durante el desarrollo y laadquisl-cion de nuevas lecnologfas se pueden cueslionar aluu-nas compelencias establecidas Iradicionalmente dentro dela cullura organizacional (manejo de equipos, herramien-las, procedimienlos, etc.). Eslo se explica en que ios cam-bios lecnol6gicos pueden crear inseguridad yansiedaden el empieo y en los lrabajadores debido a que las habi-lidades desarrolladas a 10 largo de un periodo puedenresultar de un momenlo a otro obsoletas, can 10cual seafectan considerablemenle los niveles de autopercepci6ne invoiucramienlo (Kast y Rosenzweig, 199S, 221).

DeurroIIo de lao _ tlIlII"tl!liI

ProspectvaTecnoI6gica Marco de la prcspectva

tecnok)gica

Planeacon del desarrolloindustrial y tecnol6gico

Plan de desarrolloindustrial y tecnol6gioo

Adaptaci6n deleo:'dogia

Adquisici6n detecnokJgla

Desarrollo detecrdogfa

Asimilacion delecnoIogla

Proyectos de desarrollo denuevos produclos

Desarrollo y ejecucionde los proyectos

Audilorialecnoklgfca

204

GESTION DE LA PRODUCCION Y TECNOLOGiA

Investigaci6n en gesti6ntecnol6glcaEn las empresas colombianas la gesti6n tecnolouica hatenldo poca importancia, precisamente par circunstan-cias sabre todo ligadas can la falta de sistemas perma-nentes y debidamente eslructurados de estimulos a lacreatividad y a la innovacion (Bernal y Laverde, 1995,30). La responsabilidad de la investlqaclon en gestionha recafdo bas.cemene en la academia y en las esctelasde ingenierfa, administraci6n y ciencias econornicas.

Estudios de gestl6n tecnol6gicaen ColombiaLa pestion de tecnologia ha sldo objelo de esludio paraalgunos, muy pocos, grupos de Investlgaclon del pais,que se han enfocado en el ana.ists de sus diferenlesaspectos, su evolucion, algunos casas de exilo, etc., yhan tormulado modelos para la lnteqrac.on e lnteracclondel sector empresarlal e Industrial can la academia y lainvestigaci6n. Dentro de los estudios encontrados S8 re-sallan los siguienles:

Va/oracian tecnof6gica de la empresay posicionamiento deseado en elmercado (Mejia, 1998).En esle estudio S8 utiliz6 una matriz que ordena unaserie de elementos comparativos para eslablecer la posi-cion de una campania y valorar su desarrollo tecnol6gi-co. Este sistema evalua el conocimiento sabre los pro~cesos y produclos desarrollados inlernamenle, el gradode proactividad establecldo por ia gerencia, ellugar ac-lual y deseado de la empresa en el mercado, y el manejode informaci6n, para 10 cual se manejan seis posicio-nes: dependencia completa, dependencia relativa, crea-tividad incipiente, independencia, aulosuliciencia y ex-celencia.

Entorno latinoamericano en el manejode la tecn%gra: Antecedentes(Moreno y Matamoros, 1990).Este lrabajo analiza los estudios en gestion lecnologicade la regi6n, especificamente en cuanlo a translerenciade tecnologia, que en el pars tuvieron su inicio en ladecada de los sesenta. Tamblen se hace relerencla a iaevoluclon en materia de legislaclon en esle campo, y losbeneficios y restricciones para los parses lalinoamerica-nos resultado de las dilerentes leyes que han intenladoreglamenlar el comercio Internacionai de tecnologia. Asi

misrro, se examina el actualliberalismo tecnol6gico su-mado alliberalismo econ6mico (apertura hacia rnerca-dos internacionales), en el cual el empresario es quienasume la decision sobre la tecnologia que debe com-prar, sin Que los funcionarios publicos intervengan eneste proceso.

Factores clave para las innovacionesexitosas (Rodriguez y Cordero, 1998).Las innovaciones son el resultado de la coniuncion yequilibrio de las habilidades cienlificas e invent iva deuna persona, grupo u orqanizacion /, la capacidad lec-noloqlca 0 el grado de desarrollo alcanzado par la orga-nizacion y la sociedad T, y las demandas sociales y eco-nornicas D, Una innovaci6n exitosa se produce cuandose liene la ecuaci6n: f + T + D. Cuando no existe esteequi Iibrio, las innovaciones pueden Iracasar y se produ-cen los siguientes resultados:kInolllll:Avw"""""" kItIcH&tJrw ....!dell8dllllnladl ~ 1- (T .,.OJ .1dB8S Ientas ::: (T .,.0) - /~-8dlHInrllIIl. .. T - (I-IDJ • TecnaIogfa tenta::: (/.,. D) - TDemand& IldllIat'rIadl '" 0 - (/.,. T) •DllmIlnda IBnIa .. (I .,.T) - 0

Modelo ciencia-tecnologfa-in dustria(SCSI)(Fernandez de Lucio, 1995).EI modelo, cuyo objelivo principal es que los elementosclave del proceso innovador lengan capacidad de co-municaci6n e interacci6n, esta compuesto par variablescomo el conjunto de empresas de inlraestructura indus-trial, los centros de 1&0 y las acciones de las administra-ciones para permilir la coardinaci6n y articulaci6n delmodelo (deli nici6n de objetivos cientfficos y tecno 16gi-cos, incentivos econ6micos y liscales para la 1&0, etc.).EIentorno i1nanciero tacilita la ejecucion de proyeclos alraves de las sociedades de capital de flesgo y las luen-tes de financiaci6n tradicional. Esle modele esla conlor-mado par Ires lases de evoluci6n, denominadas modelede dinamizaci6n, model a de cooperaci6n y model os deinlegraci6n sectorial.

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205/NNUVAR, revisla de ciene/as adn/inis/ralives r socia/as. NIJ. 21, erraro· jurrilJde 2003

INNOVAR, revere de ciencias admotstranvas y seoa'es

Investlgaclon en gestlon tecnologlcaen la Universldad Naclonal deColombiaLos pragramas estrateqicos inslitueianales (PRES)' hansido propuestos para servir como directrices generalesen docencia, invesligaci6n y extension para los planesde desarrollo de la universidad, promoviendo la retaciontniversidad-Estano-sociedad y adaplanda to acacerni-co como nucleo central de la institocion. Precisamenteuno de estes PRESse propane abardar la tematlca de lagestion tecnol6gica en el marco de campo de accioninstitucional, CAl de desarrollo tecnol6gico

En 1997, secun datos de la Direeeion Naeianal deInvestigaeion (Campos, 1998, 71), de la lata!idad de pro-yeclos de investigacion activos en la Universidad s610siete tuvieron como iernatca la innovacion dentro del'antesmeneianada CAl; en ones loplcos de la geslion tecnolo-gica no se presento ningun tipo de proyectos. Estes lue-ron adelantadas par la Faeullad de Cieneias einfortunadamente, las facultades de Ciencias Econ6mica~e Ingenierfa esluvieron ausenles. Esta siluacion no havariado noloriamente en los ultimos cinco arios, a pesarde que en la Universldad a partir de 1991 se inieio laconformaci6n de los 10 programas universitarios de in-vesligaeian (PUI), denlro de los euales esla el programade Ges!ian TeenalaglCa,paraellarlaleeimienla de los gru-pos de invesligaci6n que han alcanzado niveles muy mo-deradas de praduetividad; ha ineidida Ian sala en algu-nos casos en la definicion de polfticas de investigaci6n yla ~onformaci6n de una comunidad academica (TorresyNerra, 1998,121). Ademas, ladavia persiste la siluaeiondescilia par Granes (1990): la invesligaelon Ilareee demanera espontanea bajo el influjo de iniciativas indivi-duales. No exlsle una voluntad palilica luerte que se Ira-duzca en una concentraci6n de recursos e incentivos ha-

& En las bases programatieas de los PRES se reealca la importaneia~e Que ~I alma.ma.t~r vineule su acci6n a la organizaci6n pradue-Ilva haCIenda enfasls en la inlercomunicaei6n disciplinaria, LosPRES son perdurables, no cambian con eada administraei6n. Susobjetivos, orienlados a modificar la realidad y lograr escenariosdeseados de fuluro institlJcional y social. se formulan can base enla valolaci6n de tal realidad. Los PRES deben fortalecer y canso-lid~r los programas academieos, al igual que implementar estra-leglds para la formaei6n de recursos humanos califlcados. laconsoll~a~i6n de la !nvestig~ci6n y los procesos Cleativos, y elforlaleclmlento de la mtegracI6n de la universidad can su enlomo,

cia las lineas de investigaci6n. En algunas lacultades sehan creado grupos alrededor de temas, se han elabaradaproyectos y decantado ciertas Ifneasque, mas por la fuer-za de su desarrollo intrfnseco que por decisiones exterio-res, han Ilegado a ser consideradas como prioritarias.

La universidad, estatal y privada, es el escenario don-de se debe encontrar en gran medida la responsabilidadde la generaci6n, transmisi6n y aplicaci6n de modelosconceptuales y de conocimiento. Sin embargo, es aliimismo donde se han promovido desarrollos acadernlcosen muchos casos descontextualizados e impertinentes alas condiciones del entorno social, productivo y empre-sarial. Las universidades se han amparado en algo en:nuchos casos maillamado "invesligaci6n", planteadaincluso de forma sotsrnanca y dislractora, al considerarque los paradqrnas se hacen en laboratories y en losclauslros de eruditns, buseanda inventar rea!idades ydesconociendo el caraeter dinamco y articulador delparadigma. En ocasiones la universidad lIega a cons i-derarse vfctima de la irreverencia de la sociedad que nola entiende a alrapellada par la realidad y el grada deexigencia del sector empresarial. en el caso concreto dela gestion.

Finalmente, puede afirmarse que la investigaci6n engeslian lecnalogica ha tenida un desarrollo desartieulada~n nuestro pais, producto del inleres de investigadoresIndlvlduales y no de equipos de trabaja canslltuidas ycon lrayectoria. Adicionalmente, esta sltuaci6n se hacemas critiea en la aplicacion de la geslion lecnalogica enlas PYME, par cuanto esla tematica en particular haslahace muy poco tiempo no fue objetivo de ninguna inves~tigaci6n adelantada en el pafs, Con referenda a la Univer-sidad Naeional de Colombia, puede conclulrse que noexiste aun una comunidad academica integrada en tornode la gestion tecnalogica y su investigacion que puedaser resenada por sus impactos tangibles hacia su interiory hacia la saciedad.

A rai, de la siluaeion descllta y can el propasila deimpulsar el desarrollo de la gestion tecnalogiea, se hacepriorilario encontrar opcjones metodol6gicas que abor-den su invesligacion y aplicaci6n de la relaci6n gestion-teenalagla, las cuales cantemplen la generacion de estra-legras creativas para garantizar la viabilldad, perlinencia eimpacla de este tipa de geslion en los ambitas academi-co y empresarial. .

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GESTION DE LA PRODUCCION Y TECNOLOGiA

Desarrollo de investigacion: lagestlon teenotogtcaEI desarrollo de la gestion tecnologlca solo sera posi-ble mediante la aplicaclnn de rnetodolnqias concerta-das de investigaci6n, una de las cuales tue propuestaen trabajos anteriores (Castellanos, 2002) Esta meto-dologia esta compuesta por siete elementos que aun-que tienen caracter consecutivo estan interrelacionadose integrados en un modele de investigaci6n en gesli6nlecnologica; tales elementos son: 1) enloque concep-tual; 2) relacion gestion lecnolnqica-sector de esludio:3) dlmensiones de la gestion; 4) esnucuraclon del pro-ceso de investigacion y desarrollo en gestion; 5) lor-rnulacion de princlplos: 6) definicion de estructuras y7) planteamiento de estrategias. Esta propuesta surgedel trabajo realizado por la Linea Biogestion, constilul-da pot docentes y esludiantes de Ires facullades de laUniversidad Nacional, sede Bogota, de la cuai hagoparte, que liene como uno de sus objetivos la invesli-gacion, ei desarrollo y la aplicacion de la gestion, par-ticularmente tecnol6gica, en varios seclores de la eco-nomfa nacional.

Adlcionalmente, esta melodologia se plantea en dosniveles: el prlmero orientado al tortalecimiento de la ges-tion tecnol6gica como tal y 81segundo, hacia su inves-11gaci6n y desarrollo. En el primer casa S8 debe formu-lar el desarrollo de la gestion en los slguientes tresniveles eslralegicos: macro, meso y micro. De alro lado,la propuesta de 1&0 en gestion tecnologlca se debe ba-sar en las dinamicas de la invesligaci6n en 81 pais, asicomo en los requerimienlos de la gesli6n en el seclor,detiniendo metodos, tipos y estructuras para la investi-gacion, bajo la premisa global de Integraclon, lIexibili-dad, interdisciplinarredad e importante papel de la tec-nologia. A su vez, la busqueda de conocimiento engestion lecnologlca debe torlaiecer el concepto de ges-lion social y proponer estrategias como generaci6n yfortalecimienlo de los valores comparlidos en los equi-pos de investigacion y desarrollo, adecuada ges!l6n dela informacion, e integracion enlre la invesligaci6n y lareal idad empresar"l, para ser pertinente con la realidadde las empresas, de cada sector analizado y de las ne-cesidades del pais, 10 cual permite suponer que podraser aplicable (Castellanos y Martinez, 2002).

Retos en gestlon tecnologlcapara el siglo XXICon un adecuado desarrollo de la gestion iecnooqicase logran generar modificaciones en las relaciones a ni-vel social y laboral conducrendo a la cultura del cambiocontinuo y a la correcta asimilaci6n de la lecnologia y elconocimiento. Adernas, se contribuye can las relacionesde poder, las formas de negociaci6n y, en general, conlos diferenles elementos que garantizan el funcionamienlode las areas de la organizaci6n, procesos procuctivos,sistemas de comunicaci6n e informacion, entre otros.Dentro de este proceso los integranles de la organiza-cion intervienen de manera fundamental, par cuanlo sonlas personas las que lienen la capacidad de generar me-ioras y cam bios en la empresa a naves de su supera-cion, liderazgo y creatividad.1 Gestion orientada hacia un enfoque oruani-

co. La gesti6n tecnol6gica de las organizaciones quequieran ser compelilivas en el naciente siglo debeestar orientada por esle tipo de entoque. EI sistemaadminislralivo que mas se acomoda a las empresasenvueltas en ambienfes tradicionales y poco dinami~cos es el mecanicista, el cual se caracleriza por unaeslruclura de organizacion muy rig ida, con lareas biendetlOidas y con metod os, deberes y poderes asigna-dos a cad a fun cion de manera precisa; susinleracciones tienden a ser verlicales entre superio-res y subordinados. En contraste, los sistemas ad-ministrativos organicos estan mejor adaptados a lascondiciones cambianles del medio, se acomodan acondiciones ineslables cuando surgen problemas yrequerimientos de acci6n que no pueden ser separa-dos y distribuidos entre funciones especial izadas den-Iro de una jerarquia claramente detinida, secaracterizan por el reajuste continuo de las tareas in-dividuales a Iraves de la interaccion con olros, poreslablecer redes en lugar de conlroles jerarquicos,par su inleres en las comunicaciones laterales masque verticales y por una dispersion ampl" del podery gran influencia de la experiencia tecnica y del co-nocimlento (Kast y Rosenzweig, 1998, 243),

2. Generacion de lecnologia social. Represenladapar desarrollo de estructuras y sistemas de informa-cion, planeaci6n integrada y procesos de controlapropiados, asi como par los programas para selec-cion, capacilacion, desarrollo y molivacion mas efi-cientes de las personas (Kast y Rosenzweig, 1998,218). Actualmente es imposible trasladar las manl-festaciones tisicas de la tecnologia (planta y equipo)sin antes proporcionar a los miembros de la organi-

207INNOVAR,re~isla de tientias fjdminis!rali~asy satiates. No, 2/, enero ilin/o de 2003

INNOVAR, ravista de ciencies administrativas y seetetes

zaci6n las tecnologias scciaies requeridaspara su admnstractorr en caso de queno esten disponibles lacalmente 0 no seanfaclibles de desplegar por medio de capa-citaci6n y desarrollo, sera necesaria suimportaci6n por media de contralos conespecialistas 0 con centros de informaci6n.Acernas de contar con el recurso humanocomo pieza fundamental para construir lasventajas competitivas de la organizaci6n,la gesti6n se debe encargar de monitorearlas fuerzas internas y externas para com-prender y tratar las previsiones de los sis-lemas productivos y del mercado,adaptandose raploamente a las evolucio-nes de ia compelencia y detectando nue-vas ideas y oportunidades. Toda empresadebe estar organizada adecuada y pertinentemenle,de manera que logre enfrentar eficientemente dos cla-ses de problemas (Sabato y Mackenzie, 1988, 29):

Los problemas externos que resultan de lacomercializaci6n, el financiamiento, la propiedadindustrial, los impuestos, la importacicn y exporta-ci6n, los conlratos can clientes y proveedores, etc.Los problemas internos, relacionados con la pro-dUCClony ia producllvidad, coslos, precios, sala-rios, beneficios sociales, contrataci6n yenlrenamlenlo personal, desarrollo de la culluraorganizacional, protecci6n de la informaci6n sabrela cual ia empresa reclama derechos de propl€dad,relaciones entre las distinlas secciones de la em-presa, elc.

En consecuencia, una de las caracterfsticas basicasde los Ifderes de estas organizaciones es la capac i-dad de inlegrar la prolesion que se posee denlro deun anal isis global de la empresa, sumada al cono-cimienlo e inlerprelaclon del conjunlo de los pro-cesos desarrollados, delando de lado la visionlimilada de una larea 0 area especifica. Se sobrepa-sa el pueslo de Irabajo donde se esla ubicadogeograticamenle, funcional 0 lemporalmenle, logran-do excelentes niveles de relaci6n e interaccion, as!como de direccion denlro de un marco colectivo(AII-EI-Hadj, 1990, 132).

3 Trabajo en equipo. Las aclividades desarrolladaspor la empresa eslan enfocadas en un modo de com-porlamienlo grupal. Ya no es el individuo ni el seclor,sino que por ei conlrario, la idenlidad se Iransfiere algrupo que Irabaja en conjunlo comprometido conlas melas de la organizacion. Ahora las tareas que

realiza un individuo se tornan complejas, por10cual se asignan a hmclones de equipo sinque sea posible definir caracterizaciones uni-cas para una sola persona.

Todas las tendencias actuales, como la ca-lidad total, la reingenieria, las organizacionesvirtuales, etc., se basan en un Irabajo no so-lamenle de grupo sino de equipo, que esleacorde con el enloque oruanico de la admi-nistraci6n. Un equipo se dislingue de un gru-po de Irabajo en que, si bien ambos estancompuestos par varias personas que traba-jan junlas para lograr un objelivo en com On,en el equipo se identifican can los obietivos,conlribuyen can enlusiasmo y responsabili-dad a la tarea y se apoyan unos a otros. Asi,

se puede deflnir un equipo como un grupo pequenoy cooperativo que esla en contacto continuo y queparticipa en acciones independienles.Implemenlar equipos de Irabajo implica comororne-ter recursos, liempo y capacltacion de personal. Seramas probable que el Irabajo en equipo se de si esapoyado a traves de una qultura arganizacional quevalore la cooperacion y la contianza. Ademas losmiembros del equipo deben lener las habilidades ylas destrezas necesarias para desempenar su trabajoy el deseo de colaborar

4. Adopcion de lecnologias y generacion deconocimlento. Desde el siglo XVIII la organizaciondel Irabajo se ha basado en la relacion hombre/ma-quina, el aumenlo de la eticacia se debia al aumenlode la rapidez de las operaciones; el hombre y la ma-quina progresaban paralelamenle en lI€mpo de reali-zacion. La introducci6n masiva y la generalizacion desislemas Informalizados ha logrado sustitui r en parteel Irabajo del hombre, Iransformando sus melodos yritmo de trabajo; ahora se utilizan con mayor frecuenciamaquinas de informacion capaces de asumir par sfsoias el conlrol de la Iranslormaci6n de la materia,como es el caso de los robols 0 de las maquinas deconlroi numerico, con 10 cual se ha disminuldo lacarga fisica del Irabajo.Las nuevas concepciones han modilicado el princi-pia aporlado por Taylor de adaplar allrabajador a larapidez maxima de la maquina que uliliza. Se ha com-probado que el Irabajo humano no puede eslar ajus-lado al rilmo de la maquina y que por ei conlrario lasnuevas tendencias demarcan desconexion, )0 que im-plica una separacion en el liempo de Irabajo propia-menle humano relomando a su capacidad normal y

208

GESTION DE LA PRODUCCION Y TECNOLOGiA

cenlrando su alenci6n en tareas relacionadas con laplaneaci6n, organizaci6n, control, manlenimienlo yseguridad (A'it-EI-HadJ, 1990, 225). En las nuevasformas de organizaci6n, el conocimienlo comienza atamar nuevas dimensiones. La posicion de cada per-sona es producto de su conocimiento y del que puede seguir adqulriendo al edllicar su propia capacidadde accion y realizar un proceso consciente de adqul-sic ion y de desarrollo continuo de conocimiento, 10-grando de esta forma una adaptaci6n dinamica a unarealidad en evolucien permanente (Mejia, 1998a, 15).La adopcien de la tecnologla, su desarrollo y usa.como variable fundamental para la toma de decisio-nes cenno de la orqanizacion, ha generado nuevastormas de olreccien. Segun Rodrigue, y Cordero(1998, 21), eslo involucra integraci;n de la lecno-logla en los objetivos esnateclcos de la campania;ser proactivos en inlroducir nuevas lecnologfas, pro-ductos y procesos; aumentar ia produclividad y me-jorar ei comportamiento de la comunidad tecnica dela empresa; entender las necesidades deinlerdisciplinariedad en el manejo direclivo de la or-ganizacidn; y anallzar los recursos y la infraeslructu-ra para seleccionar eficazmente el alcance tecnico delestuerzo del lrabaio

5. Apropiaci;n crltica de los criterios de ges-lion. Comunmente S8 acepta que modernizar unaempresa es adquirir equipos nuevos, 10 que ha Ile-vado en much os casos a graves crisis linancieras, auna imagen distorsionada de 10 que es la organiza-ci6n y a prevenciones de los empresarios para em-prender procesos de cambia (Rodrigue, y Cordero,1998,25). Frente a esto, el lermino moderno se en-cuentra asociada con mada y modernizacion7, y a suve, can la percepcidn que se pued, lener del cambiay de la innovaci;n (Daza y Lara, 2001,14).Curiasamente las organizaciones han enlocado $U

atencion en los procesos de modernizacion y handejado de lado su recurso mas vailoso, el ser huma-no y su propia modernidad Esta modernidad, con-cebida en principia par los niveles directivos, plantea:

1. Se enliende por modernizacion la capacidad de transformar elenlomo material, mediante la apropiacion de la naturaleza pDf elhombre, modificando el orden social inducido par los cambiosderivados del desarrollo de la ciencia y la tecnica: par maderni-dad, la transformacion del hombre como centro de la sociedadadoptando su propia naluraleza, es decir, el proceso de construc-cion de actores sociales provistos de una visi6n secular del mun-do con capacidad para actuar sobre el mismo: Ypor modernismo,la ideologra que acompafia estos procesos y Ie otorga sentido alos mismos (Corredor, 1992),

deiar de lado ellndlVlduallsmo y empezar a trabajaren su tejido social como lactor clave para el exita detodas las iniciativas de transformaciones, tamar encuenta elementos propios de la cultura organizacionalcomo la rnofivacion y la panlcipacion, centrar susintereses en la formaci on y capacitacion de todos susintegrantes y dar paso a la incorporaci6n de nuevastecnoloqlas. Por esta razon, es imporlanle tanto latecnologia como el conocimiento de su potencial; eneste punlo la administraci6n entra a jugar un papelimportante como parte esencial en la apropiaci6n delas nuevas tecnicas. actividades 0 procesos, y pormedia de un adecuado sistema de planeaci6n, orga-nizaci6n, control, dlrecc.on y coordlnaclon lograr es-tablecer los elementos que garantlZan la eticac.a delos esfuerzos invertidos.La idea de eticacia" se ha interpretado como una delas exigencias prioritarias para la adrnln.stracion, 10cual hace necesario alcanzar los mejores resultadosposibles y reforzar sin tregua el alcance que esloslengan La busqueda de la eticacia intluye sabre lascondiciones de elaboraci6n de las decisiones. Se tratade reducir al maximo la parte de azar e incertidumbreque tiene la toma de decisianes recurriendo a tecni-cas camo los sistemas de informacion y de previ-sion, y buscando reemplazar el empirismo y lasubjetividad por un anal isis logica, co herente y cam-pleto de los datos disponibles y de las variables sus-ceptibles de condicionar las elecciones (Chevalljer yLoschak, 1983, 80)Ante esto, es necesaria tamar en cuenta que si unode los objelivas de la administraci6n es evaluar laeficacia de sus operaciones, esto no es del lodo

6 La eficacia comprende la evaluacion del impaclo social de laacGion de las organizaciones y depende de la capacidad de laorganizacion paraaumentar la productividad. Es un concepto dina-mico e integral aplicable a la evaluacion de los objetivos y resul-tados de las organizaciones; comprende la sumatoria deproduclividad, eficiencia, calidad e impacto social y ecologicopositivo (desarrollo soslenible). Una conduccion eficaz de la or·ganizaci6n signilica dirigir hacia resultados de mayor productivi-dad y calidad, y dislribuir sociatmente esos aumentos en eldesarrollo de la organizacion, de sus trabajadores, los clientes, elEstado y la soGiedad civil. La eficiencia es un componenfe quepermite medir la elicacia de las operaciones realrzadas en unaempresa; precisa objelivos en relaci6n con la cantidad. cafidad,costos. precia y beneficios del pfOceso de produccion (Martrnez.1995, p, 70). La e/iciencia define el menar gasto de trabajo so-cial. es decir, consigue el gasto minima (optimo) de trabajo paralograr la obtention de un volumen de produccion determinado, y taeficacia define a partir de la calidad y de otlOS faclores como lagesti6n, el grade en que ese producto sirve para dar ios resultadosapetecidos (Gutierrez, 1996, p. 79).

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INNOVAR,reeista de ciencias administrativas y secretes

factible en todas las areas de la organizaci6n, comoen el caso de la generaclon de la lecnologla Aun-que los beneficios ocasionados por las ap.lcaclo-nes de los proyectos lecnol6gicos exitosos soninnumerables, por 10que se puede afirmar que laeficacia de la tecnologia hoy en dia alcanza exce-lenles niveles de satisfacci6n, el problema radicaen el proceso de producci6n y en la evaluaci6n du-rante la realizaci6n de los proyectos de desarrollo einnovaci6n tecnoloqita".Por esta razon, las definiciones y concepciones enlos indicadores tradicionales que permiten medir losnivetes de eficiencia y efectividad de las operacionesindustriales normales (no incluyen la pronuccion detecnologia como insumo a como producto final) de-ben ser Iransformadas a adaptadas a las necesida-des especificas de las empresas que manejantecnologia e incluir elementos -como su creatividado percepcion de 10moraf- que permitan evaluar as-pectos proplos de la personalidad de los encargadosde su rnane]o Adernas, es necesario tomar en cuen-la que no siempre "to eficaz es verdadero" y que notodo se debe medir por sus resultados. Asimismo,no es suficiente conocer el como, Iimitandose al pre-sente, dejando de lado elporoue, factor esenclal paraconocer los origenes, las razones de las accionesdesarrolladas y los beneflclos oblenldos duranfe ydespuesde la ejecuclon del proceso (Le Mouel, 1992,125).

6. Desarrollo de la gesflon fecnologlca a partirde la eslrategla. Esta es entendlda como el pafrona plan que inlegra las prlnclpales mefas y politlcasde una organizaci6n y, a la vez, establece la secuen-

La arirmaci6n planleada puede ser explicada mediante las carac-terfsticas especificas en la produccion de tecnologia (SabalO yMackenzie, 1988, p, 30): Los productos del desarrollo e innova-cion tecnologica son unicos y no se puede pensar en una linea deproduccion; el paquele a producir puede aun ser desconocido, ensu forma final, al comienzo del proceso 0 puede sulrir modifica-ciones sustanciales durante su produccion; el costa de productiones muy dificil de estimar debido a la compleia naturaleza delpaquete y a los numerosos insumos que necesila, Mas aun, algu-nos de esos insumos, eslimados y adquiridos al comienzo delproceso de produccion. pueden terminar siendo compietamenteinnecesarios al final del mismo; puede haber iargas demoras nosoio en obtener un paquele sino en delerminar su verdadera ulili-dad en el mercado; hay siempre una retroaccion imporlante entrelas distintas etapas de la produccion, 10 que se traduce en allerna-tivas que son ditrciles de elegir; el personal es mucho mas impor-tante para las empresas que trabaian con tecnologia que paracualquier empresa de otro tipo, debido a que lisle depende de lacreatividad. que es el componente mas preciado de la produccion,La empresa meior equipada puede fracasar si carece de personalcreativo,

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cia coherente de las acciones a realizar (Mintzberg yBrian, 1993, 153), can el objetlva de conslruir unaposicion salida y potenclalrnerte flexible en ciertasareas, de modo que pueda lograr sus'metas a pesarde 10impredec.ble de su camportamienta a de lasfuerzasexternas.EIconcepto deestrategia10esconocido hist6ricamentecomo el arte de dirigir las operaciones militares 0 lahabilidad paradirigir un asunto cualquiera, esta rela-cionado con tacticas y maniobras. Dentro del contex-to organizacional, este concepto ha evolucionado yha fomado una gran irnportancia, dado que las ge-rentes y admlnlsfradares han vislo la necesldad deno Iimitar sus actividades a labores netamente fun-cionales, sino aprender a centrarse en la funci6nestrateqica, que Implica un entoque amplia de lar-ga plaza y que permife hacer un dlaonestico ge-neral de la empresa y encaminar los esfuerzos haciael lagro de sus objetivos, dentro del marc a de unmejaramlenfa continuo (Sallenave, 1990).Adicionalmente, debe ser una respuesta adaptativaal medio ambiente externo, asr como a los cam-bios relevanles que en 81ocurren, facilitar la crea-ci6n 0 la preservaci6n de la superioridad competitivaen el area eleglda de actividades, tratar de no agotarlos recursos disponibles ni de generar problemasirresolubles; ademas, no puede presentar metas nipoliticas inconsistentes entre sf.

7. Aslmiiaci6n del papel de la prapledad Inle-lectual en la Invesflgaclon en ges1i6n lecno-loglca. La propledad Intelectual, que cada vez foma

1D_ La estrategia debe cumplir las siguienles funciones: proveer unaorienlaci6n: sirve de brujula a una organizacion, a fin de quemantenga el rumbo correcto, pero tambilin puede ser una pantallapara ocultar pellgros potenciales, Concenlrar los esfuerzos: lavo-rece la coordinaci6n de las aclividades, pero se carre el riesgo deformar un pensamiento unico, sin opcion de analizar otras posibi-lidades. De/inlr la organizaci6n: en la medida que sirve comomedia para que ia genie comprenda a la empresa y la distinga delreslo de las compafiias, Ie da sentido a la organizacion. ayuda acomprender el porqu~ de una accion, Una definici6n muy fuertecontribuye a la simplificacion y al estereotipo, en perjuicio de lariqueza y ia compleiidad del sistema. 5er /uenle de coherencia:busca el orden, no la ambigOedad. Ayuda a enlender el mundo y enconsecuencia facilita la acci6n, Se contrapone a la creatividad yaQue~sta encuentra suelo fertil en la incoherencia, de donde extraenuevas combinaciones de tenomenos aislados. Teniendo en cuen-ta la mision de la organizacion -en este caso el grupo de investi-gaci6n en gesti6n- se procede a formular la estrategia, queposteriormente se clasifica en estrategias funcionales para cadauno de los departamentos 0 funciones, de manera que se influyapositivamenle en su valor productivo y se destinen los recursosnecesarios para alcanzar la vision organizacional y se cumplasatislacloriamente su mision (KarIO!. 1991).

GESTlilN DE LA PRODUCClilN Y TECNOLOGiA

mayor vigencia y rigurosidad, debe ser conocida yasimilada adecuadamente en los model as yestructu-ras de investlpacion; frecuentemenle, par descono-cimiento e ingenuidad, S8 ccmcien abusos en 81manejo de este faelor. Los resultados de eualquierIi po de investigaci6n son objeto de protecci6n parmedia de normas y leyes La ley 23/82 sabre dere-ehos de auior, art. 4, indica que el ejecutor del pro-yeeto de I&D en geslion tecnoloqica es el liluiar delos dereehos reconocidos legislatlvamente. Par ello,esta estralegia plantea generar mecanismos de cone-cimiento, consulla y divulgaci6n de los elementosfundamenfales de la prop.edac ntelectual aplieada alos desarroilos de los grupos de invesligaeionAdieionalmente, esto impliea que dentro de una lineade investigaci6n, parlicularmenle en las universida-des y eentros de 1&0, adernas de la publlcaclen delos resultados de su aciividad a naves de los inlor-mes finales, S8 difunda el conocimiento generado conmecanismos como artfculos, conferencias, semina-rios, etc.

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